Manual de Buenas

Prcticas
Diseo de Planes Estratgicos

4.- Preparacin de un Plan

Estratgico

Preparacin
de un Plan
Estratgico

El Plan Estratgico nos proporciona los medios que nos

permitirn elaborar nuestro proyecto de forma sistemtica hasta
que est lista para la presentacin.

Estructura del Plan Estratgico: es aconsejable que

contenga
ocho
secciones,
que
se
expondrn
detalladamente en las siguientes pginas.
Contenido del Plan Estratgico: debera proporcionar
informacin clara y concisa sobre todos los aspectos del
negocio propuesto.
Esto incluye cuestiones prcticas
referentes a su creacin, funcionamiento y direccin,
anlisis de los costes, ventas, rentabilidad y perspectivas
de expansin.
Dicha informacin permitir conocer si
nuestra idea o proyecto de negocio resiste a un estudio
ms exhaustivo, o si necesitamos modificarla o, incluso,
pensar en otra nueva.
Redactar un Plan Estratgico requiere unos conocimientos
del negocio mayores que en las etapas anteriores. En el
caso de que no se posea formacin o experiencia especfica
en este campo, todo lo que debe saber al respecto se
encuentra en las pginas que siguen a continuacin. La
informacin se presenta de una forma concentrada, lo cual
ayudar a tener en cuenta las cuestiones ms relevantes y
actuar como un socio competente a la hora de dialogar
- 29 -

sobre el proyecto. Si, por el contrario, se cuenta con esa

formacin o experiencia, podr servir de modelo para las
cuestiones clave que habr que considerar en el momento de
poner en marcha su modelo de negocio.

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1.- El Resumen Ejecutivo

El resumen ejecutivo ofrece una impresin general y todo lo que
un lector presionado por la falta de tiempo debe saber sobre
nuestro Plan Estratgico. La claridad y la facilidad para la
comprensin resultan especialmente importantes. El resumen
es, por as decirlo, el boceto de nuestro proyecto; el Plan
Estratgico es el dibujo definitivo. Sin embargo debe aportarle
al lector todos los elementos relevantes de ste ltimo. Las
pginas que siguen explican en detalle la informacin que un
resumen debe incluir y proporcionan datos tcnicos ms
precisos. No obstante, stos no deberan contener sorpresas en
forma de mensajes o conceptos totalmente nuevos.
Elaborar un resumen claro y conciso de un Plan Estratgico en
dos pginas implica a menudo una dificultad superior y un
tiempo mayor que los requeridos para elaborar veinte hojas de
descripcin detallada. La sntesis exige un proceso intelectual
adicional y, por tanto, tiempo. Adems, debemos pensar en el
lector: asegurarnos de que la estructura resulta clara y
comprensible.
El lenguaje no debe ser complicado.
La
presentacin ha de ser clara.
El resumen aporta otra ventaja. Como sinopsis de nuestras
percepciones, puede servir de base para una comunicacin clara
y concisa, en una exposicin oral breve, por ejemplo, todos los
puntos clave quedan as tratados en dos minutos.

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2.- La Idea del Producto o Servicio

El objetivo esencial de una nueva empresa o de una empresa
con voluntad de cambio o expansin es ofrecer una solucin a un
problema existente en el mercado. Por ello, el Plan Estratgico
debe comenzar con la identificacin de sta necesidad y con la
propuesta de una solucin. Ya hemos elaborado un esbozo de
algunos de los elementos clave de nuestra empresa o negocio en
la descripcin inicial de la idea de empresarial. Ahora tendremos
que especificarlos en nuestro plan. Qu es lo que har de esta
idea algo irresistible en el mercado?.
Considerar la idea de negocio desde una perspectiva ms
prctica, por lo general, implica un proceso iterativo, en el que
nuevas percepciones sobre un elemento del plan puede afectar a
otras. Debemos estar abiertos a las crticas y ser conveniente
consultar a expertos, empresarios, colegas o clientes
potenciales.
La Idea Empresarial Irresistible
Cmo puede nuestra Idea Empresarial convertirse en una idea
con gancho, algo que sea irresistible en el mercado? Ya hemos
realizado un esbozo de la innovacin que sta supone y hemos
descrito de forma aproximada una Propuesta nica de Venta
(USP). Ahora debemos definir esta propuesta de manera que
resulte de una utilidad clara y convincente para el cliente.
Deberemos especificar tambin dnde reside su unicidad. Por
ejemplo, es posible aumentar los beneficios para el cliente
mediante innovaciones en el producto o sistema. Esta unicidad
puede quedar protegida durante aos mediante patentes o
contratos exclusivos con socios estratgicos.

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La Proteccin de la Idea Empresarial

Slo unas pocas ideas tienen la autntica chispa de la genialidad.
Las ideas verdaderamente geniales no se copian fcilmente. En
la mayora de los casos tendremos que recurrir a un sistema
intermedio
que
nos
proporcione
suficiente
proteccin,
permitindonos a la vez llevar a cabo las negociaciones
provechosas.
La Patente
Patentar desde el principio los nuevos productos o sistemas
resulta especialmente aconsejable.
Podemos recurrir a un
abogado de patentes con experiencia: el futuro xito de la
empresa puede depender de esa proteccin.
Acuerdo de Confidencialidad
Los abogados, los contables y los empleados de banca estn
obligados por ley a respetar la confidencialidad de los negocios
de sus clientes.
A los inversores tambin les interesa
enormemente conservar la confidencialidad de las ideas de sus
clientes. Lo mismo sucede con los consultores. No obstante, un
acuerdo de confidencialidad puede resultar til si son claras sus
limitaciones. Pero an as, debemos tener en cuenta que las
infracciones son a menudo difciles de probar ante los tribunales.
En cualquier caso, que sea un abogado con experiencia quien
redacte el acuerdo.
Una forma mejor de enfocar el tema
consiste en investigar cul es la reputacin de los posibles socios
a los que exponer la idea antes de entrar en materia.
Ejecucin Rpida
Probablemente la mejor proteccin contra el robo de la
propiedad intelectual sea poner rpidamente en prctica la idea.
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Pasar de este punto a una empresa con xito requiere un

enorme esfuerzo, la superacin de la barrera de entrada, que
puede servir para desalentar a posibles plagiarios. En ltima
instancia, es el corredor ms veloz, y no el que tiene las mejores
zapatillas, el que consigue la victoria.
La Presentacin de la Idea del Producto o Servicio
En este captulo del Plan Estratgico, debemos demostrar de
forma clara y sencilla cmo nuestra idea resuelve un problema
concreto.
Necesitamos utilizar argumentos que puedan ser
comprendidos por quienes no son expertos y deberamos tener
en cuenta lo siguiente:

Sealar el problema y su solucin

Describir cul es la innovacin de la idea; explicar hasta
qu punto nuestra solucin ofrece al cliente una utilidad
nica, y cuantifica sta ltima.
Indicar la situacin de la patente y, si procede, los detalles
de la misma.
Comunicar de forma visual. Una imagen del producto,
prototipo o servicio en accin, o un organigrama del
sistema servirn para que el lector se haga una idea de lo
que tenemos en mente. Adems, documentar el estado de
evolucin del producto.
No preocuparse por los detalles tcnicos.

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3.- El Equipo de Trabajo

Poner en marcha un negocio de rpido crecimiento constituye
una tarea enormemente ambiciosa. Para conseguir el xito, y
para luchar por l, hay que hacerlo paso a paso. Adems de la
idea acertada, un entorno apropiado y el apoyo de una amplia
lista de asociados, necesitaremos el impulso incansable del
equipo de trabajo. A fin de cuentas, la diferencia entre el xito y
el fracaso est en la forma en la que se lleva a la prctica el Plan
Estratgico, y esta tarea recae, sin duda, en el equipo.
El equipo de trabajo es, por tanto, el factor crucial para una
compaa que se est poniendo en marcha. sta es la razn por
la cual el presente captulo ocupa una posicin fundamental en el
Plan Estratgico.
En l descubriremos:

Por qu el equipo de trabajo resulta tan importante y

cules son sus caractersticas distintivas.
Cmo crear un "equipo ideal".
Cmo presentar un equipo de trabajo.

Naturaleza e Importancia Del Equipo De Trabajo

Existen tres razones por las que el equipo es de gran
importancia:
Queda mucho por hacer -la distribucin de las tareas slo
es posible con un equipo que rena habilidades
complementarias.
Continuamente surgen problemas nuevos - un equipo con
un buen funcionamiento y organizacin encontrar las
mejores soluciones.
Por encima de todo, los inversores ajenos a la empresa
estn aportando su dinero al equipo - y, en ltimo trmino,
los promotores de la idea son quienes conseguirn que
triunfe.
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El equipo tiene tambin la ventaja de que la carga total es

compartida por sus distintos miembros-si uno de ellos se va, no
debera haber riesgos de que la empresa al completo se hunda.
El equipo:
Asignacin de tareas en base a cualidades
complementarias
Crear un negocio es un proceso que exige una amplia variedad
de cualidades que raramente aparecen unidos en una misma
persona. Puesto que la idea es con frecuencia nueva para la
empresa, no hay soluciones establecidas para los problemas que
surjan. Un grupo de personas con cualidades complementarias
siempre los resolver mejor que cualquier individuo por
separado.
Simplemente mediante el trabajo en equipo, se pueden evitar
errores tpicos. A continuacin se citan algunos de ellos:
Prdida de rumbo: los cambios de direccin son necesarios
para construir cualquier empresa. A menudo el fundador se
resiste a que se realicen, por temor a que el concepto del
negocio pueda perder su esencia. En un equipo, las crticas
se basarn con mayor frecuencia en cuestiones puramente
prcticas.
Una comunicacin deficiente: las presentaciones pueden
ensayarse ante una audiencia crtica, para evitar as
errores embarazosos.
De los errores se aprende: un argumento de ventas que no
funciona puede analizarse de manera ms eficaz en un
equipo. Fall el mensaje? La gente? La presentacin?
Deberamos volver a intentarlo?.
La interaccin es la mayor ventaja del trabajo en equipo. Pero
existen otras ms triviales. Durante la fase de creacin de la
empresa, por ejemplo, la recopilacin de informacin constituye
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una tarea vital. Puesto que no cuentan con dinero para solicitar
los servicios de un profesional, sus miembros dependen de
colegas y contactos para obtener esa informacin. Sin duda, todo
un equipo tiene acceso a ms fuentes que una persona sola.
Adems, cuestiones tan simples como la de conseguir a alguien
que conteste a las llamadas, se resuelven ms fcilmente. Estar
localizable es importante para los clientes, para los cuales la
ausencia sera una seal de falta de preparacin para gestionar
de los pedidos de forma profesional.
El equipo:
Resultados excelentes cuando la organizacin es
adecuada
Formar un equipo no es tan sencillo como puede parecer. Lo que
tiene todo el aspecto de un equipo es posible que no sea ms
que un grupo de trabajo. Dnde est la diferencia?. Un grupo
de trabajo produce la suma de los resultados de cada uno de sus
miembros, mientras que un equipo obtiene un resultado mayor
que la suma de los obtenidos por cada uno de sus componentes
-pero slo si se forma de manera adecuada y si se encuentra una
colaboracin en las tareas.
Los equipos son capaces de conseguir excelentes resultados,
pero en la prctica las oportunidades de crearlos y sacarles
partido se desaprovechan. Uno de los motivos lo constituye el
hecho de que a muchas personas se las educa para que aspiren
a obtener resultados individuales. Por ejemplo, en el colegio las
notas son individuales y muchos no se encuentran a gusto si se
les evala en equipo. Otra razn es que hay un gran nmero de
personas cuyas experiencias de trabajo en equipo han sido
insatisfactorias. Es posible que no hayan trabajado en un equipo
ms que por ser parte de l, lo cual supone en definitiva una
prdida de tiempo. Tampoco resulta satisfactorio el "trabajo en
grupo" en el que un individuo es el que manda.
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Reunir a un grupo de personas no es suficiente para formar un

buen equipo. Es necesario que se cree de un modo apropiado y
que se encuentre la manera de trabajar conjuntamente si es que
se desea aumentar las posibilidades de xito al poner en marcha
la compaa.
Caractersticas de un equipo de direccin eficiente
Aptitudes y valores complementarios
Una visin compartida -deseo de conseguir un objetivo
comn
Como mnimo tres personas y, en contadas ocasiones, ms
de seis
Flexibilidad en el enfoque de los problemas
Actuacin unida de sus componentes -especialmente en las
situaciones difciles
Entereza frente a las adversidades, con modificaciones y
eliminacin de obstculos en el segundo o tercer intento
El equipo:
Ante los ojos del inversor
Los inversores tienden a dejarse impresionar ms por las
personas que estn detrs de la idea que por la idea en s
misma. Con frecuencia, la personalidad, la competencia
profesional y social, as como la motivacin de su promotor y de
su equipo determinarn su decisin de apoyar o no el proyecto.
Por ello, resulta esencial que el equipo d sensaciones positivas,
especialmente en la fase inicial. Quien no logra encontrar
rpidamente a un grupo de personas con gran entusiasmo por
trabajar en una idea, puede tener problemas ms tarde, cuando
trate de convencer a los clientes. Y si no tiene la capacidad de
ayudar a sus colegas ante la incertidumbre que se plantea en los
comienzos de la empresa, posiblemente le suceda lo mismo tras
la expansin del negocio.

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Han trabajado juntas estas personas anteriormente?

Tienen la experiencia necesaria?
Saben los fundadores cules son sus puntos dbiles y
estn dispuestos a corregirlos?
Tienen claro los fundadores cules van a ser sus
funciones en el futuro? Est claro a quin/es pertenece
la compaa?
Se han puesto de acuerdo los integrantes del equipo en
conseguir un objetivo comn o existen diferencias de
opinin que no se han discutido?
Estn los componentes del equipo totalmente
comprometidos con la labor?

Del Equipo De Trabajo Al "Dream Team"

Para evitar cualquier deficiencia que obstaculice la expansin de
la empresa, el equipo debe reunir las principales aptitudes
requeridas por la empresa. Podemos averiguar cules son las
que necesitamos, estudiando cada uno de los pasos de la
organizacin y del sistema de negocio. Los requisitos concretos
variarn, sin duda, de un negocio a otro. Los ms usuales son,
adems de la aptitud profesional, elementos "variables", tales
como la capacidad comunicativa y la aceptacin por parte del
grupo de colegas o de los clientes.
Se halla nuestro equipo actual a la altura de estas exigencias?,
difiere todava mucho del "equipo ideal"? Para contestar a estas
preguntas, elaboraremos un grfico rejilla y situaremos en uno
de los ejes las tareas que debern llevarse a cabo, y las
aptitudes con las que se cuenta, en el otro. Esto no slo nos
permitir sacar el mximo partido de todos los talentos de los
que disponemos, sino que adems nos servir para descubrir
cualquier carencia. Hay que ser franco cuando realicemos esta
valoracin: admitir que hay deficiencias no es algo de lo que

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haya que avergonzarse, sino que supone un paso constructivo

hacia el equipo ideal.
Cubrir las deficiencias no es una tarea fcil. Nuestro crculo de
amigos quizs no cuente con los contactos necesarios (los
ingenieros, por lo general, conocen a otras personas de su
misma profesin, pero no a muchos economistas). Un tutor con
experiencia nos resultar de gran ayuda, y los inversores de
capital riesgo tambin pueden sernos de utilidad.

Existen muy pocas personas que al fundar una empresa se

hallen en una posicin que les permita emplear a los miembros
necesarios en el equipo a la vez que conservan la propiedad de
la empresa en su totalidad. La autofinanciacin resulta
particularmente difcil en el caso de los negocios de rpido
crecimiento. Para evitar sorpresas desagradables, se aconseja
pensar desde el principio en las participaciones en la futura
empresa.

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Una buena forma de distribuir las acciones es tener en cuenta la

contribucin actual, anterior y futura de cada uno de los
miembros. As, por ejemplo, el "inventor" de la idea y el futuro
jefe ejecutivo tendran derecho a un nmero mayor.
Presentacin Del Equipo De Trabajo
Ya hemos dado un gran paso hacia adelante creando un equipo
fundador y esforzndonos por convertir a nuestro grupo en un
"equipo ideal". Ahora llega el momento de demostrar la
motivacin y eficacia de nuestro equipo. Pongmonos en su
lugar: qu considerara ms importante? Es conveniente
describir las caractersticas y las cualidades del equipo y de sus
componentes, por ejemplo, de la forma siguiente:

El equipo en su conjunto: cualidades complementarias de

sus integrantes; prueba de que son capaces de trabajar
juntos, as como de mantenerse unidos en los momentos
difciles; la participacin de cada uno de ellos en el equipo;
el reparto de la propiedad entre ellos y el papel que
desempean de forma individual.
Los miembros del equipo: aspectos relevantes de sus
currculos, tales como los estudios, la formacin
profesional, la experiencia laboral, el tiempo que han
vivido en el extranjero, su experiencia en los mbitos de
direccin y comunicacin; capacidades dignas de
mencionar, aficiones, logros deportivos, musicales, etc. Es
recomendable ser breve: no incluir ms de un tercio de
una hoja por cada miembro; los currculos al completo
pueden aadirse en un apndice.

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4.- Marketing
La tarea principal de cualquier comercio, pequeo, mediano o
grande es satisfacer las necesidades de sus clientes. Esta es la
idea bsica del Marketing, que no debe confundirse con las
"ventas" o la "publicidad", ya que stas slo representan la
aplicacin de sus ideas. Las tcnicas de mercado tienen un
alcance mayor: sea cual sea el tipo de empresa -investigacin y
desarrollo, produccin y administracin, ventas y contacto de los
clientes- siempre hay que plantearse dos cuestiones clave, a
saber, qu ventajas supone para el cliente? y qu beneficios
aporta a la compaa con relacin a sus competidores?
Una empresa que fundamenta sus actividades en un enfoque de
Marketing siempre tratar de estar a la altura de las necesidades
de sus clientes -y de hacerlo mejor que la competencia.
El plan de Marketing es, por consiguiente, uno de los elementos
imprescindibles en nuestro Plan Estratgico. Debemos ser
capaces de plasmar que para nuestra idea, existe un mercado uno al que podemos servir de forma rentable. Debemos
asegurarnos de que nuestras expectativas sobre el potencial de
expansin de la empresa se van a cumplir. Para conseguirlo, no
resulta necesario presentar un plan de marketing definitivo
en nuestro proyecto -ni tampoco sera posible hacerlo en las 3
4 hojas de las que dispondremos. Lo que s tiene gran
importancia es una relacin del mercado al que esperamos
llegar, la estrategia de fijacin de precios y la distribucin.
Si no contamos con experiencia en el campo de los negocios, el
resumen que se incluye sobre los elementos principales de un
proyecto de Marketing nos servir para hacernos una idea sobre
qu es lo que realmente importa.

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En este apartado encontraremos todo lo que se necesita saber

sobre:
Cmo analizar el mercado y la competencia
Cmo elegir el mercado objetivo
Cmo determinar la estrategia de marketing
Elementos bsicos del Plan de Marketing
El Marketing no es una ciencia exacta y, especialmente en el
caso de las una Idea de Negocio nueva, debemos dejarnos llevar
por el sentido comn con frecuencia. Los errores ms graves de
los proyectos empresariales a menudo provienen del diseo de
Marketing. Las razones son las siguientes: en primer lugar,
debemos ponernos en el pellejo del futuro cliente y adoptar su
forma de pensar, sus actitudes afectivas, lo cual no resulta fcil.
En muchas ocasiones no se le presta la atencin necesaria. En
segundo lugar, hay numerosos factores de mercado en los que
no podemos influir de forma directa. Por ejemplo, la pregunta
fundamental -cuntos clientes comprarn nuestro producto?nunca podemos responderla con exactitud de antemano, como
mucho podremos aproximarnos. No obstante, es posible mejorar
en gran medida las predicciones mediante un anlisis riguroso
del mercado y la competencia.
Resulta aconsejable elaborar el plan de Marketing en las tres
etapas siguientes:
1. Analizar el mercado y la competencia: en esta fase nos
familiarizaremos con el mercado al que se dirige nuestra Idea de
Negocio, analizando los puntos fuertes y dbiles de tus
competidores.
2. Elegir el mercado objetivo: ahora pasamos a seleccionar
al grupo de clientes ("clientes objetivo"), cuyas necesidades
satisface mejor nuestro producto, y al cual le ofrecemos ms que
la competencia. Debemos establecer tambin cmo queremos

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distinguirnos de esta ltima ("posicionamiento mediante la

diferenciacin").
3.
Determina la estrategia de mercado: en esta etapa
decidiremos cmo llegar a nuestros clientes y de qu forma
dirigirnos a ellos, sirvindote de medidas especficas sobre el
diseo del producto, la fijacin de precios, la distribucin y la
comunicacin.
Mercado y Competencia
Dijo en cierta ocasin Bryan Wood, Si no hay competencia,
probablemente no hay mercado.
Un conocimiento completo de los clientes y de sus necesidades
es la clave del xito de cualquier negocio. Los clientes
constituyen la razn de ser de nuestra empresa y determinan su
xito o su fracaso comprando -o no- nuestro producto o servicio,
adquirirn nuestro producto si creen que les ofrece mayores
ventajas que los competidores.
El plan de marketing debe ofrecer una respuesta a estas dos
preguntas:
Cul es la dimensin del mercado y a qu ritmo crece?
Cmo es la competencia?
Tamao y crecimiento del mercado
Deberamos contar con unos clculos iniciales de la extensin del
mercado en lo que se refiere al nmero de clientes y de
unidades, as como al total de ventas en euros. Al elaborar el
anlisis debemos tener en cuenta que hay diferencias entre un
mercado existente y uno completamente nuevo. Si vamos a
lanzar una versin mejorada de un producto que ya est
disponible (como, por ejemplo, un dentfrico ms eficaz) nos
resultar bastante sencillo conseguir estas cifras. Encontraremos
datos en las publicaciones comerciales o podremos solicitrselos
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a autoridades pblicas o asociaciones comerciales. Debemos

comprobar que esa informacin es verosmil. Lo ideal es ser
capaz de hacer predicciones sobre la expansin del mercado en
los cinco aos siguientes empleando los datos de los cinco
anteriores para establecer comparaciones.
Si vamos a presentar un producto totalmente nuevo, nos
resultar ms difcil valorar la dimensin del mercado. En este
caso tendremos que conseguir las cifras basndonos en el
nmero de clientes potenciales o segmentos de clientes.
Posiblemente necesitemos realizar el anlisis de mercado
personalmente, empleando un pequeo cuestionario. Otra opcin
consiste en entrevistar a expertos en el tema o a quienes ms
probabilidades tienen de convertirse en nuestros clientes.
Cmo realizar valoraciones exactas
Los clculos constituyen una parte esencial de los procesos de
planificacin y de toma de decisiones, tanto en la fase de
creacin como en las de expansin de las empresas. Un consejo:
"es mejor acertar de forma aproximada que equivocarse de
manera precisa". Resulta ms positivo hacer unos clculos con
nmeros redondos que calcular con varios decimales lo que se
considera una cifra correcta que, de ninguna manera, podra
serlo debido a la falta de certeza en las suposiciones.
Especialmente en las valoraciones sobre la dimensin de un
segmento de mercado o de clientes.
Los siguientes trucos nos resultarn tiles a la hora de hacer
clculos:
Empezar con una base firme: quizs haya numerosas
incgnitas, pero si utilizaremos como base cifras que se
pueden comprobar con facilidad, construiremos nuestras
estimaciones sobre unos cimientos slidos.

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Seguir un esquema lgico: la lgica de una valoracin

debera quedar clara -sin que se rompa la cadena
argumentativa o haya hiptesis no especificadas
Comparar las fuentes: cuando sea posible, debemos
comprobar la informacin, como en el caso de las
declaraciones realizadas en una entrevista, contrastndola
con otras fuentes.
Ser creativo: la distancia ms corta no es siempre la lnea
recta. Por ejemplo, si desconocemos un dato, buscaremos
otro relacionado con l que lo sustituya.
Comprobaremos que los clculos son verosmiles: cada vez
que realicemos una estimacin, hagamos esta pregunta:
tiene sentido, este resultado?

Ejemplo de Clculo
Veamos a continuacin un ejemplo de estudio, facilitado por los
fabricantes de la Marca Pampers, Procter and Gamble.
Cuntos paales desechables se utilizan cada da en Espaa? Un
posible procedimiento para averiguarlo es el siguiente:
Base: la poblacin de Espaa es de 40 millones (Instituto
Nacional de Estadstica)
Suposicin: un nio lleva paales, como media, durante
dos aos (se les pregunta a los padres)
Base: la esperanza media de vida en Espaa es de 75
aos (libro de geografa)
Clculos: segn unas estimaciones aproximadas, el
nmero de nios espaoles que lleva paales es un 2/75,
lo cual representa el 2,7% de la poblacin o, lo que es lo
mismo, 1.080.000 nios.
Ajuste y correccin de una suposicin: la poblacin no
se distribuye de modo uniforme en los grupos de edad, ya
que la tasa de nacimiento actual es relativamente baja y el
nmero de personas en cada grupo disminuye a medida
que aumenta su edad. Asumimos que estos efectos
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prcticamente se anulan mutuamente y damos cuenta de

esta falta de certeza estableciendo el nmero de nios que
lleva paales entre 1.000.000 y 1.150.000
Suposicin: consumo diario de paales (se les pregunta
de nuevo a los padres): 5-7.
Resultado: segn las estimaciones realizadas, la media de
consumo diario de paales en Espaa = 5-8 millones.

Conoce a tus competidores

Cualquiera que ofrezca algo en un mercado tendr que
enfrentarse a la competencia. Si deseamos constituir un
autntico desafo para sta, necesitaremos averiguar quines
son los principales proveedores, qu cuota de mercado
representan, cmo operan y cules son sus puntos fuertes y
dbiles. Tambin tendremos que intentar prever si otro
proveedor con un producto similar podra penetrar en el
mercado, y si es as, a qu ritmo, a qu precio, y con qu
incidencias para el xito de nuestra empresa. Haremos saber con
claridad que conocemos a los competidores, nombrndoles de
forma concreta y describiendo cmo y por qu nuestra empresa
ser mejor.
Hay competencia en todo. Debemos tener en cuenta a los
competidores directos ya existentes o a los potenciales, pero
pensar tambin en los sustitutos, que son productos que
proporcionan el mismo beneficio al consumidor de forma
diferente. Cuando Sony y Philips lanzaron al mercado el CD, no
haba competencia directa por parte de otros sistemas de sonido
digital. Sin embargo, el CD competa con productos sustitutivos
ya existentes -discos y cintas- as como con los diversos
espectculos en un contexto ms general. Ms tarde aparecieron
otros sistemas digitales, seguidos de nuevos formatos de CD.
La competencia puede tambin brindar oportunidades. En
algunas ocasiones vender nuestra empresa a un competidor o a
uno de los principales clientes puede constituir una buena
alternativa a una oferta pblica inicial.
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La Eleccin del Mercado Objetivo

Nuestro negocio no ser de igual inters para todos los clientes
porque no todos tienen las mismas necesidades. Por tanto,
dentro del mercado global, debemos identificar a aqullos a los
que podemos llegar con mayor facilidad, a los que ms se van a
beneficiar del producto o servicio y que estn dispuestos a pagar
por l. Empleando el lenguaje del Marketing, tenemos que elegir
nuestro "mercado objetivo" y definir sus caractersticas.
Sera deseable que nuestro proyecto de Marketing incluyera
estudios del mercado en su conjunto, de nuestro mercado
objetivo y de nuestra cuota de mercado. Y tambin deberamos
calcular la futura evolucin de estos segmentos.
En su plan tiene que ofrecer una respuesta a las cuatro
preguntas siguientes:
Quines son nuestros clientes o grupos de clientes
("segmentacin")?
Qu clientes o grupos de clientes son especialmente
interesantes desde un punto de vista financiero?
Cmo podemos diferenciarnos de la competencia
("posicionamiento") para atraer a estos clientes?
Qu cuota de mercado y qu nivel de ventas esperamos
conseguir con estos clientes?
Segmentacin de la clientela
Con nuestro producto o servicio pretendemos satisfacer una
necesidad del cliente -de la forma ms exacta y eficaz posible.
Puesto que desde la perspectiva econmica normalmente no
resultar viable adaptar nuestro producto y su publicidad a cada
cliente, deberemos aplicar criterios apropiados para agrupar a
nuestros clientes potenciales. En el lenguaje del Marketing, esto
se denomina "segmentacin de la clientela". Los criterios sern
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apropiados si tienen como resultado grupos de clientes

consistentes internamente, pero lo suficientemente numerosos
como para que podamos servirles de forma eficaz. Tambin
podrn ser susceptibles de aplicarse al diseo de los productos,
la fijacin de precios, la publicidad y la distribucin. No se trata
de una cuestin trivial. Los compradores de televisores, por
ejemplo, podran segmentarse entre los que tienen ojos azules,
marrones o verdes -pero qu sentido tendra esto? Si, por el
contrario, descubrimos que los jvenes con escasos ingresos
(como es el caso de los estudiantes) los prefieren pequeos,
porttiles, con sonido estreo y con un precio inferior a los 200
euros, posiblemente hayamos definido un segmento objetivo de
gran utilidad.
La segmentacin de clientes tiene dos finalidades. En primer
lugar, sirve para definir el mercado al que puede llegar nuestro
producto. Uno de los principales errores de Marketing consiste en
sobrestimar o subestimar el mercado real. Suponiendo que
furamos a lanzar un nuevo tipo de dentfrico, podramos
comenzar asumiendo que todos los habitantes de Espaa son
clientes potenciales. Sin embargo, si llevamos a cabo un anlisis
ms exhaustivo, observaramos lo siguiente: el 50% nunca
podra incluirse entre los consumidores, ya que compra su
dentfrico al principal comerciante al por menor al que nosotros
no podemos abastecer. De los dems consumidores, el 40%
compra segn el precio -el hecho de que nuestro dentfrico
limpie mejor les importa menos- y los perdemos porque nuestro
producto es ms caro que los de nuestros competidores. Del
30% restante de la poblacin total, nos quedamos sin un tercio
porque nuestro dentfrico no es apto para las personas mayores.
Por consiguiente, el mercado real para nuestro producto
representa solamente un 20% del total.

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Ejemplo de criterios de segmentacin de clientes

Para bienes de consumo:
1. Geogrficos: el pas (Espaa, Alemania, Francia, etc.) o la
densidad de poblacin (urbana/rural, etc.)
2. Demogrficos: edad, sexo, ingresos, profesin, etc.
3. Estilos de vida: locos por el tecno, ecologistas,
Generacin X, etc.
4. Actitudes: frecuencia de uso, aplicacin del producto, etc.
5. Comportamiento en la compra: preferencias de marca,
sensibilidad al precio, etc.
Para bienes de uso industrial:
1. Demogrficos:
tamao
de
la
empresa,
sector,
localizacin, etc.
2. Operacionales: tecnologa empleada, etc.
3. Comportamiento en la compra: compra centralizada o
no, contratos con los proveedores, etc.
4. Factores situacionales: necesidad urgente, tamao del
pedido, etc.
En segundo lugar, la segmentacin de la clientela nos sirve para
disear una estrategia de Marketing especfica -y, por tanto, ms
eficaz- para los distintos segmentos. stos pueden mostrar un
inters por nuestro producto por razones diferentes. A los nios
les podr gustar nuestro nuevo dentfrico por su sabor, y a los
padres, por su eficacia anticaries. Si se segmenta a los clientes
en grupos uniformes segn estas preferencias, ser posible
adoptar medidas para "posicionar" el producto de forma eficaz
en cada segmento. En las secciones siguientes de este captulo
encontraremos mayor informacin sobre la estrategia de
marketing.

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La eleccin del segmento objetivo

Una vez que hemos dividido el mercado en segmentos
particulares de clientes, tendremos que considerar en cules
vamos a centrarnos. El objetivo no es servir a todos esos
segmentos, sino centrar nuestra atencin en aqullos que
prometen un mayor beneficio, ahora y en el futuro.
Para tomar una decisin al respecto hay varios criterios que
resultan tiles:
El tamao del segmento.
El crecimiento del segmento.
La satisfaccin de las necesidades del cliente por el
producto en un segmento.
El potencial para diferenciar nuestro producto de los de la
competencia.
Posicionamiento en relacin a los competidores

Por qu razn va a comprar el cliente potencial nuestro

producto antes que el de uno de nuestros competidores?
Porque le ofrece ms que el de la competencia; porque es
"mejor", ya sea racional o emocionalmente. O, como diran
los especialistas de Marketing, porque ha creado una
Propuesta nica de venta (Unique Selling Proposition)
Formular una USP y anclarla firmemente en la mente de
nuestros clientes es tarea fundamental de la comunicacin en
Marketing. Los expertos en este campo hablan del
posicionamiento de un producto, una marca o una empresa. Los
productos bien posicionados siempre causan una impresin
especial en los consumidores cuando piensan en ellos. Esto
explica por qu la norma principal de esta estrategia consiste en
ponerse en la situacin del cliente; se trata de encontrar una
forma mejor de satisfacer sus necesidades, no de presentar los
nuevos atributos de un producto. El cliente deber entender
rpidamente la razn por la cual nuestro producto es mejor en
- 51 -

un aspecto que para l resulta importante. Al mismo tiempo,

nuestro posicionamiento tendra que distinguirse claramente del
empleado por nuestros competidores. Slo en este caso
conseguiremos que el cliente asocie el beneficio adicional que le
estamos ofreciendo con el nombre de nuestro producto o
empresa y que, de esta forma, compre nuestro producto.
Ya que el posicionamiento de nuestro producto es tan importante
para el xito en el mercado- y, en consecuencia, para el xito de
nuestra empresa a largo plazo, deberemos prestarle gran
atencin. Un posicionamiento convincente no va a presentarse
de forma espontnea, sino que exigir un enorme esfuerzo y
demandar una revisin constante para lograr el mximo efecto
posible. Un punto de partida se halla en la idea misma del
producto. Aprenderemos nuevos trucos mientras llevamos a cabo
las modificaciones necesarias para su desarrollo con el fin de
lograr satisfacer las necesidades del cliente.
El camino hacia un buen posicionamiento

Identificar las necesidades o problemas ms significativos

del cliente.
Definir segmentos de clientes claros y con un tamao
suficiente.
Disear una propuesta interesante en cuanto a los
productos o servicios.
Definir su unicidad diferencindola de la competencia.
Estudiar la percepcin subjetiva de sus clientes
potenciales.
Asegurar tambin la satisfaccin del cliente tras la compra.

La cuota de mercado y el volumen de ventas

Una de las cuestiones vitales en la planificacin empresarial se
refiere a la cuota de mercado y al volumen de ventas que
seremos capaces de alcanzar en los cinco primeros aos. Las
- 52 -

reflexiones sobre el posicionamiento nos proporcionarn indicios

muy tiles del nmero de clientes que podramos conseguir en
los diversos segmentos. Adems, ser aconsejable que tengamos
en cuenta si vamos a poder captar a clientes de la competencia
y, suponiendo que sea as, a cuntos. Si ofrecemos las mximas
ventajas, captaremos al mayor nmero de clientes, pero seamos
realistas.
Estrategia de Marketing
Una estrategia describe cmo conseguir un objetivo. La
estrategia de marketing es aqulla que define las medidas que
deberemos emplear para alcanzar las metas que nos hemos
fijado en el proyecto de Marketing -y que tendrn como
resultado las ventas. En trminos generales, estas medidas
pueden agruparse en lo que se conoce como las "4 Ps" del
Marketing, es decir, Producto, Precio, Posicin y Promocin.
Producto: Qu caractersticas debe tener nuestro producto
para estar a la altura de las principales necesidades del cliente?
Precio: Qu precio podemos pedir por nuestro producto y qu
objetivo pretendemos conseguir con nuestra estrategia de
fijacin de precios?
Posicin: Cmo vamos a ser capaz de llegar a los clientes con
nuestro producto?
Promocin: A qu medios de comunicacin recurriremos para
convencer a nuestros clientes de las ventajas de nuestro
producto?
El producto: caractersticas
La Idea de nuestro Negocio nos ha aportado una nocin general
de las caractersticas que debe cumplir nuestro producto. Ahora
que hemos llevado a cabo un anlisis ms completo de las
necesidades de diversos segmentos de clientes, es el momento
de considerar si nuestro producto las satisface realmente y hasta
- 53 -

qu punto es conveniente una adaptacin. Esto plantea la

disyuntiva entre un producto estndar para todos los segmentos
o una modificacin que permita situarlo a la altura de las
necesidades de segmentos concretos.
El precio: fijacin
Con nuestro posicionamiento, hemos decidido cmo vamos a
diferenciar nuestro producto de los de la competencia -y esto
incluye la fijacin de precios. Ms concretamente, debemos
buscar una respuesta a las siguientes preguntas:
Cul puede ser el precio de nuestro producto?
Qu estrategia de fijacin de precios vamos a adoptar?
Qu precio podemos poner?
El precio que podemos pedir es el que el cliente est dispuesto a
pagar, lo cual contradice la creencia general de que el precio
est directamente determinado por los costes. stos constituyen
un factor importante, sin duda, pero la relacin coste/precio slo
adquiere relevancia cuando el precio no cubre los costes y, por
definicin, esto significa que el negocio carece de inters. El
coste cumple una funcin ya que la diferencia entre ste y el
precio determina el beneficio -y el fin principal de una empresa
comercial es maximizar los ingresos.
El precio depender totalmente de cmo valore el cliente la
utilidad del producto o servicio. Ya hemos definido, y quizs
tambin hayamos cuantificado, el beneficio para el cliente en
nuestro negocio / comercio o en la descripcin del producto.
Ahora deberamos pasar a fijar un nivel de precios, empleando
para ello el mtodo que aparece ms abajo, en el recuadro sobre
"La fijacin de precios segn el beneficio para el cliente".
Nuestros supuestos pueden verificarse y afinarse tratando el
tema con clientes potenciales.

- 54 -

Qu estrategia de fijacin de precios vamos a adoptar?

Esta estrategia depender de cul sea nuestro objetivo:
Deseamos entrar en el mercado de forma rpida con precios
bajos o conseguir las ganancias mximas desde el comienzo?
La fijacin de precios segn el beneficio para el cliente
Antes, cuando una compaa de telecomunicaciones deseaba
aumentar su capacidad de transmisin, necesitaba tender
nuevos cables. Las obras de excavacin podan costar entre 10 y
20 euros por metro, dependiendo del caso. Segn esto, el coste
de 50 Km. de nuevos cables ascenda
a
500.000
1
milln
de euros. Como alternativa, Ciea Corporation ofrece
equipamiento electrnico que incrementa la capacidad del
tendido de fibra de vidrio existente mediante multiplexacin de la
longitud de onda. En lugar de emplear un nico haz de luz, sta
se transmite por los cables en forma de diferentes colores de
distintas longitudes de onda. Cada color es portador de tanta
informacin como la que contiene el haz de luz original al
completo. La fabricacin del equipamiento que multiplica la
capacidad de transmisin por 24 le supone a Ciea Corporation
un coste similar al derivado de la produccin de un ordenador
personal bien equipado. Qu precio se puede pedir para cubrir
los gastos de desarrollo y, por encima de todo, mostrar las
ventajas de la idea? Esta empresa ofrece el sistema con 24
canales por 500.000 euros, con lo cual se sita entre los costes
medios ms bajos de otras tecnologas para el tendido de 50 Km.
de cable.
En general, las nuevas compaas tienen numerosas razones
para establecer estrategias basadas en la idea de "ganancias
mximas desde el comienzo".

- 55 -

Normalmente, se posiciona el nuevo producto como

"mejor", por lo que su precio puede incrementarse.
Unos precios ms altos producen, en general, unos
mrgenes ms amplios, lo que permite a la nueva
compaa autofinanciar su expansin. Es posible llevar a
cabo nuevas inversiones con esos beneficios, con lo que se
evita tener que recurrir a otros inversores ajenos a
la empresa.
La estrategia de "precios bajos", en cambio, suele exigir
fuertes inversiones iniciales que permiten que la oferta
iguale a la alta demanda. Siempre que resulte posible, los
inversores preferirn evitar ese riesgo adicional y se
decantarn por la estrategia de "ganancias mximas",
reservndose la opcin de adoptar una tctica ms
"agresiva" cuando sea conveniente.

La estrategia de "precios bajos" puede resultar ms indicada en

los casos siguientes:

Un nuevo estndar: Citaremos como ejemplo a Netscape,

cuando llev a cabo la distribucin gratuita de su
navegador de Internet. De esta forma, consigui crear un
nuevo estndar. Apple, si embargo, adopt la estrategia
contraria con Macintosh, desaprovechando as la
oportunidad de establecerlo como estndar.
Existen altos costes fijos: Las empresas con altos costes
fijos deben conseguir un gran nmero de clientes de forma
rpida si desean obtener beneficios. El caso de FedEx es el
ejemplo tpico: el transporte areo y las oficinas de
clasificacin
exigen
inversiones
similares,
independientemente del nmero de miles o millones de
cartas que la compaa se encargue de hacer circular.
La competencia es fuerte: Cuando el nivel de barreras de
entrada es bajo, es muy posible que se origine una fuerte
competencia, y una estrategia de "precios bajos" es la
- 56 -

mejor forma de conseguir una amplia cuota de mercado

antes que los competidores.
La plaza: distribucin
Nuestro producto o servicio tiene que llegar al consumidor. Por
sencilla que parezca, esta afirmacin constituye una importante
decisin de Marketing. Por qu va -a travs de qu "canal de
distribucin"- vamos a introducir nuestro producto?. Surgirn
varias preguntas que influirn en la eleccin. Por ejemplo:
cuntos clientes potenciales existen?, se trata de compaas o
de particulares?, cmo desean adquirir el producto o servicio?
Necesitamos hacer aclaraciones sobre nuestro producto?, el
nivel de precios ser alto o bajo? Ser fundamental que
decidamos si va a ser nuestra empresa la que se encargue de la
distribucin o si va a contratar a otra especializada en este
campo. La decisin de " fabricar o comprar" tendr un fuerte
impacto en el sistema de organizacin y de operacin de la
empresa. La eleccin del canal de distribucin est, por tanto,
intrnsecamente relacionada con otras decisiones de Marketing y
afectar a otras medidas a adoptar.

- 57 -

Mrgenes brutos representativos

Los mrgenes brutos varan de una empresa a otra y dependen
de varios factores, como por ejemplo los que se mencionan a
continuacin:

La situacin competitiva en el mercado (cuando existe una

fuerte competencia, estos mrgenes sern escasos)
La eficiencia del empresario en el negocio (incrementa los
mrgenes)
La complejidad del producto (resulta en mrgenes ms
elevados), la cantidad, el tiempo de produccin y las
existencias (cuanto mayor sea el nmero de unidades y
menor el tiempo de produccin, ms reducidos sern los
mrgenes).

Comercio minorista
Medicamentos
Sector textil
Equipamiento deportivo
Automviles
Telfonos mviles
Hipermercados
(Alcampo, Carrefour, Hipercor...)
Mayoristas
Medicamentos
Alimentos y bebidas
Fabricantes
Medicamentos
Ordenadores personales
Ordenadores (servidores)

- 58 -

33%
50%
35-50%
10-16%
10%
25-30%
9%
5%
58%
10%
15-20%

El canal de distribucin: va de acceso al cliente

Los avances tecnolgicos, principalmente en el campo de la
informacin, han ampliado la gama de canales de distribucin
durante los ltimos aos. A continuacin se sealan algunos de
ellos:
Negocios de venta al por menor mediante terceros: los productos
se venden a travs de comerciantes minoristas con acceso a
clientes potenciales. Resulta vital conseguir una posicin
ventajosa, que es lo que pretende tambin la competencia, y ello
hace que resulte costoso. El producto tiene, adems, que ofrecer
beneficios a los comerciantes para que stos decidan incluirlo en
su lista.
Agentes ajenos a la empresa: existen compaas especializadas
que actan como agentes para la distribucin de productos de
diversos fabricantes. Recurrir a ellos implica grandes gastos,
pero slo en relacin con las ventas (que es por lo que reciben
sus comisiones). Esto los convierte en un canal de inters para
nuevas compaas ya que los riesgos son limitados. Sin
embargo, no siempre resulta fcil encontrar a agentes
competentes.
Franquicias: una Idea de Negocio la pone en prctica un
franquiciado, de forma independiente, mediante el pago de una
licencia (Mcdonald's es un ejemplo famoso de esta estrategia).
La empresa franquiciadora mantiene el control de la estrategia
de marca y las decisiones del producto. De esta forma, se
consigue una rpida expansin geogrfica y un control del
concepto de distribucin con una inversin limitada.
Mayoristas: a una empresa pequea puede resultarle difcil
mantener contactos con un gran nmero de minoristas. Los
mayoristas con buenos contactos a dicho nivel desempearn
fcilmente esa funcin. Pueden servir para conseguir una mayor
penetracin en el mercado y reducir los costes de distribucin.
- 59 -

Pero ellos tambin tienen que salir beneficiados por sus

esfuerzos.
Distribucin en establecimiento propio: ser la ms indicada
en los casos en los que el diseo de la "experiencia de compra"
resulte de gran importancia para el producto y slo ser
necesario un reducido nmero de puntos de venta para cubrir
todo el mercado. Se requerirn inversiones, pero sta es la
mejor va para controlar la distribucin.
Agentes de venta propios: se emplean principalmente para
productos complejos (como los bienes de inversin, por
ejemplo), los cuales requieren personal especializado en las
ventas. Las visitas a los clientes son caras y exigen mucho
tiempo, lo que obliga a que la clientela sea bastante reducida.
Los agentes propios constituyen un canal de distribucin
relativamente caro y slo resultarn indicados en el caso de
productos de gran valor.
Correspondencia directa: los clientes seleccionados reciben el
material publicitario mediante cartas. En la mayora de los pases
existen bases de datos muy completas donde se pueden adquirir
direcciones clasificadas segn criterios especficos (por ejemplo:
mujeres de entre 40 y 55 aos, solteras, trabajadoras, con
ingresos que rondan los 60.000 euros). El xito de la
correspondencia directa depender de si se consigue crear
impacto en el cliente. Si no es as, el correo directo ir a parar a
la papelera.
Ventas por telfono: el material publicitario invita a los clientes
a realizar los pedidos de un producto por telfono. sta es una
forma de hacerles llegar productos simples sin necesitar tiendas
por toda la zona de ventas. Otra manera de prestar estos
servicios es contratarlos a operadores especializados, los cuales
le enviarn los pedidos que reciban.
Internet: Es un canal de Marketing relativamente nuevo. En
principio, se puede acceder al mercado mundial con unos costes
mnimos. No obstante, el nmero de usuarios que representa a

- 60 -

los clientes potenciales es todava reducido, aunque est

aumentando con rapidez.
La promocin: comunicacin con el cliente
Nuestros clientes potenciales deben conocer la existencia de
nuestro producto antes de que ste pueda atraer su inters. Hay
que recurrir a los anuncios para llamar su atencin, informar,
persuadir y construir una confianza en el producto. Debemos
explicar a nuestros clientes en qu consisten las ventajas, o el
"valor para los clientes", de nuestro producto o servicio.
Necesitaremos convencerles de que satisface sus necesidades
mejor que productos o servicios de la competencia o que
ninguna otra alternativa. Existen varias formas de atraer su
atencin:
Publicidad tradicional: peridicos, revistas, publicaciones
especializadas, radio, televisin y cine
Marketing
directo:
correspondencia
directa
a
clientes seleccionados,
Marketing
telefnico
e
Internet
Relaciones pblicas: artculos de prensa sobre nuestro
producto, nuestra empresa o sobre nosotros mismos, que
escribimos personalmente o sirvindote de un periodista
Exposiciones y ferias de muestras
Visitas a clientes
Las comunicaciones resultan caras. As que debemos
aprovecharlas al mximo. Debemos estudiar la cantidad exacta
por venta que podemos permitirnos gastar en publicidad y, de
acuerdo con esto, seleccionar los medios de comunicacin. Si
stos van destinados a un objetivo claro, nos aportarn mejores
resultados.
Cuando
nos
dirigimos
a
nuestros
clientes,
debemos
concentrarnos en las personas que toman la decisin de compra.
En la mayora de las familias, se trata casi siempre de la mujer.
En las compaas, sern los departamentos de compras, ya sea
directamente (en gran parte de los casos) o mediante
- 61 -

recomendaciones que, en general, se corresponden con la

decisin preliminar.
5.- El Sistema de Negocio y la Organizacin Empresarial
Con el plan de Marketing, hemos definido la finalidad de nuestra
empresa desde el punto de vista del cliente. Ahora es el
momento de convertir el beneficio para el cliente en una
realidad. Tendremos que decidir cules son las actividades
independientes necesarias y cmo podremos combinarlas en un
"Sistema de Negocio". Todos los pasos que forman parte de la
fabricacin del producto o de la oferta de un servicio deben
llevarse a cabo de manera sistemtica y rentable, como parte de
un proceso coordinado. Slo as podremos conseguir beneficios
econmicos tanto para los clientes como para la empresa. Para
que un Sistema de Negocio funcione correctamente, deben estar
claro cules son los elementos de que consta y cmo interactan
stos. Los aspectos de organizacin incluyen la asignacin de
tareas y responsabilidades, la planificacin de personal, la
direccin y una cultura corporativa. Resulta especialmente til
plantearse cules son las actividades que la compaa va a
desempear por s misma y cules son los productos y servicios
que obtendr de terceros ("fabricar o comprar").
En esta seccin encontraremos todo lo que es necesario saber
sobre:
En qu consiste un Sistema de Negocio y qu se deber
tener en cuenta a la hora de disearlo.
A qu preguntas relacionadas con la organizacin
necesitaremos responder.
Qu deberemos considerar cuando nos planteemos tener
una produccin propia o dejar que sean terceros los que se
encarguen de esta tarea, o cuando pensemos en buscar
socios.

- 62 -

El Sistema de Negocio
Cualquier tarea empresarial se compone de una combinacin de
actividades independientes. Cuando cada una de ellas se
representa de forma sistemtica en relacin las dems, el
resultado es un "Sistema de Negocio". Este describe las
actividades que necesitan llevarse a cabo para elaborar un
producto y hacerlo llegar a los clientes. En pro de la claridad,
estas actividades se agrupan en bloques funcionales. Un ejemplo
tpico de Sistema de Negocio, comn a la gran mayora de
sectores y empresas, es el que se muestra a continuacin:

El Sistema de Negocio es una buena forma de entender cmo

funcionan las actividades comerciales de una compaa,
mediante un estudio pormenorizado y sistemtico, as como una
clara representacin.

- 63 -

De un Sistema de Negocio tpico a uno especfico

Es conveniente utilizar el modelo tpico como un punto de partida
para disear nuestro Sistema de Negocio. Para poder llevarlo a
la prctica, tendremos que aplicarlo a nuestra situacin
especfica. A un fabricante, por ejemplo, le resultar til
subdividir la etapa de produccin en "compras", "procesamiento
de materias primas", "produccin de los componentes" y
"montaje". Quizs sea necesario tambin subdividir la fase de
distribucin en "logstica", "venta al por mayor" y "venta al por
menor".
Un Sistema de Negocio adecuado depender en gran medida del
sector en el que se site y, sin duda, de la propia compaa. El
sistema que emplear un fabricante de ordenadores diferir
enormemente del que adopte una cadena de restaurantes de
comida rpida. Incluso el de unos grandes almacenes ser muy
distinto al de una empresa de distribucin directa, aunque
vendan los mismos productos. No existen normas generales
aplicables en todos los casos. Nuestro sistema tiene que
presentar una estructuracin lgica,
completa
y
til
para
su
planificacin.
Enfoque, enfoque, enfoque...
Una de las preguntas fundamentales a las que debemos
responder cuando diseemos un Sistema de Negocio se refiere a
las tareas y actividades en las que tendra que concentrarse el
negocio, y a aqullas que pasaran a encargarse a otros, ya sean
proveedores, clientes o socios comerciales. Un equipo de tres a
cinco personas no bastar para llevar a cabo todas las tareas bien por falta de las aptitudes necesarias, o porque no pueden
realizarlas con la eficiencia requerida. El equipo de trabajo
deber reunirse y estudiar de forma exhaustiva las actividades
que realmente estn originando novedades, y la mejor manera
de aprovechar el tiempo para crear los mximos beneficios para
- 64 -

los clientes, con lo cual la empresa se situara por delante de la

competencia. La clave est en "el enfoque": una vez que
entendemos el funcionamiento de las etapas del Sistema de
Negocio, elegiremos las actividades que desempearemos
nosotros mismos de entre aqullas que podemos realizar mejor
que nadie. La tendencia a la especializacin puede observarse de
manera clara en una gran variedad de sectores.
Cuando Henry Ford comenz a fabricar automviles, su intencin
era llevar a cabo cada una de las etapas del sistema por s
mismo. Incluso lleg a comprar amplias extensiones de bosque
que le permitieran contar con la madera necesaria para la
elaboracin del chasis del modelo T. Hoy en da, Ford se
concentra solamente en unas pocas etapas del Sistema de
Negocio, a saber, el desarrollo y el Marketing. La produccin de
esta compaa se reduce al montaje final, ya que de todas las
dems fases se encargan subcontratistas. Las ventas, la
distribucin y el servicio se hallan en manos de concesionarios
independientes.
La especializacin resulta particularmente importante en el caso
de comercios que inician su actividad: aqu hay que concentrar
toda la energa en algunas etapas del Sistema de Negocio.
Incluso Microsoft, el gigante de los programas informticos,
comenz centrndose exclusivamente en el perfeccionamiento
del sistema operativo DOS, dejando el resto de las funciones del
Sistema de Negocio, incluidas la produccin, distribucin y
marketing, a cargo de IBM.

- 65 -

La Organizacin
Aparte del Sistema de Negocio, ser necesario considerar varias
cuestiones referentes a la organizacin. En el caso de un negocio
que comienza sus actividades, no tendremos que elaborar un
complicado esquema. Lo que importa realmente, es que las
responsabilidades se hayan repartido de manera clara y que
exista una estructuracin simple con tan slo unas pocas
categoras: director ejecutivo, jefes de departamento y personal
de departamento. Todo lo dems vendr dado por las nuevas
necesidades que planteen las actividades del negocio. La
organizacin ha de ser flexible y capaz de adaptarse a nuevas
circunstancias -es de esperar que durante los primeros aos
debamos reestructurar nuestra empresa varias veces.
Una organizacin eficaz
Cuando estbamos intentando formar nuestro "equipo ideal"
(vase la seccin: Equipo de trabajo), ya empezamos a plantear
el trabajo que la empresa iba a desempear y cmo lo iba a
llevar a cabo. Ah se hallaba la base de las "competencias" que la
empresa necesitara. Ahora podemos emplear el Sistema de
Negocio para agruparlas en las reas correspondientes,
definiendo en cada una de ellas quin es el responsable de qu
(asignacin de tareas y responsabilidades). Una vez que
hayamos establecido las funciones representativas de cada rea,
tales como el comit ejecutivo, la direccin de personal, las
finanzas y la administracin, contaremos con una organizacin
que estar lista para actuar. Si conseguimos mantener una
estructura sencilla, podremos asegurar que cada uno de los
miembros del equipo se encargue de tareas concretas y que las
desempee de forma independiente. Por supuesto, ser
necesaria una cierta coordinacin que permita realizar
actuaciones conjuntas y suplir la ausencia de uno de los
miembros con escasa antelacin.
- 66 -

Planificacin de personal
Con la rpida expansin de la nueva empresa, la planificacin
sistemtica de personal se convierte en algo esencial. La
ampliacin exige un mayor nmero de personas: se necesitan
nuevos empleados a los que integrar en la organizacin y
proporcionar una formacin. Unas condiciones de trabajo
estructuradas de manera clara servirn para describir
correctamente los puestos que ofrecemos y buscar as a las
personas indicadas. Deberamos tener en cuenta que no resulta
fcil encontrar personal cualificado en Espaa, incluso en pocas
con una elevada tasa de desempleo. Con frecuencia, nos
veremos obligados a captar personas competentes de entre
nuestros futuros competidores.
Valores
Adems de tener en cuenta los aspectos formales de la
organizacin, debemos considerar los factores "blandos". Como
cualquier comunidad, las empresas crean sus propios modelos
de
conducta,
los
cuales
influyen
en
el
comportamiento de la organizacin al completo y de los
individuos que la componen. El trmino que normalmente se
aplica a estas normas y valores es el de "cultura corporativa". Su
origen se halla sobre todo en el equipo de direccin y en el
proyecto comn de ste, que puede formularlos de una manera
explcita. Lo que realmente importa es que las personas los
"vivan". Unas elegantes "pautas" con marco dorado, por s solas,
no servirn ms que para aliviar las conciencias. Pero, si
conseguimos construir una cultura corporativa que influya en el
interior y en el exterior, veremos cmo sta es una ventaja muy
competitiva. Los valores de una empresa atraen, a largo plazo, a
personal valioso. La cultura corporativa, en un sentido amplio,
puede incluir tambin cuestiones relativas a los sueldos y a los
sistemas de incentivos (como es el caso de las opciones sobre
acciones o de las bonificaciones en funcin de resultados).
- 67 -

Ejemplos de Normas y Valores

Siempre estamos al servicio de nuestros clientes

Conservamos nuestra integridad, aunque vaya en
perjuicio de nuestra situacin financiera
Nos basamos en el trabajo
en equipo, no en el
individual
Queremos ser los ms grandes y los mejores
Recompensamos la entrega personal
Consideramos a nuestros empleados la fuente de
mayor valor
Pretendemos ser lderes del mercado
Nos esforzamos por conseguir la mxima calidad en todo lo
que hacemos

La ubicacin perfecta
En algunas circunstancias la ubicacin puede constituir un factor
decisivo para el xito de la empresa. Su importancia depender
del tipo de actividad de la que se trate. Algunos factores
tpicos
de
situacin
son
los
siguientes:

El marco jurdico: legislacin sobre la responsabilidad legal

e impuestos
El marco poltico: garantas de propiedad y alcance de la
regulacin existente
El marco econmico: coyuntura econmica, desempleo,
precio de la tierra y rentas
Proximidad a los mercados de compra o venta (segn el
producto del que se trate)
Acceso a personal experto con las aptitudes requeridas

A la vista de nuestra futura expansin, debemos tener en cuenta

que necesitaremos cambiar la direccin de nuestro negocio en
varias ocasiones durante los cinco primeros aos. Por tanto,
evitaremos formalizar contratos de arrendamiento de larga
- 68 -

duracin y exigiremos flexibilidad en el momento de elegir el

lugar.
Fabricar O Comprar" Y Alianzas
Una vez que hemos determinado las principales actividades de
nuestro negocio, y hemos establecido el Sistema de Negocio
necesario, tendremos que decidir quines sern los ms
indicados para llevar a cabo las distintas fases. Las actividades
que no se siten dentro del enfoque elegido deberan asignarse a
terceros. Adems, aqullas que slo sirvan de apoyo a la nueva
compaa no exigirn que sea sta la que las realice. Tal sera el
caso de la contabilidad o la direccin de personal. La pregunta
fundamental que hay que hacerse con relacin a cada una de las
actividades es la siguiente: Lo hacemos nosotros mismos o
dejamos que lo hagan otros? - o dicho en jerga comercial:
"fabricar o comprar"?
"Fabricar o comprar"
Las decisiones de "fabricar o comprar" deberan tomarse con
calma, despus de haber considerado todas las ventajas e
inconvenientes. Las alianzas establecidas con los proveedores,
por ejemplo, no pueden disolverse de la noche a la maana y en
muchas ocasiones resulta difcil encontrar sustitutos. A la hora
de tomar decisiones sobre si "fabricar o comprar", ser
aconsejable conceder una especial atencin a los criterios que se
indican a continuacin:
La importancia estratgica: nuestra capacidad para ofrecer un
servicio mejor que el de la competencia se hallaba entre los
factores principales de la decisin de poner en marcha una
compaa. Este servicio es de una importancia "estratgica" para
nuestra empresa, por lo que no deberamos perder el control
sobre l. Una empresa tecnolgica nunca consentira no
encargarse ella misma de la investigacin y el desarrollo, al igual

- 69 -

que un fabricante de bienes de consumo no podra dejar la

funcin de Marketing en manos de un tercero.
El mejor proveedor: cualquier actividad empresarial exige unas
competencias especficas que quizs no figuren entre las del
equipo de direccin. Por tanto, ste debera considerar si, en
determinados casos, merece la pena que sea la misma compaa
la que lleve a cabo una actividad concreta. Le conviene contar
con esas aptitudes o sera ms ventajoso asignar la tarea a un
proveedor especializado? Por ejemplo, un equipo que trabaja en
el desarrollo de un equipamiento electrnico ha adquirido
conocimientos en electrnica, pero le falta la capacidad de
fabricacin -con lo cual sera aconsejable que "comprara" dicha
tarea. Esta experiencia, por lo general, permitir a las compaas
especializadas desempear mejor y con menos costes una
funcin, ya que cuentan con un volumen de produccin mayor.
Disponibilidad: antes de tomar la decisin de comprar,
necesitaremos informarnos acerca de si el producto o servicio
que requerimos est disponible en el mercado y cumple las
caractersticas especificadas. Siempre que sea posible, nos
pondremos en contacto con varios proveedores: de esta forma
podremos obtener mejores condiciones y una informacin ms
completa sobre lo que vamos a comprar. Adems, a menudo nos
ser posible conseguir que nos hagan ofertas ms interesantes.
Si no encontramos al proveedor que nos ofrezca lo que
precisamos quizs encontraremos un socio con las cualidades
necesarias.
Alianzas
Todas las compaas tienen relaciones comerciales con otras -ya
sea como compradoras, como proveedoras o como socios
comerciales a un mismo nivel-, aunque se pueden distinguir
diferencias en cuanto a calidad e intensidad. En algunos casos,
se tratar de una relacin poco estable, en cierto modo
incidental (una compaa compra su material de oficina a un
- 70 -

supermercado con los mejores precios), y en otros se observar

una alianza estratgica que resulte en una estrecha cooperacin
y una dependencia mutua (como era el caso de Microsoft e Intel
en los aos ochenta). El intercambio de ideas y de personal entre
socios, as como la colaboracin para el desarrollo de productos y
componentes, pueden resultar enormemente provechosos.
Para un comercio que comienza su actividad, la cuestin de
cmo colaborar con otras compaas es esencial. Cada una de las
formas de cooperacin tiene sus ventajas e inconvenientes:

Las relaciones provisionales y poco intensas no

representan grandes obligaciones para ninguna de las
partes. Ambas podrn dar por terminada su asociacin de
manera rpida y simple, pero son conscientes de que la
oferta o la demanda puede agotarse en muy poco tiempo.
Adems, un proveedor no se va a preocupar
excesivamente de las necesidades de un cliente concreto,
ya que le resultar imposible adaptarse a las necesidades
de todos sus compradores. Tales relaciones son tpicas de
los productos destinados a un mercado masivo, servicios
de escasa exigencia y componentes bsicos, pues en estos
casos no se plantean problemas para encontrar nuevos
proveedores y compradores.
Los acuerdos de estrecha cooperacin se caracterizan por
un alto grado de interdependencia. Son frecuentes en el
caso de productos y servicios muy especializados o para
cantidades importantes. En tales situaciones, a ambas
partes suele resultarles difcil finalizar la asociacin con
escaso tiempo de antelacin y conseguir nuevos
proveedores de grandes mercancas de componentes
especializados, o encontrar un mercado para esos
componentes. La ventaja para ambas se halla en la
seguridad de una relacin estable y en la posibilidad de
concentrarse en sus propios puntos fuertes, a la vez que se
benefician de los de la empresa asociada.
- 71 -

A continuacin se sealan los elementos necesarios para que una

asociacin se convierta en una relacin comercial provechosa:
La situacin de "beneficio mutuo" ("win-win situation"): ambos
socios deben obtener una parte razonable de las ventajas de la
situacin; si no existe un incentivo comn, la asociacin no ser
viable a largo plazo.
El equilibrio entre los riesgos y las inversiones: las alianzas
implican unos riesgos a los cuales no se les presta a menudo la
atencin que requieren, especialmente cuando el negocio
funciona bien. As por ejemplo, un proveedor con un contrato
exclusivo se ver en una difcil situacin si su cliente decide de
repente reducir la produccin y, por consiguiente, pasa a
comprar un nmero menor de componentes. La situacin se
agravara an ms si el proveedor hubiera adquirido maquinaria
especial de produccin que difcilmente puede emplearse para los
pedidos que realizan otros clientes. El caso contrario, un cliente
en graves apuros, podra tambin ocurrir, suponiendo que el
proveedor no se halle en condiciones de proporcionarle los
productos (como consecuencia de su insolvencia, un fuego, una
huelga, etc.). Por ello los riesgos y sus posibles consecuencias
financieras han de tenerse presentes de antemano y, si es
necesario, contemplarse en el contrato de colaboracin.
La disolucin: como en las relaciones personales, cabe la
posibilidad de que en el mbito de los negocios surjan tensiones.
Debemos asegurarnos de que desde un principio se definen
claramente las condiciones en las que el acuerdo puede darse
por finalizado o una de las partes puede retractarse.
En el momento de elaborar nuestro Plan Estratgico, debemos
comenzar a pensar con quin vamos a colaborar en el futuro y
de qu forma. Las alianzas ofrecen a una nueva empresa la
oportunidad de sacar partido de los puntos fuertes de las
compaas ya consolidadas, al tiempo que se concentra en cmo
conseguir crear sus puntos fuertes. De esta forma, tendremos la
posibilidad de alcanzar una expansin mayor que si acturamos
por separado.
- 72 -

6.- El Calendario de Realizacin

Una planificacin realista no es sencilla de realizar, sobre todo
cuando se carece de la necesaria experiencia en la creacin de
un negocio y, ms an, si nadie ha trabajado antes con una Idea
de Negocio -lo cual es muy comn en el caso de un nuevo
negocio. No debemos dejar que el temor a que nuestro plan
choque con la realidad nos impida realizar una planificacin lo
ms realista posible, ya que cualquier fallo acarrear con toda
probabilidad terribles consecuencias para nuestro negocio.
El plan de realizacin ejerce una influencia significativa sobre la
financiacin y los riesgos de la empresa. Por lo tanto, va a
sernos de gran ayuda, a nosotros, y tambin a nuestros futuros
socios, el estudio exhaustivo de las interacciones de manera
anticipada y el anlisis de los efectos de las diversas influencias.
La planificacin es una herramienta til. En este captulo
encontraremos todo lo que se necesita saber sobre :

Cmo planificar mejor

Cules pueden ser las consecuencias de una planificacin
defectuosa
Cmo presentar nuestra planificacin en el Plan Estratgico

Planificacin Eficaz
Toda planificacin eficaz presenta un aspecto de organizacin y
de procedimiento. Para una buena comprensin las cuatro
normas siguientes nos sern de utilidad:
1. Dividir las tareas en "paquetes de trabajo"
Crear una empresa implica una gran cantidad de trabajo
detallado, lo que hace an ms importante que vigilemos el
conjunto. Una manera de facilitar la labor consiste en agrupar las
tareas individuales en paquetes de trabajo, cuyo nmero en un
- 73 -

Plan Estratgico no debera ser superior a 12 -las personas

afectadas podrn subdividirlos si los desean. Desglosamos cada
paquete en pasos sencillos. Sera aconsejable que cada uno de
stos terminara con un "hito" -un objetivo especfico.
2. Pide el asesoramiento de expertos
Nos serviremos del conocimiento de los expertos cuando nos
hallamos en las fases de planificacin principales. No habr, por
definicin, un experto en todo el negocio, pero s en etapas
concretas. As por ejemplo, un especialista en Marketing podr
informarnos sobre cunto tiempo se requiere para disear y
poner en prctica una campaa de Marketing. Si encontramos
diferencias con nuestras propias ideas al respecto, debemos
cuestionar la validez de los supuestos: qu hay que cambiar
para avanzar a un ritmo mayor?
3. Seguir el camino crtico
Toda planificacin de conjunto se compone de una serie de
acontecimientos (algunos secuenciales y otros paralelos) que
estn ms o menos ligados entre s. La serie de actividades en la
que un retraso de cualquiera de ellas se hace extensivo a todo el
proyecto se denomina el "camino crtico". Debemos prestar gran
atencin a dichas actividades si queremos ahorrar tiempo
4. Reducir los riesgos
Siempre que sea posible, procuraremos minimizar los riesgos,
preferiblemente en las etapas iniciales. Por ejemplo, llevaremos
a cabo el anlisis de mercado al principio y no esperaremos
hasta que est a punto de entrar en el mercado. Si obtenemos
unos resultados positivos para nuestra Idea de Negocio, stos
nos servirn para planificar la creacin de nuestra empresa.

- 74 -

Por qu es importante una planificacin realista

1. Se gana la credibilidad de los inversores y socios
2. Se consigue que la empresa tenga ms posibilidades de xito
mediante un estudio exhaustivo de las diversas actividades y sus
interrelaciones
3.
Pondremos en peligro la situacin de la compaa si
establecemos unos objetivos equivocados -sobre todo, si son
demasiado optimistas. Podramos perder nuestra inversin en la
empresa.
POSIBLES CONSECUENCIAS DE
DEFECTUOSA

UNA PLANIFICACIN

A la hora de planificar, siempre tendremos que comenzar con

hiptesis y corremos el peligro de que sean demasiado
optimistas o pesimistas. Ambos errores pueden acarrear
consecuencias graves para el futuro de su empresa.
Las consecuencias de una planificacin optimista
Se trata de un doble peligro. Por una parte, har que nuestros
socios pierdan rpidamente su credibilidad en nosotros. Por otra
parte, nuestra nueva empresa podra verse abocada al fracaso.
Podra producirse cualquiera de los casos siguientes:
Los recursos -materiales y humanos- se consiguen
rpidamente, segn lo previsto en el proyecto, y de ah se
deriva un aumento de los costes. El trmino que se emplea
para describir esta situacin es el de elevado "ritmo de
consumo de dinero" -ste se agota con una enorme
rapidez.
Se produce un retraso, posiblemente en el desarrollo del
producto, en la entrada en el mercado o en la consecucin
de los objetivos de venta. Lo mismo sucede con los
ingresos, a la vez que aumentan los costes de los recursos
no utilizados hasta su capacidad mxima. La empresa no
- 75 -

slo est registrando prdidas en las cuentas sino que

tambin su liquidez est disminuyendo.

El dinero se acaba, inevitablemente, antes de que se

consiga el xito del proyecto. Se necesitan urgentemente
nuevos fondos para evitar que la compaa se hunda.

Si no se logra encontrar inversores, la empresa se vendr

abajo. En el caso de que todava quede alguno que confe
en nuestro xito (lo cual resulta an menos probable tras
la prdida de credibilidad causada por una planificacin
defectuosa), stos proporcionarn fondos adicionales. Sin
embargo, para los fundadores, ello significa a menudo una
reduccin poco deseable de su participacin en la
compaa y quizs hasta la prdida total de los fondos
propios.

Consecuencias de una planificacin pesimista.

A simple vista, podra parecer que la planificacin pesimista o
conservadora es la menos perjudicial: nosotros y nuestros socios
nos llevaremos una grata sorpresa con nuestro progreso, todo
ir mejor de lo previsto y con mayor rapidez. Sin embargo, las
consecuencias pueden ser tan desastrosas como en los dos
supuestos mencionados anteriormente:
La empresa se pone en marcha pero faltan los recursos
necesarios. Una opcin sera procurar satisfacer la
demanda con aqullos de los que disponemos pero esto
provocara, inevitablemente, problemas de calidad, lo cual
pondra en peligro el xito de la empresa a largo plazo.
Otra posibilidad consistira en producir segn lo previsto,
sabiendo que se est reduciendo la cantidad de ventas
potenciales, y con el riesgo de que un competidor entre en
la actividad. En ambos casos, habr un nmero
significativo de prdidas adicionales, tanto para los
fundadores como para la empresa.
- 76 -

El negocio prospera ms rpidamente de lo que se haba

fijado. Sin embargo, la expansin requiere activos
disponibles y, con frecuencia, tambin inversiones en
produccin. La empresa consume todo el dinero, a pesar
de que est registrando beneficios en las cuentas. El
fundador necesita, por tanto, obtener nuevos fondos antes
de lo previsto, presionado por la falta de tiempo y con unas
condiciones nada favorables. Este camino lleva a la
insolvencia: literalmente, significa que "nos iramos a la
quiebra".

Debemos ser honrados con nosotros mismos en la planificacin y

procurar ser realistas. Debemos tener en cuenta las cuestiones
dudosas, y presenta los riesgos de manera abierta realizando
clculos lo ms exactos posible de sus posibles efectos.
Presentacin De La Planificacin
Debemos centrar la presentacin de nuestro calendario de
realizacin en los puntos clave y en las interdependencias ms
relevantes. Normalmente bastarn tres elementos:

Un grfico con su programa

Los autnticos puntos clave
La dependencias ms relevantes
paquetes de trabajo

- 77 -

entre

los

diversos

7.- Riesgos
Toda empresa implica riesgos - especialmente en el caso de
aqullas de nueva creacin y con un gran crecimiento. A la hora
de poner en marcha la nuestra, quizs nos resulte mejor
hacerles frente con la ayuda de inversores. Para ganarnos la
confianza de stos, y aumentar la nuestra propia, necesitaremos
estudiar esos riesgos de forma abierta y exhaustiva. Si los
incluimos en el Plan Estratgico, demostraremos que nos hemos
esmerado en cada detalle. De lo contrario, se asumira que la
presentacin de la idea, o la expansin del negocio, es
demasiado optimista. Debemos actuar con cautela: cabe la
posibilidad de que, basndose en sus propias experiencias,
juzguen el proyecto con mayor exigencia de la que merece - o
incluso que lo rechacen. No obstante, debemos tener en cuenta
que por muy abiertos que seamos con relacin a los riesgos,
stos no deberan ocupar ms espacio en el plan que el que
dediquemos a las oportunidades. Si su nmero es mayor,
entonces es que hay algo en la idea que no acaba de encajar.
En esta seccin encontraremos todo lo que se necesita saber
sobre:
Cmo identificar los riesgos
Cmo emplear un anlisis de sensibilidad para valorar y
representar los riesgos

- 78 -

La Identificacin De Los Riesgos

Toda empresa se halla expuesta a ciertos riesgos. Algunos se
localizan en su propio seno y otros surgen del entorno en el que
opera. Estos no se mantienen invariables: necesitaremos
evaluarlos continuamente y reconocerlos a tiempo. Un
empresario siempre debe estar alerta.
En nuestro proyecto de negocio, es aconsejable que incluyamos
las medidas que tomaremos para afrontar los riesgos. Por
ejemplo, podemos protegernos de las fluctuaciones de los tipos
de cambio, firmar acuerdos a largo plazo con los principales
proveedores, o tener preparados conceptos de distribucin
alternativos por si los necesitamos.
Ejemplos de riesgos
En la compaa:
No resulta posible cubrir puestos esenciales
Un miembro clave del personal, como podra ser el jefe de
desarrollo, abandona el cargo
La prdida del prototipo retrasa el proceso de desarrollo y
el lanzamiento del producto al mercado
En el entorno:
Slo somos capaces de vender la mitad de lo previsto
Se quema una fbrica de un proveedor clave
Poco despus del lanzamiento al mercado, un competidor
presenta un producto alternativo ms barato
No conseguimos patentar la tecnologa
Nuestro socio de distribucin da por finalizado el acuerdo
con nuestra empresa

- 79 -

Anlisis De Sensibilidad
Valorar los riesgos consiste en hacer previsiones: los riesgos
nunca son absolutos y slo se pueden calcular basndose en
hiptesis. En general, stas se presentan en forma de
pronsticos, con el fin de simular la futura evolucin del negocio
en condiciones diversas. Nuestro Plan Estratgicos no debera
contener ms de tres escenarios. A continuacin se muestran los
ms habituales:

El "escenario para una situacin normal", que , en

principio, es muy probable
El "escenario para una situacin ptima", que se producir
si sabemos aprovechar todas las oportunidades y si se van
cumpliendo tus previsiones positivas
El "escenario para una situacin psima", a la que se
llegar si los riesgos se ven cumplidos y nuestras
predicciones negativas se convierten en realidad.

- 80 -

Estos escenarios nos servirn para tener una idea de cmo va a

evolucionar nuestro negocio y de cuntos fondos vamos a
necesitar. De esta forma, el equipo de trabajo, al igual que los
inversores potenciales, contar con una visin ms completa
sobre el futuro de la compaa. Adems, el "escenario para una
situacin psima" ofrece informacin ms especfica sobre la
estabilidad de la empresa y la totalidad de los riesgos.
Debemos mostrar una descripcin breve de estos pronsticos en
nuestro Plan Estratgico. En qu hechos, cifras de ventas,
precios y constantes se basan? Ser aconsejable explicar
detalladamente el escenario para una situacin normal; en
cuanto a los otros dos, bastar con un resumen del anlisis que
incluya los tres datos ms significativos (el vocabulario
especializado se explica en la seccin 8 de dedicada a la
Financiacin):

Requisitos para la financiacin: cunto capital se necesita

para el negocio?
El tiempo necesario para alcanzar el equilibrio: cundo se
contar con un flujo de caja positivo?
Tasa Interna de Retorno: cul ser la ganancia efectiva de
la inversin?

- 81 -

8.- La Financiacin
Lo primero que hay preguntarse sobre la financiacin es cunto
va a costar poner en marcha la empresa y llevar a cabo una
buena gestin de la misma. Para calcular la cantidad de dinero
que necesitamos, podremos emplear un plan financiero basado
en las hiptesis que hemos utilizado para prever la evolucin del
negocio. En segundo lugar, tendremos que plantearnos cul ser
la liquidez necesaria en cada momento para que la compaa
pueda saldar deudas. Esta tarea resulta fundamental en la
planificacin financiera. En tercer lugar, ser aconsejable que
consideremos cmo y de dnde podremos obtener los fondos
que necesitamos. En la gran mayora de los casos, el equipo de
trabajo no podr aportar ms que una parte del total. En
consecuencia, buscar inversores se hace imprescindible para la
existencia de la compaa - la cuestin de "ser o no ser?"
depender exclusivamente del dinero.
En esta seccin encontraremos todo lo que se necesita saber
sobre:

Por qu los fondos disponibles son vitales para todos

aspectos del negocio
Qu deberemos incluir en la planificacin financiera
Plan Estratgico
Cmo puede financiarse una compaa
Cmo calcular las ganancias que obtendrn
inversores
Los balances de situacin, los estados de cuentas y
clculos del flujo de caja.

- 82 -

los
del
los
los

La Importancia De La Liquidez
Imaginmonos un fro da de invierno. Acabamos de pedir un
perrito caliente en un puesto de la calle. Ah tenemos nuestro
perrito, desprendiendo un apetitoso olor, justo como nos gusta,
con mostaza y ketchup. Abrimos la cartera y descubrimos con
horror que slo nos quedan 50 cntimos de euro y los 1.000
dolares que nos sobraron de las ltimas vacaciones. Las tarjetas
de crdito sirven aqu de muy poco. Aunque nuestra situacin
financiera es slida, no podemos pagar el producto: somos
insolventes.
Lo mismo puede sucederle a nuestra empresa si no planificamos
correctamente. Quizs nuestro producto est listo, y nuestros
clientes esperando impacientes. Es posible que el negocio tenga
un valor enorme en cuanto a ingresos futuros; que las cuentas
reflejen ganancias, y que los fondos propios (el valor real de la
empresa) aumenten da a da. Pero llega el fin de mes: tenemos
sueldos, cuentas y facturas de alquiler que pagar, y en el banco
nos quedan exactamente 1.000 euros. Es cierto que hemos
emitido unas facturas por valor de unos 50.000 euros, pero
nuestras generosas condiciones de pago hacen que no podamos
contar con el dinero suficiente en el banco a finales de mes. No
conseguiremos saldar las deudas -el xito de la empresa ha
superado todas nuestras previsiones, pero, a pesar de ello,
somos insolventes.
La caracterstica comn a ambos casos consiste en que las
cuentas se pagan en efectivo, y una situacin de ingresos estable
no sirve de mucho cuando falta la solvencia. El problema del
perrito se habra resuelto fcilmente con tan slo un paseo hasta
el cajero ms cercano. Una compaa, por el contrario,
necesitar encontrar nuevas fuentes de financiacin, lo cual no
resultar fcil en un corto espacio de tiempo. Si la planificacin
hubiera sido ms cuidadosa en el tema de la liquidez, habramos
- 83 -

podido prever estos meses de deficiencias, con lo que habramos

contado con la antelacin necesaria para solicitar un prstamo.
Cuando pongamos en marcha nuestra compaa, sta comenzar
a generar gastos antes que ingresos. El dinero saldr ms
deprisa de lo que entrar. El flujo de caja ser negativo, y lo
seguir siendo hasta que llegue el momento en el que el haber
de la cuenta iguale al debe, el punto de equilibrio. El total del
flujo de caja negativo hasta entonces ha de financiarse con
antelacin. As pues, si prevemos que la empresa acumular un
flujo negativo de 50.000 euros, necesitaremos contar con una
financiacin de, al menos, dicha cifra (ms una cantidad extra
para evitar problemas de liquidez) antes de la puesta en marcha.
O, como mnimo, deberemos saber dnde y cmo tener acceso a
ese dinero.
Planificacin Financiera En El Plan Estratgico
Toda empresa debera tener acceso en cualquier momento a las
cifras esenciales sobre su situacin financiera, incluidas las
prdidas o ganancias, la evolucin del flujo de caja y la magnitud
de los futuros requisitos de capital. En la seccin "Principios
bsicos de contabilidad" encontraremos toda la informacin
bsica que se precisa al respecto. En el caso de de no contar con
formacin o experiencia en el campo de los negocios, es
recomendable leerla antes de continuar.
El Plan Estratgico debera contener informacin sobre la futura
evolucin financiera de la empresa, as como un esbozo de un
plan financiero de apoyo. No se precisan clculos detallados ya
que los pronsticos son, por su propia naturaleza, aproximados,
y ms an cuando se trata de una nueva empresa. Los
inversores se contentarn con un nmero reducido de cifras
clave pensadas a conciencia. El Plan Estratgico tendr que
ofrecer una respuesta a las siguientes preguntas:

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Cunto dinero necesitar la compaa en cada perodo?

Una vez que hayamos establecido nuestra empresa
cuntos beneficios podremos obtener?
Cules son las principales hiptesis en las que se basan
nuestros pronsticos?

Esta informacin servir para que los inversores tengan una

visin de conjunto sobre la viabilidad y la verosimilitud de
nuestras cifras. De ello depender que consideren el proyecto de
inters y merecedor de los riesgos de inversin que conlleva.
Los requisitos mnimos para la planificacin financiera dentro del
Plan Estratgico se detallan a continuacin:

Los clculos del flujo de caja, estados de cuentas y balance

de situacin
Los pronsticos para los prximos tres o cinco aos, y al
menos un ao tras el punto de equilibrio
Los datos para los dos primeros aos se mostrarn por
trimestres o meses, y el resto sin divisiones
Todas
las cifras se
basarn
en
hiptesis
minuciosamente estudiadas (slo se mencionarn las ms
relevantes)

Fuentes

De

Financiacin

Para

Nuevas

Empresas

Una vez que sabemos cunto capital vamos a necesitar para

nuestro negocio, la siguiente pregunta es dnde conseguirlo.
Normalmente no se requiere todo de una vez, sino a medida que
la compaa va pasando por sus diversas etapas.
Una compaa, por lo general, tiene acceso a una enorme
variedad de fuentes de capital. Habr que establecer una
distincin bsica entre los fondos propios y el capital ajeno. En el
segundo de estos dos casos, los proveedores exigirn una cierta
seguridad, de un modo o de otro, por ejemplo con una hipoteca.
- 85 -

Las Principales Fuentes de Capital

Fondos ajenos
Prstamos
familiares
(prstamos
de
amigos
y
parientes, generalmente en condiciones muy favorables)
Apoyo estatal, p.ej. investigacin, programas de creacin
de empleo o de estimulacin del sector
Hipotecas
Arrendamiento financiero o leasing
Prstamos bancarios
Fondos propios
Ahorros propios
Capital riesgo, entidades financieras o inversores privados
Fondos
de
sociedades
establecidas
para
realizar
cooperaciones en materia de investigacin
Bolsa, mediante Oferta Pblica de Venta (OPV)
Prstamos familiares
Adecuados para proporcionar "capital semilla"
Requisitos: amigos o parientes que estn dispuestos a
arriesgar su dinero
Ventajas: sencillo, proceso informal, en ocasiones
condiciones muy favorables, relacin personal directa con
el prestamista, pagos de intereses desgravables
Desventajas: magnitud del prstamo normalmente
limitada, amigos y parientes expuestos a riesgo,
posibilidad de excesiva interferencia del prestamista debido
a la relacin personal
Apoyo estatal
Adecuado para: todas las fases de desarrollo de la
empresa
Requisitos: buen conocimiento de las posibilidades,
cumplimiento de las condiciones
- 86 -

Ventajas: condiciones generalmente muy favorables

(prstamos sin inters, perodos de amortizacin largos o
incluso subvenciones a fondo perdido)
Desventajas: proceso en ocasiones burocrtico, perodos
de espera largos, necesidad de presentar informes

Hipotecas
Adecuadas para: financiar la propiedad de la empresa y las
inversiones a largo plazo en activos de explotacin
(maquinaria, etc.)
Requisitos: propiedad hipotecable
Ventajas: condiciones a largo plazo determinadas
fcilmente y relativamente favorables, no hay disminucin
de la propiedad de la compaa, pagos de inters
desgravables, tasas de devolucin bajas durante perodos
largos
Desventajas: rara vez se puede conseguir la financiacin
completa del objeto hipotecado
Arrendamiento financiero (leasing)
Adecuado para: financiacin de maquinaria, equipamiento,
vehculos, etc.
Requisitos: el objeto arrendado debe ser fcilmente
revendible- maquinaria no especializada
Ventajas: financiacin completa del objeto, pagos de
intereses desgravables, cierta flexibilidad en la devolucin
o canje del objeto si los requisitos varan (p.ej. si se
necesita maquinaria ms potente)
Desventajas: limitado a la vida de funcionamiento del
objeto arrendado, tipos de inters ms elevados que otras
fuentes de financiacin, a veces pagos de rescate al
trmino del arrendamiento

- 87 -

Prstamos bancarios
Adecuados para: capital de explotacin a corto plazo,
desde el inicio de actividades hasta la salida
Requisitos: asegurado contra cuentas pendientes de cobro
(pagos debidos de los clientes), inventario o fondos
propios.
Ventajas: muy flexible, se puede ajustar a las necesidades
estacionales o actuales, no hay disminucin de la
propiedad de la compaa, pagos de inters desgravables
Desventajas: se necesita seguridad, margen de maniobra
limitado por los requisitos mnimos para la solvencia de la
empresa.
Capital riesgo
Adecuado para: todas las fases, desde el inicio de
actividades hasta la salida
Requisitos: Plan de Negocio slido, empresa con
perspectivas de crecimiento elevadas, los inversores deben
ser capaces de salir completamente mediante una OPV o
mediante una venta (venta de la compaa a un
competidor, cliente o proveedor)
Ventajas: asesora y apoyo activo del equipo directivo,
ayuda en la salida, costes de explotacin inexistentes
(intereses, devoluciones de prstamo)
Desventajas: es muy difcil de obtener y lleva mucho
tiempo conseguirlo, mayor disgregacin de la propiedad,
riesgo de prdida de control sobre la empresa si no se
cumplen los objetivos
Inversor privado
Adecuado para: fase inicial en especial
Requisitos: dependiendo del inversor, parecidos a los
prstamos familiares o a los de capital riesgo
Ventajas: por lo general, las condiciones son mejores que
en el capital riesgo
- 88 -

Desventajas: a menudo dispone de menos tiempo y

energa para ayudar al equipo directivo en momentos de
dificultad.

Calculando la Tasa de Retorno de la Inversin. ROI

Los inversores valoran el xito de una inversin segn la tasa de
retorno que obtienen del capital invertido. La tasa de retorno
prevista debera, por tanto, quedar muy clara en el Plan
Estratgico.
Desde el punto de vista del inversor, todos los fondos invertidos
en una nueva empresa al principio suponen un flujo de caja
negativo. Una vez cubiertos los gastos, la empresa no
desembolsar inmediatamente su flujo de caja positivo en forma
de dividendos, sino que lo utilizar para reforzar el balance de
situacin. Los inversores no recuperarn el dinero en efectivo
hasta la salida. Como los flujos de caja tienen lugar durante
varios aos, hay que descontarlos, es decir, hay que calcularlos
en el momento presente. Encontraremos ms informacin al
respecto ms adelante.
El descuento, que tambin es pertinente para determinar el valor
de una empresa, se basa en las consideraciones siguientes.
Imaginemos que un familiar quiere darnos 1.000 euros y nos
ofrece la oportunidad de entregrnoslos ahora o dentro de dos
aos. Qu opcin elegiremos? Como empresarios, aceptaramos
el dinero hoy y lo invertiramos. Con un tipo de inters, digamos,
del 3% anual, despus de un ao tendremos 1.030 euros y
despus de dos, 1.061. El descuento funciona a la inversa. La
cantidad se calcula hacia atrs, multiplicando los 1.000 euros por
el factor de descuento. Con los valores actuales, y con el
horizonte de inversin mencionado de dos aos, podemos elegir
entre 1.000 943 euros.
El patrn empleado para calcular el rendimiento es la Tasa
Interna de Retorno (TIR). La TIR es la tasa de descuento para la
- 89 -

cual la suma de todos los flujos de caja positivos y negativos,

descontados hasta el momento actual, es igual a cero. La
mayora de las calculadoras de bolsillo y de los programas de
hojas de clculo cuentan con una funcin especial TIR. Tambin
podemos efectuar el clculo de forma iterativa a mano.
Principios Bsicos De Contabilidad
Las cuentas financieras constan de tres partes: la cuenta de
resultados (prdidas/ganancias), el balance de situacin y el
clculo del flujo de caja. En la primera se presentan los
resultados financieros durante un perodo determinado,
generalmente de un ao. El segundo representa la situacin
financiera de la compaa en una fecha concreta, normalmente a
finales de ao. Sin embargo, el clculo ms importante cuando
se planifica y se crea una empresa es el del flujo de caja. ste
muestra al empresario y a los inversores los fondos lquidos
consumidos o generados por una empresa durante un perodo
determinado.
Los siguientes comentarios sobre contabilidad financiera van
dirigidos a lectores sin formacin empresarial. Deberan de
facilitar la comprensin de este complejo material, y
proporcionar informacin bsica en aquellos aspectos de
planificacin financiera que deben incluirse en un Plan de
Negocio. As pues, se han simplificado los ejemplos ofrecidos, y
los trminos empleados se definen de acuerdo con criterios
prcticos, en lugar de acadmicos o legales. As, stos no tienen
por qu cumplir todos los requisitos legales para las cuentas
anuales de una empresa en funcionamiento.
La cuenta de resultados (prdidas y ganancias)
En la cuenta de resultados se enumeran todos los ingresos y
gastos de la empresa. Su funcin es doble: por un lado, presenta
el resultado- una ganancia o una prdida- de las actividades de
- 90 -

la empresa durante un perodo de tiempo. Por otro lado, muestra

cules son los componentes que constituyen el resultado de la
compaa, y cmo se relacionan entre s. Por ejemplo, podemos
ver qu porcentaje de los costes totales corresponde a los costes
salariales, o qu proporcin del volumen de negocio total viene
representada por costes de materiales.
Comentarios sobre las partidas de la cuenta de resultados
Ingresos de explotacin: ingresos de productos y servicios. Se
incluyen todos los ingresos derivados de la venta de productos o
servicios.

- 91 -

Coste de materiales: aqu figuran todos los costes ocasionados

por el uso de materiales. Entre stos se incluyen las materias
primas utilizadas y los componentes terminados adquiridos, as
como todas las materias primas empleadas en la produccin.
Gastos de personal: incluyen todos los costes derivados de la
contratacin, esto es, los sueldos propiamente dichos, las
cotizaciones a la seguridad social, las cuotas del fondo de
pensiones, y tambin pagos como las ayudas de comedor etc.
Alquiler y arriendos: costes de alquiler de edificios, bienes de
equipo, vehculos, maquinaria, etc.
Depreciacin: no se trata de un coste en el sentido de que se
gaste dinero en ella, sino en tanto que refleja la disminucin del
valor de los activos de la compaa con el paso del tiempo, lo
que se registra como un coste. La depreciacin no afecta en
absoluto a la situacin del activo disponible, pero compensa el
impacto de las inversiones en la cuenta de prdidas y ganancias.
Por ejemplo, una empresa compra un vehculo de ocasin por
5.000 euros. ste se usa durante cinco aos y entonces su valor
residual es cero. As que, se pueden amortizar 1.000 euros cada
ao, y aparecer como un coste en la cuenta de resultados. La
inversin inicial no figurar en la cuenta de resultados. Como la
compra se realiz en efectivo, figura en el estado del flujo de
caja correspondiente al primer ao. La depreciacin anual no
repercute en el flujo de caja.
Costes de mantenimiento: son los costes de mantenimiento y
reparaciones necesarios para el uso normal de los edificios y de
los bienes de equipo.
Otros costes: aqu se registran los ingresos y los desembolsos
que no estn relacionados con las actividades usuales de la

- 92 -

empresa. Esto podra incluir, por ejemplo, las cuotas a

asociaciones locales.
Gastos en concepto de intereses: todos los intereses debidos
por prstamos, descubiertos bancarios, etc.
Impuestos: las compaas son gravadas sobre su beneficio tras
efectuar los pagos de intereses. La carga impositiva en Espaa
es de un 35%.
Ganancia neta/prdida neta: la ganancia o prdida es la
diferencia entre los ingresos y los costes durante el perodo
contable. La ganancia o la prdida sern uno de los patrones
ms importantes para calibrar el xito de una empresa.
El balance de situacin
El balance de situacin presenta los activos y pasivos de una
empresa en un da concreto. Muestra la procedencia del capital
de una empresa y la forma en que se invierte.
Comentarios sobre las partidas del balance
Activos circulantes: incluyen los activos disponibles a corto
plazo, tales como activos lquidos (dinero en efectivo, cuentas
bancarias y postales, cuentas pendientes de cobro [facturas de
clientes pendientes de cobro]), existencias de mercancas
terminadas, materias primas y componentes.
Activos fijos: los activos fijos son en activos materiales e
intangibles y por lo general no se puede disponer de ellos a corto
plazo. En los activos materiales se incluyen los bienes de equipo,
como por ejemplo maquinaria, vehculos y ordenadores, as
como los bienes inmuebles. Un tipo de activos intangibles son las
patentes y las licencias.

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Deuda circulante: los pasivos que deben saldarse en el plazo

de un ao se denominan a corto plazo. Los acreedores son
facturas vencidas de los proveedores. Los crditos de explotacin
son deudas a corto plazo contradas en el funcionamiento
cotidiano de una empresa, como es el caso de los descubiertos
en cuenta corriente.
Deuda a largo plazo: las hipotecas y los prstamos bancarios
son dos ejemplos de fondos ajenos. Existe un gran abanico de
opciones, y las posibilidades de financiacin son diversas, segn
el tamao de la empresa.
Fondos propios: se denomina as al capital proporcionado por
el propietario o los propietarios de la empresa, junto con las
reservas y todas las ganancias retenidas o prdidas acumuladas.
En la fase de desarrollo inicial, los fondos propios se pueden
utilizar para crear el negocio. No es raro que stos se consuman
casi por completo como prdidas acumuladas antes de que la
situacin financiera pueda reconstruirse en forma de ganancias
retenidas.
Un principio bsico de la financiacin es que los activos a largo
plazo deberan financiarse con capital a largo plazo, mientras que
para los activos a corto plazo se debera emplear capital a corto
plazo. De este modo se puede garantizar, por ejemplo, que no
haya que conseguir capital a corto plazo para volver a financiar
una inversin a largo plazo como, por ejemplo, una pieza de
maquinaria de produccin.
La estructura de activos depende del tipo de actividades de la
empresa. Una fbrica, por ejemplo, tendr que invertir bastante
ms capital en las instalaciones y en los bienes de equipo que
una consultora de gestin.
Lo mismo sucede con la composicin del capital social. Una
proporcin elevada de fondos propios es mucho ms habitual en
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unos sectores que en otros. No obstante, a las empresas que

disponen de una elevada proporcin de fondos propios
normalmente les resulta ms fcil crear capital adicional. A las
empresas de reciente creacin les resultar prcticamente
imposible obtener prstamos bancarios sin avales y la proporcin
de fondos propios por lo general ser muy elevada.

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Flujo de caja de actividades de explotacin

El flujo de caja es la medida real de la cantidad de ingresos de
explotacin que genera una empresa. Se puede calcular
directamente, utilizando los pagos al contado dentro y fuera de
la empresa, o se puede extraer del balance de situacin y de la
cuenta de resultados.
El flujo de caja muestra si las actividades de explotacin estn
generando dinero en efectivo o consumindolo. Habr perodos
en los que el flujo de caja ser negativo, especialmente cuando
la empresa est en proceso de creacin. El total de estas salidas
de caja representa la necesidad de financiacin de la empresa.
Clculo directo del flujo de caja
En la tabla se muestra cmo calcular el flujo de caja
directamente, utilizando los movimientos de efectivo dentro y
fuera de la empresa. En la seccin sobre la cuenta de resultados
vienen explicadas cada una de las partidas del clculo. Debemos
fijarnos tambin en:
Ingresos derivados de ventas: lo importante aqu es el
dinero que se recibe realmente. Las facturas pendientes de
cobro no cuentan, y mucho menos los pedidos
confirmados. Lo nico que cuenta son las facturas pagadas
por los clientes.
Costes: tambin aqu lo nico que cuenta es el dinero que
sale realmente. El espacio de tiempo entre la produccin
(costes de caja) y la recepcin del pago (ingresos de caja)
hace que sea necesario un fondo de maniobra, que debe
ser financiado. Cuando un cliente pide una mquina, la
empresa primero tiene que gastar dinero para fabricarla;
por
ejemplo,
en
materias
primas,
componentes
terminados, costes del tiempo de produccin y de
transporte. Esta salida de caja slo se compensa con la
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llegada de pagos: el intervalo tiene que cubrirse mediante

financiacin.
En una empresa en crecimiento, los activos lquidos netos
experimentarn un aumento constante. Las existencias
aumentarn, se entregarn ms productos a los clientes antes
de que se reciba el pago, etc. As pues, una empresa en
expansin puede tener un flujo de caja negativo, que precisar
de financiacin.

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Adems del flujo de caja de explotacin, es necesario dinero

para invertir en actividades futuras. Estas inversiones tienen un
efecto inmediato en la situacin de caja (a no ser que se
efecten mediante arrendamiento financiero- tambin llamado
leasing-, o mediante crditos de proveedores). No obstante, los
ingresos que generarn slo estarn disponibles en una fecha
posterior, de modo que tambin tienen que ser financiados.
Cuando una empresa genera suficiente flujo de caja de
explotacin como para financiar sus inversiones, se ha
convertido en "autofinanciadora". Las compaas establecidas
normalmente son de este tipo. En cambio, las empresas de
reciente creacin, por lo general tienen que financiar su
crecimiento con fondos externos (fondos ajenos o fondos
propios).

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Clculo del flujo de caja a partir de la cuenta de resultados

y del balance
En la tabla se muestra cmo calcular el flujo de caja
indirectamente, empleando la cuenta de resultados y el balance
de situacin.

Para calcular el flujo de caja indirectamente, se empieza con el

resultado de explotacin en la cuenta de resultados. El primer
paso es aadir todos los gastos que no afectan a la situacin de
caja, p. ej. la depreciacin. El segundo paso es considerar todos
los cambios del balance que s afectan a la situacin de la caja.
Por ejemplo, si los niveles de inventario han aumentado, este
valor adicional debe pagarse al contado. Un aumento en el
nmero de acreedores, en cambio, produce un flujo de caja
aadido, puesto que se han obtenido los bienes y servicios pero
an no se ha pagado a sus proveedores.
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