Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR

Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil

ISSN 1808-0448 / v. 08, n. 02: p. 186-208, 2012
D.O.I: 10.3895/S1808-04482012000200008

Revista Gesto Industrial

REDUO DE CUSTOS SOB A TICA DA MANUFATURA ENXUTA EM

EMPRESA DE AUTOPEAS
COST SAVINGS FROM THE PERSPECTIVE OF LEAN MANUFACTURING
IN COMPANY OF AUTO PARTS
Ana Cristina de Faria1; Vanessa Simes Vieira; Luiz Celso Peretti
1
Universidade Municipal de So Caetano do Sul USCS So Paulo Brasil
anacfaria@uol.com.br
2
Universidade Municipal de So Caetano do Sul USCS So Paulo Brasil
vanessavieira@mmcb.com.br
3
Universidade Municipal de So Caetano do Sul USCS So Paulo Brasil
luizcelsoperetti@gmail.com
Resumo
O objetivo deste artigo investigar, por meio de estudo de caso, a perda nas operaes com
movimentaes, em uma clula de trabalho, que no agregam valor, bem como buscar alternativas
para minimizar essas perdas por meio de ferramentas para alcanar redues de custos.
Desenvolveu-se a pesquisa em empresa de autopeas, de acordo com a metodologia de World
Class Manufaturing de Yamashina (2000), focando na reduo de perdas, desperdcios e,
consequentemente custos. Utilizou-se o mtodo kaizen, as ferramentas da qualidade 5W1H, os 5Ss,
VSM, Diagrama de Causa e Efeito, Ciclo PDCA e a Matriz de perdas. Houve a mudana no layout,
alm de mudana de processo, mquinas, transporte, entrega e gesto dos materiais. Com isso, a
produtividade aumentou, o tempo de ciclo diminuiu, foram diminudos dois operrios por turno,
reduzindo o custo com mo-de-obra direta. Houve benefcios econmico-financeiros de R$
50.634,00, alm de proporcionar o balanceamento da linha; o aumento produtividade; a reduo
de atividades que no agregam valor (transporte e movimentao), a motivao dos operadores
por meio das sugestes de melhorias e a organizao e limpeza do posto de trabalho. O custo total
do projeto foi de R$ R$ 6.359,00, obtendo-se uma economia total (saving) de R$ 44.275,00. Com as
melhorias e reduo de perdas e desperdcios, a empresa pode diminuir seu preo de venda,
tornando-se mais competitiva no mercado, alm de melhorar a qualidade dos produtos e as
condies de seus funcionrios, diminuir o tempo de entrega e cumprindo com os prazos
negociados com os clientes.
Palavras-chave: desperdcios; kaizen; manufatura enxuta; perdas; produtividade.
1. Introduo
Com clientes cada vez mais exigentes no que se refere inovao, entrega, qualidade,
aos prazos e, principalmente, aos preos dos produtos e servios, as empresas precisam ter
flexibilidade em sua produo e buscar, continuamente, o aumento da produtividade, eficincia e

melhoria contnua de seus produtos e servios, em meio a um mercado cada dia mais competitivo,
em meio concorrncia.
E nesse ambiente, podem existem perdas normais, que so inerentes ao processo produtivo.
Quanto maior so essas perdas, menos eficiente o processo analisado. fundamental que as
atividades do processo produtivo que no agregam valor ao produto sejam sistematicamente
reduzidas e as perdas eliminadas (BORNIA, 1995). Conforme Shingo (1996b), a funo processo
consiste de processamento, inspeo, transporte e estocagem; porm, apenas o processamento
agrega valor. Isso todos sabem bem na Toyota Motor Company, onde a meta a reduo de custo
por meio da eliminao das perdas, especialmente a por superproduo. A inspeo, o transporte e,
especialmente, a estocagem, ou a prtica de manter estoque, podem ser considerados desperdcios,
se mal administrados, e eliminados sempre que isso for possvel.
Os desperdcios nos movimentos correspondem s aes consideradas inteis ao processo e
que so realizadas em linhas fabricao e mquinas. Diante disso, os gestores devem delegar ao
operador o mximo de atividades relativas ao produto, eliminando todo e qualquer movimento
desnecessrio. A maioria dos processos apresenta 90 % de perdas e 10% de trabalho com agregao
de valor (LIKER, 2006).
Quando o aumento da oferta de produtos supera o crescimento da demanda, a competio
entre as empresas intensifica-se e o preo de venda dos produtos sofre reduo contnua. Com
preos de venda mais baixos, para no diminuir sua margem de lucro, as empresas so foradas a
buscar a reduo de custos (BORNIA, 1995).
Shingo (1996a) afirma que a reduo de custos s possvel por meio da eliminao de
perdas ineficincias e desperdcios. Para Monden (1999), a otimizao do arranjo fsico possibilita
a eliminao de inmeras perdas, devido movimentao e transporte de materiais, estimula o
trabalho em equipe e facilita a resposta no que tange qualidade, resultando em melhores ndices de
qualidade e produtividade. Diante desse contexto, o problema que norteia esta pesquisa :
Como reduzir os custos de mo-de-obra direta em uma empresa de autopeas e tornar a
produtividade mais enxuta?
Para responder a esta questo, o objetivo deste trabalho investigar, por meio de estudo de
caso, a perda nas operaes com movimentaes, em uma clula de trabalho, que no agregam
valor, bem como buscar alternativas para minimizar essas perdas por meio de ferramentas para
alcanar redues de custos.
No intuito de atingir o objetivo supracitado, este trabalho est estruturado da seguinte forma:
no prximo tpico ser comentado sobre a Manufatura Enxuta e Perdas e Desperdcios, incuindo o
Sistema Toyota de Produo. Posteriormente, sero abordados o Custeio Kaizen, a filosofia dos 5S
e VSM (Visual Stream Mapping), Cinco Porqus 5W1H, o Diagrama de Causa e Efeito e o Ciclo

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PDCA. No terceiro tpico, ser feita uma descrio dos aspectos metodolgicos da pesquisa. No
quarto tpico ser desenvolvido o Estudo de Caso em uma empresa de autopeas, e posteriormente,
sero evidenciadas as concluses e recomendaes gerais.
2. Fundamentao terica
Neste tpico, ser desenvolvida fundamentao terica deste trabalho.
2.1 Manufatura Enxuta
A Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) teve incio na dcada de 1950, no Japo, mais
especificamente na montadora Toyota; por isso tambm conhecida como Sistema Toyota de
Produo. De acordo com Womack; Jones; Ross (2004), o Sistema Toyota de Produo surgiu
quando Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno, da referida empresa, perceberam que a manufatura em massa
no funcionaria no Japo, ento adotaram uma nova abordagem para a produo, com o objetivo de
eliminao de desperdcios, e a necessidade do enfrentamento nova concorrencia mundial. Para
isso, utilizavam o paradigma na produo em grande variaes de pequenos lotes, reduo de setup,
reduo de estoques, alto foco na qualidade e outras alternativas.
O foco da Manufatura Enxuta a eliminao de perdas e desperdcios em processos
produtivos, por meio da melhoria contnua dos processos e foco nos clientes. Com tais princpios,
essa filosofia vem demonstrando ser uma poderosa ferramenta estratgica. Rother e Shook (1999)
definem que Manufatura Enxuta o conjunto das melhores prticas que cruzam as fronteiras
departamentais com o objetivo de eliminar desperdcio e criar valor. Conforme Ahlstrm e Karlsson
(1996), a Manufatura Enxuta consiste na demonstrao dos seguintes princpios: Eliminao de
desperdcios; Melhoria Contnua; Zero Defeitos/Just in Time-JIT; Mudana do sistema Push para
Pull; Equipes Multifuncionais e Responsabilidades Descentralizadas com Funes Integradas e
Sistemas de Informaes Horizontais e Verticais.
A estratgia de Manufatura Enxuta abrange os conceitos criados, principalmente pelas
empresas japonesas (TPS) a partir da dcada de 60, como Just-in-time, Total Quality Management,
(TQM), melhoria contnua (kaizen), controle estatstico de processo, engenharia simultnea e
produo enxuta (SCHONBERGER, 1986; CLARCK, 1996).
Na viso de Shah e Ward (2003), o ponto fundamental dessa filosofia a criao de um
sistema de alta qualidade que fabrica produtos no ritmo em que o cliente deseja sem desperdcios.
Tem sido aplicada em vrias empresas industriais, com o objetivo de torn-las mais lucrativas. Para
isso, cada pessoa da organizao tem papel chave durante o processo de melhoria (SHINGO,
1996a). Este autor afirma que o Sistema Toyota de Produo (TPS) apresenta as seguintes
caractersticas principais: (i) a minimizao de custos por meio da eliminao total de desperdcios

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como princpio fundamental para a sobrevivncia da empresa; (ii) a produo contrapedido, por
meio da eliminao da superproduo e da reduo dos tamanhos dos lotes, como a melhor forma
de atender demanda; (iii) o mtodo Kanban para controlar o processo e alcanar flexibilidade; (iv)
a utilizao de mquinas independentes de trabalhadores para reduzir o custo de mo-de-obra e (v)
a queda de crenas comumente aceitas por meio da investigao das origens da produo
convencional.
Conforme Solomon e Fullerton (2007), a World Class Manufacturing , em sntese, a busca
da excelncia pela aplicao das metodologias e ferramentas fundamentadas na Manufatura Enxuta,
que por sua vez baseada no TPS. Esse novo paradigma, chamado de World Class Manufacturing,
(WCM) ou manufatura de classe mundial, baseado na anlise das prticas implementadas por
empresas japonesas, americanas e alems, que apresentavam um grande rendimento notvel em
suas indstrias (HAYES; WHEELWRIGHT, 1984; SCHONBERGER, 1986; HAYES; PISANO,
1996).
As caractersticas principais do TPS citadas por Shingo (1996a) podem ser mais bem
compreendidas pela descrio dos pilares e princpios bsicos do sistema. Shingo (1996a; 1996b)
diferencia processos de operaes da seguinte forma: Processo o fluxo de material no tempo e no
espao; diz respeito aos estgios da matria-prima at o produto acabado, no fluxo de um
trabalhador para o outro, e Operao refere-se ao fluxo do trabalho realizado para efetivar as
transformaes do material; o estgio em que um trabalhador ou uma mquina executa um
trabalho sobre os materiais e pode lidar com diferentes produtos. A Figura 1, a seguir, apresenta a
estrutura da produo em rede proposta por Shingo, com os processos ocorrendo na direo vertical
e as operaes ocorrendo na direo horizontal:

Figura 1: A estrutura da produo

Fonte: Shingo (1996a, p. 38)

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O processo de planejamento de layout, baseado na Manufatura Enxuta, tem como vantagem

direta a reduo dos custos de produo, por meio da eliminao de perdas. Com a estratgia de
Manufatura Enxuta, procurou-se ouvir as pessoas e utilizou-se o conhecimento delas no processo a
ser repensado para refletir as melhorias (DRUCKER, 1992, p. 111).
2.2 Perdas e Desperdcios
Para Brinson (1996, p.80), perdas e desperdcios so constitudas pelas atividades que no
agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, alm de
adicionarem custos desnecessrios aos produtos. Atividades que no agregam valor (NVAA) so as
que podem ser eliminadas sem que haja deteriorao no desempenho da empresa (custo,
funcionalidade, qualidade e valor agregado). Nessa mesma linha, Nakagawa (1993, p.19) atribui
como desperdcio todas as formas de custos que no adicionam qualquer valor ao produto, sob a
tica do consumidor. Desperdcio, no entender de Robles Jr. (2003, p.17), a perda a que a
sociedade submetida devido ao uso de recursos escassos. Esses recursos escassos vo desde
material, mo-de-obra e energia perdidos, at a perda de horas de treinamento e aprendizado que a
empresa e a sociedade perdem, devido, por exemplo, a um acidente de trabalho. Conforme Liker
(2006, p. 47), a Toyota identificou sete grandes perdas sem agregao de valor em processos
administrativos ou de produo, os quais esto descritos a seguir:
Superproduo Liker (2006, p. 47) comenta que envolve a produo de itens para os
quais no h demanda, o que gera perda com excesso e de estoque e com os custos de transporte
devido ao estoque excessivo - ocorre quando a empresa produz em quantidade maior que a
necessria ou antecipadamente (antes do momento necessrio). Dessa forma, gera-se excesso de
inventrio (SHINGO, 1996a). Na viso de Ohno (1997), a perda por superproduo a mais crtica,
pois esconde outros desperdcios. Bornia (1995) afirma que para eliminar este tipo de perda
necessrio promover melhorias nos processos, de modo a conseguir um fluxo contnuo de materiais
e reduo nos tempos de preparao de equipamentos, visando a permitir a produo de lotes
menores.
Espera (tempo sem trabalho) Conforme Liker (2006, p. 47), so os funcionrios que
servem apenas para vigiar uma mquina automtica ou que ficam, esperando pelo prximo passo no
processamento, ferramenta, suprimento e peas. As esperas podem ser necessrias ou
desnecessrias estabilizao de um processo e podem ser causadas por capacidade excedente ou
pela programao de produo (SHINGO, 1996b). Para minimizar as esperas nos processos,
necessrio reduzir tempos de preparao de mquinas, balancear a produo e melhorar a
confiabilidade do sistema para reduzir falhas no previstas (BORNIA, 1995).

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Transporte ou movimentao desnecessria Segundo Liker (2006, p. 47), o

movimento de estoque em processo por longas distncias, criao de transporte ineficiente ou
movimentao de materiais, peas ou produtos acabados para dentro e fora do estoque e entre
processos. A reduo da perda com transporte depende da reorganizao do espao fsico da fbrica
e deve-se buscar minimizar ou eliminar necessidades de movimentao de materiais por meio de
modificaes no layout. Quando esgotadas as possibilidades de melhoria do processo, a ateno
pode voltar-se para a melhoria das operaes, como aplicao de esteiras rolantes, braos
mecnicos etc. (BORNIA, 1995; SHINGO, 1996a; 1996b).
Superprocessamento ou processamento incorreto - o processamento ineficiente devido
a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do produto, causando movimento desnecessrio
e produzindo defeitos (LIKER, 2006, p. 47). Para localizar este tipo de perda, Shingo (1996a, p. 41)
prope que sejam feitos os seguintes questionamentos: Como este produto pode ser redesenhado
para manter a qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir custos? Como a fabricao deste produto
pode ser melhorada?.
Na viso de Shingo (1996a), o primeiro estgio na melhoria de processo a Engenharia de
Valor, ou seja, a tentativa de redesenhar o produto mantendo a qualidade e a funcionalidade, mas
reduzindo custos. O segundo estgio a busca pela melhoria da fabricao do produto por meio da
avaliao e seleo de tecnologias, ferramentas e procedimentos de fabricao (BORNIA, 1995).
Excesso de Estoque Conforme Liker (2006, p. 48), o excesso do inventrio de matriaprima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando lead times mais longos,
obsolescncia, produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos. O estoque
extraordinrio pode ocultar problemas, como desbalanceamento de produo, entregas atrasadas de
fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longo tempo de setup (preparao). O Sistema
Toyota de Produo considera os estoques como a origem de todos os problemas (SHINGO 1996b).
Ohno (1997) afirma que o estoque em excesso o maior desperdcio de todos, j que determina a
necessidade de muitos recursos como, por exemplo, um depsito, pessoas para realizar a
manuteno, equipamentos de movimentao etc. O estoque em excesso causa falta de informaes,
dificulta a manuteno e a armazenagem (SHINGO, 1996b). Alm disso, o estoque gera custos
financeiros para sua manuteno, custos pela obsolescncia dos produtos e custos de oportunidade
de mercado em relao concorrncia que tiver menor lead time (BORNIA, 1995).
Movimentos Desnecessrios Segundo Liker (2006, p. 48) qualquer movimento intil
que os funcionrios tm que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peas,
ferramentas, caminhar etc. Os desperdcios nos movimentos correspondem s aes consideradas
inteis ao processo e que so realizadas em linhas fabricao e mquinas.

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Defeitos a produo de peas defeituosas ou correo. Consertar ou re-trabalhar,

descartar ou substituir a produo e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforo.
Bornia (1995) considera que a minimizao desta perda depende da confiabilidade do processo e da
rpida deteco e soluo de problemas. Shingo (1996a) afirma que esta perda pode ser eliminada
por meio da inspeo para prevenir defeitos, e observa que as inspees devem ser feitas, de modo
que, quando defeitos ocorrem, medidas sejam tomadas para impedir a recorrncia. Por outro lado, a
inspeo realizada no final, que distingue produtos defeituosos de no-defeituosos, no tem efeito
na reduo das no-conformidades (SHINGO, 1996a).
Desperdcio da criatividade dos funcionrios Segundo Liker (2006, p. 48), a perda de
tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por no envolver ou ouvir
os seus funcionrios. Conforme este autor, os termos japoneses que tratam sobre perdas so: a)
Muda nenhuma agregao de valor - Inclui os oito tipos de perdas mencionados anteriormente e
contempla atividades suprfluas que aumentam lead times, causam movimentos extras para obter
ferramentas ou peas, criam excesso de inventrios / estoques ou resultam em alguma forma de
espera; b) Muri - sobrecarga de pessoas ou de equipamentos - Significa colocar uma mquina ou
uma pessoa, alm de seus limites naturais, que pode resultar em problemas de segurana e
qualidade e de equipamentos causando interrupes e defeitos; c) Mura - desnivelamento da
produo - significa que ser necessrio ter a mo o equipamento, os materiais e as pessoas para o
mais alto nvel de produo, mesmo se as exigncias normais forem muito menores. Para minimizar
ou eliminar as perdas, uma ferramenta que pode ser utilizada o Custeio Kaizen.
2.3 Custeio Kaizen
Custeio Kaizen o processo de melhoramento contnuo aplicado na reduo de custos
durante a fabricao no ciclo de vida de um produto. De acordo com Cogan (1999), este custeio
apresenta diversas caractersticas em comum: a) o foco informar e motivar a reduo do custo do
processo, no o de obter custos de produtos mais apurados; b) a responsabilidade pela reduo dos
custos do time, no uma responsabilidade individual, e c) os times de trabalho so responsveis
pela gerao de ideias que visam a alcanar metas de reduo de custos; tendo, inclusive, autoridade
para fazer investimentos de pequena escala, desde que os mesmos tero retorno na correspondente
reduo de custos.
No contexto empresarial, o Custeio Kaizen envolve manter os nveis correntes de custo para
os produtos e trabalhar sistematicamente para reduzir os custos aos valores desejados (MONDEN,
1999). Tem como objetivo o constante melhoramento do processo crtico, de tal forma que os
custos possam ser continuamente reduzidos nas linhas de produtos que so maduras, altamente
sensveis a preo e no receptivas inovao do produto (COGAN, 1999). De acordo com Sakurai

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Revista Gesto Industrial

(1997), o Custeio Kaizen envolve atividade de reduo de custos para cada produto e atividades de
reduo do custo de cada perodo, que podem contemplar as redues de perdas e desperdcios.
A inovao nos meios produtivos tem se tornado a base para o alcance desse novo
paradigma, gerando maior competitividade estratgica em mercados globais (PRAJOGO et. al.,
2007). Voss (1995) denomina este novo paradigma da manufatura como best practices (melhores
prticas), que se baseiam no conceito de manufatura de classe mundial, porm abrangendo tambm
outras reas da empresa que contribuem para o aumento da competitividade, alm da manufatura.
Os vrios padres de estratgia de manufatura possuem vantagens e desvantagens, e o desejvel
seria a utilizao integrada de diferentes padres. importante que os resultados da estratgia de
manufatura sejam monitorados por ndices de desempenho, visando a uma realimentao e
melhoria contnua (VOSS, 1995).
2.4 Cinco S e VSM - Value Stream Mapping
Os cinco S nasceu na dcada de 50, no Japo, onde a necessidade de re-organizao do pas
ps-guerra era enorme. Os cinco S considerado o primeiro e o principal passo para iniciar um
programa da gesto da qualidade. Segundo Ohno (1997), o criador desta ferramenta foi Kaoru
Ishikawa, que na dcada de 50 fundou a JUSE, (Japonese Union of Scientists and Engineers)
responsvel em promover a qualidade no Japo. Esta ferramenta foi implementada no (TPS) na
Toyota como ponto de partida durante o processo de melhoria (SHINGO, 1996a).
A metodologia tem como principal objetivo mudar comportamentos e aprimorar atitudes,
trocar informaes entre funcionrios e/ou reas,

contribuindo para

uma

administrao mais

participativa e de maior responsabilidade de todos com as condies de trabalho da empresa. Os 5

Ss so baseados em cinco palavras japonesas: Seiri (Senso de Utilizao), Seiton (Senso de
Organizao), Seiso (Senso de Limpeza), Seiketsu (Senso de Conservao) e Shitsuke (Senso de
autodisciplina):
- Senso de Utilizao: separar e manter no local de trabalho somente os materiais, mquinas
e equipamentos necessrios, descartando ou eliminando os desnecessrios;
- Senso de Organizao: definir a forma correta e o local adequado para a guarda de materiais,
mquinas e equipamentos, tornando seu acesso rpido e fcil;

Senso de Limpeza: eliminar a sujeira de materiais, mquinas e equipamentos do local de

trabalho, atacando as fontes do problema;

Senso de Conservao: garantir a continuidade das condies fsicas e da sade no local de

trabalho, e

Senso de Autodisciplina: cumprir os procedimentos e as normas mantendo o hbito

naturalmente.

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VSM (Value Stream Mapping), em portugus, Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

uma ferramenta desenvolvida pelo Operations Management Consulting Division (OMCD) da
Toyota Motor Company, diviso organizada por Ohno (1997), originalmente, para implementar o
Sistema Toyota de Produo (STP) nos fornecedores da Toyota. A ferramenta sintetiza os
princpios do STP, ajudando a visualizar como est o processo em relao a esses princpios e
auxilia a sua implementao (GHINATO, 1996). Apesar de a ferramenta ter sido desenvolvida na
Toyota na dcada de 80, era desconhecida do pblico fora da Toyota at os anos 90 quando foi
difundida por Rother & Shook (2003), a pedido de Womack (WOMACK, 2006).
Por outro lado, descrita por Liker (2006) como o dcimo segundo princpio do Modelo
Toyota em seu livro. uma ferramenta que, assim como as outras da Produo Enxuta, concentrase mais nas questes relativas reduo do lead time (tempo de ciclo) dos sistemas. O tempo de
ciclo parece ser a principal e, s vezes, a nica dimenso considerada neste tipo de ferramenta. O
objetivo em desenhar o mapa identificar cada passo do processo que cria o valor desejado do
ponto de vista do cliente. Especificamente, procura-se saber se cada passo do processo valioso,
capaz, adequado e flexvel, no foco customizao do processo (WOMACK, 2006).
2.5 Cinco Porqus 5W1H
Diante da ocorrncia de um problema, o Sistema Toyota de Produo sugere a utilizao de
um mtodo que consiste em questionar cinco vezes por que e uma vez como. Na viso de
Shingo (1996a), as causas dos problemas so encontradas quando se pergunta por que cinco vezes
ou mais, respondendo as questes do mtodo 5W1H: quem (sujeito da produo), o qu
(objetos da produo), onde (espao), quando (tempo), por que (a causa para cada uma das
perguntas acima) e como (mtodos). Esta sistemtica pode e deve ser utilizada na anlise do
processo, ou seja, as perguntas devem ser realizadas em cada etapa do processo (processamento,
inspeo, transporte e espera).
2.6 Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou
Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa na Universidade de Tokyo em 1943
(SLACK et al., 2007). um mtodo de identificao de causas de perdas. Para cada problema
(efeito) possvel estabelecer diferentes categorias principais de causas, porm as mais comuns so
conhecidas como 6M: Mo-de-Obra (ou pessoas), Materiais (ou componentes), Mquinas (ou
equipamentos); Mtodos; Meio Ambiente e Medio.

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2.7 PDCA
Segundo Deming (1990), a qualidade define-se em funo de quem a avalia, dando origem a
dois conceitos: o interno e o externo. O conceito interno de qualidade, elaborado sob a tica do
produtor, refere-se viso da mesma como o atendimento aos padres internos definidos pela
organizao. J o conceito externo de qualidade, relacionado ao ponto de vista do consumidor,
assume que esta determinada pela percepo do cliente, relacionando-se com a satisfao
desejada. Para obter qualidade, importante implementar o ciclo PDCA.
PDCA uma sigla em ingls: Plan, Do, Check e Act; em portugus: Planejar, Fazer,
Monitorar/Verificar e Agir. Conforme Frana e Freitas (1998, p. 99), o Ciclo PDCA representa a
forma prtica de concatenar as aes que levam a conquista da qualidade. E trabalhado em quatro
quadrantes, conforme a seguir: Planejamento (Plan) - Toda ao deve ser planejada de maneira
participativa; Execuo (Do) - Executar as tarefas como foram vistas no plano e fazer a coleta de
dados para verificao; Verificao (Check) - A partir dos dados coletados junto aos clientes,
comparar esses dados com o exigido no plano, e Aes corretivas (Action) - As aes corretivas so
conduzidas quando algum problema localizado durante a fase de verificao. Na sequencia, sero
tratados os aspectos metodolgicos.
3. Aspectos Metodolgicos
Devido ao assunto ser relativamente recente e estar em fase de estruturao e sistematizao
de conhecimentos, nesta pesquisa de carter exploratrio, optou-se em analisar apenas um caso,
atentando-se para um estudo minucioso e aprofundado. Martins (2006, p.11) comenta que o estudo
de caso, como estratgia de pesquisa, ir orientar na busca de explicaes e interpretaes
convincentes para situaes que envolvam fenmenos sociais complexos, e a construo de uma
teoria explicativa do caso, que possibilite condies para se fazerem inferncias analticas sobre
proposies constatadas no estudo e outros conhecimentos encontrados.
Na opinio de Yin (2005, p.32), para justificar a escolha de um estudo de caso nico,
existem alguns fundamentos bsicos, e este mtodo vivel, j que esta pesquisa gera revelaes de
ordem cientfica, com pouca literatura existente. Os procedimentos de coleta de dados iniciaram-se
em maro de 2011 e duraram at meados de junho de 2011. Nesse perodo, foram feitas observao
direta e participante, anlise documental e entrevistas com os gestores da rea produtiva. Como
limitao da pesquisa, pode-se considerar que o estudo de caso nico desenvolvido neste trabalho,
apesar da profundidade do estudo, tal como comenta Yin (2005), pode impossibilitar a
generalizao dos resultados, pois o estudo no reflete o que ocorre em todas as indstrias do
segmento ou em outros segmentos.

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4. Estudo de Caso em Empresa de Autopeas

Neste trabalho foi investigado como a metodologia da Manufatura Enxuta aplicada em
uma clula produtiva de empresa de autopeas, multinacional italiana, que fabrica sistemas e
componentes para veculos automotores. A empresa no autorizou a divulgao de seu nome, e por
isso ser chamada de Empresa XPTO. Com 50 mil empregados diretos e faturamento anual em
torno de R$ 24 bilhes, necessita de reduo em seu preo de venda, devido presso das empresas
concorrentes chinesas, que esto atuando e dominando o mercado.
Hajime Yamashina (2000) props uma metodologia de World Class Manufacturing (WCM)
para a identificao e priorizao de perdas que foi aplicada pela Empresa XPTO. Essa metodologia
gera mudanas que facilitam a vida dos colaboradores e melhoram os resultados da empresa, bem
como rene as melhores prticas da produo industrial, visando eliminao de desperdcios de
qualquer espcie (de energia, de materiais e de esforo humano envolvido), melhorando a qualidade
e reduzindo custo de transformao e prazo de entrega. Os resultados so maior flexibilidade
produtiva, maior segurana, ergonomia e agilidade para o trabalhador, alm de maior qualidade
final dos produtos.
A metodologia de Yamashina (2000), implementada na empresa analisada, possui 10 pilares
tcnicos: segurana, desdobramento de custos, atividades autnomas, logstica, meio ambiente,
melhoria focada, manuteno planejada, gesto preventiva de equipamentos, desenvolvimento de
pessoas e qualidade. Os pilares desta metodologia envolvem:
a) Segurana: melhoria do ambiente de trabalho e eliminao de condies de acidentes;
b) Desdobramento de Custos (Cost Deployment): identificar e combater as causas de perdas
e desperdcios no sistema produtivo e logstico;
c) Atividades Autnomas: melhorar o clima de trabalho e facilitar as atividades, eliminando
perdas e aumentando a produtividade;
d) Logstica: produzir um fluxo eficiente, alinhar as variveis envolvidas no processo e
reduzir o estoque e a possibilidade de danos aos produtos;
e) Meio Ambiente: usar corretamente os recursos naturais e materiais disponveis na fbrica;
f) Melhoria Focada (Focused Improvement): atacar as perdas mais importantes do sistema
produtivo, aplicar tcnicas, instrumentos e mtodos especficos para solucionar problemas de
dificuldade crescente em relao complexidade das causas;
g) Manuteno Planejada (PM): reduzir avarias, aumentar eficincia das mquinas, reduzir
custo de manuteno;
h) Gesto Preventiva de Equipamentos (EEM): ter equipamentos confiveis, de fcil
manuteno, diminuir o custo de vida dos equipamentos;

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Revista Gesto Industrial

i) Desenvolvimento de Pessoas: tratar da essncia do sucesso do Programa WCM, e

j) Qualidade: assegurar produtos que garantem a mxima satisfao dos clientes.

Dentro dos pilares da WCM, estabelecem-se uma srie de diretrizes como normas de
padronizao de produtos, de relao com fornecedores, disposio de materiais na fbrica, busca
de nvel zero de acidentes de trabalhos, eliminao de desperdcios, entre outras diretrizes;
iniciando as atividades pelo pilar de desdobramento de custos, at chegar em qual a maior perda e
como esta perda ser atacada prioritariamente.
Os tipos de perdas relacionadas s mquinas utilizam os parmetros deste indicador para
medir os impactos das perdas na eficincia de todo o equipamento. As perdas relacionadas s
mquinas que impactam em toda a eficincia do equipamento so: por quebra do equipamento; por
troca (perda causada pela parada da mquina por troca de produto/molde devido ao plano de
produo); por troca de material (perda causada pela parada da mquina devido ao consumo do
material); por incio/fim do equipamento (perodo de tempo no qual a linha deve ser preparada para
o incio/fim de produo e, portanto no produz no nvel padro); por pequenas paradas e espera do
equipamento (bloqueio dos sensores).
No so quebras, mas pequenos problemas que podem causar muitas paradas e comprometer
a eficincia do equipamento); por tempo de ciclo diminuindo (considerando que o tempo de ciclo
do equipamento superior ao terico de projeto); por equipamento inativo, planejado como parada
de produo devido falta de material na mquina (ex: falta de material direto, de mo-de-obra ou
de energia eltrica); por equipamento no utilizado (por parada programada, domingos, feriados,
turnos no utilizados etc.); por defeitos (considerando que o equipamento no produz peas
qualitativamente aceitveis), e por retrabalhos (re-ciclos).
As perdas relacionadas mo-de-obra podem ser agrupadas em 5 grandes perdas: 1) Perdas
de gesto; 2) Perdas nos movimentos operativos (Operating Motion Losses): NVAA (Not Value
Added Activities); 3) Insaturao (perdas devido diferena entre a cadncia utilizada na linha e o
tempo de ciclo da operao esperado); 4) Perdas por falta de automao, e 5) Perdas de mo de obra
por defeitos de qualidade (Defect Quality Losses). As perdas derivadas de materiais so reagrupadas
em trs grandes perdas: 1) Perdas na utilizao de materiais diretos e de consumo (por utilizao de
materiais ou componentes com defeitos qualitativos, por refugo de material na entrada, por refugo
de produto ou semi-pronto, por utilizao superior a norma, por start up); 2) Perda na utilizao de
energia eltrica para o start up, sobrecarga, perdas de temperatura, perda de ar/vapor por disperso,
e 3) Perdas sobre substituio de manuteno (devido ao consumo de peas de reposio e materiais
de manuteno).

197
Revista Gesto Industrial

No que diz respeito ao percurso de implementao, a primeira etapa consiste na formao e

esclarecimento da equipe de trabalho. As atividades propostas nesta etapa so: (i) realizar reunio
com funcionrios envolvidos nas etapas do processo de produo e com a diretoria, e (ii) explicar a
metodologia proposta pelo programa, montar a Matriz A listando quais as perdas relacionadas com
mo de obra, materiais, equipamentos, as clulas e classificar o nvel de perda qualitativamente. O
Cost Deployment utiliza 7 passos para identificar, mensurar, atacar e avaliar o resultado com a
eliminao de perdas e desperdcios no processo.
A lgica do percurso de realizao a seguinte:
Passo 1: A partir do custo total de transformao da fbrica e das anlises da sua estrutura
composio, estabelecem-se os objetivos de reduo dos custos:
Figura 2: Custo de Transformao

Fonte: Dados da Pesquisa (2011)

O custo de transformao para processo/unidade operativa, evidenciado na Figura 2, o

custo total de produo da empresa, retirando a depreciao, os materiais diretos e os impostos.

Passo 2: Identificam-se as perdas e os desperdcios, de modo qualitativo, alocando-os nos

processos em que so incorridos (matriz A perdas / processos):
Figura 3: Matriz A

Equipamentos
Mo-de-obra
Material
Energia

Tipos de Perdas

MATRIZ A

C711

C712

C713

C714

C715

C717

C731

C735

C736

C738

C742

C759

Quebra de Mquinas

Troca Ferramental / Regulagem / Ajustes

Set-up (programado e no programado)

Refugo e Retrabalho

NA

NA

Desacelerao do equipamento

NA

NA

NA

NA

NA

NA

Limpeza do Equipamento

NA

Parada Linha /Clula

Perda da Qualidade

Absentesmo

Operao fora fluxo processo / Extra ciclo

NVAA (Ativ. sem Valor Agregado)

Equipamento Parado

WIP - Excesso de Estoque em Processo

Falta de Material - FAOA

Perda na utilizao de Energia

Perdas Relevantes

V
G

Perdas Mdias

V
V

Perdas Leves

Fonte: Dados da Pesquisa (2011)

198
Revista Gesto Industrial

Passo 3: A matriz A identifica onde esto as perdas no processo, classifica as perdas em

elevada (vermelho), significativa (amarelo) e modesta (verde) pelo conhecimento da equipe. Por sua
vez, na Matriz B, a seguir, identifica-se a correlao entre perda causal e todas as suas perdas
resultantes:
Figura 4: Matriz B

MATRIZ B

CAUSAL /RESULTANTE

Troca Ferramental / Regulagem / Ajustes

CAUSAL /RESULTANTE

Set-up (programado e no programado)

RESULTANTE

Refugo e Retrabalho

RESULTANTE

Desacelerao do equipamento

RESULTANTE

Limpeza do Equipamento

RESULTANTE

Parada Linha /Clula

CAUSAL

Perda da Qualidade

CAUSAL

Absentesmo
Operao fora fluxo processo / Extra ciclo

CAUSAL

NVAA (Ativ. sem Valor Agregado)

RESULTANTE

Equipamento Parado

RESULTANTE

WIP - Excesso de Estoque em Processo

CAUSAL /RESULTANTE

Falta de Material - FAOA

CAUSAL

Perda na utilizao de Energia

Matriz B
Perdas Causais / Perdas
Resultantes

Mo-de-obra

Mo-de-obra

NVAA (Ativ. sem

Valor Agregado)

C759

C742

C738

C736

C735

C731

C717

C715

C713

C759

C711

C738

C736

C735

C731

C717

C715

C714

C713

Equipamento Parado

C712

C711
C712
C713
C714
C715
C717
C731
C735
C736
C738
C742
C759

C712

C711

Perdas Causais

Operao fora fluxo processo / Extra ciclo

C714

Perdas Resultantes

C742

Mo-de-obra

Equipamentos

Quebra de Mquinas

RESULTANTE

Material
Energia

Tipos de Perdas

CAUSAL

R
R
G

R
R

V
R

R
G

G
R

R
V

V
V

Fonte: Dados da Pesquisa (2011)

Para cada perda inserida na Matriz A, necessrio fazer uma distino: causal ou resultante,
que constam na Matriz B. Do ponto de vista da facilidade de ataque, uma perda resultante no
atacvel, se no relacionada que pode ser encontrada em outros processos / sub-processos diversos
daqueles no qual se evidenciam as perdas resultantes. importante analisar todo o processo,

199
Revista Gesto Industrial

incluindo para cada perda causal de processo todas as perdas resultantes incorridas nos processos
relacionados.
No exemplo a seguir, observa-se como uma perda causal de quebra originada em um
processo pode gerar perdas resultantes nos processos seguintes. Por exemplo, parada forada (que
pode gerar os defeitos), perdas por falta de descarga, perdas por materiais indiretos e perda de
energia. No processo anterior, verifica-se uma perda por espera quantificvel em termos de custo
de trabalho direto. Em todo o sistema, verifica-se uma perda de energia e uma perda de material
direto, relacionadas aos defeitos produzidos.

Passo 4: Neste passo, evidenciado pela Matriz C, a seguir, transformam-se as dimenses das
perdas e dos desperdcios identificados nas causas-raiz em custos; destacando, inclusive, as
atividades sem valor agregado (NVAA):

Figura 5: Matriz C

Matriz C

Horas Extras MOD

MOI Manuteno

Energia Eltrica

Servs.Logstica
(empilhadeiras)

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

27.770
24.050
25.221
21.995
5.010
19.554
16.510
12.363
49.546
38.588
153.026
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

7.230
9.829
12.505
11.855
2.332
8.040
2.039
1.163
7.020
5.030
12.680
0

Manuteno
servios

MOD

NVAA (Ativ. sem Valor

Agregado)

C711
C712
C713
C714
C715
C717
C731
C735
C736
C738
C742
C759

Despesas

Material Auxiliar (CAP)

Mo-de-obra

Principais
Perdas Causais

Mo de Obra

Material de Consumo
Indireto (Spare Parts)

Material

Estrutura do Custo
de Transformao

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Fonte: Dados da Pesquisa (2011)

A Matriz C traduz os parmetros fsicos em custos (a partir da estrutura dos custos da fabrica,
coletando as tarifas dos custos da mo-de-obra tarifa horria da mo-de-obra direta, indireta e
externa, dos custos de energia fora eletromotriz, iluminao, ar, gua custos de materiais
materiais direto dos fornecedores e de outras fbricas, materiais indiretos de outros custos), tem a
finalidade de identificar a perda mais crtica e onde ela est. Esta matriz produz um conjunto de
dados a ser analisados por meio da estratificao, em diversos modos, para fornecer informaes

200
Revista Gesto Industrial

relacionadas ao tipo e ao valor das perdas geradas, a localizao das perdas, a relao entre os
custos de transformao e a estrutura dos custos das perdas.

Figura 6: Estratificao - Matriz C

Fonte: Dados da Pesquisa (2011)

Passo 5: A estratificao um instrumento que permite de analisar os dados disponveis

explodindo at o ltimo nvel possvel por meio do Diagrama de Pareto (80% dos custos
concentram-se em 20% dos itens). Selecionam-se os mtodos para eliminar as causas-raiz das
perdas e dos desperdcios e estabelecem-se as prioridades (Matriz D perdas/mtodos):
Figura 7: Matriz C

Prioridade

OEE - % Horas perdidas

associada ao evento
(SGIP)

Capital Circulante WIP

(Estoques em Dias)

H.Extra

NVAA

E.Eltrica
(KWH/Ton.Bruta)

Manuteno
(MTTR/MTBF)

Absentesmo

Qualidade
(% Refugo)

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

ICE (Impacto * Custo

*Facilidade)

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

FACILIDADE
(1=Baixo / 5=Alto)

678.798
162.313
452.709
331.129
1.988.469
406.544
406.195
222.594
523.416
419.995
88.106
0

CUSTO
(1=Alto / 5=Baixo)

NVAA (Ativ. sem Valor

Agregado)

C711
C712
C713
C714
C715
C717
C731
C735
C736
C738
C742
C759

Atacabilidade

IMPACTO
(1=Baixo / 5=Alto)

Mo-de-obra

Matriz D

Produtividade
( HH/TN Boa
HH/Cam.equiv.)

Perdas R$ (Anual)

Beneficios KPI
(Key Perfomance Indicator)

5
5
4
2
5
3
2
1
1
4
1
0

3
3
3
4
2
2
3
4
3
1
2
0

3
3
2
3
2
2
2
3
3
1
2
0

45
45
24
24
20
12
12
12
9
4
4
0

1
1
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3

Fonte: Dados da Pesquisa (2011)

Na Matriz D so definidos os Indicadores-Chave de Desempenho - KPIs da fbrica, e

estabelecida a prioridade de aes corretivas para evitar as perdas por meio do mtodo ICF que
envolve avaliar o Impacto, o Custo e a Facilidade de ocorrncia das perdas causais mais importantes
identificadas na Matriz C. O Impacto exprime com um ranking de 1 a 5, o valor econmico da
perda identificada. O Custo exprime com um ranking de um valor mnimo a um valor mximo, o

201
Revista Gesto Industrial

valor econmico dos custos a serem sustentados para a melhoria. A Facilidade exprime com um
ranking de 1 a 5, o nvel de facilidade a ser afrontada a perda (tempos e recursos). Na sequencia, a
frmula que contm a lgica do ICF:

ICF = I x C x F exprime qualitativamente com um ranking de 1 a 125 o nvel de atacabilidade da

perda.

Passo 6: Estimam-se os custos de implementao dos projetos para a eliminao das causas
e as vantagens, em termos de reduo dos custos, que so derivados (Matriz E Custo/benefcio).
Na matriz E, a seguir, feito um balano econmico entre custo de implementao do novo mtodo
e o benefcio derivado da reduo das perdas, sendo possvel optar por qual melhoria iniciar. As
economias so, por definio, estimadas em base estrutura de custo da fbrica; a tarifa e as
condies produtivas de referncia; mas requerem um processo de aprovao pela Administrao.
Aps as melhorias escolhidas como prioridade de custo/benefcio, um grupo multidisciplinar
formado para atacar a perda, utilizando o sistema kaizen.

Figura 8: Matriz E

Fonte: Dados da Pesquisa (2011)

Passo 7: Definem-se os planos de melhoria, coletam-se os resultados e realiza-se o

monitoramento.

202
Revista Gesto Industrial

Figura 9: Matriz F

Fonte: Dados da Pesquisa

A Matriz F gerencia as melhorias com e eliminao ou reduo das perdas em cada rea,
mensurando em termos financeiros qual ser a reduo no custo de transformao. Aps a
concluso do passo 7, as Atividades de Cost Deployment devem recomear do passo 5, levando em
considerao a Matriz A dos custos e das perdas, com a finalidade de selecionar outras perda
evidenciadas, e que no foram atacadas por falta de recursos; mas que podem ser atacadas com
outros projetos que podem utilizar os recursos liberados aps o resultado de eficincia do ciclo de
projetos encerrados.
A durao sugerida para cada projeto de trs meses, e se os projetos so complexos,
requerendo um tempo superior aos 3 meses, sugere-se dividi-los em sub-projetos com objetivos
intermedirios, de durao menor. Uma vez concludos os dois ciclos de execuo dos projetos
(aproximadamente em 6 meses), e aps terem sido validados os projetos concludos, o Cost
Deployment deve ser repetido a partir do passo 1, visando a identificar novas perdas e desperdcios
e novas relaes entre as perdas que no Cost Deployment anterior no tinham sido evidenciadas.
Realiza-se, dessa forma, um processo de refinamento na capacidade de verificar e identificar novas
perdas e desperdcios.
A partir dos passos do Cost Deployment, foi identificado na matriz que a maior perda na
fbrica so as atividades que no agregam valor NVAA. Com o estudo dos tempos de cada clula
da fbrica, conseguiu-se identificar que apenas 30% das atividades de mo-de-obra direta agregam
valor ao produto e 70% das atividades no agregam valor. A partir desse estudo houve um incentivo
da Empresa XPTO para projetos de melhoria com reduo das atividades que no agregam valor,
tais como: movimentao, espera, transporte, defeitos, desorganizao do posto de trabalho,
conforme fluxo da pea, as mquinas, os operrios e o material estavam desorganizados, causando
assim atividades que no agregam valor ao produto, e no possuem um fluxo contnuo.
Aps a finalizao da Matriz D com a priorizao de onde atacar primeiro pelo mtodo ICF,
a estratificao mostrou que a clula XY deveria ser a primeira a formar uma equipe e atacar a sua
perda com mo-de-obra. Essa clula possua trs operadores por turno, a saturao de obra de 49%,

203
Revista Gesto Industrial

rea ocupada de 100 m2, o fluxo da pea de 17,47m, a produo da clula de 70 peas / hora e
tempo ciclo de 4,28 h/h / 100 peas.
Montou-se uma equipe multidisciplinar e realizou-se um plano de ao para melhorar a
perda com espera e movimentao na clula XY. De acordo com a metodologia empregada,
utilizou-se o mtodo kaizen, as ferramentas da qualidade 5W1H, os 5Ss, diagrama de Causa e
Efeito, PDCA e a matriz de perdas para identificao de qual seria a primeira clula a ser atacada.
Utilizou-se a ferramenta de 5Ss para limpar e organizar o posto de trabalho, mudana de mquinas
e planejou-se o novo fluxo do processo. Houve a mudana do layout, alm de mudana de processo,
mquinas, transporte e entrega e posio dos materiais. Aps a mudana, foi medido, novamente, o
tempo ciclo e o tempo de atividades que no agregam valor, por meio do estudo dos tempos.
Conforme se observa na Figura 10, a seguir, aps a mudana no layout, o processo torna-se
contnuo:
Figura 10 Alteraes no Layout

ANTES

DEPOIS
DEPOI
S
ALTERAES
NO LAYOUT
Fonte: Dados da Pesquisa (2011)

Aps a mudana, a clula XY passou a ter dois operadores por turno; a saturao de mo-deobra foi para 73%; rea ocupada de 95 m2; o fluxo da pea de 13,80m; a produo da clula de 70
peas / hora e tempo ciclo de 2,85 h/h / 100 peas. Concluiu-se que, aps a mudana, a
produtividade aumentou, o tempo ciclo diminuiu, reduziram-se dois operrios por turno, ou seja,
seis operrios; reduzindo, assim o custo com mo-de-obra direta. A entrega de materiais tornou-se
mais rpida e a clula ficou com menos movimentaes e atividades que no agregam valor, assim
como o transporte ficou mais rpido.
Como resultados econmico-financeiros do projeto, foram gerados R$ 50.634,00 de
redues de custos, alm de proporcionar o balanceamento da linha; o aumento produtividade; a

204
Revista Gesto Industrial

reduo de NVAA (transporte e movimentao), a motivao dos operadores por meio da

participao nas sugestes de melhorias (Projetos Kaizen) e a organizao e limpeza do posto de
trabalho. O custo total do projeto foi de R$ R$ 6.359,00, devido s mudanas de mquinas e a
compra de um carro pantogrfico; obtendo-se uma economia total no projeto (saving) de R$
44.275,00.
Com isso, a empresa ir tornar-se mais competitiva no mercado, uma vez que as empresas
concorrentes chinesas possuem um preo de venda menor, e a cada dia esto ganhando mais
participao no mercado. Com as melhorias e reduo de perdas e desperdcios, a empresa pode
diminuir seu preo de venda, melhorar a qualidade dos produtos, melhorar as condies de seus
funcionrios, aumentar a segurana e diminuir o tempo de entrega, cumprindo com os prazos
negociados com os clientes.
Aps o estudo da metodologia de Yamashina (2000), aplicada na empresa XPTO, constatouse que, por meio da ao de melhoria contnua em uma clula, houve reduo no custo, aumento da
produtividade e reduo do tempo ciclo. Se adotado o mesmo mtodo para as demais clulas fabris,
a empresa ter o seu objetivo de reduo de preos de venda alcanado.
5. Concluses
O objetivo do trabalho foi atingido, sendo que no Estudo de caso desenvolvido, foram
analisadas as matrizes do Cost Deployment, inicialmente, com a mensurao do custo de
transformao. Posteriormente, seguiram-se os passos com a Matriz A, em que se identificaram as
principais perdas e indicaram-se as clulas de produo, separando as perdas resultantes das perdas
causais na matriz B. Na matriz C, identificaram-se os custos das perdas no processo; a priorizao
de projetos por meio do mtodo ICF que foi feito na Matriz D; na Matriz E, utilizou-se para o
controle de projetos e a Matriz F foi desenvolvida para mensurar qual foi a reduo no custo de
transformao com os projetos de melhoria contnua.
Na Matriz D foi identificado que a clula a ser atacada primeiramente a clula XY.
Montou-se, ento, uma equipe multidisciplinar para iniciar o projeto de melhorias para atacar a
perda com atividades que no agregam valor, em que foram aplicadas as ferramentas de PDCA,
5W1H e Grficos de Ishikawa para identificao da causa-raiz. Aps anlises, a equipe montou um
novo fluxo de peas. Concluiu-se que, aps a mudana de layout a produtividade aumentou, o
tempo ciclo diminuiu, houve a reduo no custo de mo-de-obra direta de um operador por turno;
reduzindo assim o custo de transformao. A entrega de materiais tornou-se mais rpida e a clula
ficou com menos movimentaes e atividades que no agregam valor, assim como o transporte
ficou mais rpido.

205
Revista Gesto Industrial

Aps outras mudanas, a empresa vai tornar-se mais competitiva no mercado, uma vez que
as empresas concorrentes chinesas possuem um preo de venda menor, e a cada dia est ganhando
mais participao no mercado. Com as melhorias e reduo de perdas e desperdcios, a empresa
pode diminuir seu preo de venda, melhorar a qualidade dos produtos e as condies de seus
funcionrios, ampliar a segurana e diminuir o tempo de entrega, cumprindo com os prazos
negociados com os clientes.
Diante disso, a empresa continuar com o programa de identificao e ataque s perdas,
proporcionando incentivos para a continuao da participao dos funcionrios em projetos de
melhoria continua. Sugere-se que estudos futuros apresentem uma aplicao completa dos
procedimentos metodolgicos propostos neste trabalho, em empresas de outros segmentos, que no
apenas o de autopeas.

Abstract
The aim of this paper is to investigate, through case study, the loss on operations for movement in a
work cell, which does not add value, and seek alternatives to minimize these losses by using tools to
achieve cost reductions. Developed research on auto parts company, according to the methodology
of the World Class Manufacturing of Yamashina (2000), focusing on losses reduction, wastes and
therefore costs. We used the method kaizen, quality tools 5W1H, the 5S's,VSM, Cause and Effect
Diagram, Matrix and the PDCA cycle losses. There was a change in layout and process change,
machinery, transport, delivery and management of materials. As a result, increased productivity,
decreased cycle time, were two workers per shift decreased, reducing the cost of direct labor. There
were economic and financial benefits of R$ 50,634.00, and provide a balanced line, increasing
productivity, reducing non-value added activities (shipping and handling), the motivation of
operators by means of suggestions for improvements and the organization and cleaning of the
workplace. The total project cost was R$ 6,359.00, yielding a total savings of R$ 44,275.00. With
the improvements and reduction of losses and wastes, the company can lower its selling price,
making it more competitive in the market, and improve product quality and conditions of its
employees, reduce delivery time and complying with terms negotiated with customers.
Key-words: kaizen; lean manufacturing; losses; productivity; wastes.
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Dados dos autores:

Nome completo: Ana Cristina De Faria
Filiao institucional: Universidade Municipal de So Caetano do Sul
Departamento: Programa de Ps-Graduao em Administrao
Funo ou cargo ocupado: Professora em Tempo Integral
Endereo completo:
Rua Juvenal Parada, 281, ap. 72 Mooca So Paulo SP CEP: 03167-060
Telefones para contato: (11) 4239.3354 / 9912.6431
E-mail: anacfaria@uol.com.br
Nome completo: Vanessa Simes Vieira
Filiao institucional: Universidade Municipal de So Caetano do Sul
Departamento: Ps-Graduao Lato Sensu MBA em Controladoria e Contabilidade Estratgica
Funo ou cargo ocupado: Especialista em Controladoria e Contabilidade Estratgica
Endereo completo: Rua Santo Antonio, 50 Centro So Caetano do Sul SP CEP: 09521-160
Ps Lato Sensu
Telefones para contato: (11) 4239.3354
E-mail: vanessavieira@mmcb.com.br
Nome completo: Luiz Celso Peretti
Filiao institucional: Universidade Municipal de So Caetano do Sul
Departamento: Ps-Graduao Stricto Sensu Mestrado em Administrao
Funo ou cargo ocupado: Mestrando em Administrao
Endereo completo: Alameda So Caetano, 204 Bairro Jardim Santo Andre SP CEP: 09070210 Telefones para contato: (11) 4432 2762
E-mail: luizcelsoperetti@gmail.com

Enviado em: 21/05/2012

Aprovado em: 12/08/2012

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Revista Gesto Industrial