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Mantenimiento Proactivo
La combinación
del TPM y del RCM.
Estudio de un caso práctico
Ron Moore y Ron Rath
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miento predictivo o control de no serlo, a menos que esté vali- tivo. Los métodos del RCM con-
estado. Sin embargo, según la dada por la revisión del estado tribuirán a identificar cuándo y
experiencia del autor, esto tien- del equipo, ya que, según estu- cómo usar más eficazmente el
de a ser muy limitado y lo más dios de RCM, pocos equipos es- mantenimiento preventivo y pre-
general es que sólo se refiera al tán realmente en condiciones dictivo por el análisis de los mo-
“control del estado” que realiza adecuadas. El RCM ayuda a de- dos de fallo a fin de determinar el
el operador, es decir, a mirar, to- terminar qué aspecto del PM es método más apropiado para de-
car, apreciar al tacto, etc., lo el más eficaz, cuál debe ser aten- tectar el comienzo de la avería
cual, evidentemente, es una bue- dido por los operadores, cuál valiéndose de los operadores co-
na práctica pero a veces resulta por el personal de mantenimien- mo monitores de estado o de un
insuficiente. Además, el control to y cuál merece la atención del procedimiento más tradicional
del estado, tal como se practica personal de diseño y compras.
por lo que respecta a herramien-
con el TPM, puede no tener fun- El PM se hace más efectivo por-
damentos sólidos, como es el que se basa en un análisis ade- tas predictivas.
análisis de los modos de fallos, cuado utilizando los métodos
que lleva a la aplicación de la apropiados.
tecnología específica. Por ejem- 3. Principios del
plo, afirmaciones tales como “es d) El TPM requiere la instruc- mantenimiento
un cojinete y nosotros hacemos ción del personal para perfec- centrado en la
análisis de vibraciones de los co- cionar su pericia. El RCM con-
jinetes” sin definir si los modos fiabilidad-RCM
tribuirá a identificar los modos
de fallo requieren técnicas es- de fallos motivados por personas
pectrales, generales, de impulsos mal cualificadas y, por tanto, a El objetivo primario del RCM es
de excitación, etc., pueden no identificar las áreas que deman- mantener la función del sistema
constituir un método de análisis dan instrucción adicional. En
apropiado de la máquina que se y no la de los equipos. Esto im-
ciertos casos, puede eliminar re- plica que si puede continuar la
trate. Podrían darse otros ejem- almente el modo de fallo por
plos, pero éste debe ser sufi- función del sistema aún después
completo, y de esa forma excluir de averiarse un determinado
ciente para aclarar lo que se pre- potencialmente la necesidad de
tende. equipo, puede no ser necesaria
instrucción en ese área. El RCM
la conservación de este equipo o
presta un gran apoyo al TPM
b) El TPM requiere que el ope- porque pueden identificarse y ser aceptable que siga funcio-
rador intervenga en el mante- llevarse a la práctica las necesi- nando hasta averiarse por com-
nimiento del equipo. Esto es dades de instrucción de forma pleto. La idea metodológica pro-
una necesidad rigurosa en una más efectiva y específicamente. piamente dicha puede resumirse
planta moderna. Pero muchas ve- como sigue:
ces el operador tiene que recurrir e) El TPM requiere la gestión
a personal especializado en tec- de los equipos y la prevención - Identificar los sistemas, sus lí-
nologías más avanzadas cuando del mantenimiento. Esto es in- mites y sus funciones.
empieza a desarrollarse un pro- herente a los principios del RCM
blema en la máquina. Estos espe- por la identificación de los mo- - Identificar los modos de fallo
cialistas pueden usar los princi- dos de fallo y su evitación. De que puedan conducir a cual-
pios del RCM, como el análisis de esta forma se gestionan mejor los quier pérdida de función del sis-
los modos y efectos de fallos y el equipos por medio de normas de tema.
uso de herramientas de control fiabilidad al adquirirlos (o al revi-
de estado (por ejemplo, el análi- sarlos), durante el almacena- - Dar prioridad a las necesidades
sis de las vibraciones) para facili- miento, la instalación, el funcio- funcionales aplicando un análisis
tar la identificación de los proble- namiento y el mantenimiento, y de criticidad.
mas y establecer prioridades en- en un ciclo continuo que alimen-
tre ellos hasta llegar a las causas ta el proceso de diseño en bene- - Seleccionar las tareas de PM apli-
primarias. ficio de la mejora de la fiabilidad. cables u otras acciones que man-
El mantenimiento se reduce rea- tengan la función del sistema.
c) El TPM requiere el aumento lizando cosas que aumentan la
de la eficacia y rendimiento duración del equipo y maximi- Al hacer el análisis, se precisa
del mantenimiento. Esta es, zan los intervalos de manteni- conocer la historia de los equi-
también, una característica del miento, evitando trabajos de PM
pos y, asimismo, trabajar en
RCM. Muchas plantas hacen am- innecesarios por ser conocido el
equipo para reunir la informa-
plio uso del mantenimiento pre- estado del mismo y utilizando un
ventivo o del llamado PM. Sin personal que se muestre perma- ción apropiada y aplicar las me-
embargo, aunque las inspeccio- nentemente activo con el propó- didas anteriores. Hay que tener
nes y pequeños trabajos de PM sito de mejorar la fiabilidad. presente, sin embargo, que el
son apropiados, la aplicación f) El TPM requiere el uso efec- hecho de no disponer de las his-
exagerada del PM para la revi- tivo de la tecnología de mante- torias de los equipos en una ba-
sión general de equipos puede nimiento preventivo y predic- se de datos no debe ser razón
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paso A?, y así sucesivamente. De con el PM típico del operador si realización de proyectos de in-
este modo, fuimos recorriendo esa caja de cambios ha sido mal versión era el de hacer los costes
cada uno de los pasos de la ca- instalada o especificada. de instalación más bajos, en lu-
dena de producción buscando gar de considerar un coste míni-
casos en que por acciones u c) Se llegó también a la conclu- mo del ciclo de vida útil más
omisiones hubiera pérdidas de sión de que la inexperiencia y fal- proactivo.
producción o costes importantes ta de instrucción del operador
(fallos funcionales). También nos eran contribuyentes significativos g) La mala calidad de la energía
aseguramos de estimular todas a las pérdidas de producción. El daba por resultado la aparición
las funciones de apoyo para co- problema resultante de su inex- de problemas electrónicos, se es-
municar con el equipo de perso- periencia se registraba a menudo timó que era causante de una me-
nal sobre la forma en que éste como tiempo muerto de manteni- nor duración de los equipos eléc-
podría ayudar a que las funcio- miento. Por ejemplo, en relación tricos. Los ingenieros no habían
nes de apoyo se realizasen con con una máquina se pensó ini- considerado la calidad de la ener-
mayor eficacia gracias a una me- cialmente que la causa funda- gía como factor de la fiabilidad de
jor comunicación. mental de los problemas de man- los equipos y de los procesos.
tenimiento era la existencia de
Merece la pena señalar que éste defectos eléctricos, pero al proce- h) Los requisitos de lubricación
puede ser un proceso impreciso der a una revisión, resultó que habían sido delegados en opera-
al borde del caos controlado y los electricistas iban a la máquina dores sin adecuada instrucción
que, dada la imposibilidad de (siguiendo órdenes de trabajo) ni procedimientos.
medir las pérdidas con rigurosi- para instruir a operadores inex-
dad, tenemos que estimar “a ojo pertos en las funciones y en el i) Los mecánicos requerían for-
de buen cubero” el valor de esas trabajo de esa máquina. mación en equipos críticos y/o
pérdidas. Pero esas estimaciones pericias mecánicas de precisión.
las hacen quienes están en situa- Unos cuantos necesitaban cursos
d) La planificación de la produc-
ción de saber más y pueden re- de repaso de los propios equi-
ción la llevaba a cabo una fuer-
validarse posteriormente. Tal vez pos y de manejo e instalación de
za de ventas que carecía del in- cojinetes.
lo más importante sea el benefi- terés adecuado en cuanto a su
cio adicional que se deriva de impacto sobre la producción y a
que el personal trabaja en equi- j) Finalmente, y tal vez esto sea
los inherentes fallos funcionales lo más importante desde el pun-
po, comprendiendo mutuamen- que se producían cuando había
te las cuestiones de cada uno y to de vista de la fiabilidad de los
que hacer cambios frecuentes de equipos, se evidenció una falta
valiéndose de esta información los equipos. Aunque las decisio-
para enfocarse en los objetivos total de alineación de precisión
nes de ese personal puedan ser de las máquinas-herramientas, la
comunes, que son: mejorar la adecuadas estratégicamente, casi cual se pensó que si se realizaba
fiabilidad de los procesos y de siempre hace falta una revisión elevaría espectacularmente la
los equipos, reducir costes, au- más amplia y una mejor integra- fiabilidad y, por ello, reduciría
mentar los tiempos productivos ción de las estrategias de marke- los fallos de los sistemas.
y, en última instancia, elevar el ting y fabricación.
rendimiento económico de la Además de los resultados genera-
compañía. les indicados sobre los fallos fun-
e) Frecuentemente faltaban re-
puestos o eran inapropiados o de cionales del sistema, se vió tam-
Por ejemplo, se comprobó que: bién que había tres conjuntos de
mala calidad. El departamento de
compras estaba obligado a tener equipos de producción cuya me-
a) La calidad de las materias pri- unas existencias escasas sin pres- jora era esencial para elevar la
mas contribuía a los fallos fun- tar suficiente consideración al im- función general del sistema (ca-
cionales, por ejemplo, a pérdi- dena de producción). Los fallos
pacto de la falta de repuestos so-
das de tiempo de producción, funcionales de este equipo se de-
bre la producción. Hacían falta
pérdidas de calidad, mal rendi- bían a cuellos de botella en la ca-
unas mejores especificaciones y
miento de los procesos, etc. dena de producción, y de uno a
una más amplia comprensión de
Operaciones y mantenimiento otro día variaba el equipo cau-
las necesidades de mantenimien- sante del embotellamiento dentro
tienen pocos medios para corre- to, no debía ser criterio único los
gir este problema, pero pueden del proceso de producción, se-
bajos precios de las ofertas. gún la máquina que estuviera pa-
informar a otros sobre la necesi-
dad de corregirlo. rada. Por este motivo, se some-
f) Las características inherentes tieron a un análisis de RCM los
del diseño (o la falta de ellas) tres pasos y los equipos para de-
b) Los fallos de las cajas de cam- hacían del mantenimiento un es- terminar el nivel siguiente de de-
bios eran notables contribuyen- fuerzo difícil y que consumía talle.
tes a los fallos funcionales. Poco tiempo, por ejemplo, unos espa-
es, por lo general, lo que puede cios insuficientes para traslados A este nivel siguiente se estable-
hacer un operador para detectar y colocación de los equipos, etc. ció un método para evaluar el
el fallo de una caja de cambios El criterio fundamental para la grado crítico de los equipos cre-
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lución de problemas, las cuales gía han dado resultados muy es-
se facilitan por la integración de peranzadores. Por ejemplo, antes 8. Bibliografía
métodos de TPM y RCM. de aplicar este método a un as-
pecto de la producción en que [1] Nakajima, S. “Total productive
había embotellamientos, era muy Maintenance”, Productivity Press,
7. Conclusiones frecuente que de 16 máquinas, 6 Porland OR (1993).
no pudieran estar disponibles [2] Realiability Centerd Maintenance
para producción, en tanto que United Airlines. F.S. Noelan, NTIS Do-
- Proceso. Hasta ahora, los re- sólo una, por lo general, estaba cument No. AD/A066 579, diciembre
(1978).
sultados han sido muy estimu- detenida para realizar con ella un
lantes. Los equipos combinados mantenimiento planificado. Des- [3] Smitch, A.M. “Reliability Centered
de personal han identificado as- Maintenence, McGraw Hill, New
pués de aplicar el proceso, se York, N.Y. (1993).
pectos mediante los cuales los dispone ahora rutinariamente de
operadores, como sus acciones, 15 de las 16 máquinas, y se sigue [4] Mourbay, J. “Reliability Centered
pueden evitar, minimizar o de- Maintenence”, Butterworth-Heine-
teniendo una, generalmente de- mann Ltd, Oxford, England, (1991).
tectar el desarrollo de fallos des- tenida, para mantenimiento pla-
de muy pronto, de tal modo que nificado. Esto representa un au-
los requisitos de mantenimiento mento de disponibilidad de los Ron Rath es director de Mejora Continua
se reducen y la fiabilidad de los equipos del 50 por ciento. Había en Diesel Technology Company. Grand Ra-
equipos y los procesos mejora. pids, Michigan (EE.UU.).
otro caso en que eran frecuentes
Por otra parte, se están aplican- las paradas para mantenimiento Ron Moore es director socio de the RM
do ya recursos de mantenimien- no previsto. Tras la aplicación de Group, Inc. Knoxvile, Tennesse (EE.UU.),
to más eficaces para hacerlos in- este método, se instruyó al per- Empresa especializada en la fabricación
tervenir en aquellos aspectos sonal de producción en prácticas
basada en fiabilidad.
que requieren verdadera expe- operativas rutinarias con las que
riencia mecánica, eléctrica o de
se eliminó esencialmente la ne- ¿Qué piensa Vd. sobre este artículo?
otro tipo para enfrentarse con
cesidad de realizar trabajos de re-
las cuestiones y problemas más
paración y mantenimiento de A Gestión de Activos Industriales le gus-
arduos y difíciles. En realidad, la
aplicación de estos principios es emergencia para ”salvar la situa- taría conocer su valoración sobre los ar-
muy parecida al modo en que ción”. Esto se tradujo en la ex- tículos publicados. Si desea ayudarnos a
nos comportamos con nuestro clusión de muchas órdenes de mejorar la calidad de la temática, mar-
automóvil, es decir, nosotros, co- trabajo innecesarias, hizo que que en nuestra tarjeta-respuesta, al final
mo operadores de nuestros co- mejorara la disponibilidad de los de la revista, el número correspondiente:
ches, ejercemos un control ruti- equipos y redujo los costes. Esta
metodología se sigue aplicando Excelente Marque 309
nario, observando y detectando
el desarrollo de posibles proble- en la planta con mejoras cons- Bueno Marque 310
mas mucho antes de que sean tantes. Aceptable Marque 311
serios. Al detectar el desarrollo Malo Marque 312
de problemas, introducimos Para terminar, hay que decir que
cambios en la forma de operar todas las metodologías (TPM,
y/o los tratamos con un mecáni- RCM, TQM, RCFA, etc.) son bue-
co. Si es necesario, le llevamos nas cuando se aplican sistemáti-
al taller nuestro automóvil y le camente. Pero, desde un punto
describimos los síntomas para de vista práctico, cada una de
que haga un diagnóstico más ellas parece tener su objetivo y
profundo y resuelva el problema sus ventajas. Por ejemplo, el TPM
con su pericia superior. Análoga- tiende a enfocarse en la preven-
mente, nosotros, como operado- ción del mantenimiento y en el
res de nuestros coches, pode- cuidado ejercido por el opera-
mos excluir fallos y prolongar la dor. El RCM se enfoca en los mo-
duración del equipo aplicando dos de fallo y en la consecución
más atenciones básicas, como de la función del sistema. Son
los cambios rutinarios del filtro y dos buenas metodologías y van
del aceite, que no requieren mu- bien ambas. Pero en este caso,
cha experiencia mecánica, de- hemos visto que si se combinan
jando que el técnico haga tareas las dos, se perfecciona el proce-
más serias y complejas, como so y se mejoran el trabajo en
sustituir segmentos, cierres, la equipo y la cooperación a nivel
transmisión, etc. de producción, siendo el resulta-
do un rendimiento y una pro-
- Equipos. Las máquinas a las ducción más elevados y costes
que se ha aplicado la metodolo- de explotación más bajos.
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