PATROCNIO: CENTRO DE TECNOLOGIA EMPRESARIAL CTE

RELATRIO DE PESQUISA:
PESQUISA:
GESTO DE PESSOAS EM AMBIENTES COM
DIVERSOS TIPOS DE VNCULOS
VNCULOS DE TRABALHO

Belo Horizonte
Dezembro de 2001

EQUIPE D E TRABALHO

PES QUIS ADORAS :

M aria Elizabeth Resende Fernandes Gerente da
Fundao Dom Cabral mestranda PUC-M G
Amyra M . Sarsur M sC em Administrao UFM G
Ruth S. Steuer PhD em Sade USP
Vera L. Canado PhD em Administrao UFM G

APOIO:
Estagiria: Vanessa Vianna
Centro de Informao Fundao Dom Cabral
Estatstica: Gauss Estatstica & M ercado
Informtica: W3 Net Solues Internet

S UMRIO
1

INTRODUO...................................................................................................................... 7

DISCUSSO CONCEITUAL .................................................................................................. 9

2.1

O C ONTEXTO ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 9

2.2

C ONCEITO DE R EDES........................................................................................................... 11

2.3

O P ROCESSO DE T ERCEIRIZAO........................................................................................... 14

2.4

A GESTO DE P ESSOAS........................................................................................................ 21

ASPECTOS METODOLGICOS ......................................................................................... 29

3.1

INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS........................................................................................ 29

3.2

C ONSTITUIO DA AMOSTRA................................................................................................ 35

3.3

T RATAMENTO E ANLISE DOS DADOS..................................................................................... 37

3.4

P ONTOS C RTICOS DO P ROCESSO............................................................................................ 39

APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS......................................................... 40

4.1

C ARACTERIZAO DA AMOSTRA............................................................................................ 40

4.2

O AMBIENTE COM DIVERSOS TIPOS DE VNCULOS DE TRABALHOS.................................................. 49

4.3

P ERCEPO SOBRE OS DESAFIOS NA GESTO DE P ESSOAS EM AMBIENTES COM DIVERSOS TIPOS DE

VNCULOS DE TRABALHOS ............................................................................................................

53

4.3.1

Resultados gerais....................................................................................................... 53

4.3.2

Percepo sobre os maiores desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com diferentes tipos de

vnculos de trabalho............................................................................................................... 55
4.3.3

Percepo sobre os menores desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com diferentes tipos de

vnculos de trabalho............................................................................................................... 58
4.4

P ERCEPO SOBRE OS DESAFIOS CONFORME CARA CTERSTICAS DA AMOSTRA ................................. 61

4.4.1

Percepo sobre os desafios segundo o tipo de controle de capital da empresa...................... 62

4.4.2

Percepo sobre os desafios segundo a participao da escolha das empresas

fornecedoras de

servios................................................................................................................................. 65
4.4.3

Percepo de desafios segundo a natureza das atividades terceirizadas ............................... 67

4.4.4

Percepo sobre os desafios segundo o setor de atividade ................................................. 72

4.4.4.1

Metalurgia e Siderurgia..............................................................................................................................................74

4.4.4.2

Servios financeiros e seguros..................................................................................................................................75

4.4.4.3

Tecnologia e computao...........................................................................................................................................77

4.4.4.4

Qumica e petroqumica .............................................................................................................................................78

4.4.4.5

Eltrico e eletrnico....................................................................................................................................................80

4.4.4.6

Telecomunicaes.......................................................................................................................................................81

4.4.4.7

Alimentos, bebidas e fumo ........................................................................................................................................83

ANLISE DOS RESULTADOS............................................................................................. 85

CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES .............................................................. 94

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................... 97

ANEXO A - Q UESTIONRIO .....................................................................................................101

ANEXO B CARTA CONVITE...................................................................................................107
ANEXO C RESPOSTAS S Q UESTES ABERTAS...................................................................108

LIS TA DE FIGURAS
FIGURA 1 - A Organizao de Rede Inteligent e .................................................................................. 23
FIGURA 2 - Procedimento para validao de escalas ............................................................................ 30

LIS TA DE TABELAS
TABELA 1 Alfa de Cronbach para as categorias de desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com
diferent es tipos de vnculos de trabalho .............................................................................................. 34
TABELA 2 Constituio da amostra da pesquisa............................................................................. 35
TABELA 3 Posio no Organograma da Empres a vs. Sexo............................................................... 41
TABELA 4 Tipo de Controle de Capital da Empresa vs. Sexo............................................................ 41
TABELA 5 Distribuio da amostra segundo o setor de atividades da empresa ..................................... 48
TABELA 6 Desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com diferentes tipos de vnculos de trabalho
Cont..................................................................................................................................................... 53
TABELA 7 Maiores desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com diferentes tipos de vnculos de
trabalho...................................................................... ............................................................................. 55
TABELA 8 Menores desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com diferent es tipos de vnculos de
trabalho................................................................................................................................................ 59
TABELA 9 Correlao entre variveis de caract erizao da amostra e o ndice geral de desafio............... 61
TABELA 10 Comparao entre os rankings dos maiores desafios geral e por tipo de controle de capital da
empresa................................................................................................................................................ 62
TABELA 11 Comparao entre os rankings dos maiores desafios geral e por participao na es colha das
empresas fornecedoras de servi os..................................................................................................... 66
TABELA 12 Comparao entre os rankings dos maiores desafios geral e por natureza das atividades
tercei rizadas......................................................................................................................................... 68
TABELA 13 Ranking dos desafios geral e segundo os setores de atividade ............................................ 73
TABELA 14 Comparao entre ranking geral e os maiores desafios no setor de Metalurgia e Siderurgia .... 74
TABELA 15 Distribuio da amostra segundo a natureza das atividades tercei rizadas no setor de Metalurgia e
Siderurgia............................................................................................................................................ 75
TABELA 16 Comparao entre ranking geral e os maiores desafios do setor de Servios Financeiros e
Seguros................................................... ............................................................................................. 76
TABELA 17 Distribuio da natureza das atividades terceirizadas setor de Servios Financeiros e Seguros. 76
TABELA 18 Comparao entre e os maiores desafios do setor de Tecnologia e Computao.................... 77
TABELA 19 Distribuio da natureza das atividades terceirizadas em Tecnologia e Computao.............. 78
TABELA 20 Comparao entre os maiores desafios do setor de Qumica e Petroqumica e os resultados
gerais.................................................... ............................................................................................... 79
TABELA 21 Distribuio da natureza das atividades terceirizadas em Tecnologia e Computao............... 79
TABELA 22 Comparao entre os maiores desafios do setor Eltrico e Eletrnico e os resultados gerais .... 80
TABELA 23 Distribuio da natureza das atividades terceirizadas no setor Eltrico e Eletrnico............... 81
TABELA 24 Comparao entre os maiores desafios do setor de Telecomunicaes e os resultados gerais ... 82
TABELA 25 Distribuio da natureza das atividades terceirizadas no setor de Telecomunicaes.............. 82
TABELA 26 Comparao entre os maiores desafios do setor de Alimentos, Bebidas e Fumo e os resultados
gerais.................................................................................................................................................... 83
TABELA 27 Distribuio da natureza das atividades terceirizadas no setor Eltrico e Eletrnico............... 84

LIS TA DE GRFICOS
GRFICO 1 - Distribuio da amostra segundo o sexo........................................................................ 40
GRFICO 2 - Distribuio da amostra segundo a faixa etria................................................................ 42
GRFICO 3 - Distribuio da amostra segundo o grau de instruo ....................................................... 43
GRFICO 4 - Distribuio da amostra segundo posio no organograma da empresa ................................ 43
GRFICO 5 - Distribuio da amostra segundo o tempo na empresa...................................................... 44
GRFICO 6 - Distribuio da amostra segundo a faixa de faturamento da empresa no ltimo exerccio ........ 45
GRFICO 7 - Distribuio da amostra segundo o nmero de empregados da empresa no final de julho de
2001................................................................................................................................................ 46
GRFICO 8 - Distribuio da amostra segundo o tipo de controle de capital da empresa............................ 46
FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral............................................................... 46
GRFICO 9 - Distribuio da amostra segundo o pas de origem do controle acionrio da empresa.............. 47
GRFICO 10 - Distribuio da amostra segundo o nmero de empregados supervisionados ......................... 49
GRFICO 11 - Distribuio da amostra segundo o nmero mdio de empregados que trabalham nos processos50
GRFICO 12 - Distribuio da amostra segundo o nmero mdio de empresas com as quais trabalha ............ 50
GRFICO 13 - Distribuio da amostra segundo participao na escolha da contratada ............................... 51
GRFICO 14 - Distribuio da amostra segundo participao no processo de negociao da contratada ......... 52
GRFICO 15 - Distribuio da amostra segundo o tipo de atividade terceirizada........................................ 52

INTRODUO

Este relatrio apresenta os resultados da pesquisa Gesto de pessoas em ambientes com

diversos tipos de vnculos de trabalho, realizada pela Fundao Dom Cabral Fundao
Dom Cabral, a partir da demanda do Centro de Tecnologia Empresarial CTE, durante o ano
de 2001.
A presente pesquisa originou-se da constatao, por parte das empresas do CTE, da
necessidade de desenvolver novas formas para gerenciar pessoas, uma vez que as relaes de
produo e de trabalho vm se alterando significativamente. Assim, entender os desafios que
os gestores vm enfrentando para gerenciar processos nos quais interagem empregados da
empresa, de fornecedores, consultores e prestadores de servio poder ser de decisiva
importncia para o sucesso empresarial.
Esta pesquisa, de carter quantitativo, tem como objetivo levantar as percepes dos gestores
de empresas com relao aos desafios enfrentados para gerenciar pessoas nesses novos
ambientes com diversos tipos de vnculos de trabalho. Para tal, foi elaborado um questionrio,
baseado em estudos tericos relativos ao tema, em outras pesquisas pertinentes e na
experincia profissional da equipe de pesquisadores. O questionrio foi adequado e validado,
atravs de pesquisas-piloto em organizaes no Brasil, a partir da realidade do mercado de
trabalho. O instrumento foi encaminhado, por via eletrnica, a gerentes de diversas empresas
do Pas, obtendo-se um alto e significativo ndice de devoluo. A amostra da pesquisa foi
constituda por aproximadamente 600 questionrios, com a participao de 349 empresas.
Os dados obtidos foram tratados atravs de estatstica descritiva e analtica, sendo os
resultados quantitativos complementados pelas respostas das questes abertas. Foram
realizadas a anlise global dos resultados, a anlise por setores de atividades e a identificao
e sistematizao de aspectos interferentes na gesto em ordem de prioridade.
Esta pesquisa foi conduzida pela Gerente de Projetos da Fundao Dom Cabral, Beth
Fernandes, em conjunto com outros profissionais da Fundao Dom Cabral e professores
associados, com apoio de estatsticos e estagirios. Atuaram, tambm, profissionais do Centro

de Informaes, auxiliando no levantamento da base bibliogrfica, e da rea de Sistemas de

Informao, com a elaborao do banco de dados.
Para fins de apresentao da pesquisa, foram elaborados dois relatrios, segundo objetivos
diferenciados: um relatrio executivo, com informaes mais sucintas; e outro completo, com
carter cientfico. Constam dos relatrios (de acordo com seus respectivos objetivos), o
referencial terico, que serviu como base para a elaborao dos desafios a serem pesquisados
e deu suporte as anlises; a metodologia adotada; a apresentao e discusso dos resultados;
as consideraes finais e recomendaes, alm de bibliografia de referncia e anexos.
Como resultado, esta pesquisa fornece subsdios sobre a gesto de terceirizados e incrementa
os conhecimentos referentes ao tema, de vital importncia e com escassos estudos no
mercado, em funo de sua recentidade. Vale ressaltar o seu carter de pioneirismo no Pas,
com um alto nvel de significncia e representatividade, uma vez que a amostra atingiu um
expressivo nmero de empresas e de respondentes, podendo refletir a realidade empresarial
brasileira, no que se refere a empresas de grande porte.
Este trabalho pretende ser o ponto de partida para estudos mais especficos de setors da
economia, casos particulares das realidades empresariais, incluindo a perspectiva qualitativa.
A repercusso do estudo, atravs da divulgao de seus resultados parciais, tem sido
impactante, demonstrando a carncia por pesquisas dessa natureza e a necessidade de estudos
sistemticos e cada vez mais aprofundados.

DIS CUSS O CONCEITUAL

Nos ltimos anos, as empresas tm se deparado com mltiplas questes relacionadas a sua
capacidade de responder aos desafios de um ambiente crescentemente competitivo, no qual as
formas tradicionais de gesto j no respondem com a eficcia necessria. Novos desenhos
organizacionais e novas formas de parcerias empresariais colocam em discusso conceitos
como hierarquia, identidade empresarial, concorrncia, remunerao fixa, dentre outros. Em
termos das relaes de trabalho, verifica-se que o quadro de competio internacional vem
incentivando a desregulamentao dos direitos trabalhistas, a flexibilizao do contrato de
trabalho e incrementando vrias formas de subcontratao, visando a reduo dos custos e
maior flexibilidade nos processos de produo.
Tais alteraes pressupem a necessidade de se estabelecer novos conceitos para a
administrao das chamadas redes organizacionais, requerendo importantes mudanas. Dentro
das organizaes, passa a ser necessrio gerenciar os mltiplos vnculos de trabalho. Em uma
clula ou unidade, o gerente tem sob sua superviso, ao mesmo tempo, um empregado
celetista efetivo; empregados de terceirizadas, com quem a empresa central no mantm
vnculos empregatcios; profissionais autnomos, especialistas e consultores, com quem so
firmados contratos especficos. Essas diferentes formas de contratos implicam mltiplas
relaes entre as pessoas, tornando distinto o papel do gestor.
2.1

O Contexto Organizacional

As mudanas macroambientais impactam o contexto organizacional, que tambm passa a

sofrer modificaes. Na atual sociedade, caracterizada como a sociedade do conhecimento, as
empresas tradicionais passam a debater-se com graves questes. Dentre os principais
problemas, SILVA et al. (1999) destacam os seguintes:

antinomia entre meio e fim: unidades voltadas para seus prprios processos, perdendo de
vista os objetivos empresariais substantivos;

excesso de normas e regulamentos definidores dos limites e das condutas desejveis para
cada rea funcional;

10

cultura organizacional centrada em processos, o que possibilita que os atores possam

isentar-se de maior comprometimento com o resultado e imputar os possveis
desempenhos deficientes prpria empresa;

falta de indicadores precisos quanto ao grau de eficcia de cada rea, j que os

indicadores, de modo geral, se ligam mais aos produtos da empresa: rank no setor;
horas/homens necessrias para a produo de cada linha; margem de contribuio de cada
produto; custo mdio por insumos e outros.

Esses e outros fatores contriburam para a instalao do que ARCHIER & SERIEYX (1988)
denominam fbrica fantasma. A expresso utilizada para identificar aquelas atividades que
no agregam valor nem para a empresa nem para o cliente, mas oneram o custo do produto,
chegando a representar cerca de 10% do seu valor agregado e cerca de 20 a 30% das
atividades empresariais.
Frente a esse contexto, desde os anos 70, as empresas vm buscando maior efetividade,
atravs de respostas mais ousadas. As exigncias de renovao rpida dos produtos e servios
levaram as empresas a formarem consrcios e parcerias entre si e com Universidades e
Centros de Pesquisa, compartilhando investimentos e riscos. Assim, a globalizao resultou
no estabelecimento de diversos sistemas de alianas internacionais.
A externalizao de servios e processos, via terceirizao, ampliou o processo de mudana
em curso. Atravs da terceirizao, intensificou-se a contratao de empresas prestadoras de
servio e a concentrao das empresas centrais em suas atividades principais. Procurou-se,
assim, reduzir a dimenso das organizaes downsizing e aumentar a sua capacidade
competitiva, focando-se em suas competncias distintivas core business.
Essa arquitetura organizacional tem provocado interligaes entre as empresas ao longo da
cadeia produtiva, implicando outros tipos de relacionamento entre pessoas, grupos de pessoas,
empresas de um mesmo conglomerado ou, at mesmo, entre empresas concorrentes. A essa
teia d-se o nome de rede, na qual torna-se cada vez mais importante a transposio de
fronteiras convencionais das empresas.

11

2.2

Conceito de Redes

O conceito de redes amplamente utilizado e em contextos aparentemente contraditrios.

Para autores representantes da teoria das redes, todas as organizaes se situam em redes
sociais, devendo ser analisadas em termos de suas mltiplas relaes. No entanto, outros
autores apontam a noo de redes como forma distinta de atividade econmica coordenada,
resultando em novas arquiteturas ou formatos organizacionais, projetadas para funcionar de
forma flexvel (PECI, 2000).
Nesses formatos de organizaes flexveis, caractersticos das novas arquiteturas
organizacionais em rede, SEFERTZI (2000) destaca dois tipos de empresas: (a) as centrais ou
empresas-me, que so empresas de grande porte, com atividades produtivas e/ou noprodutivas; e (b) as fornecedoras, empresas de menor porte e que funcionam com base em
suas inter-relaes com as empresas centrais.
Nas empresas centrais, o grau de flexibilidade determinado pelo grau em que a produo
terceirizada e pela vantagem das economias de escopo ou de escala sobre a organizao
interna e sobre o uso do capital. As empresas fornecedoras, que por sua natureza j so
tradicionalmente flexveis, nesse formato evoluem, apresentando tambm um papel ativo no
desenvolvimento de produtos.
Outra definio, centrada na relao entre empresas contratadas e contratante, mostra a
necessidade de uma rede de cooperativa, sistematizada por M ARINHO & AMATO NETO
(1995) em trs estgios:

estgio primrio que representa as atividades secundrias, ou no ligadas ao objetivo

central da organizao como aquelas possveis de terceirizao;

estgio intermedirio, no qual dentre as atividades terceirizadas encontram-se aquelas de

apoio no-administrativo e mais relacionadas ao negcio principal; e,

estgio avanado, no qual a empresa deixa de administrar ou controlar o prprio negcio,

transferindo-as a outras empresas, tambm denominadas parceiras.

12

Ressalta-se tambm a proposio apresentada por SALERNO (1995), que aponta para a
terceirizao a partir de trs possibilidades no excludentes:

a terceirizao da atividade produtiva propriamente dita, quando a empresa que terceiriza

deixa de produzir certos itens e passa a compr-los de fornecedores;

a terceirizao de atividades de apoio, de servios de apoio produo, via a contratao

de empresas que fornecem esse servio o caso tpico das atividades de vigilncia,
jardinagem, restaurante, servio mdico, limpeza, manuteno, etc;

a sublocao de mo-de-obra para ser empregada na atividade produtiva a empresa

contrata uma agenciadora de mo-de-obra que aloca trabalhadores para trabalharem na
atividade direta da contratante, mas com vnculo com a contratada.

Para COCCO (1998), as redes constituem relaes complexas de externalizao e

internalizao das fases de produo e distribuio, caracterizadas pela flexibilidade
organizacional. As empresas em rede conseguem associar a explorao de economias de
grande e pequena escalas, de forma sincrnica. So formadas pela empresa central e por
pequenas e mdias empresas (PM E) que cooperam horizontalmente, em determinado
territrio. Segundo o autor, as caractersticas mais marcantes das empresas-rede referem-se ao
constante redesenho de suas fronteiras e constituio de suas atividades em cadeias de valor.
As redes tambm podem ser classificadas segundo seu campo de atuao. A rede interorganizacional pode ser analisada em funo da relao de troca e interao com um conjunto
de variveis que afetam diretamente o funcionamento da empresa. Dentre essas variveis
podem ser apontados os clientes, os fornecedores, os concorrentes e rgos regulamentadores,
tais como as associaes e sindicatos de classe. o chamado macroambiente organizacional.
J a rede intra-organizacional envolve aspectos relacionados estratgia, cadeia de valor e
ao seu processo produtivo especfico. Nas redes intra-organizacionais, as empresas
dinamizam cada elemento de sua estrutura interna. Dentre as principais mudanas, podem ser
ressaltadas a necessidade da passagem da burocracia vertical empresa horizontal e a intensa
utilizao da tecnologia de informao, fator que tende a facilitar o processo de externalizao
(CNDIDO & ABREU, 2000).
As novas tecnologias de informao oferecem a infra-estrutura necessria de comunicao,
tornando possvel o estabelecimento de relaes entre instituies, empresas e pessoas, e a

13

tomada de deciso. O que distingue as redes intra-organizacionais do modelo tradicional de

estrutura organizacional a sua flexibilidade, os mecanismos de controle descentralizados e
uma paulatina substituio das relaes verticais pelas horizontalizadas (CASTELLS, 1996;
CHILD, 1987).
M ILES & COLEMAN Jr. (1992) caracterizam a rede interna como empresas que funcionam
na mesma planta; a rede estvel, como empresas responsveis por parte do produto ou do
processo, executados fora da empresa-me; e a rede dinmica, como empresa praticamente
virtual, funcionando como uma agncia de contratao de servios e produtos, conforme a
demanda, mais aplicvel s empresas com eventos e produtos de vida breve: moda,
organizao de eventos, promoes ligadas data, etc. Segundo esses autores, a forma de
organizao estruturada por rede se caracteriza por:

uma fora de trabalho permanente, em seu ncleo central, altamente profissionalizada e

continuamente preparada;

flexibilidade administrativa que permite utilizar profissionais em sistema de part-time,

consultores e trabalhadores temporrios;

reforamento do sistema de gesto e do sistema de relaes com o mercado, tpicas da

empresa-me (fbrica residual) e descentralizao das atividades operacionais; e

fortalecimento dos sistemas de informao, integrao vertical, planejamento e

programao entre as empresas da rede.

LIPNACK & STAM PS (1994) destacam os seguintes princpios orientadores dessa teia de
relaes convencionalmente chamada de empresa-rede que podem ser resumidos em:

propsito unificador, ou seja, valores partilhados a despeito dos diferentes vnculos

profissionais;

independncia dos participantes, sejam pessoas, grupos ou empresas cada participante

tem sua soberania e deve cooperar com suas competncias especficas para que o
propsito compartilhado seja alcanado;

sistema voluntrio de interligao, j que impossvel regular todas as relaes, restando

sempre uma zona de desordem (messy zone), que representa o fator de liberdade;

multiplicidade de lderes que assumem responsabilidades especficas e situacionais;

interao entre diferentes nveis das organizaes envolvidas, abolindo-se as fronteiras

hierrquicas.

14

A partir dessas consideraes, para fins desta pesquisa, define-se empresa central como
aquela que contrata outras empresas fornecedoras e/ou prestadoras de servio; empresa
terceirizada como aquela que mantm contrato de prestao de servios com empresa central;
e prestadores de servio, os profissionais autnomos e consultores especializados. Segundo
essa lgica, podem existir contratos ligados s atividades essenciais atividades centrais da
empresa; atividades no-essenciais servios repetitivos que no constituem atividades
centrais da empresa; atividades espordicas, aquelas ligadas a assessoria, apoio e consultoria.
Frente a essa multiplicidade de relaes, s mudanas na arquitetura e nos processos de
produo surgem novos desafios para as empresas, dentre os quais destaca-se a Gesto de
Pessoas com diversos tipos de vnculos de trabalho, ao longo da cadeia de valor. Estas novas
relaes so estabelecidas a partir da intensificao dos processos de terceirizao.
2.3

O Processo de Terceirizao

A terceirizao passa a ter maior importncia no momento em que as empresas, frente s

transformaes do mercado, precisam racionalizar recursos, redefinir operaes, atuar de
forma mais enxuta e flexvel e otimizar seus fluxos internos e externos. Os processos de
terceirizao se consolidam como estratgia das organizaes para uma necessria
reestruturao de suas atividades, incrementando a produo e fazendo frente acirrada
competitividade, com enfoque nas suas atividades essenciais.
Nas economias contemporneas, o sistema de outsourcing ou especializao flexvel, termos
empregados nos Estados Unidos e Europa, vm associar-se a novos modelos de gesto
participativa que primam pela focalizao nas atividades essenciais das empresas. Segundo
essa lgica, as empresas tendem a se concentrar em seus processos de produo, identificados
como essenciais, focando suas operaes naquilo que agregue valor os chamados core
business. As demais atividades so repassadas a outras empresas, que as identificam como os
seus respectivos core business. Dessa forma, as organizaes tendem cada vez mais a focar
seus negcios nas atividades que elas fazem realmente bem e nos quais elas apresentem uma
vantagem diferencial. A terceirizao possibilita que uma empresa direcione esforos para
reas diretamente relacionadas ao seu negcio principal, essencial ou estratgico,
racionalizando recursos atravs da reduo de custos com estruturas e gerenciamento de
atividades no-essenciais (PORTER, 1989; PRAHALAD & HAM EL, 1990).

15

Para se compreender a vantagem competitiva de uma empresa necessrio um exame de

forma sistemtica de todas as atividades executadas e o modo como elas interagem. Para tal
PORTER (1985) sugere um instrumento bsico: a cadeia de valor.
A cadeia de valor pode ser definida, de acordo com NORM ANN & RAM IREZ (1993) como
a seqncia de etapas que, partindo dos insumos, vai agregando valor at chegar ao produto
ou servio final. Cada empresa tem a sua posio em uma cadeia de valor: cadeia ou corrente
acima, os fornecedores que entregam os insumos usados pela empresa (e tambm influenciam
seu desempenho); a empresa ento acrescenta valor a esses insumos e os repassa corrente
abaixo, para o prximo agente da cadeia, seja outro negcio ou o cliente final.
A terceirizao conceituada como a prtica de comprar externamente produtos e servios
necessrios ao processo produtivo empresarial, segundo CO STA (1994:7). Compreendida
desta forma, a terceirizao pressupe uma interao entre a empresa central e seus
fornecedores no que concerne ao estabelecimento de um relacionamento de parceria entre
empresas e cuidado nas relaes com os trabalhadores envolvidos neste processo.
Concordando com PORTER (1989) e PRAHALAD & HAM EL (1990), COSTA (1994)
afirma que, nesse processo de transferncia, a atividade-meio da empresa contratante constitui
atividade-fim da empresa contratada, possuidora de know-how que atenda a esses parceiros.
Esta relao para ser bem-sucedida depende do estabelecimento de uma situao interativa
entre comprador e fornecedor. A empresa central espera adquirir produtos e servios de alta
qualidade que sero incorporados ao seu produto ou servio principal.
De acordo com QUEIROZ (1992), a terceirizao uma tcnica que possibilita o
estabelecimento de um processo gerenciado de transferncia a terceiros das atividades
acessrias de apoio ao escopo das empresas, permitindo a esta concentrar-se no seu negcio
ou objetivo final. Nos dias atuais, esse processo de transferncia passa a incluir, muitas vezes,
tambm atividades diretamente relacionadas com o processo de produo, assumindo
caractersticas diferenciadas e convertendo-se num processo de parceria que deve pressupor
integrao entre os envolvidos, ultrapassando a simples relao contratual.

16

Tambm BEZERRA (1994) aponta para o uso da terceirizao como ferramenta amplamente
adotada pelas organizaes brasileiras, com delegao da maioria dos servios de apoio e at
mesmo de importantes etapas do processo produtivo, numa corrida reduo de custos.
Ainda tratando desse tpico, LEIRIA (1992) indica que o neologismo terceirizao surgiu, no
Brasil, dentro da empresa Riocell e significava a contratao de outras pessoas ou empresas
para a realizao de atividades no fins nas organizaes. M as, atualmente, a partir do
contexto definido por BRASIL (1993), o processo pode ser considerado como uma
transferncia de funes ou servios por parte de uma organizao (empresa-origem) que
possam ser executados por outras empresas (empresa-destino) e que incluem atividades de
apoio ou aquelas diretamente relacionadas com o processo fim da empresa-origem.
Estabelece-se, assim, uma interdependncia intrnseca na relao entre empresa contratante e
contratada que exige parceria e apoio mtuo, conforme ressalta COSTA (1994). A necessria
interao solidria ou parceirizao, dessa maneira, deveria implicar em uma relao centrada
na confiana e convergncia de objetivos e no apenas numa relao que prioriza a reduo de
custos, sem maiores investimentos. A formao dessa rede organizacional busca repassar s
empresas nela inseridas, prticas e atividades de forma descentralizada nas quais o
comprometimento e a cooperao entre as organizaes so necessrios.
Pesquisas recentes (VALENA & RODRIGUES DA SILVA, 1999) indicam que, dentre os
fatores determinantes para a deciso de terceirizao, em ordem de importncia, destacam-se
a preocupao com os objetivos estratgicos e a opo da empresa em tornar-se mais
competitiva, acima de questes relacionadas com reduo de custos, levando a uma ainda
maior necessidade de parceria, conforme apontado anteriormente. Os autores ainda apontam
para os principais problemas enfrentados pelas empresas quando da adoo da terceirizao
de atividades:

problemas relacionados prestao do servio pelos terceiros: incluindo distanciamento

entre as necessidades e expectativas da empresa daquilo que tem sido oferecido pelos
terceiros, gasto de muito tempo e energia na gesto da rede de fornecedores e servios
terceirizados, menor capacidade tcnica dos terceiros, e;

problemas de relacionamento entre funcionrios terceiros e da empresa: incluindo

dificuldade em estabelecer relao de parceria com os terceiros, choque cultural entre os

17

terceiros e funcionrios que j trabalham na empresa, problemas de relacionamento

interpessoal entre os dois grupos.
Dentre as concluses da pesquisa, os autores enfatizam que existe uma expectativa das
empresas tomadoras de servios de concentrarem-se no seu negcio principal. Essa
expectativa frustrada quanto ao preparo dos terceiros na prestao desses servios, que
acaba deixando a desejar, determinando uma preocupao a mais para a empresa contratante.
O que se enfatiza a necessria ateno quando a anlise da terceirizao passa apenas pela
reduo imediata de custos. A transferncia de recursos, em curto prazo, pode ser bastante
benfica, frente ao enxugamento de pessoal e diminuio dos encargos previdencirios,
repassados para o fornecedor. M as, a longo prazo, no observados parmetros de qualidade,
garantia de fornecimento e exigibilidades tcnico-econmicas e jurdicas que norteiam os
contratos, a terceirizao pode gerar prejuzos, seja quanto conformidade do produto ou
servio, questes trabalhistas (menos tangvel para ser avaliado) ou quanto a aspectos ligados
ao clima e relaes internas de trabalho.
Os autores alertam que o estabelecimento da relao de parceria pode gerar uma duplicidade
de gesto da empresa contratada e da contratante implicando benefcios ou no para
ambas (VALENA & RODRIGUES DA SILVA, 1997). O risco, nesse caso, apresenta-se em
situaes em que ocorre incapacidade das terceiras em se adaptarem rpida e adequadamente
a mudanas tcnicas, pois elas tm baixa propenso em investir em recursos humanos e numa
relao mais estvel de trabalho, gerando menor qualificao e atualizao e maior grau de
insatisfao dos seus empregados. Essa situao leva, em geral, a uma exigncia da empresa
central na formao e ampliao de conhecimentos para os empregados da contratada,
necessrias para o desenvolvimento de atividades conjuntas. Acirra-se ainda mais essa
situao, nos casos em que a empresa central detm o monoplio de sua atividade econmica.
Exemplo disso refere-se s questes sindicais: as maiores reclamaes trabalhistas baseiam-se
no fato de que o terceiro, normalmente sem representatividade sindical, embora exercendo as
mesmas atividades, no absorve as conquistas trabalhistas e salariais do trabalhador da
empresa central no curto prazo, e gera gradativamente uma deteriorao das condies de
trabalho com queda no nvel de renda e qualidade de vida, conforme enfatiza COSTA (1994).

18

Diversos outros autores procuram destacar os riscos inerentes aos processos de terceirizao,
dentre eles, CO STA (1994) e FARIA (1994). Eles apontam elementos comuns que devem ser
considerados, tais como a dificuldade de integrao e equalizao das culturas da empresa
central e das terceirizadas; o risco na escolha dos parceiros no que tange a negligncia,
incapacidade ou inexperincia; no conformidade do produto ou servio em termos de
qualidade; no cumprimento de clusulas contratuais; queixas trabalhistas; confrontos
sindicais; problemas para manter a qualidade devido inabilitao tcnica do terceirizado;
dificuldades na escolha adequada do parceiro, com aumento na dependncia da empresa em
relao a terceiros; e perda de controle dos processos de trabalho.
Reforando essa idia da parceirizao, pesquisa desenvolvida por BENSAOU (1999) revela
que o sucesso da gesto requer efetivo e eficiente gerenciamento do portflio de relaes
entre os envolvidos. Assim, as empresas devem combinar o tipo ideal de relacionamento para
os vrios produtos, mercado e condies dos fornecedores; e adotar a forma apropriada de
gesto para cada tipo. O fracasso da parceirizao pode ser resultado de uma deciso errada
no design do tipo de parceria ou em sua gesto.
De forma a evitar armadilhas nessas relaes, o autor sugere que se considere os seguintes
fatores-chave: (a) o produto fornecido e sua tecnologia, (b) as condies competitivas do
mercado, e (c) as capacidades disponveis dos fornecedores. Deve-se tambm focar a anlise
do perfil gerencial para cada tipo de relao, considerando trs mecanismos que contribuem
para a coordenao, informao e aprendizado compartilhado: (a) troca de informaes; (b)
caractersticas das tarefas dos compradores; e (c) o clima social da relao.
O autor aponta, como resultado da pesquisa, que o nvel de investimentos especficos feitos
por cada parceiro tem correlao com as prticas comumente associadas com parceria
estratgica:

parcerias

duradouras,

baseadas

em

confiana

mtua,

cooperao

relacionamentos de largo escopo. Esses investimentos so difceis e caros de transferir para

outra relao ou perdem seu valor quando redirecionados para outro fornecedor ou cliente.
Portanto, os investimentos especficos aparecem como um interessante e vlido critrio para
usar na comparao dos relacionamentos. Esses investimentos podem ser tangveis como
prdios e equipamentos dedicados aos fornecedores ou investimentos na customizao dos
produtos e processos para os componentes obtidos dos fornecedores. Tambm incluem
investimentos intangveis como pessoas ou tempo e esforo despendido no aprendizado das

19

prticas e rotinas dos fornecedores, troca de informaes, best practices e aprendizado

contnuo necessrio ao desenvolvimento da relao.
Contrapondo idia de parceirizao, autores apontam para a precarizao das relaes de
trabalho, sinalizando para a posio que os terceirizados, em geral, passam a ocupar nesse
contexto. Em sua maioria, eles pertencem a pequenas e mdias empresas que pagam salrios
abaixo da mdia e oferecem condies insatisfatrias de emprego. Representam, dessa
maneira, uma das formas de precarizao do trabalho, atravs da acentuao das core firms
que mantm suas atividades centrais e terceirizam as de periferia, em condies precrias,
num jogo no qual, quem ganha, so primordialmente as empresas centrais (COSTA, 1994).
Essa precarizao do trabalho est relacionada a uma srie de fatores, tais quais: reduo do
trabalho vivo, atravs da automao, por exemplo (CARLEIAL, 1997); falta de qualificao
do trabalhador (FURTADO, 1997); reduo de custos por parte das empresas com corte de
pessoal e, por vezes, de setores inteiros, com demisses em cascata, atingindo todos os nveis
(MARQUES FILHO, 1997); interesse de manuteno nas empresas de um ncleo de
trabalhadores permanentes, mais estvel e reduzido, cercado de trabalhadores externos que
so acionados eventualmente, de acordo com demandas especficas (GORZ, 1995); tecnologia
poupadora de mo-de-obra e mudanas estruturais em virtude da globalizao econmica e
aumento da competitividade (EATWELL, 1996).
No Brasil, os estudiosos concordam que, dentre as tendncias de precarizao, a terceirizao
de atividades associa-se queda acentuada de postos de trabalho, informalizao das
relaes de trabalho e ao aumento das excluses sociais e discriminaes (ANTUNES,1997;
BRESCIANI,1997; CASTRO,1997; DEDECCA,1996.a, 1996.b; M AIA, 1997; M ATTOS,
1997; M ONTAGNER & BRANDO,1996; SINGER,1996).
Analisando do ponto de vista do trabalhador, segundo diversos autores (FORRESTER, 1997;
GORZ, 1995; KUGELMASS, 1996; OFFE, 1997; RIFKIN, 1995), confirma-se a idia de que
a terceirizao tende a levar a uma fragilizao nas relaes de trabalho. Observa-se a
aceitao, por parte do trabalhador, de condies de empregos mltiplos e por vezes adversas,
em especial para aqueles que no pertencem ao referido ncleo central, caracterizados por
situaes como:

20

recebimento de salrios inferiores e abaixo do mercado;

realizao de trabalhos sem formalizao contratual e suas respectivas garantias;

atuao como terceiros ou externos em condies de presso acima da mdia;

aceitao de trabalhos na condio de empregados precrios (contingent employees) com

durao semanal reduzida;

trabalhos do tipo flexwork sem valor fixo como salrio, apenas gorjetas;

trabalho flexvel com tendncia a aumentar a produtividade dos profissionais pelo

incremento da presso com relao a cumprimento de resultados;

core-free ou trabalhos com remunerao sem adio de custos com sade ou outros
benefcios;

zero hour working no qual os empregados s so remunerados quando trabalham;

jornada de trabalho reduzida, dentre outros.

No que tange a essa fragilizao, SINGER (1996), tratando do processo de terceirizao,

afirma que antes, a empresa empregava a equipe, mas, atualmente, ela prefere que a equipe se
constitua como uma pequena empresa independente e lhe preste os servios, sob a promessa
de contratao permanente de atividades. Assim, a empresa-cliente diminui os custos do
tempo morto, flexibilizando sua produo.
Em contrapartida, ao contrrio do que se possa imaginar, o ex-empregado passa a viver a
insegurana de obter trabalho e rendimento suficientes para sua manuteno. As grandes
empresas repassam s pequenas e mdias subcontratadas os custos da ociosidade produtiva,
das elevaes de demanda, do emprego ou desemprego de mo-de-obra, defeitos e qualidade
dos produtos/servios, enfim, os prejuzos e riscos das inconstncias do mercado.
Constata-se, assim, que, no Brasil, a terceirizao tem sido tratada de forma polmica e no
regular, muitas vezes praticada de maneira precria ou desvirtuada de seus preceitos bsicos.
Segundo COSTA (1994), o conceito de modernidade no pas, atrelado terceirizao,
demonstra resultados questionveis. Poucas empresas, com prticas gerenciais mais
adequadas, vm absorvendo o sentido da parceria, atravs da celebrao de contratos de

21

fornecimento com garantia de qualidade, aperfeioamento conjunto de produtos e servios e

transferncia de conhecimentos, implicando efetiva relao de colaborao.
Essas transformaes, conforme afirma OLIVEIRA (1994), suscitam em empregados e
empregadores, uma imagem mental relacionada substituio de uma relao de
reciprocidade afetiva e emocional por outra relao de natureza contratual. Questes
relacionadas com fidelidade e confiana so afetadas porque de um terceiro espera-se
impessoalidade, profissionalismo e estrito cumprimento de suas responsabilidades contratuais.
No Brasil, o relacionamento emocional, a camaradagem, a informalidade, esto associados ao
protecionismo e ao vnculo empregatcio; aspectos ligados formalidade, relaes contratuais
e profissionalismo caracterizam essas novas relaes.
Conclui-se que as novas formas de relaes de trabalho implicam diferentes processos de
Gesto de Pessoas, colocando novos desafios para os gestores nas empresas. Assim, tomando
como referncia os diversos enfoques tericos aqui apresentados, para fins da presente
pesquisa, foi elaborada uma srie de desafios (as 38 questes do questionrio) inerentes
Gesto de Pessoas em ambientes com diferentes tipos de vnculos de trabalhos.
2.4

A Gesto de Pessoas

A arquitetura de implantao das empresas-rede j dispe de relativo know-how. M todos

empricos decorrentes de experincias j consolidadas permitem hoje um desenho
organizacional suficientemente adequado. No entanto, a questo comportamental que, de fato,
garante o sucesso do empreendimento, ainda est por se constituir em disciplina acadmica e
em efetiva prtica gerencial (SILVA et al. 1999).
Para compreender a influncia e importncia da funo gerencial nas organizaes,
necessrio conhecer algumas peculiaridades dessa categoria. Dentre as caractersticas
essenciais aos gerentes, nesses tempos de turbulncia e transformaes, esto a capacidade
analtica, de julgamento, de deciso e liderana, e de enfrentar riscos e incertezas. Destaca-se,
tambm, a capacidade de negociar interesses e demandas mltiplas, conciliada integrao de
fatores organizacionais, conforme afirma M OTTA (1996).
Segundo o autor, a gerncia a arte de pensar, decidir e agir para a obteno de resultados
que podem ser definidos, previstos e avaliados, mas que tm que ser alcanados atravs das

22

pessoas e numa interao humana constante. Assim, ele indica que possvel tratar a gerncia
sob dois enfoques: (a) como algo mais cientfico, racional, enfatizando relaes sistemticas e
organizadas dentro das empresas; e (b) com sua face de imprevisibilidade e de necessidade de
interao humana que lhe confere uma dimenso menos lgica, mais emocional, afetiva,
espontnea e intuitiva, no presa aos ditames organizacionais.
A gesto moderna deve ater-se a ambos os sentidos. A arte de pensar e o domnio de tcnicas
administrativas servem para melhorar as estruturas e procedimentos organizacionais. A
capacidade gerencial, entretanto, inclui mais que isto: requer habilidades mais complexas que
pressupem uma capacidade analtica, de liderana e negociao de interesses, demandas
mltiplas e integrao de fatores organizacionais, cada dia mais ambguos e diversos.
Pode-se afirmar, portanto, que as atividades do chamado administrador ou gestor
tradicionalmente dividem-se em atividades gerenciais e atividades tcnicas, sendo que as
primeiras envolvem a obteno de resultados atravs de pessoas e a segunda abrange funes
relativas especialidade de um indivduo, incluindo aspectos relativos estrutura e
organizao da rea de trabalho, conforme aponta MONTANA & CHARNOV (1998).
Sob esta tica, a gerncia acaba por assumir grande relevncia nos resultados organizacionais,
indo alm da sistematizao e organizao dos processos de trabalho e sua estrutura. A partir
dessa compreenso, faz-se necessrio entender a rede organizacional atual e como os gestores
inserem-se nesse processo, fazendo a chamada Gesto de Pessoas.
Segundo ULRICH (1997), a concepo tradicional de empresas reflete a imagem implcita de:

papis: as organizaes proporcionam status e ttulos s pessoas;

normas: para que as atividades sejam executadas as organizaes possuem procedimentos

e processos de trabalhos determinados;

cadeia de comando: as organizaes informam s pessoas quem est e quem no est no

comando;

responsabilidades: as organizaes atribuem responsabilidades s pessoas; e

especializaes: as organizaes se dividem de acordo com a atividade.

23

Em contraposio, na atualidade, as organizaes passaram a ser simbolizadas como redes e

teias, com equipes especializadas e de alto desempenho, processos horizontais e sistemas
virtuais sem fronteiras, implicando novas habilidades, aptides e percias. A organizao de
livre iniciativa interna representa esse novo modelo necessrio para as organizaes em rede.
Nessas

organizaes,

grande

parte

dos

colaboradores

trabalham

em

unidades

intra-organizacionais que prestam servios aos principais negcios. Esses negcios centrais
so conduzidos por pequenos grupos de gerentes de linha, que compram das unidades
intra-organizacionais muito do valor que agregam. Na Fig. 1, as organizaes representadas
pelos retngulos compram tanto das empresas internas elipses sombreados quanto dos
externos elipses claras.

Clientes

Clientes

Clientes

FIGURA 1 - A Organizao de Rede Inteligente

FONTE: Pinchot, 1996:62
Nesse contexto, a Gesto das Pessoas adquire ainda maior complexidade, em funo dos
novos formatos organizacionais e da consequente flexibilizao das relaes de trabalho.
Entretanto, ULRICH (1997) ressalta que a mudana da imagem da organizao no se funda
somente nas novas formas organizacionais, mas est sim ancorada no novo conceito de
capacidades e habilidades. Assim, ele aponta cinco habilidades crticas para a Gesto de
Pessoas de organizaes em rede:

estabelecimento de uma mentalidade comum: representa a identidade da empresa na

mente de funcionrios, clientes, investidores, comunidade. Para os funcionrios, a
mentalidade comum surge quando eles conhecem as metas das empresas, e qual a
contribuio de cada um para a meta geral;

24

reengajamento dos funcionrios: a organizao deve aprender a captar e conquistar o

capital intelectual de seus funcionrios. Para isso, cabe empresa encontrar meios para
engajar os funcionrios de modo que eles se dediquem de corpo e alma s suas metas;

remoo das fronteiras: em uma organizao sem fronteiras, as pessoas talentosas

oferecem percias independentemente de hierarquia, funo ou posio. Quando as
fronteiras so removidas, as organizaes tomam decises melhores e mais rpidas.
Clientes e fornecedores esto continuamente envolvidos no processo de trabalho.
Funcionrios de todos os nveis e funes da organizao se concentram em atender os
clientes.

criao da capacidade para mudar: criar essa capacidade mantm as organizaes vivas e
jovens. Ser capaz de mudar processos, preos, marcas, produtos e servios, mais rpido do
que a concorrncia, transforma-se em um prognstico de sucesso; e

aprendizagem: a organizao precisa ser como um local de aprendizado constante, onde os

gerentes mais atentos tomam decises pensadas e a seguir compartilham as informaes
entre si. Quando o processo de aprendizado rpido se torna parte da organizao, a
inovao no s ocorrer em uma unidade organizacional, mas ser rapidamente difundida
em toda a empresa.

Essa nova arquitetura organizacional, simbolizada por HANDY (1995) como a organizao
em trevo, impe aos lderes o gerenciamento de trs grupos distintos de pessoas. O trevo
pressupe uma primeira folha que representa o ncleo de profissionais, tcnicos,
trabalhadores do conhecimento e gerentes essenciais, portadores do conhecimento que
distingue a organizao das outras. Essas pessoas devem obter salrios compatveis, os
benefcios adicionais e os incentivos que a empresa puder oferecer, a fim de mant-las em seu
quadro. Em contrapartida, espera-se carga horria de trabalho ditada pela necessidade e no
pelo contrato coletivo, busca de realizao atravs do trabalho, carreira, reconhecimento
pblico.
A segunda folha do trevo representa os consultores, os fornecedores de servios e outros
especialistas contratados para trabalhar em projetos especficos ou para realizar um trabalho
que no seja crucial para a empresa. De modo geral, so funcionrios de empresas que
prestam servios a terceiros e ex-funcionrios terceirizados, pagos pelos resultados.

25

A terceira folha do trevo representa os funcionrios temporrios e de meio expediente,

contratados quando necessrio e geralmente para efetuar trabalhos extras, geralmente tarefas
de baixa remunerao, ocupando pessoas que esto espera de outro tipo de emprego. No se
deve negligenciar, no entanto, a preparao desse contingente de pessoal.
Dessa maneira, a Gesto de Pessoas requer que os lderes desenvolvam um novo conjunto de
competncias, sistematizadas por USEEM & HARDER (2000), em quatro grupos:

pensamento estratgico;

negociao;

governana compartilhada;

gesto da mudana.

O pensamento estratgico refere-se deciso sobre o que produzir na empresa central e o

que deve ser repassado a outras empresas. Trata-se da habilidade de determinar como a
terceirizao pode ser til estratgia da empresa para ganhar vantagem competitiva e de
decidir quais atividades agregam valor e quais devem ser realizadas por outros. Para isto,
necessrio distinguir o que essencial do que no . A terceirizao considerada uma
alternativa para externalizar aquilo que no constitui atividade essencial da empresa; por outro
lado, tambm competncias essenciais inexistentes na empresa podem ser buscadas no
mercado. A qualidade das escolhas depende de uma apreciao criteriosa e estratgica sobre o
que representa vantagem competitiva e/ou alto risco, se terceirizado.
A negociao refere-se criao de uma rede de relaes entre parceiros externos e internos,
na perspectiva de assegurar que os servios prestados pelos terceiros sejam adequados e que
seu uso interno seja efetivo. Implica a habilidade de criar um denominador comum entre uma
grande variedade de parceiros, resultando de:

escolher o fornecedor certo (como em um casamento);

assegurar a adeso interna por usurios relutantes. Muitas vezes a terceirizao pode
determinar uma (re)centralizao de atividades;

antecipar o futuro, atravs de um bom contrato; por outro lado, s vezes, limites
excessivos prejudicam adequaes a situaes imprevistas;

26

proteger a empresa, utilizando aconselhamento externo, se necessrio, para a elaborao

de um contrato detalhado no caso de grande escala e tempo prolongado e/ou mantendo
alguns tcnicos especializados na rea em questo para acompanhar o contrato, sob a tica
do contratante, principalmente nos casos em que o terceiro acumula informaes
estratgicas do contratante;

superar problemas, na busca de solues benficas para ambas as partes. Destaca-se a

necessidade de analisar a situao a longo prazo e buscar o melhor acordo, que pode ser
at uma joint venture ao invs de uma terceirizao.

A governana compartilhada trata da composio da direo das atividades com terceiros

que fazem parte do processo produtivo; a superviso de todos os relacionamentos, de modo
contnuo, passa a ser fundamental. Uma parceria deve conotar a vontade das partes no s de
executar um contrato, mas tambm de realizar melhorias na qualidade de servios e benefcios
financeiros para as partes envolvidas. Nem todos os processos de terceirizao geram
parcerias, mas vrios estudos apontam que, estabelecer uma relao de parceria gera melhores
resultados. A definio dos servios deve ser clara, porm isso nem sempre ocorre. Uma
parceria implica engajamento de longo prazo que sobrevive e at se fortalece com stress e
conflito. Isso implica fortalecer o relacionamento no mdio e longo prazos tratar cada
relacionamento com parceiros como momento da verdade, negociar de modo a preservar os
interessados. Implica, ainda, a habilidade de relacionamento conquistada nas vrias relaes
com terceiros, com o estabelecimento de parcerias e associaes, estabelecendo-se processo
de transio. O relacionamento com terceiros resulta de um processo de aprendizagem, onde a
experincia essencial (desde a escolha do que terceirizar, do que fazer e como gerenciar o
relacionamento).
A Gesto da Mudana necessria para lidar com as resistncias das pessoas, pois para a
maior parte, terceirizao significa risco para empregados de todos os nveis, podendo levar
perda de emprego. Os sindicatos resistem e estabelecem restries. Profissionais de nvel
tcnico e gerencial, no podendo opor-se abertamente s mudanas, manifestam-se atravs de
outras formas de resistncia passiva. Essa gesto implica coragem para identificar as
mudanas necessrias, independentemente das resistncias e conquistar adeso.

27

Segundo USEEM & HARDER (2000), a terceirizao requer uma nova combinao de
talentos. Ao invs de dar ordens, os gerentes precisam concentrar-se em negociar resultados,
substituindo a habilidade de mandar nos nveis mais baixos da estrutura pela distribuio do
trabalho fora das fronteiras da organizao. Por isso, a terceirizao requer a chamada
liderana lateral, entendida em duas dimenses: individual e organizacional.
A dimenso individual relaciona-se ao conceito usual da liderana: viso de futuro, excelncia
no julgamento e poder de persuaso, descritas acima. A dimenso organizacional est
relacionada a:

apoio da alta direo;

eficincia de processos: medir o que se planeja terceirizar, clareza no que se vai julgar.
Detalhar a mtrica passa a ser fundamental e muitas vezes requer reestruturao de
processos;

delegao de responsabilidades: a delimitao acurada de responsabilidades em todos os

nveis da hierarquia confere aos gerentes ferramentas indispensveis; e

responsabilizao pela performance.

Assim, segundo os autores, para a gesto eficaz de terceiros, necessria essa nova
composio de competncias, baseada na chamada liderana lateral, na interdependncia entre
as duas dimenses individual e organizacional.
A partir dessas referncias tericas, confrontadas com um estudo emprico desenvolvido em
uma empresa mineira (SILVA et al., 2001), foram consolidados aspectos considerados como
desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com diferentes tipos de vnculos de trabalho. De
maneira geral, tais aspectos referem-se a:

hierarquia: entendimento dos nveis de subordinao na nova arquitetura organizacional e

nitidez da linha de comando;

normas das vrias empresas: funcionamento de equipes, atuando sob orientaes de

diferentes normas;

carreira e remunerao: as diferenas de salrios e de benefcios, a perspectiva de carreira

dos terceiros e as diferenas em relao aos empregados da empresa central;

28

planejamento: integrao do planejamento das diferentes empresas e a existncia de

diretrizes e metas;

atribuio de responsabilidades: definio dos limites de atuao entre empresa central e

terceirizada e das respectivas responsabilidades em cada etapa do processo de trabalho;

motivao e comprometimento: nvel de envolvimento do pessoal prprio e

terceirizados no processo de trabalho, incluindo a questo da rotatividade;

atuao gerencial: ao frente aos diversos tipos de vnculos de trabalho e aos diferentes
sindicatos;

relao entre contratante e contratada: confiana no relacionamento; presses para

cumprimento de metas e prazos; e a capacidade de promover a comunicao;

relao com clientes: satisfao do cliente com os servios terceirizados;

padro e qualidade: padronizao dos processos e dos servios terceirizados, em relao a

qualidade;

contrato: aspectos ligados ao processo de contratao das terceirizadas no que diz respeito
aos critrios, ao processo e a participao do lder na escolha da contratada;

segurana: relacionada preveno de acidentes, responsabilidades, anlises e normas.

Baseado nesse referencial terico, pode-se conceituar Gesto de Pessoas como um processo
de pensar, decidir e agir para a obteno de resultados que podem ser definidos, previstos e
avaliados, mas que tm que ser alcanados atravs das pessoas e numa interao humana
constante. Nesse sentido, para esta pesquisa, considera-se Gesto de Pessoas como o processo
atravs do qual as pessoas so lideradas ao longo da cadeia de valor, em funo dos mltiplos
vnculos de trabalhos estabelecidos em organizaes em rede. Esse processo se consolida em
duas dimenses: uma voltada para a lgica racional da administrao, implicando a Gesto da
Organizao e da Estrutura da Empresa; a outra voltada lgica emocional e afetiva,
implicando a Gesto dos Relacionamentos.
A partir dessas consideraes, procedeu-se ento ao estudo emprico nas organizaes,
procurando identificar os desafios ou fatores crticos, facilitadores e dificultadores na Gesto
de Pessoas em ambientes com diferentes tipos de vnculos de trabalho, abordando-se a tica
dos gestores das empresas centrais.

29

AS PECTOS METODOLGICOS

A presente pesquisa tem como objetivo o estudo do processo de Gesto de Pessoas em

ambientes com diferentes tipos de vnculos de trabalho. A sua fundamentao, baseada no
estudo terico sobre empresas em rede, processos de terceirizao e Gesto de Pessoas,
subsidiou a construo do questionrio da pesquisa e a anlise dos resultados. O
desenvolvimento da pesquisa envolveu a equipe da Fundao Dom Cabral e associados, alm
da contribuio dos profissionais das diversas empresas que responderam ao questionrio.
Define-se Gesto de Pessoas como o processo atravs do qual as pessoas so lideradas ao
longo da cadeia de valor, em funo dos mltiplos vnculos de trabalho, estabelecidos em
organizaes em rede.
Considera-se mltiplos vnculos de trabalho as diferentes formas de relaes entre as
empresas e a fora de trabalho, intensificada pelos processos de terceirizao. A fora de
trabalho pode estar vinculada as empresas atravs de diferentes tipos de situao, como:
trabalhadores permanentes atuantes nas atividades de competncias centrais; trabalhadores
contratados por um perodo determinado; fornecedores de servios, trabalhando em projetos
especficos; trabalhadores em tempo parcial, contratados quando necessrio e geralmente para
efetuar trabalhos extras, dentre outras formas.
Define-se terceirizao como a prtica de comprar externamente produtos ou servios
necessrios ao processo produtivo empresarial (COSTA, 1994:7). Pode-se terceirizar as
atividades essenciais a empresa ligadas as atividades centrais; as atividades no-essenciais
servios repetitivos que no constituem atividades centrais da empresa; e atividades
espordicas assessoria, apoio, consultoria.
3.1

Instrumento e coleta de dados

O levantamento dos dados foi efetuado atravs de questionrio, no qual foram elencados
vrios desafios enfrentados pelos gerentes na Gesto de Pessoas em ambientes com diferentes
tipos de vnculos de trabalho. Essa relao de desafios no pretende es gotar o tema, mas
constitui um mapeamento de aspectos que foram detectados, atravs de pesquisas, como
relevantes no contexto brasileiro atual.

30

A elaborao do questionrio foi baseada em ampla reviso de literatura e em pesquisas-piloto

realizadas pela equipe da Fundao Dom Cabral, durante os meses de janeiro a agosto de
2001. A durao desse processo pode ser explicada em funo de no terem sido encontrados
instrumentos sistematizados que pudessem ser replicados, pois o tema recente e observa-se
carncia de pesquisas e trabalhos na rea. Assim, foi necessrio construir um instrumento, o
que implicou um processo e rigor metodolgico, para garantir sua validao.
A construo da escala para medir o grau de desafio enfrentado pelos gerentes na Gesto de
Pessoas em ambientes com diversos tipos de vnculos de trabalho foi efetivada atravs do
mtodo sugerido por BANDEIRA (et al. (1999)), citando CHURCHILL (1979: 66), conforme
apresentado na FIG. 2:

(1) Especificar o
domnio do constructo

(2) Gerar Amostra

de Itens

(3) Coletar Dados

(4) Purificar Medida

Pesquisa Bibliogrfica

Pesquisa Bibliogrfica
Estudo Exploratrio
Exemplos Est imuladores de Insights
Incidentes Crticos
Grupos de Foco

Coeficiente Alfa
Anlise Fatorial

(5) Coletar Dados

(6) Avaliar
Confiabilidade
(7) Avaliar Validade

(8) Desenvolver
Normas

Coeficiente Alfa
Confiabilidade baseada em duas metades
Matriz de Multimtodos-multitraos
Regresso Mltipla

Mdia e outras estatsticas sintetizando

distribuio de escores

FIGURA 2 - Procedimento para validao de escalas

FONTE: Bandeira et al., 1999: 4

31

Para construo do primeiro instrumento de coleta de dados, foram realizadas extensas

revises de literatura e uma pesquisa emprica, quantitativa e qualitativa, em uma empresa de
grande porte de M inas Gerais, com o objetivo de levantar os grandes desafios na Gesto de
Terceiros. Essa pesquisa gerou um artigo cientfico, apresentado no XXV ENANPAD, evento
na rea de administrao de mbito nacional e internacional, e publicado nos anais do
congresso (SILVA et al., 2001).
O resultado do primeiro levantamento foi confrontado com as referncias tericas e com a
experincia da equipe de pesquisadores da Fundao Dom Cabral, gerando um questionrio,
constitudo por doze fatores, considerados como elementos chave para a anlise dos desafios
enfrentados pelos gestores. Para testar e validar o instrumento, decidiu-se realizar um
estudo-piloto, com a sua aplicao, em uma empresa de grande porte, visando efetuar as
alteraes e adequaes necessrias para o desenvolvimento da pesquisa demandada pelo
CTE.
Para o estudo-piloto, o instrumento foi adequado realidade especfica da empresa,
elaborando-se um questionrio destinado aos gestores da empresa central e outro aos gestores
das terceirizadas. Os formulrios foram estruturados com questes fechadas e abertas
(elaboradas, estas ltimas, de modo a levantar informaes adicionais e complementares aos
fatores j identificados, permitindo a manifestao de opinies e outros aspectos,
eventualmente, no contemplados nas questes fechadas). As questes fechadas foram
agrupadas segundo doze fatores, destacando-se os contedos relativos hierarquia; normas
das empresas; seleo da empresa a ser contratada; padronizao; qualidade; carreira;
remunerao; motivao; comprometimento; segurana do trabalho; relacionamento entre
empresa contratante e contratada; planejamento de aes e metas; responsabilidades;
relacionamento com clientes; atuao gerencial.
Como estratgia de anlise da consistncia interna, metade das questes foram construdas na
lgica positiva e a outra metade na lgica negativa, sendo que para a tabulao dos dados, as
questes negativas foram invertidas. A amostra foi constituda por 301 respondentes, com 238
questionrios de empregados da empresa central e 63 de terceirizados. Os resultados da
pesquisa, apresentados a empresa, foram considerados significativos e aceitos como reflexo
da realidade vivenciada, tornando-se parte do diagnstico global da organizao.

32

Os resultados desse teste-piloto, utilizando-se como medida de validao de escala o

coeficiente de Alfa de Cronbach e a anlise fatorial, revelou a necessidade de reavaliao no
agrupamento dos fatores. A anlise das questes e observaes dos participantes implicaram
tambm uma reviso da redao e retirada de algumas delas, alm do abandono da lgica
positiva/negativa.
Uma vez reformuladas as questes do instrumento, ele foi aplicado em um grupo selecionado
de gerentes de uma empresa local, buscando checar o nvel de compreenso das sentenas e as
possveis dificuldades para respond-las. Duas questes referentes a informaes sobre a
empresa foram reformuladas e concluiu-se que as sentenas da escala de percepo sobre
Gesto de Pessoas em ambientes com diferentes tipos de vnculos de trabalho estavam
adequadas.
A reelaborao do instrumento gerou um nico questionrio para gestores de empresas
centrais e de terceirizadas, composto por duas partes:

a primeira parte, constando de 17 questes, com informaes gerais sobre o respondente,

sua empresa e participao em decises relativas aos contratos;

a segunda parte, com 38 afirmativas que retratam a percepo sobre os desafios na Gesto
de Pessoas em ambientes com diversos tipos de vnculos de trabalho; e com trs questes
abertas sobre dificuldades enfrentadas na Gesto de Terceiros/prestadores de servio.

As questes fechadas apresentam 38 afirmativas que indicam desafios, a serem classificadas

em graus, com a utilizao da escala tipo Likert, variando de um para baixo grau de desafio
a sete para alto grau de desafio.
As questes abertas visam aprofundar e ampliar as informaes levantadas no questionrio,
abrindo espao para uma exposio mais detalhada. So questes relacionadas a viso e
expectativa dos colaboradores, queixas e dificultadores.
A avaliao da consistncia interna da escala foi realizada, a partir da aplicao do
questionrio na atual amostra (598 respondentes), atravs do clculo do coeficiente de Alfa de
Cronbach, que determina o quanto os itens da escala esto inter-relacionados. Esta uma
anlise de confiabilidade, ou seja, mede o grau em que uma escala produz resultados

33

consistentes quando se fazem medies repetidas da caracterstica. A confiabilidade mostra,

assim, at que ponto uma escala produz resultados consistentes, sendo que valores acima de
0,60 indicam que a escala pode ser considerada consistente (M ALHOTRA, 1996).
Pelo resultado do coeficiente de Alfa de Cronbach, conclui-se pelo alto grau de consistncia
interna das questes, conforme apresentado na Tabela 1. Pode-se concluir tambm que no h
necessidade de se retirar nenhuma das questes propostas, uma vez que a retirada de qualquer
questo no aumenta significativamente o coeficiente Alfa. Para validao da escala,
recomenda-se estudos posteriores.

34

TABELA 1 Alfa de Cronbach para as categorias de desafios na Gesto de

Pessoas em ambientes com diferentes tipos de vnculos de trabalho
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38

Questo/Tema
Clareza na linha de comando/hierarquia
Conciliao de orientaes
Padronizao dos servios
Injustia/diferenas de remunerao
Comprometimento dos terceiros
Diferentes sindicatos
Respeito s normas de preveno de acidentes
Equipe de terceiros quali ficada
Relacionamento de confiana
Acordo entre diretrizes
Responsveis pelas etapas de trabalho
Critrios para escolha das melhores
Perspectiva de carreira e promoo dos terceiros
Comunicao
Baixa rotatividade dos terceiros
Controle de despesas e custos
Presso sobre terceiros
Reteno de terceiros
Planejamento aes em conjunto
Definio de limites de atuao
Nvel de satisfao dos clientes
Flexibilidade
Tecnologias de informao
Estabelecimento de metas conjuntas
Assuno de responsabilidades
Processos para escolha das melhores
Influnci a sobre pessoas
Boas relaes/di ferenas de normas
Identi ficao dos responsveis por acidentes de trabalho
Mecanismos de comunicao
Alinhamento de propsitos
Participao no processo de escolha do terceiro
Jogo de empurra
Melhoria da qualidade dos servios
Treinamento de terceiros
Relacionamento transparente
Cumprimento de metas nos prazos
Bom clima de trabalho

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

*Alfa de Cronbach caso a questo seja excluda

ALFA*
0,9535
0,9529
0,9530
0,9547
0,9527
0,9544
0,9532
0,9527
0,9522
0,9524
0,9526
0,9530
0,9563
0,9527
0,9542
0,9531
0,9528
0,9539
0,9523
0,9523
0,9527
0,9530
0,9534
0,9525
0,9525
0,9530
0,9532
0,9521
0,9535
0,9525
0,9523
0,9531
0,9524
0,9531
0,9536
0,9521
0,9527
0,9521

35

O questionrio foi, ento, formatado em meio eletrnico por uma empresa especializada
(ANEXO A), que desenvolveu um sistema informatizado, prprio para o preenchimento pelo
usurio e para o processamento e tabulao dos dados.
3.2

Constituio da Amostra

O presente estudo quantitativo, com amostragem probabilstica aleatria simples. Para

consecuo dos resultados de interesse e pela impossibilidade de se entrevistar toda a
populao, foi retirada uma amostra do universo de gestores de pessoas em ambientes de
mltiplos vnculos de trabalho.
Para constituio da amostra, foi utilizado o banco de dados da Fundao Dom Cabral,
composto por endereos eletrnicos de gestores: das 500 maiores empresas do pas; de outras
empresas do mercado; e de ex-alunos de programas da Fundao Dom Cabral. O questionrio
foi encaminhado aos gestores de primeiro e segundo escalo, via e-mail personalizado, com
correspondncia

indicando

site

para

respostas

(ANEXO

B)

http://www.domcabral.org.br/pesquisa_gestao.
Foram encaminhados 3.743 questionrios, em quantidades equivalentes para clientes e para
no-clientes das 500 maiores empresas (aproximadamente 850 questionrios para cada), de
maneira a se obter uma amostra no-viciada; o restante foi enviado a ex-alunos dos programas
da Fundao Dom Cabral, cujo perfil constitudo, predominantemente, por gestores de
grandes empresas. A amostra foi constituda conforme apresentado na TAB. 2:
TABELA 2 Constituio da amostra da pesquisa
BANCO DE DADOS
Clientes
No-client es
CTE
Ex-alunos
TOTAL

No. QUESTIONRIOS

66
40
163
455
724

10,67%
6,47%
26,37%;
73,62%
117,13%

FONTE Banco de dados da Fundao Dom Cabral

36

O percentual ultrapassa 100% tendo em vista a impossibilidade de expurgar os respondentes

do grupo de ex-alunos e do CTE das categorias de clientes e no-clientes, totalizando
117,13% o total da amostra. Pode-se concluir que essa amostra, composta por 598
questionrios respondidos por gestores de 349 empresas, retrata, predominantemente, a
percepo de gestores de grandes empresas do pas sobre os desafios enfrentados na Gesto
de Pessoas em ambientes com mltiplos vnculos de trabalho.
Considerando-se uma seleo por amostragem aleatria simples, a partir de 598 questionrios,
conforme proposto por SOARES (1991), a margem de erro "global" mxima resultante de
cerca de 4% (Frmula 1).
n0 =

z2 PQ
d2

FRM ULA 1: Clculo do tamanho da amostra por seleo Aleatria Simples

Onde:

O valor d refere-se margem de erro.

P a estimativa preliminar da proporo de interesse e Q = 1-P. Devido a insuficincia

preliminar de estimativa para as propores desejadas, o produto PQ foi substitudo pelo
seu valor mximo: 0,25.

O valor de z refere-se a um valor da curva normal e est intimamente ligado ao intervalo

de confiana desejado. No presente caso, usou-se um intervalo de confiana de 95%, cujo
valor correspondente a esta rea, na curva normal, de 1,96.

n0 o tamanho preliminar da amostra.

importante observar que em nenhum momento foi utilizado o tamanho da populao-alvo

nesse clculo. Na verdade, a influncia do tamanho da populao verificada na frmula de
correo para universos que podem ser considerados finitos (na presente situao o universo
infinito) proposta por SOARES (1991) Frmula 2, da qual obtm-se o valor "matemtico"
definitivo do tamanho da amostra na situao considerada anteriormente.

37

n=

n0
n
1+ 0
N

FRM ULA 2: Frmula de Correo para o Tamanho da Amostra

Onde

n0 o tamanho da amostra calculado atravs da frmula 1 e N o tamanho do universo

(desconhecido). Atravs de um processo inverso, pode-se encontrar a margem de erro do

estudo. No existe uma estimativa do tamanho da populao em questo, entretanto, pode-se
inferir que tal populao suficientemente grande para tornar desprezvel a frao

n0
,
N

resultando finalmente na margem de erro mxima de 4% aproximadamente.

Para incrementar o retorno das respostas aos questionrios, foi estruturado um mecanismo de
follow up do processo. Aps o prazo de uma semana, se o questionrio no fosse respondido,
automaticamente outro e-mail era enviado, reforando a solicitao de respostas. No total, a
pesquisa ficou no ar no perodo de 02 a 29 de outubro de 2001.
Obteve-se um alto ndice de retorno dos questionrios aproximadamente 30%. Pode-se
levantar a hiptese de que o sucesso do retorno de questionrios, atravs da estratgia de
encaminhando via e-mail, possa ser atribudo ao grande interesse pelo tema, credibilidade da
Fundao Dom Cabral e a atuao pessoal da gerente do projeto junto ao mercado
empresarial. importante tambm ressaltar que foi recebido um nmero significativo de emails (em dispositivo diretamente conectado ao questionrio), apontando o interesse pela
pesquisa e a seriedade de seu tratamento pela Fundao Dom Cabral.
3.3

Tratamento e Anlise dos Dados

As respostas dos questionrios foram automaticamente tabuladas, atravs do sistema

desenvolvido especialmente para tal fim. Foram utilizados o Statistic Package for Social
Science SPSS, para o processamento estatstico dos dados; o Excel, para produo das
tabelas e grficos; e o Word para emisso do relatrio final.

38

A consistncia do banco de dados foi confirmada pelo duplo processamento dos dados. As
questes abertas foram tabuladas, atravs do agrupamento das percepes dos respondentes,
segundo os fatores norteadores da pesquisa, e apresentando-se a freqncia de respostas
(ANEXO C).
O tratamento estatstico das questes da primeira parte do questionrio, com informaes
gerais sobre o respondente, sua empresa e participao em decises relativas aos contratos, foi
efetuado atravs de distribuio de freqncia.
Para anlise dos maiores e menores desafios enfrentados pelos gestores, foi utilizada a
freqncia simples e cruzada. Para tal, as questes relativas aos desafios (graus de 1 a 7)
foram agrupadas atravs do mtodo aglomerativo (cluster), denominado K-Means, sendo
considerado:
Baixo Desafio
1

Mdio Desafio
3

Alto Desafio
5

Para fins de definio dos mais altos desafios foram considerados os nveis superiores a 40%
(soma dos graus 6 e 7), definido este corte, como uma opo metodolgica dos pesquisadores,
tendo em vista a anlise da freqncia de respostas. A partir do corte, as questes foram
ordenadas em ordem decrescente, o que permite visualizar os mais altos desafios para a
amostra. Procedimento similar foi utilizado para a definio dos mais baixos desafios,
considerando-se como linha de corte valores superiores a 20% (soma dos graus 1 e 2).
Para verificar a relao entre as variveis de caracterizao da amostra (1 parte) e os desafios
enfrentados pelos gestores, esses dados foram correlacionados com as 38 questes, atravs do
ndice geral de desafio que consiste na mdia dos graus dos 38 desafios. Para tal, foram
utilizados testes de hipteses, cujos resultados so sumarizados atravs do valor p. As
hipteses testadas so apresentadas a seguir:
H0 : No existe relao entre as duas variveis envolvidas nos cruzamentos
Ha : Existe relao entre as duas variveis envolvidas nos cruzamentos

39

Rejeita-se a hiptese H0, caso o valor p seja inferior ao nvel de confiana desejado
compara-se o valor p com 5%, ou seja, se p < 0,05, rejeita-se a hiptese H0.
Para aquelas variveis com correlao considerada significativa, foi efetuada uma comparao
com a ordem de importncia para os maiores desafios enfrentados pelos gestores. Para tal,
ordenou-se o desafio em ordem decrescente e comparou-se com a varivel em questo,

considerando-se como linha de corte a 10 posio.

Foi efetuada uma comparao entre os resultados para os diferentes setores econmicos,
classificados segundo a quinta questo do questionrio. Para efetuar essa comparao,
estabeleceu-se como linha de corte 30 questionrios, sendo assim analisados aqueles setores
que apresentaram mais de 30 respondentes. Para tal, os desafios foram ordenados em ordem

decrescente, adotando-se a 10 posio como linha de corte. Os diferentes setores foram

comparados com a ordenao geral e entre si.

Os resultados das questes fechadas do questionrio foram confrontados com as respostas s
questes abertas a fim de confirmar as percepes dos gestores, com o referencial terico e
com dados sobre a realidade das empresas no Pas. A anlise geral dos dados foi realizada
atravs da confrontao desses resultados com a reviso de literatura, buscando-se levantar
recomendaes que possam vir a auxiliar as empresas na Gesto de Pessoas em mltiplos
vnculos.
3.4

Pontos Crticos do Processo

O projeto de pesquisa ancorou-se basicamente nas respostas aos questionrios. Ressalta-se tal
informao, considerando-se aspectos prprios de pesquisas quantitativas que no permitem
maior verticalizao de algumas informaes, o que poderia ser sanado com a continuidade
do trabalho em empresas especficas ou setores determinados.

40

4
4.1

APRES ENTAO E D IS CUSS O DOS RES ULTADOS

Caracterizao da amostra

Conforme j apresentado na metodologia, a amostra desta pesquisa constituda de 598

questionrios provenientes de 349 empresas, respondidos atravs de meio eletrnico, por
gestores de empresas que compem o banco de dados da Fundao Dom Cabral. Essa amostra
atende aos objetivos da pesquisa, na medida em que representa o nvel executivo e gerencial
que responde pela maior parte dos contatos com empregados diretos e com terceirizados, bem
como pela gesto de contratos terceirizados, alm de pertencerem a empresas de grande porte.
Em relao ao gnero, a amostra composta por 86% de respondentes do sexo masculino e
14% do sexo feminino, conforme demonstrado no GRAF. 1.

FEMININO
14%

MASCULINO
86%

GRFICO 1 - Distribuio da amostra segundo o sexo

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral
Conforme demonstrado na TAB. 3, que indica a posio que os respondentes ocupam nas
organizaes, a participao minoritria das mulheres nos mais altos escales se confirma. Na
amostra dos executivos pesquisados, constata-se que o percentual de mulheres em cargos de
gerncia e coordenao (36,5%) muito superior ao percentual encontrado nos dois primeiros
nveis organizacionais: direo e presidncia (14%).

41

TABELA 3 Posio no Organograma da Empresa vs. Sexo

Primeiro nvel
Segundo nvel
Terceiro nvel
Quarto nvel
Outro
Nr
TOTAL

MASC.

FEM.

GERAL

% FEM.

22
132
331
21
4
2
512

4,3%
25,8%
64,6%
4,1%
0,8%
0,4%
85,6%

1
15
56
6
8

1,2%
17,4%
65,1%
7,0%
9,3%
14,4%

3,8%
24,6%
64,7%
4,5%
2,0%
0,3%
100,0%

4%
10%
14,5%
22%

86

23
147
387
27
12
2
598

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

Interessante notar que o percentual de mulheres em empresas privadas (10%) ainda inferior
ocupao em empresas multinacionais (18%), segundo TAB. 4. Esses dados sugerem uma
crescente, ainda que tmida, participao das mulheres em cargos mais estratgicos, indicando
que as empresas nacionais parecem seguir o movimento liderado pelas multinacionais
privadas.
TABELA 4 Tipo de Controle de Capital da Empresa vs. S exo

Privado Nacional
Estatal Nacional
Privado Multinacional
Estatal Multinacional
Outro
NR
TOTAL

MASC.

FEM.

GERAL

% FEM.

243
40
205
5
17
2
512

47,5%
7,8%
40,0%
1,0%
3,3%
0,4%
85,6%

27
7
45
1
5
1
86

31,4%
8,1%
52,3%
1,2%
5,8%
1,2%
14,4%

270
47
250
6
22
3
598

45,2%
7,9%
41,8%
1,0%
3,7%
0,5%
100,0%

10%
14,9%
18%
16,7%

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

A faixa etria da amostra, conforme demonstra o GRAF. 2, concentra-se entre 31 e 50 anos
(82%), sendo que a participao da populao jovem, at 30 anos, demonstra ser ainda muito
reduzida em cargos de gesto (4%). Destaca-se o irrisrio nmero de respondentes acima de
60 anos (1%). So 576 respondentes, ou seja, 96% da amostra com idade igual ou superior a
31 anos.

42

50%
45%

39%

40%

43%

35%
30%
25%
20%

13%

15%
10%
5%

4%

1%

0%
DE 21 A 30
ANOS

DE 31 A 40
ANOS

DE 41 A 50
ANOS

DE 51 A 60
ANOS

ACI MA DE 60
ANOS

GRFICO 2 - Distribuio da amostra segundo a faixa etria

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral
Os dados da pesquisa revelam que o discurso preconizado pelas empresas, de renovao dos
quadros, ainda no pode ser constatado com tamanha nitidez. Nesse sentido, pode-se supor
um gap na adequao das expectativas de velocidade de carreira dos jovens profissionais
versus o tempo mdio de ascenso nas empresas no Brasil, o que mereceria maior
aprofundamento. Por outro lado, pode-se inferir tambm que profissionais acima de 60 anos,
detentores de grande experincia e conhecimento, no esto sendo aproveitados em cargos
executivos. Pode-se levantar a hiptese de que esses executivos estariam sendo excludos do
mercado empresarial formal ou que tenham migrado para outros tipos de vnculos de trabalho:
consultores, prestadores de servios, empregados ou donos de empresas terceirizadas.
Quanto ao grau de instruo, somente 2% da amostra afirma no ter cursado o terceiro grau.
A maior parte dos respondentes (74%) tem curso de ps-graduao, sendo interessante notar
que destes, 18% tm mestrado e 1% tem doutorado (GRAF. 3). Pode-se concluir que os
respondentes da amostra apresentam um alto

grau de instruo, especialmente,

comparando-se instruo mdia da populao brasileira. Esses resultados parecem confirmar

o crescente grau de exigncia de escolaridade para o exerccio da funo gerencial, tanto no
cenrio nacional como internacional contemporneos.

43

1%

DOUTORADO

18%

MESTRADO

55%

ESPECIALIZAO

24%

TERCEIRO GRAU

2%

SEGUNDO GRAU

0%

PRIMEIRO GRAU

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

GRFICO 3 - Distribuio da amostra segundo o grau de instruo

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral
Quanto posio hierrquica do respondente, verifica-se no GRAF. 4, que a maioria da
amostra 65% ocupa cargo de gerncia, de 3 nvel. Entretanto, bastante representativo o
percentual de 29% de respondentes nos dois primeiros nveis, equivalentes a 147 diretores
(2 nvel) e 23 presidentes (1 nvel).

NR

0%

OUTRO

1%

4 NVEL - COORDENA O,
SUPER VIS O

5%
65%

3 NVEL - GERNC IA

25%

2 NVEL - D IR E O

1 NVEL - PRESIDNC IA
0%

4%
10 %

20%

3 0%

40 %

50%

6 0%

GRFICO 4 - Distribuio da amostra segundo posio

organograma da empresa
FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

7 0%

no

44

A maior parte da amostra (73%) apresenta tempo de permanncia na empresa superior a cinco
anos, sendo que 38% tem acima de 15 anos de empresa. Somente 8% dos respondentes tm
menos de dois anos na organizao, conforme apresentado no GRAF. 5. Assim, pode-se
concluir que os entrevistados tm conhecimento sobre a empresa, sua cultura e modo de
administrao, constituindo-se como fontes confiveis de informao para a presente
pesquisa. A anlise desses dados parece indicar que, na prtica, empresas e executivos no se
enquadram no discurso veiculado nas revistas de management, que apontam para a
importncia da rotatividade do executivo, sendo considerando como tempo de permanncia
saudvel at 4 anos no emprego. Uma leitura dos dados de faixa etria, grau de escolaridade
e tempo na empresa aponta para a constatao de que uma grande e experiente da amostra
optou por desenvolver em uma nica organizao, parte significativa de sua carreira.

38%

ACIMA DE 15 ANOS

19%

DE 10 ANOS A 14 ANOS

16%

DE 5 ANOS A 9 ANOS E

19%

DE 2 ANOS A 4 ANOS E

6%

DE 1 ANO A 1 ANO E 1
AT 11 MESES
0%

2%
5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

GRFICO 5 - Distribuio da amostra segundo o tempo na empresa

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral
Os dados sobre as empresas de onde provm os participantes da pesquisa mostram que a
maior parte dos componentes da amostra so empresas de grande porte, sendo que 36% fatura
acima de um bilho de reais por ano e somente 6% at a faixa de 10 milhes por ano,
conforme GRAF. 6. Verifica-se que 75% dos respondentes (452 profissionais) afirmam que o
faturamento anual de suas empresas supera R$200 milhes.

45

NR

2,80%

ACI MA DE 1 BI

36,10%

DE 501 A 1 BI

20,90%

DE 201 A 500
DE 101 A 200
DE 51 A 100

18,60%
5,50%
3,70%

DE 11 A 50

6, 20%

AT 10

6, 20%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35, 00%

40,00%

GRFICO 6 - Distribuio da amostra segundo a faixa de faturamento

da empresa no ltimo exerccio
FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral
Essa proporo encontrada similar aos resultados de pesquisa realizada pela Fundao Dom
Cabral sobre O encontro de culturas em processos de fuso e aquisio (Fundao Dom
Cabral, 2001), na qual se verifica que 72% dos respondentes trabalham em empresas cujo
faturamento superior a R$200 milhes e 58% trabalham em empresas com faturamento
superior a R$500 milhes, confirmando-se o perfil da amostra como representantes de
empresas de grande porte.
Quanto ao nmero de empregados da empresa no final de julho de 2001, verifica-se que
somente 7% da amostra constitudo por empresas de at 100 empregados; 13% de 101 a 500
empregados, 80% acima de 500 empregados. A maior parte dos respondentes 68% ou 405
respondentes trabalha em empresas com mais de 1000 empregados, conforme GRAF. 7.

46

NR

0%
23%

ACIMA DE 5000

26%

DE 2001 A 5000

19%

DE 1001 A 2000

12%

DE 501 A 1000

13%

DE 101 A 500

7%

AT 100

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

GRFICO 7 - Distribuio da amostra segundo o nmero de empregados da

empresa no final de julho de 2001
FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral
Em relao ao tipo de controle de capital da empresa, verifica-se que 87% das empresas so
de capital privado, sendo 45% nacional e 42% multinacional, conforme GRAF. 8.

NR
OUTRO
ESTATAL MULTINACIONAL

1%
3%
1%
42%

PRIVADO MULTINACIONAL
ESTATAL NACIONAL

8%
45%

PRIVADO NACIONAL

0%

10%

20%

30%

40%

50%

GRFICO 8 - Distribuio da amostra segundo o tipo de controle

de capital da empresa
FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral
Quanto ao pas de origem do controle acionrio da empresa, a maior parte das empresas
participantes da amostra so brasileiras (57% da amostra), seguida de 15% de origem norteamericana, conforme GRAF. 9.

47

5%

NR

11%

OUTRO
BLGICA

0%

JAPO
ITLIA

1%
1%

INGLATERRA

1%

ESPANHA
SUA
FRANA

2%
3%
4%
15%

EUA

57%

BRASIL

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

GRFICO 9 - Distribuio da amostra segundo o pas de origem do controle

acionrio da empresa
FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral
Quanto ao setor de atividades das empresas, conforme apresentado na TAB. 5, h
significativa representatividade dos setores de metalurgia e siderurgia (15,7% dos
respondentes); servios financeiros e seguros (9,4%); tecnologia e computao (7,7%);
qumica e petroqumica (6,9%); eltrico e eletrnico (6,5%); telecomunicaes (5,9%);
alimentos, bebidas e fumo (5,4%). H de se ressaltar que esse nmero significativo de
respostas por setor acima de 30 respostas em cada um deles , possibilitou uma anlise
individualizada desses sete setores, que compem o corpo desse relatrio.

48

TABELA 5 Distribuio da amostra segundo o setor de atividades da empresa

RESPOSTA POR SETOR
Metalurgia e Siderurgia
Servios Financeiros e Seguros
Tecnologia e Computao
Qumica e Petroqumica
Eltrico e Eletrnico
Telecomunicaes
Alimentos, Bebidas e Fumo
Farmacutico
Minerao
Construo
Servios Pblicos
Papel e Celulose
Servios de Transporte
Confeces e Txteis
Automotivo
Mecnica
Comrcio Varejista
Higiene, Limpeza e Cosmticos
Material de Construo
Plstico e borracha
Atacado e comrcio exterior
Outro
NR
TOTAL

FREQ NCIA

PERCENTUAL

94
56
46
41
39
35
32
23
18
14
10
9
9
8
8
8
8
7
5
3
1
96
28
598

15,7%
9,4%
7,7%
6,9%
6,5%
5,9%
5,4%
3,8%
3,0%
2,3%
1,7%
1,5%
1,5%
1,3%
1,3%
1,3%
1,3%
1,2%
0,8%
0,5%
0,2%
16,1%
4,7%
100,0%

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

Os dados sobre faturamento anual, nmero de empregados, setor de atividades, tipo e origem
do controle acionrio das empresas de onde provm os profissionais participantes da pesquisa
reflete a caracterizao das empresas que compem o banco de dados da Fundao Dom
Cabral. So, predominantemente, empresas privadas, de diversos setores de atividades, com
significativo faturamento e grande nmero de empregados, cujo controle acionrio brasileiro
em aproximadamente metade dos casos.

49

4.2

O ambiente com diversos tipos de vnculos de trabalhos

Segundo o GRAF. 10, 44% dos respondentes so responsveis pela superviso direta de at
10 empregados (trabalhadores da empresa central); 38% supervisionam de 11 a 50
empregados, sendo que um total de 82% de respondentes supervisionam at 50 empregados.

NR

1%
4%

ACIMA DE 201
DE 151 A 200

3%

DE 101 A 150

3%
7%

DE 51 A 100

38%

DE 11 A 50

44%

AT 10
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

GRFICO 10 - Distribuio da amostra segundo o nmero de empregados

supervisionados
FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral
Em relao ao nmero mdio de empregados terceirizados e/ou prestadores de servio que
trabalham nos processos sob a responsabilidade do respondente, verifica-se que a maior parte
da amostra encontra-se abaixo da faixa de 100 empregados, sendo que 16% at 10
empregados; 33% de 11 a 50; e 16% de 51 a 100. interessante notar que 20% respondem
por mais de 200 empregados e que 49% respondem por at 50 empregados. no GRAF. 11

50

NR

1%
20%

ACIMA DE 201

6%

DE 151 A 200

8%

DE 101 A 150

16%

DE 51 A 100

33%

DE 11 A 50

16%

AT 10
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

GRFICO 11 - Distribuio da amostra segundo o nmero mdio de empregados

que trabalham nos processos
FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral
A maior parte da amostra (39%) trabalha com uma mdia de cinco empresas tercerizadas e/ou
prestadores de servios; 27% trabalha com uma mdia de 6 a 10 empresas; e 17% da amostra
se encontra na faixa acima de 25 empresas (GRAF. 12).

NR

1%
17%

ACIMA DE 25

3%

DE 21 A 25

5%

DE 16 A 20

8%

DE 11 A 15

27%

DE 6 A 10

39%

AT 5
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

GRFICO 12 - .Distribuio da amostra segundo o nmero mdio de empresas

com as quais trabalha
FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral.

51

Levantando-se a hiptese de que quanto maior o nvel hierrquico alcanado, maior o nmero
de relacionamentos com empresas terceirizadas, verificou-se uma correlao estatisticamente
significativa (p = 0,0149). Assim sendo, quanto mais o profissional ascende na carreira, maior
a necessidade de preparao para gesto de mltiplos vnculos.
Conforme apresentado nos GRAF. 13 e 14, 80% dos participantes escolhe as
empresas/prestadores de servio com os quais mantm vnculo contratual, sendo que 79%
participa do processo de negociao das condies de servio. Comparando-se as respostas
positivas dadas questo 15 escolha das empresas e questo 16 participao no
processo de negociao , verifica-se que em 91,4% dos casos, aquele que escolhe as
empresas com as quais trabalha, tambm o que negocia as condies de prestao de
servio. Essa situao tende a gerar uma relao de maior confiana e comprometimento entre
contratante e contratada.

NR

1,20%

NO

18,70%

SIM
0,00%

80,10%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

GRFICO 13 - Distribuio
da
amostra
segundo
participao na escolha da contratada
FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

52

NR

0,70%

20,20%

NO

SIM

0,00%

79,10%

20,00%

40,00 %

60,00%

80,00%

100,00%

GRFICO 14 - Distribuio
da
amostra
segundo
participao no processo de negociao da contratada
FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral
Verifica-se que 40% dos contratos das empresas tendem a ser ligados a atividades essenciais,
ligadas ao core business da empresa; 36% a atividades no-essenciais servios repetitivos
que no constituem a atividade central da empresa; e 24% referem-se a atividades
espordicas, atravs da contratao de assessorias, consultorias e apoio, conforme GRAF. 15.

NR
ATIVIDADES
ESPORDICAS
ATIVIDADES NOESSENCIAIS
ATIVIDADES
ESSENCIAIS

0,20%

23,70%

36,10%

40,00%

0,00% 5,00% 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00
%
%
%
%
%
%
%
%

GRFICO 15 - Distribuio da amostra segundo o tipo de atividade

terceirizada
FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral
Assim, pode-se notar a difuso da prtica da terceirizao por toda a cadeia de valor. Se, no
incio do movimento de reorganizao estrutural das empresas, propunha-se a terceirizao
como alternativa para dar condies s empresas de focalizarem sua ateno nas atividades
essenciais, ou para reduzir os custos e aumentar o nvel de qualidade dos servios em

53

atividades complementares, hoje verifica-se seu uso de modo generalizado. A terceirizao

vem sendo utilizada como estratgia tanto para alcanar os parmetros pretendidos para as
atividades essenciais, como para os demais tipos de atividades realizados pela empresa.
4.3

Percepo sobre os desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com diversos tipos

de vnculos de trabalhos

4.3.1 Resultados gerais

Para anlise das questes relativas aos desafios, foi utilizado o mtodo aglomerativo (cluster),
denominado K-Means, sendo considerado alto desafio s respostas com graus 6 e 7; mdio
desafio s respostas 5, 4 e 3; e baixo desafio, as respostas 1 e 2. A TAB. 6 apresenta os
resultados, classificados em ordem decrescente, segundo o alto grau de desafio.
TABELA 6 Desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com diferentes tipos de
vnculos de trabalho
DESAFIOS

BAIXO MDIO
(1+2)
(3,4,5)

ALTO
(6+7)

8 - Contar com uma equipe qualificada de terceirizados/prestadores de servio.

4,3%

33,1%

62,5%

34 - Garantir a melhoria da qualidade de servios atravs da tercei rizao.

3 - Garantir a padronizao dos servios contratados entre empres a central e
tercei rizadas/prestadores de servio.
5 - Obter comprometimento dos empregados das empresas
tercei rizadas/prestadores de servio.
37 - Cumprir as metas dentro dos prazos estabelecidos.
9 Estabelecer um relacionam ento de con fiana entre empresa cent ral e
tercei rizadas/prestadores de servio.
18 - Reter os melhores empregados das empres as tercei rizadas/prestadores de
servio
26 Implantar processos que garantam a escolha das melhores
empresas/prestadores de servio com os quais trabalhar.
13 Fazer com que os empregados das empresas terceirizadas/prestadores de
servio tenham perspectiva de carreira e acesso promoo.
35 Fazer com que empregados das empresas terceirizadas/prestadores de servio
recebam os treinamentos necessrios ao bom desempenho de suas funes.
15 Assegurar a baixa rotatividade dos empregados das empres as
tercei rizadas/prestadores de servio.
25 Fazer com que os problemas surgidos em situaes onde empresa central e
tercei rizadas/prestadores de servio atuam juntas sejam assumidos pelos
responsveis.
17 Exercer ou lidar com a presso sobre os terceirizados/prestadores de servio
para alcance dos resultados e prazos.
21 Acompanhar o nvel de satisfao dos clientes com os servios de
tercei rizadas/prestadores de servio.

5,0%
5,0%

37,8%
42,1%

57,2%
52,8%

6,4%

41,3%

52,3%

7,2%
6,0%

48,2%
50,5%

44,6%
43,5%

8,0%

48,7%

43,3%

7,9%

49,2%

43,0%

14,4%

42,8%

42,8%

7,5%

50,2%

42,3%

9,9%

49,3%

40,8%

6,2%

53,2%

40,6%

6,9%

52,7%

40,5%

9,0%

50,5%

40,5%

54
Cont.
DESAFIOS
12 Definir critrios que garantam a escolha das melhores empresas/prest adores de
servio com as quais trabalhar.
16 Controlar despesas/custos na relao entre empresa central,
tercei rizadas/prestadores de servio.
33 Evitar jogo de empurra decorrente da indefinio de responsabilidades na
relao entre empresa central e terceirizadas/prestadores de servio.
31 Alinhar os propsitos da empresa central e de terceiri zadas/prestadores de
servio.
38 Desenvolver prticas que permitam a criao e manuteno de um bom clima
de trabalho na relao entre empresa central e terceirizadas/prestadores de
servio
27 Influenci ar pessoas sobre as quais no se detm poder hierrqui co.
4 Lidar com o sentimento de injustia, devido s diferentes prticas de
remunerao das vrias empres as/prestadores de servio.
7 Assegurar que empregados da empresa cent ral e de terceirizadas/prestadores
de servio respeitem as normas de preveno de acidentes.
2 Conciliar as orientaes fornecidas pela empresa central e por
tercei rizadas/prestadores de servio.
24 Estabelecer metas em conjunto empresa central e terceirizadas/prestadores
de servio.
36 Manter um relacionamento transparent e entre empresa central e
tercei rizadas/prestadores de servio.
23 - Compatibilizar as tecnologias de informao utilizadas pela empres a central e
por terceirizadas/prest adores de servio.
10 - Estabelecer acordo entre as diretrizes e aes da empresa central e de
tercei rizadas/prestadores de servio.
19 Planejar as aes em conjunto, envolvendo empresa central e
tercei rizadas/prestadores de servio.
22 Ter flexibilidade para lidar com as diferentes situaes na gesto dos diversos
tipos de vnculo de trabalho.
14 Promover a comunicao entre empregados da empres a central e de
tercei rizadas/prestadores de servio.
28 Estabelecer boas relaes no trabalho apes ar das diferenas entre as normas da
empresa central e de terceirizadas/prest adores de servi o.
30 Criar mecanismos de comunicao entre a empresa central e
tercei rizadas/prestadores de servio.
32 Participar no processo de escolha das empresas com as quais atua.
20 Definir os limites de atuao entre empresa central e terceirizadas/prest adores
de servio.
1 Deixar clara a linha de comando/hierarquia, quando empregados da empresa
central e de terceirizadas/prestadores de servio atuam conjuntamente.
11 Identificar os responsveis pelas etapas do processo de trabalho que envolvam
empresa central e terceirizadas/prestadores de servi o.
29 Identificar e punir os responsveis pelos acidentes de trabalho, quando esto
envolvidos os empregados da empresa central e de terceiri zadas/prestadores de
servio.
6 Lidar com as questes decorrentes da afiliao das vrias empres as a
diferent es sindicatos (diferentes data-base e convenes coletivas).

FONTE: Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

BAIXO MDIO
(1+2)
(3,4,5)

ALTO
(6+7)

8,7%

51,7%

39,6%

10,0%

52,5%

37,5%

13,2%

50,5%

36,3%

9,7%

54,3%

36,0%

10,7%

53,8%

35,5%

12,7%
14,2%

52,0%
51,7%

35,3%
34,1%

21,1%

45,3%

33,6%

14,0%

53,3%

32,6%

10,2%

57,5%

32,3%

13,4%

54,8%

31,8%

12,2%

56,5%

31,3%

8,2%

61,2%

30,6%

9,7%

60,5%

29,8%

9,7%

60,7%

29,6%

12,0%

59,2%

28,8%

13,4%

60,0%

26,6%

12,2%

61,4%

26,4%

22,4%
17,4%

51,2%
60,4%

26,4%
22,2%

27,8%

51,7%

20,6%

18,7%

60,9%

20,4%

25,1%

55,2%

19,7%

32,8%

54,0%

13,2%

55

A anlise dos resultados da TAB. 6 indica que a maior parte dos desafios elencados
representam mdio ou alto desafio para percentagem significativa dos respondentes.
Verifica-se uma baixa freqncia de respostas na categoria baixo desafio, significando que
para a maioria dos respondentes, as questes abordadas se configuram como desafios.
Confrontando esse resultado com o teste Alfa de Cronbach, sobre a consistncia interna das
questes, pode-se corroborar a adequao da escala.
4.3.2 Percepo sobre os maiores desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com
diferentes tipos de vnculos de trabalho
Para distinguir os maiores desafios, por opo metodolgica, foram considerados como os
mais altos desafios aqueles que apresentaram mais de 40% de incidncia de respostas na
categoria alto desafio (graus 6 e 7). A TAB. 7 apresenta as questes relacionadas aos desafios
que se destacaram e seus respectivos percentuais em ordem decrescente.
TABELA 7 Maiores desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com diferentes tipos
de vnculos de trabalho
DES AFIOS

ALTO
(6+7)

8 Contar com uma equipe qualificada de terceirizados/prestadores de servio.

34 Garantir a melhoria da qualidade de servios atravs da tercei rizao.
3 Garantir a padronizao dos servios contratados entre empres a central e
tercei rizadas/prestadores de servio.
5 Obter comprometimento dos empregados das empresas terceiri zadas/prestadores de servio.
37 Cumprir as metas dentro dos prazos estabelecidos.
9 Estabelecer um relacionam ento de confiana entre empresa cent ral e terceirizadas/prestadores
de servio.
18 Reter os melhores empregados das empres as tercei rizadas/prestadores de servio.
26 Implantar processos que garantam a escolha das melhores empresas/prestadores de servi o com
os quais trabalhar.
13 Fazer com que os empregados das empres as terceirizadas/prestadores de servio tenham
perspectiva de carrei ra e acesso a promoo.
35 Fazer com que empregados das empresas terceirizadas/prestadores de servio recebam os
treinamentos necess rios ao bom desempenho de suas funes.
15 Assegurar a baixa rotatividade dos empregados das empres as terceirizadas/prest. de servio.
25 Fazer com que os problemas surgidos em situaes onde empresa central e
tercei rizadas/prestadores de servio atuam juntas sejam assumidos pelos responsveis.
17 Exercer ou lidar com a presso sobre os terceirizados/prestadores de servio para alcance dos
resultados e prazos.
21 Acompanhar o nvel de satisfao dos clientes com os servios de terceirizadas/prest.de servio.

61,70%
57,20%
52,70%

FONTE - Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

52,30%
44,80%
43,70%
43,70%
42,80%
42,70%
42,50%
41,40%
41,00%
40,70%
40,30%

56

De forma mais simplificada e sistematizada, nas questes que atingem acima de 40% de
respostas, os mais altos desafios esto relacionados a: equipe de terceiros qualificada;
melhoria da qualidade dos servios; padronizao dos servios; comprometimento dos
terceiros; cumprimento de metas nos prazos; relacionamento de confiana; reteno de
terceiros; processos para escolha das melhores; perspectiva de carreira e promoo dos
terceiros; treinamento de terceiros; baixa rotatividade dos terceiros; assuno de
responsabilidades; presso sobre terceiros; e nvel de satisfao dos clientes.
A questo identificada como o maior desafio para os respondentes contar com uma equipe
de terceiros qualificada. So desafios expressivos, de certa forma relacionados, o
comprometimento, a reteno, a rotatividade, carreira e treinamento de empregados cujo o
vnculo de trabalho estabelecido com a empresa prestadora de servios.
O destaque a esses itens corrobora a noo de fragilidade da relao de trabalho com os
terceiros. A questo central (carreira) est relacionada com a dificuldade de qualificar, treinar,
promovendo a baixa reteno e possibilitando a alta rotatividade, que colocam obstculos para
o alcance dos resultados.
Comparando-se esse resultado s respostas das questes abertas (ANEXO C), verifica-se
coincidncia em alguns desafios relatados pelos respondentes. As respostas aos maiores
desafios enfrentados pelo gestor na relao com diferentes tipos de vnculo de trabalho
apontam para a questo da motivao de funcionrios terceirizados (9,7% das respostas); das
diferenas salariais e de benefcios (9,4%); da qualificao dos terceiros (5,2%); e da
rotatividade (3,3%). J os subordinados, que trabalham em um mesmo processo ou clula com
terceirizados, reclamam aos seus superiores da falta de compromisso dos terceiros com as
atividades desenvolvidas (30,6%); da baixa qualificao dos terceiros (11,2%); da alta
rotatividade (6,0%); e da disparidade salarial e de benefcios (6,0%).
Entre as principais queixas dos empregados das terceirizadas, que chegam aos gestores das
empresas centrais, ressalta-se a falta de perspectivas profissionais (plano de carreira), com
6,4% das respostas e a falta de treinamento (4,2%). A principal queixa dos terceirizados
refere-se questo das diferenas de remunerao e benefcios entre a empresa central e as
terceirizadas (27,4%). Apesar desse desafio aparecer nas questes abertas, ele no se

57

configura entre as principais preocupaes dos gestores da empresa central, uma vez que a
questo 4 Lidar com o sentimento de injustia, devido s

diferentes prticas de

remunerao das vrias empresas/prestadores de servio foi classificada como um desafio

mediano.
Reportando-se s teorias de motivao, verifica-se que o sentimento de iniqidade, relativo s
diferentes prticas, pode afetar o grau de comprometimento dos terceiros. Assim sendo, essa
questo deve merecer ateno dos gestores de empresas centrais, principalmente tomando-se
como base as dificuldades de organizao e representao de categorias profissionais de
pequenas e mdias empresas brasileiras, onde a precarizao das relaes de trabalho pode ser
observada.
O segundo maior desafio para os gestores refere-se a garantir a melhoria da qualidade de
servios atravs da terceirizao. Relacionam-se a ele as dificuldades de padronizao de
servios prestados pelos diversos participantes da empresa-rede, o cumprimento da metas e a
necessidade de exercer ou lidar com a presso sobre os terceirizados para alcance dos
resultados e prazos, e a dificuldade de assuno de problemas pelos responsveis. Verifica-se
que se atingir metas, dentro de critrios e prazos estabelecidos, j era difcil antes do evento
da terceirizao, esse desafio acentua-se ao serem colocados novos atores no processo de
trabalho. A dificuldade de acompanhamento do nvel de satisfao do cliente, tambm
apontada entre os maiores desafios, evidencia a complexidade da gesto nesse novo desenho
organizacional.
Esses aspectos se confirmam com as respostas s questes abertas (ANEXO C). O maior
desafio apontado pelos gestores cumprir metas gerenciando equipes sobre as quais no se
tem completo domnio (21,9%); e conseguir que terceirizados compreendam as necessidades
da empresa central (11,0%). Tambm os subordinados dos gestores das empresas centrais
apontam para a dificuldade de cumprir metas e atingir resultados (12,9%); e para baixa
qualidade dos servios prestados por terceiros (4,8%). J os terceirizados queixam-se da
dificuldade de comunicao de objetivos pela empresa central (14,2%); da presso por
produtividade (3,7%); e do excesso de trabalho (3,3%). Dessa forma, pode-se perceber que a
dificuldade no compartilhamento de objetivos pode gerar conflitos entre empresa central e
terceirizadas vulnerabilizando as relaes de parceria.

58

Paralelamente, destacam-se nas questes fechadas, as dificuldades de se criar um

relacionamento eficaz entre as empresas parceiras. Essa dificuldade pode ter sua origem no
processo de escolha das empresas com as quais trabalhar e no estabelecimento de uma relao
de confiana. Se por um lado a alta participao dos respondentes no processo de escolha e
negociao com a contratada (aproximadamente 80% das respostas s questes 15 e 16 parte
1), poderia implicar maior facilidade no relacionamento entre as empresas parceiras e no
estabelecimento de uma relao de confiana, por outro, isso no se confirma. Assim pode-se
concluir que mesmo participando do processo de escolha, os critrios estabelecidos no
asseguram a contratao das melhores e o envolvimento na negociao com a contratada no
condio suficiente para o estabelecimento de uma relao de confiana. Levanta-se a
hiptese de que essa relao de confiana possa ser estabelecida primordialmente no processo
de gesto.
Concluindo, verifica-se que dos 38 desafios apresentados, 14 foram avaliados entre os graus 6
e 7, sendo considerados alto desafio por 40% ou mais dos respondentes. Essas questes foram
confirmadas por respostas s perguntas abertas, onde o gestor teve espao para manifestar
espontaneamente suas percepes. Uma questo no pesquisada diretamente nas perguntas
fechadas que apareceu nas abertas como desafio ou queixa, tanto para gestores, subordinados
e terceiros, refere-se dificuldade em lidar com as diferenas de cultura entre empresa central
e terceirizadas. Devido complexidade do tema, optou-se por no avali-lo nesta pesquisa,
merecendo estudo especfico.
4.3.3 Percepo sobre os menores desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com
diferentes tipos de vnculos de trabalho
Para identificao dos menores desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com diferentes
tipos de vnculo de trabalho, optou-se por elencar aqueles que apresentaram mais de 20% de
incidncia de respostas na categoria baixo desafio (graus 1 e 2), apresentados na TAB. 8.

59

TABELA 8

Menores desafios na Gesto de Pessoas em ambientes com diferentes

tipos de vnculos de trabalho.
DESAFIO

6-

Lidar com as questes decorrentes da afiliao das vrias empres as a diferentes sindicatos
(diferentes data-base e convenes coletivas)
1 - Deixar clara a linha de comando/hierarquia, quando empregados da empresa central e de
tercei rizadas/prestadores de servio atuam conjuntamente
29 - Identi ficar e punir os responsveis pelos acidentes de trabalho, quando esto envolvidos os
empregados da empresa cent ral e de terceirizadas/ prestadores de servio
32 - Participar no processo de escolha das empresas com as quais atua
7 - Assegurar que empregados da empresa cent ral e de terceirizadas/ prestadores de servio
respeitem as normas de preveno de acidentes

BAIXO
DESAFIO
(1+2)
32,8%
27,8%
25,1%
22,4%
21,1%

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

De forma mais simplificada, considerada a amostra selecionada, as questes que representam
menor grau de desafio para os respondentes referem-se a: relao com diferentes sindicatos;
clareza na linha de comando/hierarquia; participao no processo de escolha de terceiros;
identificao dos responsveis por acidentes de trabalho; e respeito s normas de preveno
de acidentes.
Diferentes hipteses podem ser levantadas em relao percepo do baixo desafio em lidar
com as questes decorrentes da afiliao das empresas a diferentes sindicatos (questo 6):
O contexto de diversos vnculos vem enfraquecendo o poder de barganha dos sindicatos,
em funo da precarizao das relaes de trabalho. Assim, os sindicatos tendem a
assumir posturas mais conservadoras e conciliatrias;
a prtica de centralizao das negociaes sindicais em setores ou departamentos
especficos nas empresas distanciam os gestores de lidar com essas questes. Admite-se
que relaes com diferentes sindicatos possam ser fonte de problemas para as empresas,
mesmo no sendo percebidos como desafio para os gestores.
Os resultados tambm demonstram que deixar clara a linha de comando/hierarquia no
considerado alto desafio pelos respondentes (questo 1). Apesar da flexibilizao das
fronteiras organizacionais, pressuposto dos processos de terceirizao, pode-se supor que a
empresa central continue exercendo o poder hierrquico e de comando na relao com os
terceiros. Essa relao pode estar sendo reconhecida e legitimada pelos prestadores de

60

servios, supostamente, em sua maioria, empresas de pequeno e mdio porte. Outra hiptese
refere-se ao papel dos parceiros nessa relao como os gestores de empresas centrais
participam ativamente no processo de negociao com as terceirizadas, pode ser que a linha
de comando e hierarquia sejam estabelecidas com clareza entre as empresas parceiras.
Ressalta-se que a seleo das empresas parceiras percebida como baixo desafio, o que pode
estar relacionado com a prtica evidenciada, nas empresas pesquisadas, de envolver os
gestores nesse processo.
Verifica-se que as questes relacionadas acidentes de trabalho (questo 7 respeito s
normas de preveno; e 29 identificao e punio dos responsveis pelos acidentes)
configura-se como baixo desafio para os respondentes. Pode-se levantar as seguintes
hipteses explicativas:

A questo da segurana e de acidentes de trabalho, mesmo com a presena de mltiplos

vnculos, tm sido bem-equacionadas pelas empresas pesquisadas, em sua maioria,
empresas nacionais e multinacionais de grande porte;

esse j um grande desafio enfrentado por todas as empresas, no constituindo um

problema diferenciado, em funo dos mltiplos vnculos;

existe uma omisso por parte dos gestores na sua responsabilidade direta em lidar com
preveno e gesto dos acidentes de trabalho, delegada aos setores especializados nas
empresas, indicando um baixo nvel de conscincia do papel do gestor.

Concluindo, percebe-se que praticamente todas as questes elencadas como possveis desafios
enfrentados pelos gestores nessas novas relaes de trabalho se confirmaram como tal.
M esmo naqueles poucos desafios considerados como baixos pelos respondentes, pde-se
levantar algumas hipteses explicativas que reforaram o quanto essas questes ainda no se
encontram totalmente resolvidas. Essas constataes evidenciam a necessidade de se
aprofundar no entendimento e na anlise das implicaes que os novos vnculos de trabalho
vm gerando na gesto das empresas, ressaltando-se as dificuldades manifestadas para lidar
nesse novo contexto. Percebe-se que as empresas ainda no se equiparam para essa
complexidade de relaes, que os gestores encontram-se despreparados e que existem dvidas
quanto s fronteiras de interveno da empresa central na gesto das terceirizadas.

61

4.4

Percepo sobre os desafios conforme caractersticas da amostra

No intuito de verificar se as variveis de caracterizao da amostra interferem na percepo

dos gestores sobre o desafios na relao com mltiplos vnculos, foi efetuada a correlao
entre as questes sobre informaes gerais, parte 1 do questionrio, e o ndice geral, obtido
atravs da mdia das notas dos 38 desafios propostos na parte 2. A tabela TAB. 9 apresenta a
correlao entre essas variveis e o ndice geral de desafios. As correlaes assinaladas so
consideradas estatisticamente significativas (p > 0,05, para o nvel de confiana 95%).
TABELA 9 Correlao entre variveis de caracterizao da amostra
e o ndice geral de desafio
VARIVEL
Sexo
Faixa etria
ltimo curso que concluiu
Setor de atividades da empresa
Faixa de faturamento da sua empres a no ltimo exerccio
(em milhes de reais)
Tipo de controle de capital da empresa
Pas de origem do controle acionrio da empresa
Nmero de empregados da empresa no final de julho de 2001
Posio no organograma da empres a
Tempo que voc est na empresa
N. De empregados da empres a que se reportam diretament e ao respondente
Nmero mdio de empregados que trabalham nos processo sob
responsabilidade do respondent e
N. Mdio de empresas com as quais o respondente trabalha
Participa da escolha das empresas/prestadores de servio com os quais
mantm vnculo contratual
Participa do processo de negociao das condies de prestao de servio
com as empresas/prestadores de servio com os quais trabalha?
A maioria dos contratos tendem a ser ligados a:

VALOR p
0,743
0,740
0,090
0,144
0,393
0,009
0,813
0,474
0,050
0,153
0,764
0,335
0,333
0,031
0,159
0,001

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

Os resultados indicam que somente trs variveis apresentam correlao positiva,
estatisticamente significativa, com o ndice geral de desafios: tipo de controle de capital da
empresa, participao no processo de escolha das empresas prestadoras de servio e natureza
dos servios prestados. Isso significa que h uma diferena de percepo do grau de desafios
para respondentes de empresas privadas ou estatais, nacionais ou multinacionais. tambm
diferente a percepo daqueles que participam ou no do processo de escolha da contratada,

62

bem como dos gestores de terceiros ligados a atividades essenciais, no-essenciais ou

espordicas.

4.4.1

Percepo sobre os desafios segundo o tipo de controle de capital da empresa

A Tabela 10 apresenta as diferenas de percepo dos gestores segundo o tipo de controle de

capital da empresa, levantado na questo 7, da primeira parte do questionrio. O tipo estatal
multinacional no foi considerado em funo da baixa freqncia de respostas (1%):
TABELA 10 Comparao entre os rankings dos maiores desafios geral e por
tipo de controle de capital da empresa
PRIVADO
NACIONAL

PRIVADO
MULTINACIONAL

ESTATAL
NACIONAL

1o
2o
3o
4o
5o
6o
7o
8o
9o

1o
2o
4o
3o
6o
5o
16o
9o
19o

1o
23o
2o
3o
26o
10o
5o
25o
4o

1o
2o
7o
8o
27o
10o
14o
5o
4o

10o
11o
12o
13o
14o
o
15
20o

11o
7o
13o
10o
8o
14o
31o

24o
6o
27o
8o
11o
7o
9o

13o
22o
16o
15o
6o
9o
3o

NATURE ZA DE ATIVIDADE TERCEIRIZADA

GERAL
DESAFIO
834353791826133515251721124-

Equipe de trabalho qualifi cada de terceiros

Melhoria da qualidade
Padronizao dos servios
Comprometimento dos terceiros
Cumprir metas nos prazos
Relacionamento de confiana
Reter melhores empregados terceirizados
Processos para escolha das melhores
Perspectiva de carreira e promoo para
tercei ros
Treinamento de terceiros
Baixa rotatividade dos terceiros
Assumir responsabilidade por problemas
Presso sobre terceiros
Nvel de satisfao dos clientes
Critrios para escolha das melhores
Injustia/ diferenas de remunerao

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

O maior desafio percebido pelos gestores dos trs tipos de empresa privada nacional e
mutinacional, e estatal nacional refere-se qualificao de terceiros. Nas demais questes,
as classificaes so diferentes, embora ainda se destaquem os quatro maiores desafios alm
da qualificao, o comprometimento de terceiros, a melhoria da qualidade e a padronizao
dos servios.

63

A classificao dos desafios percebidos pelos gestores de empresas privadas nacionais

similar a dos resultados gerais nos seis maiores desafios. Seguem-se aos quatro maiores
desafios, o cumprimento de metas nos prazos e o estabelecimento de uma relao de
confiana. As diferenas relevantes aparecem relacionadas questo da reteno e carreira
a
a
a
dos terceiros, passando, respectivamente, da 7 e 9 posies do ranking geral para o 16 e

19a lugares no ranking especfico, configurando-se como menos desafiadoras para gestores
dessas empresas privadas nacionais. Outro aspecto relevante refere-se lidar com o
sentimento de injustia devido s diferentes prticas de remunerao, que se evidencia com

um baixo grau de desafio (31 posio). Por outro lado, o acompanhamento do nvel de
a
satisfao dos clientes torna-se maior desafio para os gestores dessas empresas (14 posio

do ranking geral passa para a 8a do especfico).

A percepo dos gestores de empresas privadas multinacionais apresenta diferenas em um
significativo nmero de desafios, comparados ao ranking dos resultados gerais. Destacam-se
como maiores desafios as questes relativas carreira e rotatividade dos terceiros (da 9a e
11a posies respectivamente para o 4a e 6a colocao no ranking especfico). Lidar ou
exercer presso sobre terceiros, lidar com o sentimento de injustia devido a diferentes
formas de remunerao e definir critrios para a escolha dos melhores fornecedores so
a
questes percebidas como maiores desafios para esse grupo de gestores, uma vez que da 13 ,
a
a
a
a
a
15 e 20 posio no ranking geral passam para a 8 , 7 e 9 colocao.

Esses dados podem estar apontando para as diferenas entre as relaes de trabalho
estabelecidas na empresa central e nas terceirizadas relaes entre os terceiros e seus
respectivos empregadores. A comparao entre as diferentes prticas pode provocar o
sentimento de injustia e iniqidade, o que interfere no relacionamento entre as equipes e no
nvel de comprometimento, com reflexos na produo, o que poder demandar maior nvel de
presso sobre os terceiros.
Por outro lado, entre os gestores de empresas privadas multinacionais, quatro desafios
posicionam-se de forma significativamente menos destacada: garantir a melhoria de
a
a
qualidade dos servios atravs da terceirizao (de 2 posio no geral para 23 no privado

multinacional), cumprir metas no prazo (de 5 para 26a posio), implantar processos que
a
a
garantam a escolha das melhores empresas (de 8 para 25 colocao) e fazer com que

empregados dos fornecedores de servios recebam treinamento (de 10a para 24a posio).

64

Pode-se levantar as seguintes hipteses:

Essas questes encontram razoavelmente equacionadas, no constituindo fator de desafio

para Gesto de Pessoas nas empresas multinacionais; ou

que a estratgia de terceirizao centre-se na reduo de custos, e assim sendo, no se

busca a melhoria de qualidade e o cumprimento de metas atravs da terceirizao. Essa
hiptese pode ser corroborada pelo baixo nvel de desafio atribudo ao treinamento de
terceiros e ao processo de escolha das parceiras. Se o objetivo a reduo de custos, o
critrio de seleo deve ser o preo. A fim de se tornarem competitivas, as empresas
fornecedoras tentam reduzir seus custos, atravs de cortes com despesa de pessoal. Dessa
forma, podem se distanciar das polticas de Gesto de Pessoas da empresa central, gerando
o sentimento de injustia e iniqidade, derivado das diferentes prticas.

As respostas dos gestores de empresas estatais nacionais so em alguns pontos similares s

dos gestores de empresas multinacionais: eles tambm destacam a importncia dos desafios
de oferecer promoo e carreira para terceiros (9a posio do ranking geral para a 4a do
ranking especfico) e de lidar com o sentimento de injustia, que assume posio central
a
a
para esses gestores, passando da 20 posio no ranking geral para a 3 posio no ranking

especfico. M ais uma vez, esses dados podem indicar as diferenas entre a relao de trabalho
estabelecidas na empresa central e nas terceirizadas, gerando o sentimento de iniqidade.
Acompanhar o nvel de satisfao dos clientes e implantar processos que garantam a escolha
das melhores, representam um desafio maior para os gestores das empresas estatais do que
a
para os gestores dos outros tipos de empresa, uma vez que passam, respectivamente da 14 e

15a posio no ranking geral para a 6a e 9a posio. Raciocinando de modo anlogo s

hipteses anteriores, se a percepo de desafio for entendida como a busca de atendimento
desses quesitos atravs da terceirizao, pode-se inferir que, na gesto de empresas estatais a
terceirizao esteja sendo utilizada na perspectiva de aproximar a organizao dos clientes,
surgindo da a dificuldade e a importncia da escolha dos melhores parceiros. Ressalta-se
ainda que a implementao de processos de escolha das melhores empresas est sujeito por lei
e muitas vezes engessado, s licitaes pblicas.
Por outro lado, os desafios de cumprir metas nos prazos e de reter os melhores
a
a
a
a
terceirizados passam, respectivamente, da 5 e 7 posies no ranking geral para as 27 e 14

65

posies. Esses resultados podem sinalizar a baixa prioridade dessas questes para os gestores
das empresas estatais nacionais.
Concluindo, podem ser evidenciadas diferenas significativas para a Gesto de Pessoas em
empresas privadas nacionais, privadas multinacionais e estatais nacionais. Essas diferenas,
de acordo com os dados e hipteses levantados, podem estar ligadas estratgia de
terceirizao, o que pode impactar as relaes de trabalho estabelecidas nas empresas centrais
e entre empresas centrais e terceirizadas. Se a estratgia de terceirizao centrar-se na reduo
de custos, isso pode refletir na precarizao das relaes de trabalho dos terceirizados, uma
vez que a opo por cortes nas despesas de pessoal pode constituir fator para o aumento da
competitividade.
Essas questes so primordiais para os setores de administrao de recursos humanos das
empresas centrais, que podem ter que abranger sua atuao tambm para os terceirizados, a
fim de conseguir manter a qualidade da equipe e comprometimento dos terceiros,
indispensveis para atingimento dos resultados organizacionais.

4.4.2

Percepo sobre os desafios segundo a participao da escolha das empresas

fornecedoras de servios

Segundo a questo nmero 15, da primeira parte do questionrio, 80% dos respondentes
participam da escolha das empresas/prestadores de servio com os quais mantm vnculo
contratual, 19% no participa e 1% no respondeu. Comparando-se a percepo dos gestores
que no participam da escolha das empresas contratadas com os resultados gerais,
verificam-se diferenas significativas, conforme demonstrado na TAB 11.

66

TABELA 11 Comparao entre os rankings dos maiores desafios geral e por

participao na escolha das empresas fornecedoras de servios
PARTICIPAO NA ESCOLHA
DESAFIO
Equipe de trabalho qualifi cada de terceiros
Melhoria da qualidade
Padronizao dos servios
Comprometimento dos terceiros
Cumprir metas nos prazos
Relacionamento de confiana
Reter melhores empregados terceirizados
Processos para escolha das melhores
Perspectiva de carreira e promoo para terceiros
Treinamento de terceiros
Baixa rotatividade dos terceiros
Influenci ar pessoas
Critrios para escolha das melhores
Presso sobre terceiros

GERAL

PARTICIPA

NO
PARTICIPA

1o
2o
3o
4o
5o
6o
7o
8o
9o
10o
11o
20o
15o
13o

1o
2o
4o
3o
5o
6o
9o
8o
11o
7o
10o
23o

1o
2o
3o
5o
16o
18o
6o
8o
4o
14o
19o
7o

14o
15o

10o
9o

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

O trs maiores desafios equipe de terceiros qualificada, melhoria da qualidade e
padronizao de servio revelam-se como prioritrios tanto para os gestores que participam
da escolha de suas parceiras como para aqueles que no participam. Para os gestores que no
participam da escolha, a questo da carreira e promoo de terceiros torna-se um pouco mais

desafiadora do que o comprometimento (5 e 4 posio respectivamente).

O desafio do cumprimento de metas nos prazos diminui sua importncia relativa de maneira
a
evidente para os gestores que no participam da escolha da empresa contratada: de 5 posio

do ranking geral passa para a ser o 16a desafio. Pode-se inferir que, por no participar da
escolha ou em resposta ao seu no-envolvimento, o gestor se sinta menos responsvel pelo
cumprimento das metas nos prazos fixados. Essa hiptese pode ser ratificada pela diminuio
da importncia do desafio em se estabelecer um relacionamento de confiana entre empresa
a

central e prestadores de servios (da 6 posio no ranking geral passa para a 18 ). Assim, o

alijamento do processo de seleo da empresa contratada faz com que o gestor no busque o
estabelecimento de um relacionamento de confiana, constituindo-se um baixo desafio.
Destacam-se como desafios de maior grau para os gestores que no participam da escolha das
empresas prestadoras de servios: fazer com que os empregados das empresas contratadas

67

tenham perspectiva de carreira e promoo (de 9a posio no ranking geral para a 4a ); e

influenciar pessoas sob as quais no se detm poder hierrquico (da 20a posio para 7a ).
Esses dados parecem indicar uma maior dificuldade em se estabelecer uma relao com as
empresas contratadas, bem como em exercer influncia sobre os terceiros. Pode-se, ainda,
levantar a hiptese de que por no participar da escolha, o gestor se sinta menos autorizado a
interferir nos processos que envolvam terceirizao.
Pode-se, ainda, levantar a hiptese de que exista uma relao entre o tipo de atividade
tercerizada essencial, no-essencial e espordica e a participao do gestor no processo de
escolha, testando-se se no participao poderia estar correlacionada terceirizao de
atividades no-essenciais. Entretanto, essa hiptese no se confirma, uma vez que o valor de p
encontrado (p = 0,186) maior que 0,05.
Conclui-se que a no participao na escolha das empresas com as quais se trabalha pode
levar o gestor a um menor comprometimento com os resultados e com o estabelecimento de
uma relao de confiana com as contratadas; e a uma maior dificuldade na gesto dos
terceiros sob sua responsabilidade.
4.4.3

Percepo de desafios segundo a natureza das atividades terceirizadas

As atividades terceirizadas foram classificadas segundo: (a) atividades essenciais, ligadas a

atividades centrais da empresa; (b) atividades no-essenciais servios repetitivos que no
constituem atividades centrais da empresa; e (c) atividades espordicas, correspondendo aos
servios de assessoria, apoio e consultorias.
A comparao entre a percepo dos gestores sobre os maiores desafios, de acordo com o
ranking geral e os rankings por natureza das atividades terceirizadas permite concluir que,
embora os quatro maiores desafios sejam os mesmos para todos os tipos de contratos, as
diferenas entre os 10 maiores desafios, selecionados a partir de uma pontuao superior a
cinco, merecem anlise individualizada (TAB. 12).

68

TABELA 12 Comparao entre os rankings dos maiores desafios geral

e por natureza das atividades terceirizadas
NATURE ZA DE ATIVIDADE
TERCEIRIZADA X DESAFIO
834353791826133515251721-

Equipe de trabalho qualifi cada de terceiros

Melhoria da qualidade
Padronizao dos servios
Comprometimento dos terceiros
Cumprir metas nos prazos
Relacionamento de confiana
Reter melhores empregados terceirizados
Processos para escolha das melhores
Perspectiva de carreira e promoo para
tercei ros
Treinamento de terceiros
Rotatividade dos Terceiros
Assumir responsabilidade por problemas
Presso sobre terceiros
Nvel de satisfao dos clientes

GERAL

ESSENCIAL

NO
ESSENCIAL

ESPORDICA

1o
2o
3o
4o
5o
6o
7o
8o
9o

1o
2o
4o
3o
5o
11o
7o
13o
12o

1o
2o
3o
4o
16o
8o
10o
9o
5o

1o
2o
3o
5o
4o
6o
9o
7o
20o

10o
11o
12o
13o
14o

8o
16o
9o
6o
10o

7o
6o
15o
19o
12o

18o
16o
10o
12o
17o

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

Para os trs tipos de contrato, os quatro maiores desafios esto relacionados a contar com uma
equipe de terceiros qualificada e comprometida, que permita utilizar a terceirizao como
estratgia para a melhoria da qualidade de servios, com o desafio complementar da
padronizao dos servios prestados pelos diferentes atores no processo de trabalho. Contar
com uma equipe qualificada e comprometida de terceiros est relacionado possibilidade de
reteno dos melhores profissionais, questo de treinamento, atualizao e qualificao.
Esses desafios tm impactos significativos sobre os resultados da empresa, que se repercutem
na melhoria de qualidade e na prpria padronizao dos servios, desafios preponderantes
para os gestores, principalmente frente ao nvel de competio contemporneo.
Observando-se a percepo dos gestores sobre esses desafios, verificam-se diferenas em
funo da natureza da atividade terceirizada essencial, no-essencial ou espordica.
Assim, a anlise em funo das diferenas de percepo pode contribuir para melhor
entendimento da complexidade dessas relaes. M erece destaque como o cumprimento de

69

metas nos prazos percebido como baixo desafio pelos gestores cuja maioria dos contratos
est ligada a atividades no-essenciais (16 posio). Duas hipteses podem ser levantadas:

Por se tratar de atividades no-essenciais, o impacto de cumprir ou no metas nos prazos

relativamente baixo ou de menor importncia para os resultados da empresa;

as atividades no-essenciais, por sua natureza repetitiva, so mais previsveis e, portanto,

menos susceptveis a erros de planejamento.

Por outro lado, o cumprimento de metas nos prazos considerado como alto desafio para os

gestores de atividades essenciais (5 posio), provavelmente pelo impacto de eventuais

atrasos nos resultados da empresa. Em relao gesto de terceiros que realizam atividades
espordicas (4a posio), provavelmente a menor previsibilidade e o carter de urgncia que
essas atividades so solicitadas implicam maior desafio para os gestores.
Em relao ao estabelecimento de um relacionamento de confiana, verifica-se que
a
enquanto para os gestores de atividades espordicas, esse um desafio relevante (6 posio),
a
para os de atividades essenciais, essa questo parece melhor equacionada (11 posio). Uma

explicao plausvel que o relacionamento de confiana pode ser visto como pre condio
para os contratos que envolvam atividades essenciais, representando, por conseguinte, menor
desafio. A deciso por terceirizao de atividades essenciais, por sua importncia estratgica
para a organizao, implica um relacionamento de parceria, de maior dependncia e, portanto,
baseado em confiana.
o
A escolha das melhores empresas fornecedoras de servios apresenta-se como o 7 maior

desafio para os gestores de atividades espordicas e com um menor grau de desafio para os de
a
atividades essenciais (13 posio). Esses resultados indicam ser mais difcil a escolha de bons

fornecedores de servios espordicos do que de atividades essenciais. Parte da dificuldade

pode ser atribuda prpria heterogeneidade dos servios espordicos. Desta forma, tendo-se
menor domnio sobre o contedo e a forma de realizao de atividades espordicas e
tratando-se de uma gama heterognea de contratos, a escolha de fornecedores torna-se mais
difcil. Outra interpretao plausvel que como a definio e gesto da terceirizao de
atividades essenciais exigem maior nvel de conhecimento sobre a atividade a ser contratada,
esse conhecimento pode facilitar o processo de escolha dos terceiros com os quais se trabalha.

70

O desafio, reteno de terceirizados, apresenta discreta diferena de avaliao, sendo

considerado um desafio em um grau um pouco mais alto nas situaes em que terceirizam-se
atividades essenciais (7a posio x 10a posio para atividades no-essenciais). Verifica-se
que a perda de um profissional qualificado no exerccio de atividade essencial terceirizada
pode ser mais significativa, gerando maiores impactos nos resultados da empresa. Dessa
forma, reter esses profissionais pode configurar-se como maior desafio para os gestores desse
tipo de contrato.
Oferecer perspectiva de carreira e promoo para terceiros um desafio que apresenta
a
avaliaes significativamente diferente: no ranking geral ocupa a 9 posio; em atividades

essenciais, a 12a ; em atividades no-essenciais, a 5a ; e em atividades espordicas, a 20a

posio. A realizao de atividades no-essenciais, na maioria das vezes, implica o exerccio
de atividades rotineiras, de carter repetitivo, em cargos onde no h, efetivamente,
possibilidade de carreira. Assim, para os gestores desse tipo de contrato, que parece demandar
um grau menor de parceria, esse desafio torna-se relevante.
Coerentemente, tambm o treinamento de terceiros assume importncia na terceirizao de

atividades no-essenciais (7 posio) e nas essenciais (8 posio); nessas atividades, ligadas

mais ao cotidiano das empresas, as necessidades de treinamento podem se tornar mais

perceptveis e agudas. Por outro lado, para o gestor de atividades espordicas, esse fator no
o.
representa tamanho desafio, ocupando o 18 lugar. Quando contrata atividades espordicas,

voltadas para assessorias e consultorias, com um perodo de durao preestabelecido, a

empresa est buscando competncias diferenciadas, que no possui; pressupe-se, portanto,
que esses profissionais j estejam treinados, no sendo o investimento em treinamento de
responsabilidade da empresa central.
Ligada questo de carreira e treinamento, a rotatividade dos terceiros desafio relevante
a
na terceirizao de atividades no-essenciais (6 posio). Tanto na terceirizao das

atividades essenciais como na de atividades espordicas, a rotatividade dos terceiros ocupa a

a
16 posio no ranking, revelando um menor grau de desafio para os gestores. Pode-se

levantar a hiptese de que a rotatividade de profissionais especializados, ligados s atividades

essenciais e espordicas, costuma ser objeto de maior ateno, devido ao seu impacto nos
resultados da organizao, buscando-se mecanismos que permitam a sua reteno. J para as

71

atividades no-essenciais, por sua prpria natureza, os custos desses mecanismos no se

justificam, tornando-se, portanto, um desafio reter esse tipo de mo-de-obra.
A assuno de responsabilidade pelos terceirizados colocada como desafio mais acentuado
para os gestores de atividades essenciais (9o lugar) e espordicas (10o lugar) do que para os de
atividades no-essenciais (15o lugar). O exerccio de atividades essenciais, bem como o de
certas atividades espordicas, podem impactar os resultados da organizao de forma mais
significativa, implicando maior desafio fazer com que as partes envolvidas assumam suas
responsabilidades quando surgem problemas. J as atividades no-essenciais, por serem mais
previsveis, so menos susceptveis a problemas e, quando esses surgem, provavelmente
menos difceis de serem assumidos, por conseqncia.
O desafio de exercer ou lidar com a presso maior na Gesto de Pessoas que executam
o
o
atividades essenciais (6 lugar) do que as no-essenciais (19 lugar). Provavelmente, sendo

mais direto o envolvimento com o alcance dos resultados, o nvel de presso no

relacionamento com terceiros que desempenham atividades essenciais mais alta. Da mesma
forma, em funo do menor impacto no alcance dos resultados, para atividades
no-essenciais, a presso seria menor.
A variao na percepo do desafio de acompanhar o nvel de satisfao dos clientes com os
servios prestados indica que enquanto as atividades essenciais (10a posio) e no-essenciais
(12a ) tendem a ter repercusso no nvel de satisfao do cliente, constituindo um desafio para
a
os gestores, as atividades espordicas apresentam menor repercusso (17 posio).

Concluindo, os dados apontam para diferenas significativas na gesto de contratos de

atividades essenciais, no-essenciais e espordicas. Os desafios relativos ao cumprimento de
metas, assuno de responsabilidades por problemas, presso por resultados, satisfao
do cliente, bem como os relativos reteno e treinamento, so relevantes na gesto de
contratos de atividades essenciais. As anlises desses resultados indicam que tais desafios
podem estar relacionados ao grau de complexidade e ao impacto de tais das atividades sobre
os resultados da empresa.
Em relao s atividades espordicas, cumprir metas, estabelecer uma relao de confiana,
escolher fornecedores e fazer com que os responsveis assumam problemas se revelam como

72

desafios mais fortes. Essas questes podem estar relacionadas maior heterogeneidade
inerente prestao de servios de assessorias, de consultorias e de apoio
Nos contratos voltados s atividades no-essenciais, os maiores desafios concentram-se na
questo da rotatividade, treinamento e carreira dos terceiros. Essas questes tornam-se mais
relevantes nesse tipo de situao onde a execuo das atividades so mais previsveis e
rotineiras. Os dados referentes s atividades no-essenciais, reforados pelas queixas de
terceirizados quanto as questes de eqidade entre empresa central e terceirizadas (ANEXO
C), podem tambm estar indicando uma precarizao das relaes de trabalho nesse tipo de
contrato.
Concluindo, se os desafios enfrentados pelos gestores diferem em funo do tipo de controle
de capital, da participao na escolha das contratadas e dos diversos tipos de contratos,
pressupe-se, tambm, competncias diferenciadas para os gestores. Essa concluso necessita
de aprofundamento, sugerindo-se que, a partir da caracterizao desses contratos em empresas
privadas e estatais nacionais e em empresas multinacionais, confrontada com os desafios
manifestados nessa pesquisa, busque-se traar um perfil das competncias necessrias aos
gestores.
4.4.4

Percepo sobre os desafios segundo o setor de atividade

Apesar do resultado da correlao entre variveis de caracterizao da amostra e o ndice

geral de desafio no ter se mostrado significativa estatisticamente para as diferenas em
relao aos diversos setores de atividade, optou-se por apresent-los, em funo de sua
relevncia para os diversos pblicos desta pesquisa. Por opo metodolgica, resolveu-se
proceder a um corte, considerando-se o nmero mnimo de 30 respondentes por setor, o que
resultou em oito setores descritos. A TAB. 13 apresenta a percepo dos gestores segundo o
setor de atividade:

73

TABELA 13 Ranking dos desafios geral e segundo os setores de atividade

Desafios

Servios Tecnologia Qumica Eltrico e Telecomu- Alimentos

MetalGeral siderurgia financeiros
e
e petro- eletrnico nicaes bebida e
fumo
e seguros computao qumica

8 - Equipe qualificada de
tercei ros
34- Melhoria da qualidade

3-

Padronizao dos servios

Comprometimento dos
tercei ros
37- Cumprir metas nos prazos

13

14

11

9-

11

11

20

18

18

16

13

14

11

14

20

5-

Relacionamento de
confiana
Reter melhores
empregados terceiri zados
Processos para escolha das
melhores
Carreira e promoo para
tercei ros
Treinamento de terceiros

24

11

18

29

10

10

14

14

15- Rotatividade dos terceiros

11

25

13

21

19

25- Assumir responsabilidade

por problemas
17- Presso sobre terceiros

12

12

19

16

12

15

20

13

17

16

24

19

18

21- Nvel de satisfao dos

clientes
31- Alinhar propsitos

14

18

18

25

15

18

16

12

25

26

26

10

10

16- Controle de despesas e

custos
4- Injustia/ diferenas de
remunerao
12- Critrios para escolha das
melhores
2- Conciliar orientaes

16

20

10

34

23

16

22

21

25

27

10

11

17

22

33

15

20

17

15

12

17

23

28

19

26

17

27

28

7-

Preveno de acidentes

22

37

36

12

10

24

13

38 - Bom clima de trabalho

19

14

18

21

10

22

21

12

18261335-

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

Comparando-se o ranking geral dos desafios com o ranking por setor de atividade, percebe-se
a diferena de percepo quanto ao grau dos desafios. Para anlise das diferenas por setor,
estabeleceu-se dois critrios: desafios classificados entre os 10 primeiros e que apresentasse
uma diferena de cinco pontos entre o ranking geral e o do setor.

74

4.4.4.1 Metalurgia e Siderurgia

As respostas de 94 respondentes do setor de metalurgia e siderurgia indicam algumas
particularidades, apresentadas na TAB. 14.
TABELA 14

Comparao entre ranking geral e os maiores desafios no

setor de Metalurgia e Siderurgia
GERAL

METALURGIA E
SIDERURGIA

8 - Equipe qualificada de terceiros

34- Melhoria da qualidade
3- Padronizao dos servios
5- Comprometimento dos terceiros
37- Cumprir metas nos prazos
9- Relacionamento de confiana
18- Reter melhores empregados terceiri zados
26- Processos para escolha das melhores
13- Carreira e promoo para terceiros
35- Treinamento de terceiros
15- Rotatividade dos terceiros
25- Assumir responsabilidade por problemas
17- Presso sobre tercei ros
21- Nvel de satisfao dos clientes
31- Alinhar propsitos
16- Controle de despesas e custos
4- Injustia/ diferenas de remunerao
2 - Critrios para escolha das melhores
2 - Conciliar orientaes
7 - Preveno de acidentes

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
18
16
21
15
23
22

1
2
9
3
13
11
18
5
7
10
8
12
17
18
16
20
25
6
28
4

38- Bom clima de trabalho

19

14

DESAFIO

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

Os trs maiores desafios mantm-se no topo das preocupaes dos gestores do setor de
metalurgia e siderurgia: contar com equipe qualificada de terceiros, alcanar a melhoria da
qualidade dos servios atravs da prtica da terceirizao e conseguir o comprometimento no
trabalho dos profissionais de empresas prestadoras de servios.
Quatro desafios revelam-se menos intensos para os gestores desse setor: a padronizao dos
servios, o cumprimento de metas, o estabelecimento de um relacionamento de confiana

75

entre empresa central e prestadores de servios e a reteno dos melhores empregados

terceirizados.
O estabelecimento de critrios para a escolha das melhores empresas contratadas e a
preveno de acidentes aparecem como questes de mais difcil encaminhamento pelos
gestores desse setor, comparando-se com o ranking geral.
A comparao entre os resultados do setor e a distribuio dos desafios segundo a natureza da
atividade, indica maior terceirizao de atividades no-essenciais na metalurgia e siderurgia
(Tabela 15).
TABELA 15 Distribuio da amostra segundo a natureza das atividades
terceirizadas no setor de Metalurgia e Siderurgia
NATUREZA DA ATIVIDADE
Essenciais
No-ess enciais
Espordicas
TOTAL

No.

33
40
21
94

35,1%
42,6%
22,3%
100%

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

4.4.4.2 Servios financeiros e seguros

As respostas dos 56 respondentes do setor de servios financeiros e seguros esto
demonstradas na Tabela 16. Pode-se afirmar que o confronto entre os desafios mais
significativos para o conjunto dos participantes da pesquisa e aqueles destacados pelos
gestores do setor de servios financeiros e seguros evidencia mais semelhanas do que
diferenas. M esmo assim, duas questes merecem destaque: garantir o nvel de satisfao dos
a
o
clientes, que de 14 posio no ranking geral passa a ocupar o 5 lugar no setor; e exercer ou

lidar com a presso sobre terceiros, que de 13a posio passa a ocupar o 7o lugar no setor de
servios financeiros e seguros. Por outro lado, os temas relativos reteno e carreira dos
terceirizados configuram-se como preocupaes menores para os gestores do setor.

76

TABELA 16 Comparao entre ranking geral e os maiores desafios do setor de

Servios Financeiros e Seguros
DESAFIO
8343537918261335152517213116412 2738 -

Equipe qualificada de terceiros

Melhoria da qualidade
Padronizao dos servios
Comprometimento dos terceiros
Cumprir metas nos prazos
Relacionamento de confiana
Reter melhores empregados terceirizados
Processos para escolha das melhores
Carreira e promoo para terceiros
Treinamento de terceiros
Rotatividade dos terceiros
Assumir responsabilidade por problemas
Presso sobre terceiros
Nvel de satisfao dos clientes
Alinhar propsitos
Controle de despesas e custos
Injustia/ diferenas de remunerao
Critrios para escolha das melhores
Conciliar orientaes
Preveno de acidentes
Bom clima de trabalho

GERAL

SERVIOS
FINANCEIROS E
SEGUROS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
18
16
21
15
23
22
19

1
3
2
6
9
4
16
11
24
14
25
8
7
5
12
10
27
20
19
37
18

FONTE - Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

A comparao entre os resultados do setor e a distribuio dos desafios segundo a natureza da
atividade indica maior terceirizao de atividades no-essenciais nos servios financeiros e
seguros, o que pode ser verificado na Tabela 17.
TABELA 17 Distribuio da natureza das atividades terceirizadas
setor de Servios Financeiros e Seguros
NATUREZA DA ATIVIDADE
Essenciais
No essenciais
Espordicas
Nr
Total

No.

19
26
10
1
56

33,9%
46,4%
17,9%
1,8%
100%

FONTE - Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

77

4.4.4.3 Tecnologia e computao

As respostas dos 46 respondentes do setor de Tecnologia e Computao podem ser verificado
na Tabela 18.
TABELA 18 Comparao entre e os maiores desafios do setor
de Tecnologia e Computao
DESAFIO

GERAL

TECNOLOGIA E
COMPUTAO

8343537918261335152517213116412-

Equipe qualificada de terceiros

Melhoria da qualidade
Padronizao dos servios
Comprometimento dos terceiros
Cumprir metas nos prazos
Relacionamento de confiana
Reter melhores empregados terceirizados
Processos para escolha das melhores
Carreira e promoo para terceiros
Treinamento de terceiros
Rotatividade dos terceiros
Assumir responsabilidade por problemas
Presso sobre terceiros
Nvel de satisfao dos clientes
Alinhar propsitos
Controle de despesas e custos
Injustia/ diferenas de remunerao
Critrios para escolha das melhores

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
18
16
21
15

1
3
4
9
6
11
2
14
7
5
13
19
16
8
25
34
10
17

2738-

Conciliar orientaes
Preveno de acidentes
Bom clima de trabalho

23
22
19

26
36
21

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

Enquanto trs dos cinco principais desafios permanecem inalterados, ganham destaque neste
setor, as questes relativas reteno e treinamento de terceiros. A garantia do nvel de
satisfao dos clientes tambm se revela como item de maior desafio para os gestores do
setor.

Por outro lado, trs questes apresentaram-se como desafios mais discretos: o

comprometimento dos profissionais terceirizados, o estabelecimento de um relacionamento de

confiana entre empresa central e terceirizados e os processos que garantam a escolha dos
melhores fornecedores de servios.

78

A comparao entre os resultados obtidos no setor de tecnologia e computao e a

distribuio da amostra segundo a natureza da atividade terceirizada indica a terceirizao
predominante de atividades essenciais neste setor, como pode ser verificado na
TABELA 19

Tabela 19.

Distribuio da natureza das atividades terceirizadas

em Tecnologia e Computao

NATUREZA DA ATIVIDADE
Essenciais
No-ess enciais
Espordicas
Total

No.

24
9
13
46

52,2%
19,6%
28,2%
100%

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

4.4.4.4 Qumica e petroqumica

As respostas dos 41 participantes do setor Qumica e Petroqumica indicam algumas
particularidades, como pode ser verificado na Tabela 20.
Enquanto os quatro maiores desafios permanecem inalterados, o cumprimento de metas nos
prazos previstos, o estabelecimento de relacionamento de confiana entre empresa central e
terceirizados e lidar ou exercer presso sobre terceiros so questes de menor dificuldade de
encaminhamento para os gestores do setor qumico e petroqumico. Por outro lado, ganha
a
destaque o desafio de garantir carreira e promoo para os terceirizados, que da 9 posio no

ranking geral passa para a 2a posio no setor.

79

TABELA 20 Comparao entre os maiores desafios do setor de

Qumica e Petroqumica e os resultados gerais
DESAFIO
83435379182613351525172131164122738-

Equipe qualificada de terceiros

Melhoria da qualidade
Padronizao dos servios
Comprometimento dos terceiros
Cumprir metas nos prazos
Relacionamento de confiana
Reter melhores empregados terceirizados
Processos para escolha das melhores
Carreira e promoo para terceiros
Treinamento de terceiros
Rotatividade dos terceiros
Assumir responsabilidade por problemas
Presso sobre terceiros
Nvel de satisfao dos clientes
Alinhar propsitos
Controle de despesas e custos
Injustia/ diferenas de remunerao
Critrios para escolha das melhores
Conciliar orientaes
Preveno de acidentes
Bom clima de trabalho

GERAL

Q UMICA E
PETROQ UMICA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
18
16
21
15
23
22
19

1
4
3
6
14
20
5
7
2
9
8
16
24
18
26
23
11
15
17
12
10

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

A comparao entre os resultados apresentados no setor qumico e petroqumico e a
distribuio da amostra segundo a natureza da atividade terceirizada indica a terceirizao
predominante de atividades no-essenciais, o que pode ser verificado na Tabela 21.
TABELA 21 Distribuio da natureza das atividades terceirizadas
em Tecnologia e Computao
NATUREZA DA ATIVIDADE

No.

Essenciais

10

24,4%

No essenciais
Espordicas
Total

24
7
41

58,5%
17,1%
100%

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

80

4.4.4.5 Eltrico e eletrnico

As respostas dos 39 participantes do setor Eltrico e Eletrnico indicam algumas
particularidades, como pode ser verificado na Tabela 22.
TABELA 22 Comparao entre os maiores desafios do setor Eltrico
e Eletrnico e os resultados gerais
DESAFIO
8 - Equipe qualificada de terceiros
34- Melhoria da qualidade
3 - Padronizao dos servios
5 - Comprometimento dos terceiros
37- Cumprir metas nos prazos
9 - Relacionamento de confiana
18- Reter melhores empregados terceiri zados
26- Processos para escolha das melhores
13- Carreira e promoo para terceiros
35- Treinamento de terceiros
15- Rotatividade dos terceiros
25- Assumir responsabilidade por problemas
17- Presso sobre terceiros
21- Nvel de satisfao dos clientes
31- Alinhar propsitos
16- Controle de despesas e custos
4 - Injustia/diferenas de remunerao
12- Critrios para escolha das melhores
2 - Conciliar orientaes
7 - Preveno de acidentes
38- Bom clima de trabalho

GERAL

ELTRICO E
ELETRNICO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
18
16
21
15
23
22
19

2
3
1
4
7
18
5
20
11
14
21
12
19
6
26
16
17
8
9
10
22

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

As diferenas entre os resultados deste setor e os resultados gerais, no que tange aos cinco
maiores desafios, so discretas. Ganham destaque para os gestores do setor eltrico-eletrnico
a garantia do nvel de satisfao dos clientes, o estabelecimento de critrios que garantam a
escolha dos melhores, a conciliao entre as orientaes fornecidas pelas vrias empresas e a
preveno de acidentes.
Por outro lado, alguns desafios apresentam-se como de menor impacto: o estabelecimento de
um relacionamento de confiana entre empresa central e prestadores de servios, a realizao
de processos que garantam a escolha dos melhores terceirizados e a rotatividade dos terceiros.

81

A comparao entre os resultados apresentados no setor eltrico e eletrnico e a distribuio

da amostra segundo a natureza da atividade terceirizada, indica a terceirizao predominante
de atividades essenciais, o que pode ser verificado na Tabela 23.
TABELA 23 Distribuio da natureza das atividades terceirizadas
no setor Eltrico e Eletrnico
NATUREZA DA ATIVIDADE
Essenciais
No-ess enciais
Espordicas
Total

No.

19
16
4
41

48,7%
41,0%
10,3%
100%

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

4.4.4.6 Telecomunicaes
As respostas dos 35 participantes do setor de Telecomunicaes indicam algumas
particularidades, como pode ser verificado na Tabela 24. Enquanto trs dos maiores desafios
mantm posio de destaque neste setor, o desafio de lidar ou exercer presso sobre terceiros
a
o
revela-se substantivo, passando da 13 posio do ranking geral para o 3 lugar do ranking

especfico. O controle de despesas e custos e o alinhamento de propsitos entre as empresas

tambm demonstram ser questes de mais difcil encaminhamento. Por outro lado, o
cumprimento das metas nos prazos, a reteno, a carreira e a promoo de terceiros so
questes de menor dificuldade para os gestores do setor.

82

TABELA 24

83435379182613351525172131164122738-

Comparao entre os maiores desafios do setor de

Telecomunicaes e os resultados gerais
DESAFIO

GERAL

TELECOMUNICAES

Equipe qualificada de terceiros

Melhoria da qualidade
Padronizao dos servios
Comprometimento dos terceiros
Cumprir metas nos prazos
Relacionamento de confiana
Reter melhores empregados terceirizados
Processos para escolha das melhores
Carreira e promoo para terceiros
Treinamento de terceiros
Rotatividade dos terceiros
Assumir responsabilidade por problemas
Presso sobre terceiros
Nvel de satisfao dos clientes
Alinhar propsitos
Controle de despesas e custos
Injustia/diferenas de remunerao
Critrios para escolha das melhores
Conciliar orientaes
Preveno de acidentes
Bom clima de trabalho

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
18
16
21
15
23
22
19

4
2
1
8
11
5
13
9
18
6
19
15
3
25
10
7
22
12
27
24
21

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral NM o.

A comparao entre os resultados do setor de telecomunicaes e a distribuio da amostra
segundo a natureza das atividades terceirizadas, indica a predominncia de terceirizao de
atividades essenciais, conforme Tabela 25.
TABELA 25 Distribuio da natureza das atividades terceirizadas
no setor de Telecomunicaes
NATUREZA DA ATIVIDADE
Essenciais
No-ess enciais
Espordicas
Total

No.

19
2
14
35

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

54,3%
5,7%
40,0%
100%

83

4.4.4.7 Alimentos, bebidas e fumo

As respostas dos gestores do setor de Alimentos, Bebidas e Fumo (32 respondentes)
assemelham-se muito a do ranking geral, como pode ser verificado na Tabela 26. Um tema
a
ganha importncia relativa maior: a rotatividade de terceiros, que da 11 posio dos
a
resultados gerais passa 5 posio no setor de alimentos, bebidas e fumo. Por outro lado, e,

aparentemente de modo contraditrio, aparecem as questes de reteno e carreira dos

terceiros, que, respectivamente da 7a e 9a posies do ranking geral passam a ocupar a 14a e
a
29 posies no setor. Uma leitura possvel para esses dados que consideram-se as

dificuldades de reteno e de promoo de carreira para terceiros como fato, restando o

desafio de lidar com a rotatividade das pessoas.
TABELA 26

Comparao entre os maiores desafios do setor de Alimentos,

Bebidas e Fumo e os resultados gerais
DESAFIO

GERAL

ALIMENTOS,
BEBIDA E FUMO

8343537918261335152517213116412-

Equipe qualificada de terceiros

Melhoria da qualidade
Padronizao dos servios
Comprometimento dos terceiros
Cumprir metas nos prazos
Relacionamento de confiana
Reter melhores empregados terceirizados
Processos para escolha das melhores
Carreira e promoo para terceiros
Treinamento de terceiros
Rotatividade dos terceiros
Assumir responsabilidade por problemas
Presso sobre terceiros
Nvel de satisfao dos clientes
Alinhar propsitos
Controle de despesas e custos
Injustia/ diferenas de remunerao
Critrios para escolha das melhores

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
18
16
21
15

1
4
2
3
6
7
14
9
29
8
5
20
18
15
10
22
33
17

2-

Conciliar orientaes

23

28

738-

Preveno de acidentes
Bom clima de trabalho

22
19

13
12

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

84

A comparao entre os resultados do setor de alimentos, bebida e fumo e a distribuio da

amostra segundo a natureza das atividades terceirizadas, indica a predominncia de
terceirizao de atividades no-essenciais, o que pode ser verificado na TAB 27.
TABELA 27 Distribuio da natureza das atividades terceirizadas
no setor Eltrico e Eletrnico
NATUREZA DA ATIVIDADE
Essenciais
No-ess enciais
Espordicas
Total

No.

8
16
8
32

25,0%
50,0%
25,0%
100%

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

85

ANLIS E DOS RES ULTADOS

A reviso da literatura e a anlise dos dados levantados por esta pesquisa, reforados pela alta
incidncia de respostas e o interesse manifestado pelos respondentes, apontam para o
pioneirismo e representatividade deste trabalho. Assim, respaldando-se no quadro de
referncia terica, aliado ao tamanho da amostra e validao da consistncia das respostas
ao questionrio, conclui-se que a pesquisa atinge aos objetivos propostos, apontando os
desafios enfrentados na gesto de pessoas em ambientes com diversos tipos de vnculo de
trabalho, sob a tica do gestor da empresa central. Vale ressaltar que a anlise das respostas
questo aberta, referente queixa dos terceirizados, demonstra algumas diferenas de
percepo do grupo contratante e contratado, indicando, portanto, a necessidade de estudos
posteriores, centrados na percepo de gestores de empresas terceirizadas.
Pode-se concluir que o instrumento construdo para avaliar a percepo dos gestores sobre os
desafios na gesto de pessoas em ambientes de mltiplos vnculos de trabalho adequado aos
seus objetivos. As etapas para validao da escala e os resultados do coeficiente de Alfa de
Cronbach demonstram o alto grau de consistncia interna das questes, podendo-se considerla vlida. Sugere-se estudos posteriores, de forma a construir categorias de anlise que sejam
pertinentes, atravs da validao por mtodos multifatoriais.
Tendo em vista o escopo da pesquisa, verifica-se que a amostra atendeu aos objetivos,
podendo ser considerada representativa da populao de gestores que atuam em ambientes
com diversos vnculos. As respostas de cerca de 600 gestores de 349 empresas demonstram
tambm a atualidade e pertinncia do tema O grande nmero de respondentes permitiu ainda
estratificar a amostra, apresentando dados segundo algumas caractersticas relevantes e de
alguns setores de atividade econmica.
Em termos de perfil, a maior parte dos respondentes situa-se na faixa etria acima de 30 anos

(96%), do sexo masculino (86%), tem curso de ps-graduao (74%) e ocupa cargo no 1 , 2

ou 3 nvel hierrquico da empresa. Interessante notar que 72% dos respondentes apresenta
tempo de permanncia na empresa superior a cinco anos, sendo que 38% tem acima de 15
anos de empresa. Assim, pode-se concluir que os entrevistados so representativos da

86

populao de gestores, tendo conhecimento sobre a empresa, sua cultura e modo de

administrao, constituindo, portanto, fonte confivel de informao para a presente pesquisa.
Verifica-se que a amostra representa, em sua maioria, empresas de grande porte, com
faturamento anual superior a 200 milhes de reais (75%), com atuao nos diversos setores de
atividades econmicas. O controle acionrio predominantemente brasileiro (57%) e 15%
tem origem do controle nos Estados Unidos. A maior parte das empresas pesquisadas
privada nacional (45%), privada multinacional (42%) ou estatal nacional (8%), podendo-se
observar diferenas significativas na percepo dos gestores sobre os desafios enfrentados
nesses diferentes tipos de empresa..
Para todos os trs tipos de empresa, contar com uma equipe qualificada de terceiros constituise o maior desafio. Para as privadas nacionais constituem-se, ainda, maiores desafios obter o
comprometimento de terceiros, a melhoria da qualidade e padronizao dos servios, o
cumprimento de metas e o estabelecimento de uma relao de confiana entre as parceiras. Na
comparao com os outros dois tipos de empresa, aparecem como diferenas relevantes o
menor grau de desafio relacionado reteno e carreira de terceiros e ao sentimento de
iniquidade em relao remunerao; e como maior grau de desafio, o acompanhamento do
nvel de satisfao dos clientes.
Para as empresas privadas multinacionais alm da equipe qualificada, padronizao dos
servios, e comprometimento, destacam-se como maiores desafios a questo da carreira e
rotatividade de terceiros, lidar ou exercer presso sobre eles, lidar com sentimento de injustia
em relao remunerao e definir critrios para escolha dos melhores. J a melhoria da
qualidade do servio/produto dos terceiros, o cumprimento de prazos, o treinamento e
estabelecimento de processos para a escolha dos melhores, constituem-se em menores
desafios.
Os resultados das empresas estatais nacionais apontam como maiores desafios tambm a
melhoria da qualidade. Ressalta-se que nessas empresas as diferenas percebidas esto no
maior desafio em lidar com o sentimento de injustia em funo das diferenas de
remunerao e garantir carreira e promoo para terceiros. Destacam-se como menores
desafios o cumprimento de metas e a rotatividade de terceiros.

87

A anlise dessas diferenas denotam a importncia de se estabelecer parmetros especficos

de gesto para diferentes tipos de controle de capital. Essas peculiaridades melhor
identificadas podem orientar diferentes polticas e prticas de gesto de pessoas nas diversas
empresas. Sugere-se a realizao de estudos de casos nos trs tipos de empresa, de maneira a
verificar como essas diferenas se manifestam na gesto dessas empresas e levantar as
melhores prticas para soluo dos respectivos desafios.
Observa-se que aproximadamente 80% dos respondentes escolhe as empresas/prestadores de
servio com os quais mantm vnculo contratual e participa do processo de negociao das
condies de prestao de servio, sendo que em 91% dos casos, aquele que escolhe as
empresas com as quais trabalha, tambm o que negocia as condies de prestao de
servio. A participao no processo de escolha e de negociao com as empresas contratadas
pode contribuir para construir um melhor relacionamento entre a empresa central e
terceirizadas. Esse relacionamento essencial, pois conforme COSTA (1994), PORTER
(1989), PRAHALAD & HAM EL (1990) dentre outros, o processo de terceirizao pressupe
uma interao solidria ou a parceirizao, baseada em relao centrada na confiana e na
convergncia de objetivos. BENSAOU (1999) ainda ressalta que quanto mais ligadas ao core
business, mais as organizaes devem estabelecer parcerias com seus terceiros de modo a
garantir a qualidade dos resultados.
Essa assertiva confirmada pelos resultados da pesquisa, pois concluiu-se que a no
participao do gestor na escolha das empresas com as quais trabalha pode levar a um menor
comprometimento deste com os resultados e com o estabelecimento de uma relao de
confiana com as contratadas, alm de maior dificuldade para influenciar os terceiros. Assim,
importante que as empresas atentem para o envolvimento dos gestores que iro
supervisionar diretamente os processos terceirizados, na escolha de suas parceiras e na
negociao das condies de contratao, o que poder facilitar o estabelecimento de uma
relao de confiana.
Outro aspecto importante refere-se preparao do gestor. Os dados revelam que quanto
maior o nvel hierrquico do gestor, maior o nmero de empresas terceirizadas com as quais
trabalha, ou seja, quanto mais o profissional ascende na carreira, maior a necessidade de
preparao para gesto de mltiplos vnculos.

88

Os resultados sobre o tipo de atividade terceirizada indicam que 40% dos contratos das
empresas tendem a ser ligados a atividades essenciais atividades centrais da empresa; 36%,
a atividades no essenciais servios repetitivos que no constituem a atividade central da
empresa; e 24% referem-se atividades espordicas, atravs da contratao de assessorias,
consultorias e apoio.
Em relao percepo dos gestores das empresas centrais segundo o tipo de atividade
terceirizada, os dados apontam diferenas significativas na gesto de pessoas em contratos de
atividades essenciais, no-essenciais e espordicas. Os desafios relativos ao cumprimento de
metas, assuno de responsabilidades por problemas, presso por resultados, satisfao
do cliente, bem como os relativos reteno e treinamento so mais relevantes na gesto de
contratos de atividades essenciais. As anlises desses resultados indicam que tais desafios
podem estar relacionados ao grau de complexidade e ao impacto de tais atividades sobre os
resultados da empresa.
Em relao s atividades espordicas, cumprir metas, estabelecer uma relao de confiana,
escolher fornecedores e fazer com que os responsveis assumam problemas se revelam como
desafios mais fortes. Essas questes podem estar relacionadas a maior heterogeneidade
inerente a prestao de servios de assessorias, de consultorias e de apoio.
Nos contratos voltados s atividades no-essenciais, os maiores desafios concentram-se na
questo da rotatividade, treinamento e carreira dos terceiros. Essas questes tornam-se mais
relevantes nesse tipo de situao onde a execuo das atividades so mais previsveis e
rotineiras. Os dados referentes s atividades no essenciais, reforados pelas queixas de
terceirizados quanto s questes de eqidade entre empresa central e terceirizadas, podem
tambm estar indicando uma precarizao das relaes de trabalho nesse tipo de contrato.
Os diferentes tipos de atividades terceirizadas tendem a demandar diferenciadas formas de
gesto de pessoas e de relaes internas e externas, tornando mais complexo e desafiante o
papel do gestor, inserido na rede organizacional. Confirma-se, assim, a referncia inicial de
um cenrio em mutao, com novos desenhos organizacionais e distintas formas de
relacionamentos empresariais, que colocam o gestor frente necessidade de gerenciar
mltiplos vnculos de trabalho, em um mesmo ambiente.

89

Relacionando esses resultados com a abordagem de M ARINHO & AMATO NETO (1995),
pode-se verificar uma correspondncia entre os tipos de atividades classificados por esta
pesquisa e os estgios de desenvolvimento das empresas rede. No estgio primrio,
encontram-se as

atividades

no-essenciais,

passveis

de terceirizao; no

estgio

intermedirio, as atividades espordicas - de apoio no-administrativo, mais relacionadas ao

negcio principal; e no estgio avanado, as atividades essenciais, transferidas para outras
empresas, tambm denominadas parceiras.
Nota-se a difuso da prtica da terceirizao por toda a cadeia de valor. Se, no incio do
movimento de reorganizao estrutural organizacional, propunha-se a terceirizao como
alternativa para dar condies s empresas de focalizarem sua ateno nas atividades
essenciais, ou para reduzir os custos e aumentar o nvel de qualidade dos servios em
atividades complementares, hoje verifica-se seu uso de modo generalizado (PORTER, 1989;
PRAHALAD & HAM EL, 1990; VALENA & RODRIGUES DA SILVA, 1999).
Nesse contexto, essa classificao adotada por esta pesquisa, j referendada por M ARINHO
& AM ATO NETO (1995), corrobora e avana na proposta de HANDY (1995). Para ele, a
nova arquitetura organizacional, simbolizada como a organizao em trevo, representada
por trs grupos de pessoas distintos a serem gerenciados em ambientes de mltiplos vnculos.
A primeira folha, ligada s atividades essenciais da empresa central, representada pelo o
ncleo de profissionais, tcnicos, trabalhadores do conhecimento e gerentes, portadores do
conhecimento que distingue a organizao das outras. Esses profissionais mantm um vinculo
formal de trabalho com a empresa. Entretanto, como se constatou nessa pesquisa, tambm as
atividades essenciais das empresas vm sendo terceirizadas. A partir dessa concluso, propese que, nesse ncleo de trabalhadores, estejam inseridos tambm os terceirizados, ligados ao
core business da organizao. J, nas demais folhas do trevo manter-se-ia a caracterizao
original do autor: (a) os consultores, os fornecedores de servios e outros especialistas
contratados, no ligados a atividades do core business; e (b) os funcionrios contratados para
efetuar trabalhos rotineiros.
Portanto, como os desafios enfrentados pelos gestores diferem em funo do tipo de controle
de capital, da participao na escolha das contratadas e da natureza dos contratos pressupese, tambm, competncias diferenciadas para os gestores. USEEM & HARDER (2000)
apontam para a importncia do desenvolvimento de novas competncias do gestor para lidar

90

com os mltiplos vnculos de trabalho: pensamento estratgico, negociao, governana

compartilhada e gesto da mudana. Essas competncias vm influenciando os critrios de
seleo e de remunerao dos gestores, acrescentando percentuais sobre o salrios para cada
competncia. Essa anlise sugere a necessidade de maior aprofundamento, a partir das
diferentes percepes de desafios nas distintas caracterizaes, buscando-se traar um perfil
das competncias necessrias aos gestores de empresas no Brasil.
Vale ressaltar que, embora no tenha apresentado diferena estatisticamente significativa, os
resultados relativos percepo dos gestores nos diferentes setores da economia denotam
peculiaridades que merecem ateno para definio de parmetros de gesto de pessoas e de
competncias especficas para o gestor. Sugere-se a realizao de estudos posteriores para
maior aprofundamento em cada setor analisado.
Em relao percepo dos gestores das empresas centrais sobre os desafios enfrentados na
gesto de pessoas nos diversos tipos de vnculos de trabalho, os resultados da pesquisa
indicam que as 38 questes propostas podem ser consideradas como desafio, uma vez que a
maior parte se configura com mdio ou alto desafio. Desses, 14 desafios podem ser
ressaltados como os maiores, sendo que quatro se repetem em quase todas perspectivas de
anlise verificadas: tipo de controle de capital da empresa, participao no processo de
escolha das empresas prestadoras de servio e natureza dos servios prestados. Essas
perspectivas, j discutidas, foram destacadas por apresentarem diferenas significativas entre
a mdia global dos desafios e variveis de caracterizao da amostra.
Os quatro maiores desafios referem-se a: contar com uma equipe de terceiros qualificada,
comprometida, que permita utilizar a terceirizao como estratgia para a melhoria da
qualidade de servios, com o desafio complementar da padronizao dos servios prestados
pelos diferentes atores do processo de trabalho.
Contar com uma equipe de trabalho qualificada de terceirizados/prestadores de servio o
maior desafio em todas as perspectivas de anlise, com exceo do setor de telecomunicaes.
VALENA & RODRIGUES DA SILVA (1997 e 1999) apresentam resultados semelhantes e
apontam que dentre os problemas relacionados prestao de servios por terceiros, incluemse a menor capacidade tcnica e ausncia de preparo, em funo do baixo investimento na
qualificao e atualizao das pessoas que mantm vnculo com as empresas contratadas. Os
outros maiores desafios, levantados na pesquisa, relacionados rotatividade, carreira e

91

treinamento e reteno dos talentos, comprovam os resultados apresentados pelos referidos

autores, reforando a fragilidade das relaes de trabalho com terceiros.
Outro dos quatro desafios destacados, obter comprometimento dos empregados das empresas
terceirizadas/prestadores de servio, apresenta-se como alto grau em todos os cortes de
anlise, perdendo um pouco sua importncia em empresas estatais nacionais, no setor de
telecomunicaes, e de tecnologia e computao. A questo do comprometimento ambgua.
Por um lado, ressalta-se a idia de uma interdependncia intrnseca na relao entre empresa
contratante e contratada que exige parceria e apoio mtuo, no qual o repasse das atividades
pressupe o comprometimento e a cooperao entre as organizaes (COSTA, 1994). Por
outro lado, autores como OLIVEIRA (1994) afirmam que a organizao em rede suscita em
empregados e empregadores, uma imagem mental relacionada substituio de uma relao
de reciprocidade afetiva e emocional por outra relao de natureza contratual. Os tradicionais
aspectos de fidelidade e confiana perdem a importncia frente expectativa de uma relao
pautada pela impessoalidade, profissionalismo e estrito cumprimento de responsabilidades
contratuais.
Esses aspectos, reforados pelas respostas s questes abertas, apontam para a fragilizao
das relaes de trabalho, com aceitao por parte do trabalhador de condies adversas
salrios inferiores, trabalho informal, perda de benefcios, jornada de trabalho, etc (OFFE,
1997; GORZ, 1995; e outros). Em contrapartida, a empresa central ao impingir tais condies
precrias de trabalho, pode ter implicao no alcance dos seus resultados.
Tal assertiva constatada na pesquisa pelo segundo desafio apresentado no ranking geral da
pesquisa: garantir a melhoria da qualidade de produtos/servios atravs da terceirizao. Essa
percepo se altera nas empresas multinacionais privadas, onde considerada como baixo
grau de desafio. Relacionam-se a esse desafio, as dificuldades de cumprir metas, de exercer
ou lidar com presso sobre terceiros e de assuno de problemas pelos responsveis,
apontadas entre os maiores 14 desafios.
Garantir

padronizao

dos

servios

contratados

entre

empresa

central

terceirizadas/prestadores de servio, outro dos temas que surge como desafio independente
do setor e natureza da atividade terceirizada. Ele perde importncia relativa na gesto de
mltiplos vnculos em empresas estatais e no setor de metalurgia e siderurgia.

92

Os estudos de COSTA (1994) e FARIA (1994) destacam que, entre os riscos comuns da
contratao de terceiros, esto a no conformidade do produto ou servio em termos de
qualidade e o no cumprimento de clusulas contratuais. Esta questo pertinente tanto no
curto, como no longo prazo, como demonstram as concluses de VALENA &
RODRIGUES DA SILVA (1999) que alertam para o risco de prejuzos gerados pela no
observao dos parmetros de qualidade e garantia de fornecimento e exigibilidades tcnicoeconmicas.
Em contraposio aos 14 maiores desafios, somente cinco questes se revelam como baixo
desafio para os gestores da amostra: relao com diferentes sindicatos; clareza na linha de
comando/hierarquia; participao no processo de escolha de terceiros; identificao dos
responsveis por acidentes de trabalho; e respeito s normas de preveno de acidentes.
Apesar dessas questes serem consideradas como baixo desafio, algumas hipteses levantadas
ressaltam a importncia de analis-las.
Quanto questo de lidar com o sindicato, as hipteses de que a precarizao das relaes de
trabalho tendem a enfraquecer o poder de barganha dos sindicatos; e de que as empresas
centrais se fortaleam, centralizando as negociaes sindicais, atravs de setores ou
departamentos, reforam a constatao de COSTA (1994). Segundo ele, o terceiro,
normalmente no tem representatividade sindical e no absorve as conquistas trabalhistas e
salariais do trabalhador da empresa central, gerando, gradativamente uma deteriorao das
relaes de trabalho.
A questo da precarizao das relaes de trabalho vem sendo recorrente nos resultados desta
pesquisa, devendo, portanto, ser foco de ateno por parte das empresas centrais, uma vez que
seus reflexos nos resultados empresariais podem ser negativos. Embora a gesto de pessoas
das empresas terceirizadas seja de responsabilidade dessas, pode ser necessria uma atuao
mais prxima da empresa central, visando assegurar a qualidade dos seus resultados. Essa
ressalva aplica-se, principalmente, em funo da forma como no Brasil a terceirizao vem
sendo tratada, de maneira precria ou disvirtuada de seus preceitos bsicos, segundo COSTA
(1994).

93

Quanto questo da clareza de linha de comando/hierarquia, pode-se supor que a empresa

central continue exercendo o poder hierrquico e de comando na relao com os terceiros; ou
que a participao dos seus gestores no processo de negociao com as terceirizadas
possibilite o estabelecimento de clara linha de comando e hierarquia entre as parceiras. A
seleo das empresas parceiras, percebida como baixo desafio, pode estar relacionada
prtica de envolver os gestores nesse processo.
Ressalta-se que a abolio das fronteiras hierrquicas considerada por LIPNACK &
STAM PS (1994) e ULRICH (1997) como um dos maiores desafios das empresas rede, o que
requer o desenvolvimento de novas habilidades para a gesto das pessoas. Se por um lado, a
literatura aponta para a importncia dessa questo, os dados da pesquisa demostram no ser
esse um desafio para os gestores das empresas centrais. Pode-se indagar se essa uma
questo realmente equacionada, o que no parece ser uma realidade nas empresas brasileiras.
Assim questiona-se a efetiva abolio das fronteiras organizacionais na presena de mltiplos
vnculos das empresas pesquisadas.
Com relao s questes referentes a acidentes de trabalho (respeito s normas de preveno e
identificao e punio dos responsveis pelos acidentes), pode-se supor ou que j tenham
sido bem equacionadas, ou que no se constituam problema diferenciado, em funo dos
mltiplos vnculos. Outra hiptese relevante que possa existir omisso por parte dos
gestores na sua responsabilidade direta em lidar com preveno e gesto dos acidentes de
trabalho, delegada aos setores especializados nas empresas, indicando um baixo nvel de
conscincia do papel do gestor.
Essas anlises evidenciam que mesmo os baixos desafios apontados podem constituir em
dificuldades de gesto ainda no equacionadas. Esse quadro confirma a necessidade das
empresas melhor compreenderem e prepararem-se para lidar com novos e vrios desafios na
gesto de pessoas nos diversos tipos de vnculos de trabalho, o que requer desenvolver
diferentes habilidades nos gestores, novos processos e relaes de trabalho.

94

CONS IDERAES FINAIS E RECOMENDAES

A anlise dos resultados da pesquisa Gesto de Pessoas em ambientes com diversos tipos de
vnculos de trabalho permite concluir que esta pesquisa atinge seus objetivos, efetivamente
avaliando os desafios enfrentados pelos gestores de empresas rede, sob a tica da empresa
central. Assim, constituiu-se um instrumento diagnstico, coerente com o modelo terico
proposto e que avana no conhecimento cientfico sobre o tema, principalmente ao centrar-se
na realidade e nas especificidades brasileiras. Estudos posteriores, adotando-se o mesmo
modelo, podero levantar a percepo de gestores de empresas terceirizadas e compar-la com
a dos gestores de empresas centrais.
O instrumento construdo para avaliar a percepo dos gestores sobre os desafios na gesto de
pessoas em ambientes de mltiplos vnculos de trabalho considerado consistente e adequado
aos seus objetivos. Sugere-se um aprofundamento e novas anlises no banco de dados,
visando a construo de categorias de anlise e sua validao, atravs de tcnicas
multifatoriais.
A amostra atendeu aos objetivos da pesquisa, podendo ser considerada representativa da
populao de gestores de empresas privadas, nacionais e multinacionais, de grande porte e
que atuam em ambientes com diversos vnculos, constituindo, portando, empresas rede. Os
respondentes so considerados representativos e fonte confivel de informao para a presente
pesquisa, uma vez que apresentam conhecimento sobre a empresa, sua cultura e seu modo de
administrao.
O grande nmero de respostas ao questionrio (600), de gestores de 349 empresas atesta a
importncia e o interesse pelo tema, devendo-se dar prosseguimento em estudos no Brasil.
Tendo em vista a significncia da amostra, sugere-se a sua comparao com o perfil gerencial
brasileiro; bem como outras anlises diferenciadas segundo diversas e possveis
estratificaes. O estudo em profundidade dos desafios enfrentados pelos gestores de
diferentes setores de atividade econmica poder trazer importantes informaes que
contribuam para a gesto de cada uma dessas realidades diferenciadas.
Os resultados das anlises em funo de estratificaes significativas natureza de controle
de capital, participao no processo de escolha das parceiras e tipo de atividade terceirizada

95

permitem concluir pela necessidade de diferenciadas formas de gesto de pessoas, de

estabelecimento de relaes internas e externas, e de competncias diferenciadas para os
gestores dos diversos processos nas empresas. Sugere-se um maior aprofundamento, atravs
de estudos de casos, onde, a partir das diferentes caracterizaes, busque-se traar o perfil das
competncias necessrias aos gestores de empresas no Brasil. Essas peculiaridades, melhor
identificadas, podem orientar diferentes polticas e prticas de gesto de pessoas nas diversas
empresas.
Alguns resultados apontam para aspectos sobre os quais as empresas precisam estar atentas.
Em relao a participao do gestor no processo de escolha das parceiras, os resultados
indicam que o envolvimento dos gestores pode facilitar o estabelecimento de uma relao de
confiana, necessria para gesto de alguns contratos de terceirizao, principalmente aqueles
que envolvem servios essenciais e atividades de consultoria e apoio. Tambm apontam para
necessidade de maior preparao para gesto de mltiplos vnculos para os profissionais de
maior nvel hierrquico dentro das empresas.
Em relao percepo dos gestores das empresas centrais sobre os desafios enfrentados na
gesto de pessoas nos diversos tipos de vnculos de trabalho, os resultados da pesquisa
indicam que as 38 questes propostas podem ser consideradas como desafio, uma vez que a
maior parte se configura com mdio ou alto desafio. Os quatro maiores desafios, em quase
todas as perspectivas de anlise referem-se a: contar com uma equipe de terceiros qualificada,
comprometida, que permita utilizar a terceirizao como estratgia para a melhoria da
qualidade de servios, com o desafio complementar da padronizao dos servios prestados
pelos diferentes atores do processo de trabalho.
A anlise dos resultados sobre os maiores e os menores desafios, reforada pelas respostas s
questes abertas, apontam para a questo da precarizao das relaes de trabalho. Esse tema,
recorrente ao longo da pesquisa, deve merecer especial ateno por parte das empresas
centrais. A empresa central, ao concordar ou impor condies adversas de trabalho, pode ter
seus resultados impactados negativamente, principalmente em termos de garantir a qualidade
e padronizao dos servios terceirizados, conforme demonstrado nos resultados da pesquisa.
Assim, h de se estabelecer estratgias que visem adequar a gesto de pessoas das empresas
terceirizadas, principalmente tendo em vista os processos de terceirizao praticados no
Brasil.

96

Para concluir, pode-se considerar que as diversas transformaes pelas quais vem passando as
organizaes, refletindo e impactando as relaes estabelecidas entre os gestores e suas
equipes de trabalho, sob os mais diversos laos profissionais, precisam ser consideradas
prioritariamente dentre as preocupaes dos dirigentes empresariais. Saber lidar com distintas
formas de vnculos empregatcios, sem ferir a imagem da empresa no mercado, do ponto de
vista da qualidade do produto e do tratamento que dispensa aos seus empregados, torna-se
aspecto diferenciador numa sociedade cada vez mais exigente e observadora das aes
institucionais.
A gerncia, mais do que buscar resultados atravs do domnio tcnico e da capacidade
analtica e decisria, precisar cada vez mais lidar com a imprevisibilidade e com aspectos
que fogem racionalidade organizacional e que geram uma interseco complexa, mas
necessria, com as pessoas que compem e do forma s empresas.

Compreender os desafios impostos aos gestores, mediante um diagnstico, o primeiro passo

para a definio de estratgias da organizao no processo de gesto de pessoas em ambiente
de diversos tipos de vnculos de trabalho. O instrumento desenvolvido por essa pesquisa
permite a realizao desse diagnstico, com foco na realidade de cada empresa. Faz-se
necessrio, agora, compreender como as empresas vm solucionando esses desafios. Para tal
sugere-se a realizao de estudos de caso, buscando-se levantar as melhores prticas em
empresas no Brasil.

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Designing Interactive Strategy, Harvard Business Review, p. 65-77, July-August 1993.
38. OFFE, Claus. Desemprego, sindicatos e inovao na poltica social. Ensaios FEE, Porto
Alegre, v.18, n.1, p.181-191, 1997.
39. OLIVEIRA, M arco A. Terceirizao: estruturas e processos em cheque nas empresas.
So Paulo: Nobel, 1994.
40. PECI, Alketa. Emergncia e proliferao de redes organizacionais marcando mudanas
no mundo dos negcios. In: ENAPAD, XXIII, set. 2000, Foz do Iguau. Anais
eletrnicos, Rio de Janeiro: ANPAD, 2000. (ORG. 11).
41. PINCHOT, Gifford. Criando organizaes com muitos lderes. In: HESSELBEIN,
Francs, GOLDSM ITH, M arshall, BECKHARD, Richard (Ed.). O Lder do futuro. So
Paulo: Futura, 1996.
42. PORTER, M ichael E. Vantagem competitiva, criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1985.
43. PORTER, M ichael E. Como as foras competitivas moldam a estratgia. Harvard
Business Review, maio-jun. 1989.
44. PRAHALAD, C.K. & HAM EL, Gary. A competncia bsica da organizao. Harvard
Business Review, mai.-jun. 1990.
45. QUEIROZ, E. R. S. Manual da Terceirizao. So Paulo: STS, 1992.
46. RIFKIN, Jeremy. O Fim dos Empregos: o declnio inevitvel dos nveis de empregos e a
reduo da fora global de trabalho. So Paulo: M akron Books, 1995.
47. SALERNO, M . Trajectory of autolatina Brazil. In: First international Encyclopedia of
business management. Routledge: M . Warner, 1995.
48. SEFERTZI, Helena. Os novos desenhos. HS M, v.3, n. 18, p. 74-78, jan.-fev. 2000.

100

49. SILVA, Georgina Alves Vieira et al. Empresas rede: notas sobre sua conceituao;
anlise do seu impacto na gesto. Belo Horizonte, 1999 (mimeo).
50. SILVA, Georgine Alves Vieira et al. Desafios na Gesto de Pessoas em Ambientes com
Diferentes Tipos de Vnculos de Trabalho. In: ENANPAD, XXV, Setembro 2001,
Campinas. Anais Eletrnicos, Campinas: ANPAD, 2001.
51. SINGER, Paul. Desemprego e excluso social. S o Paulo em Perspectiva, So Paulo,
v.10, n.1, p.03-12, jan.-mar. 1996.
52. SOARES, Jos Francisco; FARIAS, Alfredo Alves; CESAR, Cibele Comini. Introduo
Estatstica. Guanabara Koogan S.A, 1991.
53. ULRICH, David. Organizando de acordo com a capacidade. In: HESSELBEIN, Francs,
GOLDSM ITH, M arshall, BECKHARD, Richard (Ed.) A organizao do Futuro: como
preparar hoje as empresas de amanh. So Paulo: Futura, 1997.
54. USEEM , M ichael, HARDER, J. Leading Laterally in Company Outsourcing. Sloan
Management Review, vol. 41, n. 2, p. 25-36, Winter 2000.
55. VALENA, Myrian C.A., RODRIGUES DA SILVA, Ronaldo Andr. Terceirizao e
quarteirizao: indicativos estratgicos para implementao. In: ENANPAD, XXI, set.
1997, Angra dos Reis. Anais eletrnicos, Rio de Janeiro: ANPAD, 1997. (EST20).
56. VALENA, Myrian C.A., RODRIGUES DA SILVA, Ronaldo Andr. Estratgias de
terceirizao: um estudo em grandes empresas mineiras. In: ENANPAD, XXIII, set. 1999,
Foz do Iguau. Anais eletrnicos, Rio de Janeiro: ANPAD, 1999. (OLS13).

101

ANEXO A - QUES TIONRIO

102

103

104

105

106

107

ANEXO B CARTA CONVITE

Caro(a) participante,
Voc est recebendo uma pesquisa, desenvolvida pela Fundao Dom Cabral, que tem como
objetivo analisar os desafios enfrentados pelos lderes na Gesto de Pessoas, em ambientes
com diversos tipos de vnculos de trabalho.
Sua participao fundamental para o sucesso desta pesquisa. Garantimos que suas respostas
sero tratadas de modo confidencial. Ao participar da pesquisa, voc ter acesso sntese dos
resultados globais apurados e analisados.
O preenchimento do questionrio gasta em torno de 15 minutos e sua resposta retornar
automaticamente Fundao Dom Cabral. Solicitamos devolv-lo no prazo de uma semana a
partir do recebimento.
Clique no link para acessar o questionrio, respondendo sem interrupes, pois as
informaes no podem ser salvas: http://www.domcabral.org.br/pesquisa_gestao.
Estamos a sua disposio. Caso voc tenha alguma dvida, ou comentrio, no hesite em nos
contatar pelos telefones (31)3299-9733 Beth Fernandes ou (31)3299-9841 Vanessa
Vianna, ou, ainda pelo e-mail vanessa@fdc.org.br.

Agradecemos antecipadamente,
Beth Fernandes
Fundao Dom Cabral - Fundao Dom Cabral

108

ANEXO C RES POS TAS S QUES TES ABERTAS

MAIORES DES AFIOS ENFRENTADOS NA GES TO DE PES SOAS COM
DIFERENTES VNCULOS DE TRABALHO
RESPOSTA

FREQ UNCIA

PERCENTUAL
AGRUPADO

Cumprir metas junto a equipes onde no se tem completo

domnio.
Diferenas da cultura da empresa x cultura da terceirizada.
Conseguir que terceirizados compreendam necessidades da
empresa.
Motivao de funcionrios terceirizados.
Diferenas salariais, comparao salrios x tarefas.
Falta de qualificao profissional dos funcionrios terceirizados.
Adequao das diversidades pessoais de cada um.
Alta rotatividade dos terceirizados.
Burocracia e ateno legislao.
No enfrentamos desafios.
Comunicao entre liderana e executores terceirizados.
Escolher boas empres as prestadoras de servio.
Garantir que as empresa terceirizadas disponibilizem bons
profissionais.
Garantir qualidade e confiabilidade nos dados gerados.
Definir responsabilidades dos terceirizados.
Bom funcionrio demitido por empresa terceirizada.
Ter maiores benefcios com o menor custo.
Reduzir custos sem prejuzo da qualidade.
Mtricas di ferentes com objetivos diferentes.
Homogeneizao dos conceitos de eficci a e indicadores de
qualidade.
Montagem de cronogram as/follow-up e implantao.
Diferenas de funcionrios contratados e funcionrios diretos.
Treinamentos face instabilidade econmica do pais.
Elevado nvel de incerteza x pessoas adaptveis e
empreendedoras.
No criar dependncia do nosso pessoal em relao aos
tercei rizados.
Definir o que deve ser terceirizado.
Trabalhar com empregados que eram funcionrios da empresa e
foram terceirizados.
No respondeu.

131

21,9%

85

14,2%

66

11,0%

58
56
31
22
20
16
16
12
5

9,7%
9,4%
5,2%
3,7%
3,3%
2,7%
2,7%
2,0%
0,8%

0,7%

4
4
2
2
2
1

0,7%
0,7%
0,3%
0,3%
0,3%
0,2%

0,2%

1
1
1

0,2%
0,2%
0,2%

0,2%

0,2%

0,2%

0,2%

121

20,2%

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

109

PRINCIPAIS QUEIXAS DOS S UBORDINADOS QUANDO TRABALHANDO COM

EMPREGADOS DAS TERCEIRIZADAS E/OU PRES TADORES DE S ERVIO
RESPOSTA

FREQ UNCIA

Falta de compromisso com a atividade desenvolvida/ com o

processo.
Difi culdade em cumprir metas e atingir resultados.
Baixa qualificao dos terceirizados.
Alto turn over.
Disparidade salarial e benef cios.
No h queixas.
Baixa qualidade dos trabalhos dos servios prestados.
Falta de motivao.
No se preocupam com a segurana, no usam equipamentos.
Conflitos de diferentes culturas contratante x contratado.
Difi culdade de comunicao.
Difi culdade em lidar com a escala hierrquica da empres a.
Corporativismo da empresa, discriminao dos terceirizados.
Difi culdade dos terceirizados em atender dois comandos.
Falta de compromisso com reduo de custos da empresa.
Necessidade de superviso alm do previsto.
Falta de compromisso com o patrimnio das empresas.
Necessidade de extenso de programas devido a alta
rotatividade.
Falta rigor na seleo de funcionrios por parte das
tercei rizadas.
Excesso de trabalho para os terceirizados.
Falta proatividade.
Criao de vnculo empregatcio.
No respondeu.

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral

PERCENTUAL
AGRUPADO

183

30,6%

77
67
36
36
29
29
21
21
21
15
14
10
5
4
4
2
2

12,9%
11,2%
6,0%
6,0%
4,8%
4,8%
3,5%
3,5%
3,5%
2,5%
2,3%
1,7%
0,8%
0,7%
0,7%
0,3%
0,3%

0,3%

2
2
1
144

0,3%
0,3%
0,2%
24,1%

110

PRINCIPAIS QUEIXAS DOS EMPREGADOS DAS TERC EIRIZAD AS

RESPOSTA

FREQ UNCIA

PERCENTUAL
AGRUPADO

Queixa de remunerao e benef cios diferenciados.

Difi culdade de comunicao cl ara de objetivos da empresa central.
Falta de perspectivas profissionais (plano de carreira).
Sentimento de estar em 2 plano no negcio da empresa.
Difi culdade em lidar com culturas empresariais diferent es.
Falta de treinamento/atualizao.
Presso por produtividade incompatvel com o nvel de cobrana.
Excesso de trabalho para os funcionrios tercei rizados.
No h queixas.
Falta de postura profissional, m vontade.
Falta de valorizao como pessoa / valorizao.
Difi culdade de comunicao (empres a / supervisor terceirizado /
funcionrio terceirizado).
Falta de identificao com o negcio da empresa.
Empresa terceirizada no cumpriu o contrato com o prestador.
Descumprimento de obrigaes trabalhistas.
Falta estabilidade.
Atraso no pagamento dos funcionrios por parte da terceirizada.
Falta de cumprimento de normas de segurana no trabalho.
Falta programao de tarefas.
Difi culdade de trabalho em equipe.
Falta de motivao.
Baixa qualidade do material fornecido por terceiros.
Forma de tratamento do chefe da terceirizada.
Nmero insufici ente de funcionrios.
Falta de transparncia nos custos.
Incorrees nos lanamentos de despesas de viagens.
Prticas anti ticas das concorrentes.
Passividade dos terceiros com seus funcionrios.
alta de flexibilidade de horrios da empresa.
Falsas promessas dos terceiros para seus empregados.
Contratados no costumam reclamar dos contratant es.
Difi culdade de escolha de fornecedores atras ando cumprimento dos
prazos.
Difi culdade de diviso de tarefas.
Coao, abuso de poder.
No respondeu.

164
50
38
29
27
25
22
20
17
15
12
12

27,4%
8,4%
6,4%
4,8%
4,5%
4,2%
3,7%
3,3%
2,8%
2,5%
2,0%
2,0%

12
10
10
9
8
7
6
4
4
3
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1

2,0%
1,7%
1,7%
1,5%
1,3%
1,2%
1,0%
0,7%
0,7%
0,5%
0,3%
0,3%
0,3%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%

1
1
176

0,2%
0,2%
29,4%

FONTE Questionrios de Pesquisa da Fundao Dom Cabral