El desarrollo de las Habilidades Gerenciales nos permite incrementar la capacidad de interrelacin con los

diferentes actores del entorno tanto personal como laboral y profesional, para as desarrollar Inteligencias
mltiples y Emocionales, lo cual nos ayudara para el direccionamiento de personas y proyectos para su
efectiva conduccin en concordancia con los objetivos de la organizacin o del proceso del cual participa.
Estos nos incrementar su competencia para liderar situaciones y para socializarse e integrarse a diferentes
ambientes de aprendizaje, desempeo y mejoramiento de la organizacin para la que preste sus servicios o
posea.
Para llegar a ser grandes administradores o gerentes de una compaa tendremos que tener presentes varios
factores como lo son: deber ser un excelente comunicador, un lder visible, un negociador nato, un
impulsador del cambio, constructor de visiones, desde unos principios y valores claramente definidos y
difundidos en su entorno laboral, para motivar, para propiciar la creatividad y la innovacin y para sealar la
direccin del cambio y la transformacin de la organizacin.
OBJETO DE APRENDIZAJE 1: Habilidades Gerenciales.
Sistema de capacidades y aptitudes desarrolladas por un administrador y un gerente, que le permiten
desarrollar sus labores en forma eficiente y efectiva y mejoran su gestin, siendo aplicables en cualquier
contexto y en cualquier situacin y empresa, siempre y cuando mantenga un proceso de mejoramiento
continuo con ellas, se capacite para ello y evalu los resultados de esa aplicacin.
OBJETO

DE

APRENDIZAJE

2: Comunicacin,

Liderazgo

y Motivacin.

COMUNICACIN: Es un proceso de transmisin de informacin, entre dos o ms personas, la cual debe ser
entendida o comprendida por el receptor de tal forma que permita retroalimentarse.
LIDERAZGO: Capacidad para influir en las personas, habitualmente esta relacionado con estos componentes
capacidad para comprender que las personas tienen diferentes fuerzas de motivacin en diversos momentos y
en situaciones distintas. Fomenta la motivacin y la capacidad para usar el poder con eficacia y de modo
responsable.
MOTIVACIN: Disposicin para ejercer u esfuerzo para llegar a las metas organizacionales y est
condicionado por la habilidad particular que tiene cada individuo.
OBJETO

DE

APRENDIZAJE

3: Negociacin,

Toma

de Decisiones, Innovacin y

Creatividad.

En las organizaciones en cualquier momento y desde cualquier lugar se toman las decisiones adecuadas para
administrar ese cambio con efectividad, negociar los diferentes momentos e instancias del proceso de cambio,
con una buena capacidad de creatividad e innovacin, son realidades a las que cualquier empresario o
Administrador se ve abocado hoy y para ello debe tener, mejorar y desarrollar las Habilidades Gerenciales
adecuadas,
para
tener
xito
en
tales
procesos.
El comprender, identificar y desarrollar este tipo de habilidades, es la razn de ser de la molcula para
aportarle una buena dosis de capacidad de gestin al empresario y para que pueda hacer uso efectivo de ellas
en la vida de la organizacin, contribuyendo a su mejoramiento tanto personal como profesional y social.

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus
caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo
gerencial.

El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el
estilo del gerente as como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeo.

Muy ligado a la capacitacin del personal, se encuentra un tema de suma importancia en rea de los
Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cmo puede mejorarse el
desempeo de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera.

El Desarrollo Gerencial tiene como propsito preparar (mediante cursos, talleres, que propicien una
elevacin de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el
perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeo
futuro de toda la organizacin.

Se pudiera afirmar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los
empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel ms elevado, lo que lleva a que
aumente el nivel de talento gerencial as como la promocin "desde dentro" en una organizacin.
Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las
necesidades gerenciales dentro de una organizacin, posteriormente verificar el talento gerencial con el
que se cuenta a travs de la informacin pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un
cargo gerencial (evaluacin de desempeo, habilidades, experiencia, etc.). Por ltimo, se analizan las
necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qu deben ser entrenados
y posteriormente eligiendo al de mejor resultado.

Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitacin gerencial en el mismo puesto de trabajo, a
travs de tcnicas importantes como son:

Rotacin de puestos: "Saber de todo un poco" sera el lema en este punto, donde se rota a un empleado
por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una
organizacin y pueda descubrir sus preferencias en contacto con dismiles actividades, as como sus
fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podra
entender, de una mejor forma, las necesidades de los dems.

Mtodo de asesora y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y
se capacite bajo la asesora directa de la persona que va a reemplazar y este es el responsable del
entrenamiento y evolucin del proceso de enseanza. Es imprescindible la comunicacin entre los dos
actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostrara en el ejercicio
posterior de la actividad por parte del reemplazante.

Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar capacitacin e

informacin a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compaa y
motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difciles que se estn presentando.
El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel
organizacional.

Aprendizaje accin: tambin tiene que ver con la capacitacin a gerentes de nivel medio donde estos
trabajan en la solucin de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten
propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.

Un pequeo inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo
completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos.

La capacitacin gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de trabajo.

Adems de las tcnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de trabajo, se
pueden realizar otras fuera de este.

Se puede encontrar el mtodo de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un informe

escrito de un problema determinado l debe realizar un diagnstico y brindar una solucin; estn
tambin los juegos gerenciales, aqu los grupos de gerentes compiten entre s ante una situacin
simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayora computarizadas.

Otras tcnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitacin de gerentes
y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los programas de educacin
continua, cursos individuales y los programas de grado como las maestras o las especializaciones.

As mismo, tambin se encuentran la interpretacin de papeles, en este entrenamiento se le pide a un

gerente en capacitacin que asuma el rol protagnico en una situacin imaginaria dentro de una
organizacin; los modelos de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de
solucionar un problema, se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles
fallas que pudieron surgir. Finalmente, se encuentran centros internos de desarrollo que como su
nombre lo indica, se encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes.

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan
la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se
constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.

Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de
un tipo de negocio no estructurado (consultora gerencial, publicidad creativa), o uno altamente
estructurado (refinera o lnea de ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo gerencial, pues son los que
deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual est dado por las demandas
de los procesos y principalmente por las caractersticas de la gente a ser gerenciada. Es diferente
gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificacin tcnica, que a
aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.

Con lo expuesto hasta aqu puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de personalidad,
los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de
trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas.

Uno podra llegar a la conclusin de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un estilo
gerencial diferente.

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquizacin y priorizacin de cada aspecto de la
actividad de un negocio. El no saber asignar la crtica adecuada a cada necesidad, distorsiona las
relaciones y conlleva a un conflicto innecesario (stress) y eventualmente al fracaso.

La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las caractersticas del gerente son el
indicador de propensin al resultado de una organizacin:
Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones estn dadas para que haya resultados
satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo,
redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organizacin o inclusive renunciar al trabajo.
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los que vive nuestra Amrica
Latina, se convierte en importante identificar la combinacin de estilo gerencial con tipo de organizacin,
que dar como resultado el xito.
Seis competencias Gerenciales:
Comunicacin
Planeacin y administracin
Trabajo en equipo
Accin estratgica

Globalizacin
Manejo de personal
Modelo de la evaluacin del desempeo
El enfoque est en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempearse con la misma
eficacia o ms en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.
Se utilizan formatos de evaluacin y files personales.
Evaluacin 360.
Una gua de autoevaluacin:
Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrs un gerente preocupado
principalmente por la gente, asegurndose de que a los niveles ms bajos haya otros gerentes, que se
preocupen tambin por la gente.
A continuacin presento algunas caractersticas del gerente exitoso:
Enfatiza en las polticas y procedimientos
Evita mtodos autoritarios
Enfatiza la competitividad
Favorece el desarrollo personal
Alienta la participacin en la planificacin
Establece objetivos desafiantes
Promueve las iniciativas personales
Favorece nuevas ideas e innovaciones
Ofrece incentivos econmicos prcticos
Se asegura un adecuado coaching
Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para lograrlo
Incentiva la comunicacin en todos los sentidos
Evala en forma independiente el desempeo de los equipos del de sus integrantes
Gerencia el cambio
Delega, delega y delega
El profesional ms adecuado es aquel que, adems de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e
intereses compatibles con su funcin.

La capacitacin es el proceso aplicado de manera sistemtica y organizada, con el fin de ampliar

conocimientos, desarrollar destrezas y habilidades y modificar actitudes. Se entiende tambin como el
entrenamiento y formacin necesarios para desempear una funcin o tarea determinada.

Cualquier variante para capacitar tiene que partir por el diagnstico de las necesidades de aprendizaje,
sucede que los directivos se capacitan en ocasiones sin realizarse un diagnstico previo, lo cual trae
consigo la desmotivacin por los cursos recibidos, convirtiendo el conocimiento impartido como tiempo
perdido. Por lo tanto es importante resaltar el lugar cimero que tiene la determinacin de las
necesidades de capacitacin en todo el proceso de enseanza-aprendizaje. De acuerdo con Toma. H.
Boydell la palabra necesidad implica que algo falta, que hay una limitacin en alguna parte.

Es responsabilidad de los sistemas de capacitacin constar con instrumentos que le permitan saber cul
es la necesidad de aprendizaje de sus directivos. Este es uno de los puntos que motiv el desarrollo de
un instrumento que permita apoyar los diagnsticos de necesidades de aprendizaje as como medir el
impacto de la capacitacin en los cuadros de direccin

Entre los aos 2005- 2007 se realizaron 6 trabajos de investigacin en una muestra de empresas del
Ministerio de la Informtica y las Comunicaciones y Ministerio del Trasporte, que abarcaron alrededor de
15 entidades; en estos trabajos se ratific la tendencia internacional a considerar el liderazgo como
factor clave en el incremento del desempeo ante un mismo entorno. Por otra parte se constat la
necesidad de potenciar el liderazgo a partir del mejoramiento de las habilidades, sobre todo, las de
carcter intelectual e interpersonal.

Cuba no se ha quedado atrs en la investigacin acerca de las Habilidades Gerenciales y ya hay

ministerios que se encuentran a la vanguardia en esta temtica, como son el MIC y el SIME, siendo de
los pioneros en la elaboracin de un perfil propio deseado de Habilidades Gerenciales para sus
directivos.
Las Competencias valoradas como necesarias para un Directivo de primer nivel del Sime, las
definieron como:
Competencias para la planificacin y organizacin
Competencias para la negociacin
Competencias para las Operaciones Econmico- Financieras
Competencias para el ejercicio del liderazgo
Competencias para el trabajo con los Recursos Humanos
Competencias para las operaciones propias de la misin de la organizacin

El perfil anteriormente expuesto, junto con el del Dr. Alexis Codina y el del MIC que se analizar en el
prximo captulo forman parte de los esfuerzos tienen que ver con el desarrollo de una Escuela Cubana
de Direccin y que siguiendo estos empeos se sugiere la utilizacin del siguiente perfil de habilidades
para el anlisis a desarrollar en esta investigacin por ser compatible con estos trabajos cubanos y con
las tendencias internacionales.
Como parte fundamental de este trabajo se ha elaborado un instrumento que puede permitir realizar
diagnsticos y evaluar impactos de la capacitacin en el desempeo empresarial. Para la confeccin del
mismo fueron analizados los criterios de diferentes expertos segn anlisis realizados anteriormente en
este captulo y finalmente se ha llegado a una propuesta que recoge muchos de los aspectos bsicos
internacionalmente reconocidos y compartidos por la autora de este trabajo.
El perfil de habilidades con el que se realizarn los anlisis ser el siguiente:
Habilidades Gerenciales:
Competencias Bsicas:
Auto evaluacin del potencial como directivo.
Auto desarrollo de sus capacidades.
Competencias Estratgicas:
Toma de decisiones
Solucin de problemas
Red de relaciones efectivas
Competencias de eficacia personal:
Comunicacin
Planificacin
Organizacin
Control
Trabajo en equipo

Proactividad.

La escucha activa favorece que la comunicacin sea fluida y eficaz. Existen estrategias que mejoran
nuestra capacidad de "saber escuchar".

Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el

saber escuchar. A menudo, se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones; en esta
necesidad propia de comunicar, se pierde la esencia de la comunicacin, es decir, poner en
comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma
automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y
tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye.
La escucha activa supone escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del
que habla. La escucha activa alude no slo a la habilidad de escuchar lo que la persona est
expresando directamente. Tambin engloba la capacidad de saber leer los sentimientos o
pensamientos que subyacen a lo que est diciendo.
Carbonero y Lucas definen la escucha activa como "la intensa aplicacin de nuestros
sentidos y de nuestra mente para lograr la mayor correspondencia sensible entre lo que
nos quieren decir y lo que nosotros entendemos". Alcanzar ese sintona entre emisor y
receptor es importante porque, como apunta Guillermo Varela Arjona "lo verdadero no es
lo que digo yo, sino lo que entiende el otro" (en Snchez, 2003).
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Pautas para mejorar la escucha activa

Entre los elementos que facilitan la escucha activa, resaltan tres:

Disposicin psicolgica. Prepararse interiormente para escuchar y observar al otro

(identificar el contenido de lo que dice, sus objetivos y sentimientos).
Expresar que le escuchas con comunicacin verbal ("Ya veo"; "Mmh"; "Claro"; etc) y no
verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc).
Y, sobre todo, desarrollar la empata o capacidad de ponerse en el lugar de la otra
persona.

Por el contrario, para desarrollar la escucha activa, es importante evitar ciertas conductas
como:

La distraccin. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida

que el mensaje contina y vuelve a ascender hacia el final del mensaje. Hay que tratar de
combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con
objeto de que nuestra atencin no decaiga.
La interrupcin. No interrumpir al entrevistado.
El prejuicio. Cuando escuchemos, debemos hacer un esfuerzo especial por rehusar ideas
preconcebidas y juicios anticipados.
Rechazar lo que el entrevistado est sintiendo y hablar de uno mismo. Es un error caer en
comentarios del tipo: "No te preocupes, eso no es nada"; "No s porqu te agobias, no
tiene tanta importancia. Si te hubiera pasado lo que a m...".

Evitar el "sndrome del experto". Tener las respuestas al problema de la otra persona,
antes incluso de que haya contado la mitad. Escuchar es ofrecer ayuda, no aportar
soluciones prematuras.

Ejercer la escucha de forma activa facilita al emisor la transmisin de su mensaje.

Asimismo, la comunicacin se hace ms fluda y eficaz.

Leer ms en Suite101: Qu es la escucha activa? | Suite101.net http://suite101.net/article/quees-la-escucha-activa-a62014#ixzz2XxECdPbS

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Escucha activa
La escucha activa y efectiva es un hbito
como as tambin es la base para una comunicacin efectiva.
La escucha activa se focaliza intencionalmente en la persona que uno escucha, ya sea en un
grupo o slo dos personas, para comprender lo qu se est diciendo. Como oyente, debera
ser capaz de repetir en sus propias palabras lo que la otra persona haya dicho. Esto no
implica estar de acuerdo con lo que el otro est diciendo, sino comprender lo que se dice.
Ms arriba estn descriptos los factores externos
Ahora, qu hay sobre usted, el centro, el que escucha?
Preprese con una actitud positiva, involucrada en la situacin

Focalice su atencin en el tema

Deje de hacer cualquier actividad que estuviera realizando, que no sea relevante y
concntrese en el orador o el tema
Repase mentalmente lo que ya sabe sobre el tema
Organice el material por adelantado para desarrollarlo en el futuro (conferencias
anteriores, programas de tv, artculos de peridicos, sitios web, experiencia previa en su
propia vida, etc)
Evite distracciones
Sintese en un lugar apropiado cerca del orador
Evite distracciones (una ventana, un vecino charlatn, ruido, etc)
Perctese de su estado emocional
Deje las emociones en suspenso hasta ms tarde
O tngalas en cuenta de una manera pasiva a menos que pueda controlarlas
Deje de lado sus prejuicios,
sus opiniones, est presente en ese lugar para aprender lo que el orador tiene para decir y
no al revs

Qu afecta la escucha?

Qu piensa sobre el tema?

Es algo nuevo o tiene experiencia en ello?
Es complicado o sencillo entenderlo?
Es importante para usted o slo entretenido?

El mensaje est ilustrado con imgenes

visuales o con ejemplos?
Utiliza la tecnologa de manera efectiva?
Los conceptos, son introducidos en forma
gradual o con ejemplos?

La persona que habla tiene experiencia o

est nerviosa?
Cules son los signos no verbales que
presenta el orador?
Qu estructura mental tiene?
Tiene buen trato, es amenazador,
inteligente, etc.?

El lugar facilita la escucha o permite la

interaccin o el intercambio de ideas con el
orador?
Existen elementos que ayuden a la
distraccin y que pudieran ser obviados?

Escuche en forma activa

Focalcese en el otro, en la persona que est comunicndole algo.

Siga y entienda a la persona que esta hablando como si estuviera en su lugar.
Escuche con sus odos pero tambin con sus ojos y el resto de los sentidos.
Preste atencin a: los signos no verbales que muestre el orador
Deje que la presentacin siga su curso
No se oponga o est de acuerdo con el tema, sino deje que los pensamientos sigan su
curso
Involcrese:
Responda en forma activa a las preguntas o directivas
Utilice su postura corporal (por ejemplo inclnese hacia delante) y atencin para
demostrarle al orador su inters

Acividades para realizar

En forma individual
Dle al orador tiempo y espacio para descansar despus de hablar
Exprsele su reconocimiento por el hecho de compartir y ayudar a construir confianza y
animar el dilogo
Controle si comprendi

Reformule los datos clave para confirmar su comprensin y construir un dilogo

Realice un resumen de los puntos clave para confirmar su comprensin y construir un
dilogo
Realice preguntas que no sean en tono amenazante para construir su comprensin

Contine el dilogo:

Reflexione sobre su experiencias para demostrar su inters (feedback)

Realice una interpretacin despus de sentir que capt el contenido
Aplique lo aprendido a una situacin nueva.

En grupo/audiencia
Dle al orador espacio para reagrupar e interrogar despus de hablar.
Durante la formulacin de preguntas y respuestas
Al realizar una pregunta

Exprese su aprecio de manera inmediata

Resuma sintticamente el punto principal
Formule la pregunta

Al hacer un comentario

Exprese su aprecio de manera inmediata

Reformule la idea presentada en forma sinttica
Exponga su idea, interpretacin, reflexion.
Invite a recibir una respuesta

Desarrollo continuo

Obtenga contactos para referencias futuras

Invite a amigos/colegas/etc. a una discusin posterior
Escriba un resumen con preguntas para efectuar un repaso en el futuro.

Vea tambin:

saludo con un fro y seco hola y desva la mirada.

3. TCNICAS DE COMUNICACIN EFICAZ

Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos para lograr
una correcta comunicacin, pero, tal vez por sonar a perogrullo, frecuentemente nos
olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como
las siguientes:

3.1. La escucha activa

Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el

saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que
no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y
en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir,
poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de
forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al
hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es
realmente la escucha activa?.
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de
vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?. Existen grandes
diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es
entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser
necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad
de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los
sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a
entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de
la otra persona.
Elementos que facilitan la escucha activa:

Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro:

identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.
Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no
verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la

atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y
vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia
haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra
atencin no decaiga.
No interrumpir al que habla.
No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada".
No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.
No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo
tambin".
Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona,
antes incluso de que te haya contado la mitad.

Habilidades para la escucha activa:

Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de
"meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle

saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de
mostrar alegra, si siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos
en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro.
Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes, noto que....
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que
parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que
ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est
entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser:
Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te sentiste...?.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que
suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno
aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran:
"Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al
tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la
conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!".
Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de
comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran:

"Si no te he entendido mal..."

"O sea, que lo que me ests diciendo es..."
"A ver si te he entendido bien...."

Expresiones de aclaracin seran:

"Es correcto?"
"Estoy en lo cierto?"

3.2. Algunos aspectos que mejoran la comunicacin:

Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan
a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona
sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de
lo que hace sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. ltimamente te olvidas
mucho de las cosas".
Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se est discutiendo, por ejemplo
sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un despistado, un
olvidadizo y que no es carioso.
No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que produciran un estallido
que conducira a una hostilidad destructiva.
No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los trapos sucios
del pasado, no slo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El
pasado slo debe sacarse a colacin constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando
ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quiz algo
olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir
las energas al presente y al futuro.

Ser especfico. Ser especfico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la
comunicacin. Tras una comunicacin especfica, hay cambios; es una forma concreta de
avanzar. Cuando se es inespecfico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos
solos/as y deseamos ms tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga nicamente
algo as: No me haces caso, Me siento solo/a, Siempre ests ocupado/a. Aunque tal
formulacin exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta especfica,
probablemente las cosas no cambiarn. Sera apropiado aadir algo ms. Por ejemplo:
Qu te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos
a las 9 de la noche, y as podremos cenar juntos y charlar?.
Evitar las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y
tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "ltimamente te veo algo ausente" que
"siempre ests en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para
producir cambios, resultan ms efectivas expresiones del tipo: La mayora de veces, En
ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas de expresin que permiten al
otro sentirse correctamente valorado.
Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el
planteamiento, no es agradable para quin escucha. Produce la sensacin de ser tratado
como alguien de pocas luces o como un nio. En todo caso, corre el peligro de que le
rehyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que: Lo bueno, si breve,
dos veces bueno.
Cuidar la comunicacin no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente:
o La comunicacin no verbal debe de ir acorde con la verbal . Decir " ya sabes que te
quiero" con cara de fastidio dejar a la otra persona peor que si no se hubiera
dicho nada.
o Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se est mirando a los ojos de la
otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado.
o Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situacin en la que se est
interactuando. Se basa en ndices como el tono de voz, la expresin facial y el
volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).
Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un
modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el
momento adecuado para transmitirlo o entablar una relacin. Es importante cuidar
algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la
comunicacin:
o El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...
o Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con
nuestro interlocutor.
o Si vamos a elogiarlo, ser bueno que est con su grupo u otras personas
significativas.
o Si ha comenzado una discusin y vemos que se nos escapa de las manos o que no
es el momento apropiado utilizaremos frases como: si no te importa podemos
seguir discutiendo esto en... ms tarde.

BIBILIOGRAFIA:

DE LAS HERAS RENERO, M DOLORES Y COLS. Programa Discover. Junta Castilla y Len.
E. CABALLO, VICENTE. Manual de evaluacin y tratamiento de las habilidades sociales.
SIGLO XXI. 1999.

GOLDSTEIN ARNOLD. Habilidades sociales y autocontrol en la adolescencia. SIGLO XXI.

1999.
LUENGO MARTN, M NGELES Y COLS. Construyendo la Salud. MEC.
MARTHA DAVIS, MATTHEW MCKAY. Tcnicas de autocontrol emocional. MARTNEZ ROCA.
1998.

VALLS ARANDIGA A. Y VALLS TORTOSA C. Programa de refuerzo de las habilidades

sociales III. EOS.

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista

del que habla, as saber escuchar se convierte en uno de los principios fundamentales en
cualquier proceso comunicativo.
Escuchar requiere un mayor esfuerzo que hablar y tambin requiere un mayor esfuerzo que
hablar, el interpretar lo que se oye. Quizs sea por esto que no prcticamos la escucha, pero
tambin por que:

No escuchamos con intencin de comprender, sino de ser comprendidos.

Siempre tenemos algo mejor que decir.
Ya s, ya s lo que va a decir.
Ya conocemos la respuesta.
No nos interesa lo que est diciendo nuestro interlocutor.
No entendemos el asunto tratado.
Preferimos contestar y dar consejos.
Lo cuenta mal. Pensamos que el problema est en nuestro interlocutor, no en
nosotros.
Mientras nos hablan estamos pensando en lo que voy a contestar.

Si pensamos que una de de nuestros puntos dbiles para liderar y gestionar nuestro equipo
con mayor solvencia es la escucha activa podemos elaborar un plan de desarrollo o de
mejora para pasar de ser unos perfectos oyentes a unos perfectos practicantes de la
escucha activa comprendiendo el proceso de la escucha. Lyman Steil descompuso este
proceso en cuatro fases y paso a conocerse como MODELO S.I.E.R., a saber:
1. S de SENSACIONES: Or es la parte fsica del proceso de escuchar, en la que el
odo siente las ondas sonoras. Seleccionamos sonidos perceptibles y nos marcamos
diferentes niveles de sensibilizacin.
2. I de INTERPRETACIN: En esta fase efectuamos la interpretacin de lo odo.
3. E de EVALUACIN: Valoramos lo interpretado en funcin de nuestros intereses
y caractersticas personales.

4. R de RESPUESTA: En funcin de la evaluacin damos una respuesta de atencin

completa que supone receptividad, entendimiento y respeto, sin ser necesario el
acuerdo.
Si somos conscientes en que parte del proceso desconectamos, podemos mejorar la escucha
haciendo alguna de estas cosas:

Dejar de hablar (hay quien afirma que compensa aplicar la regla 30/70: el 30% de
tiempo lo dedicamos a hablar y un 70% a escuchar).
No dejarse distraer: Enfcate en tu interlocutor y concntrate.
Mantn la mente despejada y evita los puntos muertos emotivos.
Debemos evaluar el contenido y no en la forma de decir las cosas.
Mantener el contacto visual.
Parafrasea y resume: enva el mensaje qu estas escuchando.
Busca la parte interesante de lo que nos dicen y si procede, toma notas.
No interrumpir ni sacar conclusiones precipitadas.
Debemos centrarnos en escuchar ideas principales y no datos.

Recordemos que la escucha activa trae consigo una serie de beneficios, entre otros: genera
confianza, reduce la resistencia de nuestro interlocutor, genera autoestima y caracter.
En En las organizaciones tanto pblicas como privadas de hoy en da estn adoptando modelos de alta competencia laboral donde se evalan
todo tipo de habilidades y competencias todo con el fin de contratar personas ms ntegras e idneas a las organizaciones e incorporar un
capital humano de alto rendimiento, y que se adapte a cada uno de los puestos con los perfiles que cada una de las empresas solicite. En este
sentido se puede decir que para los profesionales, tcnicos, tecnlogos y los estudiantes que nos estamos formando hoy en da, es muy
importante estar en constante capacitacin y fortalecimiento de estas habilidades y competencias gerenciales, las cuales son las que las
organizaciones hoy en da demandan. Por lo que las empresas buscan son personas integras con altas habilidades humanas, as como las
aptitudes y habilidades gerenciales, sin descartar
Por lo tanto el dinamismo del mercado obliga a cada uno de los administradores que algn da quieren llegar a ocupar puestos gerenciales, esas
habilidades y competencias en cantidad y calidad, ya que estos son cargos de alta responsabilidad organizacional, que requiere de personas
aptas y capacitadas, con un alto nivel de competencias gerenciales.
Hoy en da la demanda del mercado laboral para administradores y gerentes se encuentra en algunas habilidades gerenciales, una de ellas es la
toma de decisiones, ya que si se potencializa esta habilidad la persona estar en capacidad de tomar determinaciones sensatas, oportunas y
efectivas, las cuales le permitirn ala organizacin cumplir con las metas establecidas al momento de tomar la decisin de adoptar una posible
estrategia o de implementar una posible solucin a un problema de la organizacin, decisiones las cuales se deben adoptar de manera oportuna
y concisa.
Un buen gerente o administrador debe desarrollar las buenas relaciones interpersonales que le permitan trabajar en equipo, de manera que se
construya no solo un grupo sino un equipo de alto rendimie...

COMPETITIVA
La gerencia de hoy espera que el individuo sea capaz de incorporar sus
conocimientos y habilidades a los procesos desarrollados en la empresa
(Fernndez, Cubeiro y Datziel, 1996), con lo cual se pretende descubrir las
habilidades y conocimientos demostrables, que llevan al logro exitoso de los
objetivos organizacionales.
Al respecto, Albers (1997) seala que las cualidades de los gerentes exitosos no
pueden considerarse como universales o absolutas, puesto que muchas pueden
aplicarse, o no, de acuerdo a determinadas circunstancias especficas. Alvarado
(1990), por su parte, establece que la combinacin apropiada de habilidades
vara a medida que el individuo avanza en la organizacin. Mientras que en los
niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que
en los niveles medio y alto; as, el requerimiento de habilidades conceptuales

variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos. Es decir, su necesidad

de conocimiento terico o conceptual aumentar a medida que se ascienda en la
escala jerrquica. La importancia relativa de stas varia conforme el nivel de
responsabilidad administrativa u operacional.
Prez (1997) y Rosales (1977), refieren tres tipos de habilidades: Las
denominadas Habilidades Tcnicas que estn representadas por la capacidad de
utilizar las herramientas, procedimientos y mtodos de una disciplina
especializada. Implica la capacidad de aplicar el conocimiento tcnico, mtodos
y medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas y que puede ser
obtenida mediante la educacin formal, o a travs de la experiencia personal de
otros. Dichas habilidades son relativas a los aspectos operativos de la empresa,
es decir, se encuentran referidas a la aplicacin de conocimientos y tcnicas
especficas a una tarea concreta.
Las Habilidades Humanas o Sociales definidas como aquellas relacionadas con
las aptitudes necesarias para las relaciones interpersonales de la funcin
directiva propiamente dicha. Estas habilidades se refieren a la capacidad para
trabajar con otras personas en el nivel individual o grupal, entenderlas,
Juliana Ferrer y Caterina Clemenza. Habilidades gerenciales como fundamento de la
estrategia competitiva en los sectores de actividad metalmecnica venezolana
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motivarlas. Esta habilidad es conocida como la capacidad de sensibilidad del

gerente para trabajar de manera efectiva en su condicin de integrante de un
grupo y lograr el compromiso, la cooperacin y la interaccin necesaria dentro
del mismo (Prez,1997 y Rosales, 1977).
Por ltimo, las Habilidades Conceptuales, tambin distinguidas como
Habilidades Intelectuales, son aquellas que se refieren a la capacidad que debe
tener el gerente para ver la empresa como un todo, de coordinar e integrar los
intereses de la organizacin y sus actividades. Percibir a la organizacin de
manera sistmica, para reconocer sus elementos, interrelaciones y los cambios
que afectan o pueden afectar positiva o negativamente a la organizacin. AQUI
En el mismo orden de ideas, Bateman y Snell (1999) desarrollan un modelo
similar al establecer que las habilidades tcnicas, conceptuales o de toma de
decisin e interpersonales o de comunicacin, constituyen la piedra angular en
el desempeo gerencial. Tambin argumentan que las habilidades son
capacidades particulares resultado del conocimiento, la informacin, la prctica
y la aptitud. Cuando los gerentes disponen las funciones administrativas claves,
obtienen un ambiente de trabajo de alto desempeo.
De igual forma, Albers (1997), cuando opina sobre gerentes con capacidad de
lderes, afirma que poseen ciertas potencialidades y hace referencia a las
Habilidades Sociales para la organizacin como aquellas que consisten en
poseer un entendimiento digno de confianza de la naturaleza de la dinmica de
la organizacin; es decir, la habilidad para permitir la participacin de los
miembros de la organizacin. Esto significa que se debe medir el riesgo de la
implicacin social en la gestin organizacional y que la alta gerencia debe tener
sentido personal de seguridad en su propia capacidad para motivar diferentes
situaciones y habilidades y tomar decisiones; lo cual implica que el gerente
tiene conocimientos que puede usar para resolver problemas de decisin. El

conocimiento puede consistir de ideas, hechos, conceptos, principios y tcnicas

originadas por medio de la experiencia de formacin acadmica. Hace nfasis
en que el conocimiento puede ser usado directamente para dar una solucin a
un problema que permita tomar una decisin acorde a las circunstancias y no
solo con respecto a la que podra otorgarse por intuicin en ocasiones
TENDENCIAS Vol. VII No. 1

anteriores.
En este orden de ideas, Galicia (2000) reconoce que la aptitud de los gerentes
para desempear una eficiente gestin con base a los resultados esperados; es su
capacidad laboral, lo que significa la puesta en evidencia de los conocimientos,
capacidades y comportamientos requeridos para el desempeo de una actividad.
Esta acepcin, segn el autor, implica la conformacin de tres tipos de
capacidades perceptibles: la capacidad de transferir los conocimientos,
habilidades o destrezas asociadas al desempeo de una funcin productiva, a
nuevos contextos o ambientes de trabajo; la capacidad de resolver problemas
asociados a una funcin productiva. La resolucin de problemas no slo implica
cumplir con los resultados esperados en la funcin productiva, sino que va ms
all, ya que refleja el dominio de los conocimientos, habilidades o destrezas
requeridas para llegar al resultado, an ante situaciones extraordinarias, as
como la capacidad para obtener resultados de calidad en el desempeo laboral y
que pueden expresarse en un sentido amplio de oportunidad, eficacia y ptimo
uso de recursos.
Los autores revisados tratan el tema de las habilidades como un elemento que
envuelve a las capacidades; esto significa que para fines de soporte terico se
pueden considerar como elementos anlogos. En este orden de ideas, (Mejas,
1998), fundamenta que las habilidades son capacidades que deben poseer los
individuos para transformar los conocimientos en actos. Segn este autor se
desarrollan mediante la toma de decisiones y la correspondencia con el
aprendizaje, la experiencia y la formacin.
5. HABILIDADES GERENCIALES EN EL CONTEXTO DE LA
EMPRESA ZULIANA: EVIDENCIAS DEL SECTOR
METALMECNICO
Al caracterizar el estilo gerencial en las empresas del sector metalmecnico en
el estado Zulia, se observaron algunas diferencias para cada uno de los estratos;
as, en la pequea empresa los gerentes demostraron, a travs de los rasgos
evaluados, ser lderes autocrticos y en algunos casos, con orientaciones
paternalistas; mientras que los gerentes de la mediana empresa, se inclinaron
Juliana Ferrer y Caterina Clemenza. Habilidades gerenciales como fundamento de la
estrategia competitiva en los sectores de actividad metalmecnica venezolana
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hacia una direccin participativa o democrtica, orientada a aplicar un estilo

actual de liderazgo situacional.
Siguiendo con el orden correlativo de la informacin, se determinaron las
categoras que definen las habilidades tcnicas de los gerentes de la PYMI del
sector metalmecnico en el estado Zulia, evidencindose que stas se
encuentran presentes en ambos estratos, pero en mayor escala en la pequea
empresa, motivado por el tamao de la empresa y el nivel organizacional en que

se encuentran. As mismo, dentro de los problemas identificados se estableci

que aunque el conocimiento operativo es elevado tienen problemas para disear
los mtodos y procedimientos (39%) y la identificacin clara de situaciones a
decidir (22%), lo cual indica deficiencias en las habilidades antes identificadas
en su conjunto (ver grfico 1).
En cuanto a determinar las categoras que definen las habilidades humanas o
sociales en el sector metalmecnico en el estado Zulia, se demostr que la
mayora de los indicadores evaluados se encuentran presentes en los estratos
estudiados, razn que permite afirmar que los gerentes de la PYMI estn
orientados al estmulo en la formacin de equipos y en propiciar la
comunicacin, la cual no es efectiva. Esto se evidencia en ciertos rasgos, al
advertir que la mayora de los sujetos que integran la direccin de la pequea
empresa, expresaron no sentirse identificados con lo que hacen y que su trabajo
igualmente no es valorado (intencionalidad 17%); al igual que consideran baja
las relaciones interpersonales (4%) y la informacin soportada para el
desarrollo de la actividad; lo que corrobora lo antes citado (ver grfico 2).
El hallazgo antes expuesto, aunado a la poca importancia que estos gerentes dan
para fortalecer constantemente la comunicacin que se genere en la
organizacin, pone de manifiesto uno de los problemas ms graves que presenta
la PYMI, como es la incapacidad de la direccin para orientar los esfuerzos del
grupo social.
As mismo, al determinar las categoras que definen las habilidades
intelectuales o conceptuales en las PYMI del sector metalmecnico en el estado
Zulia, se pudo destacar que este tipo de habilidades aumentan en el gerente,
TENDENCIAS Vol. VII No. 1

segn la escala y tipo de organizacin (65%). Sobre este hecho se observ

cmo la capacidad para tomar a la empresa como un todo, no estuvo claramente
demarcada, producto de no haber logrado un equilibrio entre los intereses de la
empresa y los intereses de los empleados, situacin agudizada frente a la dbil
capacidad para asumir riesgos y frgiles toma de decisiones.
En conjunto con otros miembros de la organizacin, el (35%) de las
disertaciones antes expuestas, responden a una parte de la problemtica
planteada inicialmente en otras habilidades; observndose adems, una
reduccin del parque industrial zuliano en el sector metalmecnico, marcado
por su potencial interno pero tambin por las condiciones que atraviesa el
parque industrial venezolano, respecto a los ajustes frente a la poltica
econmica y a la necesidad de flexibilidad y cambio organizacional. (ver
grfico 3) ?
En cuanto a las habilidades antes descritas, son las habilidades conceptuales o
intelectuales las que agregan valor o fortalezas al sector, pues son las que
permiten que los empresarios puedan ser lderes asertivos, que no teman a
arriesgarse a la puesta en marcha de nuevos proyectos, con una visin global
del negocio y sobre todo, con la capacidad de ser proactivos frente a los
cambios del entorno, siempre y cuando todo ello est enmarcado en la
orientacin y conduccin del recurso humano, hacia niveles organizacionales de
vanguardia.
Ahora bien, para que las PYMI del sector metalmecnico puedan abandonar las

prcticas de liderazgo tradicional y el pensamiento unidireccional, y pasar de un

liderazgo autcrata paternalista a posiciones democrticas o participativas,
sobre todo en la pequea empresa donde el grupo social sienta que puede seguir
un modelaje, la gerencia debe tratar de equilibrar los intereses productivos con
los de sus miembros. Para ello, deben compararse con aquellas empresas de
similares caractersticas e identificar aquello que las ha hecho mantenerse en el
tiempo, crecer o ser exitosas.
Para el fortalecimiento de las habilidades tcnicas en la pequea y mediana
empresa del sector metalmecnico, se sugiere la educacin formal, donde se
Juliana Ferrer y Caterina Clemenza. Habilidades gerenciales como fundamento de la
estrategia competitiva en los sectores de actividad metalmecnica venezolana
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pueda ampliar el nivel de conocimiento de los mtodos productivos y

procedimientos operativos. Es sumamente importante que los gerentes de la
PYMI (sobre todo la pequea empresa) comprendan que la nica forma de salir
del empirismo y la incapacidad que rodea a este sector, es la ampliacin del
horizonte del conocimiento y uso de la tecnologa como herramienta que agrega
valor a los procesos productivos.
En este orden de ideas, se sugiere que los gerentes de la PYMI del sector
metalmecnico fortalezcan an ms la interaccin con los supervisados, a travs
de la estimulacin y la motivacin constante. Esto se podr realizar ideando
formas para que la gente participe y se involucre an ms en lo que hace. Una
excelente opcin sera la programacin de cursos orientados a elevar la
autoestima, la interrelacin y el compromiso organizacional, a fin de fortalecer
las habilidades humanas o sociales. Tambin debe estudiar la escasa
identificacin de los gerentes de la pequea empresa con lo que hacen, ya que
es all donde se encuentra parte de la solucin a la problemtica de la muestra.
Como se sugiri anteriormente, la formacin de la gerencia es la solucin para
la mayora de los problemas de la PYMI. Sin embargo, los sectores
involucrados en el hecho no pueden ser ciegos ante esta situacin. La
responsabilidad para fortalecer las habilidades conceptuales o intelectuales,
depende en gran medida de la direccin, y de organismos como la Asociacin
de industriales de Metalurgia y Metalmencnica (AIMM), que fomenten el
desarrollo de las empresas de dicho sector. A ellos igualmente les compete la
promulgacin y el anlisis de polticas consensuadas para lograr un mayor el
fortalecimiento.
Resulta importante destacar adems, que siendo las habilidades conceptuales o
intelectuales y las humanas o sociales, las que fortalecen el sector, se debera
disear un plan piloto, donde sea posible monitorear las empresas con una
extensa trayectoria y niveles elevados de productividad. Para ser tomados como
modelos, se pueda determinar qu y cmo hacen y aplican los mtodos de
trabajo; cmo es la cultura organizacional y cules son sus competencias y
habilidades gerenciales: las expectativas de su gente, sus valores. Es decir,
estudiar la gama de caractersticas que permitan extraer la visin sistmica y