Planeacin

Estratgica
1

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SALA ADMINISTRATIVA
Hernando Torres Corredor
Presidente

Jos Alfredo Escobar Araujo

Vicepresidente

Jorge Antonio Castillo Rugeles

Magistrado

Ricardo Monroy Church

Magistrado

Jesael Giraldo Castao

Magistrado

Francisco Escobar Henrquez

Magistrado

Jorge Antonio Castillo Rugeles

Magistrado Lder del SIGC

REPRESENTANTES SIGC PARA LA ALTA DIRECCIN

Jesael Giraldo Castao
Magistrado Representante Alta Direccin para el SIGC

Hernando Torres Corredor

Magistrado Representante Alta Direccin para el SIGC
COMIT DE CALIDAD
Gladys Virginia Guevara Puentes
Lder del SIGC
Directora Escuela Judicial Rodrigo Lara Bonilla

Carlos Eduardo Devia Gutirrez

Lder de Proceso
Director Unidad de Seguridad de la Rama Judicial

Santiago Alba Herrera

Representante del Grupo de Apoyo de la Alta Direccin
Magistrado Auxiliar Despacho Doctor Jorge Antonio Castillo
Rugeles

Angel Alfredo Iguaran Arana

Lder de Proceso
Directora Unidad Presupuesto

Luz Marina Veloza Jimenez

Lder de Proceso
Directora Unidad de Desarrollo y Anlisis Estadstico

Antonio Barrera Martnez

Lder de Proceso
Director Unidad de Informtica

Paola Zuluaga Montaa

Lder de Proceso
Directora Centro de Documentacin

Mara Nydia Prieto

Directora Unidad de Planeacin

Jorge Mario Rivadeneira Mora

Lder de Proceso
Director Unidad de Administracin de la Carrera Judicial

Sonia tequia Correa

Lder de Proceso
Director Unidad Administrativa

Dorys Meja Flrez

Lder de Proceso
Directora Unidad de Auditora

Nelly del Carmen Ruiz

Lder de Proceso
Directora Unidad de Planeacin

Juan Jos Parada Holgun

Lder de Proceso
Director Unidad Registro Nacional de Abogados y Auxiliares de
la Justicia
Raul Eduardo Martnez Lugo
Lder de Proceso
Director Unidad de Recursos Fsicos e Inmuebles

Jos Eduardo Gmez

Coordinador Seccionales

Diana Isabel Bolvar Voloj

Lder de Proceso
Directora Unidad de Asistencia Legal
COMIT TCNICO

Diego Londoo Ayran

Coordinador Nacional de Calidad
Jefe Divisin Organizacin y Mtodos UDAE

Reinel Beleo Quiroz

Coordinador Nacional de Comunicaciones
Jefe Divisin Oficina de Comunicaciones Rama Judicial

lvaro Garzn Daz

Coordinador Nacional de Documentacin
Profesional CENDOJ

Jairo Riao Vargas

Profesional de apoyo Presidencia

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TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE ILUSTRACIONES
PRESENTACIN
1. INTRODUCCIN
2. OBJETIVOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
2.1. OBJETIVO GENERAL
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
3. CONCEPTOS BSICOS
4. PLAN ESTRATGICO Y DESPLIEGUE DE LA PLATAFORMA
4.1 GENERALIDADES
4.1.1 FACTORES CRITICOS A CONSIDERAR PARA COMPRENDER INTEGRALMENTE EL
CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA.
4.1.2 POR QU HACER PLANEACIN ESTRATGICA?
4.1.3 CONTEXTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.
4.1.4 QU NO ES PLANEACIN ESTRATGICA?
4.2
COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
4.2.1
MISIN
4.2.2.
VISIN
4.2.3 VALORES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
4.2.4 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
4.2.5 LINEAS DE ACCIN ESTRATGICA ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIN
4.2.6 OBJETIVOS ESTRATGICOS
4.2.7 OBJETIVOS DE CALIDAD
4.3 DESPLIEGUE DE LA PLATAFORMA ESTRATGICA
4.3.1 PLAN SECTORIAL
4.3.2 PLAN ESTRATGICO
4.3.3 POLITICAS
LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIN
4.3.4 ESTRATEGIAS
4.3.5 PROGRAMAS
4.3.6 PROYECTOS
5. HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA
5.1. FODA (DOFA): UN MTODO DE ANLISIS DE SITUACIN
5.1.1. ANLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES
5.1.2. ANLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
5.1.3. CMO HACER UN ANLISIS FODA (DOFA)?
5.1.4. EL FODA (DOFA) Y LA ESTRATEGIA
5.1.5. UNA SNTESIS DEL ANLISIS FODA (DOFA)
5.2. MAPAS ESTRATGICOS
5.2.1. QU ES Y PARA QU SIRVE?

I
III
IV
2
5
5
5
8
13
13
13
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16
16
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41
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42
48
48
49
50
51
61
62
63
63

5.2.2. PRINCIPIOS DEL MAPA ESTRATGICO:

66
5.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD
66
5.3.1. BSC UNA HERRAMIENTA DE GESTIN QUE TRADUCE LA ESTRATEGIA DE LA
EMPRESA EN UN CONJUNTO COHERENTE DE INDICADORES.
67
5.3.2. BENEFICIOS
67
5.3.3. ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)
67
5.3.4. QU ES BALANCED SCORECARD?
68
5.3.5. CMO SE USA EL BSC?
69
5.3.6. DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS EN EL BSC
70
5.3.7. DEFINICIN DE INDICADORES
70
5.3.8. IMPLEMENTACIN DEL BSC.
71
5.3.9. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICO.
71
5.4. PROSPECTIVA ESTRATGICA
72
5.4.1. LA PROSPECTIVA APLICADA A LA GESTIN PBLICA
72
5.4.2. LOS ESTUDIOS DEL FUTURO Y EL PENSAMIENTO DE LARGO PLAZO
73
5.4.3. ANLISIS DE POLTICA PBLICA: CMO APOYA LA PROSPECTIVA EN LA
MODERNIZACIN DEL ESTADO Y EL MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GOBIERNO 74
6. PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS ENTIDADES DEL ESTADO
79
6.1 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
79
6.2. FASES DE PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
80
6.3. PLANES ESTRATGICOS
83
6.4. METODOLOGA DNP MGA
84
7. PLAN E INSTRUMENTOS DE PLANEACIN
90
7.1 CONSTITUCIN DE ELEMENTO, PLANES Y PROGRAMAS
90
7.2 PROCESO DE INTEGRACIN DE LOS INSTRUMENTOS DE LOS PLANES Y PROGRAMAS 94
7.3 PLANES OPERATIVOS
94
7.4 PLANES DE INVERSIN PLURIANUAL Y ANUAL
95
7.4.1 PLAN DE INVERSIONES PLURIANUAL
96
7.4.2 PLAN DE INVERSIONES ANUAL
96
7.5 PRESUPUESTO
97
7.6 PLANES DE CONTRATACIN
98
8. APLICACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA EN EL CSJ SALA ADMINISTRATIVA 100
8.1 GENERALIDADES
100
8.2 FORMULACIN DE PLAN SECTORIAL DE DESARROLLO
101
8.2.1 DESARROLLO DEL PLAN SECTORIAL
103
8.2.2 DIAGNSTICO Y ANLISIS DE CONTEXTO
104
8.2.3 GENERACIN DEL PLAN
105
8.3 ESTRUCTURA DEL PLAN SECTORIAL DE DESARROLLO
106
8.4 FORMULACIN Y SEGUIMIENTO DE PLANES Y PROGRAMAS
111
BIBLIOGRAFIA
113
ANEXO 1. NORMOGRAMA
117
EVALUACIONES
120

II

TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1 - Niveles de Gestin
Ilustracin 2 - Componentes de la Planeacin Estratgica
Ilustracin 3 - Ejemplos de Valores Organizacionales
Ilustracin 4 - Ejemplo de Objetivos Estratgicos
Ilustracin 5 - Cadena Bsica de Planificacin Estratgica
Ilustracin 6 - Ejemplo Diagnostico Empresarial
Ilustracin 7 - Ejemplo Plan Estratgico
Ilustracin 8 - Puntos Principales de un Plan Estratgico
Ilustracin 9 - Componentes en el proceso de Definicin del Plan Estratgico
Ilustracin 10 - Variables a Controlar
Ilustracin 11 - Fases de un Proyecto
Ilustracin 12 - Anlisis DOFA
Ilustracin 13 - Ejemplo Anlisis Interno de la Organizacin
Ilustracin 14 - Aspectos a Considerar Anlisis Externo
Ilustracin 15 - visin aplicada estratgica, sistmica y pedaggica del diagnstico FODA
Ilustracin 16 - Categoras sugeridas para Anlisis Interno
Ilustracin 17 - Ejemplo Anlisis Externo
Ilustracin 18 - Modelo Matriz DOFA
Ilustracin 19 - Matriz de Accin
Ilustracin 20 - Ejemplo Plan estratgico
Ilustracin 21 - Las Cuatro Perspectivas del BSC
Ilustracin 22 - Perspectivas Entidades del Estado
Ilustracin 23 - Ejemplo de BSC
Ilustracin 24 - Feedback y formacin estratgicos.
Ilustracin 25 - Prospectiva: La Interseccin de Tres Campos (Fuente: Gavigan, 2002)
Ilustracin 26 - Cambio de Paradigmas de Fundamentos de la Prospectiva
Ilustracin 27 - Planeacin Como Proceso de Aprendizaje
Ilustracin 28 - Ciclo de la Prospectiva Orientada a la Construccin Social
Ilustracin 29 - Plan Nacional de Desarrollo
Ilustracin 30 - Fases Plan de Desarrollo
Ilustracin 31 - Fase de Planeacin
Ilustracin 32 - Fases de Ejecucin
Ilustracin 33 - Fases de Evaluacin
Ilustracin 34 - Fases Metodologa DNP - MGA
Ilustracin 35 - Detalle de actividades de Planeacin
Ilustracin 36 - Presupuesto en Trminos Macro
Ilustracin 37 - Perspectiva Integral
Ilustracin 38 - Niveles del Sistema de Presupuesto
Ilustracin 39 - Procedimientos del proceso de Planeacin Estratgica del CSJ - Sala
Administrativa

14
17
23
28
28
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43
44
48
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74
75
80
81
81
82
82
85
87
92
93
97
100

III

Presentacin
El Consejo Superior de la Judicatura Sala Administrativa, ha desarrollado el
programa de sostenimiento de su Sistema Integrado de Gestin de Calidad y
Control, a travs del mejoramiento de sus procesos y de herramientas
transversales de gestin y control en todos los mbitos y niveles de la
organizacin.
En esta oportunidad, me complace invitarlos a lograr una apropiacin del
presente mdulo de autoformacin en temas propios del Sistema Integrado de
Gestin de Calidad y Control del Consejo Superior de la Judicatura Sala
Administrativa, que est orientado a fortalecer las competencias de todo el
personal en uno de los temas ms relevantes en las entidades pblicas, como es
el tema de la Planeacin Estratgica.
Este mdulo est diseado para generar valor agregado en los conocimientos
individuales de los funcionarios y las funcionarias del CSJ Sala Administrativa,
as como de fortalecer los conocimientos en busca de mejores prcticas en la
aplicacin de esta particular disciplina.
Espero que a partir de l se desarrolle la consciencia en la ejecucin eficaz de
las diferentes prcticas y herramientas necesarias, con el propsito de alcanzar
los objetivos propuestos desde el plan estratgico, los que aplican en cualquier
nivel tanto de la organizacin, como de los objetos de anlisis y la entidad, para
que se vea beneficiada en unidad de criterios en este aspecto, en el
aprovechamiento de las herramientas diseadas para la planeacin, ejecucin,
control y medicin de los indicadores clave del proceso de planeacin
estratgica y la aplicacin objetiva de los conceptos expuestos.
Agradezco su disposicin para hacer parte de este desarrollo sostenido de la
entidad, a partir de la evolucin de sus competencias personales y profesionales.
Jorge Antonio Castillo Rugeles

IV

1.

Introduccin

Pgina

1.

Introduccin

La planeacin estratgica se concibe como un proceso sistemtico, integral y

continuo, que orienta el desarrollo de las diversas actividades que se desarrollan
en una organizacin. Segn Florencia, (2008) es un conjunto de acciones
planificadas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un fin propuesto
(Florencia, 2008).
Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Se
aplica en distintos contextos.
Existen diferentes mbitos de aplicacin de la estrategia y de acuerdo al mbito
es el sentido que se le otorga. Por ejemplo, en el campo militar, la estrategia
se entiende como el arte de dirigir las operaciones militares en un
enfrentamiento armado y conseguir la victoria que en este caso es el objetivo
militar principal. En el marco empresarial, se plantean planes estratgicos que
significan la proyeccin de acciones a corto, mediano y largo plazo, y se
plasman en un documento oficial que emite la propia empresa, en el que hace
explcita la estrategia a seguir en el tiempo, y se dan los lineamientos para
implementar las acciones, definiendo fechas con tiempos precisos, personas
responsables de las acciones, y resultados de las mismas
para cumplir
efectivamente con la consecucin de las metas.
Por otro lado, en el terreno empresarial, se plantean planes estratgicos que es
un documento oficial que emitir la propia empresa, en el que plasma la
estrategia que seguir en el corto, mediano o largo plazo y busca dar los
lineamientos para implementar lo que se requiera para cumplir efectivamente
con la consecucin de sus metas.
Existen otros mbitos de aplicacin de la estrategia, como por ejemplo los
juegos. Ya sea ste un juego de tipo mesa como es el caso del ajedrez, en el
cual la inteligencia y la estrategia van de la mano o bien en un juego en equipo,
como es el caso del ftbol, que tambin implica un importante despliegue fsico.
Cualquiera sea el caso, la implementacin de una estrategia, generalmente y
siempre en manos del entrenador, es necesaria para ganar un partido.
En la planeacin se integra la misin con el concepto de visin, que es el
escenario en prospectiva al cual se desea llegar al final de un proceso. En ese
escenario se identifican y priorizan los objetivos. Dichos objetivos deben ser

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retadores, pero tambin alcanzables. stos se transforman en metas, de tal

manera que su logro sea medible y cuantificable. Meta es un objetivo al cual se
le han definido las condiciones de satisfaccin bajo las cuales se considera
logrado el objetivo, siempre en un marco de tiempo.
En esa perspectiva de la planeacin, se generan un conjunto de guas o
lineamientos de accin, que orienten a todos quienes estn involucrados en el
logro de los objetivos, garantizando un comportamiento coherente: Esto se
conoce como polticas.
Para poder desarrollar la estrategia se necesita la articulacin de una serie de
recursos, que de manera coordinada garanticen el logro de los objetivos
mediante una serie de actividades a desarrollar. Todo ello se lleva a nivel de
Planes operativos, planes de accin, cronogramas, planes de inversin, etc. Es la
manera como se despliega el plan estratgico.
Todo lo anterior se desarrolla en trminos conceptuales inicialmente, y con la
perspectiva de la aplicacin en el Consejo Superior de la Judicatura
posteriormente, dentro de este mdulo de autoformacin.

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2.

Objetivos de
Planeacin
Estratgica

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2.

Objetivos
de
Planeacin Estratgica

la

2.1. OBJETIVO GENERAL

Fortalecer las competencias relacionadas con los diferentes elementos para el
direccionamiento estratgico y su despliegue, con el fin de generar herramientas
para que el participante del proceso, se involucre de manera activa en la
formulacin de la Planeacin de la entidad y logre comprender la importancia de
las herramientas y documentos del plan; y lo pueda identificar en la entidad, as
como su aporte en esa plataforma estratgica.

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Proporcionar el enfoque pertinente de la Planeacin Estratgica en el

marco del sistema del Consejo Superior de la Judicatura.
Identificar algunas de las ms importantes herramientas desarrolladas en
la ejecucin de la Planeacin Estratgica.
Relacionar las Polticas de gestin con el plan estratgico del sistema en
el CSJ (Consejo Superior de la Judicatura).
Identificar los elementos clave para la articulacin del plan estratgico
con instrumentos de planeacin.
Caracterizar los aspectos de la Planeacin Estratgica, as como
establecer un marco referencial de las diferentes herramientas
metodolgicas existentes en el mundo, contextualizando en aplicacin al
sistema nacional en el Consejo Superior de la Judicatura, permitiendo al
estudiante desarrollar las siguientes competencias:

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SABER

SABER HACER

SABER SER

Adquirir conocimientos bsicos

en la Planeacin Estratgica

Realizar la correcta
identificacin de las fases y
etapas en el diseo de un plan
estratgico

Desarrollar pertinencia de la
importancia de llevar a cabo el plan
estratgico en el quehacer diario, en
el trabajo y en la vida cotidiana

Conocer diferentes
herramientas y metodologas
aplicadas a nivel nacional e
internacional

Realizar un correcto anlisis

de los mismos e identificacin
de las variables o partes que lo
constituyen o componen

Comprender el sano equilibrio en la

ejecucin de los planes estratgicos
y la aceptacin y reconocimiento de
las consecuencias de su aplicacin y
medicin de resultados

Realizar la evaluacin,
ejecucin y control del plan

Relacionar con los elementos

propios del SIGCC y la NTC
GP1000

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3.

Conceptos
Bsicos

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3.

Conceptos Bsicos

A continuacin se presenta un glosario tcnico detallado de la terminologa

empleada en el presente mdulo de Planeacin Estratgica:
1.
Alianzas Estratgicas: Convenios o tratados desde el punto de vista
comercial entre dos o ms instituciones, organizaciones o procesos, con el
objetivo principal de crecer, lograr un fortalecimiento y desarrollo de los
procesos que lleven a cumplimiento de objetivos estratgicos.
2.
Anlisis FODA (DOFA): Es un proyecto que da inicio con el propsito de
hacer una radiografa de todo el proceso, sistema o institucin, teniendo en
cuenta el cmo est, para poder disear el cmo debe ser o ser.
3.
rea o Sector: Esto corresponde a la delimitacin o agrupacin de
actividades por caractersticas como su tipo, rea de conocimiento que las
soporta, y personal que las ejecuta. Tambin tiene en cuenta el tipo de insumos
o materias primas que utilizan, basndose en clasificaciones clsicas de tareas en
la sociedad.
4.
Barreras de Entrada y Salida: Son eventos que suceden de manera
simultnea cuando se ejecuta una tarea o actividad de un proceso, al inicio o
final de este, suponiendo un efecto resistente a la buena ejecucin de ellas.
5.
Benchmarking: Herramienta para la elaboracin del diagnstico
situacional de un proceso o institucin, basado en anlisis de la competencia,
que bien puede ser proceso similar en la misma institucin.
6.
CEO (Chief Executive Officer): Gerente de rea, seccin o departamento
que est frente a un proceso en un sistema institucional.
7.
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard BSC): En 1992, Kaplan y
Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al
introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
8.
Diagnstico: Es el resultado final del anlisis radiogrfico de un proceso o
institucin, el que permitir disear las polticas, objetivos y planes estratgicos.

Pgina

9.
Estrategia: Es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las
oportunidades y amenazas externas, lo que contribuye finalmente o debe hacer,
es desarrollar ventaja competitiva (Porter, 1991).
10.
tica: El concepto se asocia en Planeacin Estratgica, con juicios de
valor, es decir con la aceptacin o rechazo de un proyecto o plan, basado en
tablas de valor, donde se pondera o pesan, los resultados esperados por un grupo
social objeto de acuerdo a sus intereses y deseos desde lo cultural.
11.
Feedback y aprendizaje estratgico: Es la retroalimentacin que se
recibe del anlisis de un proceso en sus etapas, con el fin de alimentar las fases
siguientes, el diagnstico o etapas subsiguientes propuestas.
12.
Impacto: Se entiende como las consecuencias que pueden ser generadas a
la entidad al materializarse un riesgo.
13.
Indicadores de Gestin o Desempeo (KPIs: Key Performance
Indicators): Son mtricas o medidas claves, que son utilizadas para monitorear
los procesos, a la luz de los objetivos y planes estratgicos. Los resultados en
estas mediciones, pueden indicar el rediseo o modificacin de los objetivos
estratgicos o planes estratgicos.
14.
Lneas de Accin Estratgica: Definen el rumbo de las polticas sobre las
cuales el plan estratgico se fundamenta y se disea para su ejecucin y control.
15.
Monitorear: comprobar, supervisar, observar crticamente, o registrar el
progreso de una actividad, accin o sistema en forma sistemtica para identificar
cambios. Es un proceso sistemtico, a travs del cual se verifica la efectividad
de lo que se est realizando (objetivo estratgico, tctico, proceso,
procedimiento, proyecto, actividad, etc.). Lo anterior, orientando a tomar las
medidas correctivas para lograr los resultados esperados.
16.
Niveles de Rivalidad: Estn identificados por la medida de similitud que
existen entre los procesos, actividades, rea de desempeo, impacto en el
cliente o consumidor final y rendimientos financieros o impactos de orden social.
17.
NTC GP1000:2009: Norma Tcnica de Calidad para la Gestin Pblica
1000. Esta norma est dirigida a todas las entidades, y tiene como propsito
mejorar su desempeo y su capacidad de proporcionar productos y/o servicios
que respondan a las necesidades y expectativas de sus clientes. La
orientacin de esta norma promueve la adopcin de un enfoque basado en los
procesos, el cual consiste en identificar y gestionar, de manera eficaz,
numerosas actividades relacionadas entre s. Una ventaja de este enfoque es el
control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los
procesos
individuales que hacen parte de un sistema conformado por procesos, as
como sobre su combinacin e interaccin.
18.
NTC-ISO9000:2008: Norma Tcnica de Calidad ISO, La norma ISO 9001,
es un mtodo de trabajo, el mejor para mejorar la calidad y satisfaccin de cara
al consumidor. La versin actual, es del ao 2008 ISO9001:2008, que ha sido
adoptada como modelo a seguir para obtener la certificacin de calidad. Y es a
lo que tiende, y debe de aspirar toda empresa competitiva, que quiera
permanecer y sobrevivir en el exigente mercado actual. Estos principios bsicos

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de la gestin de la calidad, son reglas de carcter social encaminadas a mejorar

la marcha y funcionamiento de una organizacin mediante la mejora de sus
relaciones internas. Estas normas, han de combinarse con los principios tcnicos
para conseguir una mejora de la satisfaccin del consumidor.
19.
Objetivos Estratgicos: Son establecidos para cumplir con el plan
estratgico y llevar los procesos o instituciones a un lugar o estado de
fortalecimiento y evolucin operativa aventajados.
20.
PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar): establecer los objetivos y
procesos necesarios para conseguir resultados, implementar los procesos,
realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos y/o
servicios y tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los
procesos.
21.
Plan e Instrumentos de Planeacin: Los instrumentos de planeacin
deben estar presentes para asegurar el cumplimiento y ejecucin de las etapas
del plan, en la planeacin estratgica, siendo entonces el plan los caminos
necesarios para recorrer y las rutas a seguir, asegurando los buenos resultados de
los objetivos de la planeacin estratgica institucional.
22.
Planeacin: Consiste en el proceso a travs de cual se analiza la situacin
actual (dnde se est), se establecen objetivos (dnde se quiere llegar), y se
definen las estrategias y cursos de accin (cmo se va a llegar), necesarios para
alcanzar dichos objetivos. Sea cual sea el tamao de una institucin o proceso, la
planeacin es fundamental para el xito de sta, ya que sirve como base para las
dems funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control), y
permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos.
23.
Planeacin Estratgica: La Planeacin es la funcin que tiene por
objetivo fijar el curso concreto de accin que debe seguirse, estableciendo los
principios que van a orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempo indicadores y nmeros necesarios para su ejecucin,
control y realizacin. Se puede considerar a la planeacin como una funcin
administrativa que permite la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y
programas para ejercer la accin planeada.
24.
Poder de Negociacin: En la negociacin el poder es un elemento clave e
importante, dado que es la capacidad de influir en el comportamiento de un
proceso, institucin o en la conducta de otra persona. Recordar mucho a la
persuasin, que es la capacidad de conseguir que la voluntad del otro vaya
libremente en la direccin que beneficia a los intereses de plan estratgico, o de
las polticas. Si en ambos casos el fin subterrneo es poseer margen de maniobra
sobre la conducta ajena, el poder tiene una ramificacin que sin embargo le est
vetada a la persuasin.
25.
Polticas: Las polticas son lneas definidas de accin, que generan
normas o leyes para los procesos, instituciones y para la sociedad. Por ello, las
normas o leyes, no son discrecionales, sino que son de estricto cumplimiento. Las
polticas cumplen con las formas como se concibe el desarrollo de los procesos
institucionales.

10

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26.
Principios de la Planeacin Estratgica: Los principios de la planeacin
estratgica, son los elementos que rigen el proceso fundamentalmente, es decir
que son la gua estructural del modelo y del plan estratgico, son el soporte
conceptual del tema aplicado como proyecto.
27.
Prospectiva Estratgica: Es una herramienta usada en planeacin
Estratgica, con un aporte interesante desde el diseo y focalizacin de
escenarios de la realidad futura, basada en la informacin del estado actual y
tendencias con informacin histrica, las que ayudarn al anlisis de las
probabilidades de suceso. Esto servir para el diseo de los objetivos
estratgicos y del plan estratgico.
28. Servicio de Tecnologa: Segn ITIL (mejor prctica de TI), es: Un medio de
entregar valor a los Clientes facilitando Resultados que los Clientes quieren
lograr sin la propiedad de Costes y Riesgos especficos.
29. SIGCC: Sistema Integral de Gestin y Control de Calidad. El SIG es un
sistema de administracin y estilo de trabajo cuya metodologa y caractersticas
permiten aumentar la satisfaccin del cliente y la eficiencia personal y
organizacional, generando una cultura orientada a la calidad, seguridad, los
factores humanos y la eficiencia en el servicio. El marco normativo que rige el
SIGCC incluye, en adicin a las normas nacionales e internacionales, los
Requisitos ISO 9001:2008 (Gestin de la Calidad).
30.
Sinergia de un proceso: La sinergia, es un concepto de base fundamental
en fsica y obedece a la coordinacin dinmica de los elementos claves que
conforman un sistema con sus procesos y actividades asociadas. Se dice que un
proceso mantiene una sinergia, toda vez que las actividades de soporte, se
realizan y ejecutan de manera coordinada buscando el logro de los objetivos
comunes y de beneficio al proyecto de planeacin estratgica.
31.
Stakeholders Partes interesadas: Personas u Organizaciones que
pueden afectar o verse afectadas por la gestin de una entidad. Ejemplos:
clientes, proveedores, ciudadana, accionistas, funcionarios, etc.
32.
Valores: Los valores son principios que permiten orientar el
comportamiento en funcin de lograr cumplimiento de objetivos y realizacin
alcances y metas. Son creencias fundamentales que ayudan a preferir, apreciar y
elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro; esto
estrechamente asociado a los juicios de valor que maneja la tica. Tambin son
fuente de satisfaccin y plenitud. Proporcionan una pauta para formular
objetivos, metas y propsitos, personales, colectivos, institucionales sociales,
etc. Reflejan los intereses, sentimientos y convicciones ms importantes. Por
ejemplo, aunque exista en los actos injusticia, la justicia sigue teniendo valor.
Lo mismo ocurre con el bienestar o la felicidad. Los valores valen por s mismos.
Son importantes por lo que son, lo que significan, y lo que representan, y no por
lo que se opine de ellos.

11

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4.

PLAN ESTRATGICO Y
DESPLIEGUE DE LA
PLATAFORMA
ESTRATGICA

12

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4.

PLAN ESTRATGICO
Y DESPLIEGUE DE LA
PLATAFORMA
4.1 GENERALIDADES
La Planeacin en una de sus definiciones que se pueden encontrar en basta
literatura sobre el tema actualmente, se entiende como el proceso de definir
objetivos y seleccionar los que ms se adecuen a los medios y recursos
existentes, con el fin de lograrlos, antes de tomar las acciones de ejecucin
necesarias. Planear, es ver por anticipado una realidad deseada, para
establecer y disear acciones. Es decidir antes de que se requiera la accin.
Planeacin estratgica es el proceso a travs del cual, los directivos generan una
visin del futuro de la organizacin y desarrollan las acciones y operaciones
necesarias con el fin de garantizar el cumplimiento de la misin y las metas
establecidas y optimizar los recursos disponibles.
La funcin de planear en forma sistmica, integral y coordinada permite
anticipar modificaciones, prever dificultades y anticiparse a ellas.

4.1.1
FACTORES CRITICOS A CONSIDERAR PARA
COMPRENDER INTEGRALMENTE EL CONCEPTO DE
PLANEACIN ESTRATGICA.
1. La Estrategia es un modelo de decisiones conectado en sus ideas y
objetivos, siendo integrador.
2. La Estrategia es un medio con el establecimiento de propsitos de la
organizacin, fundamentado en sus objetivos a largo plazo, planes de
accin y asignacin de recursos.
3. La Estrategia queda definida de acuerdo con el poder de competencia de
la organizacin.
4. Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las
oportunidades y amenazas externas, lo que contribuye finalmente o debe
hacer, es desarrollar ventaja competitiva (Porter, 1991).

13

Pgina

5. La Estrategia es una manera para determinar, la forma como la

contribucin econmica, que la organizacin debe hacer a cada uno de
los interesados en su buen desempeo (accionistas, empleados, clientes,
proveedores, comunidad, etc.).

4.1.2 POR QU HACER PLANEACIN ESTRATGICA?

Nivel TCTICO:

Ilustracin 1 - Niveles de Gestin

Las ventajas de hacer una planeacin estratgica son muchas. Entre otras:

Porque determina una estructura para la accin que est presente en la

organizacin, en sus formas de pensar y en las de sus empleados.
Porque permite a los CEO (Chief Executive Officer) y lderes en la
organizacin, liderar procesos que busque y fortalezcan el logro de la
visin, por medio de propsitos compartidos.
Porque permite a la organizacin implementar de manera integral y
eficaz el plan estratgico.
Porque ayuda a la organizacin en una mejor comprensin del entorno
empresarial, de negocios, institucional, de la industria o entidad, incluso
poltica en la que se opera, as como de sus clientes o usuarios y de las
propias capacidades y limitaciones objeto estas ltimas, de anlisis
especiales.
Porque provee la oportunidad de ajustarse constantemente a los
acontecimientos y eventos de los competidores, del entorno y de otros
actores que demanden una respuesta rpida.

14

Pgina

Porque debe proveer los propios incentivos para atraer y motivar a los
CEO (Chief Executive Officer) y directivos claves de la organizacin.

4.1.3 CONTEXTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

El contexto de la planeacin estratgica requiere definir un plan que debe tener
implcito a dnde se busca llegar en el futuro y cmo se va a hacer desde el
presente. Ello implica dar respuesta a los siguientes interrogantes que son:
Para dnde va la organizacin? La respuesta a esta pregunta define el sentido o
direccin, que a su vez es una clara manifestacin de la misin, visin, objetivos
y metas. De esta manera, la organizacin no va a la deriva.
Cmo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organizacin, proceso o
institucin, est obligada a realizar un examen concienzudo y objetivo de s
misma, su entorno inmediato, sus competidores y las amenazas y oportunidades
que estos pueden significar para la organizacin.
Cmo lograr sus objetivos? Esto significa que la organizacin debe pensar en
que lograr los objetivos, implica definir cmo hacerlo, establecer desde qu
modelos de procesos o negocios; bajo qu metodologas o herramientas puede
la organizacin lograr los objetivos y metas y cmo deben ser asignados los
recursos de esta para lograr que estos modelos funcionen.
El crear una visin de futuro es medular en el concepto de planeacin
estratgica. Al crear la visin de futuro se debe pensar en aclarar el objetivo
bsico, la meta donde la organizacin quiere llegar en un determinado tiempo,
las necesidades que se van a satisfacer, los recursos que se van a requerir y las
fases en las cuales se va desarrollar el proceso.
En el sector pblico, la Planeacin Estratgica, constituye una herramienta que
debe definir prioridades y asignar recursos en un contexto cambiante, lo que
genera una serie de altas exigencias por avanzar hacia una gestin orientada a
resultados.
Se debe tener una orientacin a resultados en la definicin de la planeacin
estratgica, y por supuesto, en la gestin.
Algunas de estas caractersticas de la gestin orientada a resultados son:

Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los

resultados.
Definicin clara de responsables del logro de las metas.
Asignacin de un presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.

Existen importantes diferencias entre las seales que se generan dependiendo

del tipo de empresa: en una empresa privada, se observan indicadores como
ingresos, utilidades, retorno sobre capital, retorno sobre inversin, etc. mientras
que en una empresa pblica, las seales no son tan claras y el diseo de
indicadores para el monitoreo de las estrategias, se convierte en un reto
constante.

15

Pgina

Ahora bien, es necesario distinguir entre planeacin estratgica y planeacin

operativa. La primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se
relaciona con el corto plazo.

4.1.4 QU NO ES PLANEACIN ESTRATGICA?

Planeacin estratgica no consiste en realizar pronsticos. La planeacin

se hace bajo la aplicacin de anlisis de escenarios, con herramientas
como la Prospectiva Estratgica.

Aunque la Planeacin estratgica no son tcnicas cuantitativas aplicadas

a la planeacin de los negocios, esto requiere creatividad, anlisis,
honestidad y un nivel de reflexin que podra estar en algunos casos cerca
del llamado anlisis cuantitativo.

Aunque es necesario realizar algunos anlisis cuantitativos, estos no revisten la

mayor importancia. Son tiles, por cuanto arrojan mayor informacin frente a lo
que ha ocurrido en el pasado, pueden permitir ver tendencias hacia el futuro,
pero no generan la conceptualizacin; sta es de carcter cualitativo.

La planeacin estratgica tiene que ver con decisiones futuras. Se trata

de tomar decisiones hoy que afecten la organizacin, procesos o
instituciones en el futuro.

La planeacin estratgica ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que

se deben asumir, a travs de anlisis de las variables propias del sistema
para una mejor comprensin de los parmetros involucrados en sus
decisiones.

4.2 COMPONENTES DEL PROCESO

PLANEACIN ESTRATGICA

DE

Los componentes de la planeacin estratgica son: el marco normativo, la

misin, la visin, los objetivos, las estrategias y los indicadores de desempeo.
Estos componentes estn definidos e identificados a partir de una serie de
cuestionamientos sobre la identidad de la organizacin, las normas y polticas
que la rigen, los propsitos y principios que la fundamentan, los valores que la
determinan, los logros que busca. A todos ellos debe responder el proceso de
ejecucin de un plan estratgico.
Estos componentes, se generan a partir del autoconocimiento organizacional, y
definen la ruta a seguir durante todo el proceso. Al final, permitirn controlar la
ejecucin de plan estratgico, a travs de la toma de medidas necesarias en la
evaluacin y medicin del alcance e impacto logrados.

16

Pgina

Ilustracin 2 - Componentes de la Planeacin Estratgica

17

Pgina

4.2.1 MISIN
QUIENES SOMOS?

QU HACEMOS?

PARA QUIENES?

La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su

quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones
principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican
su existencia.
Una correcta definicin de la Misin debe contener:

Cul es el propsito de la Organizacin

Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y servicios que
entrega)
Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a quines van
dirigidos los productos finales (bienes y servicios)
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin
objetivo a la que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos.
El quehacer de la institucin que genera el valor pblico de la entidad y el
plazo en que se espera proveer.

La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o

definicin de la misma, como de revisin y a veces actualizacin.
El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito
de decisiones directivas, en los ms altos niveles de
responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y
los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus
usuarios y a la ciudadana.

IMPORTANCIA DE
LA MISIN

CMO SE
REDACTA LA
MISIN?

De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor

de la misin institucional es clave que sus mximas autoridades
estn involucradas, liderando el proceso y validando los
compromisos que surjan. Si no es posible contar con este
liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que
los recursos de tiempo son valiosos y la misin requiere
validacin, asimismo el comenzar con un ejercicio alrededor de
la Misin, genera expectativas.

No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una

misin, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de
su definicin lo crea conveniente.
Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados
(propia institucin, los usuarios, ciudadanos, Congreso, otras
partes interesadas), comprender cul es la esencia o especificidad
del quehacer institucional (que le confiere identidad) y que
justifica pblicamente su existencia.

18

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UTILIDAD DE CONTAR UNA MISIN CONCERTADA ENTRE EL EQUIPO

DIRECTIVO Y LA COMUNICACIN DE ESTA A LOS FUNCIONARIOS, USUARIOS
Y CIUDADANOS.
Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito de
responsabilidad.
Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante.
Logra encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la
institucin.
Muestra a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado.

Qu vigencia tiene la misin?

Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal
de la institucin es igual a la misin efectiva. Muchas veces las
entidades tienen como declaracin formal de su misin, el
referente de su creacin legal, con los mandatos y funciones
expresadas en dicha ley.

ASPECTOS
PRCTICOS PARA
LA FORMULACIN
DE LA MISIN

Cuando no es necesario reformular la misin?

No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad
No haya habido cambios fundamentales a las funciones y
atribuciones de la institucin
La declaracin de misin represente exactamente lo que la
institucin produce
Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante
cambio de directivos mximos deba cambiarse la misin, no
obstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo
directivo de un Programa por ejemplo es si est de acuerdo en
cmo est redactada el propsito de la organizacin sobre la
cual es responsable y debe rendir cuentas.
En qu casos es necesario establecer una nueva misin?

Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin

de Misin.
Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el
mbito de la ley que crea la institucin y no explica claramente
El ejercicio
de trabajar
con la yMisin
circunscrito
al mbito de
qu produce,
para quines
qu seest
espera
como resultado.
decisiones
directivas,
en
los
ms
altos
niveles
de
responsabilidad
Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los
organizacional,
dado
que seala
los alguna
productos
terminales
y los
mbitos de su
competencia
o hay
declaracin
poltica
resultados
porprioridad
los cuales
la entidad
debe responder
a sus Siusuarios
clave de
pblica
que afecta
a la entidad.
es as,y
a laaparte
ciudadana.
de los participantes anteriores, es clave que la
validacin de la Misin, se contraste con mbitos de decisin
De poltica
esta manera
antes de
comenzarFuncin
cualquier
ejercicio
administrativa
(Presidencia,
Pblica,
etc.). de
formulacin de la misin, es fundamental que sus mximas
autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los
compromisos que surjan.
La elaboracin de la misin de una entidad, programa, unidad, etc.
debe tener en cuenta la Misin del nivel organizacional ms alto al
que corresponda. Esto, permite hacer coherente los propsitos de
cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir
posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la
integracin entre los diferentes niveles de toma de decisiones.Pgina

19

QUINES
PARTICIPAN EN LA
FORMULACIN DE
LA MISIN?

QUE ASPECTOS
NO DEBEN SER
INCLUIDOS EN UNA
MISIN?

Productos terminales o finales (bienes y servicios).

Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se
dirigen dichos bienes y servicios.

Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la

QUE NO DEBE
ciudadana en su conjunto, en trminos de resultados
FALTAR EN LA
(efectos).
DECLARACIN DE El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional,
local, internacional).
UNA MISIN?

Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en

la visin o en los valores)

Los estndares cmo piensan conseguir su propsito.

Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin.

Los Subproductos o productos intermedios

Los usuarios internos de la entidad

Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para

ser ms eficiente o eficaz (estos deben quedar
registrados como objetivos estratgicos).

4.2.2. VISIN

COMO
QUEREMOS SER
RECONOCIDOS?

La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se

refiere a cmo quiere ser reconocida la entidad, representa los
valores con los cuales se fundamentar su accionar pblico.

Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener

aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar qu
pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creacin de
oportunidades, proyeccin, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que
caracterizan la definicin de la misin. Asimismo, no deberan
Pgina de
sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos
modernizacin de corto plazo.

20

COMO SE
REDACTA?

QUE NO DEBE
FALTAR?

Los valores de la entidad

Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro
Importancia de la declaracin de Visin para la gestin
institucional.
Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales,
dando un efecto de cohesin a la organizacin.
Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la
intervencin gubernamental se justifica desde el punto de
vista de lo que entrega a la sociedad.
Complementa el efecto comunicacional de la misin y
enmarca el quehacer institucional en los valores que la
sociedad espera de la entidad pblica.

Bill Gates planteaba en los 80 como la visin de futuro de su empresa: Ver un

computador personal en cada mesa, un computador que nosotros hayamos
producido

21

Pgina

4.2.3 VALORES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Al revisar varios de los textos ms conocidos y utilizados en el estudio y anlisis
de la planeacin estratgica, se observa que es imperativo tener en cuenta los
valores al poner en prctica la planeacin estratgica. En este numeral, se
establecen los planteamientos ms relevantes de tres de dichos textos:

En el libro de George Morrisey, Pensamiento estratgico. Construya los

cimientos de su planeacin, sobresalen los siguientes prrafos sobre este
tema.
"El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia
que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin)". (p.4).
"Los valores representan las convicciones filosficas de los administradores a
cargo de dirigir a su empresa hacia el xito. Algunos de estos valores ya
estarn establecidos, como sus posiciones sobre la tica, la calidad y la
seguridad. Otros valores, como la comprensin a los clientes, la diversidad
del producto/servicio y la productividad, pueden variar con el tiempo,
dependiendo de la naturaleza de su negocio. stos sirven como base de su
pensamiento mientras usted se aboca a su misin, visin y estrategia." (p. 7).
Aunque mi enfoque en este libro reside en la determinacin y la aplicacin
de la misin, la visin y la estrategia, es importante que usted y los dems
integrantes de su equipo de administracin examinen los valores actuales de
su empresa y lo que deberan de ser, antes de planear la perspectiva sobre
el futuro. Toda empresa genera su propia personalidad, o sea, el reflejo de
los valores y las convicciones de los directores encargados de conducir el
negocio hacia un recorrido exitoso." (p. 21).
Si los integrantes del equipo de Planeacin analizan los valores de la
institucin y tienen un acuerdo claro y abierto sobre los valores estratgicos
de la institucin, esto servir al presidente o gerente de la empresa a: (pp.
21 y 22).

Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su empresa.

Establecer en qu negocios debera intervenir y en cules no.
Fijar sus expectativas y cmo comunicarlas a los dems.
Reclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa.
Determinar cmo se va a administrar el negocio.
Establecer prioridades significativas.

"Hay un nmero casi infinito de factores que podran considerarse como

valores estratgicos. Recomiendo que se concentre en no ms de ocho a diez
valores y que stos sean los que tendrn un impacto mayor sobre el futuro
de su empresa." (p. 22).
Si bien existe una lista de valores que son comunes en varias organizaciones y se
mantienen, a nivel de sociedad, se necesita elaborar una lista de lo que sea ms
importante en cada institucin:

22

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Algunos de los ejemplos de dichos valores ms comunes son:

tica
Calidad
Seguridad
Ambiente
Innovacin
La imagen en su industria
La imagen en su comunidad

Diversin
Responsabilidad con los clientes
Recursos humanos
Rentabilidad
Alianzas estratgicas
Diversidad del producto/servicio
Diversidad de mercado/cliente
Productos de lnea/sobre pedido
Expansin
Estructura de la empresa. Descentralizada/centralizada
Concentracin geogrfica

Ilustracin 3 - Ejemplos de Valores Organizacionales

Segn George Morrisey, los valores identificados como propios de la organizacin
deben ser formulados directa o indirectamente en la misin.
De los textos planteados, la obra de Morrisey es la que trata en forma ms
orgnica, explcita y detallada el papel de los valores en la planeacin
estratgica.

En la obra de George A. Steiner, Planeacin estratgica. Lo que todo

director debe saber, son hechas las siguientes afirmaciones al respecto:
"En todo el libro se mencionan como factores importantes en la planeacin
las metas, aspiraciones, intereses, actitudes y filosofas personales. Todos
estos factores se basan en el sistema de valores de un individuo, pero no son
lo mismo que los valores. Por ejemplo, los valores son similares a las
actitudes pero son ms estables y estn ms arraigados que las actitudes."
(p. 120).
Un valor establece para una persona una norma, sobre la cual se basan las
decisiones que se toman. Los valores no slo se relacionan con los fines que
una persona considera preferibles a otra condicin, sino que tambin con los
medios preferidos para lograrlos. Los valores son hbitos establecidos de

23

Pgina

preocupacin y actitudes hacia los sucesos o fenmenos; son creencias e

ideas fundamentales que un individuo tiene; y funcionan como un criterio
para escoger entre las alternativas. Los valores bsicos de una persona son
permanentes y cambian lentamente."(p. 120).
Para Steiner los valores son tomados en cuenta en la planeacin estratgica en
forma indirecta, y se reflejan en las metas, aspiraciones, intereses, actitudes y
filosofas personales de los directores (CEO) o gerentes.

Segn John Pearce II y Richard Robinson, en el texto Strategic management.

Strategy formulation and implementation, los valores estn en la misin.
Ellos afirman:
La misin de un negocio es el propsito fundamental y caracterstico que lo
distingue de otros negocios de su tipo e identifica el alcance de sus
operaciones en trminos de producto y mercado. Materializa la filosofa de
negocios de quienes toman las decisiones estratgicas, esto implica la
imagen que la compaa busca proyectar, refleja el concepto que tiene la
firma de s misma, e indica las principales reas del producto o servicio y las
principales necesidades de los clientes que la compaa o institucin
intentar satisfacer. (p. 52).

Para los ltimos dos autores, los valores no tienen un lugar propio en la
planeacin estratgica, sino que forman parte de la misin.

4.2.4 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Si bien las organizaciones son diferentes entre s, persiguen fines diferentes, se
mueven en sectores diferentes, cuentan con recursos diferentes, etc., a la hora
de realizar la planeacin estratgica es necesario que cumplan con una serie de
principios similares.
Es importante comprender algunos de estos puntos en este momento, antes de
iniciar con el detalle de la Planeacin Estratgica, dado que orientan y, sobre
todo, aterrizan frente al ejercicio propio de la definicin de lneas de accin,
objetivos y estrategias.
Algunos de estos aspectos importantes que deben considerarse en el momento de
realizar la Planeacin Estratgica son los siguientes:

Universalidad: La planeacin estratgica debe tener en consideracin una

gran cantidad de factores como tiempo, personal, material, presupuestos,
etc.

Racionalidad: La planeacin estratgica debe fundamentarse de manera

lgica, con objetivos claros, alcanzables y con el presupuesto necesario para
poder lograr las metas.

24

Pgina

Precisin: La planeacin estratgica debe realizarse con precisin, pues sta

va a dirigir acciones concretas y especficas con objetivos concretos y
especficos.

Flexibilidad: La gerencia debe tener en cuenta que la planeacin estratgica

debe tener la capacidad de responder a cambios que surjan durante la
ejecucin del plan. As mismo, se debe tener una capacidad de respuesta en
el corto plazo y revisar los objetivos y metas estructurantes a largo plazo.

Unidad: La entidad deben responder a un solo plan, donde todas las

actividades estn alineadas con el nico plan existente.

Factibilidad: As como se plantea en la racionalidad, los objetivos deben ser

alcanzables, an teniendo en cuenta posibles cambios en el entorno que
modifiquen las condiciones iniciales en que se gener el Plan Estratgico.

Limitantes: Se deben definir claramente las alternativas viables con el fin de

lograr los objetivos propuestos.

4.2.5 LINEAS DE ACCIN ESTRATGICA ESTRATEGIAS Y

PLANES DE ACCIN
Para alcanzar los objetivos y lograr los resultados esperados, es necesario
definir unas estrategias y generar unos planes de accin.
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas
para alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la definicin de las metas,
los Programas y planes de accin y la base para las prioridades en la asignacin
de recursos.
Las estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los
cursos de accin propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:

OBJETIVO ESTRATGICO 1
ESTRATEGIA:
Mejorar los tiempos de respuesta de 1.
Impulsar cambio tecnolgico y
tramitacin de la entrega de pensiones capacitacin en todo el pas.
OBJETIVO ESTRATGICO 2
Alcanzar estndares NTC-GP1000:2009
de supervisin de las entidades del
sector pblico.

ESTRATEGIA:
2.
Establecimiento de convenios
internacionales para la estandarizacin
de los procesos.

OBJETIVO ESTRATGICO 3
Mejorar la posicin financiera de las
entidades
del
sector
pblico
supervisada y no supervisada.

ESTRATEGIA:
3. Impulsar polticas de recuperacin
de cobranzas y disminucin de
subsidios.

25

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ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIN

Aplicar un Plan Estratgico, implica desarrollar un proceso de carcter
interactivo. No es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que me he
propuesto como objetivo), sin conocer el nivel de desempeo esperado (o sea las
metas) y cmo voy a medirlas (o sea los indicadores).
En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas
alternativas para lograr los objetivos son difciles de llevar a cabo, dadas
restricciones legales, o por la naturaleza misma del bien pblico que exige su
provisin continua independiente de la racionalidad econmica. En este sentido,
el beneficio social es determinante a la hora de establecer la razonabilidad de la
prestacin de un servicio, incluso de la existencia de la institucin.

4.2.6 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se
ha establecido cul es la Misin. Las preguntas a responder son:

Dnde queremos ir? y

Qu resultados esperamos lograr?

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica espera
concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el
cumplimiento de su misin de forma eficiente y eficaz.

26

Pgina

DNDE QUEREMOS IR?

De las distintas definiciones de
objetivos estratgicos empleadas en
los manuales metodolgicos de
varios pases, es posible distinguir
las siguientes caractersticas:

QUE RESULTADOS
LOGRAR?
Se vinculan
misin.

ESPERAMOS

directamente

con

la

Estn orientados a definir los

resultados esperados para concretar la
misin en un perodo determinado de
tiempo.
Expresan las variables relevantes o
crticas del desempeo esperado y
stas son la base para la definicin de
indicadores de resultado final o
impacto.
Constituyen el instrumento principal
para establecer los cursos de accin
preferentes en un plazo determinado
(en general a mediano plazo), sobre
los cuales se establecen los grandes
tems de los recursos necesarios.
Cuando una entidad se propone
establecer sus objetivos estratgicos,
debe partir necesariamente de un
diagnstico institucional, que permita
identificar las brechas desde el punto de
vista organizacional que le dificultan
obtener el mejoramiento esperado de la
gestin y los resultados que se quiere
alcanzar.

27

Pgina

Ilustracin 4 - Ejemplo de Objetivos Estratgicos

En este proceso es importante tener presente los dos diagramas siguientes:
CADENA BSICA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

ANALISIS SITUACIONAL

DONDE QUEREMOS
DONDE
ESTAR YQUEREMOS
DONDE
ESTAR YESTAR?
DONDE
DEBEMOS
DEBEMOS ESTAR?

DONDE Y COMO
ESTAMOS?

ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS FODA

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS:

Definicin de:
Programas
Planes
Indicadores
Metas

Ilustracin 5 - Cadena Bsica de Planificacin Estratgica

28

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Ilustracin 6 - Ejemplo Diagnostico Empresarial

29

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 Deben sealar la expresin de logro,

evidenciar el cambio o transformacin que
se espera con las polticas a cargo de la
Institucin, como por ejemplo: o Mejorar los
estndares de competitividad, disminuir
niveles de pobreza, garantizar niveles de
seguridad, etc.
Deben evitar su redaccin en trminos de
Propender, Contribuir, Fomentar,
Procurar, que son verbos que no expresan
LOGRO.
CMO SE REDACTAN LOS

OBJETIVOS ESTRATGICO?

Deben responder a la ciudadana hacia dnde

se dirigen los recursos asignados a la
entidad.
Deben responder a un problema o aspecto
especfico relacionado con el cumplimiento
de la misin.
Deben responder sobre el Beneficio esperado
para los usuarios a los cules van dirigidas las
polticas y/o programas de la institucin.
Deben permitir a los usuarios y/o
beneficiarios conocer hacia donde se dirige
la
priorizacin
de
los
recursos
presupuestales.

Los objetivos estratgicos constituyen la base

para el establecimiento de los indicadores que
permitirn medir el avance de las acciones
hacia los resultados.

IMPORTANCIA DE LOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS PARA LA
GESTIN
INSTITUCIONAL:

El objetivo estratgico permite constatar la

intencin de un cambio o transformacin en la
calidad, eficiencia, economa, o resultado en
los productos con los cuales se relaciona.
El objetivo estratgico, debe expresarse en
trminos concretos de resultados esperados y
no ser establecidos en trminos de funciones
permanentes del rea o la entidad.

30

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Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs

de indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos, usuarios,
entes de control, deben conocer el progreso que tienen las entidades y
los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, dado
que all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los
recursos.

4.2.7 OBJETIVOS DE CALIDAD

La planeacin estratgica de la calidad es un proceso sistemtico para el
establecimiento de metas de calidad.
Este es uno de los puntos de conexin entre la estrategia y la gestin.
Una de las maneras ms prcticas de definir los objetivos de calidad es tomar los
objetivos estratgicos y adoptarlos como objetivos de calidad; de esta manera se
alinea la estrategia con la gestin.
Si bien esta decisin es prctica desde el punto de vista de comunicacin a los
funcionarios y las funcionarias de la entidad, debe realizarse con el suficiente
cuidado que garantice la armona entre el norte y la manera como se ejecutan
las actividades.
Ahora bien, desde el punto de vista de Normativo, los objetivos de calidad segn
la NTC GP 1000:2009, deben estar alineados con la poltica de calidad de la
entidad, el marco legal que circunscribe su actuar y los recursos con los que
cuenta.
Existen entonces dos claras vertientes de accin:

En primer lugar, muchas empresas comprendieron que una estrategia

movida por la calidad puede conducir a ventajas significativas en el
entorno en que se desempea la entidad.
En segundo lugar, la lnea que separa la estrategia de la calidad y las
estrategias genricas del negocio se hacen cada vez ms difusas, por lo
que planeacin estratgica de la calidad es sinnimo de coherencia con
los objetivos del negocio.

Al implementar objetivos de calidad, teniendo en cuenta sus principios: enfoque

al cliente, mejora continua, participacin y trabajo en equipo aunado a
liderazgo, entre otros, se fortalecen las condiciones para la toma de decisiones
en situaciones de constante cambio.
Lo anterior, permite caracterizar el proceso de aplicacin de la calidad total de
la siguiente manera:

Principios de calidad.

31

Pgina

La calidad como principio bsico.

Comprensin de las necesidades
reales y potenciales de los
clientes y usuarios.
Productos
y
servicios
que
satisfacen las necesidades de
todos los clientes.
Funcionarios y funcionarias que se
involucren a travs de soluciones
participativas de los problemas.

Comportamientos gerenciales.
Asegurar claridad estratgica.
Proveer prcticas visibles de liderazgo y compromiso por parte de la
gerencia.
Establecer objetivos de calidad.
Establecer un estilo de direccin de apertura, confianza, respeto,
paciencia y disciplina.
Desarrollar un entorno en el cual cada persona pueda ser responsable
de la calidad.

Aquellas entidades que tienen que ver con prestacin de un servicio, requiere de
sus funcionarios y funcionarias los empleados:

La aptitud para mantenerse en calma en situaciones de tensin.

Optimismo, iniciativa y orientacin a las personas.
La aptitud para escuchar bien.
Una orientacin hacia el anlisis y la prevencin.
La habilidad para resolver problemas.

Los principios de calidad resultan no solo fciles de comprender, sino que son de
sentido comn. A pesar de ello, muchas empresas han experimentado grandes
dificultades en la implementacin de los sistemas de gestin de calidad; esto a
veces se debe a problemas en la manera como se comunica el norte al inicio de
un proyecto de implementacin, se debe tener en cuenta que estas iniciativas
requieren cambios significativos en los procesos y cultura de una organizacin.
Por lo anterior, es necesario comprender las mejores prcticas; un sistema de
aseguramiento de calidad orientado a procesos y un proceso evolutivo hacia
sistemas de gestin, control y administracin integrados y que generen mejoras
importantes en la productividad.

32

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A Continuacin se presenta la misin de la principal

empresa nacional.
Por favor, tomando como referencia tanto las
caractersticas deseadas como las no deseadas en la
redaccin de una misin, haga un anlisis de esta misin y
comente a la luz de esos criterios.

MISIN DE ECOPETROL:
Encontramos y convertimos fuentes de energa en valor para nuestros clientes y
accionistas, asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los procesos y el
cuidado del medio ambiente, contribuyendo al bienestar de las reas donde operamos,
con personal comprometido que busca la excelencia, su desarrollo integral y la
construccin de relaciones de largo plazo con nuestros grupos de inters.

33

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4.3
DESPLIEGUE
ESTRATGICA

DE

LA

PLATAFORMA

Indica cmo se lleva a cabo el despliegue de la estrategia de la organizacin

resaltando lo relacionado con la poltica o lineamientos estratgicos, objetivos y
metas, a los diferentes niveles de la organizacin y grupos de inters.
Seala cmo se garantiza que todos los procesos y niveles de la organizacin
participan en el proceso de despliegue y definen sus responsabilidades o
contribuciones a los objetivos planteados.
Indica cmo se evala y mejora continuamente el proceso de despliegue de la
estrategia organizacional y las polticas, en torno a la organizacin.

4.3.1

PLAN SECTORIAL

Un Plan Sectorial se entiende como un conjunto de acciones derivadas de las

competencias propias de las diferentes entidades que conforman un sector de la
Administracin Pblica, que requiere de una participacin articulada con la alta
direccin de cada entidad de gobierno.
Horacio Landa retoma la definicin de Plan contenida en la Ley General de
Asentamientos Humanos de 1976 y la menciona como: Un conjunto coordinado
de metas, directivas, criterios y disposiciones con que se instrumentaliza un
proceso, pudiendo ser integral o sectorial y en distintos niveles: comunal,
urbano, local, regional, nacional, etc.
J. Arturo Ortega Blake define que el plan no es solamente un documento con un
conjunto de perspectivas y previsiones, es el instrumento ms eficaz para
racionalizar la intervencin, generalmente estatal en la economa. Para algunos
autores es la estrecha vinculacin del plan con la planificacin (ejercicio de la
planeacin).
Andrs E. Miguel conceptualiza el Plan como la gestin materializada en un
documento, con el cual se proponen acciones concretas que buscan conducir el
futuro hacia propsitos predeterminados. Es un documento donde se indican las
alternativas de solucin a determinados problemas de la sociedad y la forma de
llevarlo a cabo determinando las actividades prioritarias y asignando recursos,
tiempos y responsables a cada una de ellas. El contenido bsico de un Plan es:
Justificacin del Plan, Visin del Plan, Diagnstico, Prospectiva, Objetivos,
Estrategias, Polticas, Programas y Proyectos del Plan.
Para el caso de Colombia, a nivel de la rama judicial se plantea un Plan Sectorial
de Desarrollo, generado por la Sala Administrativa del Consejo Superior de la
Judicatura, tal como lo plantea la Ley 270 de 1996, con una vigencia de 4 aos.
Este Plan Sectorial busca orientar las acciones del Gobierno de la Rama, en el
cumplimiento de promover el acceso, la eficacia, la eficiencia, la calidad, la

34

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confianza, visibilidad y transparencia, la autonoma y el fortalecimiento

institucional en la Administracin de Justicia en el pas.1
Como condicin del Plan Sectorial, a nivel conceptual, ste debe:

4.3.2

Garantizar que es comprensible por todas las personas de las entidades

relacionadas.
Ser lo suficientemente flexible como para responder a las condiciones
histricas y coyunturales.
Contener instrumentos de direccin y control que orienten polticamente
su implementacin.

PLAN ESTRATGICO

El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por

parte de los responsables de una organizacin cual ser la estrategia de la misma
durante un perodo de tiempo (generalmente va de 3 a 5 aos).

Ilustracin 7 - Ejemplo Plan Estratgico

El plan estratgico tiene las siguientes caractersticas:

Es cuantitativo: Pues define metas que debe alcanzar la entidad,

normalmente en un planteamiento de cifras.
Es expreso: Describe la manera de conseguir las metas, a travs de la
definicin de la estrategia a seguir.
Tiene calendarios: indica los plazos de los que dispone la entidad para
alcanzar esas metas.

Consejo Superior de la Judicatura. Plan Sectorial de Desarrollo de la Rama

Judicial 2011-2014. Enero de 2011. Bogot, Colombia.
1

35

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En grandes lneas, el plan estratgico recoge tres puntos principales:

Plan Estratgico

Objetivos

Polticas

Acciones

Ilustracin 8 - Puntos Principales de un Plan Estratgico

Objetivos
Son los logros que la entidad pblica espera concretar en un plazo
determinado. Se traducen en metas, dejando tanto claros objetivos
y sus respectivas metas.
Polticas
Son pautas, reglas, formas y prcticas administrativas especficas
que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas
fijadas.
Acciones
Son actividades que dependen directamente de la entidad, y que
generalmente se llevan a cabo para facilitar la consecucin de los
objetivos, teniendo en consideracin el respeto a las polticas
impartidas.

Normalmente, el plan estratgico no suele estar lo suficientemente detallado

como para actuar a nivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan
operativo anual.
La siguiente figura, describe los componentes en el proceso definicin del Plan
Estratgico.

36

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MISION

ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

ANALISIS COMPARATIVO

DIAGNSTICO

OBJETIVO ESTRATGICO 1

Accin 1.1
Responsables
Plazo
Indicador

Accin 1.2
Responsables
Plazo
Indicador

OBJETIVO ESTRATGICO 2

Accin 2.1
Responsables
Plazo
Indicador

OBJETIVO ESTRATGICO 3

OBJETIVO ESTRATGICO 4

Accin 3.1
Responsables
Plazo
Indicador

Accin 4.1
Responsables
Plazo
Indicador

Accin 3.2
Responsables
Plazo
Indicador

Accin 4.2
Responsables
Plazo
Indicador

Accin 4.3
Responsables
Plazo
Indicador

Accin 4.4
Responsables
Plazo
Indicador

Ilustracin 9 - Componentes en el proceso de Definicin del Plan Estratgico

4.3.3

POLITICAS

La palabra poltica proviene del griego politik que significa arte de gobernar
una nacin; el diccionario seala que la poltica es el arte con que se maneja un
asunto. A su vez, traza significa plan para realizar un fin.
Se refiere a pautas, reglas, formas y prcticas administrativas especficas que se
formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas. Las
polticas se pueden considerar como elementos direccionadores para lograr las
estrategias.
Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la
burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio
de las cules se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que
ver con las metas de un determinado grupo social y otro, en el que se le
considera una etapa del proceso de la planeacin y que ser el que se acepte en
este texto:
Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organizacin.

37

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En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el
logro de objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias, habiendo sido
establecidas en funcin de estas. En ocasiones se confunde a las polticas con las
reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan
la disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o evitar en
situaciones especficas el personal de una empresa; de tal manera que, mientras
las reglas son estrictas, las polticas son flexibles.
A continuacin se representan ejemplos de reglas y polticas, claramente:
Reglas.
Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado.
Los pedidos forneos no se surtirn si antes no se ha cubierto el importe
de los mismos.
Polticas.
Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen
de ventas que estos efecten.
Al seleccionar agentes de vendedores, ser preferible que sean personas
que hayan trabajado en el sector.
Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la accin deben
cumplirla tajantemente y al pie de la letra; son rgidas y determinan
lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica;
comnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las polticas
determinan lmites ms amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las
personas que realicen la accin. En sntesis tanto las polticas como las reglas
determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una
empresa; su diferencia bsica es que las polticas proporcionan libertad de
reflexin y eleccin mientras que las reglas no dan margen de interpretacin.
Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el
pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propsito es
asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites.
La esencia de las polticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias se
refieren a la direccin en que se encausarn recursos humanos y materiales con
el fin de aumentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.
El principio de estrategias y polticas es que cuanto ms clara sea la comprensin
de estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto ms
consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa.
Si las Polticas son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa, entonces:

La esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de

discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones.
Pueden ser escritas o verbales.
Ejemplo: poltica salarial.

38

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A. TIPOS DE POLTICAS:
a) Segn el nivel jerrquico donde se generan:

Estratgicas o generales
Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir
lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada.
Por Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la
posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y
antigedad".

Tcticas o departamentales.
Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento.
Por Ejemplo: "El departamento de produccin determinar los turnos de
trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Operativas o especficas.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en
cada una de las unidades de las que consta un departamento.
Por Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es
conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su
caso, al departamento de mantenimiento".

Cualquiera de los tipos de polticas debe estar interrelacionado y contribuir al

logro de los objetivos de la entidad. Igualmente, su redaccin debe ser clara,
accesible y realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.
b) Segn su origen:

Externas.
Cuando se origina por factores externos a la empresa, por ejemplo: la
competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e
industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc.

Consultadas.
Normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que dan
lugar que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder
solucionar un problema, originndose, as, estas polticas.

Formuladas.
Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la
correcta accin y decisin, del personal en sus actividades.

39

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Implcitas.
El personal se enfrenta a situaciones, en su operacin diaria, a decisiones
en las no existe una poltica previamente establecida, lo que origina
ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la
organizacin. Por ejemplo: una empresa no ha determinado cual ser el
lmite de entrada de su personal y a este se le acepta hasta con 15
minutos de retraso; esto puede originar una poltica implcita. Lo ideal es
que a partir de esta situacin, se formule la poltica por escrito y se d a
conocer a todo el personal. En conclusin, las polticas implcitas son
aquellas que se originan en la costumbre y se dan por aceptadas en virtud
de que se aplican, aunque no estn oficializadas por escrito.

Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, pues:

Facilitan la delegacin de autoridad.

Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre

arbitrio ciertas decisiones.

Evitan prdida de tiempo a los superiores, al minimizar

las consultas innecesarias que pueden hacer sus
subordinados.

Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en

determinadas actividades.

Contribuyen a lograr objetivos de la empresa.

Proporcionan uniformidad y estabilidad en las

decisiones.

Indican el personal cmo actuar en sus labores.

Facilitan la induccin del nuevo personal.

LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIN

Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe:

Ser establecida por escrito y darse a conocer por el personal al que va a

aplicar.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
Redactar claramente y con precisin.
Ser coherente con las dems polticas.
Ser razonable y aplicable en la prctica.
Ser revisada peridicamente.

40

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4.3.4

ESTRATEGIAS

La estrategia involucra varias actividades (Chandler, 1962):

Definir fines y objetivos, priorizados en el tiempo.
Ello significa que muchas veces habr que definir objetivos de largo, mediano y
corto plazo.
Contar con una estrategia le permitir, a
una organizacin, asegurarse de que las
decisiones que tome hoy darn respuesta a
sus intereses de largo plazo. Sin una
estrategia, las decisiones tomadas hoy
podran tener un impacto negativo en los
resultados futuros (Stanton, 1994).
Contar con una estrategia permitir definir
objetivos factibles. Se hace necesario
incorporar en las decisiones aspectos de la
realidad, del entorno, del contexto en el que
se desarrollan las actividades de la
organizacin, identificar las limitaciones, amenazas, oportunidades y
capacidades propias. (Stanton, 1994).
Contar con una estrategia permite optimizar los recursos porque parte de la
priorizacin.
Contar con una estrategia, permite asegurar que cada una de las acciones que se
programen y lleven a cabo apuntalen al logro de los objetivos finales propuestos,
evitando desviaciones innecesarias, as como recursos y tiempo.
Requisitos para una buena estrategia:

Lograr los objetivos de largo plazo planteados.

Buscar la optimizacin de los recursos y el tiempo asignados a los
objetivos planteados.
Tener coherencia con el entorno en que se desarrolla la organizacin,
para garantizar que se estn planteando objetivos alcanzables.
Contener polticas coherentes con la realidad organizacional y con el
entorno.
Plantear valores necesarios para que las personas se motiven y se
involucren con los objetivos y se apropien de las polticas.
Ser sostenible en el tiempo. La estrategia debe dar un mnimo de
estabilidad a las polticas.
Ser flexible, adaptable y dinmica, conforme al entorno y situaciones
cambiantes.

41

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4.3.5

PROGRAMAS

Programa
Instrumento rector derivado de la planificacin institucional, destinado al
cumplimiento de las funciones de una organizacin, por el cual se establece el
orden de actuacin, as como los objetivos o metas, cuantificables o no (en
trminos de un resultado final), que se cumplirn a travs de la integracin de
un conjunto de esfuerzos y para lo cual se requiere combinar recursos humanos,
tecnolgicos, materiales y financieros; especifica tiempos y espacio en los que se
va a desarrollar y atribuye responsabilidad a una o varias unidades ejecutoras
debidamente coordinadas.
Subprograma
Segmentacin del programa en donde se establecen objetivos, metas, recursos y
responsables para su ejecucin en un nivel de mayor especificidad. Tiene como
finalidad facilitar la ejecucin y el control de acciones homogneas.
Los programas son un conjunto de actividades interrelacionadas y
cronolgicamente ordenadas, que describen las actividades que se tienen que
realizar, quines las van a realizar y cundo van a terminarse.
Tcnicamente se puede decir que los programas son un conjunto de metas,
polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos a emplear y otros elementos que son necesarios para ejecutar un
determinado curso de accin, normalmente respaldado por capital y prepuestos
de operaciones.

4.3.6

PROYECTOS

Segn el PMI (Project Management Institute), un proyecto es un esfuerzo

temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
nico2.
Cuando habla de la caracterstica de temporal, se refiere a que tiene un inicio y
un fin definidos.
Ahora bien, en las entidades y organizaciones en general, puede haber una serie
de proyectos que pueden o no estar interconectados o ser interdependientes.
Es comn que en las entidades se lleven a cabo esfuerzos aislados en el mbito
de los proyectos, que tengan aspectos en comn. Es fundamental, que los
equipos directivos generen una manera ptima de gestionar los proyectos.
Un proyecto, por definicin, est orientado hacia la accin; un conjunto de
proyectos conformar un subprograma o programa.

PMBOK. Project Management Institute.

42

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La gerencia de proyectos est basada en dos grandes pilares que soportan gran
parte de su xito:

MARCO ESTRATGICO

PLANEACIN Y CONTROL

Busca integrar los proyectos con el

marco estratgico.

Se debe desarrollar con un alto

marco metodolgico y rigurosidad
administrativa, para garantizar el
buen desarrollo de los proyectos.

VARIABLES A CONTROLAR EN LOS PROYECTOS:

Un proyecto tiene xito si logra el producto esperado, de acuerdo con los
requerimientos planteados.
Se debe basar en una gestin de riesgo, buscando brindar la calidad esperada.
Las variables a controlar son:

COSTO

CALIDAD

TIEMPO

ALCANCE

Ilustracin 10 - Variables a Controlar

43

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FASES DEL PROYECTO:

Los proyectos, segn la metodologa PMI, que es una de las ms desarrolladas en
la gestin de proyectos, tienen las siguientes fases que deben ser gerenciadas.

Inicio

Planeacin

Ejecucin

Seguimiento
y Control

Cierre

Ilustracin 11 - Fases de un Proyecto

La Planeacin de los proyectos, debe ser entendida como una herramienta que
asegura los siguientes factores:

Objetivos.
Recursos.
Presupuesto.
Satisfaccin.
Plan de trabajo.

En un siguiente momento, debe tener en cuenta:

Definicin del proyecto: Objetivo, alcance, entregables, gestin de

riesgos del proyecto.
Estructura del proyecto: Lder o PM (Project Manager), equipos, perfiles,
dedicacin, tipo de estructura, plan.
Requerimientos del proyecto: Claridad en las especificaciones, prontitud
en las respuestas de aclaraciones, definicin de planes de calidad.
Red del proyecto: Interaccin de las actividades, precedencias reales,
precedencias que se pueden levantar.
Evaluacin del proyecto: Monto de la inversin, costos del proyecto,
anlisis financiero total, para al final obtener un ROI (Return On
Investment3)

Retorno sobre la inversin

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Renase con un compaero y tome la MISIN y la VISIN

que aparecen en el Plan Sectorial de Desarrollo 2011 2014
y realice las siguientes actividades:

1. Identifique qu caractersticas cumple

la misin con relacin a lo que debera
tener una misin. As mismo identifique
qu tiene la misin que NO debera
tener.
2. Identifique qu caractersticas cumple
la visin con relacin a lo que debera
tener una visin. As mismo identifique
qu tiene la visin que NO debera tener.

3. Realice una propuesta de modificacin

sobre la misin y la visin de acuerdo con
lo anterior y justifique sus razones.

45

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Renase con su compaero y tome los 5 objetivos

estratgicos del Plan Sectorial de Desarrollo de la Rama
Judicial. Con base en ellos desarrolle las siguientes
actividades:

1. Identifique si cumple con las

caractersticas deseadas en la redaccin de
objetivos estratgicos.

2. En caso de considerar que sea

posible una redaccin ms clara,
realice una sugerencia sobre stos y
explique su propuesta.

46

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5.

HERRAMIENTAS PARA
LA PLANEACIN
ESTRATGICA

47

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5.

HERRAMIENTAS
PARA
LA
PLANEACIN
ESTRATGICA
5.1. FODA (DOFA): UN MTODO DE ANLISIS
DE SITUACIN
FODA o DOFA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que
posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (Andrews y Christensen, 1988).
Cuando se define este tipo de anlisis, siempre significarn esfuerzos que hagan
examinar las relaciones existentes entre las caractersticas particulares del
proceso, o entidad con el entorno en el cual ste desarrolla sus actividades. El
anlisis FODA (DOFA) tiene variadas aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la entidad y en diferentes niveles tambin de anlisis tales como
producto, proceso, sector, mezclas entre stos, o la totalidad de la entidad.
El anlisis FODA (DOFA) debe enfocarse solamente hacia los factores claves de
xito del objeto de anlisis (proceso o entidad). Las fortalezas y debilidades
deben resaltar de manera diferencial al ser comparado de manera objetiva y
realista con la competencia (para empresas del sector privado) y el entorno
(para el sector pblico) mediante las oportunidades y amenazas claves.

Ilustracin 12 - Anlisis DOFA

48

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Lo anterior significa que el anlisis FODA (DOFA) consta de dos partes: una
interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
entidad, aspectos sobre los cuales la organizacin tiene algn grado de
control.

La parte externa toma en consideracin las oportunidades que ofrece el

contexto y las amenazas que debe enfrentar la organizacin, en su
entorno. Se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular las amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.

5.1.1. ANLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Se deben considerar reas como las siguientes:

Anlisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,

activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades: Recursos gerenciales y estratgicos
Anlisis de Riesgos: Orientados a la organizacin o el objeto de anlisis
particular.

Algunos aspectos a tener en cuenta:

Cules son aquellos aspectos donde se considera que la entidad es

superior a las entidades similares, del sector, de la rama o de la regin?
Cules son aquellos aspectos donde se considera que la entidad est
rezagada frente a entidades similares, del sector, de la rama o de la
regin?

Las fortalezas de una organizacin, pueden clasificarse de la siguiente manera:

49

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Fortalezas
Organizacionales
Comunes

Cuando una determinada fortaleza la

presenta un gran nmero de empresas.

Fortalezas
Distintivas

Cuando una determinada fortaleza la

presenta un reducido nmero de
empresas.

Fortalezas de
imitacin de las
fortalezas distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza

distintiva de otra empresa, de manera
exitosa.

Por otro lado, al evaluar las debilidades de la organizacin, se debe considerar

que se refiere a aquellas que le impiden implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misin u objetivos.

Ilustracin 13 - Ejemplo Anlisis Interno de la Organizacin

5.1.2. ANLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

As como las oportunidades de las organizaciones se encuentran en aquellas
reas que podran generar muy altos desempeos, las amenazas estn en las
reas donde la organizacin tiene dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeo.

50

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Se deben tener en cuenta las siguientes reas:

Anlisis del
entorno

Aspectos
normativos

Partes
interesadas

reas a
considerar

Aspectos
polticos

Aspectos
sociales

Ilustracin 14 - Aspectos a Considerar Anlisis Externo

Algunos aspectos a tener en cuenta:

Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta la organizacin

en el entorno en que se mueve?
Cules son las mejores oportunidades posibles que tiene?

5.1.3. CMO HACER UN ANLISIS FODA (DOFA)?

Si bien, es muy comn encontrar personas que han participado en la realizacin
de un anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, con
frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente.
Se presenta a continuacin, una visin aplicada estratgica, sistmica y
pedaggica del diagnstico FODA (DOFA).

51

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Definir el Objeto de
Anlisis

Conclusiones

Definicin del equipo

participante

Seleccin de las reas

prioritarias de desarrollo y
definicin del Plan de
Accin

Capacitacin al equipo
en la tcnica a emplear

Cruce de variables para

diseo de estrategias

Definicin de las
categoras de anlisis

Anlisis Externo:
Oportunidades
importantes y
Amenazas clave

Anlisis Interno:
Fortalezas clave y
Debilidades
significativas

Ilustracin 15 - visin aplicada estratgica, sistmica y pedaggica del diagnstico FODA

El detalle de los pasos anteriores es el siguiente:
5.1.3.1 DEFINIR EL OBJETO DE ANLISIS
El primer paso es determinar el Objeto de anlisis para seguidamente
establecer los actores con quienes ste se relaciona. Por ejemplo: A nivel
institucional, quines son sus clientes, sus proveedores, los entes de control, la
comunidad y los diferentes roles que sta pueda jugar.
Un anlisis FODA (DOFA) no puede ser hecho "en el vaco". El FODA depende de
quin lo est haciendo y para qu.

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5.1.3.2 DEFINIR EL EQUIPO PARTICIPANTE

Se necesita una previa definicin del grupo de participantes en el proceso, para
lo cual se recomienda un equipo multidisciplinario en el que se encuentren
representadas las diferentes reas, procesos o roles de la entidad (dependiendo
del objeto de anlisis).
TENGA EN CUENTA:
SUGERENCIA:
Es deseable que la escogencia del equipo participante en el anlisis del
FODA (DOFA), tenga las siguientes caractersticas:
1. Ser un equipo multidisciplinario.
2. Conocer bien la entidad o el objeto de anlisis seleccionado.
3. Ser personal con alto criterio.
4. Ser personal objetivo, que base sus juicios en hechos y datos.
5. Ser personal altamente comprometido con la entidad.
6. Ser personal prudente en sus anlisis y en los conceptos que
emite.

5.1.3.3 CAPACITACIN AL EQUIPO PARTICIPANTE EN LA TECNICA A APLICAR

Dentro de las tcnicas para la recopilacin de informacin til para la
construccin de la matriz encontramos, lluvia de ideas, diagramas de afinidad,
de causa y efecto, anlisis estadstico, entre otros. Es necesario que el personal
que va a realizar el trabajo de anlisis FODA sea capacitado en el concepto de la
herramienta, as como en la(s) tcnicas de la recopilacin de informacin.
Adicionalmente, debe ser instruido con respecto a las condiciones en que se
desarrolla la actividad. Es necesario disear previamente los talleres y la manera
en que se interviene, en que se depuran las discusiones, los tiempos, etc. Se
sugiere tener en consideracin tcnicas como la Tcnica de Grupo Nominal
(Ver mdulo de Administracin de Riesgos, ttulo Priorizacin de Causas).
Es necesario dejar evidencia de la realizacin del ejercicio, a travs de actas de
reunin.
5.1.3.4 DEFINICIN DE LAS CATEGORIAS DE ANALISIS
Con el fin de dar un marco de referencia acerca de los temas a ser analizados en
el ejercicio, se deben definir las variables o categoras de anlisis, a nivel
INTERNO y EXTERNO.
TENGA EN CUENTA:

IMPORTANTE:
Se trabaja primero el Aspecto Interno en el que se evalan Fortalezas y
Debilidades y posteriormente el Aspecto Externo, Oportunidades y
Amenazas.

53

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Para el anlisis INTERNO, se sugieren entre otras, las siguientes categoras de

anlisis:
Gente
Se revisan tres aspectos fundamentalmente:
Cantidad de personal
Nivel de desarrollo de sus competencias, de acuerdo con lo que requiere la entidad para el logro
de su estrategia.
Nivel de pertinencia con la entidad.
Recursos financieros
Esto es el presupuesto disponible, la manera como se emplea desde el punto de vista de cost de
oportunidad y la inversin ptima de los mismos, es decir, en los proyectos que realmente
acerquen a la entidad al logro de sus objetivos.
Infraestructura fsica
Instalaciones, equipos, planta fsica suficientes y adecuadas.
Reputacin o imagen institucional
Esto es credibilidad, es la manera como es percibida la entidad en la sociedad a la que presta sus
servicios; esta es una categora de anlisis dentro del grupo de los "Intangibles".
Oportunidad
Se refiere a la oportunidad en tres aspectos:
En la prestacin del servicio
En la toma de decisiones por parte del personal directivo, as como la toma de accin por parte
del resto del equipo.
La velocidad en que es capaz la entidad de adecuarse a las nuevas exigencias del medio.
Informacin
Esta es la informacin de la que se dispone con respecto al entorno, a los procesos, a los
desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las
mejores prcticas, etc.
Tecnologa (incluye los procesos)
Esto es know-how (Saber cmo). No son los tangibles de hardware ni mquinas. Es lo que se sabe
hacer: competencias y conductas observables, habilidades de la operacin, en servicio, de talento
humano, etc.
Estabilidad
Es la fluctuacin de los resultados en la prestacin del servicio. A mayor variacin y dispersin,
mayor riesgo.
Estructura organizacional
Se refiere a una estructura organizacional gil, liviana, con claridad en las competencias de las
reas, sin responsabilidades compartidas, ni reas de responsabilidad baldas. Se refiere a una
estructura organizacional diseada por procesos y no burocrtica ni exageradamente
jerarquizada.
Gobernabilidad (Unidad)
Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y comprometida. Si bien no se
puede ni se debe evitar, la "organizacin" es la "separacin", cada cosa en su lugar, con el peligro
de generar compartimentos.

Ilustracin 16 - Categoras sugeridas para Anlisis Interno

54

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La NTCGP-1000 versin 2009 promueve la adopcin de un enfoque basado en

procesos, (contra el concepto de competencia del sector privado), el cual
consiste en determinar y gestionar, de manera eficaz, una serie de actividades
relacionadas entre s. Una ventaja de este enfoque es el control continuo que
proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales que forman parte
de un sistema conformado por procesos, as como sobre su combinacin e
interaccin (NTCGP-1000, 2009).
Este enfoque permite mejorar la satisfaccin de los clientes y el desempeo de
las entidades, circunstancia que debe ser la principal motivacin para la
implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad
Para el anlisis EXTERNO, las categoras que se pueden plantear son las
siguientes:
Impacto externo
Estas son las variables econmicas, demogrficas, tecnolgicas, polticas, legales, sociales,
culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que ser considerado, para la
estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.
Tasa de crecimiento de la demanda del servicio prestado y sus variables
Es el tamao actual del servicio prestado y su tendencia de crecimiento, identificando los
disparadores y "drivers" que definen la dinmica del servicio.
Temas legales
Se refiere a la manera en la que la generacin de nuevas leyes a nivel territorial, nacional, regional
y en ocasiones a nivel supra nacional, puedan afectar la operacin de la entidad.
Posibilidades de fusiones / downsizing / transferencia de competencias
entre entidades
As como pasa en el sector privado, el sector pblico tambin es susceptible de ser revisado a nivel
organizacional de manera que su continuidad pueda verse afectada, a partir de la decisin de
suprimir reas o entidades, transferir funciones entre entidades, disminuir el tamao, leyes de
recorte presupuestal que as lo definan, etc.
Conflictos de inters externo sobre la entidad
Con frecuencia, las entidades estatales estn siendo observadas por personas externas a ella que
eventualmente pueden ostentar posiciones de poder y que tengan intereses en contrava del
quehacer de la entidad, generando desestabilidad interna.
Desarrollo tecnolgico
Qu tanto afecta (ayuda o evita) un buen desempeo en las operaciones el desarrollo tecnolgico
de la zona en que se encuentra la entidad, comparada con los estndares del mercado lo que hace
que los procesos estn fortalecidos y aportando valor a la cadena de valor, logrando as una
mejora continua.
Interaccin con otras entidades estatales
Una parte importante de las actividades que desarrolla una entidad estn relacionadas con la
recepcin de insumos o provisin de productos a otras entidades. Es fundamental tener en cuenta
estas condiciones o caractersticas de la entidad en su entorno institucional como generador de
oportunidades y amenazas.

55

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5.1.3.5 ANALISIS INTERNO: IDENTIFICAR FORTALEZAS CLAVES / IDENTIFICAR

DEBILIDADES CLAVES
Teniendo en cuenta las categoras de anlisis definidas en el paso anterior, se
debe valorar cada una y dar una calificacin a cada tema, indicando
especficamente una descripcin.
A continuacin se presenta una tabla en la que se puede dar una calificacin a
cada uno de las categoras de anlisis planteadas en la entidad:
ANLISIS DE CATEGORAS EN LA ORGANIZACIN
-- - Neutro + ++ DESCRIPCIN

CATEGORA
Gente
Recursos financieros
Infraestructura fsica
Reputacin
o
imagen
institucional
Oportunidad
Informacin
Tecnologa
(incluye
procesos)
Estabilidad
Estructura organizacional
Gobernabilidad (Unidad)

Las 5 columnas posteriores a la categora para definir el estado de dicha

categora; normalmente, se hace teniendo en cuenta un anlisis objetivo y
revisando los aspectos similares en entidades del mismo sector, rama, o zona. En
la columna final, se debe realizar una descripcin de la razn por la que se
determin dicha calificacin.
Todo lo que se evale de Neutro hacia la derecha son FORTALEZAS. Todo lo que
se evale de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES.
Ahora bien, una vez se tiene identificado cada una de las categoras como
FORTALEZA o DBILIDAD, es necesario plantear las iniciativas que se
desarrollarn en cada una de las mismas. Cada vez que se evale una variable,
se debe definir una o ms iniciativas de innovacin. Si se trata de una Fortaleza,
se deber generar iniciativas para consolidarla. En el caso de una Debilidad, se
deber generar iniciativas para superarla.
INICIATIVAS
CATEGORA
TIPO (F D) INICIATIVA
Gente
Recursos financieros
Infraestructura fsica
Reputacin
o
imagen
institucional
Oportunidad

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CATEGORA
Informacin
Tecnologa
(incluye
procesos)
Estabilidad
Estructura organizacional
Gobernabilidad (Unidad)

INICIATIVAS
TIPO (F D) INICIATIVA

En este momento se cuenta con un diagnstico de Fortalezas y Debilidades y un

listado de iniciativas para consolidar las Fortalezas y superar las Debilidades.
Estas iniciativas se pueden luego tratar como Proyectos, de acuerdo con lo
establecido en el Captulo 1 de este mdulo.
5.1.3.6 ANALISIS EXTERNO: IDENTIFICAR OPORTUNIDADES / IDENTIFICAR
AMENAZAS
Teniendo en cuenta las categoras de anlisis definidas anteriormente, se debe
valorar cada una y dar una calificacin a cada tema, indicando especficamente
una descripcin.

Ilustracin 17 - Ejemplo Anlisis Externo

A continuacin se presenta una tabla en la que se puede dar una calificacin a
cada uno de las categoras de anlisis planteadas en la entidad:
ANLISIS DE CATEGORAS EN LA ORGANIZACIN
CATEGORA
-- - Neutro + ++ DESCRIPCIN
Impacto externo
Tasa de crecimiento de la
demanda
del
servicio
prestado y sus variables
Temas legales
Posibilidades de fusiones /
downsizing / transferencia
de competencias entre
entidades

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ANLISIS DE CATEGORAS EN LA ORGANIZACIN

CATEGORA
-- - Neutro + ++ DESCRIPCIN
Conflictos
de
inters
externo sobre la entidad /
aspectos polticos a tener
en cuenta
Desarrollo tecnolgico
Interaccin
con
otras
entidades estatales
Las 5 columnas posteriores a la categora para definir el estado de dicha
categora; normalmente, se hace teniendo en cuenta un anlisis objetivo y
revisando los aspectos planteados en el entorno en que opera la entidad.
Todo lo que se evale de Neutro hacia la derecha son OPORTUNIDADES. Todo lo
que se evale de Neutro hacia la izquierda son AMENAZAS.
Igual al anlisis interno, una vez se tiene identificado cada una de las categoras
como OPORTUNIDAD o AMENAZA, es necesario plantear las iniciativas que se
desarrollarn en cada una de las mismas. Cada vez que se evale una variable,
se debe definir una o ms iniciativas de innovacin. Si se trata de una
OPORTUNIDAD, se deber generar iniciativas para aprovecharla. En el caso de
una AMENAZA, se deber generar iniciativas para evitarla o disminuir su impacto
negativo.
INICIATIVAS
CATEGORA
Impacto externo
Tasa de crecimiento de la
demanda
del
servicio
prestado y sus variables
Temas legales
Posibilidades de fusiones /
downsizing / transferencia
de
competencias
entre
entidades
Conflictos
de
inters
externo sobre la entidad /
aspectos polticos a tener en
cuenta
Interaccin
con
otras
entidades estatales

TIPO (O A)

INICIATIVA

En este momento se cuenta con un diagnstico de Oportunidades y Amenazas y

un listado de iniciativas asociado.

58

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Estas iniciativas se pueden luego tratar como Proyectos, de acuerdo con lo

establecido en el Captulo 1 de este mdulo.
Esta parte del anlisis es fundamental para todo el componente de
Administracin de Riesgos.

5.1.3.7
MATRIZ DE RELACIONES ENTRE ANALISIS INTERNO Y ANALISIS
EXTERNO
Es probable que a una AMENAZA identificada, exista una FORTALEZA que la
atene o una DEBILIDAD que la agrave; as mismo, ante una OPORTUNIDAD
hallada, puede haber una
FORTALEZA que permita aprovecharla o una
DEBILIDAD que haga que tal oportunidad se pierda.
Dado lo anterior, es ideal contar con una matriz de cruce de estas variables, que
permita identificar esta situacin, y es un insumo conceptual bsico para la
seleccin de iniciativas.
Para desarrollar dicha matriz, se debe analizar el cruce entre las diferentes
variables de los dos anlisis, generndose una matriz inicial como la siguiente:
Fortaleza
2

ANLISIS INTERNO
Fortaleza Debilidad
n
1

Debilidad
2

Debilidad
n

Oportuni
dad 2

REA
FO
(Fortalezas
Oportunidades)

vs.

REA
DO
(Debilidades
Oportunidades)

vs.

REA
FA
Amenazas)

vs.

REA
DA
Amenazas)

vs.

Oportuni
dad n
Amenaza
1
Amenaza
2

ANLISIS EXTERNO

Oportuni
dad 1

Fortaleza
1

(Fortalezas

(Debilidades

Ilustracin 18 - Modelo Matriz DOFA

59

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Cada uno de los 4 cuadrantes debe arrojar una lista de combinaciones vlidas
realmente, es decir: fortalezas que realmente sirvan para aprovechar las
oportunidades existentes, fortalezas que minimicen las amenazas, debilidades
que se puedan superar aprovechando las oportunidades existentes y finalmente
debilidades que agraven la situacin de las amenazas encontradas.
Lo anterior lleva a una matriz de accin como la siguiente:

Cuadrante de Fortalezas vs.

Oportunidades

Cuadrante de Debilidades vs.

Oportunidades

Accin: Usar las fortalezas para el

aprovechamiento de las oportunidades.

Accin: Atenuar las debilidades

aprovechando las oportunidades que
ofrece el entorno.

Matriz de cruce
Cuadrante de Fortalezas vs.
Amenazas

Cuadrante de Debilidades vs.

Amenazas

Accin: Usar fortalezas para evitar

amenazas.

Reducir al mnimo las debilidades, evitando

las amenazas

Ilustracin 19 - Matriz de Accin

5.1.3.8 SELECCIN Y PRIORIZACION DE LAS INICIATIVAS
Una vez se ha completado el proceso de diagnstico y de generacin de
iniciativas, se debe iniciar la etapa de seleccin y priorizacin de todas las
iniciativas surgidas de las discusiones grupales.
Es ideal realizar un anlisis Beneficio/Costo/Riesgo de cada una de las iniciativas
planteadas, teniendo en cuenta los recursos existentes, con el fin de escoger las
que mejores ndices tengan de estas relaciones y el Impacto en la mejora en la
productividad de la entidad.

60

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As las cosas, las iniciativas se categorizan de la siguiente manera:

Iniciativas
descartadas

Iniciativas a
implementar
inmediatamente

Iniciativas a
implementar
en el corto
plazo (6
meses)

Iniciativas a
implementar
en el mediano
plazo (12
meses)

Iniciativas a
implementar
en el largo
plazo (18
meses)

En cuanto se tenga el consenso del diagnstico y se hayan definido las diferentes

estrategias para cada cuadrante de la matriz, se deber documentar de una
manera ms detallada las reas en las que se enfocarn los esfuerzos as como
las estrategias definidas y sus respectivos planes de accin.

5.1.4. EL FODA (DOFA) Y LA ESTRATEGIA

Ahora puntualmente en la estrategia. "Lo estratgico" comprende dos niveles: la
estrategia de desempeo (para el sector pblico, pues a nivel privado se
denomina estrategia competitiva) y la estrategia de portafolio (de servicios a
prestar a la sociedad por la entidad).
La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misin de la empresa: a qu
se va a dedicar para crear valor) define qu servicios y de qu manera se
prestarn y cmo asignar y priorizar sus recursos entre ellos.
La estrategia de desempeo de cada entidad, es un proceso dinmico que
implica la interaccin entre todas las reas, que se proyecta para prestar de
manera eficaz y eficiente sus servicios y generar valor en dicha prestacin, con
base en la optimizacin de dos dimensiones: la productividad y la imagen
institucional.

La productividad es la mtrica del empleo de los recursos, utilizando

ptimamente las fortalezas distintivas.
La imagen institucional es la mtrica de la fuerza de la manera como es
percibido el servicio y el quehacer de la entidad en su entorno, a travs
de las ventajas competitivas (diferenciacin con el sector, otras empresas
de la rama, de la regin, etc.).

En muchos casos, interesa analizar ms de un proceso institucional, por ejemplo,

en una institucin que se dedica no slo a un proceso central sino tambin a
otros procesos y todos ellos relacionados. En este caso, el FODA (DOFA) debe
realizarse integralmente por toda la entidad, aunque se puede hacer por proceso
o por reas.
As, el FODA (DOFA) se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una
determinada estrategia de una empresa en particular en este caso entidad-, con

61

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una determinada cultura, prestando servicios a un determinado sector de la

sociedad, en un momento dado.
Finalmente, se debe destacar que existen distintas formas de realizar un FODA.
En este captulo se ha presentado un enfoque "purista". Sin embargo, dadas las
condiciones y necesidades especficas del momento que vida la entidad, se debe
decidir si se privilegia la velocidad (la visin del sistema) o la precisin (la visin
analtica profunda).

5.1.5. UNA SNTESIS DEL ANLISIS FODA (DOFA)

Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la institucin en

cada sector (FODA, 2007).
La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio.
sta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.
Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de
Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de
exposicin al riesgo.
No alcanza con la fase de diagnstico (tpica de los FODA) sino que se
debe instalar un Sistema Integral de Innovacin (FODA, 2007).
El proceso debe ser grupal e interfuncional.
El Sistema Integral de Innovacin debe alimentar al Sistema de Gestin de
Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que
asegure su implementacin. Es imprescindible incorporar la metodologa
del Project Management Institute (PMI, 2009).
Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y
conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable
que se necesiten cambios importantes.
En muchos casos, ser necesario trabajar las resistencias al cambio de la
gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistmico de Change
Management y no un proceso de reaccin lineal y parcial.
Al realizar el anlisis, se descubrir que hay mucha informacin que no se
conoce (principalmente, sobre la competencia). As, el FODA servir para
saber qu no se sabe y para decidir si se quiere saber o no importa o es
muy caro (y asumir el riesgo).
El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad,
es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la
Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL,
Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el
que l mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por
su humildad de reconocer lo que no sabe FODA, 2007).

62

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5.2. MAPAS ESTRATGICOS

El mapa estratgico es el primer paso para la implementacin de la metodologa
de Balanced Scorecard como herramienta de Planeacin Estratgica.

Ilustracin 20 - Ejemplo Plan estratgico

5.2.1. QU ES Y PARA QU SIRVE?

El mapa se construye en funcin de lo que la organizacin piensa hoy, respecto
al futuro. Esta representacin grfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a
medida que se generan, especialmente en situaciones donde existen pocas
certezas y muchas incertidumbres.
Los mapas estratgicos son una representacin visual de la estrategia de una
organizacin y demuestran claramente la expresin que tiene el lenguaje grfico
como imagen.
Estos mapas se disean bajo una estructura especfica de causa-efecto; y sirven
para ilustrar cmo interactan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard
as:

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Los resultados financieros se

consiguen si los clientes estn
satisfechos. La perspectiva
financiera depende de cmo se
construya la perspectiva del
cliente.

Describe la manera de generar

satisfaccin y eficiencia de los
servicios. Se encuentra ntimamente
ligada con la perspectiva de los
procesos
necesarios
para
la
prestacin de servicios.

Perspectiva
financiera

Perspectiva del
cliente

Perspectiva
de
aprendizaje y
crecimiento

Perspectiva de
procesos

Identifica el capital humano, la

tecnologa
y
la
cultura
organizacional necesarias para
apoyar los procesos que
generen valor.

Los
procesos
constituyen
el
engranaje para la propuesta de
valor. Requieren el respaldo de
los activos intangibles es imposible
que funcionen eficazmente.

Ilustracin 21 - Las Cuatro Perspectivas del BSC

As las cosas, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es el aspecto

fundamental en la creacin de valor y de una estrategia consistente.
Los mapas estratgicos permiten que todas las personas comprendan la
estrategia, pues son excelentes herramientas de comunicacin.
Definiendo, el mapa estratgico proporciona el marco visual para integrar todos
los objetivos de la empresa. La comprensin de los procesos crticos como
gestin de operaciones, innovacin y relaciones sociales, lo que promueve el
logro de las metas de productividad.
Ahora bien, estas perspectivas son vlidas en empresas del sector privado,
fundamentalmente porque las empresas privadas estn creadas para generar
valor al accionista o inversionista de manera principal; sin embargo, en el sector
pblico, las perspectivas cambian un poco de orden y adicionalmente, requieren
de una perspectiva adicional.
As, las cosas, en entidades del estado, las perspectivas son:

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Perspectiva Social

Perspectiva del Cliente o usuario

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Procesos
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento

Ilustracin 22 - Perspectivas Entidades del Estado

Los cambios (y sus razones) frente al estndar de las perspectivas del Balanced
Scorecard normal son los siguientes:

INCORPORACIN
DE LA
PERSPECTIVA
SOCIAL

MODIFICACIN EN
EL ORDEN DE LAS
PERSPECTIVAS

El fin ltimo de una entidad estatal no es la creacin

de rentabilidad financiera. Normalmente presta sus
servicios (o elabora sus productos) para dar cobertura,
equidad en la sociedad y llegar donde el sector privado
no quiere (o no puede) llegar.

La perspectiva financiera deja de ser la principal. La

principal se convierte en la social, luego la del cliente
(usuario especfico de la entidad), posteriormente la
financiera, para validar la capacidad financiera
(presupuestal) de la entidad; luego la de procesos y
finalmente la de aprendizaje y crecimiento.

65

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5.2.2. PRINCIPIOS DEL MAPA ESTRATGICO:

Los principios del mapa estratgico son:

Equilibrio. La estrategia equilibra fuerzas opuestas

Valor agregado. La estrategia se basa en una propuesta de valor
diferenciada para el cliente.
El valor se crea mediante procesos internos en las diferentes reas:
reas prestadoras de servicios
reas misionales
reas de apoyo
reas estratgicas

5.3. CUADRO DE MANDO

BALANCED SCORECARD

INTEGRAL

Ilustracin 23 - Ejemplo de BSC

66

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5.3.1. BSC UNA HERRAMIENTA DE GESTIN QUE

TRADUCE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA EN UN
CONJUNTO COHERENTE DE INDICADORES.
La visin y la estrategia de la entidad y el fortalecimiento de los procesos al
interior de las instituciones, indican el camino hacia lo que deben enfocarse sus
esfuerzos individuales y colectivos. La definicin de estrategias por naturaleza es
complicada, pero es la implementacin lo que representa el mayor obstculo en
la mayora de las ocasiones. El reto est en identificar exactamente lo que debe
monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la institucin.
El Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de ejecucin, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

5.3.2. BENEFICIOS

Alineacin de los objetivos de los funcionarios y funcionarias hacia la visin

de la entidad.
Comunicacin de los objetivos y la manera como ser medido su
cumplimiento.
Fortalecimiento de la creacin de valor.
Garanta de enfoque.
Sirve para establecer metas estratgicas.
Alineacin de programas e inversiones.
Alineacin con el sistema de incentivos.
Mantiene enfoque estratgico y evaluacin de la gestin.

5.3.3. ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)

Como con cualquier metodologa, existen seguidores y detractores. El
antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord, surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos.
Empresas como General Electric y Citibank fueron pioneras en la construccin de
modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. El
Balanced Scorecard indudablemente rene la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero integra, otras caractersticas que lo hacen diferente y
ms interesante, y le han permitido evolucionar, "un conjunto de indicadores
que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio o
institucin", para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de
la institucin en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban
una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada

67

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directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que

consideraban ms importantes para su trabajo, como es el caso de las
instituciones o entidad gubernamentales, donde cobran importancia mas los
indicadores no financieros o KPI (Key Performance Indicators: Indicadores Claves
de Desempeo). En el Balanced Scorecard los indicadores son definidos por un
conjunto multidisciplinario de personas.
En el Balanced Scorecard es indispensable primero definir el modelo de gestin
que sea capaz de soportar la estrategia, del cual se desprendern los indicadores
de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes
componentes de la institucin.

5.3.4. QU ES BALANCED SCORECARD?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University introdujeron un concepto
bastante efectivo para alinear la empresa hacia el logro de sus objetivos, a
travs de objetivos e indicadores tangibles.

Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa,
para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de
las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues
balancea las siguientes maneras de considerar una estrategia:

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PERSPECTIVA
EXTERNA

PERSPECTIVA
INTERNA
Pero igual, permite balancear intereses financieros con no financieros:

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA NO
FINANCIERA
(cliente, procesos,
aprendizajes y
crecimiento)
5.3.5. CMO SE USA EL BSC?
Lo principal a tener en cuenta para sugerir perspectivas de indicadores, es que
ellos, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la
empresa, haciendo la pregunta de cmo vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa, es un conjunto de hiptesis sobre
relaciones causa-efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute,
tendr un impacto directo sobre otra variable; es por ello que la perspectiva de
formacin y crecimiento, es la base que permite crear la infraestructura

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necesaria para crecer en las otras dimensiones. Lo importante es saber que

ninguna dimensin funciona en forma independiente.
Una de las maneras de desarrollar este proceso es a travs de un Anlisis de
afinidad-relacin (Ver Mdulo de Control de Evaluacin Unidad de
Integracin con la medicin, anlisis y mejora de la NTC GP 1000:2009, tema
de Mejora), en el que se colocan como objetos a correlacionar en la matriz los
objetivos estratgicos de cada perspectiva.

5.3.6. DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS EN EL BSC

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin
y las estrategias, que aunque no es sencillo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido. El punto en que la mayora de las personas tiene
dificultades es en la interpretacin de las estrategias. Llegar a consensos sobre
las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores.

5.3.7. DEFINICIN DE INDICADORES

Una vez definida la visin y las estrategias institucionales, es necesario
determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y
conectarlos con el diseo adecuado de indicadores. Estos indicadores deben
reflejar los resultados en el logro de los objetivos y tambin informar sobre el
avance para alcanzar esos objetivos. Como plantean Kaplan y
Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin
son indicadores previsionales."

El nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o

maestro, segn Kaplan y Norton, es como mximo de 7 indicadores por
perspectiva. Un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar de
manera satisfactoria.

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5.3.8. IMPLEMENTACIN DEL BSC.

Existen dos posibles maneras de implementar el BSC, dependiendo de la madurez
que tenga la entidad con relacin a lo que es la Planeacin Estratgica:

Como Modelo de Control y Seguimiento

Es til cuando la visin, estrategia e

indicadores
estn
perfectamente
definidos y acordados.

Como modelo de aprendizaje

organizacional

Es til cuando la entidad no ha

madurado la idea del plan estratgico o
cuando no hay acuerdos fcilmente
comprensible frente a los objetivos
estratgicos.
Los valores que arrojan los indicadores,
sirven para adaptar la estrategia
planteada originalmente.

5.3.9. FEEDBACK Y APRENDIZAJE ESTRATGICO.

Uno de los aspectos ms transcendentales del BSC es que ste no termina con el
anlisis de los indicadores. Se trata de un proceso permanente que permite
hacer retroalimentacin a todo el ciclo, que permite:
Corregir las desviaciones, con el fin de modificar lo que se requiera para

alcanzar los objetivos definidos.

Cuestionar y reflexionar sobre la vigencia de la estrategia y los objetivos. Este

feedback sugiere aprendizaje estratgico.

Ilustracin 24 - Feedback y formacin estratgicos.

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5.4. PROSPECTIVA ESTRATGICA

5.4.1. LA PROSPECTIVA APLICADA A LA GESTIN PBLICA
La prospectiva se concibe como esa visin de futuro de la organizacin.
La prospectiva, conocida como prospective en lengua francesa, foresight
en lengua inglesa o prospecao en lengua portuguesa, se define as como
un proceso de anticipacin y exploracin de la opinin experta
proveniente de redes de personas e instituciones del gobierno, la
empresa y las universidades, en forma estructurada, interactiva y
participativa, coordinada y sinrgica, para construir visiones estratgicas
de la ciencia y la tecnologa y su papel en la competitividad y el
desarrollo de un pas, territorio, sector econmico, empresa o institucin
pblica (Gavigan, 2002).
La prospectiva es una disciplina para el anlisis de sistemas sociales,
que permite conocer mejor la situacin presente, identificar tendencias
futuras y analizar el impacto del desarrollo cientfico y tecnolgico en la
sociedad. Con ello se facilita el encuentro entre la oferta cientfica y
tecnolgica con las necesidades presentes y futuras de los mercados y de
la sociedad. A la par, los ejercicios movilizan a los diferentes actores
sociales para generar visiones compartidas de futuro, orientar polticas
de largo plazo y tomar decisiones estratgicas en el presente, dadas las
condiciones y las posibilidades locales, nacionales y globales. (Gavigan,
2002).

Ilustracin 25 - Prospectiva: La Interseccin de Tres Campos (Fuente: Gavigan, 2002)

En el siguiente cuadro pueden observarse los principales aspectos involucrados
en este proceso de cambio:

72

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Ilustracin 26 - Cambio de Paradigmas de Fundamentos de la Prospectiva

5.4.2. LOS ESTUDIOS DEL FUTURO Y EL PENSAMIENTO DE

LARGO PLAZO
Se entiende por pensamiento de largo plazo la funcin que se ocupa de la
formulacin de la visin estratgica de un pas, territorio o institucin.
Es la elaboracin de una imagen estructurada de futuro (diez o ms aos a
futuro); sta ordena y prioriza sus objetivos econmicos, sociales, polticos,
culturales, tecnolgicos y ambientales. Es complementario al pensamiento
estratgico, pues busca establecer los grandes lineamientos de desarrollo no los
pequeos detalles, imposibles de verificar.
Cuando se habla de futuro se piensa en estudiar las consecuencias de la accin
presente.
Pero en este contexto, se debe tener presente los cambios que ha sufrido la
realidad del mundo, lo que ha llevado a redefinir los tiempos en trminos de
largos y medianos plazos, acortando la brecha entre estos dos lmites futuros de
tiempo y el presente. Esto como consecuencia de la dinmica constante en el
desarrollo tecnolgico, redefinicin de las estructuras sociales, de los mercados
y cambios en los comportamientos de los ciclos naturales.
El futuro no est en el ms all, sino que est aqu y ahora, y se desprende de la
accin presente. Se puede pensar cuales pueden ser los impactos y ventajas del
proceso de innovacin institucional, como la reorientacin del sector educativo,
macroeconmico, sistema judicial, etc.
Se piensa hacia el futuro para:

Analizar y crear alternativas

Construir proyectos de futuro
Enriquecer el presente con mejores decisiones.
Identificar cules decisiones son los ms viables.

La visin estratgica facilita y racionaliza las diferencias polticas que pueden

existir alrededor de un tema presupuestal a largo plazo (plurianual), y es un

73

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elemento de vital importancia para la democracia participativa, pues permite el

dilogo entre ciudadanos y gobernantes en priorizacin de objetivos de los
respectivos planes de desarrollo.

5.4.3. ANLISIS DE POLTICA PBLICA: CMO APOYA LA

PROSPECTIVA EN LA MODERNIZACIN DEL ESTADO Y EL
MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE GOBIERNO
El anlisis de las polticas pblicas es una herramienta para enfrentar los
siguientes retos de las instituciones de gobierno:
Comprender los procesos sociales generados por el quehacer pblico.
Comunicar a las partes interesadas para conseguir el respaldo a sus
acciones.
Controlar las actividades para garantizar la convergencia de las
actividades hacia fines comunes.
De estos tres retos el ms difcil de lograr en el mundo actual es el de la
comprensin. Un reconocido especialista en polticas pblicas y gobierno
como el profesor Yehekzel Dror (2002) llama la atencin precisamente
acerca de que hoy en da, mientras el impacto directo o indirecto de las
decisiones sobre el futuro est creciendo varios rdenes de magnitud, en
todo el mundo la calidad de los procesos de toma de decisiones de gobierno
parece disminuir en vez de mejorar. (Cfr. Kliksberg, 1990).
PLANEACIN COMO PROCESO DE APRENDIZAJE

Coevolucin
Herramientas
de Planeacin

Estrategia
Escenarios
Vigilancia
Tecnolgica

Cultura
Organizacional

Monitoreo Entorno
Disposicin al cambio
Preparacin grupo gerencial

Ilustracin 27 - Planeacin Como Proceso de Aprendizaje

5.4.4. CICLO DE TRABAJO DE LA PROSPECTIVA

74

Pgina

Existen dos dimensiones bsicas que se desarrollan en la prospectiva:

Horizontal o estratgica: Anticipacin de la accin en el tiempo.
Vertical o sociocultural: Si bien incluye la apropiacin y el aprendizaje,
est orientada al tema de impacto.
Cada componente del proceso de construccin de futuros brinda respuestas a las
necesidades de los decisores y produce objetivos y resultados dentro de la
gestin pblica.
La complementariedad de las dos dimensiones se observa en la figura siguiente:

Ilustracin 28 - Ciclo de la Prospectiva Orientada a la Construccin Social

75

Pgina

La prospectiva, entendida como construccin de futuros, tiene un mayor alcance

en la medida en que se utiliza a como herramienta de anticipacin. As mismo,
adicionalmente presta la funcin educativa y organizativa, en la dimensin
sociocultural en que se desenvuelve la entidad.

76

Pgina

Renase con su compaero y tome los 5 objetivos

estratgicos del Plan Sectorial de Desarrollo de la Rama
Judicial y, tomando como base las 5 perspectivas del
Balanced Scorecard para entidades del sector pblico,
elabore el mapa estratgico.

1. Plantee las 5 perspectivas en el orden

correcto
2. Identifique los objetivos por
perspectiva.
TENGA EN CUENTA LO SIGUIENTE:
Si el objetivo est demasiado agrupado,
identifique si es posible desagregarlo en
objetivos ms pequeos y precisos para
poderlos asociar con las perspectivas.
3. Relacione los objetivos por influencia
entre s, desde las perspectivas ms bajas
a las ms altas.

77

Pgina

6.

PLANEACIN
ESTRATGICA EN LAS
ENTIDADES DEL
ESTADO

78

Pgina

6.

PLANEACIN
ESTRATGICA
EN
LAS
ENTIDADES DEL ESTADO
6.1

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

El Plan Nacional de Desarrollo se asume en el marco de una modernizacin del

estado; que en la dcada de los noventa, marca el fin de una etapa y el inicio
de otra, que proyecta la reforma institucional en concordancia con la reforma
constitucional, que establece unas nuevas responsabilidades y funciones de
regulacin, control, y vigilancia.
En el ttulo XII de la Constitucin Poltica de 1991, se determina la
obligatoriedad del sistema de generar un Plan Nacional de Desarrollo,
conformado por una parte general y una de inversiones de las entidades pblicas
del orden nacional (Artculo 339).
El plan General, como se muestra en el cuadro, define: los propsitos y
objetivos nacionales y sectoriales, establece unas metas a mediano y largo
plazo, determina las estrategias y polticas, y plantea las prioridades de accin
a mediano y largo plazo.
El plan de inversin seala los parmetros para definir la proyeccin de recursos
financieros disponibles, identificar los principales programas y subprogramas con
indicadores de objetivos y metas nacional, regional y sectorial, establecer los
presupuestos plurianuales de los principales proyectos y programas, y definir la
especificacin de los mecanismos idneos para su ejecucin.
La manera como est compuesta cada una de dichas partes es la siguiente (Ley
152 de 1994, Ley Orgnica del Plan de Desarrollo):

79

Pgina

Propsitos y objetivos nacionales y

sectoriales a largo plazo

Metas nacionales y sectoriales a

mediano y largo plazo

Parte
General

Estrategias y polticas de la poltica

econmica, social y ambiental.
Prioridades de accin a mediano
plazo y articulacin de la
planeacin nacional, sectorial,
regional, territorial, etc.

Plan Nacional
de Desarrollo

Proyeccin de los recursos

financieros disponibles.

Plan de
Inversiones

Principales programas y
subprogramas con indicacin de
objetivos y metas nacionales,
regionales y sectoriales.
Presupuestos plurianuales de los
principales proyectos y programas
de inversin nacional
La especificacin de los
mecanismos idneos para su
ejecucin.

Ilustracin 29 - Plan Nacional de Desarrollo

Como aspecto relevante que aparece en el artculo 341 de la carta magna, que
en la elaboracin del Plan Nacional de Desarrollo participarn activamente las
autoridades de planeacin de las entidades territoriales y del Consejo Superior
de la Judicatura.
Ahora bien, para la rama judicial, se genera un Plan Sectorial de Desarrollo que
debe estar armonizado con el Plan Nacional de Desarrollo. Inclusive, el Plan
Sectorial de Desarrollo de la Rama Judicial es integrado a ste.

6.2. FASES DE
DESARROLLO

PLAN

NACIONAL

DE

El plan de desarrollo tiene las siguientes fases:

80

Pgina

PLANEACIN

EJECUCIN

EVALUACIN

Ilustracin 30 - Fases Plan de Desarrollo

La fase de PLANEACIN consta de las siguientes etapas:

Elaboracin
Presentacin al
CONPES

Concepto del
Consejo Nacional
de Planeacin

Proyecto
definitivo

Presentacin al
Congreso de la
Repblica (primer
debate)

Segundo debate
en el Congreso de
la Repblica

Modificaciones
por parte del
Congreso

Modificaciones
por parte del
Gobierno

Aprobacin

Formulacin inicial

Ilustracin 31 - Fase de Planeacin

81

Pgina

La fase de EJECUCIN consta de las siguientes etapas:

Ilustracin 32 - Fases de Ejecucin

Finalmente, la fase de EVALUACIN tiene las siguientes etapas:

Ilustracin 33 - Fases de Evaluacin

82

Pgina

6.3. PLANES ESTRATGICOS

El Departamento Nacional de Planeacin ha diseado una metodologa con el fin
de generar Planes Estratgicos en entes territoriales, aplicable con facilidad a
cualquier entidad del Estado. Esta metodologa se fundamenta en la prospectiva
estratgica.
La metodologa es de tipo iterativo, es decir, que las fases propuestas no son de
tipo lineal, sino que son acumulables y se retroalimentan mutuamente.
Las fases son las siguientes:

Preparatoria

Explicativa

Tctica y operativa

Posicionamiento
ante el futuro

Cada una de las fases se divide en actividades, tal como se observa a

continuacin:

FASE
PREPARATORIA

FASE
EXPLICATIVA

Acuerdos sobre los alcances del plan.

Valoracin de insumos para el proceso.
Estructura Organizacional para el proceso de
planeacin.

Elaboracin del diagnstico estratgico.

Debate del documento diagnstico.
Anlisis FODA.

83

Pgina

FASE
POSICIONAMIENTO
ANTE EL FUTURO

FASE TCTICA
OPERATIVA

Elaboracin de escenarios y visin de

desarrollo.
o Delimitacin del sistema
o Anlisis estructural
o Identificacin de los condicionantes
de los factores estructurantes de
futuro y juego de actores.
o Concepcin
de
escenarios
alternativos.
o Anlisis
de
consistencia
de
escenarios.
o Diseo de opciones institucionales y
planes de monitoreo para la
implementacin de escenarios.
Escenarios, visin, estrategias de desarrollo.
Construccin de una visin compartida de
desarrollo.

Definicin de las lneas estratgicas del plan.

Identificacin de instrumentos.
Construccin de la viabilidad social y poltica.
Monitoreo y evaluacin del plan.

6.4. METODOLOGA DNP MGA

El Departamento Nacional de Planeacin dise una metodologa para la
formulacin de proyectos, denominada Metodologa General Ajustada MGA.
Las fases que plantea la metodologa son las siguientes:

84

Pgina

Preparacin
del proyecto

Planificacin de Proyectos
orientados a Objetivos
Anlisis de problemas
Anlisis de Participacin
Anlisis de objetivos
Anlisis de alternativas

Estudio
Estudio
Estudio
Estudio
Estudio
Estudio
Estudio
Estudio

Identificacin
del problema

legal
de mercados
tcnico
institucional
ambiental
de riesgos
comunitario
financiero

Evaluacin Financiera
Evaluacin Econmica
Evaluacin Social

Evaluacin
de proyectos

Ilustracin 34 - Fases Metodologa DNP - MGA

El detalle de cada una de las fases es el siguiente:

IDENTIFICACIN
DEL PROBLEMA

Planificacin de Proyectos orientados

a Objetivos
Anlisis de problemas
Anlisis de Participacin
Anlisis de objetivos
Anlisis de alternativas

Algunos aspectos relevantes de cada uno de los pasos en esta fase:

85

Pgina

Planificacin de Proyectos orientados a Objetivos

Proviene del Mtodo Zopp (sigla alemana

para: "ZielOrientierte ProjectPlanung")

Se entiende por proyecto una tarea

innovadora, que tiene un objetivo
definido, a ser efectuada en un cierto
perodo de tiempo, en una zona
geogrfica delimitada y para un grupo de
beneficiarios; solucionando de esta
manera problemas especficos o
mejorando una situacin existente.

Los objetivos slo pueden ser formulados

claramente si las causas y los efectos de
los problemas a resolver han sido
analizados previamente.

Anlisis de problemas (Se realiza a travs de un "rbol de problemas" - sigue la metodologa

de marco lgico de proyectos)
Se identifica un tema
especfico

Se identifican los problemas

principales en este contexto

Se visualiza la relacin de
causa y efecto entre los
problemas

Se define el problema principal

Anlisis de Participacin (Se busca identificar las partes interesadas y sus intereses en cuanto
al proyecto)
Se debe identificar los grupos de partes
interesadas

Se establecen en categoras

Se realiza la caracterizacin y el anlisis

de estos grupos de inters

Anlisis de objetivos (a partir de la situacin actual y con base en las capacidades reales de
la entidad ejecutora del proyecto)
Se definen los objetivos especficos del
proyecto

Se deben escribir las situaciones negativas

en prospectiva, como solucionadas

Se deben verificar las relaciones mediosfines, garantizando la lgica del esquema.

Anlisis de alternativas (embudo de soluciones)

Se plantean unos criterios para la valoracin de las alternativas
(conocimiento/contexto/experiencia; prioridades; capacidad
institucional; preferencias ciudadanas)

Se evalan las alternativas con base en los criterios planteados

La siguiente fase es la de Preparacin del proyecto:

86

Pgina

PREPARACIN DEL
PROYECTO

Estudio legal
Estudio de mercados
Estudio tcnico
Estudio institucional
Estudio ambiental
Estudio de riesgos
Estudio comunitario
Estudio financiero

El detalle de todas estas actividades es el siguiente:

Determinar la viabilidad de
las alternativas de solucin,
segn las normas que lo
rigen.
Incorporar costos y
beneficios que resultan
directa o indirectamente del
estudio legal.
Definir la estructura jurdica
ms conveniente para el
proyecto.

Estudio legal

Es el anlisis del impacto del

proyecto sobre los recursos
naturales.
Identificar las estrategias de
sostenibilidad del medio
ambiente.

Estudio
ambiental

Consumidor y demanda del

mercado (poblacin
objetivo).
Competencia y ofertas del
mercado (Estado).
Debe tener en consideracin
la conducta del consumidor y
del productor (Estado).

Identificacin de las
caractersticas de tipo
productivo relacionadas con
el proyecto.
Dimensionamiento del
proyecto
Identificacin de necesidades
de los recursos asociados.

Permite determinar la
capacidad de la institucin
responsable de la ejecucin
del proyecto.
Determinar la estructura
organizacional necesaria
para el proyecto.
Cuantificar los costos
asociados del proyecto.

Estudio de
mercados

Estudio Tcnico

Identificacin de riesgos
Anlisis de riesgos
Opciones de tratamiento de
riesgos

Caractersticas de la
comunidad: Cultura,
idiosincracia, papel que
desempear en el proyecto.

Identificar las actividades ,

los componentes y los
productos
Identificar a partir de all los
costos de preinversin,
inversin y operacin.
Identificar y valorar los
beneficios

Estudio de
desastres y/
riesgos

Estudio
comunitario

Estudio
financiero

Estudio
Institucional

Ilustracin 35 - Detalle de actividades de Planeacin

87

Pgina

Finalmente, la ltima fase:

EVALUACIN DEL
PROYECTO

Evaluacin Financiera
Evaluacin Econmica
Evaluacin Social

El detalle de estas actividades es el siguiente:

Evaluacin
Financiera
Instrumentos:
Flujo de caja a
precios constantes
Costo de oportunidad
Indicadores de
evaluacin

Evaluacin
Econmica
Anlisis de eficiencia
Anlisis de asignacin
de recursos
Caractersticas del
mercado

Evaluacin Social
Anlisis de eficiencia y
equidad
Relacin evaluacin
econmica y social

La metodologa detallada del DNP (MGA) se encuentra en la pgina del

departamento Nacional de Planeacin.

88

Pgina

7.

PLAN E
INSTRUMENTOS DE
PLANEACIN

89

Pgina

7.

PLAN
INSTRUMENTOS
PLANEACIN

E
DE

7.1 CONSTITUCIN DE ELEMENTO, PLANES

Y PROGRAMAS
El elemento de Planes y Programas determina que un plan a nivel nacional busca
trazar unas directrices a la Administracin pblica, a fin de que las entidades
tengan claro las metas del desarrollo nacional, y en este orden de ideas
enmarquen sus programas y proyectos dentro del Plan, que tiene un carcter
ms global que un programa.
Cuando se habla de Plan en una entidad pblica, se hace referencia a
lineamientos polticos y a unas prioridades derivadas de decisiones estatales; y
en ese orden el plan define la asignacin de unos recursos, determina unas
estrategias de accin e identifica unos medios a utilizar para alcanzar las metas
propuestas.
Con los planes se dan lineamientos claros a todos los servidores pblicos de la
entidad, a la luz de un marco de accin, con base en el cual se desarrollan las
actividades del mismo. Un marco de accin, tiene establecidos diferentes niveles
de Planes de accin, que deben estar articulados.
As mismo, existen marcos de referencia en las entidades, a partir de los cuales
se estructuran y definen los planes especficos.
El marco de referencia est definido en el Plan de Desarrollo Nacional,
Territorial o de Sector, segn corresponda y con base en l se define el siguiente
nivel que es el Plan Estratgico de la Entidad.
Existen otros Planes y Programas que estn relacionados con el Plan Estratgico
de la entidad, que deben estar articulados y ser coherentes entre s.
El programa se desprende del plan. Es la operacionalizacin del plan a travs de
las acciones y actividades organizadas y coherentes orientadas a alcanzar la
meta y lograr los objetivos propuestos.
Una manera de conceptualizar stos es la siguiente:

90

Pgina

PLAN DE DESARROLLO (Nacional, Territorial o de Sector)

PLAN ESTRATGICO DE LA ENTIDAD
Anteriormente, se planteaba que el plan estratgico debe estar soportado en
tres pilares fundamentales, que son:

OBJETIVOS

POLTICAS

ACCIONES

Los objetivos tienen un marco de referencia para ser logrados (las polticas) y
estos son materializados a travs de acciones. Sin embargo, los objetivos
normalmente se plantean a nivel de:

PROYECTOS

PROGRAMAS

Los
Objetivos,
Programas
y
Proyectos
deben
tener
una
definicin de un Plan de Accin (o
Plan Operativo).
Para definir los diferentes proyectos y programas, se establecen:

PLANES DE INVERSIN
ANUAL

PLURIANUAL

El Plan de Inversiones puede ser

anual o plurianual, segn si se ha
determinado que la contratacin se
efecte con vigencias futuras.

91

Pgina

Para poder implementar el Plan de Inversin se genera un:

PLANES DE CONTRATACIN

A su vez, este Plan de Contratacin est respondiendo por dos tipologas de

adquisiciones:

INVERSIN

FUNCIONAMIENTO

Finalmente, el presupuesto, en trminos macro, est compuesto, en su parte de

egresos, por dos tipologas:

PRESUPUESTO

INVERSIN

FUNCIONAMIENTO

Ilustracin 36 - Presupuesto en Trminos Macro

Los ltimos instrumentos mostrados son consolidadores y prestan servicio a todo
el resto de la estructura de Planes y Programas. stos son:

Plan de Contratacin
Presupuesto de la Entidad (sumatoria de los dos siguientes):
o Presupuesto de Inversin
o Presupuesto de Funcionamiento

Una perspectiva integral de los instrumentos es la siguiente:

92

Pgina

Ilustracin 37 - Perspectiva Integral

93

Pgina

7.2 PROCESO DE INTEGRACIN DE LOS

INSTRUMENTOS
DE
LOS
PLANES
Y
PROGRAMAS
A continuacin se observa el proceso de construccin de los anteriores
instrumentos del elemento de Planes y Programas.
Planes y
Programas
anteriores

Plan de
Desarrollo

Proyectos

Plan
Estratgico

Programas

Plan de Accin

Objetivos

Planes de
Inversin

Gastos de
funcionamiento

Plan de
Contratacin

PRESUPUESTO

7.3 PLANES OPERATIVOS

El Plan Estratgico brinda los principales ejes a partir de los cuales se disear el
Plan Operativo de la organizacin. Por sus caractersticas, el Plan Operativo
exige llevar a un nivel de mayor especificidad los conceptos trabajados en las
primeras fases.
A su vez consolida una serie de elementos que, combinados le permitirn al
Gerente programar sus actividades en relacin con los resultados que se esperan

94

Pgina

y los recursos con los que cuenta, culminando en la firma de los Acuerdos de
Gestin para el perodo esperado.
IMPORTANTE:
El primer concepto que surge al momento de iniciar la
formulacin del Plan Operativo es la definicin de los
Resultados Esperados, stos en reas subsiguientes en
niveles operativos, sern tratados como Productos.

Asimismo, puede darse el caso de que un Resultado Esperado contemple ms de

un producto de diferentes reas de la organizacin. Es necesario que estos
resultados sean medibles y verificables; en estos casos deben incluirse dentro del
plan anual productos, resultados esperados, operaciones y acciones que tiendan
al logro de dicho objetivo.
El proceso que se pone en marcha en esta etapa considera que la Alta Direccin
conoce el margen de gobernabilidad que posee, bsicamente en lo que respecta
a la posibilidad de alcanzar sus resultados considerando el entorno, tanto
poltico como normativo y/o presupuestario. Este es un aspecto fundamental ya
que le permite a la organizacin establecer sus compromisos de resultados en un
contexto de mayor viabilidad, evitando formulaciones que presenten dificultades
en su concrecin, conociendo previamente la imposibilidad de su realizacin.

7.4 PLANES DE INVERSIN PLURIANUAL Y

ANUAL
En el Plan de Inversiones se describen los programas y subprogramas, indicando
los objetivos, metas y los proyectos prioritarios de inversin pblica. Se busca a
travs de estos planes que se logre una mayor eficiencia en el sector pblico que
permita una planeacin articulada, con un presupuesto y un portafolio de
inversiones acorde con las metas a lograr.
Tambin se definen los presupuestos plurianuales y anuales y se especifican los
procedimientos y mecanismos adecuados para la ejecucin de los programas,
subprogramas y proyectos de inversin.
En el sector pblico los planes de inversin se miden a partir del crecimiento e
impacto que tendrn en la poblacin objetivo las acciones de dichos planes.
Los planes de inversin pueden ser Plurianuales (cuando abarcan ms de una
vigencia) o anuales. Para el caso de los planes plurianuales, normalmente los
presupuestos estn dados a partir de la aprobacin y apropiacin de vigencias
futuras del presupuesto de la entidad.

95

Pgina

7.4.1 PLAN DE INVERSIONES PLURIANUAL

El Plan Plurianual de Inversiones define para cada programa los Subprogramas o
Proyectos a ejecutar en cada uno de los aos del perodo. Para cada uno de
stos se establece el costo estimado de su ejecucin, la programacin anual de
su ejecucin, la fuente de su financiacin y su asignacin anual.
Para lo anterior, se deben tener en cuenta los objetivos de poltica presupuestal.

7.4.2 PLAN DE INVERSIONES ANUAL

El ttulo XII de la Constitucin Poltica desarrolla el Rgimen econmico y de la
Hacienda Pblica, estableciendo en los captulos 2 y 3 los lineamientos
generales con relacin a los planes de desarrollo y del presupuesto
respectivamente. De igual manera, el artculo 151 constitucional establece la
expedicin por parte del Congreso de la Repblica de leyes orgnicas, que
regulan la aprobacin y ejecucin del presupuesto de rentas y ley de
apropiaciones y, del plan nacional de desarrollo.
Para la elaboracin del Plan de Inversiones se debe tener en cuenta:

Competencias asignadas a las instituciones por la Constitucin y la Ley.

El escenario macroeconmico definido por el Gobierno Nacional.

Los artculos pertinentes y su incidencia en el alcance de los objetivos y metas del Plan
de Desarrollo y su financiacin.

Que sea coherente con las metas de deuda pblica.

Que sea consistente con el Marco Fiscal de Mediano Plazo.

Que soporte adecuadamente los objetivos estratgicos planteados.

96

Pgina

En materia Presupuestal, por expreso sealamiento del artculo 346 de la

Constitucin Poltica debe existir correspondencia entre el presupuesto de rentas
y la ley de apropiaciones con el Plan de Desarrollo; en tal sentido, el Estatuto
Orgnico del Presupuesto EOP- compilado en el Decreto 111 de 1996, seala
como una de las caractersticas propias del Presupuesto General de la Nacin
que: es el instrumento para el cumplimiento de los planes y programas de
desarrollo econmico y social, destacando la correlacin que debe existir entre
PND y PGN. De esta manera, el POAI cumple una funcin primordial dentro del
proceso de programacin presupuestal, pues en l se sealan los proyectos de
inversin clasificados por sectores, rganos y programas. en concordancia con
el Plan Nacional de Inversiones. que posteriormente conformar el Proyecto de
Presupuesto de Inversin como componente de gasto del PGN.

7.5 PRESUPUESTO
Como se plante anteriormente, el presupuesto est regido por el Decreto 111
de 1996, que plantea (artculo 3) que el Sistema de Presupuesto cobija dos
diferentes niveles:
Presupuesto

NIVEL 1: Presupuesto General de

la Nacin (PGN)

Presupuestos de establecimientos
pblicos de orden nacional

Presupuesto Nacional

NIVEL 2: Fijacin de metas

financieras y distribucin de
excedentes financieros de las
empresas industriales y
comerciales

Rama ejecutiva (excepto

establecimientos pblicos,
empresas industriales y
comerciales y economa mixta)

Rama legistlativa

Rama judicial

Ministerio pblico

Contralora General de la
Repblica

Ilustracin 38 - Niveles del Sistema de Presupuesto

97

Pgina

7.6 PLANES DE CONTRATACIN

La correcta elaboracin del Plan Anual de Compras y Contratacin es uno de los
pasos necesarios dentro de la planeacin detallada de las distintas entidades
estatales, cuya finalidad es garantizar una administracin eficiente de sus
recursos.
Los planes de contratacin deben estar alineados con las metas y fines
programticos de las entidades, y en consecuencia de los recursos materiales y
humanos requeridos para ello. Es por ello que resulta relevante destacar cules
son las caractersticas del Plan Anual de Contratacin (en algunas entidades se
conoce como Plan anual de compras, en otras como Plan anual de compras y
contrataciones, a efecto de simplificarlo, en este mdulo lo desarrollaremos
como Plan anual de Contratacin).
El Plan Anual de Contratacin de una Entidad es el programa detallado de todas
las licitaciones, concursos, convocatorias, listas cortas, contrataciones directas
que se van a ejecutar durante un ejercicio presupuestal, pudiendo o no incluir a
las adjudicaciones de menor cuanta.
En Colombia existe un Sistema de Informacin a travs del cual, las entidades
deben reportar el Plan de Compras de la entidad en un portal (de manera anual y
en caso de existir modificaciones, se debe actualizar una vez al mes). Este
sistema se denomina SICE (Sistema de Informacin para la Vigilancia de la
Contratacin Estatal) y fue creado por la Contralora General de la Repblica. El
Decreto que dio origen al SICE plantea en uno de sus artculos (artculo 13) la
obligatoriedad de las entidades a elaborar, registrar y actualizar su plan de
compras. A los ojos del SICE, el plan de contratacin est contenido en el plan
de compras, sin embargo como concepto son lo mismo.

98

Pgina

8.

APLICACIN DE LA
PLANEACIN
ESTRATGICA EN EL
CSJ SALA
ADMINISTRATIVA

99

Pgina

8.

APLICACIN DE LA
PLANEACIN ESTRATGICA
EN
EL
CSJ

SALA
ADMINISTRATIVA
8.1 GENERALIDADES
El Consejo Superior de la Judicatura Sala Administrativa, es la entidad que
disea el Plan de Desarrollo Sectorial (de la Rama Judicial) para integrarlo con el
Plan de Desarrollo Nacional. Este es uno de los procesos estratgicos de mayor
envergadura que tiene el CSJ y en esta unidad se plantea el detalle de este
procedimiento en particular.
El CSJ Sala Administrativa cuenta con un proceso denominado Planeacin
Estratgica, cuyo objetivo es:
Orientar la gestin institucional hacia el cumplimiento de la misin
encomendada y la visin proyectada, en el largo, mediano y corto
plazo, mediante el diagnstico, la formulacin, ejecucin y
seguimiento de los planes, objetivos y polticas de la Sala
Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura.

Este proceso tiene entre sus procedimientos, los dos siguientes, que tienen
relacin con diferentes elementos planteados en el presente mdulo.

Planeacin
Estratgica

Formulacin
Formulacin y
de Plan
seguimiento
Sectorial de
de planes y
Desarrollo
programas
Ilustracin 39 - Procedimientos del proceso de Planeacin Estratgica del CSJ - Sala
Administrativa

A continuacin se explica en detalle cada uno de stos.

100

Pgina

8.2 FORMULACIN DE PLAN SECTORIAL DE

DESARROLLO
La formulacin del Plan Sectorial de Desarrollo de la Rama Judicial debe
incorporar varios aspectos, de acuerdo con el artculo 87 de la Ley 270/96:

ACCESO AL APARATO JUDICIAL

EFICIENCIA Y CALIDAD EN LA RESPUESTA DE LA JUSTICIA

FORMACIN, CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO

TRANSPARENCIA EN LA GESTIN

La metodologa prevista para la elaboracin del Plan Sectorial de Desarrollo de la

Rama Judicial es definida por el Consejo Superior de la Judicatura Sala
Administrativa y los proyectos que deban ser sometidos a consideracin del
Gobierno, para que queden incluidos en el Plan de Desarrollo y en el Plan
Nacional de Inversin.
Algunos de los insumos que se reciben para la generacin del Plan Sectorial de
Desarrollo de la Rama Judicial, son los siguientes:

101

Pgina

Necesidades y
Propuestas de Corte
Constitucional
Necesidades y
Propuestas de la
Fiscala General de la
Nacin

Necesidades y
Propuestas de Corte
Suprema de Justicia

Necesidades y
Propuestas de
Consejo de Estado

Plan
Sectorial
de
Desarrollo

Necesidades y
Propuestas de las
Salas Administrativas
de los Consejos
Seccionales

Como parte de los insumos, se requiere de informacin dada por el

Departamento Nacional de Planeacin, que consiste en la relacin de los
proyectos de inversin que hagan parte del plan Sectorial de Desarrollo de la
Rama Judicial en el Banco de Programas y Proyectos de Inversin Nacional.
En trminos generales, la siguiente actividad a desarrollar est relacionada con
el PROYECTO DE PRESUPUESTO PARA LA RAMA JUDICIAL.
ste estar incorporado por las necesidades y propuestas de las distintas
jurisdicciones y la Fiscala General y debe reflejar el Plan de Desarrollo
Sectorial.
La elaboracin de este presupuesto tiene algunas condiciones establecidas en la
Ley 270/96 (Artculo 88). stas son:
Una vez las reas operativas generen el proyecto de presupuesto, se somete a
consideracin de la Sala Administrativa dentro de los primeros 10 das de marzo
de cada ao.

La Fiscala entrega a la Sala el presupuesto dentro de los ltimos das del mes
de marzo de cada ao, para que sea incorporado al presupuesto.

La Sala Administrativa del CSJ, discute y adopta el presupuesto dentro de los meses de
marzo y abril y previo concepto de la Comisin Interinstitucional de la Rama Judicial, se
entrega al gobierno nacional para incorporarlo en el Presupuesto General de la Nacin
(PGN)

102

Pgina

8.2.1 DESARROLLO DEL PLAN SECTORIAL

Ahora bien, el procedimiento que se ha diseado en la Sala Administrativa del
CSJ para elaborar el Plan de Desarrollo consta de una serie de pasos, que han
sido agrupados por fases en este numeral.
Las fases son las siguientes:

Evaluacin del Plan de

Desarrollo anterior

Acopio de informacin
Anlisis de informacin
Generacin de documento
diagnstico
Revisin por Sala Administrativa
Formulacin directrices de la
Sala para siguiente Plan de
Desarrollo

Elaboracin del documento

(nivel central)
Socializacin a seccionales del
CSJ y dems partes interesadas
Generacin de aportes de las
seccionales

Evaluacin plan
de desarrollo
anterior

Documento
Tcnico de
diagnstico

Primer
documento de
discusin

Elaboracin del documento

(nivel central)
Socializacin a seccionales del
CSJ y dems partes interesadas
Generacin de aportes de las
seccionales
Talleres de socializacin y
evaluacin

Generacin de documentos de
necesidades y requerimientos
por zona

Socializacin Altas Cortes

Ajustes segn seccionales y Altas
Cortes
Presentacin al DNP
Elaboracin documento
definitivo
Presentacin aprobacin Sala
Aprobacin comit
interinstitucional

Percepcin
regional

Etapa de
Aprobaciones

Segundo
documento de
discusin

Se observa que en la Rama Judicial, la construccin del Plan (estratgico, denominado

Plan Sectorial de Desarrollo), se da de la siguiente manera:
Lineamientos y
directrices
Necesidades y
requerimientos

103

Pgina

8.2.2 DIAGNSTICO Y ANLISIS DE CONTEXTO

Con el fin de dar claridad frente al detalle de una de las fases iniciales, cual es el
Diagnstico, es importante tener en cuenta los diferentes insumos e informacin a ser
obtenida durante esta fase, as como las diferentes metodologas empleadas para tal fin:

TCNICAS EMPLEADAS
DOFA

Estudios de
investigaciones
bsicas

Estudios de
profundizacin

Encuestas a
usuarios
internos

Encuestas a
usuarios
externos

Encuestas a
ciudadana en
general

A su vez, existen diferentes insumos de informacin para la generacin del Diagnstico.

Algunos de estos insumos son los siguientes:
Esta entidad provee como informacin fundamental, la Encuesta a
Hogares.

De las diferentes seccionales de la Rama Judicial, se obtiene la informacin

relacionada con las Estadsticas de la Gestin Judicial.

Tambin entra informacin relacionada con el contexto, en varios niveles:

104

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ASPECTOS:

A NIVEL

Econmico

Regional

Social

Nacional

Poltico

Internacional

Perfil del
conflicto del
pas

El anlisis de contexto es una salida de esta fase del proceso y se integra dentro del Plan
Sectorial de Desarrollo.

8.2.3 GENERACIN DEL PLAN

Con base en el anlisis desarrollado a nivel de contexto, se define el Plan de Desarrollo,

tomando aspectos crticos de lo encontrado en el anlisis de todas las variables de
contexto.
Adicionalmente, se genera la necesidad de realizar una integracin en trminos de
esfuerzos mancomunados con otras entidades del Estado que, sin hacer parte de la Rama
Judicial, soportan la justicia desde su quehacer en algunos temas.
Algunas de estas entidades, son: polica nacional, fiscala (y medicina legal), entidades
como el ICBF, entre otras. De todas estas entidades se debe considerar, de manera global,
la oferta institucional que presentan, para aquellos aspectos en los que soporta a la Rama
Judicial.
Para la generacin del Plan se emplean herramientas variadas, como una mixtura de las
mejores prcticas vistas con antelacin, tales como la prospectiva estratgica y el
fundamento de la Metodologa general aplicada (MGA) del DNP.

105

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8.3 ESTRUCTURA DEL PLAN SECTORIAL DE

DESARROLLO
Al revisar los Planes Sectoriales de Desarrollo de la Rama Judicial de 2007 a 2010
y 2011 a 2014, se observa una estructura similar en cuanto a captulos y
contenidos.
La estructura del Plan de 2007 a 2010, planteaba los siguientes temas:
Plan Sectorial de Desarrollo

Plataforma
Estratgica

Diagnstico

Plan de Inversiones

Coordinacin
interinstitucional

Anlisis del entorno,

capacidades y
valores de la Rama
Judicial

Misin

Seguimiento y
evaluacin del plan

Logros obtenidos en
el perodo 2003 2006

Visin

Consulta a
magistrados y
jueces de la
Repblica

Identificacin de los
problemas

Objetivos general y
especficos

Con relacin al Plan Sectorial de Desarrollo 2011 a 2014, la estructura es la

siguiente:
Plan Sectorial de Desarrollo
Contexto macro de la
actuacin de la justicia
colombiana

Logros obtenidos en
2007 a 2010 (en
relacin con:)

Contexto
econmico

Acceso

Contexto social

Eficiencia y
eficacia

Criminalidad y
violencia

Calidad

Situacin econmica y
social y sus efectos
sobre la justicia

Visibilidad y
transparencia

Retos, prioridades y
ejes estratgicos de la
administracin de
justicia
Retos de la
administracin de
justicia

Plataforma estratgica

Plan de inversiones

Misin
Visin
Objetivo general

Pioridades de la
administracin de
justicia
Ejes estratgicos

Objetivos especficos
Metas estratgicas y
programticas

106

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Cada uno de los diferentes objetivos tiene asociados unos programas que, a su
vez tienen una asignacin en cuanto al presupuesto de Inversiones.
Para el Plan de Desarrollo 2011 2014, se defini la siguiente plataforma
estratgica:

MISIN DE LA
ADMINISTRACIN
DE JUSTICIA
2011 - 2014

Impartir justicia con criterios de eficiencia,

eficacia, oportunidad, accesibilidad, equidad,
autonoma e independencia y para contribuir a la
convivencia pacfica, la justicia social, y la
resolucin de conflictos, respetando la dignidad de
las personas, la diversidad tnica y cultural en el
contexto de un Estado social y democrtico de
derecho, abierto a la globalizacin en el marco del
ordenamiento jurdico del pas.
La administracin de justicia tiene un rol
fundamental en la consecucin de mejores niveles
de competitividad para el pas. Para tal efecto, se
deben trabajar dos ejes: uno dirigido a generar
identidad jurdica de los sectores vulnerables y
reducir la exclusin y otro, destinado a facilitar la
incorporacin del pas en el mbito internacional.

VISIN DE LA
ADMINISTRACIN
DE JUSTICIA
2011 - 2014

En 2014, la Rama Judicial ser una organizacin

cercana al ciudadano, visible y equitativa, eficaz en
sus actuaciones, armnica con otras entidades del
Estado, articulada en el contexto internacional,
generando en la ciudadana confianza en la justicia,
mediante decisiones justas en derecho y
socialmente comprensibles; con una poltica de
gnero, calidad y proteccin a los derechos humanos
afianzada, con servidores y servidoras judiciales
incorporados por concurso de mritos, con acceso
permanente debidamente formados y actualizados,
motivados, calificados peridicamente en su
desempeo, con espacios fsicos adecuados para la
gestin y uso eficiente de las tecnologas de
informacin y las comunicaciones.

107

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Ahora, a nivel de objetivos, la rama se ha planteado los siguientes objetivos:

OBJETIVO
GENERAL

Acercar la Justicia al ciudadano, con modelos de

gestin judicial que visibilicen las actuaciones
Judiciales, en forma sistmica con la colaboracin
armnica de otros organismos del Estado que apoyan
la Administracin de la Justicia, descongestionando
el servicio, tomando como eje fundamental
profundizar la eficiencia y eficacia del sistema de
justicia, velando por la calidad del servicio, la
transparencia en las actuaciones y la autonoma
administrativa e independencia judicial.

OBJETIVO ESPECFICO 1:
FORTALECER EL ACCESO A LA JUSTICIA:

OBJETIVOS
ESPECFICOS

Acercar la Justicia al ciudadano, con la colaboracin

armnica y en coordinacin con otras entidades del
Estado que apoyan la Administracin de la Justicia y
de los operadores externos a fin de eliminar los
obstculos a las demandas nacionales y territoriales
de solucin de conflictos, acentuar la credibilidad
en las instituciones y garantizar una pronta y
cumplida justicia a partir de la racionalizacin de la
oferta en funcin de la demanda del servicio, el
fortalecimiento de mecanismos alternativos de
solucin de conflictos y de defensa de la nacin.
Especial nfasis debe darse a lo relacionado con la
promocin de la igualdad de la mujer, los nios y las
nias para facilitar de manera especial su acceso a
la justicia.

108

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OBJETIVO ESPECFICO 2:
FORTALECER LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA
GESTIN JUDICIAL:

OBJETIVOS
ESPECFICOS

Mejorar la oportunidad y capacidad de respuesta de

la Administracin de Justicia a partir de la
modernizacin de los modelos de gestin Judicial la
simplificacin de procedimientos, la racionalizacin
de la oferta del servicio, la aplicacin de modelos
de descongestin, la adecuacin de la arquitectura
judicial, con Tecnologas de Informacin y la
comunicacin, la Seguridad al servicio de la
Administracin de Justicia bajo preceptos de
racionalidad financiera, control de la gestin de los
despachos judiciales promoviendo un aumento de
los casos despachados, una reduccin de los niveles
de atraso y el efectivo cumplimiento de las
decisiones judiciales.

OBJETIVO ESPECFICO 3:
FORTALECER LA CALIDAD DE LAS DECISIONES
JUDICIALES:

OBJETIVOS
ESPECFICOS

Fortalecer la calidad y la equidad de las actuaciones

judiciales mediante el mejoramiento continuo de la
gestin gerencial y administrativa, la seleccin de
sus funcionarios y empleados por concursos de
mritos, la evaluacin peridica de desempeo, el
incremento del nivel de profesionalizacin y
actualizacin de los servidores acorde con los
cambios en los sistemas jurdicos, el acceso a la
informacin jurisprudencial y normativa, el
fortalecimiento de los estmulos, el bienestar social
y la salud ocupacional, para fortalecer la aptitud,
disposicin de servicio y los conocimientos
necesarios para el desarrollo de la funcin
jurisdiccional.

109

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OBJETIVO ESPECFICO 4:
FORTALECER LA CONFIANZA, VISIBILIDAD Y LA
TRANSPARENCIA:

OBJETIVOS
ESPECFICOS

Fortalecer la confianza en la Administracin de la

Justicia mejorando la visibilidad de las actuaciones
de la Administracin de la Justicia y de quienes
ejercen el litigio a partir del fortalecimiento de los
mecanismos de difusin interna y externa de las
actuaciones judiciales. Garantizar la Transparencia
de la gestin judicial a travs del ejercicio de la
jurisdiccin Disciplinario a los funcionarios y
abogados y litigantes, la gestin de auditora y
vigilancia, el control estadstico de la gestin, la
disponibilidad de informacin en diversos medios de
difusin sobre el estado de la Administracin de
Justicia, garantizando la intervencin de cualquier
ciudadano en ejercicio del derecho al control social,
la vigilancia de la funcin social.

OBJETIVO ESPECFICO 5:
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL:

OBJETIVOS
ESPECFICOS

Garantizar la independencia de los Jueces en el

ejercicio de la jurisdiccin garantizando condiciones
para una gestin objetiva e incorruptible en la
defensa de los derechos y libertades de los
ciudadanos. Fortalecer la autonoma presupuestal y
administrativa de la Rama Judicial, mediante el
fortalecimiento de instrumentos de carcter
financiero y administrativo que permitan apalancar
el desarrollo y modernizacin del poder judicial en
colaboracin armnica entre los poderes pblicos.
Fortalecer la Iniciativa Legislativa para adecuar los
sistemas judiciales.

110

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El despliegue de los objetivos estratgicos se da a travs de los siguientes

instrumentos:

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Ejecutados a travs de Programas que estn
asociados al Plan de Inversin

Soportados en Polticas

Se generan Metas Estratgicas y Programticas

Se definen Estrategias asociadas
con los objetivos y las polticas

METAS ESTRATGICAS

8.4 FORMULACIN Y
PLANES Y PROGRAMAS

METAS PROGRAMTICAS

SEGUIMIENTO

DE

En el CSJ SALA ADMINISTRATIVA, existe un procedimiento de formulacin y

seguimiento de planes y programas.
Se puede plantear el procedimiento en 3 etapas:

PREPARACIN

Definicin de la metodologa
para la formulacin de planes
y programas

Presentacin para
aprobacin de la
metodologa

Divulgacin de la
metodologa para la
formulacin y seguimiento

PLANEACIN
(FORMULACIN DE
PLANES Y
PROGRAMAS)
Elaboracin de planes y
programas en las unidades

Socializacin con seccionales

de planes y programas
Consolidacin del documento
de formulacin de planes y
programas

Inclusin en las fichas DNP

SEGUIMIENTO A
PLANES Y
PROGRAMAS
Seguimiento especfico a
planes y programas

Consolidacin y anlisis al
seguimiento de planes y
programas

Presentacin informes de
seguimiento

111

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BIBLIOGRAFIA

112

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BIBLIOGRAFIA
Armijo, M, Bonnefoy J.C. Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico.
Publicaciones. ILPES. Serie Manuales, N45. 2005.
http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/2/23572/manual45.pdf.
Armijo, Marianela. Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de
Desempeo en el Sector Pblico. Publicaciones. ILPES. 2005.
Aiden, Rose. 2003. Results-Oriented Budget Practice in OECD Countries. Chapters
1-3. Overseas Development Institute.
http://www.odi.org.uk/publications/working_papers/wp209.pdf.
Anthony, Robert (1998), "El Control de Gestin" Marco, Entorno Proceso". Harvard
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Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas AECA (2000),
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Performance Indicators". London. Disponible en www.auditcommission.gov.uk.
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Presupuestarias. Banco Interamericano de Desarrollo. PRODEV. Dilogo Regional
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Clifford F. Gray / Erick W. Larson. Project Management. 2000. McGrawHill.
Congreso de la Repblica. Estatuto Orgnico del Presupuesto Nacional. Enero
15 de 1996.
Congreso de la Repblica. Ley Orgnica del Plan de Desarrollo. Julio 15 de
1994.
Departamento Nacional de Planeacin. Propuesta Metodolgica para la
Elaboracin de planes estratgicos territoriales Elecciones de Autoridades
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Departamento Nacional de Planeacin. Metodologa General Aplicada - MGA
Diamond, Jack. 2005 De la Presupuestacin por Programas a la Presupuestacin
por Desempeo: el desafo para la economas de los mercados emergentes.
Revista Internacional de Presupuesto Pblico 57:87-125.

113

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Mxico, Compaa Editorial Continental, 1997.
George L. Morrisey, Pensamiento estratgico. Construya los cimientos de su
planeacin. Mxico, Prentice-Hall Hispanoamericana, 1996.
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Government Accountability Office (2004): "Results-Oriented Government: GPRA
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Guzmn, Marcela [2007], Evaluacin de Programas. Notas Tcnicas. Serie Gestin
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Robert S. Kaplan y David P. Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic
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Robert S. Kaplan y David P. Norton: The Balanced Scorecard Measures That
Drives Performance. January February 1992.

114

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Robert S. Kaplan y David P. Norton:Putting the Balanced Scorecard to Work.

September October 1993.

115

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ANEXOS

116

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ANEXO 1. NORMOGRAMA
Dentro del marco legal y normativo colombiano se encuentran:

Constitucin Poltica de Colombia 1991, artculos 209 y 269:

Artculo 209. La funcin administrativa est al servicio de los intereses

generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad,
moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante
la descentralizacin, la delegacin y la desconcentracin de funciones.
Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el
adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La administracin pblica, en
todos sus rdenes, tendr un control interno que se ejercer en los trminos que
seale la ley.
Artculo 269. En las entidades pblicas, las autoridades correspondientes estn
obligadas a disear y aplicar, segn la naturaleza de sus funciones, mtodos y
procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la
cual podr establecer excepciones y autorizar la contratacin de dichos servicios
con empresas privadas colombianas.

Ley 87 de 1993, por la cual se establecen normas para el ejercicio del

control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras
disposiciones
Artculo 2 literal a) Proteger los recursos de la organizacin, buscando su
adecuada administracin ante posibles riesgos que los afectan
Artculo 2 literal f) Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar
y corregir las desviaciones que se presenten en la organizacin y que puedan
afectar el logro de los objetivos.

Ley 489 de 1998. Estatuto Bsico de Organizacin y Funcionamiento de la

Administracin Pblica.
Captulo VI. Por el cual se establece el Sistema Nacional de Control Interno y
cuyo objeto es integrar en forma armnica, dinmica, efectiva, flexible y
suficiente, el funcionamiento del control interno de las instituciones pblicas,
para que, mediante la aplicacin de instrumentos idneos de gerencia,
fortalezcan el cumplimiento cabal y oportuno de las funciones del Estado.

Decreto 2145 de 1999, por el cual se dictan normas sobre el Sistema

Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administracin
Pblica del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones.
Modificado parcialmente por el Decreto 2593 del 2000.

117

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Directiva Presidencial 09 de 1999, lineamientos para la implementacin
de la Poltica de Lucha contra la Corrupcin.

Decreto 1537 de 2001, por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87

de 1993 en cuanto a elementos tcnicos y administrativos que fortalezcan el
Sistema de Control Interno de las entidades y organismos del Estado que en el
pargrafo del artculo 4 seala los objetivos del Sistema de Control Interno ()
define y aplica medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las
desviaciones y en su artculo 3 establece el rol que deben desempear las
oficinas de control interno () que se enmarca en cinco tpicos () valoracin de
riesgos. As mismo, establece en su artculo 4 la administracin de riesgos, como
parte integral del fortalecimiento de los Sistemas de Control Interno en las
entidades pblicas ().

Decreto 1599 de 2005, por el cual se adopta el Modelo Estndar de

Control Interno para el Estado colombiano y se presenta el anexo tcnico del
MECI 1000:2005.

118

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EVALUACIONES

119

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EVALUACIONES
1. Relacione:

Chief Executive Officer

PHVA
Estrategia

Valores

Aprendizaje estratgico

DOFA

Partes interesadas

Benchmarking

Servicio de tecnologa

10

Barreras de Entrada y
Salida

Resultado final del anlisis radiogrfico

de un proceso o institucin, el que
permitir disear las polticas, objetivos
y planes estratgicos.
Medio de entregar valor a los Clientes
facilitando Resultados que los Clientes
quieren lograr sin la propiedad de
Costes y Riesgos especficos.
Lneas definidas de accin, que generan
normas o leyes para los procesos,
instituciones y para la sociedad.
Funcin que tiene por objetivo fijar el
curso concreto de accin que debe
seguirse, estableciendo los principios
que van a orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempo indicadores
y nmeros necesarios para su ejecucin,
control y realizacin.
Herramienta para la elaboracin del
diagnstico situacional de un proceso o
institucin, basado en anlisis de la
competencia, que bien puede ser
proceso similar en la misma institucin.
Capacidad
de
influir
en
el
comportamiento
de
un
proceso,
institucin o en la conducta de otra
persona.
Consecuencias
que
pueden
ser
generadas a la organizacin al
materializarse un riesgo
Es la retroalimentacin que se recibe
del anlisis de un proceso en sus
etapas, con el fin de alimentar las fases
siguientes, el diagnstico o etapas
subsiguientes propuestas.
Personas u Organizaciones que pueden
afectar o verse afectadas por la gestin
de una organizacin.
Establecer los objetivos y procesos
necesarios para conseguir resultados,
implementar los procesos, realizar el
seguimiento y la medicin de los

120

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11

Sinergia de un proceso

12

Polticas

13

Poder de negociacin

14

Diagnstico

15

Indicadores de Gestin o
Desempeo

16

Planeacin estratgica

17

Alianzas Estratgicas

Impacto

procesos y los productos y/o servicios y

tomar
acciones
para
mejorar
continuamente el desempeo de los
procesos.
Convenios o tratados desde el punto de
vista comercial entre dos o ms
instituciones,
organizaciones
o
procesos, con el objetivo principal de
crecer, lograr un fortalecimiento y
desarrollo de los procesos que lleven a
cumplimiento de objetivos estratgicos.
Gerente
de
rea,
seccin
o
departamento que est frente a un
proceso en un sistema institucional.
Coordinacin dinmica de los elementos
claves que conforman un sistema con
sus procesos y actividades asociadas.
Respuesta a las fortalezas y debilidades
internas y a las oportunidades y
amenazas externas, lo que contribuye
finalmente o debe hacer, es desarrollar
ventaja competitiva.
Principios que permiten orientar el
comportamiento en funcin de lograr
cumplimiento de objetivos y realizacin
alcances y metas.
Eventos que suceden de manera
simultnea cuando se ejecuta una tarea
o actividad de un proceso, al inicio o
final de este, suponiendo un efecto
resistente a la buena ejecucin de
ellas.
Mtricas o medidas claves, que son
utilizadas para monitorear los procesos,
a la luz de los objetivos y planes
estratgicos.
Proyecto que da inicio con el propsito
de hacer una radiografa de todo el
proceso, sistema o institucin, teniendo
en cuenta el cmo est, para poder
disear el cmo debe ser o ser.

121

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2. Cules son las fases de un proyecto?:

a)
b)
c)
d)

Planeacin, ejecucin, control y cierre.

Inicio,
planeacin,
ejecucin,
seguimiento, control y cierre.
Inicio, ejecucin, monitoreo, control y
evaluacin.
Ninguna de las anteriores

3. De acuerdo al anlisis de la matriz DOFA, complete:

De cada cuadrante se obtiene una lista de combinaciones vlidas
realmente, es decir: ____________________ que realmente sirvan para
aprovechar las ______________ existentes, __________________ que
minimicen las ______________, ________________ que se puedan
superar aprovechando las ______________ existentes y finalmente
______________ que agraven la situacin de las ______________
encontradas.
a.
b.
c.

Oportunidades,
fortalezas,
oportunidades,
debilidades,
amenazas, fortalezas, amenazas, debilidades.
Fortalezas, oportunidades, fortalezas, amenazas, debilidades,
oportunidades, debilidades, amenazas.
Debilidades, oportunidades, oportunidades, debilidades,
amenazas, oportunidades, amenazas, debilidades.

122

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4. Completar las siguientes definiciones con algunas de las opciones indicadas:

Planeacin estratgica es el ___________ a travs del cual, los directivos

__________ una visin del futuro de la ___________ y desarrollan las
_____________ y _______________ necesarias para esto.

a) Trabajo, plantean, realidad, actividades, mejoras.

b) Proceso, generan, organizacin, acciones, operaciones.
c) Estudio, crean, entidad, tareas y diligencias.

En el sector____________, la Planeacin Estratgica, constituye una

__________ que debe definir ___________ y asignar ___________ en un
contexto cambiante, lo que genera una serie de altas exigencias por avanzar
hacia una gestin orientada al _______________.

a) Privado, actividad, procesos, tareas, cambio.

b) Organizacional, opcin, iniciativa, herramientas, tareas, cambio.
c) Pblico, herramienta, prioridades, recursos, resultado.

Al crear la visin de ___________ dentro del concepto de la

____________________, se debe pensar en las______________ que se van a
satisfacer, no en los productos y/o servicios a ser_____________________.

a) Futuro, planeacin estratgica, necesidades, suministrados.

b) Planeacin estratgica, organizacin, prioridades, entregados
c) Cambio, entidad, actividades, mejorados.

Las ______________ son las _____________ que ayudan a elegir las _______
adecuadas para alcanzar las _________ de la organizacin.

a) Directrices, acciones, actividades, estrategias.

b) Estrategias, directrices, acciones, metas.
c) Fortalezas, acciones, funciones, prioridades.

Los objetivos _____________ son los logros que la entidad __________ espera
concretar en un plazo determinado, para el _____________ de su _________
de forma ______________ y _____________.

a) Estratgicos, pblica, cumplimiento, misin, eficiente, eficaz.

b) Especficos, organizada, funcionamiento, estrategia, correcta, oportuna.
c) Organizacionales, privada, logro, meta, clara, efectiva.

123

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5. Complete:

TIPOS DE
POLITICA

Origen

Estratgicas
o generales

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Formuladas

Externas
Tcticas o departamentales
Consultadas
Implcitas
Jerarqua
Operativas o especficas

6. Cules son los niveles que se presentan al hablar de

lo estratgico
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
ayb
byc
cyd
ayd

organizacional
de desempeo
de portafolio
de desarrollo

7. Algunos de estos aspectos importantes que deben considerarse en el momento

de realizar la Planeacin Estratgica de acuerdo a esto relacione:

Racionalidad

Flexibilidad

La gerencia debe tener en cuenta que la

planeacin estratgica debe tener la
capacidad de responder a cambios que
surjan durante la ejecucin del plan. As
mismo, se debe tener una capacidad de
respuesta en el corto plazo y revisar los
objetivos y metas estructurantes a largo
plazo.
La entidad deben responder a un solo plan,
donde todas las actividades estn alineadas

124

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Limitantes

Precisin

Unidad

Factibilidad

Universalidad

con el nico plan existente.

La planeacin estratgica debe realizarse
con precisin, pues sta va a dirigir
acciones concretas y especficas con
objetivos concretos y especficos.
La planeacin estratgica debe tener en
consideracin una gran cantidad de
factores como tiempo, personal, material,
presupuestos, etc.
La
planeacin
estratgica
debe
fundamentarse de manera lgica, con
objetivos claros, alcanzables y con el
presupuesto necesario para poder lograr las
metas.
Se
deben
definir
claramente
las
alternativas viables con el fin de lograr los
objetivos propuestos.
As como se plantea en la racionalidad, los
objetivos deben ser alcanzables, an
teniendo en cuenta posibles cambios en el
entorno que modifiquen las condiciones
iniciales en que se gener el Plan
Estratgico.

8. De acuerdo con los componentes de la planeacin estratgica en la columna

de la izquierda indique el orden de los mismos y relacione con la columna de la
derecha:
Cmo llegaremos?
Dnde queremos ir y qu resultados
queremos lograr?
Quines somos?
Qu hacemos y para quienes?
Dnde estamos?
Cmo mediremos el desempeo
logrado?

Objetivos estratgicos
Indicadores de desempeo
Marco normativo e
institucional
Estrategias

9. La definicin de Misin debe contener:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Qu hace?, para quines?

Por qu?, cmo lo hace?
Cul es el propsito de la Organizacin?, cul es el efecto
que se espera lograr?
byc
ayc
ayb
Todas las anteriores

125

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10. Indique cules de las siguientes caractersticas corresponden a la misin (M)

y cules a la visin (V):

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Descripcin de la razn de ser de la organizacin

Se deben tener en cuenta los valores de la entidad.
Es importante cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la
definicin de la misin.
Corresponde al futuro deseado de la organizacin.
Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la
institucin.
Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de
cohesin a la organizacin.
Es necesario tener en cuenta los productos terminales a los usuarios o
beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios.
Su lectura debe permitir a todos los interesados, comprender cul es la esencia o
especificidad del quehacer institucional y que justifica pblicamente su
existencia.
El ejercicio de trabajar este concepto est circunscrito al mbito de decisiones
directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que
seala los productos terminales y los resultados por los cuales la organizacin
debe responder a sus usuarios y a la ciudadana.
debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que
pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creacin de oportunidades,
proyeccin, etc.
No deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de
modernizacin de corto plazo.
La elaboracin de este concepto en una entidad, debe tener en cuenta el
concepto a nivel organizacional ms alto al que corresponda. Esto, permite
hacer coherente los propsitos de cada uno de los mbitos de la organizacin.
Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores en cascada que
facilitan la integracin entre los diferentes niveles de toma de decisiones.
Es necesario tener en cuenta el mbito territorial de su accin y los estndares
como piensan conseguir su propsito.
Se refiere a cmo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con
los cuales se fundamentar su accionar pblico.
No se debe inducir en este concepto a los usuarios internos de la entidad, ni los
mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser ms eficiente o eficaz.

11. Cules son las preguntas a resolver al momento de

plantear los objetivos estratgicos?
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Qu se quiere hacer?
Cmo cumplir la misin?
Qu resultados esperamos lograr?
Dnde queremos ir?
ayb
cyd
Todas las anteriores

126

Pgina

12. Los objetivos estratgicos son importantes

para la gestin institucional porque:
a) Expresan en trminos concretos los
resultados esperados.
b) Permiten constatar la intencin de un
cambio.
c) Constituyen la base para el establecimiento
de los indicadores que permitirn medir el
avance de las acciones hacia los resultados.
d) a y b
e) b y c
f) Todas las anteriores

13. Cules de los siguientes son principios

a tener en cuenta al momento de
implementar objetivos de calidad?:
a)
b)
c)
d)
e)

Enfoque al cliente
Mejora continua
Participacin
Trabajo en equipo
Liderazgo

14. Al caracterizar el proceso de aplicacin de la calidad total se tiene en

cuenta unos principios de calidad (PC) y unos comportamientos gerenciales (CG)
identifique cada uno de estos:
Establecer objetivos de calidad.
Asegurar claridad estratgica.
Productos y servicios que satisfacen las necesidades de todos los clientes.
Proveer prcticas visibles de liderazgo y compromiso por parte de la
gerencia.
Establecer un estilo de direccin de apertura, confianza, respeto, paciencia y
disciplina.
Funcionarios y funcionarias que se involucren a travs de soluciones
participativas de los problemas.
La calidad como principio bsico.
Desarrollar un entorno en el cual cada persona pueda ser responsable de la
calidad.
Comprensin de las necesidades reales y potenciales de los clientes y
usuarios.

127

Pgina

15. Un plan sectorial a nivel conceptual debe:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Contener instrumentos de direccin y control que

orienten polticamente su implementacin.
Ser lo suficientemente flexible como para
responder a las condiciones histricas y
coyunturales.
Garantizar que es comprensible por todas las
personas de las entidades relacionadas.
Obtener la participacin de la alta direccin de
cada entidad de gobierno.
a, b y d
a, b y c
Todas las anteriores

16. El plan estratgico tiene las siguientes caractersticas, relacione:

Calendarios

Describe la manera de conseguir las metas, a

travs de la definicin de la estrategia a seguir.

Cuantitativo

Indica los plazos de los que dispone la entidad

para alcanzar esas metas.

Expreso

Define metas que debe alcanzar la entidad.

17. Cules son los puntos que recoge el plan estratgico?

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Acciones
Polticas
Objetivos
Productos
Beneficios
a, d y e
b, c y d
a, b y c

128

Pgina

18. De acuerdo con el plan estratgico, relaciones:

1 Polticas

Son los logros que la entidad pblica espera concretar

en un plazo determinado. Se traducen en metas,
dejando tanto claros objetivos y sus respectivas metas.

2 Acciones

Son pautas, reglas, formas y prcticas administrativas

especficas que se formulan para estimular y apoyar el
trabajo hacia las metas fijadas.

3 Objetivos

Son actividades que dependen directamente de la

entidad, y que generalmente se llevan a cabo para
facilitar la consecucin de los objetivos, teniendo en
consideracin el respeto a las polticas impartidas.

19. Qu son las polticas?:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Lineamientos generales a observar en la toma de decisiones.

Son criterios
Guas para orientar la accin,
Acciones que se toman sobre problemas que se repiten una y
otra vez dentro de una organizacin.
a, c y d
a, b y c
Todas las anteriores

20. Qu son las polticas?:

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Lineamientos generales a observar en la toma de

decisiones.
Son criterios
Guas para orientar la accin,
Acciones que se toman sobre problemas que se
repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
a, c y d
a, b y c
Todas las anteriores

129

Pgina

21. De acuerdo a la forma en que interactan las cuatro perspectivas del

Balanced Scorecard en un mapa estratgico diseado bajo una estructura
especfica de causa-efecto relacione:

1 Perspectiva del cliente

Los resultados financieros

los clientes estn satisfechos.

2 Perspectiva financiera

Describe la manera de generar satisfaccin y

eficiencia de los servicios.

Perspectiva de
3 aprendizaje y
crecimiento

Los procesos constituyen el engranaje para la

propuesta de valor.

Perspectiva de
procesos

Identifica el capital humano, la tecnologa y la

cultura organizacional necesarias para apoyar los
procesos que generen valor.

se

consiguen

si

22. Cules De los siguientes son beneficios del Balanced Scorecard?:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Comunicacin de los objetivos y la manera como ser medido su

cumplimiento.
Fortalecimiento de la creacin de valor.
Garanta de enfoque.
Sirve para establecer metas estratgicas.
Alineacin con el sistema de incentivos.
a, c, d y e
b, c, d y e
Todas las anteriores

23. Para qu se piensa hacia el futuro?:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Analizar y crear alternativas

Desarrollar proyectos
Construir proyectos de futuro
Hacer retroalimentacin de las decisiones
tomadas
Enriquecer el presente con mejores decisiones.
Identificar cules decisiones son los ms
viables.
a, b, c y d
a, c, e y f
Todos los anteriores

130

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24. Relacione:

1 Fortalezas distintiva

Cuando una determinada fortaleza la presenta

un gran nmero de empresas.

Fortalezas de imitacin
2 de las fortalezas
distintivas

Cuando una determinada fortaleza la presenta

un reducido nmero de empresas.

Fortalezas organizativas
comunes

Es la capacidad de copiar la fortaleza

distintiva de otra empresa, de manera
exitosa.

25. De acuerdo a la visin aplicada estratgica, sistmica y pedaggica del

diagnstico DOFA, indique el orden de los pasos a seguir

Definicin del equipo participante

Seleccin de las reas prioritarias de desarrollo y definicin del
Plan de Accin
Cruce de variables para diseo de estrategias.
Conclusiones
Anlisis Externo: Oportunidades importantes y Amenazas clave
Definicin de las categoras de anlisis
Anlisis Interno: Fortalezas clave y Debilidades significativas
Definir el Objeto de Anlisis
Capacitacin al equipo en la tcnica a emplear.

131

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26. Cules de las siguientes categoras se sugieren

para el anlisis interno:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Recursos financieros
Infraestructura fsica
Oportunidad
Desarrollo tecnolgico
a, b, y c
a, c y d
Todas las anteriores

27. Cules de las siguientes categoras se sugieren para el anlisis

externo:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Interaccin con otras entidades estatales

Oportunidad
Temas legales
Posibilidad de fusiones
Oportunidad
a, b, c y d
a, c ,d y e
Todas las anteriores

28.
Cules son los pilares que
soportan el xito de la gerencia de
proyectos?
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Planeacin
Marco estratgico
Control
ayb
ayc
Todas las anteriores

132

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29. Una buena estrategia debe:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

Garantizar el cumplimiento de los objetivos.

Permite alcanzar los objetivos de largo plazo planteados.
Ser sostenible en el tiempo
Garantizar que se estn planteando objetivos alcanzables.
Permitir alcanzar objetivos a corto plazo.
Ser actualizado constantemente
a, e y f
b, c y d
b, c y e

30. Cules son las variables a controlar en los proyectos:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Alcance
Recursos
Tiempo
Costo
Calidad
a, b, c y d
a, c, d y e
Todas las anteriores

31. Cules son las fases de un proyecto?:

a. Planeacin, ejecucin, control y cierre.
b. Inicio, planeacin, ejecucin, seguimiento, control
y cierre.
c. Inicio, ejecucin, monitoreo, control y evaluacin.
d. Ninguna de las anteriores

133

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32. Complete:

a)
b)
c)
d)

Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Externo

33. De acuerdo con el Decreto 111 de 1996, el Sistema de Presupuesto cobija

dos diferentes niveles, complete:

134

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Presupuesto

NIVEL
1__________:

Presupuestos de
establecimientos
pblicos de orden
nacional

_______________

NIVEL
2:______________
________________
_______

Rama ejecutiva (excepto establecimientos

pblicos, empresas industriales y comerciales y
economa mixta)

Rama legistlativa

___________

Ministerio pblico

___________

a)
b)
c)
d)
e)

Presupuesto General de la Nacin (PGN)

Presupuesto Nacional
Rama judicial
Contralora General de la Repblica
Fijacin de metas financieras y distribucin de excedentes financieros de las empresas
industriales y comerciales.

135

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34.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Con las siguientes palabras complete los enunciados propuestos:

Ley
Plan de Desarrollo
Duda pblica
Gobierno Nacional
Constitucin
Marco Fiscal
Objetivos estratgicos

Que soporte adecuadamente los _________________________planteados.

El escenario macroeconmico definido por el ______________________.

Que sea coherente con las metas de _______________________.

Competencias asignadas a las instituciones por la ___________ y la__________.

Que sea consistente con el _____________________________de Mediano Plazo.

Los artculos pertinentes y su incidencia en el alcance de los objetivos y metas del

_____________________ y su financiacin.

35. De acuerdo a la Ley 152 de 1994, Ley Orgnica del Plan de Desarrollo El
Plan Nacional de Desarrollo se divide en dos partes, una general (G) y un plan de
inversin (PI), indique a cul pertenecen los siguientes enunciados:
Propsitos y objetivos nacionales y sectoriales a largo plazo.
Metas nacionales y sectoriales a mediano y largo plazo.
Estrategias y polticas de la poltica econmica, social y ambiental.
Prioridades de accin a mediano plazo y articulacin de la planeacin nacional,
sectorial, regional, territorial, etc.
Proyeccin de los recursos financieros disponibles.
Principales programas y subprogramas con indicacin de objetivos y metas
nacionales, regionales y sectoriales.
Presupuestos plurianuales de los principales proyectos y programas de inversin
nacional.
La especificacin de los mecanismos idneos para su ejecucin.

136

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36. Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas (V), o, falsas (F):
a. El plan de desarrollo corresponde al plan estratgico desarrollado por la entidad
( )
b. El plan estratgico se fundamenta en objetivos, polticas y acciones( )
c. El marco referencial de las polticas son las acciones a materializar ( )
d. Los proyectos y los programas son una manera de alcanzar los objetivos planteados
( )
e. Si una contratacin es de una vigencia futura dentro del plan de inversiones ser
anual, de lo contario ser plurianual
( )
f. Al implementar el plan de inversin se genera un plan de contratacin el cual
responde a la tipologa de funcionamiento
( )

37. Cules son las tipologas

en las que est
compuesto el presupuesto de la entidad en trminos macro
a nivel de sus egresos?
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

Servicio a la deuda
Funcionamiento
Gastos de Personal
Inversin
a, b y c
a,cyd
byd
ayb
Todas las anteriores

137

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38. Para la formulacin de proyectos el DNP ha desarrollado una MGA relaciona

sus fases con las actividades a desarrollar:
Anlisis de alternativas
Anlisis de objetivos
Anlisis de Participacin
Anlisis de problemas
Estudio ambiental
Estudio comunitario
Estudio de mercados
Estudio de riesgos
Estudio financiero
Estudio institucional
Estudio legal
Estudio tcnico
Evaluacin Econmica
Evaluacin Financiera
Evaluacin Social
Planificacin de Proyectos
orientados a Objetivos

Evaluacin de proyectos

Identificacin del problema

Preparacin del proyecto

39. Cules son las fases del Plan Nacional de

Desarrollo?:
a.
b.
c.

Preparatoria, explicativa y posicionamiento

Planeacin, ejecucin y evaluacin
Presentacin, aprobacin y ejecucin

138

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40. EL DNP ha desarrollado una metodologa con el fin de generar Planes

Estratgicos, la que se trabaja en fases con unas actividades determinadas,
indique las siguientes actividades a que fase pertenecen (P)preparatoria,
(E)explicativa,(PF)posicionamiento ante el futuro, (TO)tctica operativa:

Definicin de las lneas estratgicas del plan. ( )

Estructura Organizacional para el proceso de planeacin. (
Elaboracin del diagnstico estratgico. (
)
Construccin de la viabilidad social y poltica. ( )
Valoracin de insumos para el proceso. (
)
Anlisis DOFA. (
)
Identificacin de instrumentos. ( )
Elaboracin de escenarios y visin de desarrollo. ( )
Valoracin de insumos para el proceso. (
)
Escenarios, visin, estrategias de desarrollo. ( )
Construccin de una visin compartida de desarrollo. ( )
Acuerdos sobre los alcances del plan. (
)
Debate del documento diagnstico. ( )
Monitoreo y evaluacin del plan. ( )

41. Relacione:
Aprobacin
Armonizacin y sujecin de los presupuestos oficiales al Plan
Banco de programas y proyectos de Inversin Nacional
Concepto del Consejo Nacional de Planeacin
Elaboracin, formulacin inicial
Informe anual al CONPES
Informes al congreso
Modificaciones por parte del Congreso
Modificaciones por parte del Gobierno
Planes de accin
Presentacin al Congreso de la Repblica (primer debate)
Presentacin al CONPES
Proyecto definitivo
Segundo debate en el Congreso de la Repblica

Planeacin

Evaluacin

Ejecucin

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