1

Qualidade nos servios

Deming (1998) define qualidade como sendo "um grau previsvel de
uniformidade e dependncia, a baixo custo, adequada ao mercado". Ou seja, tudo
aquilo que o cliente deseja e que satisfaa sua necessidade. (RIBEIRO, 2009)
Assim, est inserido na percepo de valor do consumidor em relao empresa,
tanto o atendimento recebido no momento da compra, como todo o processo pelo qual o
produto ou servio passa at chegar s mos do consumidor alm dos servios
oferecidos aps esta chegada. Inclui-se neste processo, a programao de entrega,
montagem, informaes e assistncia tcnica oferecidas ao cliente. (RIBEIRO, 2009)
O valor dos bens e servios para os clientes no produzido nas fbricas nem no
escritrios das prestadoras de servios, pelo contrrio, o valor criado nos processos de
gerao de valor pelo cliente, quando clientes individuais ou usurios empresariais
fazem uso da soluo ou do pacote que compraram. (RIBEIRO, 2009)
Clientes no buscam bens e servios, e sim solues que atendam aos seus
prprios processos de gerao de valor. (RIBEIRO, 2009)
A definio do conceito de qualidade nos servios no fcil, a empresa deve
estabelecer requisitos e especificaes, que uma vez estabelecidos, permitam fixar
metas de qualidade para os vrios nveis da organizao. (COBRA, 2001)
A qualidade de um servio tem duas dimenses: uma instrumental, que descreve
os aspectos fsicos do servio, e outra que diz respeito aos aspectos funcionais, relativa
aos aspectos intangveis ou psicolgicos do desempenho do servio. Como geralmente
um servio consumido ao mesmo tempo em que produzido, os aspectos tcnicos e
funcionais precisam estar bem articulados para proporcionar ao consumidor a percepo
objetiva da qualidade. (COBRA, 2001).

2
Segundo Lovelock e Wright, 2006, embora a qualidade de servio e a satisfao
do cliente sejam conceitos afins, no so exatamente a mesma coisa. As percepes dos
clientes sobre a qualidade se baseiam em avaliaes cognitivas de longo prazo sobre a
entrega dos servios de uma empresa, j a satisfao do mesmo uma reao emocional
de curto prazo a uma experincia especifica de servio.
Ainda segundo ele, quando o desempenho do fornecedor de servios ficar abaixo
das expectativas do cliente, ocorre uma lacuna na qualidade. A meta principal na
melhoria da qualidade do servio, estreitar essa lacuna o mximo possvel.
2. Atividades de retaguarda
2.1 Definio
Tambm chamadas de back office, back room, e bastidores, as atividades de
retaguarda so aquelas que apresentam um baixo contato com o cliente.

Essas operaes de baixo contato, isoladas do consumidor, assemelham-se s

operaes de manufatura, apresentando ambiente mais previsvel, maior padronizao,
possibilitando maior controle e maior produtividade. (RIBEIRO, 2009)
Segundo Corra e Caon, 2008, as atividades desenvolvidas por processos
executados longe do consumidor tendem a ter maior grau de estocabilidade, menor grau
de interao e extenso de contato com o cliente e maior grau de objetivao na
avaliao de desempenho, caractersticas muito mais associadas a operaes fabris.
Quanto mais distante do cliente a atividade realizada, a tendncia que seja mais
possvel que o gestor de operaes utilize tcnicas de gesto de produo, bem
desenvolvidas principalmente no aspecto da eficincia do processo.
A proporo da operao geral de servio que visvel aos
clientes varia de acordo com o nvel de contato do cliente.
Uma vez que os servios de alto contato envolvem
diretamente a pessoa fsica do cliente, eles devem entrar
na fbrica de servio (embora possa ainda haver atividades
de bastidores que eles no vem) ou os trabalhadores do

3
servio e suas ferramentas devem ir at o local escolhido
pelos clientes.
Os servios de mdio contato, em comparao, exigem
menor envolvimento do cliente na entrega do servio. Por
conseguinte, o componente visvel do sistema de
operaes do servio menor. Os servios de baixo
contato normalmente adotam uma estratgia de
minimizao do contato do cliente com o fornecedor do
servio, e por isso, a maior parte do sistema de operaes
do servio fica confinada a bastidores localizados em
pontos remotos, tambm conhecidos como base tcnica; os
elementos da frente normalmente se limitam a contatos
pelo correio e telecomunicaes. (LOVELOCK, 2006)
2.2 Qualidade das atividades de retaguarda
As atividades de retaguarda servem para apoiar o processo de prestao de
servio que ocorre na linha de frente. Sendo a primeira uma prestadora de servio
interno para a segunda. A qualidade do servio ao cliente final (servio externo) ir
depender da qualidade do servio interno. Da mesma maneira, um bom servio interno
da retaguarda pode no ter validade se a linha de frente no tiver um bom desempenho.
O chamado encontro de servio, interaes entre o cliente e a empresa, e o
perodo de tempo em que essa interao ocorre realizado na linha de frente, como esta
recebe suporte dos processos de retaguarda, pode-se dizer que o back office tambm
apia o encontro de servios. (GAV)
Ainda que as atividades de retaguarda sejam, em geral, invisveis para os
clientes, o seu desempenho impacta diretamente em sua percepo da qualidade do
servio.
As atividades de retaguarda tem como funo principal dar suporte para que as
atividades em que existe contato com o cliente tenham sucesso, aumentar o nvel de
eficincia nessas atividades propicia uma reduo de custos e aumento da lucratividade
da empresa. (SILVA, 2009)

4
Embora a classificao em atividades de linha de frente e de retaguarda seja
dicotmica, ou seja, est, ou no est em contato com o cliente, os vrios graus de
interao e extenso, objetivao da avaliao e estocabilidade podem variar. Isso que
de fato far a diferena para o gestor de operaes em termos das formas de projeto e
gesto da operao. importante, dentro das atividades de linha de frente e retaguarda,
analisar em que ponto se encontram antes de projetar ou gerenciar sua operao.
(CORRA, 2008)
Os processos de servios de contato indireto ou sem contato com o cliente no
precisam sofrer as limitaes derivadas dos aspectos surgidos a partir da presena fsica
do cliente no sistema. Como o cliente est desacoplado do sistema de prestao de
servio, pode-se adotar uma abordagem mais manufatureira.
Decises relacionadas com a localizao da instalao, projeto da instalao,
programao do trabalho e treinamento dos empregados podem ser tomadas levando-se
em conta exclusivamente a eficincia.
2.3 Separao das Operaes de Alto e Baixo Contato
Quando os sistemas de servios so divididos em operaes de alto e de baixo
contato, cada rea pode ser projetada separadamente para obter um desempenho
melhorado. As operaes de alto contato requerem empregados com excelentes
habilidades interpessoais. As tarefas do servio e os nveis de atividade nestas operaes
so incertas, pois os clientes definem o momento da demanda, e, em alguma extenso, o
prprio servio. Da mesma forma, as operaes de baixo contato podem ser separadas
fisicamente das operaes de contato com o cliente; entretanto, existe alguma
necessidade de comunicao cruzando a linha de visibilidade para rastrear o progresso
dos pedidos dos clientes ou das suas propriedades. A vantagem da separao est

5
associada possibilidade de programao das operaes de retaguarda do mesmo modo
em que em uma fbrica, para alcanar uma a utilizao da capacidade.
As empresas areas tm usado essa abordagem em suas operaes com
eficincia. Os balconistas do setor de reservas dos aeroportos e as assistentes de vo
vestem uniformes desenhados em Paris e participam de treinamentos sobre a forma
adequada de atender os passageiros. Os carregadores de bagagem raramente so vistos,
e a manuteno das aeronaves realizada em um depsito distante, operando como uma
fbrica.

2.3.1 Principais Consideraes de projeto para operaes de baixo contato

Localizao : As operaes podem estar prximas dos fornecedores, transportadores ou
mo-de-obra.
Layout de instalao: a instalao deve intensificar a produo.
Projeto do produto: o cliente no est presente no ambiente de servio
Programao: O cliente est preocupado principalmente com as datas de finalizao.
Planejamento da produo: possvel tanto atrasar, quanto amenizar a produo.
Habilidades dos trabalhadores: A mo-de-obra direta precisa apenas ter habilidades
tcnicas.
Controle da qualidade: Os padres de qualidade geralmente so mensurveis e , ento
podem ser fixados.
Padres de prazo: O trabalho desenvolvido com subttulos dos clientes (por exemplo,
documentos), e os padres de prazos podem ser alcanados.
Salrios: As sadas fixas permitem um sistema salarial com base nas sadas.
Planejamento da capacidade: Como h possibilidade de estocar, possvel fixar a
capacidade de acordo com um determinado nvel mdio de demanda.

6
Previso: As previses so de longo prazo e orientadas pelas sadas.

2.4 Exemplo da importncia das atividades de retaguarda:

A empresa objeto de estudo , uma rede de lojas de mveis, com 33 anos de
mercado, 20 dedicados fabricao e comrcio de mveis, presente nos quatro estados da
regio sudeste - Esprito Santo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e So Paulo - num total de 49
estabelecimentos comerciais dedicados exclusivamente venda de mveis.
No processo de compra de mveis, existem trs momentos determinantes. O
primeiro deles, que corresponde s atividades de front office, a chegada do consumidor
loja para a escolha dos produtos que deseja adquirir. Neste momento, o cliente atendido
por vendedores, gerentes e crediaristas, que oferecem os servios de atendimento,
informaes sobre os produtos, preos e condies de pagamento, bem como a finalizao
da compra, que so as atividades de cadastro, registro do pedido, aprovao de crdito, etc.
Os demais momentos envolvem as atividades de retaguarda (back room) que podem
ser divididas em dois nveis de contato: secundrio e inexistente. O contato secundrio da
empresa com o cliente se d atravs dos servios de entrega e montagem dos mveis. A
entrega realizada por motoristas e entregadores da empresa, em at 48 horas aps a
compra (exceto para produtos de encomenda). Estes funcionrios se dirigem at a residncia
do cliente, levando os produtos adquiridos ainda embalados e deixando-os no local indicado
pelo mesmo para montagem. A montagem dos mveis realizada um dia aps a entrega,
por um montador da empresa, que tambm visita a residncia do cliente.
Podemos considerar tambm como processos de back room de nvel secundrio a
assistncia tcnica oferecida em casos de reposio de peas defeituosas, trocas e demais
reparos. Esta assistncia agendada pela prpria loja com o cliente. O servio realizado
por um montador da empresa, especializado em assistncia tcnica. Os processos de

7
retaguarda onde o contato entre empresa e cliente inexistente correspondem s atividades
de compra dos produtos, ou seja, o envio de pedidos s fbricas, bem como a gesto do
estoque, que envolve o recebimento das cargas, conferncia, registro no sistema, etc.
Ao contrrio do que nos aponta Gianesi (1996), sobre a previsibilidade, padronizao, fcil
controle a alta produtividade das atividades de retaguarda, neste estudo de caso percebemos
que, dentre as atividades citadas, os principais problemas relatados pelos clientes no servio
de atendimento ao consumidor envolvem atividades desenvolvidas nos processos de back
room, como indisponibilidade do produto, atrasos na entrega, montagem e assistncia,
produtos danificados na entrega ou montagem, dados de mercadorias alimentados
erroneamente no sistema, dentre outros. Assim, podemos dizer que os gaps encontrados
neste nvel de processo influenciam diretamente a satisfao do consumidor, contribuindo
para comprometer o encantamento construdo nos processos de contato direto com o
cliente e impactando negativamente sua fidelizao, taxa de recompra e boca a boca em
relao empresa. (RIBEIRO, 2009)

Concluso

Referncias
O sistema de prestao de Servio. Acessado em:
www.monteirolobato.com.br/arquivos_profato/FAS_Aula_6.pdf
Data: 05/06/09
RIBEIRO, Flvia Meneguelli. A Relevncia da gesto dos processos de trabalho de
reatguarda na satisfao do consumidor: Um estudo de caso no varejo de Mveis.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Servios: Marketing e Gesto. Editora
Saraiva, 1 edio. So Paulo, 2006.

COBRA, Marcos. Estratgias de Marketing de servios. Editora Cobra. 2 edio. So

Paulo, 2001.