Universit Cadi Ayyad

Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

Master : Finance Applique

Sminaire : Etudes spcialiss en technologie de la dcision 2

Asymtrie
dinformation et
dcision en finance :
Travail encadr par :

Travail ralis par :

Anne universitaire 2010 2011

Le plan :
Introduction
Premire partie : lasymtrie dinformation
1. La Slection adverse
2. Le risque moral

Deuxime partie : La thorie dagence

1. La relation dagence
2. Limportance de lagence
3. Les hypothses de la thorie dagence
A. Divergence dintrt
B. Asymtrie dans le distribution dinformation ; le problme de
lopportunisme

4. Les cots dagence

Conclusion.

Asymtrie dinformation et dcision en finance :

Au sein de lentreprise

Introduction :
Les relations au sein de lentreprise tendent se complexifier depuis quelques annes.
Louverture internationale multiplie en effet le nombre dinteractions entre les diffrents
agents qui constituent la base relationnelle de lentreprise. Cette dernire peut donc
sapprhender comme un nud vers lequel les liaisons convergent et o chaque relation
(Entreprise/Actionnaires - Entreprise/Clients Entreprise/Salaris Entreprise/Fournisseurs...)
peut se caractriser par de lasymtrie dinformation.
Lasymtrie dinformation dfinit les relations o un agent dtient de linformation quun
autre na pas. Cette situation est souvent dcrite par lintermdiaire des relations dagence o
le principal mandant demande un agent- mandataire deffectuer une action en son nom. Ds
lors lagent dtenant plus dinformation peut tre tent dagir dans son propre intrt et non
dans celui du principal.
Lentreprise se dfinit comme une entit socio-conomique runissant, dans un espace
gographique unique, pour une activit dtermine, et dans le cadre de lconomie
marchande, un ensemble dhommes et de moyens.
Lentreprise se prsente donc comme une somme de relations imbriques caractrises par des
asymtries dinformations. On peut alors se demander quels vont tre les problmes gnrs
par cette asymtrie dinformation?
Dans la premire partie nous verrons les deux cas typique de lasymtrie dinformation.
Enfin dans une deuxime partie, nous prsenterons la thorie dagence.

Premire partie : lasymtrie dinformation :

Lasymtrie dinformation est un nom pompeux donn un cas particulier de cot de
transaction, savoir lensemble des cas o ce cot est trop lev pour permettre un change
efficace (cest dire un change libre par lequel chaque partie accrot sa richesse: il est dit
efficace parce quil fonctionne, tout simplement plus laccroissement de richesse sapproche
de son potentiel maximal, plus cette efficacit est leve).
En clair: lasymtrie dinformation, cest ce qui arrive quand je ne dispose pas de
linformation ncessaire pour faire une transaction valable avec des gens qui, eux, peuvent
disposer dune telle information: si je ne connais pas assez bien la valeur que peut avoir pour
moi lobjet changer (alors que lautre sait trs prcisment quelle valeur aura pour lui
largent quil en demande), si je ne sais pas avec qui changer ni quand pour que a marrange
le mieux, etc.
Le cas typique dasymtrie dinformation gnralement avanc sappelle la slection adverse.

1. LA SELECTION ADVERSE OU ANTI-SELECTION :

Lanti-slection dsigne un effet pervers du fonctionnement du march rsultant de problmes
informationnels qui surviennent lorsquil y a in observabilit dune caractristique inaltrable
du bien chang par lun des partenaires lchange. Cette situation peut traduire les relations
qui sexercent entre lentreprise -acheteur et le fournisseur- vendeur. Ainsi si lentreprise
observe imparfaitement les caractristiques du bien quelle veut acqurir, le fournisseur aura
tout intrt sur- estimer son produit afin de le vendre au prix fort. Lentreprise ne peut donc
pas avoir confiance dans la dclaration du vendeur qui cherchera agir dans son intrt, ni en
dduire que le prix pratiqu est effectivement un gage de bonne qualit. Dans ce contexte, les
fournisseurs de bonne qualit (dont le produit vaut rellement un prix lev) peuvent se
retrouver dans limpossibilit de vendre leur produit ce prix lev car lentreprise doutant de
la qualit nacceptera pas de payer ce prix. Dans ce cas, le mcanisme concurrentiel nest plus
efficace et le prix nest plus un signal de la valeur du bien. Ainsi, lanti-slection gnre un
effet pervers qui limine des changes de produits de bonne qualit et peut mme parfois
empcher la ralisation de certains changes et entraner la disparition de certains produits (et
donc fournisseurs) du march.

2. LE RISQUE MORAL OU LE HASARD MORAL :

Le nologisme ala moral, (ou moral hazard en anglais) dsigne une situation de risque
dans une relation entre deux agents ou deux parties contractantes : c'est la perspective qu'un
agent, isol d'un risque, se comporte diffremment que s'il tait totalement expos au risque.
L'ala moral est d'abord apparu dans le domaine des assurances : c'tait la possibilit qu'un
assur augmente sa prise de risque, par rapport la situation o il supporterait entirement les
consquences ngatives d'un sinistre (comme l'assur ne paie pas en cas de problme, il
augmente sa prise de risque). Les ventuelles fraudes l'assurance (cas o l'assur provoque
dlibrment le sinistre, pour encaisser l'indemnisation prvue) peuvent tre considres
comme le cas extrme de l'ala moral.

Plus gnralement et par extension, on appelle aussi ala moral toute modification du
comportement d'un cocontractant contraire aux intrts des autres parties au contrat, par
rapport la situation qui prvalait avant la conclusion du contrat (exemple : dgradation du
travail d'un employ aprs la fin de la priode d'essai, modification dsagrable du
comportement d'un poux aprs le mariage, ...). L'ala moral est totalement li au phnomne
d'asymtrie informationnelle.
L'ala moral ne doit pas tre confondu avec l'anti-slection, qui dcrit le fait que l'assurance
est plus avantageuse pour ceux dont le risque est plus important2, mais les deux phnomnes
s'analysent de la mme faon (asymtrie d'information, problme principal- agent, ...), et ne
sont pas distinguables par un assureur.
Le lien de l'ala moral avec la morale est trs rduit : il se rsume au fait que celle-ci peut
inciter l'agent ne pas trop augmenter le niveau de risque qu'il prend.
Dans une optique de relation principal-agent, l'ide d'ala moral est de supposer que le
principal ne connat pas le niveau d'effort de l'agent. L'asymtrie d'information apparat avant
la signature du contrat et concerne le niveau d'effort de l'agent et non son type (cas de
slection adverse). Le but pour le principal est donc de proposer un contrat dans lequel sont
mentionns le niveau de salaire propos et le niveau d'effort demand tels que l'agent accepte
le contrat. Cette contrainte d'incitation doit tre respecte.
Il contribue augmenter le niveau de sinistre moyen de rfrence pour les assureurs : pour
exister, ils doivent proposer une indemnisation en rapport avec le niveau de risque pris par les
assurs une fois qu'ils sont assurs (plus lev), et non le niveau de risque (plus faible) qu'ils
auraient pris en l'absence d'assurance. Cela augmente les primes ou rduit l'indemnisation,
donc rduit l'intrt de l'assurance par rapport la prvention prise en charge par l'agent.
Surtout, il trace une frontire entre les risques assurables (vnements alatoires, sur lesquels
l'agent n'a que peu de prise, tels qu'un risque mtorologique, ou vnements qu'un agent peut
provoquer mais qu'il cherchera quand mme viter, par exemple un accident provoquant une
invalidit permanente), et les risques que l'agent peut raisonnablement laisser survenir, voire
provoquer lui-mme (chmage, baisse de chiffre d'affaire d'une entreprise, ...).

Exemple de situation de hasard moral :

Il est claire que, la situation de hasard moral nest pas mise en vidence de faon similaire que
lon se situe en PME ou en SA.
a. Les relations dagence au sein dentreprises type PME :
Lactivit dune PME dpend du travail combin des individus. Se pose alors le problme
pour chaque membre de lquipe dadopter un comportement discrtionnaire qui va lamener
consentir un niveau moindre deffort que celui prvu par son contrat de travail. Chaque
individu est ainsi tent de jouer le rle de passager clandestin au sein de lquipe, dautant
plus que les contributions individuelles sont difficiles dterminer au niveau global. Le
dirigeant est ainsi contraint mettre en place un mcanisme de surveillance en devenant
superviseur quil doit cependant concilier son rle dexcutant.

Pour cela, il va proposer des rmunrations et des conditions de travail qui compte tenu de
celles prvalant sur le march du travail, le conduise esprer de la part des travailleurs un
niveau deffort suffisant pour que les cots de production de lentreprise soient comptitifs sur
le march des biens et services.
b. Les relations actionnaires dirigeants :
Au sein des socits anonymes, il y a souvent sparation entre la proprit de lentreprise qui
appartient aux actionnaires et la direction qui est confie aux dirigeants. Le pouvoir rel de
dcision est dtenu par les dirigeants de par leur accs privilgi aux informations qui leur
confre une comptence dcisionnelle. Le problme provient alors de la divergence dintrt
entre les propritaires et les dirigeants. Les actionnaires recherchent le profit maximum afin
dobtenir une rmunration importante.
Les dirigeants quant eux sattachent rechercher un profit minimum capable de contenter
les actionnaires, leur rmunration personnelle tant totalement dconnecte des rsultats
lentreprise. On constate souvent que la politique de rmunration des actionnaires pratique
par les dirigeants tmoigne du dsir de les neutraliser ou de neutraliser leurs revendications en
leurs offrant des dividendes par action stable ou en croissance rgulire mais indpendant des
rsultats rels de lentreprise. Les dirigeants adoptent alors une stratgie de maximisation du
chiffre daffaires sous contrainte dun minimum de profit destin lauto financement et au
versement minimum de dividendes pour les actionnaires. Un fois ce profit minimum dgag,
les dirigeants sattacheraient faire natre un profit discrtionnaire supplmentaire pour
assurer laugmentation de leurs frais gnraux et moluments. Dans ce cas le niveau de
production atteint par lentreprise est suprieur celui dgag si lentreprise se contente de
maximiser le profit. Ds lors en situation de croissance, on observe une augmentation des
moluments plus que proportionnelle.
Les problmes crs par lasymtrie dinformation se rencontrent de plus en plus souvent au
sein de lentreprise du fait de la multiplication des relations commerciales naissant dun
dveloppement accru du commerce international.
Il est donc ncessaire que lentreprise les prenne en considration dans llaboration de sa
stratgie afin dintgrer les cots gnrs par la mise en place de systme de surveillance ou
de contrats incitatifs ainsi que de collecte de linformation.

Deuxime partie : La thorie de lagence :

1. La relation dagence :
M. Jensen et W. Meckling (1976) dfinissent une relation d'agence comme un contrat par
lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour
accomplir quelques services en leur nom, impliquant la dlgation d'une partie de l'autorit de
prise de dcision l'agent. De part sa nature, la relation d'agence pose problme dans la
mesure o les intrts personnels du principal et de l'agent sont divergents.
La thorie de l'agence repose sur deux hypothses comportementales. La premire suppose
que les individus cherchent maximiser leur utilit, la deuxime postule que les individus

sont susceptibles de tirer profit de l'incompltude des contrats (G. Charreaux, A. Couret, P.
Joffre et alii, 1987).

2. Limportance de lagence :
Le caractre dynamique, s'il permet de proposer une modlisation plus productive des
phnomnes organisationnels, reste cependant insuffisant pour expliquer les formes
organisationnelles relles les plus complexes ; on dispose, au mieux, d'une explication
partielle. Par exemple, pour expliquer que le conseil d'administration inclut simultanment
des reprsentants des dirigeants, des actionnaires, des salaris, des banquiers, voire de certains
clients ou fournisseurs, on est oblig de supposer que ces administrateurs ne sont prsents que
pour rsoudre les conflits entre les actionnaires et les dirigeants. Or, dans une perspective plus
large et plus convaincante, leur prsence au conseil peut galement se justifier, en considrant
que le conseil peut galement se justifier, en considrant que le conseil d'administration
permet aussi de rduire les cots de coopration avec les catgories reprsentes par ces
administrateurs. Lhypothse selon laquelle le conseil d'administration, en tant que systme
d'alignement des intrts, ne jouerait qu'un rle marginal par apport au march.
Cette remarque conduit proposer deux explications concurrentes, de la prsence de ces
autres parties prenantes. Soit un mcanisme organisationnel merge de faon grer
simultanment, sur le mode centralis, plusieurs relations dyadiques, par exemple, entre les
actionnaires et les dirigeants et entre les dirigeants et les salaris. Soit la relation de
coopration actionnaires/ dirigeants a des effets externes, c'est- - dire qu'elle a une influence
sur le bien-tre d'autres agents, d'autres parties prenantes, au sens propre du terme.
Ainsi, les dcisions prises par les dirigeants en faveur des actionnaires peuvent entrer en
conflits avec les intrts des salaris ou des consommateurs. Il y a imbrication entre les
intrts. Ces deux explications, non seulement, ne sont pas exclusives, mais peuvent tre
complmentaires. La centralisation peut faciliter la gestion des intrts conflictuels multiples.
La relation d'agence s'applique donc aux rapports avec les clients, les fournisseurs, les
banques, les salaris...etc. L'objectif est alors d'optimiser ces relations en minimisant les cots
d'agence.
La problmatique de l'agence recouvre en fait toute relation contractuelle entre individus et
elle se manifeste lorsque les intrts des deux parties peuvent diverger et lorsqu'il y a

information imparfaite, relativement l'tat de la nature et aux comportements des agents,

ainsi qu'une asymtrie d'information entre les parties.
Les dirigeants disposent d'avantage d'informations que les autres contractants. Ces derniers,
supportent un risque de slection adverse qui trouve son origine dans l'occultation probable de
certaines informations dfavorables par le dirigeant et un risque de hasard moral faisant
rfrence ventuels comportements ngligents ou opportunistes du dirigeant (attribution
d'un salaire de complaisance, investissement VAN ngative, revente d'actifs sous- volus
des firmes qu'il contrle.

3. Les hypothses de la thorie dagence :

La thorie de l'agence repose sur deux hypothses comportementales. La premire suppose
que les individus cherchent maximiser leur utilit, la deuxime postule que les individus
sont susceptibles de tirer profit de l'incompltude des contrats.
A. Divergence d'intrt
Selon la thorie de l'agence, les dirigeants sont les agents des actionnaires au sein de
l'entreprise et ont vocation grer l'entreprise dans le sens de l'intrt des actionnaires
(M. Jensen et W. Meckling, 1976). Or, dirigeants et actionnaires possdent des fonctions
d'utilit diffrentes et agissent de faon maximiser leur utilit respective. Selon M.
Jensen et W. Meckling, le dirigeant a tendance s'approprier une partie des ressources
de la firme sous forme de privilges pour sa propre consommation (dpenses
discrtionnaires). Les dveloppements ultrieurs ont mis en vidence la volont des
dirigeants de renforcer leur position la tte de l'entreprise. Ils peuvent ainsi prfrer la
croissance du chiffre d'affaires celle du profit, employer plus de personnel que
ncessaire (). Leur but est de servir l'intrt social de l'entreprise avant de satisfaire les
intrts des actionnaires (distribution de dividendes ou revalorisation des titres) ou des
salaris. En substance, l'aspiration du dirigeant consiste maximiser sa rmunration et
minimiser son effort.
Cette divergence d'intrt est accentue par la diffrence des risques encourus.
L'actionnaire peut perdre ses apports. Le dirigeant encours le risque de perdre son emploi
et sa valeur sur le march du travail (E. Fama, 1980).
Ainsi, les efforts dploys par les dirigeants en faveur de l'entreprise, s'ils sont
bnfiques aux actionnaires, comportent pour eux une certaine dsutilit. Les dirigeants
qui ont la majeure partie de leur patrimoine (capital humain) investie dans leur socit,
sont beaucoup plus sensibles la variabilit des rsultats de la socit que ne le sont les

actionnaires qui peuvent facilement diversifier leur portefeuille. Les dirigeants encourent
ainsi un risque plus important que les actionnaires. Il est donc de leur intrt
d'entreprendre des investissements moins risqus et plus rentables court terme que ce
qui serait souhaitable du point de vue de l'actionnaire.

B. Asymtrie dans la distribution de l'information, le

problme de l'opportunisme :
L'asymtrie dans la distribution de l'information associe une divergence des intrts
donnent naissance au problme d'agence. En effet, s'il n'existe pas de divergence dans
les prfrences des acteurs, l'asymtrie informationnelle ne va pas poser de problmes
dans la mesure o l'agent choisira son action en accord avec le principal. De la mme
faon, en l'absence de problme d'asymtrie informationnelle, les ventuels conflits
d'intrt seront

aisment

surmonts dans

la mesure

o le

principal

dtectera

immdiatement tout comportement opportuniste de la part de l'agent. Or, la relation

d'agence n'existe que parce que le principal estime l'agent mieux plac que lui pour grer
son bien. Il lui reconnat des capacits et un savoir particuliers. L'asymtrie d'information
est donc l'origine de la relation contractuelle (P.Y. Gomez, 1996).
Les problmes d'agence sont lis la fois l'incertitude, l'imparfaite observabilit des
efforts de l'agent ainsi qu'aux cots d'tablissement et d'excution des contrats. La
complexit du travail managrial ne pouvant faire l'objet d'une spcification prcise,
l'actionnaire s'expose, par consquent, l'opportunisme du dirigeant. Ainsi, plus
l'environnement sera incertain, l'information asymtrique et la mesure de l'effort
individuel problmatique, plus sera lev le risque de ngligences prjudiciables aux
intrts des actionnaires.
Les relations d'agence laissent donc entrevoir nouveaux les problmes de risque moral,
de slection adverse et d'opportunisme. En effet, les dirigeants qui ont la charge de la
gestion de l'entreprise disposent d'une information privilgie sur son fonctionnement. En
outre, l'actionnaire ne dispose pas toujours des comptences ncessaires lui permettant
de savoir si une transaction sert ses propres intrts ou ceux des dirigeants. Il est alors
possible au gestionnaire d'adopter un comportement opportuniste en manipulant
l'information dont il a la gestion, ne communiquant que ce qui sert son intrt.
L'opportunisme du gestionnaire peut le conduire dtourner pour son profit personnel
diminuant d'autant le profit rsiduel du propritaire. Le principal devra donc mettre en
place un systme d'incitation et des mcanismes de contrle s'il dsire limiter les pertes
occasionnes par une divergence d'intrts (M. Jensen et W. Meckling, 1976 ; E. Fama,
1980). La mise en place de techniques de contrle et systmes d'incitation pour assurer
le bon droulement des contrats va engendrer des cots d'agence. Ceux-ci peuvent tre

compris comme des cots d'organisation et reprsentent le symtrique des cots de

transaction.

4. Les cots dagence:

Les cots d'agence naissent dans toute situation qui suscite un effort coopratif entre deux ou
plusieurs personnes, mme s'il n'y a pas de relations claires principal/agent. Comme
prcdemment tabli, il est impossible pour "le principal" d'assurer cot nul que l'agent
prendra des dcisions optimales du point de vue du principal. Dans la majorit des relations
d'agence, le principal et l'agent subiront des cots de surveillance et d'obligation. M. Jensen et
W. Meckling (1976) distinguent trois types de cots :
Les cots de surveillance supports par le principal pour limiter le comportement
opportuniste de l'agent et les cots d'incitation (systmes d'intressement) engags
par le principal pour orienter le comportement de l'agent.
Les cots d'obligation ou cots d'engagement que l'agent peut avoir lui-mme encouru
pour mettre le principal en confiance (cot de motivation). Les cots d'engagement
rsultent de la rdaction par la firme de rapports financiers et de la ralisation
d'audits par des experts extrieurs la firme H. Gabri et J.L. Jacquier (2001,
p.248).
Le troisime type de cot est un cot d'opportunit, dnomm "perte rsiduelle", qui
s'assimile la perte d'utilit subie par le principal par suite d'une divergence d'intrt
avec l'agent, comme le cot subi par le principal suite une gestion par l'agent
dfavorable aux intrts de celui-ci. Ainsi, malgr le contrle et l'engagement, il
subsistera toujours une certaine divergence entre les dcisions prises par l'agent et
celles qui maximiseraient le bien-tre du principal.
Cette dfinition des cots d'agence s'apparente au problme de la tricherie et de la surveillance
d'une quipe de production. Les cots d'agence varient selon la firme, ils dpendent des gots
des managers, des cots de surveillance de la performance du manager et enfin du cot de la
conception et de l'application d'un index pour indemniser le manager qui satisfait le bien-tre
du propritaire.
Afin de lutter contre ces dviations, la gouvernance d'entreprise met en jeu des leviers
d'alignement du comportement des dirigeants. Ds lors que la thorie de l'agence considre la

firme comme une fiction lgale servant de nuds pour un ensemble de relations contractuelles
interindividuelles (M. Jensen et W. Meckling, 1976), on peut l'apprhender comme un
systme d'incitation o la direction joue un rle charnire.

Conclusion :

Le concept d'asymtrie d'information est applicable toute relation de

coopration entre agents. Les conomistes parlent souvent de "relations
d'agence" pour dcrire les relations de coopration. Celles-ci sont marques par
des problmes de slection adverse et d'ala moral qui sont en grande partie
issus des asymtries d'information. La plupart des modles reposent sur les
hypothses dinformation parfaite (les agents connaissent parfaitement leur
environnement, la qualit des biens et services quils achtent, tous les cots
associs la production) et dun environnement certain (aucune incertitude dans
la qualit, les cots associs la production ou la consommation dun bien ou
service...).
Or, dans la ralit, ces hypothses sont trs souvent violes et ceci va provoquer
des lacunes de march ; on parle alors dasymtrie dinformation cest--dire
une situation o un individu dtient plus dinformations quun autre sur un bien,
ce qui peut limiter, ou mme empcher, les transactions entre eux.
De faon plus gnrale, lasymtrie dinformation est au cur des modles
Principal- agent, o lagent fournit une prestation au principal tout en
connaissant mieux que lui la situation (on dit quil dtient une information
prive
).
La faiblesse de lanalyse de lentreprise par la thorie de lagence tient la
conception individualiste des rapports entre les agents, perspective que les
thoriciens de la convention seront faire voluer. Dautre part, les thoriciens de
lagence admettent labsence de rapport hirarchique entre les agents, la
diffrence de lentreprise capitaliste dont les vertus disciplinaires ont largement
t tudies par Marx. Lentreprise, selon lagence, ne gre plus des conflits, des
rapports de pouvoir ou des diffrences hirarchiques, mais elle se pense comme
un systme de rsolution de problmes.