DESARROLLO DEL APALANCAMIENTO ESTRATEGICO

Introduccin

Milind M. Lele, 1995 Resumen

Generalmente, los directivos de lodos los niveles suelen asumir que pueden cambiar cualquier cosa e incluso
calculan la rentabilidad que obtendran. El objetivo del apalancamiento estratgico es cambiar esta forma de
pensar, transmitiendo la idea que las estrategias que tienen xito se centran, a largo plazo, en muy pocas
reas (al mximo tres) y que las habilidades para desarrollar estrategias eficaces estn ntimamente
relacionadas con la capacidad para seleccionar el rea correcta.
De a poco surgi un modelo conceptual: la estructura de los sectores y la posicin competitiva de las
empresas determinan los niveles de rentabilidad. La rentabilidad a su vez, determina las limitaciones de una
empresa y as, condiciona sus opciones estratgicas. Finalmente esos tres elementos se interrelacionan e
influyen mutuamente y evolucionan a lo largo del tiempo. Finalmente, se defini el concepto de
apalancamiento estratgico, que sintetiza los distintos subcomponentes en un marco conceptual global y
coherente.
Las contribuciones de este instrumento al rea de las estrategias son:

Se centra en decidir en que reas debera una empresa centrar sus escasos recursos, considerando un
determinado sector de negocios y una determinada posicin competitiva.
Produce una sntesis coherente de otras varias tcnicas ampliamente utilizadas.
Introduce el concepto de libertad de maniobra de la empresa, que ilustra de forma muy expresiva la
forma en que la estructura del sector de negocios afecta a las decisiones que se adoptan en la vida
real.
Tambin incorpora la dinmica del sector dentro de la estrategia, lo que ayuda a realzar previsiones
y a planificar en funcin de las cambiantes situaciones que afrontan.
Se producen muy pocas confusiones estratgicas y tcticas, porque el proceso que conduce a la
identificacin precisa del rea de apalancamiento de una empresa ayuda a percibir claramente las
opciones y as los directivos tienden a desperdiciar menos los recursos de la empresa.

Especialmente en las grandes empresas con muchas divisiones, el anlisis y la formulacin de las estrategias
pueden llegar a convertirse en un verdadero caos, debido n la gran de marcos conceptuales existentes. Los
directivos expresan frases como "la matriz BCG indica con claridad..." o "recurriremos a una estrategia de
diferenciacin" o "el modelo de Poder lo seala con mucha claridad". Con frecuencia, esas discusiones son
muy acaloradas pero arrojan poca luz sobre lo que es la divisin o la unidad de negocios.
Este modelo hace otras varias contribuciones muy especificas:

Introduce el concepto de los "motivos" de la empresa para ingresar en un nuevo segmento, mercado
o sector. Quiere discernir en todo momento si la empresa esta entrando slo porque el segmento,
mercado o sector esta ah y le parece que la actividad es tan lucrativa que no puede pasarla por alto o
porque los intereses estrat gicos clave de la empresa (los mercados existentes o las habilidades
competitivas clave) estn siendo amenazados.
Tambin seala las limitaciones y las trampas (le las estrategias genricas: diferenciacin, liderazgo
de cosi y concentracin. Estos trminos, que con frecuencia se utilizan como etiquetas muy
convenientes para referirse al enfoque puesto para una empresa o unidad de negocios, a veces
ocultan la ausencia de una verdadera directriz de gestin.
Finalmente, se introduce un instrumento muy poderoso, denominado "mapa de estructura posicin".
El mapa de la estructura posicin establece categoras en las opciones a largo plazo de la empresa y
muestra cmo esas opciones se modifican en la medida en que evoluciona el sector y cambia la
posicin de la empresa.

PARTE PRIMERA
COMPRENSIN DEL CONCEPTO DE APALANCAMIENTO ESTRATGICO

CAPITULO 1: EL APALANCAMIENTO ESTRATGICO.

Este concepto ofrece a los directivos un nuevo y poderoso instrumento para eficientizar de la gestin de las
oportunidades de negocios, Tambin, muestra a los directivos como crear nuevas oportunidades que
cambien los trminos de la competencia e incluso la propia estructura del sector en el que operan.

Se define el apalancamiento estratgico de una empresa como libertad de maniobra multiplicada por
"retorno". Por libertad de maniobra se entiende la flexibilidad que disponen las empresas para cambiar sus
posiciones relativas de mercado (en relacin con los competidores). El trmino retorno se refiere a los
cambios que se producen, como consecuencia de las maniobras, en los ingresos o en la participacin de
mercados o en ambos. De acuerdo con la definicin, si la empresa puede modificar su posicin y el mercado
ofrece un retorno significativo a esos cambios, esa empresa posee un alto nivel de apalancamiento
estratgico; en caso contrario, el nivel es bajo.

Una empresa puede modificar su posicin relativa de mercado en cualquiera de las siguientes cinco
principales dimensiones: mercado, producto, distribucin, promocin y precio. En la prctica, sin embargo,
la libertad que tiene una empresa para modificar su posicin relativa vara de forma importante a lo largo de
esas cinco dimensiones. El nivel de libertad del que disfruta una empresa depende de la estructura del
mercado especifico en el que opera y de la posicin que ocupa en ese mercado.

El retorno de cualquier cambio en la posicin relativa tambin vara mucho, dependiendo del mercado y de
la posicin competitiva de la empresa en dicho mercado. El retorno tambin cambia a lo largo del tiempo.

La comprensin completa del concepto de apalancamiento estratgico es absolutamente necesaria para una
empresa que pretenda prosperar en un entorno competitivo. Se puede resumir la importancia del
apalancamiento estratgico sealando dos conceptos: el apalancamiento es bsico para las decisiones
estratgicas y aade valor al proceso estratgico.

El apalancamiento es bsico para las decisiones estratgicas

El conocimiento integral del apalancamiento es fundamental para determinar qu tcticas y estrategias son
viables, qu objetivos son alcanzables, qu recursos y habilidades (competencias) se necesitan y cmo
provocar una "ruptura creativa" del sector en beneficio de la empresa.

Identificar las tcticas y estrategias viables: la comprensin del apalancamiento estratgico obliga a los
directivos a analizar, de forma sistemtica, la capacidad de maniobra de sus empresas en las cinco
dimensiones, es decir, su nivel de libertad para modificar su posicin relativa respeto a los competidores.
Este enfoque permite identificar cambios especficos o movimientos lcticos que no son viables debido a:

Limitaciones impuestas por la estructura del sector, como podran ser por ejemplo, compradores
muy fuertes que imponen las especificaciones de los productos o limitan los precios, la presencia de
productos sustitutos, etc.

Posibles reacciones de los competidores, por ejemplo, algunos lderes del sector, qi,e controlan con
firmeza los trminos de la competencia, o la ausencia de barreras de movilidad en un "nid io", lo que
dificulta el incremento de los precios, sin que dicha accin constituya una invitacin a quo los
competidores ms grandes ingresen a l.

La comprensin de estas limitaciones tcticas, junto con el conocimiento de los posibles retornos, ofrecen
una visin profunda de los cambios que se podran producir a largo plazo en la posicin de la empresa, es
decir qu estrategias son viables.

Establecer objetivos alcanzables: los directivos desarrollan una valiosa visin de .3 dinmica y naturaleza
de la rentabilidad del sector (posibles prdidas y ganancias de los participantes como resultado de distintos
movimientos estratgicos). Esta visin, permite a los directivos analizar la forma en que se modificar el

Determinar las habilidades requeridas: el anlisis del apalancamiento estratgico indica a los directivos
en cul de las cinco dimensiones pueden modificar rentablemente la posicin de l empresa. Una vez que se
han detectado esas reas, los directivos pueden saber qu habilidades se necesitan para explotar esa
oportunidad y contrastndolas con sus realidades, pueden determinar si pueden explotar las oportunidades de
mercado detectadas.

apalancamiento, conjuntamente con la evolucin del sector y, por extensin, qu objetivos son alcanzables y
cules estn, muy probablemente, ms all de sus posibilidades.

A pesar de que se puede utilizar este enfoque, caso por caso, para disear estrategias especficas, si se une el
concepto con la evolucin del sector, se puede transformar el paradigma del apalancamiento estratgico en
un marco conceptual prescriptito de gran valor.

En este punto, se puede definir el apalancamiento estratgico de la empresa con mayor detalle, lo que
permite determinar qu lcticas podran afectar a la posicin global de la empresa y qu estrategias son
viables o alcanzables. Se puede decidir por las distintas opciones estratgicas disponibles o por el contrario,
si las opciones viables no son atractivas, se puede tratar de cambiar lano las reglas del juego como el juego,
en si, pero esto es mucho ms riesgoso.

aparente de los cambios que se pudiesen introducir, en cualquiera de las cinco dimensiones principales, en la
posicin competitiva de la empresa.

Importancia de la evolucin del sector

Los cambios que se producen en la estructura de un sector provocan cambios en la naturaleza y en las reglas
del juego. Estos, a su vez, afectan el apalancamiento de la empresa, y finalmente, a sus objetivos, estrategias
y tcticas. Ms an, si se analizan suficientemente puede verse que los cambios que se producen en la
estructura de los sectores siguen aproximadamente un patrn regular. Se puede utilizar esos resultados para
analizar, ms detalladamente, la interaccin existente entre estructura. posicin y apalancamiento.

Este marco conceptual ayuda a los directivos a determinar en qu reas deberan centrarse en el proceso de
desarrollo de sus estrategias, para luego determinar cules son los objetivos, estrategias y tcticas viables, lo
que les ayuda a anticipar los cambios que podran producirse en la dinmica del sector.

Provocar rupturas creativas: indica en qu reas son vulnerables sus principales competidores o todo el
sector. Este conocimiento, junto a una tecnologa o habilidades de marketing superiores, permiten a un
competidor o entrantes, provocar una ruptura creativa que cambie a su favor en trminos de la competencia.
El apalancamiento aade valor al proceso estratgico:
Centra la atencin en los aspectos clave: el apalancamiento estratgico permite a los directivos identificar
cmo pueden modificar sus posiciones de mercado y qu posibles retornos podran generar esos cambios.
As, los directivos pueden determinar qu objetivos y estrategias son viables y bajo qu condiciones el
apalancamiento podra cambiar, generando ventajas o desventajas para la empresa.
Analizar la situacin de otros sectores: En vez de limitar la ptica al propio sector, a sus tecnologas y a
las caractersticas de sus consumidores, ayuda a pensar en sectores que hayan tenido patrones de
apalancamiento sido similares y aprender de esos casos.

Crea un lenguaje comn: los conceptos y las tcnicas de anlisis del apalancamiento estratgico no son
especficos de un sector, creando un vocabulario y un lenguaje comn til para analizar las opciones y los
lemas estratgicos. Este lenguaje constituye un medio muy valioso para la comunicacin lateral y vertical
dentro de la organizacin porque permite a las diferentes reas operativas (produccin, ingeniera, logstica,
marketing, ele.) evaluar la forma en que sus acciones pueden afectar el apalancamiento, y en consecuencia,
determinar su impacto estratgico.
El paradigma del apalancamiento estratgico

La evolucin del sector modifica la naturaleza del juego (la rentabilidad) de una forma que se puede
predecir.
Especficamente, la secuencia que sigue pasa por diferentes fases: comienza por ganar-ganar, pasa a
guerra limitada, luego a ganar perder y finalmente a perder-perder. Estas fases so corresponden con
las etapas de la evolucin de los sectores, es decir crecimiento, primera madurez, madurez tarda y
declive.
La posicin competitiva se hace cada vez ms importante en la medida en que el sector entra en la
etapa de madurez.
Las opciones estratgicas, como diferenciacin o concentracin, se hacen cada vez mas limitadas en
la medida en que el sector evoluciona de la etapa de crecimiento a la de madurez y finalmente a la
de declive.
La libertad de maniobra de una empresa tambin se hace cada vez ms limitada en la media en que
el sector evoluciona.
Los retornos a cualquier cambio decrecen y tienden a concentrarse slo en una o dos de las cinco
dimensiones principales.
El apalancamiento estratgico de las empresas tiende a concentrarse en una o dos de las
dimensiones.
Los aspectos lcticos gradualmente alcanzan la primaca sobre los lemas estratgicos, a menos que
la empresa tenga xito modificando el apalancamiento.

Esos tres enfoques tomados en forma aislada son incompletos:

RELACIONES CON TRABAJOS ANTERIORES

El concepto de apalancamiento sintetiza Iros enfoques estratgicos independientes, y muy diferentes: el
esquema de Porter de las cinco fuerzas competitivas, el enfoque del Programa PIMIS y la teora de juegos.

Con la ayuda de estos y otros hallazgos relacionados, se puede determinar por anticipado cmo cambiar el
apalancamiento de una empresa y de qu forma ese cambio afectar a sus estrategias.

Luego, se analiza la posicin competitiva y el comportamiento histrico de las empresas que participan en el
sector. Esto permite determinar la naturaleza y los trminos de la competencia y, por extensin, el retorno

Se comienza por evaluar la estructura utilizando las herramientas que ofrece el modelo de Porter y as, se
pueden identificar las restricciones aparentes que pueden existir a la libertad de maniobra de la empresa (por
ejemplo, compradores muy poderosos, alto grado de rivalidad en el sector, barreras de movilidad, etc.).

El paradigma central, muestra la relacin que existe entre la estructura, la posicin y los trminos de la
competencia con el apalancamiento y las opciones estratgicas de la empresa (Figura 1.2). La estructura y la
posicin determinan la naturaleza del juego y los trminos de la competencia, que determinan el
apalancamiento estratgico de la empresa. A su vez, el apalancamiento estratgico influye en la seleccin de
los objetivos, las estrategias y las tcticas. Esta relacin tambin acta en sentido contrario. Las acciones de
una empresa pueden cambiar la estructura del sector o su posicin competitiva y en consecuencia, modificar
la naturaleza o los trminos de la competencia y. finalmente, el apalancamiento de la empresa y, por
consiguiente, sus opciones estratgicas.

Se define apalancamiento estratgico como el producto de la libertad de maniobra de la empresa y el retorno

que produce cualquier maniobra. La libertad de maniobra, a su vez, depende de la estructura del sector y de
la posicin competitiva de la empresa. Los retornos generados por cualquier cambio en la posicin dependen
de la dimensin y de la forma en que se distribuye la rentabilidad total del sector. El nivel de rentabilidad
est definido por los trminos de la competencia existente en el sector, o sea la estructura del sector y la
posicin competitiva de las distintas empresas que participan en l. (Ver figura 1.1)

El modelo de Porter suministra un abundante conjunto de tcnicas de anlisis para estudiar la

estructura de un sector pero ofrece indicaciones poco claras sobre cmo un directivo puede convertir
su comprensin de la estructura del sector en objetivos, estrategias y tcticas especificas.
El enfoque PIMIS muestra los beneficios aparentes de incrementar la participacin de mercado, pero
ofrece muy pocas guas especficas sobre cmo se puede alcanzar esa situacin.
Finalmente, a pesar de que los conceptos de la teora de juegos ofrecen una visin bastante amplia,
la aplicacin de cualquiera de sus instrumentos a la gestin prctica est ms all de los
conocimientos y habilidades de la mayora de los directivos.

El paradigma del apalancamiento estratgico ofrece un enfoque sistemtico progresivo que conduce, desde
el anlisis estructural de un sector, hasta la evaluacin de la posicin competitiva de la empresa (y sus
implicaciones) para luego realizar un anlisis minucioso del tipo de "juego" que existe en el sector, del
apalancamiento de la empresa y finalmente de los objetivos, estrategias y tcticas especficos.
EL APALANCAMIENTO ESTRATGICO Y LAS HABILIDADES BSICAS
Prahalad y Hamel introdujeron el concepto de "habilidades " de las empresas, que son las que facilitan el
acceso de la empresa a una amplia variedad de mercados, hacen una contribucin importante a la percepcin
de beneficios que tienen los consumidores respecto al producto final y hacen difcil a los competidores
imitarlo. A largo plazo, la capacidad competitiva se basa en su capacidad de desarrollar, a bajo costo y con
mayor rapidez que sus competidores, las capacidades bsicas que le permitan crear productos inesperados.
El diseo estratgico se convierte en el proceso necesario para identificar, invertir en ellas y explotar las
habilidades bsicas de la empresa con el fin de generar mayores niveles de beneficios.
Estos dos enfoques se apoyan mutuamente, el apalancamiento estratgico define los requerimientos,
mientras que las habilidades bsicas identifican las posibilidades, en consecuencia se complementan entre si.
Los directivos no deberan disear sus estrategias basndose nicamente en las habilidades bsicas de la
empresa ignorando el apalancamiento estratgico, como tampoco deberan centrarse exclusivamente en el
apalancamiento, ignorando las habilidades bsicas de la empresa.
CAPITULO 2: LA ESTRUCTURA DEL SECTOR Y
EL APALANCAMIENTO ESTRATGICO
LA ESTRUCTURA DETERMINA EL TIPO DE "GUERRA" QUE EXISTE EN EL SECTOR
Los conflictos, comerciales o militares, pueden ser desde amplios frentes de guerra en los que se producen
ocasionales escaramuzas, pasando por guerras limitadas, hasta llegar a la guerra de todos contra todos o
guerra total. En los conflictos comerciales, la estructura del sector determina en gran medida el tipo de
guerra que se producir entre los distintos participantes.
Para poder ver la naturaleza del conflicto, se debe analizar la forma en que se producen las prdidas y
ganancias de los distintos participantes. En algunos sectores las ganancias y prdidas totales se mantienen
siempre estables y los incrementos de participacin de mercado, ingresos o beneficios que logra una
empresa se producen a expensas de los otros participantes. En esos casos, las empresas tienden a desarrollar
una guerra total, lo que implica una competencia muy intensa (asumiendo que todas las dems cosas
permanezcan iguales).
Con mayor frecuencia, las ganancias y perdidas totales no son constantes y bajo esas circunstancias
pueden producirse distintos tipos de conflicto: acciones cooperativas conjuntas hasta donde permitan las
leyes antimonopolio, guerra total o incluso situaciones en las que lodos los participantes pierden ingresos o
beneficios.
La naturaleza del conflicto tiene una influencia directa en los objetivos que una empresa especifica podra
fijarse cuando desarrolla sus estrategias de negocios y hay que tenerla en cuenta. Una empresa que pretenda
jugar de acuerdo con el "toma todo" en un sector en el que los conflictos son mnimos, corre el riesgo de

desatar una guerra total, una situacin que los dems participantes podan no desear y que el que la inici no
tiene posibilidades de ganar. En consecuencia, conocer y comprender el tipo de guerra que existe en el sector
constituye el primer paso fundamental y crucial, en la seleccin de la estrategia de negocios global de una
empresa.

Los cuatro tipos genricos de rentabilidad de los sectores

Se pueden agrupar los conflictos que se producen en los sectores en ganar-ganar, ganar-perder, guerra
limitada o perder -perder (ver figura 2.2)

Ganar-perder: es el clsico conflicto en el que gana se queda con todo. En estos sectores, los avances que
se logran en la participacin de mercado, en los ingresos o en los beneficios, se producen a expensas de los
otros competidores. En estos sectores se pueden producir "guerras totales" y se caracterizan por:

Los ingresos o los beneficios globales del sector son constantes o crecen con mucha lentitud.

Existen importantes economas de escala en la produccin, la distribucin y/o la promocin.

El nmero de empresas participantes es relativamente bajo y estable.

Los participantes individuales tienen o pueden obtener informacin concerniente a los principales
competidores.

La intensidad del conflicto depender de dos factores interrelacionados: el grado de acuerdo que exista
respecto a -las "reglas del juego" y las fuerzas econmicas externas. Bajo ciertas circunstancias, los
competidores podran ponerse de acuerdo, de forma explcita o tcita, para competir slo en algunas
dimensiones, como podran ser el producto y la promocin, evitando otras lcticas, como por ejemplo, la
reduccin de precios. En otros casos ese tipo de acuerdo puede no existir o si existe puede ser vulner ado por
uno de los participantes. Cuando esto ocurre, se produce una guerra indiscriminada o total en la que nada es
sagrado y ninguna tctica se considera imposible de implantar.

Existen muchas otras fuerzas externas que tambin pueden influir en la intensidad de la competencia, como
la facilidad de ingreso de nuevos participantes en el mercado, la de salida de los participantes actuales, la
proporcin relativa de costos fijos y variables que intervienen en los procesos de produccin y el grado de
homogeneidad que existe en los valores y culturas empresariales de las distintas empresas.

Los beneficios globales del sector son bajos, inexistentes o negativos.

Los ingresos globales del sector estn en declive o en el mejor de los casos se mantienen estables.
La tecnologa del producto ha sido superada o ha llegado a su nivel mximo de desarrollo.

Perder-perder: en este caso la rentabilidad del sector est en declive. En situaciones como estas, lodos los
participantes pierden ingresos y beneficios, es muy difcil para una empresa en particular avanzar a expensas
de los dems. En este tipo de sector, las actividades de los competidores en la modificacin de precios,
aumento o disminucin de la inversin en publicidad, la consolidacin de los canales, etc. son de inmediato
igualadas e incluso superadas por los otros competidores. El resultado neto es que se reduce an ms la
rentabilidad del sector. Los sectores en los que la naturaleza de la rentabilidad es perder-perder presentan
todas o algunas de las siguientes caractersticas:

En estos casos, la competencia varia de espordica a intensa. Las caractersticas del sector hacen que a los
participantes se les haga difcil ponerse de acuerdo en algunas reglas tcitas de conducta y si se produjeran
las fuerzas econmicas y legales hacen que si se producen tengan una vida muy corta

Ganar-ganar : cuando todos obtienen algo participando en un sector, los conflictos so reducen al mnimo,
Lo mayora de las empresas participantes estn demasiado ocupadas ganando dinero y no se dan cuenta de
que sus ganancias o prdidas son el resultado directo de las acciones que realizan sus competidores. En
consecuencia, los conflictos existentes se reducen a un nivel local: pequeas escaramuzas entre uno o dos
participantes que compiten en un segmento muy especfico del mercado. El sector se caracteriza por:

Los ingresos y beneficios totales del sector se incrementan con mucha rapidez.

Existen numerosas empresas participantes de distintos tamaos.

Los productos y servicios no estn estandarizados.

Una situacin de ganar-ganar no significa que lodos los participantes "ganen" lo mismo, lo importante es
que lodos los participantes perciban que de una forma u otra estn ganando.

Poder de los compradores: cuando los compradores tienen mucho poder, el foco principal de la
competencia se centra en los precios. Los compradores con mucho poder dictan el diseo de los
productos, son muy poco influenciables por las actividades de promocin y minimizan el uso de los
canales. A su vez, quieren mantener bajo control la intensidad y estabilidad de la competencia para
evitar que una guerra de precios consolide el sector e iguale los poderes.
Poder de los proveedores: la intensidad de la competencia es moderada y es muy estable, para
evitar que el sector se consolide.
Sustitutos: si los otros factores se mantienen iguales, la presencia de fuertes sustitutos tiende a
incrementar la intensidad de la competencia. El precio se convierte en la dimensin ms importante,
la intensidad es alta y poco estable.

Barreras al ingreso: si el ingreso es difcil y la salida es fcil, el sector en el largo plazo se estabilizar en
un pequeo grupo de empresas que compiten en promocin y producto pero no en precio (guerra limitada).
Si el ingreso y la salida son difciles, las empresas se centrarn en los precios (guerra de precios), la
competencia ser intensa e inestable. Esto empeora en el caso en que el ingreso sea fcil y la salida difcil.

CAPITULO 3: LA POSICIN COMPETITIVA LIMITA

EL APALANCAMIENTO Y LAS OPCIONES

Guerra limitada: esta situacin se produce cuando todas las empresas que participan en el sector se dan
cuenta - explcita o tcitamente - de que no pueden lograr mejores resultados actuando individualmente que
si lo hicieran en grupo, y todos los grupos reconocen que un acuerdo especifico es lo mejor que pueden
lograr. El empate se produce cuando los participantes estn demasiado cansados para luchar y reconocen que
el hecho de seguir invirtiendo en publicidad, reducciones de precios, etc. no modificar el statu quo.
Finalmente, en algunos casos, todos los participantes reconocen que, tanto a nivel individual como colectivo,
pueden ganar ms limitando o reduciendo las metas que persiguen al competir. Esta situacin conduce a la
guerra limitada.
Esto puede producirse bajo distintas circunstancias y pueden ser o no estables y de variable duracin, en
funcin de las habilidades y recursos de los participantes, la evolucin de la tecnologa, la aparicin de
productos o servicios sustitutos y el ingreso de nuevos participantes.

Las restricciones que afrontan en las dimensiones de apalancamiento son:

Mercado objetivo: su capacidad para cambiar de segmento o concentrarse en uno muy especifico
est limitada por la necesidad de mantener su control sobre las arcas mas importantes del mercado.

Producto: si el lder sigue una estrategia de diferenciacin, su capacidad para modificar el producto
est limitada por la necesidad de mantener su carcter de "nico" en la mente de los consumidores.
Al mismo tiempo, el lder tiene que ocuparse de que su lnea de productos no llegue a ser tan
extensa que disperse demasiado sus esfuerzos de ventas y marketing porque lo hara vulnerable al
ataque do competidores ms pequeos. Finalmente, sus esfuerzos para elevar los costos de cambio
reducen sus posibilidades de realizar modificaciones en sus productos. El seguimiento de una
estrategia de liderazgo en costos tambien afecta a las tcticas relacionadas con el produto, ya que las
extensiones a las lneas de productos elevan los costos y desvan recursos que podran invertirse en
la reduccin de los costos. Adems cuanto mas invierte una empresa en instalaciones productivas
con el fin de reducir sus costos, menos dispuesta estar a cambiar hacia nuevas tecnologas o
procesos.
Precios: la flexibilidad del lder para modificar los precios tambin est condicionada por su
posicin de mercado. Cuando mayor sea la participacin de mercado, menor ser el deseo de

1) Lideres: Las empresas que son lderes de un sector o de un segmento tienen que asegurarse de que sus
tcticas no modifiquen sin querer el tipo de conflicto que existe, ya que ello pondra en peligro su posicin.
En consecuencia, esas empresas tienen limitada su libertad de maniobras lcticas. No pueden dejar de
introducir cambios, por ejemplo reducciones de precios o introduccin de nuevos productos, por miedo a
perder su posicin competitiva y/o su capacidad para establecer los trminos de la competencia. Y por otra
parle no pueden aduar con demasiada agresividad si desean mantener la situacin de "guerra limitada".

De qu forma la posicin afecta a la libertad de maniobra?

Se intentar analizar la influencia de la posicin en la libertad de maniobra para las empresas que son lderes
de mercado, las que ocupan el segundo o tercer lugar, las restantes participantes incluidas las que operan en
nichos muy especficos (en conjunto se llaman seguidores).

LA POSICIN COMPETITIVA LIMITA EL APALANCAMIENTO ESTRATGICO

El concepto de posicin competitiva es mucho ms amplio que el de simple participacin de mercado o de
participacin relativa del mercado e incluye factores como la participacin en los gastos publicitarios y
promocionales, el liderazgo tecnolgico, el posicionamiento de la marca, la identidad o conocimiento de la
marca, la posicin relativa en costos y el control y participacin en los canales. Desde este punto de vista, la
posicin competitiva de una empresa es un "ndice" que muestra la habilidad de la organizacin para influir
o cambiar los trminos de la competencia.

Para poder conocer la situacin ms a fondo es necesario relacionar las otras fuerzas competitivas de la
rivalidad ampliada con los tres elementos que determinan las reglas del juego, o sea los trminos de la
competencia. Esto so puede observar en la tabla 2.2.

Los conflictos que existen en el sector afectan los trminos de la competencia.

Ganar-ganar : en este caso, lo nico que se puede decir, con cierto grado de seguridad, es que la
intensidad de la competencia ser baja. Para saber cuales sern las dimensiones clave de la
competencia y el grado de estabilidad ser necesario analizar las cinco fuerzas competitivas.

Ganar-perder: todo lo que se puede decir es que la intensidad de la competencia ser moderada a
alta, dependiendo de la importancia del costo de los inventarios o de las barreras de salida.

Guerra limitada: las dimensiones ms importantes de la competencia son el producto, las

extensiones de marcas y las inversiones promocionales. El precio no constituye un factor clave de la
competencia, de hecho el objetivo final de la guerra limitada es mantener bajo control la
competencia e precios. La intensidad de competencia es limitada, dado que las empresas lderes
actan para mantener el statu quo y controlar cualquier tipo de enfrentamiento. Se desconoce la
estabilidad a largo plazo, dependiendo de los objetivos a largo plazo de los participantes y la
estructura de costos del sector.

Perder-perder: al contrario de las situaciones anteriores, se puede ser bastante especfico respecto a
los trminos de la competencia. La dimensin clave es casi siempre el precio, la intensidad se
mantiene en niveles muy altos y la estabilidad general de los trminos de la competencia es muy
baja. Las causas son las mismas que crearon inicialmente la situacin de ganar-perder: altos costos
fijos y de inventarlos, exceso de capacidad de produccin, altos costos de salida del sector, etc.
Como las empresas necesitan altos volmenes de venias, reducen sus precios para estimular In
demanda, sin lograrlo y lo nico que hacen es incrementar las prdidas del sector, haciendo que los
participantes se desesperen an ms, lo que implica que sea ms difcil predecir cules van a ser sus
reacciones. La tabla 2.1 muestra la forma en que la estructura del sector afela a los trminos de la
competencia.

LA ESTRUCTURA DETERMINA LOS TRMINOS DE LA COMPETENCIA

En lodo sector existen determinadas normas o reglas que determinan las dimensiones en las que compilen
las empresas que operan en el sector, la intensidad con la que compilen y la estabilidad de los trminos de la
competencia. Las reglas de un sector no se crean por azar o por accidente, sino que se originan en las fuerzas
econmicas que subyacen en el sector, la evolucin de ste a lo largo del tiempo y las motivaciones y
objetivos de los diferentes participantes. La estructura del sector, al influenciar los tipos de conflictos,
tambin lo hace indirectamente en el establecimiento de los trminos de la competencia.

modificar los precios, ya que el lder es quien tiene mas que perder. El lder debe ser cauto ante las
modificaciones de los precios pues puede crear confusin o insatisfaccin entre los consumidores, a
la vez que puede desencadenar una guerra de precios que luego podra ser difcil de controlar.
Distribucin: al principio, el lder del soctor tiene completa libertad para establecer la estructura de
distribucin que considere ms conveniente. Pero. cuando el mercado entra en la fase de madurez,
esta flexibilidad se reduce por las inversiones realizadas en la estructura existente, el aumento de
costos que significa desarrollar canales alternativos y la baja de ingresos por los canales que se
dejaran de utilizar. Por otra part, el lider no dispone de mayor flexibilidad que los dems
participantes para modificar los trminos y condiciones de los canales.
Promocin: en estos casos, si el lder no invierte en promocin en proporcin directa a su posicin
de mercado puede ser fatal. Si la promocin cumple un papel menor, el lder tiene ms flexibilidad,
pero incluso en estos casos, el lder debe estar presente en los eventos clave del sector

2) Empresas que ocupan el segundo y tercer lugar: las actividades del lder limitan la libertad de
maniobra de los dems participantes. La incidencia del lder no es muy significativa para las empresas que
participan en un nidio muy especifico pero es definitivamente imprtame para las empresas que ocupan la
segunda o la tercera posicin del mercado.
En consecuencia, estos participantes encuentran que sus opciones de maniobras estn limitadas en ambas
direcciones. Por ejemplo, si aumentan sus inversiones publicitarias o sus promociones en precios ms all de
ciertos niveles, se arriesgan a provocar las represalias del lder. Por otra parte, si no mantienen sus
inversiones en stas y en otras reas, corren el riesgo de perder participacin de mercado a manos del lder o
de los participantes que tratan de ampliar los nidios en los que operan.
Adems, la libertad de estos participantes para modificar sus tcticas est limitada por sus propios niveles de
recursos. Estas empresas se ven obligadas n igualar los movimientos iniciados por los lderes en lo que
respecta al desarrollo de los productos, a los mrgenes o promociones a los canales, etc., pero sus niveles de
rentabilidad son sensiblemente menores que los del lder.
As, las empresas que ocupan el segundo y el tercer lugar tienen limitaciones muy especificas en su libertad
de maniobra en lo que respecta a los canales de distribucin y a los precios, en especial cuando la situacin
del sector las obliga a adoptar la estrategia de seguir al lder y disponen de mayor libertad en el rea de
producto y en las actividades promocionales no vinculadas al precio.
3) Seguidores: los efectos de la posicin competitiva en la? tcticas de marketing varan dependiendo de si
la empresa ocupa la cuarta o quinta posicin en el mercado o si ocupa un nicho en el que detenta una de las
primeras posiciones entre los dos o tres participantes ms importantes del nicho.
Si es uno ms en el mercado, tiene menos libertad de maniobra que los que ocupan el segundo y tercer lugar,
pero, si tiene un buen posicionamiento en un nidio dispone de ms espacio para maniobrar. Dentro de ese
nicho, su posicin y en consecuencia su libertad de maniobra es similar a la que detentan los lderes o los
que ocupan el segundo y el tercer lugar en el sector global. Adems si el nicho est protegido por fuertes
barreras al ingreso de nuevos participantes, las fuerzas generales del sector tienen poco efecto en las
acciones de los seguidores.
De qu forma la posicin modifica los retornos?
La posicin competitiva de una empresa tiene una poderosa influencia en los retornos que pueda generar
como resultado de cualquier cambio que introduzca en el mercado objetivo, el producto, la promocin o en
el precio. Cuanto ms dbil sea la posicin de una empresa, ms bajos sern los retornos que obtenga. Por
ejemplo, una empresa en el cuarto puesto se ve obligada a invertir mucho ms que el lder en incentivos a los
canales con el fin de lograr un determinado nivel de espacio en las gndolas.

IMPLICACIONES PARA LAS OPCIONES ESTRATGICAS

La posicin competitiva de una empresa, al limitar su apalancamiento tambin restringe sus opciones
estratgicas. Estas limitaciones se hacen ms fuertes en la medida en que el sector evoluciona con el paso del
tiempo.

El razonamiento es el siguiente: en la medida en que un sector evoluciona, la libertad de maniobra general

de los participantes y los retornos posibles que generan esas maniobras disminuyen y se ceirn de forma
progresiva en una o dos de las dimensiones. Esta reduccin general del apalancamiento, cuando va
acompaada de una dbil posicin competitiva que impone limitaciones adicionales al apalancamiento,
cuando va acompaada de una dbil posicin competitiva que impone limitaciones adicionales al
apalancamiento, disminuye de forma importante el espacio de las opciones viables de la empresa. Se puede
hacer un resumen respecto a la forma en que la posicin que ocupa una empresa afecta sus opciones,
ordenadas segn el tipo do conflicto que existe en el sector.

Ganar-ganar: en este caso, la posicin competitiva tiene su ms bajo nivel de impacto en las opciones
viables. Tanto el lder como los que ocupan en segundo y el tercer lugar disponen de considerable espacio
para seleccionar sus enfoques estratgicos. Pueden elegir entre seguir una estrategia de diferenciacin, tratar
de convertirse en el producto con ms bajos costos o centrar sus esfuerzos en varios nichos. Los seguidores
tienen menos opciones, limitndose a encontrar un nicho que sea viable y lucrativo o tratar de alcanzar la
segunda o tercera posicin.

Guerra limitada: el lder y los que ocupen la segunda y tercera posicin ya han decidido sus estrategias
globales, es decir, diferenciacin o liderazgo en costos, con lo que quedan muy pocas opciones en trminos
de posicionamiento de mercado.

Los lderes pueden elegir entre mantener el statu quo, avanzar sobre el mercado o defender su posicin. Los
segundos tienen las mismas opciones pero con una diferencia muy importante que el lder puede tomar la
iniciativa y ellos no. Entonces, las empresas que se encuentran en segundo y tercer lugar, deben responder a
las acciones iniciadas por el lder y deben tomar siempre en consideracin las posibles represalias que el
lder podra iniciar en caso de que realicen algn movimiento muy agresivo.

Los seguidores pueden encontrar un nicho apropiado o salirse del sector. Las empresas que participan en un
nicho tienen tambin muy pocas opciones, al margen de tratar de fortalecer las posiciones alcanzadas en el
nicho. Si no son capaces de hacerlo, su mejor opcin es salirse del sector, preferiblemente mientras an
mantienen ciertos niveles de rentabilidad.

Ganar-perder y perder-perder: en cualquiera de estas dos situaciones, las opciones son muy limitadas. El
lder podra tratar de convertir la situacin de ganar-perder en una situacin de guerra limitada,
reestableciendo en el sector la disciplina en el rea de precios. Sin embargo, razones estructurales, como
podran ser un comprador muy poderoso o altos costos fijos, pueden hacerlo imposible. En tal caso, podran
verse obligados a elegir entre salir del sector o forzar a otros participantes a salir de l.

CAPITULO 4: COMO AFECTAN LAS FUERZAS COMPETITIVAS AL APALANCAM1ENTO.

Se utiliza el modelo de estructura de sectores propuesto por Porte, que dice que los sectores que generan
constantemente beneficios por encima de lo normal se dan una o varias de las siguientes condiciones:

Los compradores son dbiles

Los proveedores son dbiles y no pueden incrementar sus precios
Los compradores disponen de muy pocos sustitutos eficaces para los productos o servicios
La competencia en el sector no es intensa
Es difcil ingresar en el sector

10

Asimismo, en los sectores en los que el nivel de rentabilidad se sita por debajo del promedio es porque se
dan las condiciones contrarias.
Adems de influir en la estructura del sector, cada una de las 5 fuerzas competitivas afectan a uno o mas de
los elementos del mercado objetivo (4P),
EL PODER DE LOS COMPRADORES
Los compradores son poderosos cuando se producen algunas de las siguientes situaciones:
Compran grandes volmenes
Los productos son estndar o no diferenciados
Existen muy bajos costos do cambio de proveedores
Los compradores pueden integrarse hacia atrs
Los productos o servicios comprados no san claves para la calidad del producto final
Los compradores tienen acceso a informacin completa sobre los costos del sector, las tecnologas y los
niveles de la demanda

Utilizando el poder de los compradores para afectar el apalancamiento (Ver tabla 4.1)
Cuando los compradores pueden ser neutralizados, el producto y la promocin se convierten en los factores
clave, y el precio y la distribucin desempean un papel secundario. Cuando la distribucin tiende a
convertirse en un cuello de botella, sobretodo si el espacio en las estanteras es limitado el producto y la
promocin son cruciales para el logro y mantenimiento de la participacin de los productos de la empresa.

Cuando los compradores no pueden ser neutralizados, el centro de atencin pasa al precio y a los costos de
produccin. El objetivo es producir un producto standard de acuerdo con las especificaciones de los
compradores al mnimo costo. No existe inters especial en diferenciar el producto, ya que los compradores
no estarn dispuestos a pagar un precio premium, es decir no existir retorno alguno es esta dimensin.
Cualquier inversin que se haga en el desarrollo del producto debera dirigirse a eliminar en las fases de
diseo y produccin los costos que son innecesarios desde el punto de vista de los compradores.

Es necesario tener en cuenta que en muchas situaciones. el comprador es un intermediario que controla el
acceso al consumidor o usuario final, teniendo relevancia en la decisin de compra.

EL PODER DE LOS PROVEEDORES

En este entorno, el precio se convierte en el factor clave de la participacin de mercado, junto con una muy
eficaz red de ventas que permita reducir la erosin de los precios, al mismo tiempo que logran captar mayor
participacin de mercado.

La promocin tampoco genera un alto nivel de apalancamiento ya que los compradores son pocos,
determinan las especificaciones de las funciones del producto y su diseo, poseen informacin compleja
sobre los productos y no permiten que sus decisiones de compra sean influidas por los esfuerzos
publicitarios o promocionales.

Los compradores se mostraran mas predispuestos a ejercer su poder cuando:

Los compradores controlan el acceso a los consumidores o usuarios finales.

Los productos o servicios que adquieren constituyen una parte importante de sus compras
No se sienten especialmente preocupados por mantener la viabilidad de sus fuentes de aprovisionamiento
Sus beneficios son bajos en relacin con los que obtienen los proveedores
Sus beneficios estn disminuyendo

Adems de los sustitutos que ya existen en el mercado se debe considerar lo s que podran surgir en el
futuro, que aparecen como reaccin a los niveles de precios del sector y las presiones de costos de los
proveedores o por la evolucin de la tecnologa. Es importante muchas veces estar atentos y participar de
estas nuevas tecnologas, canibalizndose antes que ver como se destruye el sector.

12

Los sustitutos son productos que compiten en el sector a nivel global, n o solo con una empresa del sector y
afectan a los niveles de rentabilidad del sector, ya que limitan las posibilidades de incrementar los precios.
Tambin pueden generar oportunidades de crecimiento futuro al permitir a las empresas participantes
ampliar sus productos o mercados.

LOS SUSTITUTOS

Los proveedores muy fuertes afectan de forma indirecta al apalancamiento, al incrementar el costo de los
productos y limitar la flexibilidad en los precios. La estrategia consistira en neutralizar el poder de los
proveedores tratando de determinar si los compradores del sector estn dispuestos a aceptar algn sustituto
o prestar especial atencin al rea de diseo del producto con el fin de reducir la dependencia en los
proveedores externos.

Uso del poder de los proveedores para influir en el apalancamiento

Los proveedores son poderosos cuando:

Los proveedores obtienen un insumo que es nico
El grupo de proveedores est dominado por un pequeo grupo de empresas o est ms concentrado, que los
compradores del sector
El sector no es un comprador importante
Existen muy pocos o ningn sustituto
Existen costos de cambio muy mos si se deciden a utilizar los productos o servicios alternativos
Los proveedores pueden integrarse hacia delante.

Neutralizando el poder de los compradores

Cuando los intermediarios detentan el poder:
Saltar sobre ellos: Este es un caso clsico de una estrategia de marketing de traccin (pull strategy).
Cooptarlos: Los compradores que han sido cooptados no ejercen simblicamente el poder que tienen.
Dow Chemical recurri a la coopcin entre los ingenieros qumicos para lograr el apoyo a algunos productos
muy especificos , como es el caso de uno de los productos que se utiliza en aplicaciones relacionadas con la
trasnferencia de calor. Para lograrlo, suministra a las escuelas de ingeniera productos gratis. El resultado es
que los futuros ingenieros consideran como un hecho definitivo que Dowtherm TM es el producto que se
debe exigir. Con esta estrategia, Dow ha logrado capturar ms de la mitad de un mercado que es,
fundamentalmente un sector de productos qumicos genricos.
Eliminarlos: los intermediarios pueden ser neutralizados eliminando la necesidad de los servicios que
ofrecen. Varios grandes fabricantes de electrodomsticos han tratado de consolidar sus sistemas de
distribucin, convirtiendo al concesionario en un simple "tomador de pedidos". De acuerdo con este
esquema de trabajo, los clientes visitan el establecimiento de los concesionarios y deciden el modelo que les
gusta y la forma en que pueden pagarlo. El equipo se entrega directamente desde la fbrica, quedando la
instalacin a cargo del concesionario.
Cuando el consumidor o usuario final detenta el poder
Diferenciar el producto: se pueden modificar los servicios intangibles que. acompaan a un producto
tangible o viceversa. La diferenciacin por si sola no es suficiente a largo plazo.
Crear altos costos de cambio: es mas barato comprar el nuevo office que un nuevo entorno para las PC.
Elegir el comprador apropiado: no todos los grupos de compradores son igualmente poderosos y se
pueden centrar los esfuerzos en los segmentos de mercado cuyos integrantes sean menos poderosos.
Convertirse en un productor de bajos costos: el objetivo es eliminar competidores menos eficientes y
consolidar el sector, lo que cambia el tipo de conflicto y modifica e! equilibrio del poder.

11

Los sustitutos afectan al apalancamiento (ver tabla 4.2)

Sustitutos que ya existen: el producto y el precio se convierten en los factores clave. La atencin se ceir en
mejorar el diseo y los procesos de produccin o mantener la relacin precio-resultados (en este caso el
precio viene fijado externamente por el precio del sustituto. Adems, es necesario encontrar mercados o
aplicaciones alternativos en los quo no existan sustitutos o en los que su incidencia sea menor. Se deben
reducir al mnimo las inversiones promocionales, los costos de los intermediarios ya que no crean ventajas
permanentes.
Posibilidades futuras: es muy importante dar seguimiento a las posibles fuentes de los sustitutos y participar
en los desarrollos que parezcan prometedores. Es necesario tratar de no depender demasiado de los canales
de distribucin existentes ya que pueden ser inapropiados para los nuevos sustitutos, en especial si estn
basados en nuevas tecnologas.
LAS BARRERAS AL INGRESO EN EL MERCADO
Las barreras al ingreso y a la movilidad dentro del sector crean costos adicionales para los entrantes o
participantes en nuevos mercados o segmentos, (ver Tabla 4.3)
De qu forma las barreras al ingreso afectan al apalancamiento?
Los sectores o segmentos en los que es difcil entrar tienden a ser mas rentables. Las empresas que ya estn
en el sector deben incrementar el apalancamiento creando nuevas barreras al ingreso o fortaleciendo las
actuales. Las economas de escala y la diferenciacin se relacionan con el producto y la promocin, los
costos de cambio afectan al producto y al precio, el acceso a los consumidores influye en la eleccin de los
canales y las ventajas de costos afectan al precio. As se puede determinar con facilidad que tctica debe
utilizar para incrementar la importancia relativa de una determinada barrera de ingreso.
Para los entrantes potenciales, las barreras que existen al ingreso en un sector determinado ofrecen
informacin, no slo sobre las dificultades existentes para ingresar en el sector sino tambin sobre en que
reas de la empresa deberan centrarse los esfuerzos y que otras reas deberan ser obviadas y si se dispone
de las habilidades necesarias para lograrlo.
Economas de escala y diferenciacin: los entrantes potenciales deben concentrarse en nichos en los que
el ingreso sea mas fcil. No se puede predecir nada sobre los efectos en las otras cuatro variables.
Costos de cambio: las dimensiones son precios o diseo do los productos. El producto debera ser
compatible con los diseos existentes. Adems el precio debera ser bajo para compensar los efectos que
cualquier costo de cambio residual para lo cual debe reducir los costos de promocin y de distribucin.
Acceso al consumidor o cliente: los entrantes potenciales deben centrase en el diseo del producto y en la
promocin. El diseo del producto debera permitir a la empresa obviar los canales existentes. La promocin
se dirige tanto al canal para que comercialice los productos como a los proveedores para que utilicen canales
alternativos.
Ventajas iniciales o absolutas de costos: este factor establece limites a los precio, tambin indica a los
nuevos entrantes que no deben provocar una guerra de precios y que tendrn que centrarse en un nicho.
EL NIVEL DE RIVALIDAD
El nivel de rivalidad que existe en un sector depende de si crece la capacidad productiva, si disminuye la
tasa de crecimiento de las motivaciones de los diferentes participantes. etc. La competencia es intensa si
ocurren algunas de las siguientes condiciones:
Muchos competidores o competidores de igual importancia.
Lento crecimiento del sector.
Altos costos fijos o de inventario.
La capacidad solo se puede aumentar por medio de grandes incrementos.
Los competidores tienen objetivos muy diferentes.
Altas barreras estratgicas, tanto percibidas como reales.

13

El nivel de rivalidad afela al apalancamiento

El nivel de rivalidad de un sector afecta el apalancamiento fundamentalmente como resultado de las

limitaciones que impone en las reas de promocin y precios. De la combinacin de estas posibilidades se
crean cuatro posibles situac iones. (Ver Figura 4.4)

Guerra "todos contra todos": en este caso, el precio y la promocin constituyen las variables clave y se
hace un uso intensivo de ellos. La competencia es intensa e inestable, los precios cambian constantemente,
las inversiones en publicidad fluctan y se recurre en forma continua a [as actividades promocionales. Un
ejemplo tpico es el de 1as peridicas guerras de precio de la gasolina, en las que las distintas empresas
petroleras tratan de comprar participacin de mercado con repetidas reducciones de precio, ofreciendo
regalos por compra, ele.
Genricos: el precio constituye la variable clave, pero las inversiones en actividades de promocin son
mnimas, sea como resultado de un acuerdo Incito o porque las actividades promocion ales tienen muy poco
impacto. La competencia es intonsa pero estable.
Acuerdos de caballeros: los precios constituyen un factor de estabilidad y a promocin es la dimensin
clave de la competencia. La rivalidad del sector es moderada y estable. Es el caso de los alimentos
empaquetados de marca y el sector do los electrodomsticos.
Club de amigos: el sector opera de forma cmoda, os precios se estabilizan y las actividades de
promocin son mnimas. La competencia es baja y estable.

PARTE SEGUNDA
ANLISIS DEL APALANCAM1ENTO ESTRATGICO

CAPITULO 5: ANLISIS DE LA LIBERTAD DE MANIOBRA

LAS DIMENSIONES DE LA LIBERTAD DE MANIOBRA

Cuanto mayor sea la libertad ci accin que tiene una empresa para elegir o modificar su mercado objetivo,
producto, distribuc in, promocin y precio, mayor ser su libertad de maniobra. (Las dimensiones de la
libertad de maniobra se pueden ver en la Figura 5.1).

Mercado objetivo: Usualmente, los lderes de cada sector tienen mayor libertad, mientras que los
participantes ms pequeos estn mas limitados en sus opciones.
Producto: varios factores afectan lo libertad de maniobra en el producto. El diseo del producto se ve
restringido si ya se ya cuento con diseos dominantes. La amplitud de su lnea de productos puede estar
limitada por el poder de los compradores, que la obligan a ofrecer caractersticas opcionales, "paquetes" de
servicio de apoyo, etc. El posicionamiento puede restringir el timing de introduccin de nuevos productos.
Distribucin: Usualmente la posibilidad de controlar el "espacio de exposicin" en las estanteras de los
canales esta limitada por la posicin competitiva do la empresa. El lder del sector tiene ms libertad que las
empresas que participan en nichos o que los otros participantes. El nivel de rivalidad de! sector y la posicin
competitiva limitan la decisin en las fuerzas de venta, debido a la necesidad que tiene de igualar al lder en
trminos de frecuencia y cobertura. Compensaciones, servicios do apoyo. etc.
Promocin: el nivel de los gastos promocionales y los tipos y frecuencia de las actividades estn limitados
por el nivel de rivalidad del sector o por el tipo de conflicto que existe. Esto sucede especialmente en una
situacin de guerra limitada y el lder del sector establece ciertas polticas promocionales para asegurarse de
que se mantenga la disciplina en el rea de precios.
Precios: conocer el grado de flexibilidad que tiene una empresa en esta dimensin es fundamental para
evitar guerras de precios no intencinalos y para defender con xito los nidios o posiciones de mercado. Dos
factores son especialmente importantes: los niveles relativos de precios y los precios ce ruptura.

Los niveles relativos de precios estn condicionados por

Las fuerzas competitivas: son especial el poder de los competidores y el nivel de rivalidad.

14

 La fase de evolucin del sector: las deficiencias de precios tienden a disminuir en la medida en que el
sector entra en la fase de madurez y luego pasa a la de declive.
La posicin competitiva de la empresa: el lder tiene ms flexibilidad que los otros participantes.
La estrategia global de la empresa: los competidores que tienen productos diferenciados (a nivel de todo
el mercado o de nicho) tienen ms flexibilidad que las empresas que se centran en los costos.
Los precios de ruptura indican los lmites superiores e inferiores dentro de los cuales los participantes de un
sector pueden modificar sus precios sin que se produzcan represalias en precios por parte de los dems
participantes. Limitan la libertad de maniobra en forma importante y la libertad de accin de una empresa
estar dada por la rivalidad el poder de los compradores, la posicin competitiva y las existencias o
ausencias de barreras de movilidad.
LA ESTRUCTURA DEL SECTOR Y LA POSICIN COMPETITIVA CONDICONAN LA
LIBERTAD DE MANIOBRA
Para analizar el papel que desempea la libertad de maniobra en las estrategias y tcticas de una empresa se
debe admitir la existencia de las siguientes relaciones (ver figura 5.2)
La estructura del sector y la fase de evolucin en que este se encuentra determinan las restricciones
generales a la libertad de maniobra que existen en el sector.
La posicin competitiva de la empresa determina las limitaciones que tiene esa empresa, en particular en su
libertad de maniobra.
La estructura y la fase de evolucin del sector y la posicin competitiva de la empresa determinan sus
objetivos a largo plazo y sus directrices estratgicas.
La libertad de maniobra y los objetivos y directrices estratgicas a largo plazo determinan las estrategias y
tcticas especficas que una empresa debera adoptar en un momento determinado.
Estructura del sector
El poder de los compradores tiene el mayor efecto directo sobre la libertad de maniobra, ya que limita la
capacidad que podran tener las empresas que participan en un sector para diferenciar sus productos, y en
consecuencia, limitan su libertad de accin en el arca de precios. De forma indcela, el poder do los
compradores tambin establece restricciones al uso de intermediarios y a la orientacin y al enfoque de las
actividades promocionales.
El nivel de rivalidad del sector tambin establece limitaciones tangibles a la libertad de maniobra, en
especial en los distintos componentes del precio, as como en el nivel y los tipos de actividades
promocionales.
Los sustitutos imponen limitaciones en el rea de los precios, tambin pueden limitar las opciones viables
en la eleccin del mercado o segmento objetivo.
Por otra parte, el poder de los proveedores y las bar reras al ingreso o a la movilidad limitan la libertad de
maniobra de forma menos directa y predecible. Dependiendo de la situacin del sector y de las tecnologas
subyacentes, pueden establecer limitaciones al diseo de los productos, a la flexibilidad de los precios o a la
posibilidad de eliminar intermediarios.
Adems, la libertad de maniobra esta limitada por la evolucin del sector y por el tipo de conflicto que exista
en l. La evolucin del sector establece limitaciones progresivas a la libertad de eleccin del diseo del
producto, de los canales, del nivel de gastos promocionales y finalmente de los precios. Si se analiza en
conjunto con el tipo de conflicto, aparecen ciertos patrones que se pueden observar en la figura 5.3
Fases de gestacin y crecimiento: el tipo de conflicto es ganar-ganar y existe bastante libertad de
maniobra que se prolonga durante la fase de crecimiento. El aspecto estratgico clave es el posicionamiento
futuro. Los directivos deben analizar de que forma la futura flexibilidad de sus empresas se vera limitada en
la medida en que descienda la tasa de crecimiento del sector y as determinar que medidas pueden tomar
para estar seguros de que en un futuro dispondrn de suficiente espacio para maniobrar. Al hacerlo debern
considerar que en la fase de madurez dispondrn de pocas opciones en lo que se refiere a mercado objetivo,
producto y distribucin.

15

Madurez y declive: en estas dos fases, la libertad de maniobra vara dependiendo de si el tipo de conflicto
es guerra limitada o ganar-perder.

Si el tipo de conflicto es guerra limitada, existirn severas limitaciones a las tcticas de precio.
Ocasionalmente podran existir limitaciones en el timing de introduccin productos y en la adopcin de
nuevas tecnologas. Sin embargo, si el conflicto es ganar -perder, existen pocas limitaciones a la libertad de
maniobra en cualquier trmino de la competencia salvo las ocasionadas por las cinco fuerzas de la
competencia. Finalmente, cuando el conflicto es perder-perder como ocurre en el declive y fases negativas
de los sectores cclicos, no existen limitaciones a la libertad de maniobra.

Posicin competitiva
Como se vio anteriormente, en las fases de formacin y crecimiento, la posicin competitiva no constituye
un factor clave para el desarrollo de la estrategia. En madurez, la libertad de maniobra es diferente si la
empresa es el lder del sector o un seguidor. Existen menos restricciones a la libertad de maniobra cuando
la situacin es de guerra limitada. Los lderes deben mantener un nivel de precios que sirva de "paraguas" a
todo el sector, por lo que se limita su libertad de accin sobre los precios, la promocin establecimiento de
trminos y condiciones acordado es con los canales.

Los precios de los seguidores estn limitados por el niv el establecido por el lder y por su propia calidad
relativa y posicin de mercado. La flexibilidad para modificar los otros componentes de la maniobra
tambin esta limitada.

Cuando la competencia no tiene restricciones, existe muy pocas limitaciones a la libertad de maniobra y si
existen, se deben a los recursos internos o, en el caso del lder en el deseo de evitar la canibalizacin de los
productos que ya existen en su portafolio. (Ver figura 5.4)

LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y LA LIBERTAD DE MANIOBRA INFLUYEN EN LAS

ESTRATEGIAS Y EN LAS TCTICAS

Lderes diferenciados
Cuando el conflicto es de guerra limitada, el lder diferenciado debe asegurarse que la relacin producto
precio sigue siendo consistente con sus objetivos de largo plazo y preservar su posicin de precios respecto a
las empresas que optaron por seguir con una estrategia de liderazgo de costos.

Las estrategias y tcticas de marketing del lder diferenciado son(ver figura 5.5);
.
Mercado objetivo: el lder diferenciado debe est ablecer su presencia en los segmentos ms importantes
pero tambin debe mantener el control estricto sobre los segmentos de gran potencial y los ms perifricos
para limitar el dao potencial de nuevos competidores.
Producto: las opciones que tienen los lideres diferenciados en las reas de diseo, producto y calidad estn
limitadas por la necesidad de mantener su posicin relativa en relacin a! producto-precio. Los lderes tienen
mayor libertad de maniobrar en el timing de introduccin de nuevos productos y el nivel de servicios.
Distribucin: el lder diferenciado afronta limitaciones muy definidas en el tipo de canal a utilizar, los
trminos y condiciones de los contratos y el nivel de gastos de ventas. Los descuentos a los canales son
arriesgados porque disminuyen el nivel ci calidad percibida y en consecuencia su posicionamiento en la
relacin precio-producto. Sus opciones se centran en desarrollar extensiones de lnea o de marca o la
creacin de marcas secundarios. A su vez, la diferenciacin y la necesidad de controlar la competencia en
precios limita su capacidad para establecer el patrn de comportamiento de trminos y condiciones
acordados con los canales ya que un excesivo beneficio a los canales para que prioricen su producto estara
conduciendo a una guerra de precios.
Promocin y precio: la reduccin del nivel de promocin est limitado por su participacin en el mercado.
El tipo de promociones tambin esta limitado a su propio posicionamiento, por lo que no puedo actuar en
precios. Estos factores, junto con la necesidad de mantener los precios paraguas de referencia para los ms
chicos establece restricciones para fijar precios y formas de pago.

16

Lderes de costos

Concentracin: una empresa que sigue esta estrategia genrica se centra en uno o mas segmentos limitados
del mercado y produce ofertas especializadas.

Cada uno de estos enfoques establece diferentes dimensiones al posicionamiento de mercado. En

consecuencia estas dimensiones tienen diferentes grados de libertad de maniobra y tambin sus retornos
varan en forma importante.

La estrategia de diferenciacin pone el nfasis en el producto y en la promocin. Los canales deben realizar
una funcin de apoyo, enriqueciendo el producto para que sea percibido como una oferta nica. Los precios
deben situarse algo por encima del promedio del mercado, ya que slo as una empresa generara suficientes
recursos para poder invertir en mantener una identidad de marca y el posicionamiento de oferta nica.

El liderazgo de costos, se centra en los precios y en cierto sentido en la distribucin. El producto debe
disearse para que sea capaz, de cumplir niveles mnimos o satisfactorios de funcionalidad. El proceso de
diseo se centra en minimizar los costos de produccin. La promocin se mantiene en niveles bajos respecto
a las diferenciadas y las decisiones cruciales se refieren al precio: los lideres de costos deben considerar que
sus precios sean ms bajos que los de los competidores diferenciados, que se encuentren por encima de los
lijados por los participantes de nichos perifricos y que no provoquen una prematura guerra de precios.

La libertad de maniobra est limitada por la necesidad de asegurar que la relacin producto-precio sea
coherente, llegando a un precio intermedio entre el precio de producto diferenciado y e! precio de reserva.
Precio: Si los precios del lder de costos son muy bajos, se corre el peligro de una represalia por parte de
los lideres diferenciados.
Mercado objetivo: debe tratar de servir a lodos los segmentos, pero el lder de costos tiene menos
posibilidades de explotar los segmentos de mayor potencial y los muy especializados.
Producto: necesita disminuir constantemente los costos, lo que lleva a fabricar productos estandarizados o
de masa para lograr economas de escala. El nfasis en la reduccin de costos puede limitar su capacidad
para introducir nuevos productos en el mercado.
Distribucin: su objetivo limita la utilizacin de canales exclusivos o de empuje, ya que no son
consistentes con el posicionamiento global de un lder de costos. Por ello. tambin hay un tedio en los
trminos y condiciones acordados con los canales y los gastos de venias.
Promocin: los lderes de costos tienen mayor flexibilidad en las promociones de precios, si bien existe un
lmite mnimo para no incursionar en una guerra de precios.
Seguidores

Precios bajos y liderazgo de costos: con frecuencia las empresas confunden el liderazgo global de costos
con una estrategia de precios bajos, lo que constituyen enfoques muy diferentes. El liderazgo de costos se
centra en la reduccin de costos operativos o de productos no en los precios- como resultado de un proceso
sistemtico de inversin en instalaciones, capacidad de produccin y en I+D. Con una estrategia de precios
bajos se pretende ingresar en un mercado o avanzar en la participacin do mercado reduciendo los precios.
Desde este punto de vista, los costos pueden haber disminuido, aumentando grandemente su rentabilidad. Si
los costos no disminuyen, la empresa cambia margen por volumen de ventas.

18

CUNTOS COMPETIDORES DIFERENCIADOS PUEDEN EXISTIR EN UN SECTOR?

Depende del retorno que se obtendra de una estrategia de diferenciacin y esto depende del grado de
madurez de las tecnologas subyacentes y del nivel de consolidacin del sector (algo que est ntimamente
relacionado con la madurez de la tecnologa). La experiencia indica que, en la medida en que la tecnologa y

Diferenciacin y liderazgo de costos: a veces los directivos de productos diferenciados confunden

eficiencia con liderazgo de costos. El liderazgo de costos constituye un intento conciente de centrar
esfuerzos de la organizacin en la reduccin o eliminacin sistemtica de costos operativos o del producto
pasando a segundo plano las inversiones en mejora de las caractersticas y la funcionalidad de los productos.
El liderazgo de costos, por si solo no parece ser una alternativa viable cuando los competidores
diferenciados reducen sus costos hasta llevarlos a un nivel cercano al de lder de costos, porque si bien el
lder de costos puede reducir sus precios para mantener el diferencial de precios, se reducen sus beneficios o
mantener sus beneficios y correr el riesgo de perder identidad o imagen en el mercado.

Errores conceptuales muy diferentes

Precios premium y precios en los nichos premium: Una estrategia de diferenciacin requiere que la
empresa fije precios que estn por encima del promedio del mercado (precio premium) con el fin de generar
recursos para invertir en tecnologas, diseos y promocin. Sin embargo, este nivel de precios no debe
confundirse con el precio que establecen los proveedores que se dirigen a los nichos situados a los niveles
ms altos del mercado (precios en los nichos premium) (Ver Figura 6.2)

Las estrategias de concentracin se centran en diferentes dimension e segn la tctica elegida. El producto y
la promocin son importantes cuando se opera en los nichos situados en los niveles ms altos del mercado
(premium), mientras que los precios y la distribucin, en los nichos perifricos. Los otros componentes de la
estrategia deben ser coherentes con las caractersticas del mercado objetivo especfico. O sea que el canal y
los precios deben ser coherentes con la concentracin en los nichos premium y el diseo y la promocin
deben ser coherentes con las necesidades de los nidios perifricos.

Sus limitaciones son ms numerosas.

Producto: la libertad de diseo, caractersticas y calidad est condicionada por las necesidades del
segmento elegido. La amplitud de las ofertas de productos o servicios est limitada por la necesidad de
concentrar recursos para crear barreras de movilidad y de evitar enfrentamiento con el lder. A su vez, la
necesidad de crear barreras de movilidad limita la flexibilidad para reducir el nivel de servicios ofrecidos.
Distribucin: los seguidores deben seleccionar canales especializados para crear nichos defendibles.
Respecto a los canales masivos, los trminos y condiciones acordados con los canales estn limitados por los
lideres. En general las empresas que; se encuentran en un nicho de mercado deben igualar los trminos
ofrecidos por empresas mas grandes y deben mejorarlos para poder captar y mantener espacio de exhibicin
de las estanteras y gndolas. Los seguidores tienen mayor flexibilidad respecto a los gastos de la red de
ventas y su limite son los recursos interno de la empresa. Este es un instrumento clave para ganar
participacin en el mercado.
Promocin: los seguidores deben ser cuidadosos en las promociones de precios, para evitar enfrentamiento
directos con los lderes.
Precios: es en lo que ms estn limitados. Las causas son estrategia de posicionamiento. Las empresas que
se centran en los segmentos premium deben mantener precios altos para preservar su imagen de exclusividad
o alta calidad y los que se centran en nichos perifricos deben mantener niveles de precios suficientemente
accesibles. Al mismo tiempo, la altura de las barreras de movilidad afectan su libertad de maniobra, cuando
mayores sean las barreras, mayor libertad de fijar precios. Pero si bien no existen barreras, los precios deben
mantenerse lo ms bajo posibles para no tentar a los competidores diferenciados o los lideres de costo a
tomar represalias o a entrar en el segmento.
CAPITULO 6: POSIBLES RETORNOS DE LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS
Diferenciacin: una verdadera estrategia de diferenciacin requiere que la empresa tenga objetivos muy
amplios, es decir que compita en los segmentos ms importantes del mercado, que su oferta sea percibida
como algo nico, con productos y servicios de superior calidad en lodo el mercado, que tenga una fuerte
identidad de marca y que sea capaz de establecer precios por encima del promedio.
Liderazgo de costos: tambin en este caso la empresa compite en los segmentos ms importantes del
mercado, pero su atencin se centra en reducir los costos de operacin por medio de continuas inversiones
en instalaciones y tecnologa. La estrategia del producto se basa en "no caprichos", la empresa ofrece un
producto que es similar al de sus competidores y no hace esfuerzo alguno para posicionarlo como algo
nico. Por esta razn, el precio del producto se sita en el mismo nivel o por debajo de tas ofertas de sus
competidores.

17

el sector pasan a la fase de madurez, lo usual es que slo dos (pero en general no ms de cuatro) empresas
puedan ser consideradas como competidores diferenciados de verdad.
La razn que explica esto se relaciona con el comportamiento de los consumidores, Usualmente los
consumidores slo compran las marcas que forman parle de su "mbito de memoria". Las marcas que no
forman parte de ese mbito de memoria son olvidadas o los consumidores slo las compran de forma muy
espordica. Slo existen cuatro marcas diferentes en el mbito de la memoria de la mayora de los
consumidores, por lo que es difcil para un mayor nmero de empresas lograr para sus productos o servicios
un alto nivel de reconocimiento o aceptacin como ofertas distintivas y nicas. Esta es la razn por la que la
mayora de los productores de alimentos empaquetados de marca luchan tan ferozmente prologar una
"participacin en la mente" de los consumidores y para captar una parte de su nivel de atencin. Si una
empresa no puede llegar a forma parle del mbito de la memoria de un gran grupo de consumidores, es
lgico que no pueda tener xito siguiendo una estrategia global de diferenciacin.
Estas tendencias se consolidan en la medida en que las tecnologas entran en la fase de madurez. Cuando
sta est todava en proceso de evolucin, existe un mayor nivel de incertidumbre entre los compradores y,
en consecuencia, hay mayores probabilidades para implantar una estrategia diferenciada. Sin embargo, una
vez que la tecnologa ha llegado a la madurez, los compradores se centran en muy pocas opciones, lo que
implica que se hace ms difcil establecer, una posicin de "nica" por parte de las empresas. Esto significa
que se reduce la libertad de maniobra de las empresas en las dimensiones del producto y la promocin.
Adems, las diferencias tecnolgicas entre los distintos participantes tambin comienzan a reducirse y toda
innovacin tiende a ser copiada con rapidez o anticipada por las empresas ms importantes, con el fin de
defender las posiciones de mercado que han alcanzado.
El limitado numero de empresas diferenciadas implica que los direc tivos deben poner atencin en ver si
pueden recurrir o no a una estrategia de diferenciacin, si deben pasar de una de diferenciacin a una
segmentacin o de liderazgo de costos y de que forma deben posicionar sus empresas en la medida en que el
sector evoluciona y la tecnologa entra en la fase de madurez.
Bsicamente el retorno de una estrategia de diferenciacin es bajo, a menos que la empresa haya sido una de
las pioneras del sector y posea cierta tecnologa o posicin distintiva en el mercado. En la mayora de los
casos, es el pionero del sector el que llega a implantar con xito la estrategia de diferenciacin y los que
ingresan despus no son tan afortunados.
A menos que una empresa sea bien reconocida como lder tecnolgico o lder de innovacin de sus
productos, o tenga una slida base de clientes, es muy posible que su mejor opcin sea la de abandonar todo
esfuerzo por lograr un alto nivel de diferenciacin. La empresa debera tratar de identificar y consolidar sus
posiciones en algunos nidios que no estn siendo ocupados o servidos. Si bien podra tratar de convertirse en
lder de costos, a pesar de que esta opcin es ms arriesgada.
ES EL LIDERAZGO DE COSTOS UNA ESTRATEGIA VIABLE A LARGO PLAZO?
Generalmente, los costos de las empresas diferenciadas se encuentran en el mismo nivel o por debajo los de
las empresas reconocidas por seguir una estrategia de liderazgo en costos, o sea que las empresas
diferenciadas son tambin productoras de bajos costos. Esta situacin puede producirse debido a los
sistemticos procesos de inversin que realizan las empresas diferenciadas, a los cambios que se introducen
en el producto o en los procesos tecnolgicos o en ambos. El resultado neto es que esta situacin reduce los
niveles de las estrategias puras de liderazgo de costo porque:
Una empresa que sigue esta estrategia debe, por necesidad, fijar sus precios por debajo de los establecidos
por los productos diferenciados, con el fin de justificar su falla de unicidad.
Si las empresas diferenciadas reducen sus costes hasta el nivel de los lderes de costos, pueden reducir sus
precios, con el fin de incrementar sus participaciones de mercado, sin deteriorar sus niveles de rentabilidad.
Por el contrario, si los lderes de costos mantienen sus precios pierden posiciones en relacin con los
productores diferenciados y sus participaciones de mercado se deterioran.

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La diferenciacin implica mayores costos que las estrategias de lderes de costos. Una empresa que siga la
estrategia de diferenciacin trata de elevar al mximo su calidad mientras mantiene sus costos por debajo de
la lnea de "precio premium sostenible". Por su parte, el lder de cotos trata de minimizar sus costos mientras
mantiene su calidad por encima del nivel mnimo aceptable. Asumiendo que ambas empresas tengan los
mismos mrgenes, los precios del producto diferenciado sean ms altos que los del lder de costos.

Cambiando la tecnologa, la empresa diferenciada puede reducir sus costos hasta igualarlos al lder de costos
(asumiendo que este ltimo siga usando la misma tecnologa). As, la empresa diferenciada puede reducir
sus precios sin alterar sus niveles de rentabilidad, Esto reduce la banda en la que se sitan los precios
premium sostenibles, con lo que se reduce la libertad de maniobra de los lderes de costos.

En teora, el lder de costos podra adoptar la nueva tecnologa, reduciendo sus costos y restableciendo la
situacin anterior, pero generalmente pasa mucho tiempo hasta que esto ocurra y mientras tanto se ve
obligado a reducir sus precios o perder participacin de mercado. En ambos casos, la rentabilidad de la
empresa disminuye y con ello se aleja la posibilidad de incorporar la nueva tecnologa. Si las inversiones
requeridas son muy grandes y la presin de los precios es intensa, es posible que la empresa nunca vuelva a
recuperar sus posiciones de mercado anteriores.

Bajo estas condiciones, las opciones de los lderes de costos son muy pocas y muy poco atractivas: pueden
reducir sus precios, corriendo el riesgo de generar una guerra de precios o reducir sus beneficios. Los
cambios en los diseos o calidad del producto son difciles y no generan retornos. Estos cambios requieren
tiempo y como el resto de las empresas ya han establecido sus posicionamientos, no mejoran do forma
significativa la percepcin de la empresa. La empresa no puede concentrarse en un nicho, ya que perdera su
posicin como uno de los lderes del mercado. Finalmente, los retornos de cambios de canales o de
promocin son muy bajos, y adems ponen en peligro la posicin de mercado de la empresa.

BAJO QUE CONDICIONES TIENE XITO UNA ESTRATEGIA DE CONCENTRACIN?

En cualquier mercado, solo existirn una o dos empresas diferenciadas de xito y un nico competidor capaz
de establecer y defender una estrategia de liderazgo de costos. Los dems participantes debern optar por
una estrategia de concentracin o de nichos, centrando sus tcticas en generar especialidades o productos
perifricos. En consecuencia, para la mayora de las empresas en cuestin no se hala de elegir entre ser
lderes de diferenciacin o de costos, sino de averiguar qu nichos ofrecen mas retorno y cuales se deberan
seleccionar en funcin de sus habilidades y recursos.

Desafortunadamente, las empresas frecuentemente seleccionan una estrategia de concentracin sin

analizar suficientemente si su eleccin es viable o no. Slo despus descubren que el nicho no es rentable
o se percatan de que no pueden defenderlo de los ataques de las empresas que siguen estrategias de
diferenciacin o de liderazgo en costos.

Para que una estrategia de concentracin sea viable, la empresa debe estar segura de que !as necesidades de
los consumidores que integran los nichos seleccionados son distintivas, que existen suficientes consumidores
y que no los perdern a manos de las empresas que siguen estrategias de diferenciacin o de liderazgo de
costos. De manera muy especifica, una estrategia de concentracin slo tendr xito si se mantienen estas
tres condiciones.

Las necesidades de los consumidores deben ser nicas o diferentes. La satisfaccin de las necesidades de los
consumidores pertenecientes al segmento requerir cambios muy definidos en el diseo del producto el
empaquetado, la distribucin o los precios: es decir que el segmento deben generar retornos tangible s que
sean suficientes para justificar estos cambios.

Adems de que existan consumidores con necesidades nicas deben existir barreras a la movilidad que
mantengan a los principales consumidores fuera del segmento. Las barreras realmente eficaces son las que
implican desventajas en costos para las empresas ms importantes, tales como costos directos de ingreso
(modificacin del diseo, costos incrementales de produccin, costos asociados al uso de canales adicionales

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y costos adicionales de promocin): costos indirectos de ingreso y condiciones especiales que favorecen a la
empresa que se ha centrado en el nicho (normas locales y tecnologas y diseos legalmente protegidos).
Si el segmento es suficientemente atractivo, las barreras a la movilidad no evitarn que los competidores
ms importantes entren en l, por el contrario, si el segmento no es muy atractivo, las empresas ms grandes
no mostrarn mucho inters, o sea que, la solidez de las barreras de movilidad deben ser evaluadas en
funcin de la capacid ad de atraccin del segmento, es decir, contrastando el tamao del mercado con las
economas posibles en el rea de la produccin o las operaciones.
Tambin, deben existir suficientes clientes en relacin con la escala mnima de operaciones requerida por la
tecnologa en la que se sustenta el sector. El nmero de consumidores debe ser "justo el correcto". Si es muy
pequeo, la estrategia de concentracin no ser rentable, si el nmero de consumidores que poseen esa
necesidad nica es demasiado grande, los competidores ms importantes sentirn la tentacin de ingresar en
el segmento..
Relacin entre retorno y apalancamiento Ver la figura 6.4.
Se deben preferir os segmentos del mercado que requieran cambios importantes en e! producto y/o en la
distribucin respecto a los que slo exigen cambios en la promocin o en el precio. El producto y el precio
tambin ofrecen barreras mas slidas a la movilidad, ya que obligan a los nuevos entrantes a afrontar costos
directos. La eficacia del precio como barrera es moderada, sobretodo si impone costos indirectos a los
nuevos entrantes si debe alterar sus patrones tradicionales de precios. Finalmente, el producto y el precio
constituyen los factores clave para determinar si una estrategia de concentracin especifica atraer o no al
nmero correcto de consumidores. Por otra parte, la distribucin y la promocin tienen un efecto mucho
menor.
CAPITULO 7: EL APALANCAMIENTO ESTRATGICO Y LAS OPCIONES DE LA EMPRESA
CAMBIAN EN LA MEDIDA EN QUE EVOLUCIONA EL SECTOR
COMO CAMBIA LA ESTRUCTURA EN LA MEDIDA EN QUE EL SECTOR EVOLUCIONA
Si bien existen pocas reglas rpidas sobre los factores que provocan la dinmica de crecimiento de un sector
especfico, existen tres factores que parecen desempear un papel importante en la explicacin del patrn de
la curva del ciclo de vida:
El surgimiento de un "diseo dominante" que acelera la aceptacin de un nuevo producto o tecnologa por
parte del mercado.
El desarrollo de nuevas tcnicas o procesos de produccin que reducen de forma dramtica el costo de los
productos y/o elevan sus niveles de calidad, lo que provoca una expansin importante del potencial del
mercado.
Las economas de escala -reales o percibidas- en la produccin, logstica o marketing, incentivan la
inversin y estimula el crecimiento del sector.
Con frecuencia estos tres factores estn interrelacionados. por ejemplo el surgimiento de un diseo
dominante facilita el desarrollo de nuevas tcnicas y procesos de produccin que conducen al logro de
economas de escala en la produccin.
Implicaciones en las fuerzas competitivas Ver tabla 7.1
Barreras al ingreso: los costos de ingreso tienden a incrementarse en la medida en que el sector
evoluciona: las economas de escala se hacen fundamentales en madurez, la diferenciacin del producto es
ms importante cuando decrece la tasa de crecimiento y la difusin de la tecnologa es muy amplia, el acceso
a los canales de distribucin se hace mas difcil en las fases finales del ciclo de vida por la saturacin del
espacio de gndola y las ventajas de costo no relacionadas a la escala tambin aumentan en el tiempo debido
al efecto aprendizaje.
Nivel de rivalidad: el nivel de rivalidad tambin se incrementa en la medida en que el sector envejece. La
difusin de la tecnologa tiende a reducir las diferencias entre las caractersticas o nivel de funcionalidad de

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las ofertas entre las distintas empresas, aumentando las competencias. A su vez, la difusin de las
tecnologas incrementa el nivel de conocimiento de los consumidores, lo que aumenta su poder y as, la
rivalidad entre empresas. Finalmente, la disminucin y eventual cada de las ventas del sector tienden a
incrementar el nivel de la competencia.
Sustitutos: La amenaza de los sustitutos es importante solo en las etapas finales de la fase de madurez o en
la declive. Recurriendo a la forma de S de la curva de la tecnologa se puede decir que durante los perodos
de rpido desarrollo e incremento de los niveles de funcionalidad de una determinada inversin en I+D, el
retorno esperado de una inversin en un sustituto no es atractivo. Solo cuando el retorno de las tecnologas
existentes comienza a reducirse es cuando el mercado comienza a prestar atencin a las alternativas
tecnolgicas. Por eso, solo en las etapas finales de la fase de madurez o la de declive es cuando surge las
sustitucin como una amenaza competitiva importante.
Poder de los compradores y de los proveedores: no se puede llegar a conclusiones generales vlidas. Se
puede aducir que, si las dems cosas se mantienen constantes, el poder de los compradores se incrementar
en las ltimas fases del ciclo de vida, debido a que la difusin de la tecnologa aumenta el conocimiento de
los compradores y se reduce el nivel de diferenciacin de los productos o servicios.

COMO REPERCUTE LA EVOLUCIN DEL SECTOR EN EL TIPO DE CONFLICTO EN EL

SECTOR

Sectores en gestacin: existe un muy bajo nivel de conflicto o incluso no hay percepcin alguna del
conflicto. Por el contrario, en estas etapas existe un alto nivel de sentido de camaradera y se siente la
necesidad de que se adopten medidas y acciones colectivas, ya que el mercado no est an definido y las
empresas no tienen una clara idea de la tasan de crecimiento del sector, la tecnologa aun se encuentran en
proceso de evolucin y el nmero de empresas participantes es grande y heterogneo.

Fase de crecimiento: En las etapas iniciales intermediarias del crecimiento, el tipo de conflicto es de ganarganar, fundamentalmente porque la tasa de crecimiento del mercado es extremadamente alta, la falta de
informacin impide a los participantes identificar sus posibles niveles de ganancias y prdidas (un 20% de
crecimiento en los ingresos puede ser satisfactorio hasta que uno se da cuenta que el sector crece a una tasa
del 50%) y el alto nivel de rotacin de empresas hace que los competidores no sepan quien esta ganando a su
costo.
Madurez: cuando la tasa de crecimiento del sector disminuye y el nmero de participantes se estabiliza en
un nmero limitado de empresas que surgen como lderes, tanto la participacin de mercado como en su
capacidad para establecer los patrones de innovacin y competencia del sector, el tipo de conflicto pasa de
ganar-ganar a ganar -perder o a guerra limitada.

El cambio en la naturaleza de la rentabilidad generada en el sector se produce porque la tasa de crecimiento

se ha reducido mucho, la tecnologa maduro, reduciendo la diferenciacin de los productos e incrementando
el costo de competir y las empresas de participantes tienen las mismas lneas de productos, sirven a los
mismos segmentos y consumidores. Estas coincidencias incrementa la percepcin de que las ganancias de la
empresa A se producen a costa de las prdidas de la empresa B.

El tipo exacto de conflicto depender de las estructuras de costos del sector (en especial sobre como se
distribuyen los costos fijos y variables), a la importancia de las barreras de salida, la participacin de
mercado relativa de los lderes, los objetivos reales o percibidos de los lderes y la velocidad con que se
produjo la transicin de la fase de crecimiento a madurez.

Si los costos fijos y las barreras de salida son altas, el lder del sector no tiene una alta participacin de
mercado y la lasa de crecimiento del sector cay en forma abrupta, se producir una situacin de ganarperder o juego de suma cero.

Si el perodo de transicin a la fase de madurez se produjo en un tiempo muy prolongado y/o el lder del
sector posee una gran parle del mercado y tiene la capacidad de mantener los trminos de la competencia se
producir una guerra limitada. Este consenso puede ser estable en el tiempo o temporal si un competidor
rompe las reglas tcitas porque cree que puede llegar a transformarse en lder.

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Declive: El tipo de conflicto cambia para convenirse en perder -perder. ya que lodos los participantes tratan
de proteger sus propias posiciones. Si las barreras de salida y los costos fijos son altos, el conflicto es muy
intenso pues los mas chicos disminuyen desesperadamente los precios, sin lograr con ello aumentar sus
ventas. Los grandes estn obligados a seguirlos y todo el sector entra en un circulo vicioso descendente. Si
las barreras son bajas, es posible que una o dos empresas obliguen a las mas dbiles a abandonar el mercado
y el sector sigue siendo rentable.
Sectores cclicos: La situacin tiende de hacer ganar-ganar en los perodos ascendentes y los de perder perder en los depresivos. Sin embargo, a largo plazo, tiende a ser de ganar-perder en la medida que el sector
se consolida. La naturaleza cclica del sector garantiza que durante los perodos depresivos se producir un
exceso de capacidad de produccin, lo que hace difcil mantener una guerra limitada. A pesar de las buenas
intenciones, los participantes dbiles no pueden mantener sus compromisos tcitos.

DE QUE FORMA LA EVOLUCIN DEL SECTOR AFECTA AL APALANCAM1ENTO

En las fases de gestacin, la tecnologa aun se encuentra en, evolucin. por lo que es lgico que los aspectos
relacionados con el producto sean los ms importantes, ya que cada participante trata de crear el diseo
dominante y luego de que este surge, el resto de las empresas reaccionan modificando los suyos,
contraatacando o mejorando los estndares del sector que an estn en evolucin.
Cuando el diseo dominante esta bien establecido y se inicia la tasa de crecimiento del sector, la seleccin y
el desarrollo de los canales adecuados pasan a ser la preocupacin clave. Las empresas tratan de segmentar
los mercados y elevar sus niveles de eficiencia en la produccin y el marketing. Las actividades de
promocin son importantes porque ya aumenta el nivel de conocimiento de los consumidores y las
empresas comienzan a establecer sus propias identidades.
Cuando la tecnologa y el sector llegan a la fase de madurez, la promocin y los esfuerzos de venta ocupan
el escenario. La tecnologa se hace cada vez ms madura y los precios son la principal preocupacin de las
actividades del marketing. porque las caractersticas y los niveles de funcionalidad de los productos son muy
parecidos y se incrementa el nivel de rivalidad, las presiones de los posibles sustitutos y las presiones de los
compradores, (ver tabla 7.3)
Ahora se explica como la evolucin del sector hace variar los objetivos, estrategias y tcticas de las
empresas. No hay que perder de vista las causas subyacentes que enlazan esta cadena: las fuerzas externas
son los condicionantes de la evolucin del sector, la evolucin provoca cambios en su estructura, lo que
modifica la naturaleza de la rentabilidad del sector, lo que exige que las empresas modifiquen sus objetivos
y estos, que se introduzcan cambios en las estrategias y tcticas.
IMPLICACIONES EN LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS: PANORAMA GLOBAL
A) EN LOS SECTORES EN CRECIMIENTO ver tabla 7.5
Los lderes
En esta fase existen tres a cinco empresas que tienen potencial para llegar a convertirse en lderes, pesar de
que la situacin es de ganar-ganar, cada empresa se ocupa de observar como el sector se va consolidando y
trata de anticipar cual sera su posicionamiento ideal cuando se entre en madurez, en donde no existen ms
de dos competidores diferenciados y que solo uno puede llegar a ser lder de costos.
Si la empresa considera que no puede mantener su posicin de liderazgo diferenciado, trata de ver si puede
llegar a ser el segundo diferenciado o el lder de costo. Si ninguna de ellas es posible, traa de ver si hay un
nicho susceptible de ser defendido.

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O sea que en un sector en crecimiento en donde hay cinco empresas con posiciones similares en
participacin de mercado y diferenciacin de producto, los competidores 4 y 5 debern optar por superar a
alguno o todos de los anteriores para lograr una posicin diferenciada o de costos, o comenzar a
concentrarse desde muy temprano en la bsqueda de un nicho defendible y rentable o crear defensas y costos
de cambio.

Desplazar a los tres competidores ms importantes implica crecer ms rpido que los primeros, lo que es
posible en las etapas iniciales de crecimiento pero se hace cada vez ms difcil debido a la madurez de la
tecnologa y el dis eo dominante es aceptado por lodos. En esta situacin, los 4 y 5 debern abocarse a
encontrar o crear un nicho defendible y rentable, evitando despilfarrar recursos en tratar de ser lderes.

Para los lderes existe mayor libertad de maniobra pero tambin mayores riesgos de caer en la miopa de la
mercadotecnia y la miopa estratgica, que en genera! se dan juntas.

Otros participantes
Existen muchos participantes chichos con opciones muy reducidas y la decisin fundamental que deben
lomar es si se mantienen en el sector o si venden In actividad. Esta ltima es muy atractiva, dado que el
rpido crecimiento de las ventas de la empresa croa una asimetra de percepciones y so incrementa el precio
que otras empresas estn dispuestas a pagar por ella.

Si la empresa decide permanecer so debo tratar do encontrar algn nicho defendible y rentable en los que
puedan ser lideres. Si la empresa no lo encuentra debe tratar de centrarse en reas de productos
complementarios al lder y posicionarse como nmero uno, para ser adquirida por el lder por sus propias
habilidades y capacidades o para eliminar una amenaza de estrategia de flanqueo.

Es importante siempre tener en cuenta cual es el grado de maduracin de la tecnologa subyacente para
decidir cuando vender. Cuando la tecnologa este en crecimiento es demasiado pronto y cuando esta en
madurez es muy tarde, pues el posible comprador se da cuenta que las perspectivas futuras no son muy
atractivas.

Nuevos entrantes
Las altas tasas de crecimiento traen a nuevos entrantes, lo que hacen a travs de distintas estrategias desde
una inversin directa, compra de cartera, joint ventures o venture capital.

Algunos entrantes son oportunistas y otros competitivos. Los entrantes oportunistas ven e! nuevo sector
simplemente desde una posibilidad de aumentar sus ingresos o beneficios actuales, en general eligen ocupar
nichos defendibles y descremar el producto. Los entrantes competitivos son empresas que creen que el
nuevo sector representa una amenaza para sus productos o para el control que llenen de! mercado y entran
para evitar su destruccin o, si no pueden lograrlo, canibalizarse.

Los competitivos no pueden darse el lujo de quedarse en un nicho defendible pues el sector donde estn
entrando est destruyendo el suyo original as tienen que luchar aguerridamente para lograr alguno de los
tres primeros lugares, aceptando retornos inferiores a los del mercado, incluso en un momento de ganarganar.

B) EN LOS SECTORES EN MADUREZ (Ver tabla 7.6)

Los lderes
Las empresas preferirn una guerra limitada, porque el diseo del producto y la tecnologa de produccin se
encuentran en madurez; y se han estabilizado el numero y el tipo de canales, lo que lleva a que las
dimensiones de la competencia sean promocin y precio, pero la competencia en precios reduce los ingresos
y es difcil de revertir.

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Los lderes son los que ms tienen para perder porque tienen la torta mas grande, as que el descremado es
mayor. Por eso, el objetivo bsico de los lderes es establecer y mantener una situacin de guerra limitada. Si
el tipo de conflicto es ganar -perder. es principal objetivo es restablecer la paz y si ya hay paz, mantenerla.
Entonces, las alternativas de los lderes son pocas. Si ya hay un juego de suma cero, ver si se puede
restablecer el conflicto, si hay recursos como para iniciar una guerra de precios o defender la participacin
de mercado. Si an hay guerra limitada, las alternativas son iniciar una guerra de precios para consolidar y
luego volver a una paz mucho mas estable o defender la participacin de mercado.
Otros participantes
Tambin sus opciones son limitadas. Si poseen los recursos y habilidades pueden optar por atacar al lder
ms dbil, queriendo modificar la estructura a su favor, pero no os muy viable pues se requieren muchos
recursos financieros. Es mejor pensar en adaptarse a las condiciones del sector o salir de l.
Los seguidores mas vulnerables son los que no han podido encontrar un nicho defendible y rentable y
posicionarse como lderes en ellos. Esto los hacen vulner ables a los ataques de los lderes del segmento que
tratan de mantener o aumentar su participacin de mercado y fortalecerse. En estos casos es mejor buscar un
comprador potencial, que en general ser un lder que quiera consolidarse en segmentos alternativos.
Nuevos entrantes
Es difcil entender las razones por las cuales una empresa quiera entrar en un conflicto de ganar-perder. En
el caso de una guerra limitada, el entrante tratara de mantener las condiciones del sector o tratar de
aumentar el nivel de conflicto para posicionarse como lder del sector o del segmento, segn et objetivo de la
entrada.
En pura inversin, la empresa entra pues el retorno percibido es mayor que en su propio sector. Esto puede
suceder si los retornos de las nuevas inversiones en su sector estn limitados por la obsolescencia
tecnolgica o presiones medio ambientales o sociales u a cambios en los hbitos de los compradores. Ej. Las
tabacaleras y su ingreso en el mercado de alimentos empaquetados.
Apalancamiento en las capacidades bsicas: es atractivo si permite al nuevo entrante lograr retorno por
encima del promedio de mercado porque puede apalancarse en capacidades y habilidades bsicas que posee
o recursos comunes en produccin, distribucin o marketing.
El oportunista puede aprovechar que los participantes del sector, por alguna razon estn utilizando
tecnologas superadas, estn descuidando algunos segmentos emergentes o se hayan transformado en miopes
de marketing y estrategia.
C) IMPLICACIONES EN LOS SECTORES EN DECLI VE (Ver tabla 7.7)
Lderes:
El objetivo fundamental es revertir el declive a travs de innovaciones o encontrando mercados alternativos
a los productos actuales. Si esto no funciona, se puede elegir en mantener las ventas obligando a los ms
chicos a salir o mantener una guerra limitada a pesar del declive del sector, en funcin de las barreras de
salida, la existencia de los costos de cambio y las intenciones de los otros participantes.
Otros participantes
Deben slo elegir cmo y cundo se debe abandonar el sector.
CAPITULO 8: EL MAPA ESTRATGICO, UN INSTRUMENTO TIL PARA VISUALIZAR EL
APALANCAMIENTO
El mapa estratgico es un instrumento de anlisis especialmente valioso para lograr una visin en
profundidad del apalancamiento estratgico. Representa un prerrequisito fundamental para cualquier
directivo que pretenda lograr un verdadero conocimiento intuitivo sobre la libertad de maniobra de su
empresa y el retorno posible de cualquier mercado en el que compita su organizacin. Un mapa estratgico

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bien elaborado muestra los distintos competidores reunidos en grupos especficos, seala con claridad las
fuerzas competitivas que separan los diferentes grupos, ayuda a identificar las barreras que pudiesen limitar
la libertad de maniobra o que pudiesen influir los retornos y ofrece una visin clara de las opciones que tiene
a su disposicin una empresa.

El mapa del sector es particularmente importante cuando existen varias empresas que compiten en un mismo
mercado pero que siguen estrategias divergentes, como en el caso de mercados en rpido crecimiento.

Elaboracin del mapa de un sector

Determine la cobertura que tendr el mapa del sector. Esta decisin depender de lo que se considere como
un mercado importante. Una definicin muy amplia garantiza que se analice el mercado en funcin de las
necesidades-do los consumidores y no de los productos y habilidades en el sector.
Identifique las principales dimensiones que podran ser utilizadas para clasificar a los participantes. Las
empresas difieren en el grado de especializacin, la identidad de sus marcas, la calidad de sus servidos, las
reas de servicios, el liderazgo tecnolgico, el grado de integracin vertical, etc.
Agrupar los participantes segn varias combinaciones de dimensiones clave, para definir pocos grupos
distintos de empresas.
Elija dimensiones que ofrezcan la ms profunda visin estratgica, usualmente el resultado es un mapa
bidimensional que muestra los distintos grupos e indica la posible existencia de barreras a la movilidad que
impiden el ingreso o el paso de un grupo a otro.
Analice cada grupo en funcin de la estabilidad actual y futura, cmo se pueden crear barreras a la
movilidad a travs de las 4 P y las empresas externas deberan analizar si vale la pena entrar al mercado y
con que enfoque, que podra pasar en el juego si se entra, que haran los competidores, etc.
Analice la rivalidad entre grupos e identifique barreras a la movilidad. Si dos empresas que pertenecen a
dos grupos diferentes no compiten entre si se debe generalmente a la existencia de barreras de movilidad.

Las barreras a la movilidad ayudan a mantener a los competidores fuera de nichos muy especficos,
consolidando la estabilidad del sector. Para que sean viables deben generar desventajas de costos a los
entrantes potenciales, por lo que estn relacionadas con la tecnologa y la estructura de costos del sector.
Estas barreras son asimtricas, o sea que es ms costoso para una empresa entrar a competir en un nicho que
para un participante de nicho salir a compet ir a otros segmentos.

Los mercados o segmentos en los que no existen barreras naturales de movilidad creadas por desventajas de
costos se llaman terrenos planos. Estos mercados son peligrosos porque:
A participantes globalizados se les hace difcil defender y modificar las participaciones de mercado y se
llega a una guerra esttica o atrincherada donde los avances en las participaciones de mercado se logran por
continuas y altas inversiones en promocin y ventas. Ninguna de las variables ofrece apalancamiento y la
nica opcin es la creacin de ofertas secundarias o flanqueadoras , que generalmente consumen
importantes recursos sin producir retornos significativos.

Las estrategias encontradas son muy vulnerables a los ataques de los principales competidores, los nichos
rentables tienden a ser dominados con rapidez por los grandes, los chicos deberan salir del mercado u
operar con menores niveles de rentabilidad.

Si no so puede mantener la guerra limitada, la situacin de ganar-perder puede llevar a la rutina, pues se
necesitaran cada vez mas esfuerzos pura contrarrestar al resto de los participantes.

Implicaciones estrategcas: los mas chicos debern crear barreras a la movilidad desde el principio de la fase
de crecimiento, cuando las grandes se estn consolidando en todo el sector, invirtiendo en tecnologa y
marketing para reducir los costos relativos. Si las empresas ms grandes logran que las barreras de
movilidad acten a su favor, la estrategia de concentracin no es viable a largo plazo. Tan pronto como la
empresa ms grande descubra que el nicho en cuestin es rentable, entrara y se quedar con la mayor parte
de los beneficios.

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PARTE TERCERA: COMO EXPLOTAR EL APALANCAM1ENTO ESTRATGICO CAPITULO

10: SELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS QUE PERMITEN EXPLOTA R EL
APALANCAMIENTO ESTRATGICO
Para facilitar a los directivos la tarea de convertir la comprensin del apalancamiento de sus empresas en
objetivos, estrategias y tcticas especificas, se desarroll el marco de trabajo llamado mapa de estructura
posicin. Este marco de trabajo tiene dos dimensiones: la estructura del sector y la posicin competitiva
(figura 10.1) El tipo de estructura se utiliza como indicador de la evolucin del sector y de esta forma se
introduce la dinmica del sector en el marco del trabajo. Se clasific la posicin competitiva de la empresa
en cuatro categoras: el lder del segmento o sector, los segundos y terceros, los seguidores y los entrantes.
En trminos del mapa de estructura posicin las conclusiones se ven el la figura 10,2
Lderes: en crecimiento, debe tratar de definir los trminos del Juego, as como establecer los patrones
generales de la competencia. En la medida en que el sector se tranquiliza y el crecimiento es ms lento, el
objetivo del lder debera ser mantener una guerra limitada y cuando resulte inviable debe actuar
agresivamente, con una actitud de "jugar hasta el final" para consolidar el sector. En el declive, el lder debe
cambiar el juego y reiniciar una nueva fase de crecimiento.
Segundos y terceros: en crecimiento deben esforzarse por definir o modificar a su favor el juego los
trminos generales de la competencia. Cuando disminuye el ritmo de crecimiento o acoplan las normas del
sector o tratan de cambiarlas. Si optan por seguir las normas pueden utilizarlas para ganar "mordisco a
mordisco" una parte del mercado. En declive pueden elegir su propia estrategia de jugar hasta el final o salir
y ver cuando y como hacerlo.
Seguidores: desde las primeras etapas de gestacin y crecimiento los seguidores deben comprender cmo
evolucionar el sector y cmo pueden explorar la estructura para crear un nidio. Cuando disminuye el
crecimiento deben crear barreras de movilidad y en declive, si estn bien atrincherados, pueden subsistir
durante mucho tiempo.
Entrantes: los oportunistas deberan tratar de comerse la crema con mucha rapidez y luego salir del sector
cuando el crecimiento empiece a disminuir, deberan tratar de evitar lodo tipo de inversiones que eleven los
costos de salida. Los entrantes estratgicos deberan tratar de convertirse en las tres primeras.
Cmo puede el lder explotar el apalancamiento estratgico? Ver figura 10.3. y tabla 10.1
Crecimiento: Las ventas y los beneficios estn en plena expansin y existe poca rivalidad. Los lderes no
pueden identificar los cambios en las participaciones de mercado y las diferentes empresas que quieren
controlar la tecnologa y la evolucin del sector y hay media docena de lderes potenciales.
En este punt la empresa puede elegir cuatro objetivos bsicos: mantener su posicin de liderazgo, ser un
nmero dos, crear un producto o segmento rentable y defendible o vender la actividad. Estos objetivos
determinan las estrategias y tcticas a seguir.
Si la empresa quiere ser la nmero uno o dos, deber seguir una slida estrategia de diferenciacin,
creando en los mayores segmentos una caracterstica nica en productos y servicios. Las tcticas sern de
controlar la evolucin de la tecnologa y el tipo do canales de distribucin y el espacio en los mismos.
Si la empresa quiere encontrar un nicho seguro y lucrativo deber orientarse hacia la concentracin
diferenciada. La velocidad de evolucion del sector determina la importacia y la urgencia de la decisiones.
Madurez: guerra limitada o ganar perder. El lider deber determinar si es viable una guerra limitada,
considerando la estructura y posicin y los recursos de la empresa. Si es posible debe determinar la escala de
precios, de promocin y los mrgenes de los intermediarios. Adems el lder debera comprar otras
empresas para controlar segmentos clave del mercado, para consolidar el sector, y limitar la competencia de
precios. Las tcticas son principalmente introducir o reaccionar ante marcas flanqueadoras y mantener el
liderazgo de precios. Si la guerra de precios no es posible, debern ver si es posible reestablecer el orden y
empujar para que los ms chicos se vayan del mercado.
Perder-perder: se puede salir del mercado u ordenar sus inversiones. Si elige esta ltima opcin deber
hacerlo en forma muy agresiva.

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Cmo pueden explotar el apalancamiento las empresas que ocupan el segundo y tercer lugar? (Ver
figura 10.5 y tabla 10.2
Crecimiento: las opciones de los segundos y terceros son las mismas que para el lder, ya que existen media
docena de lideres potenciales. Si el lder nominal del sector es dbil y est dirigiendo su atencin hacia otras
actividades, un nmero dos o tres determinado pueden disminuir sustancialmente la diferencia con el lder.

Madurez: guerra limitada. Una empresa puede avanzar en su participacin de mercado, tanto en forma
gradual (mordisco a mordisco) como ms agresiva para llegar a ser el lder socavndole el terreno. Las
tcticas son o bien lanzar marcas flanqueadoras o directamente atacar nichos.

Madurez: ganar-perder. Los partic ipantes 2 y 3 deben decidir si abandonan el sector o si utilizan la crisis
para aumentar su participacin de mercado y luego restablecer el equilibrio. En este caso deber tratar de
modificar las regias de juego, puede comprar empresas, atacar segmentos seleccionados o cambiar los
canales de comercializacin.

Perder-perder. La nica opcin es abandonar el juego, es slo una cuestin de tiempo.

Qu pueden hacer los seguidores? Ver tabla 10.3

En crecimiento deben preguntarse si hay posibilidad de encontrar un nicho rentable y defendible donde ser
lderes. Si no puede lograr esto debe vender la actividad mientras la lasa del sector sea alta y haya entrantes.
La tctica de especializacin es crucial para evitar o retrasar el ingreso de competidores ms grandes al
mercado, creando costos de cambio sobretodo si no hay barreras de movilidad en el sector. El desarrollo de
canales especializados tambin obstaculiza el ingreso de los participantes ms grandes al nicho, porque
cambia sus estructuras de precios o aumenta sus costos de venta.

En madurez, la empresa debe decidir si vende la actividad a los muchos compradores como los ms
grandes que quieren socavar terreno a los lderes o los entrantes competitivos. Si la empresa dec ide
continuar en el negocio, las tcticas son control estricto sobre precios para no tentar a la entrada e
intensificar los servicios para crear costos de cambio.

Qu pueden hacer los entrantes? ver tabla 10.4

Los entrantes en crecimiento pueden encontrar y atacar nichos rentables si son oportunistas o tratar de ser
lideres si son competitivos. En madurez con guerra limitada, es necesario ver si quieren mantener la
situacin tal como est o cambiarla. Si quieten mantener la situacin deben dar seales al mercado, pero si la
quieren cambiar a su favor, pueden socavar el terreno del lder comprando nidios y cambiar los canales de
distribucin.

CAPITULO 11: COMO PUEDEN LOS NUEVOS PRODUCTOS CAPITALIZAR CON XITO EL
APALANCAMIENTO

Los directivos deben conocer casi intuitivamente el apalancamiento de sus empresas cuando seleccionan
tcticas como ser el lanzamiento de nuevos productos, tanto segundas marcas como flanqueadoras u
ampliacin de la marca.

El apalancamiento estratgico influye tanto en la libertad de maniobra como al retorno de la introduccin de

nuevos productos, los que varan con la estructura del sector y de sus respectivas posiciones competitivas
adems de decrecer con la evolucin de la tecnologa subyacente.

La comprensin de la forma en que el apalancamiento de las tcticas que se utilizan en los nuevos productos
y la posibilidad de prever los cambios en el apalancamiento es fundamental si los directivos quieren tener
xito en los nuevos productos. El marco de trabajo tctico que utiliza 2 dimensiones o fuerzas impulsoras
bsicas: evolucin de las tecnologas y diversidad de las necesidades de los consumidores. Con la ayuda de
estos 2 factores se muestra como la eleccin de nuevos productos cambia con el tiempo. La idea bsica que
subyace en el marco de trabajo es la forma en que las innovaciones evolucionan junto con la diversidad de
necesidades de los consumidores determinan la eleccin de nuevos productos.

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La evolucin de la innovacin
Al analizar las innovaciones de productos exitosos, se encuentra que lodos siguen el mismo patrn: un
perodo de gestacin, una fase de crecimiento, una de madurez, y una de declive (figura 11.1). En la fase de
gestacin se solucionan problemas referidos a determinar cul debe ser la tecnologa bsica, la
infraestructura necesaria y el comportamiento de los consumidores. Hasta que estos tres problemas no hayan
sido resuellos In innovacin no ta sido acoplada. En la fase emergente, existen muchos pequeos
participantes ya que las barreras de ingreso son muy bajas con una amplia variedad de ofertas de productos,
precios y canales diferentes.
Cuando surge el diseo dominante, surge una etapa de crecimiento de la Innovacin. El centro de atencin
cambia y pasa de la innovacin en el producto a la innovacin en los procesos, al mismo tiempo que la
penetracin de mercado de la innovacin se acelera con mucha rapidez. El pico tecnolgico se logra antes
que el crecimiento de mercado. Hay muchos entrames y gran penetracin de mercado.
En la fase de madurez, la penetracin es lenta y se consolida el nmero de proveedores. El retorno de las
inversiones en tecnologa disminuye rpidamente y no se producen innovaciones significativas en el
producto o sus caractersticas. En el declive, la innovacin original fue superada por otra nueva.
La diversidad de las necesidades de los consumidores
La innovacin se difunde en el mercado en diferentes fases, debido a que distintos grupos de consumidores
la adoptan en momentos diferentes. Existen cinco diferentes tipos de adoptantes: innovadores, primeros
adoptantes, primera mayora, mayora tarda y tradicionalistas. Cada una de estas categoras tienen
caractersticas y requerimientos distintos, por ejemplo, los tradicionalistas tienen alta aversin al riesgo y
retrasan mucho el momento de adopcin de nuevas deas y son muy sensibles al precio.
El marco del trabajo (ver figura 11.2.a) se centra en los tipos de productos (diseos dominantes, estndares
secundarios, flanqueadores, nichos complementarios, marcas secundarias, marcas pr ivadas, etc.) y en la tasa
de crecimiento de sus ventas respecto a la de la innovacin,
El diseo dominante de un producto es e! motor que impulsa la aceptacin de la innovacin en el mercado,
por lo que debe evolucionar de la misma manera que el mercado de la innovacin. Asimismo, el estndar
secundario (que constituye una alternativa del diseo dominante) tambin impulsa el crecimiento de la
innovacin (figura 11.2.b) pues si un nuevo producto no crece despus de su introduccin, se considera que
ha fracasado.
Si el diseo dominante evoluciona de forma coincidente con la propia innovacin, la tctica es introducir
nuevos productos que crezcan cuando el crecimiento del diseo dominante comience a disminuir.
El crecimiento del diseo dominante tiende a disminuir cuando el mercado se satura, lo que ocurre pronto
porque los primeros adoptantes son pocos, un dcimo de la poblacin. El siguiente segmento es ms grande,
casi un tercio de la poblacin y tiene mayor diversidad de necesidades y requiere de variantes a las
caractersticas del diseo bsico, por lo que so introducirn las segundas marcas, los productos de nicho y
los complementarios, que satisfacen una mayor variedad de necesidades (figura 11.2.c)
Cuando las ventas del diseo dominante entrn en madurez, y los productos de variedad estn en
crecimiento, se introducirn productos de bajo precio, marcas blancas o marcas propias, para centrarse en las
dos ultimas categoras de adoptantes. Estos grupos son ms sensibles al precio que las anteriores por lo que
la introduccin de productos ms orientados al precio tienden a tener xito (figura 11.2.d).
Cuando la innovacin est en declive es tiempo de lanzar una nueva innovacin para prolongar la vida de un
producto o que sea un sustituto de este. Cuando la actual tecnologa llega a su lmite, los innovadores se
preparan para buscar una nueva tecnologa alternativa o una nueva innovacin que los reemplace. En vez de

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invertir ms dinero en I+D en las innovaciones existentes. las empresas deberan reemplazar sus actuales
productos con sustitutos basados en nuevas tecnologas.

PLANTEAMIENTO LGICO: CAPITALIZAR A PARTIR DEL APALANCAMIENTO.

Las ventas acumuladas de una innovacin siguen una forma de S, segn la figura 11.6.. al igual que el
diseo dominante. O sea, que una vez que surge el diseo dominante, los otros participantes tienen la opcin
de competir con el o pueden tratar de identificar las oportunidades emergentes y anticiparse. Pero los riesgos
tecnolgicos y de mercado de ambas alternativas son muy diferentes.

Riesgos: el tamao de mercado para el diseo dominante es mayor que el de los productos flanqueadores,
nichos y complementarios, pero tambin lo es la competencia. El nivel de incertidumbre en los mercados
emergentes es mayor.

Los riesgos tecnolgicos tambin son diferentes en ambos mercados, siendo muy bajos para los imitadores,
pero para los que desean establecer un segundo estndar son muy altos. En los mercados emergentes, los
riesgos tecnolgicos varan, segn el producto de que se trate: son bajos para los complementos y altos para
los productos especiales o nidios.

La posicin de costos y los mrgenes esperados tambin son diferentes: las empresas que compiten con el
diseo dominante tienen costos relativos ms altos, sobretodo si hay patentes o curva de aprendizaje. Los
flanqueadores, nichos o complementos no tienen esas desventajas.

Los productos de nicho y complementarios y en menor medida los flanqueadores, tienen gran libertad de
precios y es ms factible establecer precios premium.

Finalmente, los flanqueadores, nichos y complementarios se benefician de las ventajas de ser pioneros ya
que no hay un dison dominante. En cambio, en los productos que compilen con el diseo dominante, su
libertad de maniobra est limitada, reaccionando a las acciones que inicie la empresa que estableci el
estndar.

Retorno: los retornos son mayores en las reas de nidio que en las de diseo dominante, a menos que el
mercado sea muy chico o que la de los imitadores tengan una buena posicin competitiva.

En madurez y declive, los argumentos son similares, tal como se observa en la figura 11.7. Las opciones son
competir con el diseo dominante, con los flanqueadores, nichos y complementarios o concentrarse en las
necesidades emergentes, o sea productos de precios bajos. El tamao de mercado de los nuevos segmentos
es mas chico, pero tambin lo es la intensidad de la competencia. A pesar de que los precios de las marcas
secundarias o privadas sern ms bajos que la de los productos principales, sus costos relativos de
produccin o de marketing son menores, debido a la madurez de la innovacin y la tecnologa.

IMPLICACIONES PARA LOS DISTINTOS PARTICIPANTES

Lderes diferenciados: durante el crecimiento de la innovacin, sus objetivos deben ser mantener la
diferenciacin y lograr el control del mercado, por lo que centrarn sus esfuerzos en productos
flanqueadores (fundamentales para ofrecer una lnea de productos muy amplia) y complementarios clave
(fundamentales para mantener la diferenciacin). Los nichos no son importantes, salvo si pudiesen
transformarse en el futuro en segmentos importantes de mercado ( ej. PC porttiles y celulares).

Los nuevos productos se hacen importantes a medida que la innovacin entra en madurez. All, la empresa
debe elegir entre introducir una marca secundaria o centrar sus recursos en identificar y participar en la
creacin de una nueva innovacin. Ambas opciones son arriesgadas, porque las marcas secundarias
canibalizan a las marcas principales es mas riesgoso perder participacin en manos de los competidores.

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A su vez, destinar recursos a la creacin de una nueva innovacin demasiado pronto es muy arriesgado, pues
quita recursos para otras tcticas, a las vez que nada asegura que esa innovacin termine siendo el diseo
dominante. Pero debe manejar muy bien el timing de introduccin de la innovacin para que no lo haga otro
participante.
Liderazgo en costos: en crecimiento deben elegir entre invertir en nuevos productos para mantener el
control de mercado o invertir en desarrollo de procesos para reduccin de costos (restringiendo los recursos
para la primera alternativa), a la vez que los nichos deben ser obviados. Cuando la innovacin entra en
declive, sus opciones son las mismas que la de los diferenciados.
Seguidores y entrantes: los seguidores en crecimiento deberian introducir nuevos productos para crear
nichos defendibles o incrementar el valor percibido de sus empresas por los posibles compradores. En
cambio los entrantes pueden atacar el diseo dominante con un estndar alternativo, elaborar productos
compatibles con el diseo dominante o introducir productos flanqueados, nichos o complementarios. Los
entrantes competitivos, a diferencia de los oportunistas, deben considerar desplazar el diseo dominante o
introducir productos compatibles con el mismo. En madurez los entrantes deberan introducir clones.

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