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Herb Cohen es el autor de una de las obras clsicas del tema de la negociacin:
Todo es negociable. Este libro ha recibido numerosos ediciones y ha sido
traducido a muchos idiomas. Cohen es un afamado negociador profesional, que
cuenta con clientes y experiencias famosas. Entre sus clientes se encuentran
varios presidentes de los Estados Unidos, presidentes de empresas, agentes
deportivos y de teatro, el Departamento de Estado, otras importantes agencias
del gobierno norteamericano, as como grandes empresas. Se desempea como
conferencista itinerante dentro y fuera de los Estados Unidos y es docente de las
Universidades de Harvard y Michigan. Desempe un papel importante como
negociador durante la crisis de los rehenes en Irn, en las negociaciones para el
control de armas con la Unin Sovitica y la entrada del Chase Manhattan a la
China.
Sostiene que la vida es un proceso continuo de influir en las dems personas que
nos rodean en los diferentes ambientes donde nos movemos y de afectar su
comportamiento. El gran aporte de Cohen ha sido introducir la concepcin de que
la negociacin debe verse como un mecanismo de juego, o un juego de
inteligencia que hay que dominar y disfrutar mientras se aprende a ganar sin
forzar a otros y sin que nos importe demasiado. De esta manera nuestro
desempeo como negociadores ser ptimo. Se requiere una cierta perspectiva
desinteresada para tener la mejor actitud en la negociacin.
Qu es la negociacin?
El poder.
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Si entonces, yo le pregunto:
- Lo has hablado con alguien?
Y usted contesta:
- S varias veces con los supervisores, pero a ellos no les parece nada del otro
mundo.
Acaso esta respuesta realza la idea ante sus propios ojos? No. Su idea est
devaluada porque nadie compite por ella.
Pero si su respuesta fuera: "S, he hablado con otros a tu nivel y dicen que
quieren saber ms al respecto porque les parece estupendo ", mi reaccin sera
un inmediato "cierra la puerta y cuntamela", Porque usted est creando
competencia y ha hecho que la idea parezca valiosa y deseable.
Resulta ms fcil conseguir trabajo cuando ya se tiene uno o cuando se est en
paro? Por su puesto, la respuesta es que es ms fcil conseguir un trabajo
cuando ya se tiene uno.
Jams entre en una negociacin sin tener opciones. Si lo hace, la otra parte le
tratar a la ligera.
b) El poder de la legitimidad.
En nuestra sociedad, la gente est condicionada a tener respeto a lo impreso. La
palabra impresa, los documentos y las seales representan la autoridad. La
mayora de la gente tiende a no cuestionarlos. Yo le digo bien a las claras que, a
medida que usted negocia, se puede cuestionar y desafiar la legitimidad.
Asimismo le aconsejo claramente que use su poder de legitimidad cuando le es
ventajoso y que lo cuestione cuando el hacerlo le puede presuponer una ventaja.
c) El poder de arriesgarse.
Cuando se negocia, se debe estar dispuesto a arriesgarse. Corre riesgos implica
una mezcla de coraje y sentido comn. Si no corre riesgos calculados, la otra
parte lo manipular. Como se dice comnmente, para ganar, hay que apostar
primero. Cuando digo que debe estar dispuesto a arriesgarse, no estoy
aconsejando que haga algo tan idiota como arriesgar sus ahorros en la ruleta.
Estoy sugiriendo que corra riesgos moderados o incrementales: riesgos que
pueda tomar sin que las consecuencias sean desastrosas.
Cuando hay mucho en juego, siempre considere la posibilidad de compartir el
riesgo. Cuando el riesgo se divide de modo que est tanto en los hombros de
otros como en los suyos, usted est en la situacin envidiable de aprovechar las
oportunidades cuando tiene todas las de ganar.
Al comprometer a otros, usted tambin expande sus horizontes y "aumenta su
poder de permanencia". Ya se trate de una partida de parqus o de invertir en la
bolsa, usted tiene una posicin de mayor poder si su capital es
considerablemente mayor que el de sus oponentes.
Antes de apostar nada, calcule las posibilidades a fin de determinar si los
beneficios potenciales valen el posible costo del fracaso. Sea racional, no
impulsivo. Jams corra un riesgo por orgullo o por el deseo de terminar de una
vez por todas con el asunto.
d) El poder del compromiso.
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yo puedo o podra hacer algo que le afectara (aun cuando no pueda o no lo vaya
a hacer), yo ejerzo poder en mi relacin con usted. Esta percepcin, verdadera o
falsa, la que confiere autoridad a la secretaria del jefe como en antao la daba al
amante del rey. Si yo tengo conciencia de las percepciones y necesidades que
usted tiene, y si se que usted piensa que tengo control sobre usted, puedo
entonces controlar su comportamiento.
Supongamos que usted piensa que yo tengo influencia en que usted consiga una
promocin o aumento de salario, o que le empresa le de un coche. Si todas estas
cosas le son importantes, hace eso que usted me trate con guantes de seda?
Mejor ser que lo crea.
He aqu dos cosas a recordar:
1) Nadie negociar con usted de ninguna manera a menos que est convencido
que usted puede o podra ayudarle o que puede o podra lesionarle.
2) En una relacin de rivalidad, si usted piensa que yo puedo o podra ayudarle o
lesionarle, yo jams debera neutralizar su percepcin de mi poder a menos que
consiga algo a cambio, como una concesin de mi parte, o que usted tome una
nueva posicin que realmente me beneficie a m o a nuestra relacin.
No se transforme en un tigre de papel. En una situacin competitiva, no elimine
pociones ni reduzca la presin sobre el otro bando hasta haber recibido lo que
quera.
i) El poder de la identificacin.
Obtendr un mximo de su capacidad negociadora si logra que los dems se
identifiquen con usted.
Permtame explicarle. Por qu prefiere una tienda a otra en el mismo centro
comercial? Por qu lleva un coche al mismo taller una y otra vez? Por qu tiene
cuenta corriente en un banco y no en otro?
No se trata simplemente de factores de calidad, precio o costo. Lo que echa la
balanza a uno u otro lado es el grado de identificacin que usted tiene con la
gente que all trata.
Si alguien en El corte ingls le hace sentir bien, importante, o al menos, cmodo
y comprende sus necesidades, usted se identificar con El corte ingls y estar a
su favor aun cuando Galeras Preciados le ofrezca algo que parezca mejor. Por
esa razn, es crucial su capacidad para lograr que los dems se identifiques con
usted, negocie usted con quien sea y por la razn que sea.
Cmo lograr que los dems se identifiquen con usted? Si usted se comporta
como una persona profesional y razonable, usted puede hacerse con la
cooperacin, la lealtad y el respeto de la gente que trata con usted. No haga
alardes de su rango ni exagere su autoridad. En su lugar, trate de demostrar
comprensin y empata. Dirjase a las necesidades, esperanzas, sueos y
aspiraciones de la otra persona. Trate a cada uno a un nivel humano con la
esperanza de que usted le puede ayudar a resolver su problema. Si muestra este
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perdieron sus trabajos. Varios das despus, se logr un acuerdo y el alcalde los
reintegr a sus cargos. Como resultado, los bomberos de Chicago se declararon
en huelga, esperando que, si eran penalizados, lo ms probable era que los
reintegraran despus de alcanzado un acuerdo. Los acontecimientos posteriores
probaron que tenan razn.
En otras palabras, si la gente en el momento A hace algo y la gente en el sitio B
se entera, lo primero afecta el comportamiento de la gente del lugar B. La
informacin vuela. Estamos todos sintonizados en el mismo programa de
televisin. De modo que si usted quiere controlar una situacin y no quiere que
lo que pasa en A influya en B, preprese a demostrar a la gente en B por qu sus
condiciones difieren de las de A.
Si bien se ha de evitar ser eclipsado por el poder del precedente, aproveche
cuando pueda este poder a su favor.
l) El poder de la persistencia.
Royendo la presa de un embalse el tiempo suficiente hasta una rata puede
inundar un pas.
La mayora de la gente no es lo bastante persistente cuando negocia. Presentan
algo a la otra parte y si sta no la acepta de inmediato, se encogen de hombros y
pasan a otro tema. Si sa es una caracterstica suya, le sugiero que la cambie.
Aprenda a insistir.
m) El poder de la capacidad de persuasin.
La mayora de nosotros en nuestra sociedad civilizada dependemos demasiado
de la capacidad de razonamiento para hacer que pasen las cosas. Hemos llegado
a creer que la lgica prevalecer. La lgica, por s misma, rara vez influencia a la
gente. En la mayora de los casos, no funciona.
Si usted quiere convencerme de que crea algo, haga o compre algo, debe confiar
en tres factores:
1) Tengo que comprender lo que usted dice. Es imperativo que exprese sus
razones en analogas relacionadas con mis experiencias y mi estilo personal. A fin
de lograrlo, usted debe entrar en mi mundo. (Por esa razn, le resulta tan difcil
negociar con alguien que es estpido o a quien usted considera un luntico).
2) Su evidencia debe ser tan abrumadora que yo no puedo discutirla.
3) Tengo que creer que usted satisfar mis necesidades y deseos existentes.
De estos tres factores, el tercero (satisfaccin de mis deseos y necesidades) es,
con ventaja, el ms importante. Por qu lo digo? porque aun cuando usted me
presente unas pruebas abrumadoras que yo entiendo, en caso que la conclusin
me deprima, seguir sin estar convencido del todo. Sus datos y su lgica pueden
ser irreprochables, pero el que yo lo acepte no satisface mis necesidades y
deseos. Los padres de adolescentes comprenden mejor que nadie este fenmeno
ilgico, que es la base de muchos fracasos de convencimiento.
Moraleja: Si usted quiere convencer a la gente, mustrele la relevancia y valor
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