La Percpecin y la toma de

decisiones individuales

La Percpecin
Se refiere a la seleccin y organizacin de
estmulos del medio ambiente para brindar
experiencias significativas a las personas que los
experimenta; adems incluye la bsqueda, la
obtencin y el procesamiento de informacin.
Puede definirse como un proceso psicolgico por el
que los individuos renen informacin del medio, a
fin de darle un significado a su ambiente.
Por lo tanto, es relevante en el sentido que lo que
importa para el comportamiento es la realidad, en la
manera en que es percibido por el individuo.

Factores que influyen en la percepcin

El preceptor: Lo que ve una persona se encuentra

afectada por las caractersticas que posee la misma.
Entre las caractersticas personales ms importantes
encontramos:
Las Actitudes: Dos individuos pueden estar
observando exactamente la misma cosa, pero cada
una de ellas la interpretar de modo diferente. Una
gran razn para esto, es que las personas poseen
actitudes desiguales.

 Las Motivaciones: Tambin se llaman

necesidades no satisfechas. Cumplen un papel
muy importante en la determinacin de lo que la
persona percibe.
Las necesidades y los deseos ms indispensables
de un individuo, pueden influir en la percepcin
en un momento determinado. Por lo general, las
personas perciben las cosas que prometen
contribuir a satisfacer sus requerimientos y que
en el pasado fueron placenteras.

 Los Intereses: Si usted vive en Per y ha ganado una

beca para estudiar un doctorado en ciencias en
EE.UU., por una investigacin realizada y que
beneficiada a poblacin mundial en general, lo ms
probable es que se inscriba en un curso para
aprender ingls, pues si no lo domina no va ha poder
seguir sus estudios en ese pas.
De otro modo, no se le hubiera tal vez ocurrido
estudiar otro idioma.

 Las expectativas: Ellas pueden deformar las

percepciones de un individuo de lo que
advertir en lo que espera ver.
Por ejemplo si lo que espera ver es un gerente
general de una empresa preocupado por sus
subordinados, con seguridad eso es lo que usted
percibir, sin importar las caractersticas reales.

 El Objetivo: Las caractersticas que tienen el objeto

que se est observando puede causar una influencia
en lo que las personas perciben. Por ejemplo en un
grupo de nios, es ms probable que usted note a
los ms altos, o a los ms pequeos.
Los objetivos no se ven en aislamiento, por lo que
la relacin de ste con su pasado influye en la
percepcin, de igual manera que la predisposicin
de la propia persona a reunir las cosas iguales o
similares.

 La situacin: El contexto en el cual se ven las cosas

o sucesos tambin juega un papel importante, ya
que todo aquello que se encuentra en el ambiente
influye en nuestras percepciones,
Por ejemplo puede que no distinga a un fantico,
vestido y maquillado con los colores de su equipo
de ftbol, en el estadio en medio de un gran partido,
pero si lo encuentra en la calle solo se percatar de
su presencia, como nos podemos dar cuenta el
objetivo y el preceptor son los mismos, lo que ha
variado es la situacin.

 1. Nitidez del problema: Es decir no debe

poseer ningn tipo de ambigedad.
2. Opciones conocidas: La persona encargada
de tomar la decisin, identifica los criterios
importantes y realiza un listado de las
alternativas posibles, estando consciente en
todo momento de las consecuencias que puede
traer la aplicacin cada una de ellas.
3. Predilecciones claras: Los criterios y
alternativas se pueden ordenar y ponderar para
reflejar su relevancia.

 4. Preferencias constantes: Los criterios

especficos de decisin son constantes al
igual que su ponderacin.
5. Sin lmites de tiempo o costo: La persona
que toma las decisiones puede acceder a una
informacin completa de los criterios y
alternativas, porque no existen limitaciones
en cuanto a tiempo ni a costo.
6. Paga mxima: Como es lgico se debe
elegir la alternativa que produzca el valor
ms alto que se pueda percibir.

El proceso de toma de decisiones.

Identificacin
problema

Evaluacin
eficacia de la
decisin

Identificacin
criterios de
decisin

Implantacin
de la
alternativa

Ponderacin
criterios de
decisin

Seleccin de
una alternativa

Desarrollo de
alternativas

Anlisis y
evaluacin de
alternativas

1 IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
Problema: ruptura entre un estado existente y uno deseado.
Tipos de problemas:
Metas.
Desempeo.
No deben confundirse problemas con sntomas.
Tcnicas:
Espina de pescado (determinacin de causas de un
problema).
Diagrama de Pareto: el 20% de las causas generan el 80%
de los problemas.

DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO, CAUSAEFECTO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Objetivo: ordenar por familias todas las causas que inciden
sobre un problema para analizarlas, organizar las relaciones
mutuas y determinar aquellas de mayor importancia.
No confundir:
Causas = Origen
Problema = Enfermedad
Efectos = Sntomas que se perciben
Pasos:
1. Generar una lista de causas.
2. Clasificar por familias.
3. Construccin del diagrama.

EQUIPOS

MANO DE OBRA
Desconocimiento de la
jerarqua organizacional

Falta de entrenamiento
Personal desmotivado
Falta de personal

Desconocimiento del alcance

de sus funciones

No hay trabajo en equipo

Desconocimiento en uso de
equipos
Inoperatividad de equipos
Falta de mantenimiento de equipos

Poca comunicacin
Entrega de pedidos
Retraso en la entrega de
cuentas
No existe un control estndar
de tiempos
Duplicidad de funciones

PROCESOS

DIAGRAMA DE PARETO O ANLISIS DE PARETO

Objetivo: conseguir el mximo nivel de mejora con el menor esfuerzo
posible.
- Identifica las reas prioritarias de intervencin.
- Atrae la atencin de todo el mundo sobre las prioridades.
- Concentra los recursos sobre stas.
Pasos:
1. Tabla: problemas, totales individuales, porcentajes sobre el total y
porcentajes acumulados.
2. Orden decreciente.
3. Grfico:
Izquierdo: escala de 0 al total general
- ejes verticales
Derecho: escala 0 al 100%

- eje horizontal: n de intervalos igual n items seleccionados

2 IDENTIFICACIN DE CRITERIOS DE DECISIN.

Criterios: aspectos relevantes para tomar una decisin.

Ej: costes, riesgo, calidad, etc.

3 PONDERACIN DE CRITERIOS.
Priorizar y jerarquizar los criterios asignndoles un peso
relativo a cada uno de ellos en funcin del problema.
4 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS.
Consiste en desarrollar el mayor nmero de alternativas para
poder tener ms posibilidades de elegir la mejor.
Tcnicas de creatividad.

5 ANLISIS Y EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS.

Estudiar los puntos fuertes y dbiles de las alternativas y sus

consecuencias.
Condiciones posibles:
Toma de decisiones en trminos de certeza (Resultado de cada
alternativa conocido).
Toma de decisiones en trminos de riesgo (Posibilidad de
estimar la probabilidad de ocurrencia de los resultados).
Toma de decisiones en trminos de incertidumbre (Sin
posibilidad de estimar la probabilidad de ocurrencia de los
resultados de manera razonable).

5 ANLISIS Y EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS.

Tipos de anlisis:
Anlisis marginal = generacin de utilidades en funcin
del aporte individual de cada alternativa.
Anlisis de coste / beneficio = comparacin de los
beneficios que puede generar una alternativa en
comparacin con los costes que va a suponer.
Problema: difcil medida cuando los criterios son
cualitativos.

6 SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA.

Opciones para reducir el riesgo de error al elegir una

alternativa:
Experiencia:
elegir
alternativas
seleccionadas
anteriormente para situaciones semejantes.
Investigacin: probar las alternativas para saber cul es la
mejor.
Tantear, experimentar, simular: se difunden rumores y se
observan las consecuencias.

7 IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA.
Implica:
- Comunicar la decisin a los afectados.
- Obtener su compromiso o aceptacin. Ms fcil si ha
existido participacin.
8 EVALUACIN DE LA EFICACIA DE LA DECISIN.
Consiste en establecer un sistema de control que compruebe
si la decisin tomada ha sido eficaz.
Se ha resuelto el problema?

Las cuatro maneras personales diferentes para

tomar las decisiones
Directivo: Estilo de los individuos que buscan la
racionalidad y evitan la ambigedad. Toman las
decisiones raudamente y se orientan en el corto
plazo.

 Analtico: Estilo de los individuos que toleran un

poco ms la ambigedad que los individuos del
estilo anterior. Busca ms informacin y quiere
considerar ms alternativas que los del estilo
directivo

 Conceptual: Estilo de los individuos que buscan

mucha informacin y alternativas de solucin.
Emplean la creatividad con buenos resultados. Su
orientacin es a largo plazo.

 Conductual: Estilo de los individuos que trabajan

adecuadamente con los dems. Se interesan en el
logro de los compaeros y de los subordinados y
aceptan las sugerencias de las dems personas, se
apoyan bastante en reuniones para comunicarse.
Evitan conflictos y buscan en toda circunstancia
la aceptacin.

Valores, Actitudes y Satisfaccin

laboral

Valores

Los valores morales surgen primordialmente

en el individuo por influjo y en el seno de la
familia, y son valores como el respeto, la
tolerancia, la honestidad, la lealtad, el trabajo, la
responsabildad, etc.

Para que se d esta transmisin de valores son

de vital importancia la calidad de las relaciones
con las personas significativas en su vida, sus
padres, hermanos, parientes y posteriormente
amigos y maestros.

TIPO DE VALORES

Encuesta Rokeach del Valor: Milton

Rokeach, cre esta encuesta, que consiste en dos
series de valores, cada uno de los cuales tiene
una serie de valor es individuales. Estos son:
Valores terminales, son los que se refieren a los fines
deseables de existencia; las metas que un individuo quisiera
lograr a lo largo de su existencia.
Valores instrumentales, se refiere a las maneras predilectas
de comportamiento o los medios de lograr los valores
terminales de cada uno.

Cohortes contemporneos de trabajo: propone que los

empleados pueden agruparse en secciones, de acuerdo con la
era en la cual entraron a la fuerza laboral.
Este marco se aplica a la fuerza laboral Estadounidense, no
existe evidencia que indique se pueda aplicar universalmente
a todas las dems culturas como la peruana..

Valores, lealtad y comportamiento tico: Si

existiera un descenso en los estndares ticos que hay
actualmente en los negocios, se debe buscar en el
modelo de las cuatro etapas de los valores de las
legiones de trabajo.

 Valores a travs de las Culturas; Uno de los

mtodos para analizar las diferenciaciones que
existen entre los valores de las culturas ha, sido el
marco desarrollado por Geert Hofstede. Despus de
realizar una encuesta a los empleados de IBM en 40
pases sobre los valores relacionados con el trabajo.

Encontr que los gerentes y empleados varan en

cinco dimensiones de valores de la cultura nacional

Las actitudes

Las actitudes son un tipo de diferencias

individuales que afectan el comportamiento
de los individuos.

Tanto la gente importante en la vida de la

persona, como los factores genticas tienen
influencias en las actitudes del individuo.

Poseen tres componentes que ayudan a

comprender su complejidad y la relacin
fuerte que existe entre actitud y
comportamiento. Tales componentes son:
Componente cognoscitivo: Es el sector de opinin o de
creencia de la actitud. Por ejemplo la creencia que
hombres y mujeres somos iguales, es una opinin que
corresponde a este componente.

 Componente afectivo: Se refiere al sector

emocional o sentimental de la actitud. Por ejemplo
si una persona dice: aprecio a mi jefe, porque nos
trata con respeto, est reflejando este componente
de la actitud.

Componente del comportamiento: Se refiere a la

intencin de un individuo, al comportarse de cierto
modo hacia una persona o hacia un objeto. Por
ejemplo continuando con el ejemplo anterior esa
persona podra invitar a una reunin para agasajar a
su jefe.

Tipos de actitudes

La mayor parte de las investigaciones acerca

del comportamiento organizacional, ha puesto
inters especialmente en tres actitudes. Tales son:
Satisfaccin en el trabajo: Se refiere a la actitud global de
una persona hacia el trabajo que realiza. Si un individuo se
encuentra satisfecho con el
trabajo que lleva a cabo
mostrar una actitud positiva hacia el mismo.

Compromiso con el trabajo: Se puede definir

como el nivel en el que una persona se identifica con su
trabajo, le interesa lo que realiza, participa de manera
activa en lo que l implica y adems considera su
desempeo como importante para la valoracin personal.

Compromiso organizacional: Se refiere al grado en

que un empleado se identifica con una organizacin
especfica y con sus metas, adems su deseo por quedarse
en ella como integrante.

Las investigaciones muestran que existe una relacin

negativa entre el compromiso organizacional y el
ausentismo y la rotacin, sobre todo de este ltimo, pues
demuestra ser un mejor indicador de la rotacin que la
satisfaccin en el puesto.

Determinantes de la satisfaccin en el trabajo

Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel
trabajo que le exija al empleado la realizacin de un
esfuerzo mental por realizarlo, ser preferido por este,
ya que podr poner en prctica todas sus habilidades.
Recompensas justas, cuando un empleado
percibe que recibe que en la organizacin en la que
trabaja existen polticas de ascensos justas, y que
adems su sueldo es el justo por la labor que
desempea, su satisfaccin ser menor.

 Condiciones favorables de trabajo, cuando los

empleados trabajan en condiciones seguras y cmodas
de trabajo, se sentirn ms satisfechos.
Colegas que brinden apoyo, tener colegas
amigables que brinden apoyo, va a tener como
consecuencia una mayor satisfaccin del empleado.
Compatibilidad entre personalidad y puesto
La gentica