Planejamento

Como construir
e executar
seu Planejamento
Estratgico
Um guia de boas prticas
para empreendedores
por daniel castello
//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico
sumrio
1 | INTRODUO
pg 03
2 | ESTRUTURA
pg 05
3 | PROCESSO
Premissas

_melhor momento

_ciclagem adequada

_horizonte de viso

_horizonte do plano
Resumo
pg 06
4 | mtodo
pg 20
Fases e produtos
Anlise do cenrio VUCA
Notas sobre identidade e BMG
O ritual do workshop de P.E

_quem deve participar do workshop

_nota sobre a importncia do ldico
no processo

_o que tem que ser feito depois
do workshop
5 | a execuo do plano
pg 43
6 | Fechamento
pg 46
7 | Agradecimentos
pg 47
1 | introduO
Todos os dias ns temos ideias para melhorar
nossas vidas. Estimulados pelas mensagens do
ambiente e dos insights que surgem, desejamos
emagrecer, adquirir hbitos mais saudveis,
contratar um seguro, poupar para a velhice,
empreender, comprar um carro novo, passar as
frias em um lugar lindo...
Pouqussimas viram planos estruturados e uma

poro nfima chega a ser executada e se transformar
em realidade. Quantas das suas resolues de ano
novo voc realmente levou at o fim?
Algumas ideias so grandes e difceis de

implementar, outras esto a um clique de distncia.
Em uma empresa acontece a mesma coisa. Com

um agravante... So muitas pessoas tendo ideias o
tempo todo. Mas o resultado semelhante: a maior
parte do que pensamos jamais convertido em
realidade. Pelos mais diversos motivos.
A maior parte destas ideias morre em segundos.

Algumas resistem por algumas horas. Algumas
passam a habitar o fundo da mente e de vez em
quando aparecem do nada em momentos de
insatisfao E se... Por que no... No est na
hora...
Planejar estruturar o caminho entre o desejo

e a ao. Isto vale para qualquer coisa que no
possa ser executada agora. Pessoas eficazes e
bem sucedidas repetem sistematicamente que
a capacidade de priorizar e dizer no para as
distraes um dos fatores chaves de seu sucesso.
1 | introduO
Planejar o dia, planejar a semana, planejar o ms,
planejar o ano... O mtodo muda e as ferramentas
mudam, mas o objetivo sempre o mesmo: focar
nossa energia e nossa ateno para que nossa ao
nos leve na direo que desejamos, e no na direo
a que as distraes nos induzem.
O processo de Planejamento Estratgico
basicamente isto. Uma sequncia de rituais
executados por uma empresa para focar sua
ateno.
Algumas pessoas, principalmente no ambiente
hiperacelerado das startups, acham que um ritual
ultrapassado. Que engessa, que burocratiza. Esto
errados. O Planejamento Estratgico a ferramenta
mais poderosa que existe para focar recursos
escassos, para dar velocidade e consistncia

execuo, para inovar... Nada to eficiente para
transformar a discusso sobre ideias e a tomada
de deciso em uma ferramenta de ganho de
competitividade.
Este e-Book sobre como executar bem o
Planejamento Estratgico. No um manual.
mais um mapa do caminho. Uma coleo de boas
prticas... No fundo a sntese do aprendizado obtido
em pouco mais de 10 anos praticamente debruado
sobre a prtica. Alguns aprendizados vieram das
empresas tradicionais, alguns de empresas nervosas
em expanso (a maior parte delas do ecossistema
da Endeavor), outros vieram de experincias mais
exticas com sistemas abertos como clusters
industriais, ONGs e entidades religiosas.
2 | Estrutura
Este eBook est dividido em 3 grandes blocos
O primeiro bloco fala do PROCESSO do
Planejamento Estratgico. Basicamente ele
fala sobre qual o melhor momento para
execut-lo, quando deve acontecer de novo,
sobre quo para frente devemos olhar como
horizonte de viso e qual deve ser o horizonte
de execuo do plano.
O segundo bloco fala do MTODO do
Planejamento Estratgico. Fala um pouco
de metodologia (pelo menos dos passos
fundamentais do caminho), da importncia da
escolha do mtodo correto. Fala tambm sobre
a fronteira com os processos de Construo
da Identidade Organizacional e do Modelo de
Negcio usando Business Model Generation.
Tem uma pequena nota sobre leitura de cenrio
e termina com uma explicao sucinta do ritual
do Workshop de Planejamento Estratgico.
O terceiro bloco fala de como a EXECUO

transforma o plano em realidade. De como
as metas so desdobradas, de como o plano
comunicado ao resto da organizao, de
como ele se liga ao processo de Avaliao
de Desempenho e de como sua execuo
monitorada. Fala um pouco tambm de
correes de rumo.
Se voc j tiver experincia com
Planejamento Estratgico, fique vontade
para comear por onde quiser. Se voc
est comeando agora ou quer obter o
conhecimento de forma estruturada,
siga a ordem em que foi escrito. Existe
causalidade entre os blocos.
Daqui pra frente vou chamar Planejamento
Estratgico de P.E.
3 | Processo
O P.E. um processo. Deveria ser um

processo contnuo e cclico, onde o fim de
um perodo de execuo coincide com o
novo perodo de planejamento. Deveria.
Poucas empresas que conheo o fazem desta
forma, infelizmente. A maior parte reduz
o processo a um ritual anual de discusso
de oramento e metas, onde as reas da
empresa compartilham com as outras o que
pretendem fazer no prximo ano, algumas
arestas so aparadas, e produzido um
documento muito encontrado no topo de
prateleiras altas ou no fundo de armrios
escuros, invariavelmente empoeirado.
Isto tem a ver com a crena que os gestores

da empresa tm no processo, normalmente de
que um processo chato, longo, burocrtico,
que os afasta do trabalho real. E que
normalmente executado exatamente no
meio do perodo de pico das operaes. E
que tem como nico objetivo definir metas
imbatveis para o ano posterior.
Quer saber? Normalmente eles esto
certos... E uma pena. Deixa eu jogar
alguma luz de por que isto assim e por
que no deveria ser assim.
3.1 | premissas
O senso comum diz que o P.E.

deve ser realizado uma vez
por ano, tipicamente no fim do
ano, usar como horizonte de
viso os prximos 3 a 5 anos e
definir as prioridades
e metas para o prximo ano.
Cuidado!
Poucas frases
embutem mais
premissas do que
esta que escrevi
ao lado. Quero
desmont-la
junto com voc.
Pois algumas
destas premissas
so extremamente
perigosas...
3.1 | premissas
melhor momento
A primeira premissa sobre
QUANDO fazemos o P.E.
Empresas maduras, com gestores
profissionais que respondem aos acionistas,
tm por mtodo prometer um certo resultado
dentro de um certo tempo (tipicamente
trimestres com um fechamento anual). E
para que esta promessa no seja vazia, os
gestores constroem um plano de trabalho que
demonstra de forma detalhada e especfica
como este resultado ser obtido o P.E.
A maior parte destas empresas usa o
ano contbil (que no Brasil igual ao ano
calendrio, janeiro dezembro) como espao

temporal. Outros pases tm anos contbeis
diferentes. Nos EUA, por exemplo, outubro
a setembro. Esta diferena significativa.
L eles planejam durante o vero, quando a
maior parte das pessoas est de frias, para
iniciar o perodo de pico operacional com
o plano fresco. Aqui ns planejamos antes
do vero, de modo que o perodo inicial do
plano um perodo de vale operacional. Os
dois so muito diferentes. Tm utilidades
diferentes. Se sua tnica se estruturar para
crescer, nossa dinmica melhor, se sua
tnica maximizar resultado de curto prazo,
o deles bem melhor.
3.1 | premissas
melhor momento
Usar o ano contbil til para alinhar
o oramento com o planejamento e ajuda a
controlar o negcio do ponto de vista financeiro.
Isto muito bom para empresas maduras.
No necessariamente bom para voc. Mesmo
algumas empresas maduras muito sofisticadas
desvinculam o momento do processo do
Oramento Anual do momento do processo de P.E.
Se sua empresa tem um pico gigante de vendas
no fim do ano ou tem uma rodada intensa de
renegociaes de contratos no incio do ano,
provavelmente parar para planejar no fim do ano
pssima prtica. Provavelmente para sua empresa
esperar o pico passar e depois planejar far muito
mais sentido.
Exemplo
bacana
Uma das empresas
com quem j trabalhei
mais de uma vez tem
uma concentrao
gigantesca de
renegociao de
contratos entre
dezembro e fevereiro.
Por conta disto
eles fecham seus
resultados de abril a
maro. Normalmente
trabalhamos o P.E. por
volta de setembro.
E isto faz um imenso
sentido para eles.
3.1 | premissas
ciclagem adequada
A segunda premissa sobre a
CICLAGEM do P.E.
Sem nenhum rigor estatstico, eu diria que
90% das empresas que eu conheo param
uma vez por ano para planejar. E est bem
assim, para uma empresa madura. Mas, se
voc est crescendo de forma acelerada,
provavelmente um ano tempo demais
para esperar antes de revisar a estratgia.
Provavelmente em poucos meses as
condies j tero se alterado tanto que
revisar a estratgia ser imperativo.
Estratgia COMO ns vamos atingir um
resultado. Tem a ver com a capacidade de
definir uma direo e apontar a empresa
nesta direo. E palavra mais importante
da frase anterior apontar. Quando
fazemos o P.E. o que estamos fazendo de
fato decidindo como faremos para obter

o resultado que concordamos em atingir.
Se nosso mercado muito instvel ou se
estamos mudando com muita velocidade, o
ciclo de planejamento tem que acompanhar
a velocidade do negcio ou ele descolar da
realidade, e se tornar intil.
O Peter Drucker disse uma vez que sempre que
voc no conseguir explicar algo importante
(por que eu ganhei este contrato que nunca
achei que iria ganhar, por que eu perdi este
contrato que nunca pensei que ia perder, por
que estamos tendo muito mais sucesso que a
concorrncia, por que estamos tendo muito
mais fracasso que a concorrncia) est na hora
de parar e pensar. E, numa empresa jovem, isto
no acontece uma vez por ano.
10
3.1 | premissas
ciclagem adequada
Repetindo, a principal razo pela qual
as empresas fazem seu P.E. uma vez
por ano, no fim do ano, para alinhar
o ciclo de planejamento com o ciclo de
oramento. Isto muito bom para a rea de
controladoria. Para quem executa,
nem sempre.
Em uma startup, por exemplo, oramentos
tendem a ser peas ficcionais. Se o
plano estratgico estiver atrelado a ele,
muitas vezes vira pea ficcional junto. E,
sinceramente, em movimento acelerado,
o oramento serve apenas para saber se
teremos dinheiro para executar nosso plano
ou, na maioria das vezes, para determinar
quanto risco estamos correndo. Nesta
condio ele nunca deveria ser a mtrica
principal de sucesso.
Se ainda ficou confuso, deixe-me quebrar o

processo em fases para ver se facilita...
Se o seu mercado se move devagar,
voc deve acessar dados de mercado
(pblicos e do setor) uma vez por ano.
Ou sempre que sarem novos dados pblicos.
Se o seu mercado se move rpido voc
deve acessar dados de mercado com
frequncia maior dependendo da
disponibilidade. Em mercados muito
nervosos isto deve fazer parte do dia a dia
da empresa e provavelmente uma dinmica
formal de coleta e processamento de dados
ser necessria.
11
3.1 | premissas
ciclagem adequada
Se sua empresa cresce seu quadro de

pessoal devagar (at 30% ao ano), acessar a
realidade interior (pesquisa de clima, focus
groups, etc.) pode ser feito uma vez por
ano. Se o quadro no cresce e o turnover
irrelevante (abaixo de 20% ao ano), pode
ser feito a cada 2 anos. Se o quadro est
crescendo muito rpido (acima de 50% ao
ano) ou se o turnover est muito alto (acima
de 70% ao ano), faa a cada seis meses.
Agora, se o faturamento est crescendo
muito rpido e muitos clientes novos
esto entrando. Ou, se alguns processos
comearem a espanar e indicadores
comearem a ficar errticos. Ou, se comear

a ficar muito difcil estabelecer relaes de
causa-consequencia entre fatos relevantes
(por valor ou criticade), ento est na hora
de planejar de novo. E se isto acontece
sempre, a ciclagem deve ser menor que um
ano. Ou, o mtodo deve ser revisto.
Desculpe no ter uma receita

de bolo. No existe. Observe em
quanto tempo seu plano perde a
lgica, ou no est mais focando
nas questes essenciais... E
replaneje assim que isto acontecer.
12
exemplo bacana
Uma vez uma empresa gigante de gs & energia me contratou no
ms de novembro para fazer uma explorao sobre Inovao e
Estratgia que seria base para o seu P.E. nos prximos 3 anos. Isto
daria a eles tempo para orar projetos de mudana at o prximo
oramento, no meio do ano seguinte. Apenas aps a aprovao
do P.E. e do oramento que as aes seriam iniciadas... Quase 9
meses depois de nosso encontro.
Uma outra empresa com quem trabalho percebeu no meio do
segundo trimestre, a partir de dois pedidos de proposta de clientes
antigos, que existia uma enorme oportunidade de entrar na rea de
gerao de contedo. S que isto mudava tudo. No tiveram dvida.
Puxaram o freio de mo. Jogamos o plano fora e comeamos um
novo do zero. Sublime.
13
3.1 | premissas
Horizonte de Viso
A terceira premissa sobre o
HORIZONTE DE VISO
O P.E. define o como fazemos para atingir
um conjunto de objetivos. E este conjunto de
objetivos atua como um mapa do caminho
em direo Viso da organizao.
Ou seja, a Viso serve como farol. E assim
como na navegao marinha, a distncia
at o farol crtica para o sucesso da
empreitada. Muito longe, a curva pode
ser exagerada e perder tempo e energia
desnecessariamente. Muito perto, o barco
pode bater nas pedras e acabou a viagem.
A maior parte das empresas trabalha com um
horizonte de 3 a 5 anos de Viso. E est bem
assim. Funciona para a maioria. Empresas que
demandam muita infraestrutura, e portanto

mudam mais devagar, trabalham com
horizontes maiores de tempo. Transatlnticos
no chegam perto das pedras! E isto tambm
est certo. Empresas jovens em processo
de crescimento acelerado trabalham com
horizontes de tempo bem mais curto. E
assim mesmo... Lanchas muito velozes no
devem sair no mar aberto. Andam de marco
visual em marco visual.
Quanto menor for sua empresa e quanto
mais rpido ela est crescendo, mais a
viso vira um alvo mvel, quase como
apenas uma direo, uma ideia. Esta noo
d muito medo em algumas pessoas. E est
tudo bem. Empreender, assim como navegar
pelas estrelas, no um esporte para os
fracos de esprito.
14
exemplo bacana
Fiz uma vez um projeto de agribusiness que tinha uma tnica
muito grande de expanso de reas de plantio. S que o
crescimento teria que ser gradual, pois as sementes da prxima
safra seriam geradas pela safra anterior. Passamos horas
calculando a capacidade de multiplicao com vrios cenrios
de risco, avanando 7 anos na frente, tempo de maturao das
modificaes genticas desenvolvidas.
Em outro projeto, este de uma fuso total, o horizonte
da viso era igual ao do plano 11 meses. Ao final do
perodo as duas empresas no existiriam mais. Existiria
apenas uma.
15
3.1 | premissas
Horizonte do plano
A quarta premissa sobre o
HORIZONTE DO PLANO
Aprendi a dividir o horizonte do plano

em trs ondas.
O horizonte do plano uma deciso do

fregus. Aqui nenhuma regra se aplica. Se
nosso plano vai definir objetivos at o fim do
ano, at o fim do primeiro trimestre, ou pelos
prximos 30 dias, depende exclusivamente
da velocidade e da complexidade da
mudana que queremos executar.
A primeira onda, a de Ajustes

Emergenciais, tipicamente dura poucas
semanas e serve para definir aes urgentes
e importantes que temos que executar
j. Demonstra o compromisso irrevogvel
com a mudana. Normalmente cheia
de aes simblicas. Sempre inclui muita
comunicao.
claro que tem abordagens que funcionam

melhor. Pense em aes como pinceladas
e o plano como um quadro. Se voc tem
que ficar muito longe ou muito perto para
entender o seu significado, porque est
abstrato demais.
A segunda onda, a de Aes Estruturantes,

e que normalmente demora alguns meses,
onde os novos sistemas, estruturas e
processos so montados. Aqui onde se
perde ou se ganha o jogo. onde a mudana
desejada se torna verdade ou no.
Isto independe do tamanho da empresa.

16
3.1 | premissas
Horizonte do plano
A terceira onda, a da Nova Realidade, e que
normalmente faz a ponte com o prximo
ciclo de planejamento, quando o novo
modelo operacional testado e ajustes finos
so realizados. Ao mesmo tempo, quando
mudanas de fundo (aquelas que no podem
ser feita por interveno direta, mas sim
por reprogramao de hbitos), necessrias
para estgios futuros da estratgia, so
estruturadas e oradas.
Quando este paralelismo acontece de forma
eficiente, a empresa comea a acelerar de
forma mais constante e o planejamento
vira um processo contnuo, quase uma
segunda natureza. o contrrio dos voos de
galinha que atormentam quem trabalha sem
planejar adequadamente...
Dica bacana que eu levei anos

para aprender: se voc comea a
ter segundas rodadas ou vcuos
de tempo sem nenhuma entrega
relevante no plano, porque o
horizonte de execuo est longo
demais. Se, por outro lado, nada
importante se conclui no horizonte
do plano, porque est curto
demais.
17
exemplo bacana
Em uma Fuso que ajudei a
conduzir um dos desafios
essenciais era criar unidade de
identidade em uma empresa que
era fruto da fuso de quatro
operaes diferentes. Veja como
foi a abordagem por fases:
Na fase de Ajustes Emergenciais
fizemos um conjunto forte de aes
simblicas como trocar todos os
crachs, cartes de visita, uniformes,
logotipos e sinalizao dos escritrios
todos no mesmo dia. Para que isto
fosse possvel, vrias reas foram
envolvidas e dezenas de pessoas
trabalharam de forma sincronizada (e
em sigilo) por 3 semanas.
Na fase de Aes Estruturante, o
Portfolio de Produtos foi unificado e
o Processo de Gesto do Pipeline foi
unificado. As equipes de vendas foram

todas retreinadas em todos os produtos
e as regies foram redistribudas. E o
material de apoio a vendas foi reescrito
do zero. Do website ao contrato padro.
Na fase de Nova Realidade as metas,
programas de incentivo, sistemticas
de bnus e coisas mais prosaicas como
a definio de que servios e facilities
seriam mantidos na casa e quais
seriam terceirizados foram definidos.
Ao mesmo tempo a equipe gerencial
foi toda reavaliada e retreinada
uniformemente no Modelo de Gesto
escolhido, que foi sendo implantado
gradativamente. E todos os indicadores
foram revistos, um por um, antes
de o ano terminar, para que a nova
sistemtica de meritocracia pudesse
vigorar a partir do ano 2.
18
3.2 | resumo
Voc faz seu P.E.

em qualquer momento
do ano. No melhor
momento para o seu
modelo de negcio.
Se no tiver um, faa
agora. No espere.
Voc no precisa
fazer uma vez por
ano. Pode ser mais
de uma vez por ano.
Pode ser menos
de uma vez por
ano. Quando algo
muito relevante te
surpreender,
j passou da hora.
O horizonte de
viso depende
da complexidade
do cenrio e da
velocidade em que
voc anda. Muito
complexo, muito
rpido, viso curtinha.
No bata nas pedras,
mas tambm no
gaste combustvel
toa... Veja quanto
risco voc tolera sem
perder a linha.
Seu plano deve conter

aes simblicas,
aes que constroem
a mudana, um
momento de
refinamento e
testagem do realizado
(do ponto de vista
estratgico) e,
em paralelo, tem
que preparar os
prximos movimentos
estratgicos.
19
4 | Mtodo
Existem MUITOS mtodos para executar

o P.E. Muitos mesmo. Nem sei quantos
so. Durante muito tempo eu procurei um
mtodo que fosse superior aos outros.
No existe. Existe o mtodo correto para
cada problema.
Por exemplo, ao fazer um plano para uma grande
ONG, com literalmente centenas de voluntrios na
sala, o crtico manter o engajamento alto, minimizar
ao limite a disperso, gerar uma fantstica viso de
futuro e usar um mtodo poderoso de sntese para
que todas as vozes se sintam ouvidas, sem resultar em
um Frankenstein. Para este tipo de problema existem
mtodos fantsticos como a Investigao Apreciativa,
(Appreciative Inquiry, desenvolvida na Case Western
University por Cooperider & Srivastva). Conhea mais
sobre esse mtodo.
Esta no nica tcnica para lidar com grupos

grandes e heterodoxos. Existem outras e muitas
vezes elas tm seus elementos combinados.
J participei de um evento para priorizao de
iniciativas com mais de 1000 pessoas trabalhando,
na mesma sala, o dia inteiro.
Quando o grupo pequeno e a complexidade da
organizao muito alta a abordagem passa a ser
inversa. O desafio agora passa a ser estimular a
criatividade e gerar divergncia antes da fase de
sntese. E da ento para o processamento analtico
das ideias. Isto se faz com tcnicas de Dilogo.
(David Bohm, On Dialogue, em portugus pela
Editora Palas Athena).
Quando h um grupo de liderana forte e
centralizador, e uma base larga de Stakeholders,
existem mtodos para estabelecer um processo
20
4 | Mtodo
de feedback contnuo entre os dois grupos. Um
deles chama-se Liderana Transformacional
(Transformational Leadership, James MacGregor
Burns) e no foi desenvolvido especificamente para
P.E., mas em algumas situaes simplesmente
perfeito. Este paper d uma introduo.
Minha escola principal inglesa. O aprendizado mais
potente que tive foi quando trabalhei com a Oxford
Leadership Academy. Veja mais em: http://www.
oxfordleadership.com/
Em um processo saudvel em uma

empresa normal (Desculpe, eu sei que isto
no existe, mas pense metaforicamente!)
sempre ser necessrio passar por uma
etapa de (1) divergncia (de gerao
e coleta de pontos de vista e ideias
diferentes e potencialmente conflitantes),

uma etapa de (2) sntese (onde direes e
abordagens so acordadas e priorizadas)
e uma etapa de (3) construo analtica
(onde as metas so definidas com
grau de rigor suficiente para permitir
desdobramento posterior).
E o produto final sempre vai ser uma composio
de (4) espaos competitivos (Where to Play) e (5)
abordagens estratgicas (How to Win) para cada
espao. (Playing to Win: How Strategy Really Works,
A.G. Lafley & Roger L. Martin, HBR).
E, quase unanimamente, a parte central do plano
ser desenhada em um Workshop com a presena de
parcela significativa da liderana da empresa. Ou no.
21
4.1 | fases e produtos

A primeira etapa
a de Divergncia.
A ideia aqui coletar todas as ideias que
j existem e que merecem estar sobre
a mesa. Muitas pessoas confundem isto
com Brainstorm, que uma tcnica de
conduo de grupo que tem a finalidade de
fazer isto na hora do encontro presencial.
Para problemas de baixa complexidade,
Brainstorm uma tima tcnica. Para
discusses estratgicas quase um insulto
inteligncia dos participantes. Empresas
que levam o processo a srio trabalham
muito nesta etapa. Anlises de cenrio,
benchmarks, entrevistas detalhadas com
donos de processo, quadros de indicadores,
dados de mercado... E um pedido formal
aos participantes que organizem seus
pensamentos e ideias gera uma discusso
bem mais profunda. Uma ferramenta

bacana nesta etapa a Anlise de Matriz
SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaas), muito legal por conjugar clareza
e possibilitar dilogo franco.
A segunda etapa
a de Sntese.
Esta j feita normalmente no encontro
presencial. Algumas vezes, antes do
encontro, algumas ideias so eliminadas por
colidirem com elementos de identidade ou j
terem sido descartadas anteriormente por
motivos que ainda se sustentam. A Sntese
normalmente realizada no Workshop de P.E.
22
Neste encontro so criadas:

Viso Compartilhada
Nivelamento de informao estratgica e percepes
de alternativas com todos os participantes (o objetivo que todo
mundo na sala receba toda a informao previamente produzida de
forma estruturada e tenha a oportunidade de esclarecer suas dvidas
de compreenso)
Direo Compartilhada
Concordncia por todos de qual o grande movimento a ser
realizado no perodo do plano. Inclui tambm normalmente a
apresentao das metas formais inegociveis que o grupo ir buscar
Priorizao das reas Chaves de Resultado
Quais so os processos, as iniciativas, os projetos que tero
80% da nossa ateno nos prximos meses? As coisas que no
deixaremos de fazer por nenhum motivo. Este normalmente
o momento mais tenso do processo. Priorizar algumas coisas
significa dizer no para outras. Isto gera frustrao. E algumas
pessoas lidam mal com frustrao.
4.1 | fases e produtos

A terceira etapa
a Construo Analtica
do Plano.
a parte do suor. quando as metas,
os indicadores e os planos de ao so
definidos. Normalmente a construo
das metas feita antes e finalizada
no Workshop de P.E. Os indicadores
e os planos de ao normalmente
so construdos na sequencia em
reunies com esta finalidade. Depois
as metas sero desdobradas por cada
rea da empresa e, eventualmente,
individualizadas. Falamos mais disto daqui
a pouco no captulo sobre Execuo.
Sabemos que o P.E. foi bem realizado
quando ele conta uma histria slida.
E esta histria tem dois elementos. O
primeiro elemento o conjunto de espaos

competitivos em que vamos nos posicionar
(Where to Play). onde colocaremos
nossos recursos. Quando eu era jovem
costumava jogar um jogo de tabuleiro
chamado War. Neste jogo no incio de cada
rodada cada jogador tinha que decidir onde
colocar seus exrcitos. Era um momento
importante, silencioso, reflexivo. Mal
sabamos que estvamos sendo treinados.
O segundo elemento que a histria
tem que contar qual ser nossa
abordagem vencedora em cada espao
competitivo (How to Win). Onde iremos
buscar a liderana, onde vamos entrar
para aprender, onde vamos testar novas
ofertas, onde iremos acelerar, desacelerar,
manter ou sair. E porque achamos que
vamos ter sucesso ao fazer isto.
P.E. um
exerccio
mental
de alta
intensidade.
Requer
inteligncia
e estamina.
Ousadia e
Pacincia.
Rigor e
apetite
por risco.
Eu adoro.
Me sinto de
volta no
tabuleiro
de War.
24
exemplo bacana
Uma vez mediei o P.E. de uma
multinacional italiana com uma
operao gigantesca no Brasil.
E na etapa de Sntese, pelo mtodo
escolhido, tnhamos que escrever uma
nica frase que fosse a explicao da
estratgia. Passamos literalmente 5
horas, 35 executivos, trabalhando sem
interrupo at que sasse uma frase
com que todos concordassem. Nunca
senti tanto orgulho de um grupo.
25
4.2 | Anlise de Cenrio VUCA

Seja qual for o mtodo, o desafio
sempre o de encontrar os focos corretos,
identificar as equaes adequadas e definir
abordagens eficazes que sejamos capazes
de executar. (Execuo, Bossidy & Charan).
Se possvel, de forma inovadora... Se no,
eficaz suficiente.
Voc sabe que acertou o foco e a perspectiva
quando o plano (1) atende as metas, (2)
respeita a Identidade e (3) consistente
com a dinmica do cenrio. Metas so metas
e Identidade no est em discusso neste
momento - dado. Anlise de cenrios
merece um comentrio adicional.
Quase ningum mais faz anlise de cenrio. O
sentimento de que no adianta mais. Como
se a Internet tivesse tornado isto intil. Mas no
verdade. claro que no faz muito sentido

tentar imaginar como ser o mundo em 10 ou
20 anos, mas entender a dinmica do cenrio
fundamental para o sucesso do plano.
Segundo os professores Nathan Bennett e
G. James Lemoine, em um artigo brilhante
da HBR chamado What VUCA Really
Means for You, de acordo com a dinmica
dominante nos espaos competitivos em
que voc decidir jogar, o plano vai ter que
ter certas caractersticas.
VUCA o acrnimo de Volatility
(Volatilidade), Uncertainty (Incerteza),
Complexity (Complexidade) e Ambiguity
(Ambiguidade). E uma forma muito
simples e prtica de entender com que tipo
de cenrio estamos lidando:
26
4.2 | Anlise de Cenrio VUCA
Se a dinmica for de
grande Complexidade
(muitas partes e variveis
interconectadas de
forma, na prtica,
imprevisvel), o plano
vai ter que uma parcela
grande de construo
de recursos para lidar
com a complexidade,
como contratao
de especialistas e
reestruturao de
processos de coleta
e processamento de
informaes.
Se a dinmica for
de grande Volatilidade
(o desafio inesperado
ou instvel, mas no
necessariamente difcil
de entender), o plano
vai ter que gerenciar
cuidadosamente risco
e custo. Por exemplo, a
estratgia de busca do
estoque ideal em um
operador logstico vai
ter que balancear risco
de ruptura e risco de
endividamento excessivo.
As premissas para tomada
de deciso desta questo
tm que fazer parte do
plano.
Se a dinmica for de
grande Ambiguidade
(as relaes causais no
ambiente so totalmente
obscuras e muitas coisas
nem sabemos que no
sabemos), o plano vai
ter que incluir testagem
e prototipagem. Ou o
risco de fracasso ser
exagerado.
Se a dinmica for
de grande Incerteza
(sabemos como os
eventos se comportam
mas nem sempre temos
a informao necessria
para tomada de deciso),
o plano vai ter que
definir formas de coletar,
organizar e processar
informao no tempo
adequado para a tomada
de deciso tticaoperacional.
27
4.3 | Nota sobre Identidade e BMG

Estratgia tem a ver com foco e
perspectiva. Ns partimos de um
certo lugar e nos movemos em
direo a outro lugar. Estratgia
como nos movemos de um lugar
a outro. No se devemos nos
mover. Metas so metas. Esta
discusso em outro momento.
A Estratgia tem que ser aderente aos
valores da organizao. Se os valores
esto certos ou no tambm em outro
momento.
Estratgia como vencemos nos espaos
que decidimos jogar, dentro do escopo da
nossa Misso. Se a nossa Misso est certa
ou no tambm em outro momento.
Todas estas outras discusses so

discusses de Identidade, que tem outro
momento e outra forma. E possivelmente
outro pblico.
Muitas empresas hoje usam Business
Model Generation como ferramenta
de modelagem, tanto na etapa de
construo da Identidade quanto no
desenho da estratgia. A beleza do
mtodo exatamente deixar esta
fronteira mais fluida. Mesmo assim, o
mesmo raciocnio acima est valendo.
O que voc vai mudar no Modelo de
negcios uma discusso de Identidade.
Como voc vai mudar uma discusso
de estratgia. s vezes difcil
distinguir um do outro.
Se voc quiser
aprender mais
sobre BMG,
comece por aqui
28
4.3 | Nota sobre Identidade e BMG
Muitas vezes aproveita-se o momento do P.E.

para revisar elementos de Identidade.
Esta no uma boa prtica. Por dois motivos:
Se isto pouco
claro para voc,
sugiro que antes
de ir em frente
voc leia o e-Book
Como construir
a identidade da sua
empresa.
A discusso de Identidade mais lenta.

E pode facilmente consumir o tempo reservado para o
processo, que vai acabar no produzindo o que devia
produzir Metas e Planos de Ao.
A discusso de Identidade mais profunda.
E pode acabar sendo feita de forma superficial sem o
mtodo adequado. E outro mtodo.
29
4.4 | O ritual do Workshop de P.E
Quase todo processo de P.E. tem um

ritual chamado o Workshop de P.E.
e este um momento de altssima
ansiedade para a maior parte das
empresas.
Tradicionalmente ele feito fora da empresa,
em um hotel ou centro de eventos, o que
muitas vezes ainda lhe d o apelido pomposo
de offsite. importante que ele ele seja feito
fora do espao normal de trabalho para
minimizar interrupes, embora isto seja
cada vez mais difcil pela ubiquidade dos
Smartphones.
Eu gosto do ritual. Muito. Acho sensacional
que o grupo de pessoas mais importantes
da organizao abra mo de suas agendas
profissionais e pessoais por dois ou trs dias
para repensar o futuro da organizao.

Tem algo tribal, atvico, que s quem j
viveu sabe descrever. Minha profisso me d
o privilgio de compartilhar este momento
com muitas empresas diferentes. Sempre me
emocionam.
Mas, o ritual no o processo.

Ele uma parte do processo.
Dependendo do mtodo ele tem
utilidades diferentes para o
processo. Digo isto porque tem
empresas que acham que basta
juntar a turma um fim de semana
em um hotel bonito, fazer um
SWOT e fazer festa que o resultado
aparece. Sem noo.
30

O que tem que ser feito
antes do WorkshoP
Dependendo do mtodo, a
preparao do Workshop muda
radicalmente, mas normalmente
o objetivo :
1. Definir as metas inegociveis
que guiaro o resto do processo.
2. Reunir informaes sobre o
mercado. Macroeconmicas e
tendncias do setor.
3. Obter feedbacks dos clientes
sobre nosso nvel atual de servio..
4. Obter o mximo de informaes

sobre o clima interno (ou por
entrevistas individuais, ou por
focus groups ou por pesquisa de
clima organizacional).
5. Reunir e pr-analisar os
indicadores utilizados pela
organizao.
6. Reunir benchmarks/referncias
interessantes. De competidores
diretos e tambm de empresas que
no so competidoras mas tm
prticas que podem nos servir de
inspirao.
Exemplo
bacana
Um dos depoimentos
mais divertidos
que j obtive sobre
um processo de
preparao do P.E. foi
de um CEO, que ao
ver todos os dados
organizados, a maior
parte deles fruto das
entrevistas com seus
prprios subordinados,
me olhou surpreso
e falou acho que
voc conhece minha
empresa melhor do
que eu.
31

Quem deve participar do Workshop
Quem eu levo e quem eu no levo
para o Workshop de P.E.?
A resposta para esta pergunta muito
mais ideolgica do que tcnica. Quanto
mais inclinado moralmente para um
modelo participativo de gesto, mais gente
o primeiro executivo vai convidar para
participar. E est tudo bem. Tenha apenas
certeza de que a sala e o mtodo comportam
a quantidade de pessoas convidadas. J
trabalhei com 3, 5, 10, 20, 50, 100, 400 e
1200. tudo uma questo de mtodo.
Alguns mtodos, chamados de abertos,
incluem tambm clientes, fornecedores e
outros Stakeholders. Depende do que voc
deseja como resultado...
vital ter dentro da sala:

Poder
essencial que o grupo tenha poder
suficiente para implementar o que decidiu.
Ter o P.E. no aprovado por uma instncia
superior de poder mortalmente frustrante.
E perigoso para a carreira.
Viso sistmica
muito ruim ter perguntas no respondidas
que poderiam ter sido respondidas por
algum se a gente tivesse lembrado de
convidar ele(a)... muito ruim no ter em
mos dados pblicos do setor. Quanto
maior for a Inteligncia coletiva do grupo,
potencialmente melhor ser o resultado
do processo. Veja que no estamos falando
32

de viso compartilhada esta
responsabilidade do processo de
P.E., ou do processo de construo
da Identidade, dependendo do tema.
Fatos & Dados
s vezes perdemos tempos imensos
com discusses bobas apenas por
que no trouxemos as informaes
adequadas para a mesa.
Inteligncia Coletiva e
sabedoria
Bons analistas e veteranos
comerciais so timos ativos.
Acesso realidade
muito ruim ningum saber de
fato como algo acontece no dia a
dia. No d para mudar o que no
conhecemos. Este o principal
potencial defeito de P.E.s realizados
em comits muito pequenos.
6. Diversidade. Ela traz pontos de
vista e modelos mentais diferentes
para a mesa e isto aumenta o rol de
solues possveis e reduz o risco
do plano conter falhas estruturais e
pontos cegos. claro que d mais
trabalho...
O que o mtodo
tem que garantir
que tenhamos
a discusso
mais inteligente
possvel que
o grupo for
capaz de fazer
no tempo que
temos disponvel.
E isto tem
essencialmente
a ver com a
composio do
grupo e a forma
como ele entra
em conflito.
Os momentos
mais crticos
so obviamente
os momentos em
que escolhas
estratgicas so
feitas... As horas
em que errar
muito caro.
33

As principais armadilhas aqui so:
Falta de motivao
Ningum realmente se importa com a
questo ou apenas uma pessoa se importa.
fcil tomar uma deciso frgil ou enviesada.
Consenso rpido
Algum cria rapidamente uma soluo to
boa que ningum mais sente apetite por
investigar mais a fundo ou algum com
muito poder apresenta rapidamente uma
soluo, e ningum mais sente apetite por
comprar a briga. Provavelmente, teremos
uma soluo mais do mesmo. Em um
cenrio VUCA, provavelmente frgil.
Consenso caro
Uma deciso especfica drena a energia
do grupo com uma discusso exaustiva.
Provavelmente as prximas decises sero
de qualidade duvidosa.
Ausncia de consenso
Quando fica claro que o consenso no
possvel e ningum com poder suficiente
tenha a coragem de mudar a dinmica e
decidir.
Irrelevncia
Gastar um tempo imenso com discusses
irrelevantes para o sistema, mas sensveis
pessoalmente para alguns participantes.
Principalmente quando a pessoa afetada
tem um lugar alto na hierarquia.
34

engraado falar isto, mas o mais difcil
mesmo acertar o grau de detalhe. Alguns
grupos so infernalmente apegados aos
detalhes e difcil fazer o planejamento
alar voo. Alguns grupos parecem que
vivem na Lua e difcil conseguir colocar os
dois ps no cho. E um bom P.E. tem os
dois aspectos balanceados de acordo com
o momento da empresa. Brincando com
as imagens, alguns momentos requerem
um P.E. terra-terra, outros requerem um
PE terra-ar... O problema aqui que o
mtodo ajuda pouco, pois estamos falando
da dinmica comportamental do grupo. A
nica forma efetiva de lidar com questes
limites alterando a composio do grupo
de modo a balancear as perspectivas ao

longo do dilogo.
ltima observao.
Uma discusso estratgica
, por definio, importante.
Logo, tem impacto sobre a empresa e sobre
as pessoas. Quem se destaca visto. Quem
apaga visto. O nvel de exposio dos
participantes muito alto. E isto dispara
reaes emocionais de todos os tipos. E isto
tende a ficar visvel tambm, o que expe
ainda mais as pessoas. Portanto, toda
escolha tem um trade-off. Esteja consciente.
Se o grupo nunca trabalhou junto antes
ou se a primeira vez que vai fazer uma
35

discusso de nvel estratgico, essencial
ter aes especficas de Team Building,
ou integrao da equipe, ao longo do
processo. De preferncia antes do
Workshop onde as metas sero definidas e
certamente antes do plano ser construdo.
Um grupo cheio de agendas ocultas no
capaz, por definio, de tomar as melhores
decises para o sistema.
O processo em si um fantstico trabalho
de Team Building, mas decidir ter ou no
ter atividades acessrias tem que ser feito
de forma consciente. Um grupo imaturo
pode acabar produzindo um plano ruim.
O que vai ser ruim para a reputao
de todos, e para a empresa.
EXEMPLO BACANA
Em uma fuso de dois bancos, participei de
eventos para ir refazendo o planejamento por linha
de produtos e servios. O clima era de imenso
medo. Busca de sinergias era uma expresso
comum nos corredores. Em cada encontro que
realizvamos, com populaes entre 200 e
400 pessoas, tnhamos um conjunto potente de
dinmicas e de aes simblicas desde a chegada
at a hora de ir embora. Fazamos tanta agitao
que os funcionrios do hotel, curiosos, paravam e
ficavam olhando de longe, tentando entender o que
estvamos fazendo.
Um dos eventos mais significativos,
com os Diretores do banco, foi feito inteiramente
ancorado em Business Games.
36

Nota sobre a importncia do Ldico no processo
Criar um ambiente produtivo
durante o Workshop essencial.
E isto envolve na maior parte das
vezes trazer humor e relaxamento
para a sala. Isto tipicamente feito
usando dinmicas de integrao,
tanto como forma de aquecer ou de
simplesmente mudar o estado de
esprito do grupo.
Mas, isto no o principal. Na hora em
que brincamos ou jogamos juntos somos
lembrados de que temos um corpo.
E uma alma. Isto permite ao grupo perceber
que somos iguais em muitos aspectos.
E isto reduz barreiras.
As dinmicas, quando bem selecionadas,

mostram tambm de forma didtica que os
mais graduados na sala no so os melhores
em tudo e que cada pessoa pode ser muito
valiosa, na hora certa.
O uso do ldico requer inteligncia e tcnica.
No , nem de longe, brincadeira. No Brasil
minhas referncias so os consultores Jean
Eudes Pasteur e Jos Ricardo Grilo. Quando
percebo que preciso de ajuda, com eles que
eu falo.
s vezes o prprio mtodo j incorpora
elementos ldicos. Esta tcnica, chamada
Gamification, uma poderosa forma de
alavancar a produtividade no trabalho com
grupos complexos.
37
exemplo bacana
A cidade de San Jose na California tem
feito experincias com um processo de
P.E. que inclui a participao dos cidados
diretamente na construo do plano.
E eles fazem isto com a ajuda de uma
tcnica ancorada em Business Games.
Quando voc olha para a sala voc v
dezenas de grupos em rodas jogando
algo parecido com o antigo Banco
Imobilirio. S que eles esto tomando
decises de vida e morte sobre onde
alocar verbas pblicas e onde buscar
os recursos. Incrvel!

O que tem que ser feito depois do Workshop
Neste momento depende
exclusivamente do mtodo utilizado.
Mas, eventualmente, chegaremos
a um conjunto de objetivos para a
empresa como um todo.
Se o trabalho for bem realizado, estes
objetivos tero um equilbrio entre:
Objetivos de Resultado de Trabalho
Estes so os objetivos de negcio.
Faturamento, margem, produtividade, receita
com novos produtos, EBITDA, Market Share...
Objetivos de Melhoria de Processos
Estes objetivos iro resultar em projetos focados
na melhoria de processos, procedimentos ou

sistemas dentro dos departamentos ou entre
departamentos. Sempre estaro ancorados em
um ou mais indicadores. Se alguns indicadores
ainda no existirem, sua criao tem que
ser feita na fase de Ajuste Emergencial do
plano. Muitas vezes estes objetivos incluiro a
implantao de novos sistemas e mudanas na
estrutura organizacional.
Objetivos de Desenvolvimento
de Competncias
Estes resultaro em desenvolvimento de
habilidades, recursos ou capacidades que
a equipe v como essenciais para atingir
todos os objetivos de trabalho e os planos de
melhoria de processos.
39

Redigir bons objetivos essencial. Uma boa
forma de checar se os objetivos esto bem
escritos usar o check-list SMART.
Bons objetivos devem ser:
Specific (especficos) +
Measurable (mensurveis) +
Agreed (acordados) +
Realistic (realsticos) +
Time bound (com prazos definidos)
Quantos objetivos devemos produzir,
depende do tamanho e da complexidade da
organizao, mas certamente MENOS MAIS.
Mesmo.
Escolher os objetivos corretos no fcil. Isto

normalmente mrito do mtodo utilizado.
Bons mtodos conduziro o grupo pelas
discusses corretas e, ao longo do caminho,
o que principal e o que perifrico ir
ficando claro. Normalmente requer MUITO
suor e causa discusses acaloradas.
Muitas vezes o objetivo correto

requer aprofundamento na
discusso. Dizem que um grego
chamado Arquimedes, mais de
2000 anos atrs afirmou:
D-me um ponto de apoio, e
moverei o mundo. No sei como
viralizou, mas a frase boa.
40

Muitas vezes um objetivo tpico como
Aumentar a Margem de Contribuio
em 10% no bom. Ao explorar mais o
ponto podemos chegar concluso de que
a alavanca correta focar em Reduzir o
CMV dos produtos da curva A em 7%. Um
pouco mais de discusso pode nos levar
a perceber que o que precisamos mesmo
Desenvolver acordos de fornecimento
com os fornecedores da curva A e parar
de comprar no atacado. E que temos que
Contratar algum com conhecimento
e experincia em Gesto Estratgica de
Fornecimento para liderar a implantao
do processo e Iniciar um programa
de Melhoria Contnua no Centro de
Distribuio.
Discusses como esta requerem inteligncia

coletiva em nveis diferentes da organizao,
mltiplos modelos mentais e pontos de vista.
Nunca fcil.
Encontrados os objetivos corretos, cada um
tem que ser explodido em um ou mais planos
de ao. Muitas vezes eles so desdobrados
por diferentes reas da empresa antes de
serem explodidos em planos... Depende do
mtodo.
Explodir Objetivos em Planos de Ao requer
suor e rigor. A melhor forma coletivamente
para garantir a combinao de inteligncia
coletiva especfica necessria. Tambm
requer mltiplos pontos de vista ou vai
acabar gerando mais do mesmo.
41

E a funo do P.E. no gerar
mais do mesmo.
Isto pode acontecer em uma sala grande
com um monte de gente. J trabalhei com
grupos de 20, 70 e 400 pessoas nesta etapa.
O resultado sempre de alta qualidade.
Ou pode acontecer no interior das reas,
pelos especialistas da funo. Neste caso
essencial que o plano depois seja aprovado
em uma perspectiva multidisciplinar (para
reduzir os riscos acima).
De qualquer forma, o P.E. acaba aqui.
O que vem depois se chama Execuo.
EXEMPLO BACANA
Em uma fuso que conduzi definimos os objetivos
usando uma matriz de mercados e produtos.
E depois definimos os limites inferiores de
atendimento aos requisitos de qualidade que
suportaramos durante o processo de mudana.
Foi incrvelmente til.
Para garantir que a complexidade do plano ficasse
sob controle, a exploso dos planos de ao foi feita
em grupos multidisciplinares dentro da organizao
e no final, sincronizados em um workshop de 8
horas de durao usando uma dinmica high-tech
onde os planos iam sendo mesclados por cdigos
de cores e intervalos temporais, em rodadas
sucessivas de negociao. Quase tive um ataque de
ansiedade... Mas, deu certo.
42
5 | A Execuo do Plano
Execuo Disciplinada
Se tudo correr bem, no final
do processo voc ter:
Um grupo gerencial altamente motivado;
Direes estratgicas claramente definidas
(Where to Play & How to Win);
Um conjunto poderoso de objetivos SMART.
Desdobrado em metas que possam ser
atribudas responsabilidades individuais.
Um plano de ao com responsabilidades,
prazos e oramentos aprovados;
Um conjunto de indicadores e uma dinmica
de checagem da evoluo.
E agora ele precisa ser executado.
E isto um desafio em si. Complexo e
continuo.
Execuo o que transforma o

plano em realidade.
Gerenciar a execuo difcil e requer muita
tcnica. Existem muitos mtodos. Desde
alguns hipersofisticados, como Balanced
Score Card (BSC), at alguns muito simples
e efetivos, baseados em Gesto Vista,
excelentes para empresas pequenas.
Qualquer que seja o mtodo,
o essencial aqui que:
A empresa inteira entenda o plano. COMO ele
foi construdo, PORQUE estas so as metas,
QUAIS so suas metas e que planos de ao
eles so RESPONSVEIS por fazer acontecer.
Comunicao formal, consistente, por vrios
canais. Vrias vezes. Muita comunicao.
43
5 | A Execuo do Plano
Que a execuo do plano esteja ligada

ao sistema de avaliao de desempenho e
remunerao meritocrtica da empresa. Em
equilbrio de foras com o desenvolvimento
de competncia durveis.
O plano seja monitorado de perto,
principalmente nos perodos em que a
quantidade de aes sincronizadas for muito
alta.
O plano seja revisado sistematica e
ciclicamente pela equipe que o criou
(ou um extrato significativo). A ciclagem
correta depende da complexidade do plano.
Normalmente revises mensais ou trimestrais
so adequadas.
Quando o plano esteja descolando da

realidade ele seja refeito e no abandonado.
Se voc abandonar o plano por que ele
descolou da realidade, a credibilidade do
processo se perde. E a, tudo isto que voc fez
at agora vai pro vinagre.
O atingimento dos objetivos seja
comunicado e comemorado com a
organizao. O que planejamos importante.
Logo o que atingimos importante. Se
importante, merece festa! Do seu jeito.
44
exemplo bacana
Em um projeto com um cliente que eu tive, as reunies
de reviso do plano eram o ponto alto (e o mais
nervoso) do modelo de gesto da empresa. Era punk.
De quinze em quinze dias a Diretoria inteira e alguns
gerentes se reuniam com a Presidente para mostrar
como as coisas estavam andando. As discusses
duravam o que tinham que durar e nenhum atraso
era perdoado sem uma justificativa real e um novo
compromisso de data.
Ao longo dos meses aquelas reunies, a princpio to
difceis, foram ficando mais fceis e produtivas.
O time aprendeu o que tinha que fazer antes e como se
comportar durante. Acabou sendo a construo de uma
histria de sucesso.
6 | Fechamento
O processo de P.E. uma das ncoras do
Modelo de Gesto de qualquer empresa.
No acredito em empresas que no tem
um processo de P.E. adequado ao seu
tamanho, momento de vida e dinmica de
crescimento. Me soa como enrolation. Me
parece irresponsvel.
Este e-Book
resume o que
considero essencial
sobre o tema.
Se quiser aprofundar
a conversa passa
l em:
www.danielcastello.com.br
Como falei l em cima, na abertura, algumas pessoas,

principalmente no ambiente hiperacelerado das
startups, acham que um ritual ultrapassado.
Que engessa, que burocratiza. Esto errados. O
Planejamento Estratgico a ferramenta mais poderosa
que existe para focar recursos escassos, para dar
velocidade e consistncia execuo, para inovar...
Nada to eficiente para transformar a discusso sobre
ideias e a tomada de deciso em uma ferramenta de
ganho de competitividade.
e faa sua
contribuio, ou sua
pergunta. Todas so
bem vindas.
Um abrao!
46
7 | Agradecimentos
No me lembro mais de onde vem a histria.

mais ou menos assim: um ser iluminado
se encontra com um dos grandes mestres
que o ajudou ao longo de seu longo e rduo
caminho at a iluminao. Ao encontrlo segura em suas mos e com os olhos
marejados lhe diz Obrigado por tudo que
voc me ensinou. O outro responde Mas eu
te ensinei to pouco, estivemos to poucas
vezes juntos. ao que o primeiro replica
solene Mas eu usei MUITO o que voc me
ensinou. Este o nvel de gratido que tenho
por Ken ODonnel.
A primeira vez que conduzi um processo de

P.E. eu no sabia nada. Mas, teve um louco
que achou que eu seria capaz. E pediu pro Ken
me ensinar. Devo a este louco mais do que
jamais serei capaz de pagar. Ele me deu uma
profisso. Obrigado, Rodrigo Rocha Loures.
Planejar conjurar o futuro a partir

da energia mental coletiva. E tem
um bocado de mgica nesta histria.
Eu no acreditava em mgica at
conhecer Swami Chidvilasananda.
No existem palavras para explicar o
que isto significa.
47
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como estruturar, conduzir
e executar seu Planejamento
Estratgico? Conhea o curso
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Paulo, Rio de Janeiro, Paran, Rio Grande
do Sul, Santa Catarina, Minas Gerais,
Pernambuco e Cear - j capacitou
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e distncia. Alm disso, os seus 116
empreendedores apoiados movimentam
mais de dois bilhes de reais anualmente
e empregam mais de 20.000 pessoas.
Dessa forma, trabalha para transformar
o Brasil em uma das grandes referncias
em empreendedorismo no mundo, com
empreendedores de impacto cada vez
maior na sociedade.
Quem sou eu
Sou um carioca da gema
(flamenguista e mangueirense!) perdido e achado em
So Paulo h 25 anos.
Sou Consultor e Palestrante nas
reas de Inovao, Estratgia
(Identidade Organizacional
e Planejamento Estratgico)
e Gesto de Pessoas
(Desenvolvimento Organizacional
e Formao de Liderana).
Colaboro com a Endeavor desde
2009, realizando Mentoria e
Planejamento Estratgico para
as empresas do ecossistema. Fui
responsvel pelas primeiras duas
edies do Programa de Formao
de Liderana Endeavor, em 2012
e 2013. Escrevo para o Portal
Endeavor desde o incio de 2012.
Comecei minha carreira na rea
de TI, fundando em 1989 a startup
Iris do Brasil, vendida em 1997
para a ADP Systems.
Fui Diretor-Executivo da Soft

Trade, Scio-Diretor da Gestech
Consultoria Empresarial, Diretor
Corporativo de RH da Gazeta
Mercantil, Diretor de Tecnologia
da ADP Brasil e Vice-Presidente
Executivo da ABRH Nacional.
Como consultor liderei dezenas
de projetos de transformao,
em empresas como Abbott,
Syngenta, Baxter, GRSA, Gruppo
Campari, Grupo Santander, Banco
Mercedes-Benz, Mapfre Seguros,
AON Affinity, Grupo Telefnica,
Martin-Brower, McLane,
Termomecnica, UAB Motors e
FIEP.
Ainda atendo clientes grandes
e seus grandes desafios, mas
meu maior prazer trabalhar
com empresas jovens e
dinmicas, onde o desafio o
de construir o Modelo de Gesto
simultaneamente ao Modelo de
Aprendizagem, sem desacelerar o
crescimento. Algo como construir

avies voando...
J faz alguns anos que venho
curtindo e me especializando no
mercado de Food Service. Hoje
sou responsvel pelas prticas de
Estratgia e Gesto de Pessoas na
consultoria mais especializada do
pas neste campo a Galunion.
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Espero que voc tenha gostado...
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comentrios.

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Como construir

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

Pouqussimas viram planos estruturados e uma

Algumas ideias so grandes e difceis de

Em uma empresa acontece a mesma coisa. Com

A maior parte destas ideias morre em segundos.

Planejar estruturar o caminho entre o desejo

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

escassos, para dar velocidade e consistncia

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

O terceiro bloco fala de como a EXECUO

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

O P.E. um processo. Deveria ser um

Isto tem a ver com a crena que os gestores

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

O senso comum diz que o P.E.

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

calendrio, janeiro dezembro) como espao

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

fato decidindo como faremos para obter

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

Se ainda ficou confuso, deixe-me quebrar o

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

Se sua empresa cresce seu quadro de

comearem a ficar errticos. Ou, se comear

Desculpe no ter uma receita

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

demandam muita infraestrutura, e portanto

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

Aprendi a dividir o horizonte do plano

O horizonte do plano uma deciso do

A primeira onda, a de Ajustes

claro que tem abordagens que funcionam

A segunda onda, a de Aes Estruturantes,

Isto independe do tamanho da empresa.

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

Dica bacana que eu levei anos

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

unificado. As equipes de vendas foram

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

Voc faz seu P.E.

Seu plano deve conter

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

Existem MUITOS mtodos para executar

Esta no nica tcnica para lidar com grupos

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

Em um processo saudvel em uma

diferentes e potencialmente conflitantes),

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

4.1 | fases e produtos

bem mais profunda. Uma ferramenta

Neste encontro so criadas:

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

4.1 | fases e produtos

primeiro elemento o conjunto de espaos

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

//Como construir e executar seu Planejamento Estratgico

4.2 | Anlise de Cenrio VUCA

verdade. claro que no faz muito sentido