O papel da liderança na eficácia inicial de equipes de TI

Revista Gesto & Tecnologia
e-ISSN: 2177-6652
revistagt@fpl.edu.br
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O papel da Liderana na Eficcia de Equipes de Trabalho

The role of Leadership in Effective Team Work
Luciane Wolff
Mestranda em Gesto e Negcios, Psicloga e Administradora de Empresas pela Unisinos.
Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional na GVDASA.
Professora visitante no MBA Gesto Estratgia de Negcios, da Unisinos, Rio Grande do Sul, Brasil
lucianewo@gmail.com
Patricia Martins Fagundes Cabral
Doutora em Psicologia, Mestre em Administrao de Empresas e graduada em Psicologia
Universidade do Vale do Rio dos Sinos.
Professora adjunta da Universidade do Vale do Rio dos Sinos e Coordenadora do MBA em Gesto
Empresarial da Unisinos, Rio Grande do Sul, Brasil
patriciamf@unisinos.br
Paulo Renato Martins Ribeiro da Silva Loureno
Doutora em Psicologia do Trabalho e das Organizaes pela Universidade de Coimbra . Docente e
investigador no ensino superior universitrio na Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao
da Universidade de Coimbra - FPCE-UC e coordenador do Colgio Doutoral Tordesilhas em
Psicologia do Trabalho das Organizaes e dos Recursos Humanos, na FPCE-UC, Coimbra, Portugal
prenato@fpce.uc.pt
Editor Cientfico: Jos Edson Lara

Organizao Comit Cientfico
Double Blind Review pelo SEER/OJS
Recebido em 01.11.2012
Aprovado em 25.01.2013
Este trabalho foi licenciado com uma Licena Creative Commons - Atribuio No Comercial 3.0 Brasil
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 1, p. 177-204, jan./abr. 2013
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RESUMO
Esse artigo apresenta resultados parciais de uma pesquisa longitudinal que
objetivou
identificar os indicadores de eficcia de equipe adotados e a
importncia aos mesmos atribuda, ao longo do tempo, por lderes e liderados
envolvidos em um projeto de desenvolvimento de software. A pesquisa foi realizada
por duas equipes de trabalho, uma em cada empresa, mas com atuao
interdependente na execuo do projeto pesquisado. O presente artigo tem como
objetivo discutir a contribuio do papel da liderana para a eficcia das equipes de
trabalho na fase inicial do projeto de desenvolvimento de software. A pesquisa traz
uma abordagem qualitativa e exploratria, tendo como estratgia a coleta de dados
qualitativos e quantitativos, sendo esses ltimos obtidos atravs de questionrio
fechado que investigou indicadores de eficcia. As concluses parciais deste estudo
apontam para a compreenso das atribuies da liderana, reconhecendo a
importncia do seu papel na motivao das equipes. Por outro lado, os resultados
sinalizam divergncias de percepes quanto a esta atuao dos lderes,
evidenciando, portanto, a necessidade de maior articulao da rede de lideranas.
Palavras chave: Liderana, eficcia de equipes de trabalho, gesto de pessoas,
Tecnologia da Informao e Comunicao.
ABSTRACT
This paper presents partial results of a longitudinal study that aimed to identify
indicators of team effectiveness adopted and the importance attributed to them, over
time, by leaders and team members involved in a software development project. The
research was conducted in two teams, one of each company, with interdependent
tasks in the project execution. In this paper, the aim is to discuss the contribution of
the role of leadership for effective work teams in the initial phase of a software
development project. The research has qualitative and exploratory approach and
collected qualitative and quantitative data, the latter was collected through a closed
questionnaire that investigated indicators efficacy. The partial conclusions of this
study point to understand the responsibilities of leadership, recognizing the
importance of their role in motivating teams Furthermore the results indicate
differences in perceptions of the leaders in this performance practice, showing
therefore the need for greater coordination of leadership network.
Keywords: Leadership, effectiveness of work teams, people management,
Information Technology and Communication
178
Luciane Wolff, Patricia Martins Fagundes Cabral e Paulo

Renato Martins Ribeiro da Silva Loureno
1 INTRODUO
Gerir os negcios tornou-se um permanente processo de adaptao em
resposta s rpidas e mutantes transformaes do mercado global. Ambientes
dinmicos,
incertos
complexos
demandam
das
organizaes
constante
(re)inveno, inovao e mudana na sua maneira de liderar e gerir o trabalho.

Nas organizaes, essas exigncias se refletem na estrutura, cultura e
comportamento organizacional. Percebe-se que os desenhos organizacionais tm se
alterado de estruturas piramidais e verticais para estruturas em redes, horizontais,
organizadas
em
interdependentes
ncleos
de
(Fundao
competncias
Nacional
da
especficas,
Qualidade,
interligadas
2006).
Na
gesto
contempornea de pessoas, a nova configurao das relaes de trabalho produz

temas emergentes relacionados gesto da diversidade, das geraes, dos
talentos, da internacionalizao de pessoas, das carreiras multidirecionais e das
modalidades
de
trabalho
flexvel
(Barreto
et
al.,
2011;
Kilimnik,
2011).
Especificamente no contexto da Tecnologia da Informao e Comunicao, so

percebidos desafios para gerir as equipes virtuais e distribudas globalmente, h
escassez de talentos e os sistemas de gesto de pessoas ainda so pouco
apropriados indstria da tecnologia (Agrawal et al., 2012). Este cenrio nos
convida a revisar as concepes em Gesto de Pessoas e Governana por
estarmos diante de novas configuraes das relaes entre os indivduos e as
organizaes (Malvezzi, 2004; Toro, 2011).
As consequncias da rpida expanso e crescimento no mercado de software
so percebidas pelas lideranas nos desafios de gerir uma grande demanda por
novos funcionrios e questes relacionadas atrao, criao, reteno e gesto
global de talentos. Diante desse cenrio, as empresas de software investem na
captao e seleo de talentos, na gesto das expectativas das equipes multigeracionais, no desenvolvimento de lideranas jovens e na gesto das diversas
modalidades de contratos de trabalho (Agrawal et al., 2012; Budhwar & Varma,
2011; Cio, 2012).
Katzenbach e Smith (1993), como citado em Muncherji, (2007), afirmam que
organizaes de alto desempenho dependem inteiramente da fora das equipes,
pois 50% das 694 organizaes estudadas utilizam equipes para dividir e organizar
Revista Gesto & Tecnologia, Pedro Leopoldo, v. 13, n. 1, p. 177-204, Jan./abr. 2013
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o trabalho e 40% tem seus funcionrios trabalhando em equipes (Osterman, 1994

como citado em Anup & Muncherji, 2007), por se acreditar que seu trabalho melhora
a produtividade, a qualidade de seus produtos e servios, bem como a satisfao
dos funcionrios (Campion, Medsker & Higgs, 1993; Anup & Muncherji, 2007; Rico,
Alcover De La Hera & Tabernero, 2010).
Entretanto, o tema eficcia de equipes aponta para inmeras concepes e
h uma falta de consenso sobre o que uma equipe eficaz. Ainda assim, os estudos
continuam na agenda de pesquisa pela relevncia do tema e pela importncia da
contribuio das equipes nos resultados organizacionais. Observa-se tambm que o
papel da liderana um tema recorrente e de influncia significativa para a eficcia
de equipes (Salas, Stagl, Burke & Goodwin, 2007; Hackman, 2002 como citado em
Panda, 2011).
Nesta discusso sobre a eficcia, o presente artigo tem como objetivo discutir
a contribuio do papel da liderana para a eficcia das equipes de trabalho na fase
inicial de um projeto de desenvolvimento de software. Para tanto, esto sendo
analisados os resultados parciais de um estudo mais amplo sobre eficcia de
equipes, sendo aqui considerada uma abordagem qualitativa de anlise sobre os
dados quantitativos de um questionrio fechado aplicado entre lderes e liderados de
duas equipes que integram organizaes diferentes, mas atuam de forma
interdependente na realizao de um projeto de desenvolvimento de software em
duas empresas localizadas no Tecnosinos, Polo Tecnolgico em So Leopoldo, Rio
Grande do Sul, Brasil.
2 REVISO TERICA
2.1 LIDERANA DE EQUIPES
Num cenrio de alta complexidade, em que a interdependncia e diversidade
so caractersticas essenciais e marcantes, as polticas de gesto de pessoas
devem enfatizar a importncia de encorajar a autonomia dos trabalhadores,
desenvolvendo competncias para a inovao e capacidades para assumir
responsabilidades de tomadas de deciso.
Essa tendncia, no mundo do trabalho, re-significa fortemente papis de
lderes e de liderados e estes remetem a uma tenso dialgica (Morin, 2005), entre
180

tantas que esto presentes na contemporaneidade: se, por um lado, os gestores se

vem mais pressionados por resultados, de outro lado, as mudanas nas estruturas
organizacionais demandam outra lgica, outra compreenso da liderana no
processo de gerir pessoas para a obteno de resultados (Fagundes, 2007). Ou
seja, mais do que respostas lgicas, domnio de informaes e controle, preciso
capacidade de inovao, difuso dos conhecimentos, flexibilidade, viso sistmica,
abertura, confiana e o estabelecimento de redes de relacionamento para o
desenvolvimento das competncias de liderana (Fukuyama, 2000; Salinas, 2004).
Neste sentido, a prpria noo de competncia de liderana se expande, ampliando
a concepo de lder-heri predominante nas abordagens mais positivistas do tema
(Senge, 1999; Cabral & Seminotti, 2009a). Ao nos debruarmos sobre as teorias
contemporneas a respeito do tema liderana, verifica-se que elas costumam ser
agrupadas em quatro mbitos distintos de abordagens tericas: a) a dos Traos; b)
as Comportamentais; c) as Contingenciais; e d) as Neocarismticas (Cabral &
Seminotti, 2009b).
As abordagens focadas nos Traos partem do princpio de que algumas pessoas
possuem atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que as
diferenciam em sua capacidade de liderana, em relao aos no lderes. As
abordagens comportamentais fundamentam a explicao da liderana em termos de
comportamento exibido pelo lder, apontando relaes consistentes entre padres
de seu comportamento e o desempenho do grupo. Entretanto, em relao s
abordagens contingenciais, observa-se uma maior amplitude em relao aos fatores
considerados inerentes ao exerccio da liderana, apontando para trs variveis
bsicas consideradas na situao: as relaes interpessoais entre os membros da
equipe e o lder; o grau de estrutura da tarefa a executar; o poder e a autoridade
inerentes posio do lder. Mais recentemente, as abordagens neocarismticas
enfatizam o carisma, magnetismo, confiana e capacidade do lder para mobilizar os
seguidores na busca de uma viso inspiradora. Ou seja, uma compreenso de que a
liderana um construto percebido subjetivamente, no sendo definida apenas pela
sua dimenso objetiva, de poder outorgado (Cabral, Seminotti, 2009b).
O quadro a seguir sintetiza as principais abordagens de estudo sobre liderana:
Figura 1 - Quadro sntese das principais abordagens no estudo sobre liderana
181
ABORDAGENS TERICAS FOCADAS NOS TRAOS

- Tambm conhecida como a teoria do grande homem, pois os primeiros exemplos dentro da
abordagem dos traos eram exclusivamente masculinos.
- Buscaram atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e os
diferenciassem dos no-lderes.
- Kirkpatrick (1991), identificou seis traos pelos quais lderes tendem a diferenciar-se de no-lderes:
ambio e energia: desejo de liderar; honestidade e integridade; autoconfiana; inteligncia;
conhecimento relevante ao cargo.
- Limitaes das teorias dos traos: no considera as necessidades dos seguidores; geralmente falha em
esclarecer a importncia relativa de vrios traos; no distingue a causa do efeito e ignora fatores
situacionais.
ABORDAGENS TERICAS COMPORTAMENTAIS
- Buscaram explicar a liderana em termos de comportamento exibido pelo lder, identificando com isto
relaes consistentes entre padres de comportamento de liderana e desempenho do grupo.
- Os estudos comportamentais, que datam do final da dcada de 40, como os da State University e da
Michigan University identificaram duas dimenses no comportamento dos lderes: a) foco nas tarefas e
capacidade para definir e estruturar o seu papel como lder e dos subordinados na busca para a
realizao de metas; b) foco nas pessoas e capacidade para estabelecer relaes de trabalho baseadas
em confiana mtua, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por seus sentimentos).
- Principal limitao das Teorias Comportamentais: no consideram fatores situacionais, to pouco a
complexidade que perpassa o exerccio da liderana.
ABORDAGENS TERICAS CONTINGENCIAIS
- A Teoria dos Recursos Cognitivos, de Fiedler (1967), foi a precursora e apontou em seu modelo de
contingncia trs variveis bsicas da situao: as relaes interpessoais entre os membros da equipe e
o lder (relaes membros-lder); o grau de estrutura da tarefa a executar (estrutura da tarefa); o poder e a
autoridade inerentes posio do lder (poder de posio).
- Tais abordagens so mais adaptveis, identificando fatores situacionais que influenciam no exerccio da
liderana.
- Algumas variveis contingenciais apontadas: o grau da estrutura da tarefa desempenhada; a qualidade
das relaes lder-membro; o poder da posio do lder; a clareza dos papis dos subordinados; as
normas do grupo; aceitao pelos subordinados das decises do lder; a maturidade dos subordinados; a
maturidade do lder.
- Algumas teorias contigenciais de liderana: Teoria Situacional, de Hersey e Blanchard (1974; 1986;
1993); Teoria da Troca Lder-Membro (Graen, 1975; Graen & Scandura, 1987); Teoria Caminho-Meta
(House, 1971; House & Mitchell, 1974); Modelo Participao-Lder (Vroom & Yetton, 1973; 1987)
- Principal limitao das Teorias Contigenciais: rompem com uma perspectiva linear na compreenso da
liderana, mas o foco ainda o micro-sistema lder-liderados-tarefa, no sendo considerada a liderana
na complexidade (imprevisibilidade, incerteza e auto-organizao) do contexto.
ABORDAGENS TERICAS NEO-CARISMTICAS
- Enfatizam o carisma, magnetismo, confiana e capacidade do lder de mobilizar os seguidores na busca
182

de uma viso inspiradora. Compreendem que a liderana um construto percebido subjetivamente, no

sendo definida apenas pela sua dimenso objetiva, de poder outorgado.
- So exemplos: a) Teoria da Liderana Transformacional que entende a liderana em termos do efeito
do lder sobre os seguidores, sendo o processo de inspirar um grupo a lutar pelos objetivos e obter
resultados, fazendo com que os seguidores prossigam alm de seus prprios interesses. Destaca o fato
de que lderes transformacionais so aqueles capazes de prestar ateno s preocupaes e
necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados. Fundamenta-se em quatro aspectos:
carisma; inspirao; estmulo intelectual; considerao individualizada; b) Teoria da Liderana Visionria,
que vai alm do carisma; a capacidade de criar e articular uma viso realista e atraente do futuro para
uma organizao que cresce e melhora a partir do presente.
- Principal limitao das Teorias Neo-carismticas: embora redimensionem o lugar dos liderados,
valorizando-os e conferindo-lhes mais poder, tendem a reeditar a mxima de que os liderados precisam
de um lder-heri, diferenciado por seu carisma e capacidade de influenciar para obter os melhores
resultados.
Nota. Fonte: adaptado de Fagundes (2007).
Para Fagundes (2007) o lder a dimenso individual da competncia de

liderana, que tambm deve ser considerada e desenvolvida na dimenso coletiva
da organizao. A competncia coletiva de liderana consiste no conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes emergentes num grupo de lderes ou
gestores, em um determinado contexto organizacional, sendo que esse conjunto
possibilita obter um resultado diferenciado no processo de trabalho que
desenvolvem, por exemplo, a forma como tomam decises, o quanto suas aes
gerenciais se alinham s estratgias da organizao, etc. (Fagundes, 2007, p.16).
De Rue e Ashford (2010) compreendem a liderana como um processo que integra
variveis a) do indivduo lder, como por exemplo, a maneira como ele internalizou
relaes de autoridade; b) o reconhecimento relacional, que diz respeito aos
movimentos de reivindicar e conceder o poder na dinmica dos processos
interpessoais e grupais; e c) a aprovao coletiva, que consiste nas estratgias e
prticas adotadas na organizao para validar a ao da liderana.
Para Rivera e Artmann (2006) lder quem fomenta os processos de aprendizagem
que podem gerar uma liderana disseminada e de que o desenvolvimento da
liderana como instncia individual depende de interaes tpicas do fenmeno
social da aprendizagem (p.416).
183
J Senge (1999) aborda a liderana como a capacidade de uma comunidade

humana configurar seu futuro, e especificamente de sustentar seus processos de
mudana. Esta perspectiva de liderana como um processo, como uma competncia
coletiva e uma construo de sentido tecida no contexto organizacional, que vai
alm da compreenso do indivduo-lder, representa uma evoluo nos estudos
sobre liderana, e permite novas reflexes sobre o papel dos lderes na eficcia de
equipes. A exemplo disso, verifica-se que a validao da prtica do trabalho coletivo
(em grupo, equipe ou rede) nas organizaes tende a ser mais absorvida na cultura
organizacional quando isto observado no comportamento entre os lderes, ou seja,
nas atitudes dos lderes no apenas com seus liderados, mas tambm com seus
pares e superiores hierrquicos (Cabral & Seminotti, 2009a).
Quando a noo de liderana coletiva discutida no contexto das redes
interorganizacionais, notrio que a relao de confiana e interdependncia
estabelecida entre lderes de diferentes empresas permite que mtuas influncias
ocorram e se expandam entre seus colaboradores, gerando outras conexes e
sinergia propcias aprendizagem e realizaes conjuntas (Cabral, Camargo &
Verschoore, 2011).
2.2 EFICCIA DE EQUIPES DE TRABALHO
No contexto da Gesto e da Psicologia Organizacional e do Trabalho,
os grupos se destacam como um sistema social com forte impacto sobre a eficcia
das organizaes (Loureno, 2002). Para Rico, Alcover de La Hera e Tabernero
(2010, p. 47), as equipes comportam a diversidade de conhecimentos, atitudes,
habilidades e experincias cuja integrao permite oferecer respostas rpidas,
flexveis e inovadoras aos problemas e resultados esperados, promovendo
rendimento e melhorando a satisfao de seus integrantes. Essa a sabedoria dos
coletivos: sua capacidade de dar conta dos resultados a partir das interaes entre
seus membros.
Para Gonzalez, Silva e Cornejo (1996), com o aumento da complexidade dos
produtos e das tecnologias preciso formar grupos de trabalho que (co)operem e
conectem suas destrezas, habilidades e experincias com o objetivo de, juntos,
conseguir encontrar solues para problemas que, por sua complexidade, no so
bem solucionados de forma bem sucedida por indivduos isolados. Dessa forma, ser
184

um grupo pressupe a peridica instituio dele mesmo como grupo, criando

espao para pensar a si mesmo, seus sucessos, dificuldades, conflitos,
atravessamentos, polticas, etc. (Fernandez, 2006, p. 223).
Na opinio de Loureno (2002), equipes e grupos so expresses diferentes, mas
de contedo semelhante. Concordamos com a afirmao de que todas as equipes
so grupos (West, 1996 conforme citado em Loureno, 2002, p. 59), pois estamos
diante de um mesmo conceito de base (Loureno, 2002). As caractersticas do
conceito de grupo integram a de equipe: um sistema inserido, interdependncia,
totalidade dinmica, fronteiras temporais e psicolgicas e objetivo comum. Dessa
forma, estudar equipes dar continuidade e reforar as investigaes sobre os
grupos, mas com uma nova nomenclatura adaptada ao contexto organizacional.
Entretanto, um grupo no definido somente pelos seus membros, mas tambm
pelas interconexes entre o grupo e seu contexto, o grupo e seus objetos,
instrumentos, ferramentas, recursos e tecnologias. Essa abordagem foi desenvolvida
pelo modelo sistmico que contribuiu para a compreenso dos grupos como um
fenmeno social integrado em sistemas mais amplos, enfatizando a ateno ao
intercmbio de relaes e a mtua influncia entre o grupo e o contexto no qual est
inserido. Dessa forma, a dinmica grupal resultado tanto das relaes intragrupo
quanto das relaes com o ambiente no qual opera (Loureno, 2002).
O estudo da eficcia dos grupos acompanhou a evoluo das descobertas da
Psicologia Social, Organizacional e do Trabalho sobre os processos grupais.
Inicialmente os estudos enfatizavam os aspectos individuais e a relao entre os
membros do grupo no intuito de investigar o impacto do grupo na dinmica
intragrupal, no comportamento e no desempenho dos indivduos. Posteriormente
ampliou a discusso para os grupos no seu contexto a fim de identificar como as
relaes intergrupais e as mltiplas variveis referentes s tarefas, ferramentas e
tecnologias de trabalho influenciavam na eficcia (Loureno, 2002).
Mais recentemente se questiona a generalizao dos modelos para todas as
equipes e contextos, tendo em vista a mudana no sentido da eficcia para cada
um, j que ser eficaz tem significado nico naquele determinado contexto
organizacional (Loureno, 2002). Alm disso, supor que as variveis e os processos
de eficcia sejam os mesmos para todas as equipes desconsiderar a importncia
185
dos fatores contingentes na hora de desenhar e analisar a eficcia organizacional

(Rico; Alcover De La Hera & Tabernero, 2010).
Na maioria das investigaes realizadas, a eficcia compreendida como uma
varivel
dependente
os
estudos
procuraram
evidenciar
suas
variveis
determinantes e de influncia. Modelos e estratgias de interveno foram

desenvolvidos para contribuir na gesto das equipes de trabalho com o objetivo de
explicar ou descrever sua eficcia. Cada modelo procura especificar as variveis
que, direta ou indiretamente, determinam a eficcia, ou identificam seus critrios de
avaliao. Nesses modelos h a predominncia de uma lgica direcional,
organizada atravs de uma estrutura do tipo input-throughput-output (IPO), que
identifica variveis determinantes (inputs), de processo (throughputs) e de resultado
(outputs) (Loureno, 2002). Ou da lgica do tipo input-mediador-output-input (IMOI),
que assinala as caractersticas cclicas dos processos de retroalimentao, de forma
que os outputs representam novos inputs, alm de considerar as equipes como
sistemas que contemplam o nvel individual, da equipe e organizacional (Rico;
Alcover De La Hera & Tabernero, 2010).
Essa a estrutura predominante nos modelos tericos da eficcia, apesar de existir
questionamentos acerca da sua adequao (Hackman, 2000). A importncia est na
evidenciao da dinmica de interao entre as variveis e os estados emergentes
que constituem o trabalho em equipe, assim como o reconhecimento de que outputs
servem de novos inputs, e que o trabalho de equipe no acontece em um vcuo,
mas sim situada em um contexto. Entretanto, parecem ser modelos estticos que
no refletem a fluidez dos movimentos adaptativos inter e intraequipes. Conforme
Salas et al. (2007), os estudos futuros deveriam enfatizar no somente os processos
internos equipe, mas sim os processos externos que contribuam para a eficcia,
como as dimenses temporais e variveis de contexto especfico.
De acordo com essas abordagens, para compreender a eficcia das equipes
preciso identificar os principais fatores que a influenciam a fim de direcionar as
intervenes sobre as variveis entradas e de processos (Loureno, 2002;
Hackmann et al., 2000; Rico, Alcover De La Hera & Tabernero, 2010). Desse modo,
desenvolver uma compreenso de como as equipes interagem com vistas a atingir
os objetivos compartilhados fator critico de sucesso organizacional (Salas et al.,
2007). Mesmo assim, o conceito de Hackman (2002 como citado em Panda, 2011),
186

que define a eficcia de equipes como o cumprimento dos resultados esperados,

uma compreenso que adotamos para analisar a eficcia das equipes estudadas.
Na Figura 2 apresenta-se um quadro sntese das principais concepes de eficcia,
conforme reviso realizada por Loureno (2002) e Salas et al. (2007), que utilizamos
para elaborar o instrumento-dispositivo de pesquisa da eficcia.
187
Figura 2 - Quadro sntese das concepes de eficcia

VARIVEIS
CONCEPES
DE EFICCIA
MODELO DE
NIEVA,
FLEISHMAN &
RIECK - 1978
ENTRADA (Inputs)
Condies externas e ambientais
Caractersticas individuais
Caractersticas da equipe
Caractersticas da tarefa
Estrutura organizacional
MODELO DE
Condies fsicas de trabalho
KOLODNY &
KIGGUNDU - 1980
Processos/estados
emergentes
(Throughputs)
Comportamentos
individuais
Comportamentos
grupais (interao e
coordenao)
Moderadoras
Alavancas
Resultados (Outputs)
Realizao da tarefa
Competncia tcnica
dos membros na tarefa
Produtividade (qualidade)
Interaes inter e
intragrupais
Liderana e superviso
Satisfao dos membros da equipe
Liderana e superviso
Interdependncia ao nvel dos resultados
MODELO DE
SHEA & GUZZO - Interdependncia ao nvel da tarefa
1984/1987
Potncia
Nvel grupal: composio e estrutura do Interaes grupais
grupo
(intra e intergrupos)
MODELO DE
GLADSTEIN - 1984 Nvel organizacional: recursos e
estrutura organizacional
Realizar as tarefas
Interao relacionada
com a tarefa
Produtividade
Complexidade das
tarefas
Interdependncia entre
os membros da equipe
Desempenho do grupo
Satisfao dos membros do grupo
Desempenho: Aceitabilidade do
output pelo cliente
Contexto organizacional
MODELO DE
SUNDSTROM, DE
Fronteiras grupais
MEUSE &
FUTRELL - 1990
Desenvolvimento do grupo
MODELO DE
TANNENBAUM,
Estrutura de trabalho
BEARD & SALAS - Caractersticas individuais
1992
Caractersticas organizacionais e
Design do trabalho
Interdependncia das tarefas, metas,
MODELO DE
feedback e recompensa
CAMPION,
Composio da equipe
MEDSKER E
Contexto de trabalho (treinamento e
HIGGS - 1993
suporte)
Viabilidade de grupo: satisfao dos

membros do grupo e desejo de
permanecer
Intervenes no grupo:
treinamento
Processos grupais
Mudanas nos processos grupais

Mudanas individuais
Desempenho do grupo (Qualidade,
quantidade)
Produtividade
Satisfao dos membros da equipe
Julgamento pelos gerentes
Processo de trabalho
MODELO DE
EVOLUO DAS
EQUIPES MORGAN, SALAS
& GLICKMANN 1994
Experincia dos membros como equipe

Habilidades tcnicas individuais
Domnio das tarefas de

trabalho
Domnio do trabalho em
equipe
Caractersticas do contexto
Contexto social e organizacional
Interdependncia com a organizao
Interdependncia entre os membros da
MODELO
equipe
MULTIDIMENSION
Qualidade das transaes entre os
AL - BEAUDIN &
membros da equipe
SAVOIE - 1995
Composio da equipe
MODELO
NORMATIVO DA
EFICCIA HACKMAN - 2002
Ser uma equipe real de trabalho

Direo persuasiva
Estrutura propiciadora
Caractersticas individuais
FRAMEWORK
INTEGRATIVO SALAS, STAGL,
BURKE &
GOODWIN - 2007 Caractersticas da tarefa
Estrutura de trabalho
Cumprimento das tarefas
Coeso
Reguladoras
Potncia
Sinrgicas
Facilitadoras
Estratgicas
Esforo dos membros

na realizao das
Conhecimento e
capacidade dos
Estratgias na
realizao das tarefas
Contexto Organizacional
Coaching
Cognio individual
Formao de modelos
expectativas sobre os
mentais compartilhados
papis e tarefas
Conscincia da
Cognio compartilhada
situao da equipe
Segurana psicolgica Contexto organizacional
Liderana
Social: bem-estar dos seus membros

Econmica: economia de recursos,
produtividade, rentabilidade e
Poltica: Legitimidade na organizao,
clientes e superiores.
Sistmica: perenidade e desejo de
permanecer
Produtividade (qualidade, quantidade)
Interdependncia dos membros
trabalhar em conjunto no futuro
Crescimento e bem estar dos
membros da equipe
Desempenho individual e da equipe
Nota. Fonte: elaborado pelos autores, a partir de Loureno (2002) e Salas et al. (2007).
Percebe-se que a discusso sobre o papel da liderana na eficcia grupal modificase ao longo do tempo nos modelos tericos. Nos modelos estudados nessa
pesquisa, que datam entre os anos de 1980 a 2000, a liderana definida como
uma varivel de input, necessria para ocorrer a eficcia grupal, ou compreendida
como throughputs, emergente do processo grupal. Nos modelos tericos
desenvolvidos a partir dos anos 2000, nota-se que o papel da liderana passa a ser
percebido como uma varivel moderadora da eficcia grupal.
188

Como varivel de input, a liderana definida como aquela que afeta o

contexto e os processos grupais (Modelo de Kolodny & Kiggundu, 1980). Em outros
modelos, a liderana est includa na estrutura grupal (Modelo de Gladstein, 1984),
no contexto organizacional evidenciada pelas atribuies de feedback e apoio
tcnico (Modelo de Sundstrom, Meuse & Futrell, 1990), na estrutura de trabalho
evidenciada na gesto do trabalho (Modelo de Tannenbaum, Beard & Salas, 1992),
no contexto de trabalho relacionada ao treinamento e ao suporte dos gestores
(Modelo conceitual de Campion, Medsker & Higgs,1993).
Em seu Modelo Normativo da Eficcia Grupal, Hackman (1983) pouco
evidenciou o papel da liderana. Entretanto, na reformulao, ocorrida em 2002, o
autor procura resolver as insuficincias do modelo (Panda, 2011). Entre elas,
acrescenta uma direo persuasiva como condio nuclear eficcia (input) definida
como desafiante, clara e consequencial. Uma direo desafiante tem por funo
estimular a motivao da equipe para o desempenho do trabalho. Uma direo clara
tem a funo de orientar os membros na misso do grupo para o alinhamento das
estratgias de trabalho. Uma direo consequencial exercida quando as tarefa so
percebidas como capazes de produzir consequncias para os membros da equipe
e/ou clientes (Hackman, 2002 como citado em Panda, 2011). Incluiu, tambm, a
disponibilidade de coaching especializado para ajudar os membros da equipe como
condio propiciadora (moderadora) para a eficcia. Esse coaching deveria
acontecer em trs momentos chave do desenvolvimento grupal: na formao da
equipe, com intervenes motivacionais a fim de gerar comprometimento tarefa e
diminuir as perdas subjacentes s interaes sociais; no perodo central de
transio, com intervenes consultivas para auxiliar a equipe nas estratgias do
trabalho e nos perodos de ps-desempenho, com um coaching educativo para
desenvolver capacidades e conhecimentos, bem como valorizar as contribuies
individuais. Com a insero dessa varivel, evidencia-se a importncia da
temporalidade para a constituio da eficcia grupal, assim como o papel do lder,
figura central na criao das condies necessrias eficcia.
Como varivel moderadora, a liderana tambm aparece no Framework Integrativo
de Salas et al. (2007) como uma varivel que influencia e influenciada pela
dinmica e temporalidade do trabalho em equipe. Ao longo do tempo, a dinmica
grupal passa a constituir uma cognio individual e partilhada, acionada pela
189
liderana e ambiente de trabalho, fatores moderadores da eficcia das equipes de

trabalho.
3 METODOLOGIA
A abordagem metodolgica desta pesquisa predominantemente de carter
qualitativo, em funo do objeto de estudo e dos objetivos definidos. A pesquisa
qualitativa permite lidar com a complexidade de determinado problema, analisando a
interao de variveis, de modo a identificar e compreender processos dinmicos
vividos por grupos sociais, ampliando e aprofundando o entendimento de
particularidades comportamentais (Richardson, 1999). Assim, a presente pesquisa
tem um delineamento qualitativo e exploratrio, constituindo-se em uma pesquisa de
campo com coleta de dados quantitativos e qualitativos, atravs de entrevistas
individuais e da aplicao um questionrio para a identificao dos indicadores de
eficcia das equipes, adotados por lderes e liderados/membros das equipes, na
fase inicial de um projeto de desenvolvimento de software. Na coleta e anlise de
dados, portanto, sero levados em conta dados quantitativos e qualitativos. Segundo
Minayo e Deslandes (2002), a integrao quanti-quali, identifica as competncias
especficas e os campos comuns, que podem ser construdos pela perspectiva da
interdisciplinaridade, enfocando a complexidade e processualidade na pesquisa.
Desta forma foram realizadas entrevistas individuais e a aplicao um questionrio
fechado para a identificao dos indicadores de eficcia das equipes, adotados por
lderes e liderados/membros das equipes, na fase inicial de um projeto de
desenvolvimento de software. As entrevistas contaram com duas questes: o que
ser eficaz e quais so os indicadores de eficcia utilizados pela equipe na fase inicial
do projeto.
O questionrio foi desenvolvido a partir das concepes de eficcia estudadas no
referencial terico (Figura 2) e teve por objetivo estimular a reflexo acerca da
medio da eficcia nas equipes de estudo. O questionrio teve duas etapas: na
primeira, os respondentes indicavam sua percepo dos aspectos atribudos s
lideranas assinalando sim/no/no sei; na segunda, apontavam o grau de
importncia de cada um desses atributos.
Os dados das entrevistas e tambm dos questionrios foram tratados pela Anlise
190

de Contedo, pois se buscou no conjunto das informaes interpretar o contedo da

comunicao, gerando, com isso, um grau de compreenso mais profundo de seu
significado (Richardson, 1999). Em relao s entrevistas, definiram-se duas
categorias de anlise: concepes e indicadores de eficcia. J na anlise dos
questionrios, consideraram-se as relaes de interdependncia entre as respostas
nas duas etapas e tambm entre os posicionamentos dos diferentes respondentes.
3.1 CAMPO DE PESQUISA
Buscou-se por empresas situadas no Parque Tecnolgico de So Leopoldo
(Tecnosinos), um ambiente tecnolgico localizado em So Leopoldo/RS, que tem
por objetivo fomentar novos empreendimentos na rea da tecnologia e auxiliar no
desenvolvimento sustentvel da regio. Esse ambiente foi escolhido por nele
reunirem-se
empresas
de
segmentos
econmicos
imersos
no
contexto
contemporneo do trabalho marcado pela imprevisibilidade das aceleradas

mudanas tecnolgicas, constante demanda por resultados, produtividade e
inovao. Outro motivo pelo qual a pesquisa foi desenvolvida nesse local se refere
parceria existente entre a Unisinos e o Tecnosinos, aliana que fomenta parcerias
estratgicas para gerao de inovao e conhecimento gerado na integrao
universidade-empresas, por meio de pesquisa aplicada, diretriz de desenvolvimento
do Mestrado Profissional em Gesto e Negcios.
Para identificar as unidades de anlise, a Diretoria do Tecnosinos foi
contatada para auxiliar na identificao das empresas adequadas realizao da
pesquisa, escolhidas por convenincia, disponibilidade e acessibilidade (Hair, 2005).
Os critrios que nortearam a escolha das empresas foram: ser um grupo real de
trabalho composto por dois ou mais indivduos com interao e metas comuns;
apresentar uma hierarquia estruturada e realizao de tarefa em ambiente
organizacional que influencie e seja influenciado pelos processos e resultados do
trabalho em equipe; ter interdependncia significativa na realizao das tarefas; ter
competncias e papis explicitamente distribudos; ter uma histria de vida como
equipe de trabalho durante determinado perodo de tempo; ter relaes presenciais
e virtuais de trabalho; apresentar o fator multicultural com membros de mais de uma
191
nacionalidade e ter uma organizao do trabalho por projeto com o objetivo de

atender aos critrios de uma pesquisa longitudinal.
Foram recomendadas seis empresas e todas foram contatadas por meio de
apresentao-convite da pesquisa via e-mail. Duas demonstraram interesse.
Entretanto, o contato com mais uma empresa foi realizado a fim de ampliar as
opes do campo de pesquisa. Em seguida, reunies presenciais foram agendadas
para conhecer o negcio da empresa, a organizao do trabalho e a estrutura das
equipes a fim de verificar se as empresas atendiam aos critrios de pesquisa.
Interesse e espao para insero da pesquisa, alm da interdependncia das tarefas
dos indivduos na realizao do trabalho foram os fatores decisrios para a escolha
das unidades de anlise.
A primeira empresa demonstrou muito interesse e atendia, praticamente, a
todos os critrios, exceto ao mais importante: a interdependncia significativa na
realizao do trabalho em equipe. Percebeu-se que havia pouca relao virtual de
trabalho e a organizao do trabalho em projetos de curtssimo prazo dificultaria a
anlise do processo grupal. A segunda empresa apresentou um contexto de trabalho
muito propicio pesquisa, pois desenvolve sistemas que demandam alta
interdependncia na relao entre a empresa-cliente-fornecedores de software.
Alm disso, atendia aos critrios que norteavam a escolha do campo de pesquisa e,
assim, foi tomada a deciso de realizar a pesquisa com esta empresa. Entretanto,
aps a aprovao, no se obteve mais retorno ou notcias por parte da empresa.
Diante disso, se investiu no contato com a terceira empresa que reafirmou interesse
e atendia aos critrios norteadores de escolha das unidades de anlise.
Esse campo de pesquisa trouxe para a discusso da eficcia das equipes de
trabalho um contexto bastante recorrente no segmento de Tecnologia da
Informao: a articulao de diversas empresas e equipes no desenvolvimento de
projetos de software como estratgia para dar conta das mltiplas competncias
tcnicas. Essa articulao de equipes integradas em uma rede de parcerias e
relaes de trabalho apresenta uma complexa interao entre os diversos atores,
incluindo clientes, intermediadores, prestadores de servios diretos e indiretos.
Diante desse cenrio, surge a oportunidade de inserir o projeto de pesquisa
na articulao do trabalho entre duas equipes de trabalho, uma em cada empresa,
mas com atuao interdependente na execuo do projeto pesquisado. A primeira
uma produtora digital, e a segunda um de seus fornecedores, uma produtora de
192

entretenimento e animao 3D. Considera-se, desse modo, como campo de

pesquisa o sistema de interdependncia entre as unidades de anlise da equipe da
produtora e da equipe do fornecedor, sendo, para esse contexto de estudo, a
interao entre as equipes um dos fatores vitais para a eficcia do projeto de
desenvolvimento de software.
3.2 UNIDADES DE ANLISE E SUJEITOS DE PESQUISA
As equipes da produtora e do fornecedor compem, no total, 5 pessoas,
sendo 2 atuando na produtora e 3 no fornecedor. Todas so do sexo masculino, com
idade mdia de 30 anos. Quatro membros das equipes tm Ensino Superior
Completo nos cursos de Desenvolvimento de Jogos Digitais, na equipe da
fornecedora, e Sistemas de Informao, na equipe da produtora. Os membros da
equipe do fornecedor apresentam maior tempo de trabalho como equipe, mdia de 3
a 4 anos, ao passo que os membros da equipe da produtora tm em mdia de 1 a 2
anos.
Na equipe da produtora, as funes so Produtor de Projeto, que
desempenha o papel de liderana do projeto em estudo, e Lder Tcnico, que
desempenha papel de membro da equipe. A liderana percebe que contribui com os
resultados com conhecimentos em projetos e habilidade de relacionamento
interpessoal, maduro e transparente. Quanto ao lder tcnico, que atua no
desenvolvimento de software da equipe, contribui com os conhecimentos tcnicos e,
como membro de equipe, contribui sendo proativo para introduzir novas tcnicas e
resolver problemas com rapidez e qualidade.
As caractersticas que melhor descrevem o modo de ser no trabalho em
equipe da produtora a transparncia, tanto nos momentos bons, quanto nos ruins.
A liderana contribui assumindo os problemas dos colegas como se fossem seus e
mergulha no coleguismo at onde for possvel. Para o lder tcnico, orientar a equipe
para a melhor soluo para resolver os problemas, distribuir as tarefas de acordo
com a aptido de cada um e ensinar novas tcnicas o que melhor o descreve.
Na equipe do fornecedor, as funes de trabalho so Artista 3D, Diretor de
Estdio e Lder Tecnologia. Os conhecimentos do Artista 3D que contribuem para os
resultados do trabalho da sua equipe so de Modelagem 3D, Texturizao 2D e
193
Ilustrao. O Diretor de Estdio contribui na Arquitetura/Engenharia de Software,

especialmente com solues 3D, conduo e coordenao da equipe tcnica,
identificao e clarificao de escopo, sendo um apoio importante para a produtora
na atuao conjunta entre seus clientes ou agncia. O Lder de Tecnologia contribui
com conhecimentos especficos em desenvolvimento de software, autodidatismo
para aprendizado e resoluo de problemas.
As caractersticas que melhor descrevem o modo de ser no trabalho em
equipe da fornecedora so cumprir metas, prazos, ter experincia e conhecimento
de tecnologia. Para o Diretor de Estdio, ser lder como ser uma referncia para a
equipe, agregando as opinies e deixando espao para que a equipe se manifeste.
Procura ouvir as solues do grupo a fim de que todos percebam o reconhecimento
de suas ideias, esperando que isso seja um motivador para novas propostas de
solues no futuro. Oferece, tambm, apoio tcnico e emocional. J o Lder de
Tecnologia orienta a equipe para garantir os prazos e qualidade das entregas.
Na Figura 3, apresenta-se um quadro sntese do perfil das equipes, bem
como da sua contribuio para o projeto. Esse quadro refere-se aos membros que
participam na execuo do projeto de estudo. Identifica-se, tambm, o modo de
participao de cada sujeito.
Figura 3 - Sujeitos de pesquisa
Fonte: elaborado pelos autores.
4 DISCUSSO DOS RESULTADOS

Os resultados parciais dos questionrios de pesquisa obtidos na fase
inicial do projeto de desenvolvimento do software apontam para alguns fatores de
194

eficcia das equipes, na percepo lderes e liderados, da equipe da Produtora e da

equipe do Fornecedor. Considerando os fatores de eficcia pesquisados, percebe-se
que as equipes da produtora e do fornecedor apresentam experincia na realizao
de projetos similares de desenvolvimento de software. Verifica-se que as estratgias
de comunicao presencial e virtual entre os membros e as equipes parecem
contribuir para a execuo do projeto, assim como os conhecimentos e a clareza na
distribuio dos papis entre os membros da equipe, que so fatores vistos como
contributivos para seu bom desempenho.
Questionados sobre o que ser eficaz e quais so os indicadores de
eficcia utilizados pelas empresas na fase inicial do projeto, os resultados apontam
para uma concepo de eficcia alinhada s atribuies e responsabilidades de
cada equipe e das lideranas para seu resultado.
Para o CEO da Produtora, que participou somente da entrevista, ser eficaz
ter sincronicidade, isto , ter a capacidade de todos os atores envolvidos
trabalharem juntos para atender com qualidade, no prazo, conforme os custos
estimados para o projeto. Para acompanhar o desempenho, se utiliza dos
indicadores de cumprimento de prazos de entrega e materiais de todos os
envolvidos.
Para a liderana do projeto, ser eficaz conhecer o escopo do projeto, seus
riscos, mtodo de trabalho e ter a equipe definida. Como indicador, se utilizam do
acompanhamento de datas e entrega de materiais. Para a equipe, ser eficaz poder
realizar prottipos, mesmo com informaes insuficientes e no definidas, assim
como no ter interrupo e impeditivos para a execuo do projeto. Os membros da
equipe monitoram seu desempenho com as prprias entregas a ser realizadas e
com as reunies de checkpoints.
Para a liderana da equipe fornecedora, ser eficaz transformar o escopo
funcional em escopo tcnico por meio da compreenso do que precisa ser feito a fim
de atender o desejo do cliente. Assim, o lder monitora o desempenho da equipe por
meio da homologao e aprovao das entregas. Para a equipe, ser eficaz cumprir
com as tarefas antes do prazo, com qualidade. E os prprios membros, incluindo a
liderana, monitoram seu desempenho atravs das reunies e controle das tarefas
ao longo da execuo do projeto.
195
As concepes de eficcia de lderes e liderados apresentam uma

convergncia de compreenso quando evidenciam que ser eficaz cumprir com os
prazos e manter a qualidade esperada pelo cliente. Entretanto, cada um dos
envolvidos percebe a eficcia a partir da sua contribuio e papel a ser
desempenhado para execuo do projeto. Percebe-se uma viso compartilhada
sobre a misso do trabalho, fator fundamental da eficcia e do papel da liderana
para o bom desempenho. Na Figura 4, apresenta-se um quadro-sntese das
concepes de eficcia de lderes e liderados.
Figura 4 - Quadro-sntese das concepes de eficcia de lderes e liderados
Fonte: elaborado pelos autores
O questionrio desenvolvido investiga sobre os fatores de eficcia na

perspectiva dos lideres e liderados com relao empresa, ao projeto, s tarefas de
trabalho, equipe, liderana e aos resultados. O recorte parcial dos resultados,
aqui apresentados e discutidos, aponta para a anlise da influncia da liderana
para a eficcia e, em anexo e nos itens abaixo, encontra-se a parte do questionrio
utilizada para essa anlise.
Considerando esses resultados, percebe-se que o papel da liderana
contribui com diversos elementos da eficcia da equipe, entre os quais:
Motivar a equipe para o desempenho do trabalho;
a) Orientar a equipe para sua misso e alinhamento das estratgias de
trabalho;
b) Evidenciar as consequncias das tarefas para a equipe e/ou clientes;
196

c) Auxiliar nas estratgias para a execuo do trabalho;

d) Reconhecer o desempenho da equipe ao final do trabalho;
e)
Oferecer treinamento e suporte para a realizao do trabalho.
De acordo com esses elementos, extrados do referencial terico e

organizados no questionrio parcial em anexo, para a equipe da produtora se
verifica uma convergncia na percepo, entre lideres e liderados, que a liderana
evidencia a consequncia das tarefas para os membros da equipe e/ou clientes.
Para os outros elementos, no h convergncia de percepo.
Para a equipe do fornecedor, percebe-se que h uma convergncia na
percepo entre lideres e liderados. A liderana evidencia a consequncia das
tarefas para os membros da equipe e/ou clientes, e tambm reconhece o
desempenho ao final do trabalho, contribuindo, com isso, para sua eficcia. No
entanto, no h convergncia de percepo entre os membros de equipe, nem entre
lideres e liderados, de que a liderana motiva a equipe para o desempenho, orienta,
auxilia, treina e d suporte aos membros da equipe para o alinhamento das
estratgias e execuo do trabalho.
Com relao ao comportamento da liderana em motivar a equipe como
prtica para auxiliar no desempenho, no h consenso entre lderes e liderados.
Entretanto, h consenso de que esse fator importante ou muito importante,
tanto por parte dos lderes, quanto dos liderados. Sobre a liderana do projeto em
evidenciar a consequncia das tarefas para os membros da equipe e/ou clientes,
todos concordam e atribuem como importante ou muito importante a esse fator
para a eficcia da equipe.
Sobre a liderana do projeto em auxiliar nas estratgias para a execuo do
trabalho, os liderados concordam que muito importante, mas os lderes
consideram pouco importante ou importante. Na avaliao das lideranas da
empresa auxiliar nas estratgias para a execuo do trabalho, as equipes afirmam
receber esse auxlio e o consideram muito importante. Por outro lado, todos os
lderes afirmam no receber esse auxlio e o consideram pouco ou nada
importante.
Com relao ao reconhecimento do desempenho das lideranas da empresa
ao final do trabalho, entre os lderes no h a percepo de que isso ocorra ou no
197
sabem identificar esse reconhecimento. Por outro lado, as equipes tendem a

identificar que os lderes de projeto o fazem.
Percebe-se que os lderes de projeto tendem a ser mais crticos com as
lideranas da empresa e com relao a si mesmos, pois no reconheceram ou no
souberam reconhecer a maioria dos fatores de eficcia presentes em suas
empresas. Ao mesmo tempo, as lideranas elegeram, mais vezes, como pouco ou
nada importante os fatores de eficcia abordados no questionrio de pesquisa.
Por outro lado, as equipes tendem a reconhecer os fatores de eficcia, pois
poucos indicaram no reconhecer ou no saber reconhecer tais fatores.
Contrariamente percepo das lideranas, as equipes tendem a atribuir como
importante ou muito importante a maioria dos fatores de eficcia a elas
apresentados no questionrio.
5 CONSIDERAES FINAIS
Considerando os resultados apresentados e discutidos nesse artigo, percebe-se que
a contribuio terica do texto aponta para o fato de que as transformaes nas
concepes da eficcia e do papel da liderana nas equipes de trabalho tm
acompanhado as transformaes na gesto contempornea de pessoas. Sobretudo
ao que tange s lideranas, observa-se a transio de modelos cuja nfase estava
no controle e direo, para a atuao do lder como facilitador e desenvolvedor de
pessoas, viabilizando entregas cada vez mais complexas e inovadoras.
Para a prtica da gesto das equipes pesquisadas, os resultados apontam que cada
liderana e cada membro de equipe em questo parece bem compreender suas
atribuies (como evidenciado na figura 3 deste artigo) para ser eficaz na realizao
do projeto de desenvolvimento de software. Entretanto, interessante observar que
o papel dos lderes como motivadores, ainda que considerado por todos os
respondentes com significativa importncia para a eficcia das equipes, apresenta
alta divergncia de percepes quanto observncia da postura desses lderes na
prtica. Ou seja, os atributos da liderana transformacional devem ser mais
desenvolvidos nos indivduos-lderes, bem como nesta rede de lderes.
Percebe-se, com isto, tambm uma oportunidade de maior alinhamento na
percepo entre a concepo de eficcia para lideres e liderados, o que contribuiria
para trazer mais clareza abrangncia de atuao das lideranas, sejam como
198

lderes de projetos ou como CEO, indicando a participao de cada um, e o

respectivo escopo de autonomia, responsabilidade e deciso, desde a dimenso
estratgica at o desdobramento operacional. Neste sentido, recomenda-se tambm
uma maior articulao dos lderes em seus distintos nveis hierrquicos em cada
uma das empresas e entre essas empresas, fomentando assim o desenvolvimento
da rede de lideranas intra e interorganizacional.
Outro fator relevante a compreenso de que a eficcia de equipes em projetos
com processos-entregas interdependentes demandam alta capacidade de viso
sistmica e sinergia entre todos os envolvidos, ainda que a realidade das equipes,
por pertencerem a diferentes empresas, seja distinta.
Cabe salientar que a anlise do fator liderana, investigado neste artigo como
atributo da eficcia de equipes, deve ser mais aprofundado e discutido em interrelao aos outros atributos de eficcia o que ser feito nos passos subsequentes
de pesquisa mais ampla, aqui apresentada e discutida parcialmente.
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Psychology. Amsterdam: Elsevier
TECNOSINOS. (2012). Recuperado em: <http://www.tecnosinos.com.br/index.php/oparque>. Acesso em: 22 abr. 2012.
Toro, Juan Pablo. (2011). Trabajo, Subjetividad y gestin de Recursos Humanos
bajo el espritu del nuevo capitalismo. In: Zanelli, Jos Carlos, Silva, Nerbal, Tolfo,
Susana da Rosa (Org.). Processos psicossociais nas organizaes e no trabalho.
So Paulo: Casa do Psiclogo,pp. 33-47.
202

ANEXO QUESTIONRIO DE COLETA DE DADOS

I Primeira parte
Queremos conhecer que fatores da eficcia esto presentes na sua equipe de
trabalho, especificamente relacionado ao projeto X.
Leia cada afirmativa e escolha SIM para os fatores que esto presentes na sua
equipe/projeto/empresa e NO para os fatores que no esto presentes na sua
equipe/projeto/empresa. Se voc no souber ou no conseguir identificar, escolha
NO SEI.
Sobre a liderana do projeto
Sim
No
No
Sei
1. A liderana motiva a equipe para o desempenho do trabalho.

2. A liderana orienta aos membros da equipe para sua misso e
alinhamento das estratgias de trabalho.
3. A liderana evidencia a consequncia das tarefas para os membros
da equipe e/ou clientes.
4. A liderana auxilia nas estratgias para a execuo do trabalho
5. A liderana reconhece o desempenho ao final do trabalho.
6. A liderana oferece treinamento e suporte para a realizao do
trabalho.
Sobre as lideranas da empresa
7. A liderana motiva a equipe para o desempenho do trabalho.
8. A liderana orienta aos membros da equipe para sua misso e
9. A liderana evidencia a consequncia das tarefas para os membros
da equipe e/ou clientes.
10. A liderana auxilia nas estratgias para a execuo do trabalho
11. A liderana reconhece o desempenho ao final do trabalho
12. A liderana oferece treinamento e suporte para a realizao do
trabalho.
II Segunda parte
Identifique nas questes abaixo o GRAU DE IMPORTNCIA dos fatores
apresentados para a melhoria da eficcia na sua equipe na realizao do projeto X.
203
Considere 1 para fatores POUCO importantes e 5 para fatores MUITO importantes.

Se voc no souber ou no conseguir identificar, escolha NO SEI.
Sobre a liderana do projeto
No
sei
1.
Liderana que motiva a equipe para o desempenho
do trabalho.
2.
Liderana que orienta a equipe para sua misso e

3.
Liderana que evidencia a consequncia das
tarefas para a equipe e/ou clientes.

4.
Liderana que auxilia nas estratgias para a
execuo do trabalho.
5.
Liderana que reconhece o desempenho ao final
do trabalho.
6.
Liderana que oferece treinamento e suporte para
a realizao do trabalho.
Sobre as lideranas da empresa
7.
Liderana que motiva a equipe para o desempenho
do trabalho.
8.
Liderana que orienta a equipe para sua misso e

9.
Liderana que evidencia a consequncia das
tarefas para a equipe e/ou clientes.

10.
Liderana que auxilia nas estratgias para a
execuo do trabalho.
11.
Liderana que reconhece o desempenho ao final
do trabalho.
12.
Liderana que oferece treinamento e suporte para
a realizao do trabalho.
204

O papel da liderança na eficácia inicial de equipes de TI

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Revista Gesto & Tecnologia

O papel da Liderana na Eficcia de Equipes de Trabalho

Editor Cientfico: Jos Edson Lara

O papel da Liderana na Eficcia de Equipes de Trabalho

Luciane Wolff, Patricia Martins Fagundes Cabral e Paulo

(re)inveno, inovao e mudana na sua maneira de liderar e gerir o trabalho.

contempornea de pessoas, a nova configurao das relaes de trabalho produz

Especificamente no contexto da Tecnologia da Informao e Comunicao, so

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o trabalho e 40% tem seus funcionrios trabalhando em equipes (Osterman, 1994

Luciane Wolff, Patricia Martins Fagundes Cabral e Paulo

tantas que esto presentes na contemporaneidade: se, por um lado, os gestores se

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ABORDAGENS TERICAS FOCADAS NOS TRAOS

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de uma viso inspiradora. Compreendem que a liderana um construto percebido subjetivamente, no

Para Fagundes (2007) o lder a dimenso individual da competncia de

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J Senge (1999) aborda a liderana como a capacidade de uma comunidade

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um grupo pressupe a peridica instituio dele mesmo como grupo, criando

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dos fatores contingentes na hora de desenhar e analisar a eficcia organizacional

determinantes e de influncia. Modelos e estratgias de interveno foram

Luciane Wolff, Patricia Martins Fagundes Cabral e Paulo

que define a eficcia de equipes como o cumprimento dos resultados esperados,

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Figura 2 - Quadro sntese das concepes de eficcia

Satisfao dos membros da equipe

Viabilidade de grupo: satisfao dos

Mudanas nos processos grupais

Experincia dos membros como equipe

Domnio das tarefas de

Ser uma equipe real de trabalho

Cumprimento das tarefas

Esforo dos membros

Social: bem-estar dos seus membros

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Como varivel de input, a liderana definida como aquela que afeta o

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liderana e ambiente de trabalho, fatores moderadores da eficcia das equipes de

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de Contedo, pois se buscou no conjunto das informaes interpretar o contedo da

contemporneo do trabalho marcado pela imprevisibilidade das aceleradas

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nacionalidade e ter uma organizao do trabalho por projeto com o objetivo de

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entretenimento e animao 3D. Considera-se, desse modo, como campo de

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Ilustrao. O Diretor de Estdio contribui na Arquitetura/Engenharia de Software,

Fonte: elaborado pelos autores.

4 DISCUSSO DOS RESULTADOS

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eficcia das equipes, na percepo lderes e liderados, da equipe da Produtora e da

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As concepes de eficcia de lderes e liderados apresentam uma

Fonte: elaborado pelos autores

O questionrio desenvolvido investiga sobre os fatores de eficcia na

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c) Auxiliar nas estratgias para a execuo do trabalho;

Oferecer treinamento e suporte para a realizao do trabalho.

De acordo com esses elementos, extrados do referencial terico e