Tomado del Libro Gestin de la relacin con el cliente clave: una gua definitiva para administrar y mantener las

grandes cuentas.
De BURNETT, Ken. Para ser utilizado en el aula por la Escuela de Postgrado de la UPC, con fines exclusivamente acadmicos.

Cunto sabe
realmente

clientes?

70

GESTIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE CLAVE (KCRM)

AUTOEVALUACIN
Antes de pasar al siguiente captulo, considere qu clase de negocio se
adapta mejor a su compaa, as como la importancia de la contribucin realizada por estos factores de la relacin con el cliente al logro de los objetivos de su compaa.

Escala 1

w
w
w
l1J

= poca importancia, 5 = mucha importancia

1 2 3 4 5

Volumen o potencial de ingresos

1
Potencial de beneficios

f1

Escla de tiempo de beneficios

Crecimiento potencial del cliente (su negocio)

1

l~

Probabilidad de suministro a largo plazo

Importante variacin estacional de la demanda (o falta de variacin)

lzJ

Productos estndares (para las economas de escala)

Pedidos por lotes de una larga serie de produccin

U!J

Amplia gama de productos importantes utilizados

b.Q]

Reputacin e imagen del cliente en el mercado (para empresas

ll
1

l
1

de referencia)

lDJ

Actitud empresarial del cliente

l!gJ

Logstica del suministro (necesidades de distribucin sencilla)

l1m

Necesidad de recursos de asistencia (tcnica, de tiempo, financiera)

Fuerza financiera del cliente y velocidad de pago

~ Fuerza de la competencia para el negocio de su cliente

l.!.z1

l!
!

~ Dispersin geogrfica del cliente (que se adecue a sus operaciones)

b.m

ll

1!,
~~~

}L
'

Otros factores

CUNTO SABE REALMENTE DE SUS CLIENTES?

LIENTE CLAVE?

Qu confiere a un cliente una importancia particular para su negocio?

Para la mayora de los proveedores, el factor significativo es que el cliente contribuye, o tiene la capacidad de contribuir, con unos ingresos o beneficios considerables. Pero si ste es el nico criterio para identificar a
los clientes en los que se van a invertir el tiempo y los recursos, podra
parec~r

que la seleccin y la fijacin de clientes como objetivo es evidente. Para muchos proveedores esto es as, pues la infraestructura de
sus industrias ser lo que dicte sus prioridades. Por ejemplo, cualquier
proveedor alimentario de produccin en serie del Reino Unido debe dirigirse a las cinco mayores cadenas de supermercados si es que esta compaa aspira a conseguir una cuota de mercado. Los fabricantes de
aviones tienen unos puntos de venta para sus productos claramente definidos y en algunos pases, las compaas mdicas y farmacuticas slo
contarn con un cliente principal para sus productos, como el Servicio
Nacional de Salud (NHS) en el Reino Unido. No obstante, incluso dentro de estas industrias, existe un grado de eleccin determinado por la
probabilidad de xito, pues se producirn diferentes sinergias con cada
comprador de comestibles, cada lnea area tiene una escala de tiempo
para reequiparse y existe una gran variedad en el tamao y la influencia de diferentes hospitales y prcticas generales en el NHS.
Su propsito es el de definir el tipo de negocio que necesita para alcanzar sus objetivos corporativos y los clientes donde dicho negocio se
encuentra disponible. Sus objetivos corporativos abarcarn no slo ingresos y beneficios, sino la direccin de su negocio, nuevos mercados,
nuevas tecnologas, expansin geogrfica, nuevos productos y la supervivencia. Usted intenta ejercer una medida de control sobre su base
de clientes. Comience formulndose las siguientes preguntas:

Qu cambios en su base de clientes se han producido en los ltimos cinco aos?

Estos cambios haban sido planeados?
Puede compararse su ndice de crecimiento empresarial con el ndice de crecimiento de sus clientes?
Usted controla su negocio o su negocio le controla a usted?

La gestin del cliente clave trata del volumen, los ingresos y los beneficios, pero va ms all que la gestin del cliente mayor o principal

71

72

GESTIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE CLAVE (KCRM)

en el sentido de que abarca todos los aspect os de la planificacin corporativa, el crecimiento y la supervivencia. Cada cliente clave es, en
efecto, un segmento de mercado. Tenemos que desarrollar un proceso
para evaluar nuestra cartera de clientes real y potencial de forma obj etiva, utilizando los mismos principios que utilizamos para la segmentacin del mercado. Este proceso de evaluacin se basa en los aspectos
atrayentes de un cliente o de un contrato, y una evaluacin realista de
nuestra probabilidad de xito con dicho cliente o contrato, determinada por el status actual de nuestra relacin con este clientl:).
Los criterios por los que vamos a medir los aspectos atrayentes d e
nuestros clientes y el status actual de nuestra relacin con dicho clien te deben ser acordados. Estas dos mediciones se utilizarn como la base
de una matriz que desplegar nuestra cartera de clientes real y pot encial, y en virtud de la cual se acordar la estrategia para cada cliente
principal y el modo en que nuestros recursos van a ser asignados para
obtener los mejores resultados.
ste es el amplio principio de la planificacin estratgica <lel cliente, aunque se producirn variaciones en funcin de los diferentes tipos
de negocio (pueden verse algunos en los ejemplos que aparecen en este
captulo). Los criterios que usted adopta son especficos de su negocio
y cada cliente real o potencial es medido segn dichos criterios.
Unas relaciones exitosas continuas necesitarn una mayor flexibilidad operacional e inversin en nuevos productos, y puede que en nuevas organizaciones y destrezas empresariales. Las consecuencias de
estos cambios obligan a adoptar algn cuidadoso enfoque estratgico en
la seleccin de aquellos clientes potenciales con quienes se van a desarrollar dichas relaciones.

CMO SE PRIORIZA A LOS CLIENTES CLAVE?

--~ ~.

En la valoracin de qu tipo de negocio es atrayente, el objetivo es el

de encontrar un vnculo entre sus fuerzas empresariales, o fuerzas empresariales potenciales, y los clientes especficos que tienen necesidades
y valores que pueden ser satisfechos por dichas fuerzas empresariales.
Los clientes clave no son siempre clientes a gran escala, nacionales o
globales, sino que podran ser clientes clave porque sus polticas ejer-

CUNT O SABE REALME NTE DE SUS CLIENTE S?

una influenci a consider able en sus industria s respectiv as o porque

on considera dos innovado res tcnicos, seguidos y copiados por sus
rologos. En la evaluaci n de los aspectos atrayente s de un cliente,
ueden consider arse dos categora s de atributos vinculan tes: los def grficos y l os ps1cogra
.
~-F'1cos.
1
1110

Son las caracter sticas fsicas del entorno de la comprav enta, los beneficios tangibles de la relacin que se refieren en particula r a las ventajas competit ivas o el empuje estratgic o demostra do por el proveedo r
(como el precio, los resultado s, la calidad o la fuerza de la marca).
El objetivo demogr fico se ver fuerteme nte influido por el potencial de las ventas, los beneficio s y el crecimie nto, tal y como se
demostr utilizand o el anlisis de Pareto. Vilfredo Pareto fue un economista italiano de finales del siglo XIX que desarroll el Principio de
Pareto para describir la concentr acin de riqueza e ingresos de Italia.
En ocasione s se le llama tambin la regla 80:20, que puede resumirs e
como que el 80 por ciento los resultado s surgen del 20 por ciento de las
causas posibles. As, en muchas compa as el 80 por ciento de los ingresos provendr del 20 por ciento de la base de clientes, el 80 por ciento de los beneficio s derivar del 20 por ciento de los producto s, y el 80
por ciento de los problema s es creado por el 20 por ciento de las personas, etctera.
En publicida d, el efecto de Pareto es reconoci do en el uso del producto y se conoce como "la mitad fuerte", es decir, un alto porcenta je
del producto es utilizado solament e por la mitad de los comprad ores totales. Un estudio estadoun idense sobre los medios de comunic acin y
los mercados realizado por Simmon s Market Research Bureau identific el efecto de "la mitad fuerte" en consumid ores de cola, cerveza, bourbon, jabn y papel higinico entre otros.
Cola: consumi dores 67 por ciento (mitad dbil17 por ciento; mitad
fuerte 83 por ciento).
Cerveza: consumi dores 41 por ciento (mitad dbil13 por ciento; mis tad fuerte 87 por ciento).
Bourbon: consumi dores 20 por ciento (mitad dbil 5 por ciento; mitad fuerte 95 por ciento).

73

74

GESTIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE CLAVE (KCRM)

Jabn: consumidores 94 por ciento (mitad dbil 25 por ciento; m itad fuerte 75 por ciento).
Papel higinico: consumidores 95 por ciento (mitad dbil 29 por
ciento; mitad fuerte 71 por ciento).

Un lector confuso podra hacer conjeturas acerca de los datos sobre

papel higinico. Por qu una mitad de los consumidores utilizara mucho ms papel higinico per cpita que la otra mitad de la poblacin?
Fuentes independientes de investigacin no revelan datos inquietantes
sobre trastornos intestinales entre el 50 por ciento de los usuarios, sino
simplemente una diferencia de metodologa. Al parecer, la mitad de nosotros doblamos el papel higinico para utilizarlo, mientras que el resto lo arruga, utilizando el doble de cantidad. No puedo dar ninguna
explicacin acerca del 5% de no-usuarios.
Con esta forma de segmentacin, los publicistas dirigirn su promocin y esfuerzo hacia los usuarios de la mitad fuerte para obtener
rentabilidad. Como gestores de clientes clave, es posible que tengamos
que identificar a los clientes de la mitad fuerte, a no ser que nos encontremos en un nicho de mercado o tengamos otros objetivos corporativos.
Por ejemplo, las compaas tabaqueras han continuado apoyando a
los miles de quioscos pequeos e independientes otorgando unos pocos, o ningn descuento adicional, bonificacin o concesin similar a
los grandes almacenes. Aunque stos merecen la pena, nunca han llegado a alcanzar una posicin dominante sobre el gran volumen que circula por los quioscos. El efecto del cese de comercio con cualquier gran
almacn no provoc ningn desastre y los proveedores de tabaco fueron capaces de imponer unas condiciones relativamente severas a estos grandes consumidores.

Psicogrficos
Son los valores y las actitudes compartidos por proveedores y clientes,
y son los aspectos ms intangibles de una relacin, como el estilo de negociacin, la cooperacin cuando surgen problemas y la utilidad o la rpida respuesta cuando las cosas van mal. La psicografa define tanto a
personas como a compaas y, mediante la segmentacin de su universo
de clientes en funcin de valores y actitudes, se da el primer paso en

CUNTO SABE REALMENT E DE SUS CLIENTES ?

el enfoque de la relacin, que es el concepto central de la gestin de la

relacin.
Los factores psicogrfic os contribuye ron de un modo fundament al en
el modo en que un proveedor de equipos elctricos estadounid ense defini sus clientes objetivo y organiz su esfuerzo de ventas. Ms de 7.000
clientes reales o potenciales fueron clasificado s en cuatro categoras:
1.
2.
3.

4.

Clientes fieles, que percibieron el producto de la compaa como

muy superior al producto de la competenc ia.
Clientes competitiv os, que percibieron el producto de la compaa
como ligerament e superior al producto de la competenc ia.
Clientes intercambi ables, que percibieron el producto de la competencia como ligerament e superior a los productos de la compaa.
Clientes fieles a la competenc ia, que percibieron al competido r
como muy superior al producto de la compaa.

El pas fue dividido en tres regiones de ventas y la publicidad general

fue reducida drsticame nte. Una regin continu con la antigua estrategia de ventas, pero recibi su parte de los recursos ahorrados. Las otras
dos regiones redujeron la frecuencia general de visitas comerciale s y formaron un equipo de clientes clave a nivel regional dirigido hacia los
clientes competitiv os e intercambi ables.
En un ao en el que las ventas de la industria se redujeron en un 15
por ciento, el xito de la compaa en la consecuci n de contratos respald la nueva estrategia. Los resultados de las dos regiones reorganizadas, comparado s con la regin en la que se mantuvo el antiguo sistema, se muestran en la Tabla 3 .1.
En una disposicin de los logros positivos, puede resultar demasiado sencillo sealar la pequea prdida de porcentaje en la clasificaci n
de "cliente fiel". Al igual que en muchas compaas , la presin a me-

Estragegia nueva

+15%

-10%

-3%
+22%

+3%
-9%

+12%

-18%

-4%

-4%

75

76

GESTIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE CLAVE (KCRM)

nudo se centra en nuevos negocios y nuevos clientes, algo que no slo

se refleja en los titulares del parte de ventas (nunca se ven titulares sobre la renovacin de contratos para el ao siguiente), sino tambin en
la estructura de la remuneracin de ventas que premia la expansin,
aunque con menos frecuencia reconoce el mantenimient o de las relaciones statu qua con los clientes clave. La autosuficienci a es el cncer
oculto de la gestin de las relaciones.

Los aspectos atrayentes del cliente

Desde el punto de vista de las consecuencias demogrficas y psicogrficas, existen cuatro reas clave que deben considerarse en el momento de establecer sus criterios para determinar los factores atrayentes del
cliente:

El negocio del cliente.

Los productos/serv icios del cliente.
La competencia por los negocios del cliente.
El potencial de rentabilidad mutua.

El negocio del cliente

Volumen
Existe volumen suficiente? Su negocio est dirigido hacia el volumen? El volumen va a ser enviado a un lugar o a varios? Cul es product mix? Se encuentra en un gran pedido o est fragmentado por
volumen en varios pedidos, lo que requiere una ad;ministracin compleja? Cmo se adaptan los momentos mximos y mnimos en la demanda del cliente a su capacidad de produccin? Los productos
implicados son estndares o especiales? El nivel o tipo de volumen
afectar a los negocios con otros clientes clave? Es el volumen un
compromiso demasiado grande para un cliente de su compaa?
Crecimiento del cliente
Es el ndice de crecimiento del cliente acorde con el de su industria? Cmo es el ndice de crecimiento del cliente en comparacin
.con el de otros clientes? El cliente est creciendo con demasiada rapidez para su estabilidad financiera o recursos de gestin? Cules

CUNT O SABE REALME NTE DE SUS CL IENTES ?

son las consecue ncias del crecimie nto en cuanto a la presin en los
mrgenes futuros en la relacin?

Potencial internac ional

Si su negocio es internaci onal, existe compatib ilidad internaci onal
entre los negocios ? Sus negocios operan en los mismos mercado s internacion ales? Los centros de decision es del cliente estn situados
internaci onalmen te donde usted puede servirles de forma rentable?
Las especific aciones del producto y el servicio del cliente son similares en mercado s diferente s?
Tempora lidad y ciclos econmi cos
Existe tempora lidad en la demanda del cliente (mensual , anual)?
Qu factores externos pueden afectar fcilmen te al negocio de su
cliente (moneda , legislaci n, disponib ilidad de materias primas,
competen cia y poltica)?
Relacion es con los proveedo res
Cules son las actitudes del cliente hacia los proveedo res ("todos
ganan", "unos ganan, otros pierden" )? Existen muestras de fidelidad por parte el cliente? El cliente aprecia la fidelidad ? Qu expectativa s de calidad y sistemas tiene el cliente? En qu medida
desear el cliente verse implicad o en sus mtodos y procedim ientos?
Adecuac in de la organiza cin
Cules son los tamaos respectiv os de las dos compa as? El cliente es demasiad o grande, demasiad o pequeo , demasiad o complejo o
simplem ente no es de su estilo? Existe algn factor agravant e con
respecto a este cliente?
Imagen
Se produce algn beneficio en la "imagen" por el hecho de ser proveedor de este cliente? Surgir n oportuni dades de referenci a?

El ciclo de vida del producto

En qu etapa del cicln de vida se encuentr a el producto del cliente y cmo va a poder esto afectar a las polticas de compra y las expectativa s de fijacin de precios presente s y futuras? En qu etapa
se encuentr a el ciclo de vida de su producto y cules son las consecuenci as para sus expectati vas de fijacin de precios?

77

78

GE ST I N DE LA RE LA
CI N CO N EL CL IEN
TE CL AV E (KC RM )

Co mp lej ida d de l pr od uc to
P ue de el cli en te ha ce r fre nte
a la co mp lej ida d de su pro
du cto ?
C u les so n los co ste s ed uc ati
vo s y for ma tiv os ne ces ari os pa
ra la intro du cc in de su pro du cto ?
Po ten cia l de va lor a ad ido
S u pro du cto cre a va lor a ad
ido pa ra el neg t?c io de su cli
en te? Es
el va lor a ad ido su fic ien te pa
ra da rle a us ted ma rge n pa ra
fija r un
pre cio alt o?
Te cn olo ga
P ue de el cli en te cla ve uti liz ar
y va lor ar los co no cim ien tos esp
eci ale s
qu e us ted tie ne , as co mo la tec
no log a de su pro du cto ? L a
rel aci n
le pe rm iti r a us ted la po ten cia
ci n y el de sar rol lo de su tec
no log a?
S e va a be ne fic iar de la ex pe
rie nc ia de l cli en te?
Di fer en cia ci n
E l cli en te cla ve pe rci bir su
pro du cto o ser vic io co mo dif
ere nte de
otr os?
Ex clu siv ida d
S er us ted el n ico pro ve ed
or pa ra est e cli en te en su ca
mp o? En
qu me did a el sta tus de pro ve
ed or n ico es ac ep tab le pa ra
el cli ente?

La co mp ete nc ia po r el nego
cio de l cliente

Co nc en tra ci n
C u nto s ca nd ida tos ser ios co
mp ite n po r el ne go cio o el co
ntr ato de
est e cli en te cla ve ? H ast a qu
pu nto est n arr aig ad os los
pro ve ed ores ex ist en tes ?
Ca pa cid ad y ne ce sid ad
H ast a qu pu nto la ca pa cid
ad co mp eti tiv a est pre pa rad
a y dis po nib le pa ra el ne go cio de est e
cli en te cla ve ? H ast a qu pu nto
la com pe ten cia qu ier e o ne ce sit a el
ne go cio ?
Ba rre ras de en tra da
C on qu efi cac ia se res tri ng
e ela cc eso a est e ne go cio de
bid o a cos tes , ex ist en cia s, reg ula cio ne s,
for ma ci n, etc .?
Ba rre ras de sal ida
Q u gra do de dif icu lta d tie ne
de sb an ca r de l me rca dd o a los
pro ve edo res ex ist en tes ?

CU NTO SABE REAL MENT E DE SUS CLIEN TES?

Sensib ilidad ante los precio s

Con qu facili dad podr a el share 1 en el negoc io verse influi da por
cambi os futuro s en el precio ?
Sensib ilidad a la influe ncia
Con qu facili dad podr a el repart o del negoc io verse influi do por
la calida d, el servic io, la fiabil idad y otros factor es?
Integracin vertic al
Qu impor tancia tiene el riesgo de que el client e desarr olle sus propios recurs os para propo rcion ar los produ ctos o servic ios que usted
ofrece en el futuro ?

potencial para la rentabilidad mutua

La rentab ilidad del client e

Este client e clave obtien e una rentab ilidad salud able? Cul es la
tende ncia en el precio de las accion es, el flujo de efecti vo y la solvencia ?
La estruc tura de coste del client e
La estruc tura de coste ke este client e le favore ce a usted como proveedo r? Qu impor tancia tiene su produ cto o servic io para este
client e desde el punto de vista del coste? Cul es la relaci n entre
los costes fijos y variab les? Cun ta deuda est financ iando el cliente y cules son las conse cuenc ias del camb io de los tipos de inter s
y la inflac in?
Posib ilidad de mejor a
Pued e usted mejor ar los result ados, la rentab ilidad o la eficac ia del
negoc io de su client e? Si es as, en qu medid a? Tien e usted acceso
a la inform acin sobre los result ados? Cul es son sus coefic ientes
financ ieros y de direcc in actual es?
Efeto en su tasa de benef icio bruto
Este client e clave va a mejor ar sus tasas media s de benef icio bruto? Con qu rapid ez podr obser var esta mejor a? Este negoc io tendr un impac to financ iero positi vo en reas crtica s de su negoc io
1

La traduct ora ha optado por la utilizac in del trmin o ingls share para
indicar la
particip acin en los negoci os de una empres a, debido a que se adapta
mejor al conten ido del libro .

79

'

'

lit

80

GESTIN DE LA RELACI N CON EL CLIENTE CLAVE (KCRM)

(como producto s problem ticos o emplaza mientos donde se obtengan pocos resultado s)?

Recursos
Qu comprom iso de recursos ser necesario para asegurar este negocio? Estos recursos pueden adquirirs e fcilment e? Se ver la asignacin de recursos a otros clientes afectada negativa mente?

OTRAS CONSE CUENC IAS DE LA EVALU ACIN

DE LOS ASPEC TOS ATRAY ENTES

La bsqued a de la cuota de mercado (share) y el concepto de ciclo de

vida podra afectar significa tivament e al modo en que usted mide los
aspectos atrayente s y su estrategia de cliente clave. Durante los ltimos
40 aos, los comercia ntes de peso han escrito tanto sobre estos temas
que algunas de las ideas bsicas han sido oscureci das y distorsio nadas.
La cuota de mercado se ha convertid o en un dios por derecho propio y
se ha separado de su contexto , sin el cual carece de significa do. Puede
decirse que los ciclos de vida de muchos producto s ahora son tan cortos que las etapas evolutiva s son demasiad o breves como para poder tener un significa do real. Sin embargo, permtan os reiterar los principio s
bsicos, con especial atencin a las consecue ncias para la gestin de la
relacin con el cliente.

La cuota de mercad o
La concienc ia -de la importan cia de la cuota de mercado probable mente comenz en los afias treinta, cuando la nueva ciencia emergen te d el
estudio del tiempo y el movimie nto se vincul a la nueva industria de
la construc cin de aviones en los Estados Unidos. La compren sin
de que cada vez que la experien cia en la construc cin de un avin se repeta, la tarea resultaba ms eficaz y ms rentable, dio lugar a la idea d e
la curva de experien cia. Incluso la mejora en la producti vidad fue cuantificada. Cada vez que el volumen de experien cia acumula do se dobla,
el coste unitario debera reducirse entre un 15 y un 25 por ciento. Por
ejemplo, si usted hubiera construid o 100 motocicl etas y la fabricaci n
de las 100 motocicl etas le costara 1.000 dlares, entonces 200moto ci-

CUN TO SABE REALM ENTE DE SUS CLIEN TES?

81

le costar an 800 dlare s (1.000 -20 por cient o), 400 motoc icletas
costar an 640 dlare s (800-2 0 por ciento ) y 800 motoc icletas le cos512 dlare s, o el 20 por ciento menos que 400 motoc icletas .
Es eviden te que, debido a que duplic ar su experi encia acumu lada
se convie rte progre sivame nte en algo ms dificul toso, la reducdel coste unitari o tambi n es ms difcil de lograr. Repres entado
~---ente ,

la curva de experi encia muest ra unas reducc iones de cosexcesiv as y drstic as en las etapas tempra nas, pero la curva decrea medid a que las econom as de escala son ms difcil es de lograr.
Aqu surge la primer a advert encia. La reducc in del coste unitar io
slo produc ir si se provoc a, no se produc e autom ticam ente. En teora, la compa a que tenga la mayor experi encia acumu lada deber a dis~
frutar del coste unitar io menor y encont rarse en una posici n ptima
para defend erse de cualqu ier agreso r menor , por ser el produc tor de menor coste, pero las compa as con una elevad a cuota de merca do a veces se confa n y no logran las econom as de escala que genera n los
ingresos que puede n reinve rtirse en promo cin o desarr ollo del producto.
.u ........

Cuando el mercad o ha madurado y la deman da total ha dejado

de crecer, su compe tidor no puede aumen tar la cuota
de mercad o sin arrebatrsela a usted.

En la poca en que British Oxyge n gozaba de un verdad ero monopolio en la provis in de gas indust rial en el Reino Unido , no habra sido
viable para un compe tidor americ ano introd ucirse en el merca do britnico. Sin embarg o, lo hiciero n y tuviero n xito, porque British Oxyge n
no haba reduci do sus costes confor me a la escala de su operac in. Air
Products no slo tuvo xito gracias a la inefica cia de su compe tidor, sino
a que organi z una campa a selecti va de cliente clave, selecc ionand o
cuidad osame nte sus cliente s y dejand o a British Oxyge n con un sinfn
de estable cimien tos geogr ficame nte disper sos con menor volum en y
gastos de distrib ucin. Los ltimo s 20 aos han sido testigo s de la disoluci n gradua l de British Oxyge n, cuyos compo nentes posibl ement e
termin en en manos de sus antigu os rivales france ses e, irnica mente ,
americ anos.
La idea de la cuota de merca do es que el volum en signifi ca costes
unitari os menor es, lo que permit e la invers in en precio s menor es, el

82

EL CLIE NTE CLA VE (KC RM)

GES TI N DE LA REL ACI N CON

l, que , a su vez, crea la

desa rrol lo el prod ucto o la prom oci n adic iona
orta nte en las etap as temcuo ta de mer cado . Esto es espe cial men te imp
econ om as de esca la tiepran as del crec imie nto del mer cado , don de las
pen saci n se prod uce
nen un may or efec to, pero la verd ade ra com
a tota l ha deja do de crecua ndo el mer cad o ha mad urad o y la dem and
ta de mer cad o sin arrecer. Su com peti dor no pue de aum enta r su cuo
cad o con los cost es de
bat rsel a a uste d, pero com o lde r del mer
muy just ifica ble. De heprod ucc in ms bajo s, su pos ici n deb era ser
infl uir, si no cont rola r, la
cho , su ven taja en el cost e deb era perm itirl e
cose cha real de su inve rfijac in de prec ios del mer cad o y reco ger la
y uste d ha sido el prim esin en el prod ucto . La carr era ha term inad o
ro en cruz ar la lne a de met a.
bilidad de prod ucci n.
El truc o es lograr economas de escala con flexi

plis tas vli das en el

Sin emb argo , sig uen sien do esta s noc ione s sim
o es toda va vli da a la
sigl o XXI? Com o argu men to, la cuo ta de mer cad
su mar ca o para que los
hora de pers uad ir a los min oris tas para ven der
as de esca la tien en senreve nde dore s pref iera n su prod ucto . Las econ om
nte aho ra espe ra dife rentido en trm inos de prod ucc in, pero el clie
ar econ om as de esca la
ciac in y pers ona liza cin . El truc o resi de en logr
ucir com pon ente s estncon flex ibili dad de prod ucc in, es deci r, prod
utac in de form as didare s que pue dan ser ensa mbl ado s en una perm
fere ntes .
la prod ucc in de una
For d ha teni do xit o dura nte muc hos ao s en
o cuat ro carr ocer as bcon side rabl e perm utac in de mod elos con tres
mob iliar io de ofic ina con
sica s. Dau phin , un fabr ican te inte rnac iona l de
n sust anc iosa en el mersede en Lan cash ire, ha real izad o una incu rsi
pon ente s -ru eda s, barr a
cado con una silla de ofic ina cuy os cinc o com
o- apa rece n en una serie
de altu ra .aju stab le, asie nto, braz os y resp ald
una form a mod ular para
limi tada de opc ione s, que se ensa mbl an de
vidu ales o incl uso los
crea r una silla nic a para los dist ribu idor es indi
clie ntes .
dev alua do la curv a de
En muc has indu stria s, la tecn olog a pun ta ha
ucc in se ven , con fre exp erie ncia y las ven taja s de la esca la de prod
con secu ente en adap tarcuen cia, com pen sada s por la lent itud rela tiva
part e de su pres enc ia en
se rpi dam ente al cam bio. Phil ips perd i gran
para resp ond er a los camel mer cado de la tele visi n por su inca paci dad

CUN TO SABE REALM ENTE DE SUS CL I ENTES ?

83

bios de estilo que resultar on de la introdu ccin de las televisi ones con
pantalla plana y Kodak se encontr aba decidid amente anclada a su base
de pelcula fotogrf ica mientra s el mundo se mova hacia las imgen es
por ordenad or. El fabrican te de duchas Mira declin la oferta de una vlvula termost tica innovad ora de su invento r, quien cre Aqualis a y gan
una cuota de mercad o importa nte.
El tamao importa en las industrias dirigidas hacia el coste, pero
no es el tamao absoluto, sino el tamao en relacin
con la compet encia el que es crtico.

Con frecuen cia, lo peque o no es slo bonito, sino tambin flexible .

El tamao importa en las industr ias dirigida s hacia el coste, pero no es
el tamao absolut o, sino el tamao en relaci n con la compet encia el
que es crtico . No es probabl e que una ventaja margin al en el tamao
genere las diferen cias de coste que son fundam entales para el reparto
del mercad o.
Otras debilid ades del concep to de cuota de mercad o residen en el
modo en que el mercad o es definid o y el hecho de que los particip antes princip aies de un merc.a do pueden pertene cer a un conglom erado
que opere en mltipl es mercad os con recurso s financie ros para acaparar la ventaja a corto y medio plazo y sostene r la guerra de precios .

de vida
El concept o de ciclo de vida sugiere que los produc tos y mercad os tienen un ciclo de vida de demand a, cuyas etapas influye n eh la estrategia y las tcticas , especia lmente en lo que respect a a la fijacin de
ios y la rentabi lidad. El ciclo suele tener forma de una S (aunque
se han reconoc ido muchas otras formas) y consist e en cuatro etapas diferentes: introdu ccin, crecimi ento, madure z y declive. En la gestin de
los clientes clave, la compre nsin de las consecu encias de estas etapas
para sus negocio s y el efecto probabl e en sus poltica s de compra y las
relacion es es esencia l.
Durante la etapa de introdu ccin de un product o, es probabl e que un
negocio tenga un crecimi ento menor y benefic ios mnimo s, o incluso negativos y como cliente clave, posible mente demand e a los proveed ores

84

GESTI N DE LA RELAC IN CON EL CLIENT E CLAVE (KCRM )

modific aciones tcnica s, inversi n especul ativa en maquin aria y cualquier cosa que reduzca la carga financi era a corto plazo. Esto podra in cluir la promoc in conjunt amente financi ada o el desarro llo t cnico,
facilida des de pago ampliad as, almace namien to de envos, acuerdo s de
retrove nta, etc. La poltica de precios de cliente clave en el mercad o
afectar a la tendenc ia financie ra, siendo las poltica s de fijacin de precios ms exigent es que las tcticas de rebaja de precios .
La etapa de crecimi ento est marcad a por una subida rpida de las
ventas y un aument o de benefic ios que pueden ser reinver tidos para financiar el crecimi ento y la lucha contra una compet encia atrada por las
dinmi cas de crecimi ento del mercad o. El cliente clave puede reducir
sus precios de mercad o, mejorar el produc to o introdu cir una gama m s
amplia de segmen tos de mercad o y canales de distribu cin.
Cualqu ier gesto de apoyo por parte de los proveed ores en estas reas
puede ser bien recomp ensado en el momen to en que el produc to del
cliente se introdu zca con xito en la etapa de madure z, cuando el crecimient o de las ventas se reduzca , pero los benefic ios comien cen a estabiliza rse. La compa a buscar nuevas estrateg ias innovad oras para
renovar el crecimi ento de las ventas, incluye ndo el produc to y las modificaci ones en el marketi ng mix. En este momen to, el produc to y el servicio del proveed or debera n estar integra dos en la especif icacin del
cliente y el proveed or debera disfruta r de una particip acin adecuad a
de los benefic ios.
Finalm ente, el produc to del cliente entra en la etapa de declive, en
la que poco puede hacerse por detener el deterior o de las ventas y los
benefic ios. El cliente y el proveed or deben identifi car los product os verdaderam ente dbiles y desarro llar para cada uno de ellos una estrategia apropia da de continu acin, centrndos~ en obtener de ese product o
todo lo posible o retirarlo progres ivamen te, de modo que se minimi cen
las prdida s para ambas partes.
Las cuatro etapas tienen consecu encias para los proveed ores:

La etapa de introdu ccin es una etapa arriesga da, en la que el proveedor debe decidirs e por la probab ilidad de :iito y los recurso s que
deben invertir se.
La etapa de crecimi ento requier e decisio nes sobre el compro miso de
capacid ad y extensi n, as como cuidado sos clculo s de volume n y
preCIO.

CUNTO SABE REALMENTE DE SUS CLI E NTES?

La participacin en la recogida de beneficios en la etapa de madurez depender de lo indispensable que sean el producto del proveedor para el cliente y de la capacidad de resistencia a la tentacin de
abusar de esa dependencia en los intereses de la cooperacin futura en nuevos productos.
La molestia de seguir proporcionand o un producto menos rentable
durante la etapa de declive puede tener que ser compensada con la
perspectiva de colaboraciones futuras en nuevos productos dentro de
una relacin probada y bien establecida.
El anlisis del ciclo de vida puede aplicarse tanto para personas
como para productos. Un nuevo negocio puede ser creado por un innovador, que lo incorpora l solo en la etapa de introduccin. Cuando
el negocio pasa a la etapa de crecimiento, una nica persona debe tomar demasiadas decisiones y con demasiada rapidez y, tras una gran crisis, la direccin del negocio puede delegar en una serie de equipos de
trabajo o directores funcionales dirigidos por un coordinador. A medida que el negocio se introduce en su etapa de madurez, puede surgir la
necesidad de que un administrador prepare la compaa para la optimizacin de beneficios y el comienzo de la etapa de declive puede requerir q11e una funeraria entierre el negocio con las consecuencias
mnimas posibles. Las personas entonces pueden implicarse en otros
proyectos diseados para ampliar la compaa o la vida del producto.
Si un negocio es designada cliente clave mientras se encuentre en
la etapa de introduccin, la relacin puede estar basada en l trabajo
con un nico empresario autocrtico individual. El gestor de clientes
clave debe prever la etapa de crecimiento cuando el empresario autocrtico sea destituido y cree con sensatez; una red de contactos con quienes en el futuro se encarguen de la toma de decisiones. Desde el comienzo de la madurez, el futuro del cliente clave tiende a encontrarse
ms en manos de los directores financieros. Un gestor de clientes clave efectivo disear planes para dicho cambio de autoridad mucho antes del evento.
Todas las compaas forman parte de una compleja y equilibrada cadena de suministros y el gestor de clientes clave debe reconocer realmente las consecuencias de la posicin de mercado de los clientes clave
en dicha cadena en lo referente a la cuota de mercado y los ciclos de
vida tanto de los productos como de las personas.

85

86

CLIE NTE CLA VE (KCR M)

GES TIN DE LA REL ACI N CON EL

LA REL ACI N
ME DIC IN DEL STA TUS ACT UAL DE
CON LOS CLI ENT ES CLA VE

te, la deci sin de inInde pend iente men te de lo atray ente que sea un clien
reali stas que sean las
verti r slo pued e reali zars e desp us de cons ider ar lo
n con un clien te claopor tuni dade s de que pued a alca nzar se una asoc iaci
una relac in abie rta y
ve. Por ejem plo, sera poco reali sta espe rar tene r
a de su com petid or.
cons truct iva con un clien te que sea prop ieda d excl usiv
indu stria s de repo stePor ejem plo, Proc ter & Gam ble est pres ente en las
pert enec en a Unil ever,
ra y resta urac in dond e vario s clien tes prin cipa les
de pene traci n.
un facto r defi nitiv ame nte !imi tado r para los plan es
clien te ser tan La med ici n del statu s actu al de su rela cin con un
zand o crite rios com o:
to cuan titat iva com o cual itati va, y se reali zar utili

Su shar e actu al en el nego cio del clien te.

l com petid or.
Su shar e en rela cin con el shar e de su prin cipa
aos .
La tend enci a en su shar e dura nte los ltim os tres
le su prod ucto .
La med ida en la que su clien te utili za de form a estab
tcn ica.
La perc epci n por part e del clien te de su fuer za
La perc epci n por part e del clien te de su serv icio.
ad de sus prec ios.
La perc epci n por parte del clien te de la com petit ivid
La edad de su relac in.
La amp litud de su base de cont acto .
La actit ud del clien te haci a su com pa a.

en las lista s de sus

Es posi ble que algu nos aspe ctos apar ezca n tant o
del statu s actu al de
aspe ctos atray ente s, com o en las lista s de crite rios
nego cio del clien te
la relac in. Por ejem plo, un shar e sign ifica tivo del
los aspe ctos atray eno una amp lia base de cont acto pod ran pote ncia r
tes e indi car un bue n statu s de la relac in.

DE LOS ASP ECT OS

EL CL CUL O DE LAS PUN TUA CIO NES
ACI N
ATR AYE NTE S Y EL STA TUS DE LA REL

Pas o 1
lista s de crite rios ,
El prim er paso de este proc eso es el de acor dar dos
med ir el statu s acuna para med ir los aspe ctos atray ente s y la otra para

CUN TO SABE REALM ENTE DE SUS CL IE NTES?

tual de su relaci n. Cada lista deber a estar limita da a diez criteri os (a

no ser que el negoci o sea excepc ionalm ente comple jo).

2
El segund o paso es el de sopesa r los criteri os de cada lista utiliza ndo
una escala acorda da en funci n del grado relativ o de import ancia. La
mejor maner a de llevarl o a cabo es media nte el consen so de grupo, abarcando todas las funcio nes del negoci o. Puede n utiliza rse varios mtodos de valora cin:
La valora cin de cada criteri o se acuerd a por separa do en una escala, por ejempl o, de 1 a 5.
La valora cin se realiza a lo largo de los diez factore s que sumen un
total de 25 (o alguna cifra acorda da).
La valora cin del criterio por orden de clasifi cacin utiliza ndo comparaci ones empar ejadas .
Aunqu e este ltimo mtod o es estads ticame nte ms vlido , en realidad el debate y el interca mbio de ideas son lo que benefi cian el proceso. Aunqu e cada criterio deber a ser diferen ciado, no debe permit irse
una valora cin despro porcio nada que distors ione la puntua cin genera l.

3
Cada cliente es puntua do en funci n de los criterio s valora dos en cada lista utilizan do, probab lement e, una escala de O a 4. Una puntua cin de 4 indica un factor que satisfa ce por compl eto los requisi tos ideales del
proveedor. Por ejempl o, una puntua cin de 4 en los 10 factore s de la evaluacin de los aspect os atrayen tes repres enta el nivel ms alto de los factores atrayen tes del cliente para el provee dor. Para cada criterio debe existir
una defjnic in clara de lo que signifi ca cada puntua cin de la escala acordada. Por ejempl o, el criterio de volum en podra especi ficar gamas de volumen de produc to, como por ejempl o o= menos de 50 tonela das, 1 =de
51 a 99 tonelad as, 2 =de 100 a 199 tonelad as, y as sucesi vamen te.

4
El cuarto paso es el de multip licar la puntua cin (0-4) de cada factor
por su valora cin (1-5) para obtene r una puntua cin valora da de ese fac-

87

88

(KCRM )
GESTI N DE LA RELAC IN CON EL CL I ENTE CLAVE

tor, y aadie ndo los diez fact ores valora dos a la list a de factore s atrayentes para cada contra to o cliente clave, se calcul a un ndice de rasgos atraye ntes. Cuanto mayor sea el ndice de rasgos atraye ntes, mej or
se adecua rn los interes es del provee dor y del cliente . En el ejempl o de
la Tabla 3.2, la valora cin total se eleva hasta 25, con una puntua cin
mxim a de 4 en cada factor, y la puntua cin mxim a total ser de 1 .000 .
Lo mismo ocurre con la evalua cin del status actual de la relaci n.
Tabla 3.2.

La evaluac in de los factore s atrayen tes y el status actual de la relacin

Factore s atrayen tes del cliente

Cliente B

Cliente A
Criterios

Valoracin Puntuacin Puntuacin Puntuacin Puntuacin

valorada
(0-4)
valorada
(0-4)
(1-5)

Potencial de ventas

15

Volumen actual de ventas

Crecimiento de la demand a

Margen de beneficios
Imagen de mercado

12

Suministro a largo plazo

Exclusividad del suministro

2.

Fuerza financiera

Orientacin de la tecnologa

Logstica

TOTAL

33

76

25

1Status de la relacin con el cliente

Cliente 8
Valoracin Puntuacin Puntuacin Puntuacin Puntuacin
Criterios
.valorada
(0-4)
valorada
(0-4)
(1-5)
15
3
5
1
5
Share en las compra s del cliente
12
4
3
1
3
1 Share relativo/el mayor competidor
6
3
2
1
2
Tendencia de share
4
4
1
4
1 Amplitud de la base de contanto
Cliente A

Edad de relacin

Competitividad en el precio*

Posibilidad de comparacin de la calidad* 2

1 Fuerza de su imagen (marca)*

Su fuerza tcnica*
TOTAL
* Percepcin del cliente

25

43%

83%

CUNTO SABE REALMENTE DE SUS CL IENTES?

La Tabla 3.2 muestra las evaluaciones para los clientes A y B. Teuna posicin media en cuanto a la fuerza de nuestra relacin con
cliente A , quien cuenta con una alta puntuacin en los factores atraam:nHlS. Por el contrario, nuestra relacin con el cliente B, que obtiene
puntuacin de los factores atrayentes relativamente baja, es imtemente fuerte. Cul debera ser nuestra estrategia para con
dos clientes en el futuro? Esto depender de otras prioridades imde nuestra cartera de clientes y la disponibilidad de recursos.
do los aspectos atrayentes y la puntuacin del status de la relade, quiz, nuestros 20 clientes reales o potenciales o contratos en
cuadrcula de estrategia del cliente compuesta por nueve celdas que
muestra a continuacin, podemos ordenar los niveles de prioridades
nuestra base de datos de clientes clave y las estrategias apropiadas.

DE NUEVE CELDAS DE ESTRATEG IA

lENTE

eje vertical de la Figura 3.1 representa los factores atrayentes del

, para los que los criterios se han basado en factores como el vo... ~..u"'u' el crecimiento, la competitividad , la rentabilidad y la adecuadel producto, tal y como se ha descrito previamente. Cada cliente
individual es puntuado en funcin de cada criterio valorado, dando .
como resultado una clasificacin de los factores atrayentes altos, medios
bajos para ese cliente especfico.
Status de la relacin del proveedor
Dbil

Medio

Fuerte

Q)

e:

.Q2

05
u

+-'

<(

(/)

Q)
+-'

Q)

ro

(/)

o
'6

+-'

&:

3.1.

La cuadrcula de nueve celdas de estrategia del cliente

89

90

GESTIN DE LA RELACI N CON EL CLIENTE CLAVE (KCRM)

El eje horizont al de la Figura 3.2 represen ta el status actual de la relacin de su compa a o la capacida d de competir por el negocio de dicho cliente. Cada cliente presenta ciertos requisito s de xito que deben
ser satisfech os por las compete ncias requerid as a usted, el proveedo r.
Su status de relacin est, en su mayor parte, dirigido hacia la percepcin que tiene el cliente de sus compete ncias centrales importan tes y
es una puntuaci n valorada de dichos factores, como su share actual en
el negocio (referente a la competen cia), la competit ividad en los precios,
la calidad del producto , el conocim iento de los negocios del cliente, la
fuerza tcnica y la intensida d de la relacin actual.
La forma de averiguar las percepciones de sus clientes es preguntndoselo a ellos.

La puntuaci n de cada factor debe tener en cuenta la importan cia

que tiene el status de esa relacin para el cliente y su singulari dad relativa a su principa l competid or. Algunos de estos criterios son cuantificables (volumen , share en el negocio) , pero otros son subjetivo s y
deberan ser puntuado s con los ojos del cliente. Por ejemplo, usted puede creer que su fuerza tcnica no tiene rival, pero lo que nosotros estamos puntuan do es la percepci n del cliente de su fuerza tcnica. Como
se indica en un captulo posterior , el modo de averigua r las percepci ones de su cliente es pregunt ndoselo a ellos, una parte del proceso de
evaluaci n que conform a un excelente orden del da para establece r un
dilogo formal con ellos. El status general de su relacin con el cliente puede clasificar se como fuerte, medio o dbil.
En la pantalla de estrategi a en la de la Figura 3.1 se presenta una serie de clientes. El tamao de cada crculo est en correlaci n con el potencial del cliente y la porcin de cada crculo indica el share que tiene
usted en el negocio. De modo alternativ o, su share puede indicarse por
cdigos de colores. La funcin del grfico de burbujas que tienen las hojas de clculo de un ordenado r puede desplega r datos de este modo
(Figura 3.2); tambin puede hacerse con software especiali zado.
Concentr monos en los clientes A y B como se han detallado en la
Figura 3.2 y en las celdas de estrategi a de la Figura 3.1. Aunque tenemos un share consider able en el negocio del cliente B, que cuenta con
menos factores atrayente s, parece que con el cliente A el potencia l se
triplica, a pesar de ser con quien nuestro status actual de la relacin ms
dbil.

CUNTO SABE REALMENTE DE SUS CLIENTES?

El nmero del grfico de priorizacin

indica la referencia del cliente

La burbuja puede estar

ensombrecida o coloreada
para indicar el potencial

70

60

91

~-----+----.>......

u.

'#. 50

40
30

~---------r----------+-~

L---------~----------+---------~----------~~

15

35

55

75

95

% Status de la relacin

3.2.

La cuadrcula de nueve celdas de estrategia del cliente (grfico de burbujas

de una hoja de clculo)

En principio, es difcil mejorar los aspectos atrayentes de un cliente, a no ser que est preparado a cambiar por completo la direccin de

su negocio con el fin de adquirir nuevas competencias centrales. Resulta

ms sencillo mejorar su posicin con el cliente aprovechando el status
de su relacin. En el ejemplo mostrado en la Figura 3.1, la estrategia podra ser la de dirigirse hacia el cliente A para el desarrollo del cliente
y la inversin de recursos; mientras que se suspende temporalmente
la relacin con el cliente B para mantener el negocio sin aumento en la
asignacin de recursos.

O SE DESARROLLAN ESTRATEGIAS PARA

NTAR EL NEGOCIO DEL CLIENTE CLAVE?

----------------------~

Existen cuatro estrategias genricas para los clientes clave:

Dirigirse particularmente hacia el desarrollo.
Defenderse de los competidores.

92

GESTIN DE LA RELACIN CON EL CL I ENTE CLAVE (KCRM)

3.
4.

Manteners e con los recursos mnimos.

Retirarse.

La estrategia de desarrollo se emplear para los clientes seleccionados que tienen un alto factor atrayente con buenas perspectiva s para una
mayor penetraci n. La estrategia de defensa est diseada para salvaguardar a los clientes clave existentes de incursione s competitiv as, particularmen te donde el crecimient o potencial puede estar limitado. Ambas estrategias consumir n recursos, pero es probable que los clientes
selecciona dos sean cruciales para el logro de los objetivos de la compaa, tanto a corto como a largo plazo .
El mantenimi ento con los recursos mnimos es una estrategia para
clientes con quienes se goza de una buena relacin comercial, a pesar
del hecho de que pueden no correspond erse realmente con sus criterios
de factores atrayentes o competenc ias centrales. La poltica ser la de
asegurar que la asignacin de recursos sea limitada, lo que podra significar sustituir la televenta con llamadas personales directas de venta
y depender ms del envo de informaci n mediante e-mail o exposiciones para informar al cliente.
La retirada es una estrategia adecuada si el cliente evidenteme nte utiliza recursos ms valiosos de los que, ahora o en el futuro, vayan a ser
justificado s por el negocio. Un ejemplo podra ser un contrato de servicio tcnico de bajo margen que slo pueda ser realizado por la noche
en un lugar donde es casi imposible contratar a ingenieros que trabajen
de noche.
Por supuesto, lo ms probable es que los clientes que se incluyan en
las dos ltimas clasificacio nes estratgica s no sean clientes clave. Sin
embargo, siempre existe un lmite de recursos y en el nmero de clien tes que pueden ser seleccionad os para el desarrollo. La cuadrcula de
nueve celdas de estrategia del cliente mostrada en la Figura 3.3 puede
ayudarnos a determinar el amplio enfoque estratgico para cada cliente y asignar los recursos adecuadam ente, pero el modo en que su cartera de clientes se extiende a travs de la cuadrcula es tan importante
como las posiciones individuale s. El proveedor que tiene un fuerte
status de relacin con muchos clientes muy atrayentes puede asignar
la mayor parte de los recursos a estrategias defensivas , mientras que el
proveedor con pocos clientes de este tipo se centrar en desarrollar relaciones ms slidas con clientes peor posicionad os.

C U NT O SA BE RE AL ME
NT E DE SU S CL IEN TE S?

Dbil
Q)
......,

e
.92

+-'

<(

Status de la relacin del proveedor

Medio
Fuerte

Man tene r
selectivamente

Desarrollar

Desarrollar
Defender

(i)

-o
(/)

Q)
+-'

Q)

fu'
..__
Ci

'5
Q)

Man tene r
al mnimo

Defender
Man tene r

Desarrollar

o
m

Retirarse

Man tene r
al mnimo

Defender
selectivamente

(/)

Q)
..__

t5
ro

LL

~' "'"'' '"'-'--

3.3.

.Cif

Op cio nes est rat gic as par a clie

nte s cla ve

HA CE R PA RA MA NT EN ER
UN AS
PO SI TIV AS CO N EL CL IE
NT E CL AV E?

El obj etiv o de la ges ti n del cli ent

e cla ve es el des arr oll o de rel aci
on es
sl ida s con cli ent es atr aye nte s y
esf orz ars e con tin uam ent e po r dir
igi r
el sta tus act ual de la rel aci n hac
ia la aso cia ci n est rat gi ca fin al
im pl cita en la esq uin a sup eri or der
ech a de la cua dr cul a de est rat egi
a de
la Fig ura 3.3 .
Mu cha s rel aci on es ent re pro vee
do r y cli ent e atr avi esa n los mi sm
os
mo del os que el cr cul o fam ilia r:
cor tej o y pro po sic in , bo da y lun
a de
mie l, ma trim on io y aut osu fic ien
cia que , lam ent abl em ent e, pu ed
e ter mi nar en un a sep ara ci n o un div
orc io.
En las eta pas tem pra nas del cor tejo
, el pos ibl e pro vee dor es sl o un
o
de los mu cho s pre ten die nte s, alg uno
s de los cua les est n ya bie n est abl
ecidos. Au nqu e hay po ca int erd epe
nde nci a ent re las dos par tes , exi ste
un a
alta sen sib ilid ad hac ia el com por
tam ien to del otr o e inc lus o cie rto
gra do
de em oci n y val or de nov eda d en
la nue va rel aci n. Pro bab lem ent e
la pri mera cita (o el pri me r ped ido ) evo
luc ion a has ta con ver tirs e en "no vio
s forma les ", un a situ aci n en la que am
bas par tes se des int ere san po r bu
sca r
otras rel aci one s y com ien zan a apr
eci ar las ven taj as de la nu eva rel aci
n.
La pro pue sta con tie ne mu cha s esp
era nza s y exp ect ativ as y, con el tie
mp o,
se pro duc e el int erc am bio de com
pro mi so de bo da. Du ran te la ma rav
illo sa lun a de mi el se bu sca un des arr
oll o con jun to del neg oci o, en el qu
e las
dos par tes inv ier ten un gra n esf uer
zo en ase gur ar el xi to del ma trim
oni o.

93

94

)
GESTI N DE LA RELAC IN CON EL CLIEN TE CLAVE (KCRM

Este crculo es explor ado ms exhau stivam ente en un captu lo posterior, pero aqu basta con decir que la tarea del gestor de cliente s clave es la de abrir paso con sensat ez a la relaci n por entre las etapas
tempra nas y .mante ner el matrim onio vivo una vez que se ha consumado. Debe contro larse el estado de cada relaci n con el cliente y planificar se el paso a la siguie nte fase del compr omiso o bien proteg er la
posici n actual.

AFEC TIVA

Cada etapa del desarr ollo de la relaci n debe consol idarse media nte un
proces o proact ivo y planifi cado de vincul acin afectiv a, con el objetivo de reforza r la alianz a entre provee dor y cliente e imped ir la penetr acin de la compe tencia .
Existe n cuatro maner as de crear una vincul acin afectiv a durade ra
en la relaci n:
Desarr ollar confia nza person al.
. Crear barrer as de entrad a.
Reforz ar barrer as de salida.
Iniciar proyec tos de socied ades de capita l riesgo que contri buyan al
logro de los objtiv os de su cliente .
La fuerza de la vincul acin afectiv a se mide por el share que usted
tiene en el negoci o del cliente , junto con el efecto aadid o de estos cuatro tipos de vincul acin. Una vez selecc ionado el posibl e socio, el objetivo es el de desarr ollar la relaci n para pasar de ser un provee dor

ordina rio a ser:

Un provee dor prefer ente dentro de un rango espec fico.

Un socio dedica do a reas espec ficas de sumin istro.
Un socio estrat gico dedica do al merca do y al negoci o total para beneficio mutuo .

La vinculacin afectiva de la relacin

Desarr ollo de la confia nza

- Visitas regula res a la fbrica a todos los nivele s.

C U NT O SA BE RE AL
'
ME NT E DE SU S CL
IEN TE S?

_ Ac tiv ida des soc ial es y en tre

ten im ien to.
_ Co nta cto s mu y fre cue nte s.
_ Ap oy ar eve nto s esp eci ale s pa
ra el cli ent e.
_ As egu rar qu e las pro me sas se
cu mp len .
_ Co mu nic aci n abi ert a.
_ Co mp art ir pro ble ma s mu tuo
s.
Ad ver tir de fut uro s pro ble ma s.
_ Im pli cac in de la dir ecc in
gen era l.
_ Ser fle xib les y em p tic os.
Creacin de ba rre ras de en tra da
i'

_ Baja fija ci n de pre cio s com

pet itiv os.
_ Pro du cto s y ap lic aci on es sup
eri ore s.
Co mu nic aci n ele ctr n ica .
- Re des o rel aci on es.
_ Fij aci n de pre cio s ba sad a en
el neg oci o en gen era l.
....- Pla nif ica ci n co nju nta a lar
go pla zo.
e- Eq uip os co nju nto s de inn
ov aci n .
.. - Re for zar las ba rre ras de en tra
da
- Ha cer qu e el cli en te de pe nd
a de l apo yo tc nic o .
- Ac uer do sob re co mi sio ne s exc
esi vas y de scu en tos ret roa cti vo
s.
- Pr sta mo de eq uip os (po r eje
mp lo, sis tem as inf orm ti cos ).
- Ac uer do de co ntr ato s for ma
les a lar go pla zo.
Ap oy o fin an cie ro (le asi ng, etc
.).
- Fo me nta r el co me rci o en tre
co mp a as .
- Fo rm ar clu bes de cli ent es (co
mo ha n he ch o las co mp a as ar
eas ).
- Ut iliz ar el alm ace na mi en to
de los pe did os.
- Inc orp ora r dis eo s n ico s de
co mp on en tes y est am pa ci n en
sec o.
- Ap rov ech ar los vn cu los fam
ilia res o cu ltu ral es .
- Pro po rci on ar ap oy o for ma tiv
o esp eci ali zad o.
- Tra sla dar se a un edi fic io co
mp art ido .
'..-- Proyectos de soc ied ad es de ca
pit al rie sgo
......,
- As ign ar pe rso na l al cli ent e.
- Cre ar eq uip os de pro ye cto con
jun tos .
- Co lab ora r en nu ev os neg oci
os con jun tos .
- Po ner en co m n fac ilid ade s
y pe rso na l de inv est iga ci n y
de sarro llo .
- Tra baj ar co n el cli en te en la
inv est iga ci n de me rca do .
- Un a ba se de dat os de cli en tes
co mp art ida .

95

GESTIN DE LA RELAC I N CON EL CLIENTE CLAVE (KCR M)

96

Ejemplos del sistema de evaluaci n de clientes

El sistema de evaluacin es un ejemplo tpico de los criterios defactores atrayentes y status de la relacin con valoracione s y definicione s de
puntuacion es acordadas por un equipo multifunci n en una compaa
manufactu rera que produce component es industriale s.

Sistema A de evaluacin del cliente

Criterios de evaluacin de los factores

atrayentes del cliente : fabricante industrial
Factor

a Potencial de valor

1b

Potencial de margen

e Suministro a largo plazo

Peso

Puntuacin 1nterpretacin

Menos de 250.000 libras esterlinas

1
2

De 251.000 a 500.000 libras esterlinas

De 501 .000 a 999.000 libras esterlinas

De 1 .000.000 de libras esterlinas en adelan

Menos de 20%

Del20 al25%

Del25 al30%

Del 30% en adelante

Siempre evita un compromiso

No participa en compromiso s a largo plazo

2
3

e Probabilidad de
desarrollar

ms negocios

f Aumento potencial del

reparto absoluto

del negocio
g Reputacin del
mercado

d Crecimiento empresarial
del cliente

e;.!,

:~

No se compromete a ms de 12 meses
Se compromete a ms de 12 meses

En declive
Esttico

Crecimiento medio

Crecimiento significativo

o
1

Ninguna
Poca

Media

Alta

o
1

Ninguno
Hasta el10%

Del11 al20%

Del 20% en adelante

Mala reputacin

Reputacin por debajo de la media

-
'

CUNTO SABE REALMENTE DE SUS CLIENTES?

Considerada la media

Por encima de la reputacin y el respecto

medio

Pago inseguro/lento

Pago inseguro/medio

Pago de seguro/lento a medio

Agresiva con los proveedores

Cautelosa con los proveedores, sin

compromiso

Colaboradora

Asociacin positiva con los proveedores

Muy especializada y no estndar

Compleja

Media

Estndar (optimiza los recursos de

produccin)

o
1

Apoyo continuo en todos los aspectos

Necesidad de aportaciones frecuentes

Necesidad de asistencia ocasional

Cliente autosuficiente

Local

Nacional (principalmente un pas)

Internacional (Europa)

Global

97

98

GESTIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE CLAVE (KCR M)

~istema

A de evaluacin del cliente

Criterios de evaluacin del status de la

relacin : fabricante industrial

)
~

Factor

Peso Puntuacin Interpretacin

Ninguna

respecto a las compras

Menos del 15%

totales del cliente

Del15 al 50%

a Nuestra proporcin con

1O

Del 50% en adelante

b Nuestra proporcin en
las compras del cliente

o
1

con respecto al mayor

No hay negocio/muy poca proporcin/---...,

~
'~
proveedor menor
Nuestra proporcin es menor que la del 1
competidor mayor

competidor

Nuestra proporcin es aproximadamente

igual que la del mayor competidor

Nuestra proporcin es mayor que la del

mayor competidor

e Tendencia de nuestro

share en las compras del

cliente durante los

En declive

Esttica

En aumento a una media anual de menos

del5%

ltimos 3 aos
d En qu medida est el
cliente "asegurado",

En aumento a una media anual de ms del se

Sin compromiso
Bajo nivel de compromiso
Nivel medio de compromiso

2
3

comprometido o
contratado?
e Percepcin del cliente de
nuestra fuerza tcnica

Percepcin del cliente de

nuestro servicio

1
2

de los competidores
Un poco mejor que los competidores

g Percepcin del cliente de

la competitividad de

o
1

(disponibilidad, respuesta)
5

La competencia es mejor
Ninguna ventaja significativa por encima

3
f

Nivel alto de compromiso

Ventaja significativa sobre los competidores

No tan buena como el de la competencia
Ligeramente peor que el de la competencia

2
3

Somos iguales que la competencia

Mucho mayor que la competencia(+10%)

Ligeramente mayor que la competencia

Somos mejores que la competencia

__

(1-10%)

nuestros precios
2

Somos iguales que la competencia

Somos menores que la competencia

------------------------------------------------~------~-----:~

 CUNTO SABE REA L MENTE DE SUS CLIENTES?

An no hay relaciones comerciales

1

Menos de 12 meses de relaciones

comerciales

De 1 a 5 aos de relaciones comerciales

Ms de 5 aos de relaciones comerciales

Sin contratos

Contacto slo con el comprador

Contacto con el comprador y tcnico

Amplia gama de contactos con clientes

Negativa

Amistosa, pero neutral

Amistosa y coimplicacin

Fuertemente positiva

listemta b de evaluacin del cliente muestra cmo una compaa

.u."'.o.v . ....... de vinos y bebidas alcohlicas enfoca la evaluacin de los
.u ...
tos del cliente con el fin de priorizar la inversin pro. En cierta medida, con productos de venta rpida los esta_..,..........,.., . . son obvios. Sin embargo, la planificacin estratgica iminversin considerable de gastos de promocin y esfuerzo de
a ..... u.u. que demanda una consideracin cuidadosa y una prio_para la que el enfoque de la cuadrcula de nueve celdas es de
. Los factores atrayentes suelen estar fuertemente relacionados
~ --...u ... a~.~.zacin y los tipos de trfico de consumidores , en otras pala "imagen" del cliente. La evaluacin del status de la relacin
por la evaluacin del potencial de crecimiento y las oporde desarrollo empresarial, aunque las actitudes siguen sien;;,;,.,._
_
ue debe tenerse en cuenta.
J.llU.1J .....

"'"'....11.l .......

99

100

GESTIN DE LA RELACI N CON EL CLIENTE CLAVE (KCR M)

Sistema 8 de evaluacin del cliente

Evolucin de la imagen del cliente: bienes

de consu mo de venta rpida
Factor

Bajo valor de descripcin

Localizacin

Zonas residenciales o sector popular

del mercado, parte deprimida

10

Alto valor de descripcin

de la ciudad

En el centro neurlgico o en l ocali~

en desarrollo donde residen las capas
selectas del mercado

Lejos de la calle principal ; poco

comercio en la zona; slo se acude

Ubicado en la calle principal, cerca;cruce principal; flujo elevado de trfico

si se sabe que se encuentra all

Slo conocido por los vecinos de la
zona; poca importancia de desarrollo

Amplia zona de captacin de clientes;

elevada importancia de desarrollo

Los mismos clientes de siempre;

pocos cambios en la base de clientes

Base de clientes d inmica; trfico

elevado de turistas

Clientes

Clientes regulares, pocos

Trfico elevado de clientes

influyentes

clientes nuevos

potenciales para nuestros productos

Clientes de la zona con hbitos

de bebida y costumbres de

Hbitos de consumo de productos

con precios elevados

comportamien to establecidos

(gobierno/poltica/rico/famosos)

Gasto reducido por cliente, comercio

Gasto elevado por cliente; seales de

del sector popular del mercado

riqueza, clientes de lite

Un nico establecimiento; no forma

parte de un grupo, familia o afiliacin

Grupo con mltiples establecimientos

o propiedad compartida con otros

Prioridad de
distribucin

+-

establecimientos clave
Importante nicamente por razones

Necesidad de estar ah para una mayor

locales

visibilidad

No es un establecimiento influyente
para el crecimiento y la puesta a

Establecimiento clave para la

distribucin estratgica; familia

prueba de la marca

o grupo poltico

Ausencia de un informe de ventas!

consumo. No se comparte la

Informes computerizado s que se

mantienen con eficacia. Se comparte

informacin

la informacin

Direccin

El pago es lento para nosotros

Gran evidencia de estabilidad

o el mayorista

financiera

La direccin no controla de cerca las

actividades de su personal

entusiasta

_!_

!..

J_

El personal est motivado y es

Las decisiones se basan en favores

hechos o recibidos y no en la buena

La toma de decisiones es transparente;

prctica

empresarial

El personal no es fiel ; alto nivel

Personal permanente, leal y de calidad

de rotacin del personal

puede estar influida por la lgica

.::.-

CUNTO SABE REALMENTE DE SUS CLIENTES?

Bajo valor de descripcin

1O

101

Alto valor de descripcin

Ausencia de planificacin futura;

El plan econmico muestra de forma

mentalidad del da a da

evidente los objetivos y las estraegias

Muebles y alfombras rados.

Exterior atractivo/invita a entrar,

Mantenimiento deficiente del exterior

responde al cambio y la innovacin

El equipamiento daado no es

El equipamiento es renovado/tecnologa

reemplazado o modernizado

punta

Pasado de moda si se compara con

Uder en nueva distribucin y

los establecimientos de moda

promociones

Falta de disciplina/mala imagen

Personal que apoya las actividades

del comportamiento y el aspecto

especiales y el servicio al cliente

del personal
Falta de inversin/dinero en imagen

Buena inversin regular en imagen

No es un lder en un segmento

Uder/ influyente en productos de calidad

de calidad
Vende principalmente roductos

Vende productos de alta rentabilidad;

estndares o con "marca de la casa"

buena imagen de marca de calidad

Ninguna actividad de promocin

Alto nivel de actividad de promocin

evidente
Las promociones son dirigidas de

Promociones efectivas bien organizadas

modo deficitario
Falta de coincidencia entre las

Promociones bien dirigidas hacia la base

promociones de un producto y la base

de clientes

de clientes
Acuerdos de promocin no cumplidos
Puntuacin total de la imagen
(Mximo 270)

Acuerdos de promocin cumplidos

Puntuacin media de la imagen %

\)
r~"

102

GESTIN DE LA RELACIN CON EL C LIENTE C LAVE (KCR M)

Evaluacin del potencial de cre.cimiento del ----._

cliente: bienes de consumo de venta rpida
L

Factor

Bajo valor de descrip cin

Potencial de
crecimiento del
establecimiento

Tipo de negocio en declive

Este tipo de negocio crece con ra; ; - -

rea/regin en declive

rea/regin prspera

El trfico de la zona se encuentra

Las mejoras positivas en el trfico t~

en declive o los cambios futuros

por carretera como pedestre ayudarn a

no ayudarn al comercio

mejorar el comercio

10

Alto valor de descripcin

--

La oportunidad

Ya tenemos el 70% o ms del

Bajo share actual en el negocio; buen;-

de aumentar

negocio; no es probable un

oportunidades para aumentarlo

nuestras
ventas/ propor-

crecimiento mayor

cin de ventas

Las ventas del cliente en nuestras

Las ventas del cliente en nuestras

categoras objetivo se encuentran

categoras objetivo se encuentran en

en declive

aumento

\'

Nuestra proporcin de las ventas

Nuestra proporcin de las ventas del

del cliente se encuentra por encima

c liente se encuentra por debajo de la

de la cuota de mercado

cuota de mercado

-;:-

Expansin

La expansin fsica no es posible en

El cliente tiene espacio para aumentar

fsica del
cliente

las instalaciones actuales

la capacidad empresarial/ salas adicionales

El c liente no tiene planes de

El cliente planea trasladarse a unas

expansin

.instalaciones ms grandes o mejores

El cliente no tiene planes de abrir

El c liente planea abrir establecimientos

nuevos establecimientos

adicionales

Actitud del

Tiene una fuerte relacin con la

Tiene una buena historia/relacin con

cliente hacia

competencia; algn desacuerdo

nuestra compaa

nuestra
compaa

en el pasado?
Tiene poco conocimiento o poca
experiencia con nuestra compaa

Tiene un buen conocimiento, experiencia

,.

y relaciones comerciales con nuestra

compaa

'
Muy subjetivo, testarudo o aptico

Tiene una mentalidad abierta y es

en las decisiones empresariales

receptivo a la buena lgica empresarial

No tiene lealtad/inters por formar

Est interesado en formar asociaciones

asociaciones con ningn proveedor

con el proveedor preferente

Prctica

No establece parmetros

El cliente viaja con mucha frecuencia Y

empresarial

comparativos de las operaciones

establece parmetros comparativos de

actuales con los competidores clave

las mejores prcticas

De mentalidad cerrada; no intenta

Intenta nuevas ideas; aprende de la

nuevas ideas; resistente al cambio

competencia y los proveedores

El director/propietario no tiene una

El director/propietario posee formacin

formacin acadmica empresarial

acadmica empresarial

CUNTO SABE REALMENTE DE SUS CLIENTES?

Bajo valor de descripcin

1O

10 3

Alto valor de descripcin

La competencia realiza gastos

El competidor gasta menos de lo

excesivos con el cliente

previsto

El competidor es altamente

El competidor no es altamente percibido

percibido por el cliente

por el cliente

El competidor es contrat ado para

Los competidores infravaloran el

dominar el negocio del cliente

potencial del cliente; bajo nivel de actividad

Ninguna filiacin familiar o

Filiaciones conocidas que apoyan el

poltica conocida

negocio de forma act iva

Asociada con elementos perjud iciales

Filiaciones positivas que posiblemente

o radicales de la sociedad

asistan la expansin de operaciones

actuales

Implicacin pasada en algn fracaso

Historia de xitos empresariales

empresarial

pasados

Ninguna experiencia en est a clase

Experiencia positiva en este negocio

de negocio
Empleados clave: ning una

Empleados c lave conocidos como

experiencia/historial negativo

buenos trabajadores

en este negocio
Salario y condiciones por d ebajo

Salario y condiciones por encima de la

de la media

media

Ninguna instruccin para los

Nuevo personal completamente

empleados

formado

Actitud negativa ante la inst ruccin

Instruccin y m otivacin regular para

regular y la motivacin de los

los empleados

empleados
Puntuacin media del crecimiento %

Cada establecimiento principal es evaluado por su imagen y crecir-,uJ.ua..LLu utilizando hasta ocho criterios, cada uno de los cuales tiene vasubcriterios en una escala del O al 10. El porcentaje total resultante
la imagen y el potencial de crecimiento se traza en una cuadrcude nueve celdas de estrategia del cliente, tal y corno ya se ha mostrado
e en este captulo . No se utiliza ninguna valoracin directa
los criterios , pero su importancia est indicada en el nmero de subterios.
.....UU.vJ.J.

El sistema e de evaluacin del cliente ilustra el mtodo que emplea

contratista internacional principal para analizar las prioridades de
r:.~~.LL(]L'-'in y para controlar el modo en que se desarrolla la relacin du.. ~,....... "' el proceso de puja.

10 4

E (KCR M)
GEST I N DE LA RELA C I N CON EL CLIEN TE CLAV

(Sistema C de evaluacin del cliente

Sis tem a de evaluacin del contrato: comparifa

constructora internacional
recursos para preparar las
Los contra tos import antes deman dan una inversin sustanciosa de
de prepararse los Pre.
pujas y velar por las relaciones previas al contrato. Mientras tanto, han
creados sobre una base
supuestos y deben realizarse pronsticos que, por fuerza, han de estar
actividades. Un conms concre ta que la evaluacin subjetiva del director que coordine estas
acin no slo para evaluar
tratista internacional principal utiliza el anlisis que aparece a continu
se desarrolla la relacin
las prioridades de licitacin, sino tambin para contro lar el modo en que
continuamente quin
durante el proceso de puja. En todas las etapas de la negociacin se evalan
ce aspect os del contrato :

Criterios

'l.

Peso

Puntuaciones

'

Nivel de contac to

(-2) quin toma las decisiones?

~
(2) un contac to a nivel tcnico
(4) varios contac tos a nivel tcnico
(6) contac to a dos niveles, incluyendo el comercial
(8) ms de dos niveles, incluyendo el comercial
(1 O) administracin superio r y contac to tcnico a todos los
niveles

Proceso de decisin

(O) decisin que debe ser aproba da por la sociedad matriz

(2) decisin de la sociedad matriz: aproba da en principio
(4) tenem os un consejero con influencia limitada
(6) slo tenem os un consejero jefe
(8) nuestro contac to toma la decisin con otros
(1 O) nuestro contac to toma la decisin solo

Facldad de acceso

(2) muy difcil de contac tar

(4) un mximo de un contac to por mes
(6) un mximo de un contac to cada quince das
(8) un mxim o de un contac to por semana incluyendo el
comercial
(1 O) en cualqu ier momento, a cualquier nivel

Base de decisin

(- 1O) desco nocida

(2) no comple tamen te segura
(4) algunos factores an por establecer
(6) establecidos, pero no acorda dos
(8) establecidos y acorda dos
(1 O) establecidos, acorda dos e influidos a nuestro favor

'1,,

'

CUN TO SABE REALMENTE DE SUS CLIENTES?

Peso

105

Puntuaciones

(-1 O) desconocido
(2) ni planificado ni pendiente
(4) planificado
(6) pendiente de aprobacin
(8) aprobado
(1 O) firmado

(-20) mucho ms elevado que toda la competencia

(2) no existe comparacin disponible
(4) somos ms caros que algunos
(6) igual o sin importancia
(8) somos menos caros

desconocida
la competencia la realiz despus de nosotros
la nuestra est todava pendiente
la nuestra y la de la competencia se han realizado juntas
fuimos los ltimos en proponerla
(1 O) nuestra propuesta es la nica

(-5) dos meses antes de la decisin

(2) retraso en la fecha de la decisin
(4) fecha de la decisin desconocida
(6) uri mes antes de la decisin
(8) dos semanas antes de la decisin
(1 O) poco tiempo antes de la decisin final

(-5) ninguna idea

(2) inapropiada
(4) incompleta
(6) adecuada
(8) satisfactoria

(2)
(4)
(5)
(6)
(8)

(1 O) extraordinaria
4

(-5) ms adelante
(2) en tres meses
(4) en dos meses
(6) en cuatro semanas
(8) la semana prxima
(1 O) decisin tomada; en espera de confirmacin

(-1 O) nos utiliza, pero no est satisfecho

(2) utiliza un competidor con satisfaccin
(4) utiliza varios competidores
(6) utiliza a la competencia, pero no est satisfecho
(8) usuario por primera vez
(1 O) es nuestro cliente y est satisfecho

106

GESTIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE CLAVE (KCR M )

Peso

Criterios

Puntuaciones

Nuestra experiencia
en este tipo de
trabajo

(-5) ninguna
(2) no es nuestro campo habitual
(4) lo hemos hecho una vez antes
(6) lo hemos hecho varias veces, pero no recientemente (8) trabajo actual similar
(1 O) el pan nuestro de cada da

Oesarro!o requerido

(-5) desconocido

(2) desarrollo completamente nuevo, necesidad de aprencJe,

(4) necesidad de trabajo adicional extensivo
(6) 50 por ciento vlido; trabajo adicional sencillo
(8) modificaciones menores y algunas adiciones
(1 O) ninguno; la especificacin actual sienta como un guan~

Actitud hacia
nosotros

Confianza
confirmada por
referencias

(2) negativa
(4) predisposicin mezclada a favor y en contra
(5) no clara
(6) neutra
(8) positiva
(1 O) de completa confianza a todos los niveles

~1

(-1 O) ninguna referencia solicitada

(-1 O) la referencia no se tiene en cuenta
(2) ninguna visita de referencia realizada todava
(4) visita de referencia realizada
(6) visita de referencia realizada y realizada a nosotros
(8) visita realizada a la referencia, a nosotros y a terceras
partes
(1 O) el director general se ha reunido con nuestro director
general
l

Basndonos en las puntuaciones totales ajustadas por valoraciones, las probabilidades de x

to estn estimadas como aparece a continuacin :

245
260
275
290
335

puntos =
puntos=
puntos=
puntos =
puntos=

25
40
55
70
85

por ciento
por ciento
por ciento
por ciento
por ciento

de
de
de
de
de

las
las
las
las
las

probabilidades
probabilidades
probabilidades
probabilidades
probabilidades

de
de
de
de
de

xito.
xito.
xito.
xito.
xito.

El sistema D de evaluacin del cliente se refiere a todos los vendedores, independiente mente de que estn implicados con cliente clave,
y demuestra cmo deberan desarrollar perfiles de cliente ideal como
parte del proceso de evaluacin de sus prioridades.

.L

1 O8

G -E S T 1 N D E LA R E LA e 1 N

eON

EL

e L 1E N T E e LA V E

( K e R M)

Paso 5

Utilizacin de los perfiles generados

Utilizando las listas de las mejores y las peores caractersticas de sus cl ientes, destile las

Estas cifras slo son, por supuesto , guas Ella.

boradas a grandes rasgos y sirven Para lo.

cinco caractersticas que considere ms importantes. Al evaluar la lista de las peores

mentar algn tipo de objetivida d en la evalua

cin de sus clientes clave y contratos . TOda

caractersticas, transfiera las caractersticas

contrarias a la lista de mejores caractersticas.

las relaciones empresariales son nicas y, ~

mo la gestin de las relaciones adopta un e

Por ejemplo, si la "lentitud en la toma de decisiones" se encuentra en la lista como una de

foque de cartera con respecto a la base

las peores decisiones, escriba "tiene una uni-

cliente, habr algunos clientes objetivo que,

corto plazo, defraudarn los criterios de cli

dad clara de toma de decisiones y procedi-

te ideal, en especial en lo que se refiere a lo!

mientos especficos" en su lista de mejores

factores demogrficos.

caractersticas.

Sin embargo , el enfoque sistemtico en

psicografa proporci onar alguna medida tangible de la probabil idad de ser capaz de esta.

Paso 6

blecer una relacin de proveedo r preferente

con un cliente dado . La disciplina de tener o

Aada cinco caractersticas demogrficas de

cho sistema indica su fuerza o su debilidad er

mejores clientes (como el potencial de volumen,

una posible relacin y ayudar en la prepara

el potencial de ganancias o las especificaciones

estndares) y punte sus mejores clientes ac-

cin de una estrategia de ventas y tcticas.

tuales en funcin de cada una de las cinco

caractersticas psicogrficas y las cinco demo-

tema utilizndolo para evitar a los clientes dttci!es. Por esta razn , y para realizar juiciQ,<

grficas en una escala de O a O (si es necesario, puede valorar estos factores). De este

menos subjetivos, cuantas ms personas con

tribuyan al sistema de evaluacin , mejor. El en-

modo, la idoneidad de cada cliente o contrato

ser medido como un porcentaje de su cliente

foque de equipo de la evaluacin del cliente

clave no solamente va a ser ms objetiva, sirr

ideal con una puntuacin mxima de OO.

ms creativa.

Por supuesto, es tentador abusar del SIS-

CUN TO SABE REALM ENTE DE SUS CLIEN TES?

gestin de la relaci n puede compa rarse con el crculo familia r del

, la pedida de mano, la boda, la luna de miel y el matrim onio .
parte del xito de la relaci n depen der de la selecc in inicial de
compa ero. Las alianza s estrat gicas con el cliente implic an un comIJ:UJ..u .....~ consid erable de recurs os, pero
de las que se obtend rn granpremio s si las relacio nes tienen xito . El gestor de cliente s clave
tribuye decisiv ament e a la elecci n de los socios y la decisi n de las
ias para mejora r la socied ad y mante ner un matrim onio feliz.
Un enfoqu e estruc turado hacia la prioriz acin de cliente s es esenci al
determ inar cmo deben asigna rse los recurs os y cmo deber an ine en el proces o todas las funcio nes del negoci o. El enfoqu e de
zacin deber a sondea r la amplit ud de la base de cliente s con el
de evaluar la impor tancia relativ a de cliente s espec ficos . Nor, la prioriz acin se basa en el estable cimien to de criterio s para
los factore s atraye ntes relativ os de un cliente en cuanto a las venmutua s de la relaci n y la evalua cin realist a de si el status actual
la relaci n se vera mejora do por la invers in de recurs os en dicho
te. Adem s, el proces o de estabil izaci n de estos criteri os es una
dad excele nte para desarr ollar un compr omiso motiva do y una
-~& &~ colabo rativa en su organi zacin entre los emple ados
y entre los

..

~~~ J.c..utos .

109