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LECCIONES
PARA
LA
FORMULACIN DE UN PLAN DE
NEGOCIOS.
Documento para la ctedra de Administracin III
Formulacin de un plan de Negocios.
Compilado por:
Camilo Osejo Bucheli.

Tabla de contenido
I.
INTRODUCCIN.
II.
PRESENTACIN Y ESTABLECIMIENTO DEL MARCO DEL DOCUMENTO.
III.
METODOLOGA.
1. MERCADEO.
1.1. INVESTIGACIN DE MERCADO.
1.1.1. Definicin de Objetivos.
1.1.2.Justificacin y Antecedentes del Proyecto.
1.1.3.Anlisis del Sector
1.1.4.Anlisis de Mercado
1.1.5.Anlisis de la Competencia
1.2. ESTRATEGIAS DE MERCADO.
1.2.1.Concepto del Producto Servicio
1.2.2.Estrategias de Distribucin
1.2.3.Estrategias de Precio
1.2.4.Estrategias de Promocin
1.2.5.Estrategias de Comunicacin
1.2.6.Estrategias de Servicio
1.2.7.Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo
1.2.8.Estrategias de Aprovisionamiento
1.3. Proyecciones de Ventas
1.3.1.Proyeccin de Ventas y Poltica de Cartera
2. .OPERACION
2.1. Operacin
2.1.1.Ficha Tcnica del Producto Servicio
2.1.2. Estado de Desarrollo
2.1.3.Descripcin del Proceso
2.1.4.Necesidades y Requerimientos
2.1.5.Plan de Produccin
2.2. Plan de Compras
2.2.1.Consumos Por Unidad de Producto
2.3. Costos de Produccin
2.3.1.Costos de Produccin
2.4. Infraestructura
2.4.1.Infraestructura
2.4.2.Parmetros Tcnicos Especiales
3. ORGANIZACION
3.1. Estrategia Organizacional
3.1.1.Anlisis DOFA
3.1.2.Organismos de Apoyo
3.2. Estructura Organizacional
3.2.1.Estructura Organizacional
3.3. Aspectos Legales
3.3.1.Constitucin Empresa y Aspectos Legales
3.4. Costos Administrativos
3.4.1.Gastos de Personal
3.4.2.Gastos de Puesta en Marcha

3.4.3.Gastos Anuales de Administracin.


4. FINANZAS
4.1. Ingresos
4.1.1.Fuentes de Financiacin
4.1.2.Formatos Financieros
4.2. Egresos
4.2.1.Egresos
4.3. Capital de Trabajo
4.3.1.Capital de Trabajo.

INTRODUCCIN.
En la mayora de los currculos de las disciplinas propias de las artes aplicadas, se encuentra
El siguiente documento tiene como fin brindar las bases para la formulacin de un plan de negocios
que satisfaga los requerimientos acadmicos de la asignatura administracin iii para diseo
industrial que tiene como objetivo formal al estudiante en el emprendimiento y la metodologa de
la formulacin de un plan de negocios.
Debido al marco propio de la asignatura, este documento tiene el fin de orientar al estudiante hacia
la iniciativa de la administracin de un negocio que contemple su profesin como herramienta
bsica para el plan de negocios.
Tiene como objetivo tambin servir de gua para el desempeo de la asignatura, y por lo tanto
brindar al alumno y al profesor la oportunidad de compartir ideas dentro del contexto propio del
emprendimiento, la formulacin de un plan de negocios en entornos acadmicos
La principal razn para la elaboracin de un plan de negocios, es construir un marco que permita
evidenciar de la forma ms clara todas las variables de un negocio y que como fin ltimo facilite
disminuir el riesgo en la creacin de un negocio.
MARCO DEL DOCUMENTO.
El documento pretende presentar de manera sinttica los elementos esenciales de un plan de
negocios para servir como referencia dentro y fuera del aula para el alumno. Tiene como objetivo
tambin servir de gua para el desempeo de la asignatura, y por lo tanto brindar al alumno y al
profesor la oportunidad de compartir ideas dentro del contexto propio del emprendimiento, la
formulacin de un plan de negocios en entornos acadmicos.
El documento est separado en 16 lecciones teniendo en cuenta que su aplicacin ser en un en el
semestre lectivo de cuatro meses de trabajo, con cuatro sesiones mensuales.
METODOLOGA.
El emprendimiento y la administracin de negocios, requiere una cantidad significativa de
iniciativa propia, creatividad, recursividad, e individualidad, adems de un carcter combativo y
fuertemente competitivo, aunque el contenido del curso, no puede generar por s mismo el fomento
de estos valores, se plantea, junto con cada tema, un artculo noticioso o un juego de rol que permita
al estudiante fomentar estos valores.

1.
MERCADEO.
1.1.
INVESTIGACIN DE MERCADO.
1.1.1. Definicin de Objetivos.
Contenido del Numeral: Es importante redactar claramente los objetivos que se espera conseguir
con el proyecto, debe tenerse en cuenta que los objetivos que se deben redactar son del negocio
sobre el cual se est formulando el plan de negocios. Y no sobre el documento que se redacta.
Los objetivos que se ponen por escrito, pueden estar orientados a llenar aspectos sociales,
econmicos, econmicos, de mercado, etc.
Redactar objetivos es una labor intuitiva en muchos casos, sin embargo, el no poner en claro,
mediante una redaccin metdica que lleve a una redaccin correcta, puede desembocar en
objetivos ambiguos.
Por ejemplo: Es difcil en caso de objetivos como modificar la percepcin de los clientes.
En el caso de incrementar las ventas en un 10%, habr que aumentar la participacin en el mercado
de un 5% y por lo tanto, por lo se convierte en un objetivo de segundo nivel.
El objetivo lleva a uno de segundo nivel y este a la estrategia.
Los planes inefectivos estn llenos de afirmaciones inefectivas, mientras que los efectivos muestran
que un objetivo lleva a un logro del siguiente.
Una regla de cmo redactar objetivos es seguir la siguiente norma:
Incluir, el verbo, el tema sobre el cual se refiere el objetivo, al que se llamar fenmeno, una
precisin sobre ese mismo fenmeno, y por ltimo la finalidad del mismo, por ejemplo:
Conseguir informacin sobre las edades de los clientes que nos compran, para generar estrategias
que mejoren la satisfaccin de los mismos.

Figura 1. Tabla gua de redaccin de objetivos.


EJERCICIO RPIDO: (tiempo 10min).

Redactar un objetivo propio (sobre su vida) para este ao, el ejercicio se entrega en pequeos
papeles sin nombre al docente, y se discuten en pblico. Luego se pide al estudiante que plantee de
nuevo el objetivo de forma correcta en su cuaderno y se pide voluntariamente que compartan dos
ejemplos.
Los objetivos sociales son aquellos que se refieren a las organizaciones, sean propias de la sociedad,
o de menor dimensin, por ejemplo los clsteres, o cadenas productivas. Sin embargo, se acepta
generalmente como adecuados aquellos objetivos que se refieren a los beneficios que el negocio
prestar a la sociedad, y que lo diferencian de otros, por ejemplo:
Ofrecer puestos de trabajo para madres cabeza-de familia de estratos 1 y 2 en el municipio de El
Charco.

La Economa es la ciencia social que estudia la produccin, distribucin y consumo de bienes


y servicios.

Los objetivos de carcter econmico sern aquellos que se refieren a los aportes a la economa
regional o nacional que har el negocio. Suele confundirse con los beneficios financieros que se
espera que los accionistas perciban con el negocio, sin embargo, todos los negocios con excepcin
de aquellos sin nimo de lucro se espera que logren un beneficio financiero. Por lo que no el objetivo
de: generar riqueza para los accionistas es un objetivo que no se escribe por considerarse
evidente.
Los objetivos de carcter ambiental se refieren al medio natural que rodea el estudio, y que hoy en
da es imprescindible tenerlos en cuenta en todos los negocios.
Los objetivos deben:

Enfocarse a la solucin del problema.


Racionales y significativos.
Claros y no ambiguos.
Alcanzables.
Coherentes.
Tener un plazo de cumplimiento.
Medibles.

1.1.2. Justificacin y Antecedentes del Proyecto.


Contenido del Numeral: Todos los negocios tienen un origen en la satisfaccin de una necesidad, en
la inmensa mayora de los casos, es, como se haba dicho anteriormente el generar riqueza para los
accionistas, pero existen negocios cuyo beneficio percibido no es netamente econmico, sino en el
bienestar de un grupo en particular, -como se mencion anteriormente, en las empresas sin nimo
de lucro- sin embargo, las justificaciones van tambin en funcin de los aspectos sociales,
econmicos, ambientales y dems que se consideren relevantes para el proyecto.
Debido a que las justificaciones estn directamente relacionadas con los objetivos, es natural que
aparezcan justificaciones de carcter social, econmicas, ambientales, etc.

Por ejemplo: en el momento en Colombia existen unas exenciones tributarias que permiten que
comenzar un negocio de produccin de especies menores sea ms rentable que otros negocios en
este momento.
Las estadsticas del DANE sustentan que existe un volumen considerable en el municipio de pasto,
de personas que han completado su formacin tcnica en confeccin de prendas de vestir y que
dan la oportunidad de emplear un volumen significativo de mano de obra calificada para el sector
textil.
En trminos generales, las Justificaciones del plan de negocio, as como en muchas investigaciones,
son formuladas segn los siguientes enfoques:

Terica: Llenar un vaco en un determinado campo del saber cientfico.


Metodolgica: La posibilidad de abordad un objeto/sujeto/proceso desde una perspectiva
que no se ha utilizado hasta el momento.
Prctica. Dar respuesta a problemas concretos.
De carcter legal. Llevar a la prctica disposiciones de tipo constitucional, una determinada
ley, decreto, etc.
De carcter institucional. Cumplir con los requerimientos de una determinada entidad
planteados en sus postulados (Misin, Visin, Principios).
De carcter alternativo. Para transformar una situacin que no ha podido ser solucionada
por medio de otras acciones emprendidas.
De carcter estructural. Para responder a unas determinadas exigencias como un plan de
desarrollo, un plan del gobierno.
De carcter coyuntural. En la perspectiva de solucionar una situacin muy concreta que
afecta a una entidad o un grupo humano.

Como justificacin, es tambin vlido, plantear los antecedentes del negocio. Los antecedentes son
aquellos datos referentes a los hechos y situaciones acontecidas anteriormente y van relacionados
con el negocio. Por ejemplo:
En la pasada feria artesanal en Corferias, se vendieron todos los sombreros en el primer da, lo cual
evidencia que hay un mercado latente, para el producto, en la calidad que es capaz de generar el
taller.
1.1.3. Descripcin del Sector Econmico.
Contenido del Numeral: En este punto debe enmarcarse el negocio en un sector econmico, El
Sector econmico es la agrupacin de eventos con caractersticas productivas similares. Es casi
evidente que un negocio tiene mayores oportunidades de ser exitoso, si est enmarcado en un
sector que es exitoso, de cualquier manera, debe hacerse una descripcin detallada del estado
tecnolgico del sector, que incluya el nivel de desarrollo tecnolgico e industrial del mismo. Un
anlisis del comportamiento del sector por lo menos en los ltimos 3 aos, sus tendencias y un
pronstico a corto, mediano y largo plazo.
Cuando se habla de Tecnologa en general, se refiere a un concepto amplio que se relaciona con el
uso por parte de las especies animales, del conocimiento y uso de herramientas y habilidades

adems de la forma de cmo afecta la habilidad de una especie animal para controlar y adaptarse
a su entorno.
En cuanto al nivel Industrial, es un trmino utilizado de la revolucin industrial para definir cualquier
producto o servicio producido de una forma ms amplia que la artesanal.
La Industria. Es la fabricacin de un bien o un servicio dentro de una categora.
EJERCICIO: (tiempo aprox. 25min).
Lea, y luego Comente y discuta, el artculo de la Revista Semana: joefry sachs sobre
sectores de la economa en EEUU, y plantee una definicin clara de Sector Econmico,
haciendo un paralelo con los sectores econmicos en Colombia.
Objetivo: el estudiante debe ser capaz de hacer un paralelo y plantear su posicin propia
argumentando teniendo como premisa las definiciones antes planteadas.
TAREA:
Buscar en la revista dinero en lnea sectores econmicos y hacer una lectura rpida a los
tres o cuatro primeros artculos.
Se debe discutir en clase los contenidos de los artculos en funcin de la definicin de
Sectores Econmicos que contienen estos.
En trminos generales, los Sectores de la Economa se entienden as:
Sector Primario: Agriculturas, Ganadera, Servicios agrcolas, silvicultura, extraccin de madera,
pesca.
Sector secundario: Industrias manufactureras, Electricidad-gas-agua, construccin.
Sector terciario: comercio-restaurantes-hoteles, transportes-comunicaciones, establecimientos
financieros y viviendas, servicios comunales-sociales-personales.
1.1.4. Anlisis de Mercado.
Contenido del Numeral: Describir analticamente, cmo funciona el mercado a nivel nacional,
definiendo, en su investigacin, conceptos como: consumo aparente, consumo per cpita,
establecer el tamao de la demanda, hacer una estimacin del tamao del segmento, definir el
nicho de mercado describir al cliente comprador, encontrar y consignar los datos de importaciones
y exportaciones, encontrar y consignar los datos de los servicios a nivel nacional, determinar, definir
y describir, los productos sustitutos y productos complementarios. En este punto es importante
construir el diagrama del diamante de Porter.

Diagnstico: Es la identificacin de la naturaleza de alguna cosa, ya sea por un proceso de


eliminacin u otro mtodo analtico.
Mercado Objetivo: es el segmento al que se est dirigiendo un producto. Generalmente se
define en trminos de edad, gnero o variables socioeconmicas.
Mercado Potencial: Hace referencia a la cantidad de clientes que se espera que compren el
producto o servicio. (pueden ser personas o empresas). Es aquel que se puede conquistar
con el nuevo producto.
Consulta: En la mayora de productos de diseo industrial y en casi todos los de
arquitectura, se genera un producto que tiene caractersticas tan individuales que nunca
ha sido vendido anteriormente, por lo tanto, no hay datos histricos sobre cmo se ha

comportado la demanda. Si tengo un diseo de un producto, como puedo determinar el


mercado objetivo y el mercado potencial.
Ejercicio en el Aula: (10-15min)-Requiere el uso del internet.
Si yo tengo un mercado cautivo y no est creciendo, la decisin ser ampliar el mercado.
Si esta es la situacin de su empresa, determine a que pas exportara; si tuviera una
empresa de, mobiliario, servicios (call center), siderrgica, transformacin de polmeros.
Fundamente su respuesta.
Demanda histrica: El objetivo de expresar la Demanda Histrica, es conocer el comportamiento
del consumo en el tiempo pasado, es decir, la Demanda del producto o servicio que hubo en aos
anteriores. Este anlisis solo se efecta para productos que existen en el Mercado. Donde la
Demanda (variable dependiente) se halla en funcin del tiempo (variable independiente), el empleo
del tiempo como variable independiente solo tiene fines ilustrativos. No se debe olvidar que la
Demanda tambin est influenciada por otros factores, como el ingreso del Consumidor, el tamao
de la Poblacin Consumidora, el precio de los bienes sustitutos, etc.

Figura 2. Demanda Histrica: Periodo (en aos) vs Unidades.


Entonces, es importante poder identificar con precisin la variable dependiente e independiente
para conocer el probable comportamiento futuro de la Demanda. Elaborado el cuadro, se analiza
el comportamiento histrico de la Demanda, considerando algunos aspectos que hayan influido en
su aumento, disminucin o estancamiento. Por ejemplo: el incremento o descenso de los ingresos,
precios y Poblacin; cambios de preferencia y gustos de los Consumidores; existencia de bienes
sustitutos; recesin, desempleo, etc.
Es vlido definirlo en:

Porcentaje del mercado total.

Unidades vendidas por unidades de tiempo.

Dinero de ventas por unidad de tiempo.

Cantidad de potenciales consumidores.


El Mercado potencial: Es el lmite al cual se aproxima la demanda del mercado considerando que
los gastos de marketing de un sector tienden a ser infinitos, dado un entorno determinado. Donde
(Q), es el volumen mximo de ventas, medido en unidades fsicas de producto o bien en trminos
monetarios, que podra estar disponible para todas las empresas de un sector durante un
determinado perodo de tiempo, un nivel de gastos en actividades de marketing concreto y unas
condiciones del entorno especficas. Una forma frecuente de estimarlo es la siguiente:
Qm = Qf P = nqP

Donde los trminos que intervienen son:


Qm:
Qf :
n:
q:
P:

Mercado potencial total medido en unidades monetarias.


Mercado potencial total medido en unidades fsicas.
Nmero de compradores de un producto especfico bajo unas determinadas condiciones.
Cantidad comprada por un comprador medio.
Precio unitario
Ejercicio: (10min)
Estime el Mercado potencial de una cafetera en la facultad, si solo vende dos productos,
y en la facultad estn 100 personas sumando estudiantes, profesores y personal
administrativo, si uno de cada cinco de ellos se toma un tinto y una empanada al da, a un
precio de 800 pesos.

Determinar cunto vale el mercado del tinto con empanada en la facultad?.


Qm=20*800=100*.2*800
Qm=1600
Segmentacin del mercado. Cuando se habla de segmentacin de mercado, se refiere a una
descripcin del conjunto de clientes a quien va dirigido el producto, segn sus caractersticas
cualitativas y cuantitativas. Con respecto a la segmentacin, la direccin debe tomar algunas
decisiones con respecto a la segmentacin, el primer conjunto de decisiones es, sobre qu factores
sern los necesarios para definir el sector, y el segundo conjunto es sobre cuantas segmentaciones
requiere la empresa:
Entre las decisiones que hay que tomar figuran las siguientes:
Cuantos segmentos se establecen como objetivo?
Cules?
Cuantos productos vamos a ofrecerles?
Qu productos vamos a ofrecer a cada uno?
Consumo Aparente: Se refiere a la Demanda estimada para un periodo establecido y se elabora
cuando no existen datos de la Demanda Histrica, la estimacin se basa en datos anuales de
Produccin, exportacin, importacin y stock del bien en estudio. Este anlisis se realiza
indirectamente a travs del consumo real o efectivo de un bien especfico. Para fines de clculo se
emplea la siguiente relacin:
Ejercicio: (10min) Requiere internet.
Ir a la revista Dinero en internet y como criterio de bsqueda, consultar consumo
aparente, leer el primer artculo y discutirlo segn la definicin trabajada en clase.

Consumo per cpita.: Se refiere a una forma de manifesar el consumo, en funcin de los
consumidores, y se expresa en unidades por persona.
1.1.5. Anlisis de la Competencia
1.2.
ESTRATEGIAS DE MERCADO.
1.2.1. Concepto de Producto o Servicio.
En desarrollo de producto el concepto de producto se pone en claro en la declaracin de la misin
del
objeto.
Ejercicio: Visitar Mit.edu/OCW y Consultar lo que dicen ulrich y eppinger al respecto.
Descripcin: Es la esencia del plan de negocios, presentar lo nuevo y mejor del producto o servicio,
por esta razn debe ser una descripcin atractiva. Debe mostrar de la mejor manera el valor
agregado.
Las especificaciones deben presentarse de manera adecuada frente a la gama de productos a vender
y a la competencia con respecto a la lnea de productos que tiene la compaa.
Tarea: escoger en internet, una herramienta de mano y hacer una descripcin sper
atractiva del producto en un prrafo y en clase vamos a determinar si lo compramos. Debe
ir acompaado de una foto impresa del producto. hacer un video de mnimo un minuto
sobre el producto y a los dos mejores grupos se les da un punto y medio en el parcial.
1.2.1.1. Caractersticas- Hacer una descripcin del Diseo-Calidad-Empaque-Embalaje.
1.2.1.2. Fortalezas y debilidades del producto frente a la competencia. NO ESTA PIDIENDO UN DOFA.
- Si solo tiene fortalezas no pierda tiempo haciendo planes de negocio1.2.2. Estrategias de Distribucin:
Alternativas de Penetracin.
Estrategias Organizacionales de
Crecimiento.
MERCADOS.
Clientes
actuales.
Nuevos
Clientes.

PRODUCTOS.
Productos
Actuales.
Penetracin
de Mercado.
Desarrollo
de Mercado.

Nuevos
Productos.
Desarrollo de
Producto.
Diversificacin.

Ver Marketing Management, pagina 23. Cuadro de accin de la gerencia relacionando el


plan de mercadeo con el plan estratgico y el plan de produccin.
1.2.2.2. Alternativas de Comercializacin.
Intermediario: un negocio independiente, que opera como un enlace entre productores y
consumidor final o compradores organizacionales.

Intermediario Mercante: un intermediario quien compra el bien y asume el titulo sobre


ellos.
Agente: una unidad de negocio que negocia las compras, ventas o ambas pero no asume el
titulo de los bienes con los que comercia.
Mayorista: un establecimiento comercial operado por una iniciativa que es principalmente
la compra, toma ttulo del bien, usualmente teniendo inventarios y manejando fsicamente
los bienes en grandes cantidades y revendindolos (usualmente en pequeas cantidades) a
minoristas o a compradores organizacionales.
Minorista: un intermediario mercante que principalmente se dedica a vender a los
consumidores finales.
Broker: Un intermediario mercante quien sirve de relacin entre el comprador y el
vendedor. El brker no asume riesgos sobre ttulos, usualmente no tiene custodia fsica de
los productos, y no es considerado como el representante permanente ni del comprador o
del vendedor.
Agente manufacturero: un agente que generalmente opera en una forma contractual
extendida, a menudo vende dentro un territorio exclusivo, maneja lneas de productos que
no compiten entre s, y posee autoridad limitada con relacin a precios y trminos de venta
Ej. El concesionario.
Distribuidor: un intermediario mayorista especialmente en lneas donde la distribucin es
selectiva o exclusiva es comn a nivel de mayorista, en donde el fabricante espera un apoyo
de ventas fuerte, a menudo es sinnimo de mayorista.
Jobber, un intermediario quien compra de un fabricante y vende a minoristasun
mayorista. Busca de oportunidades de negocio.
Agente Facilitador: una firma de negocios que asiste en el desempeo de las labores de
distribucin diferentes de la compra, venta, y transferencia de ttulo. (Ejemplo las empresas
de transporte, bodegas, etc.) ARTESANIAS DE COLOMBIA
1.2.2.3. Distribucin fsica nacional o internacional: Es la determinacin del canal y de los medios de
distribucin ms efectivos y eficientes de los que dispone el proyecto.
Canales de distribucin:

Canales convencionales para compradores organizacionales.

1.2.2.4. Estrategias de ventas. A continuacin se ver cmo se formula de forma simple una
estrategia de ventas.
Identificar las caractersticas del producto y beneficios.
Darle una mirada a la competencia.
Defina el mercado objetivo.
Defina mtodo de ventas.
o Contacto personal. (venta directa, minorista)
o Televentas.
o Correo directo (catlogos, ofertas especiales.)
o Internet.

Presentacin. Aproximacin de la compaa de cmo se presenta para las


ventas. Ej (ppt presentacin que incluye informacin clave de cmo su
compaa hace las cosas, sus capacidades, que pueden ser acopladas a las
necesidades de cada cliente.) esto ayudar a desarrollar una imagen
profesional fuerte y consistente a lo largo de las presentaciones.
Negociacin. QUE ES LO QUE ESPERA EL CLIENTE.
Cierre el trato. Enfocarse en el cliente y capitalizarse en el beneficio que
obtiene de la negociacin.
Seguimiento.-convierta la venta en una relacin duradera.

1.2.2.5. Presupuesto de distribucin.


PARAMETROS GENERALES DE UN PRESUPUESTO (GENERICO).
-El presupuesto dice: - limite econmico.
-Que costos son permisibles.
Tipos de costos: -Directos.
-Construcciones y administrativos.
Directos:
-Salarios.
-Parafiscales y salud.
-Equipo.
-Consultores.
-Publicaciones.
-Suministros de investigacin y gastos.
-Viajes.
-Subcontratacin.
-Arrendamientos.
-Copias y Duplicacin.
-Otros costos directos. (Renovacin del espacio, arrendamientos, envos a
larga distancia, apoyo a los participantes, etc.)
Justificacin: identifica los costos y explica porque se los necesita. Responde cualquier pregunta que
el revisor pueda tener sobre cmo se calcularon. Debe reflejar los objetivos del proyecto. Indica los
salarios bsicos y los aumentos anuales.
Tcticas relacionadas con distribucin. Consideraciones bsicas con respecto a las decisiones
bsicas.-Considerar a los intermediarios del canal-consideraciones y repercusiones de usarlos.
1.2.3. Estrategias de Precio.
(Es de los factores ms importantes de las decisiones de marketing) la decisin est influenciada por
muchos aspectos y funciona como uno de los caracteres ms elocuentes de la calidad percibida del
producto, determina el xito en buena medida.
Factores que influencian el precio.

a)

Factores Demogrficos.

Nmero de compradores potenciales, su edad, educacin, y gnero.


Localizacin de los compradores potenciales.
Posiciones de los compradores finales (dentro del canal de distribucin)
(revendedores o consumidores finales).
Tasas de consumo de los compradores potenciales.
Fuerza econmica de los compradores potenciales.
Estos factores ayudan a determinar el potencial del mercado y son tiles para estimar
las ventas que se espera a diferentes niveles de precio.
b) Factores Psicolgicos:
Usaran el precio los potenciales compradores como un indicador de la calidad del
producto?
Estarn atrados favorablemente los potenciales compradores por un precio
inusual?
Percibirn los potenciales compradores el precio como demasiado alto con relacin
a el servicio que el producto les brinda?.
Estarn los compradores potenciales orientados por el prestigio y por lo tanto estn
dispuestos a pagar precios ms altos para llenar esta necesidad?.
Cuanto estn dispuestos a pagar los compradores potenciales por el producto?.
Estn dispuestos a pagar ms por el valor agregado?
c) Factores Ambientales que influencian el precio:
Competencia.
Nmero de competidores.
Tamao de los competidores.
Localizacin de los mismos.
Condiciones de entrada en la industria.
Grado de integracin vertical de los competidores.
Nmero de productos vendidos por los competidores.
Estructura de costo de los competidores.
Reaccin histrica de los competidores con relacin a los cambios de precio.
1.2.3.1. Estructura de costos como influenciador del precio.
a) Margen del Intermediario. Es el margen de ganancia sobre el precio de venta final (precio
que llega al consumidor) con el cual participa cada uno de los agentes econmicos, que
intervienen en el canal de comercializacin

TAREA:-ESTUDIAR MUY BIEN LA FORMULA, TENIENDO EN CUENTA LOS PARTICIPANETES DE LA


CADENA DE DISTRIBUCIN Y LAS CANTIDADES EN UNA ESCALA PROMOCIONAL.
b) Margen de utilidad. Es la utilidad que obtiene cada agente econmico en el proceso de
distribucin.

MARGEN DEL INTERMEDIARIO: CUANTO GANA CADA CUAL / DEL PRECIO FINAL
MARGEN DE LA OPERACIN: CUANTO GANA CADA UNO SOBRE LO QUE VENDE.
MARGEN DE UTILIDAD: CUANTO GANA CADA CUAL SOBRE LO QUE INVIRTI.
c) Regulaciones Gubernamentales.
d) Modelo general de fijacin de precios.

e) PUNTO DE EQUILIBRIO.
Dnde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitario
O tambin se puede calcular para ventas de la siguiente manera......

Donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales


1.2.3.2. Tipos de precios. Segn enfoque. (PRECIOS ESPECIALES)
a) FIJACION DE PRECIOS PIONEROS.
Consiste en establecer el precio base para un nuevo producto.
b) PRECIOS DE DESCREME.
Descreme significa diferenciacin de producto por su precio, esta poltica es muy utilizada cuando
los productos son muy inelsticos y muy bien diferenciados.
c) PRECIOS DE PENETRACION.
Esta poltica es contraria a la poltica anterior, inicialmente se fija un precio por debajo de los precios
de la competencia, para luego definir un precio estable.
d) FIJACION DE PRECIOS PSICOLOGICOS. (9.980)
Con esta poltica de precios se busca estimular las compras a partir del comportamiento emocional
del consumidor y no de su comportamiento racional.
e) PRECIOS PARES E IMPARES (3.970 o 4.020)
Con este tipo de precios se busca influir sobre las percepciones del comprador para motivar el
proceso de compra
f) PRECIOS DE PRESTIGIO.
Los precios se establecen a un nivel lo suficientemente alto para dar la sensacin de prestigio o una
imagen de calidad.
g) FIJACION DE PRECIOS PROMOCIONALES.
Esta poltica de precios se orienta a la promocin, es decir impulsar o motivar la accin de compra
del cliente.
h) PRECIOS CON DESCUENTOS SUPERFICIALES.
Son descuentos que se conocen con la expresin: ANTES VALIA HOY VALE. Constituyen una fijacin
de precios comparativa y ficticia.
i) PRECIOS PARA EVENTOS ESPECIALES.
Esta poltica se utiliza para incrementar el volumen de ventas, coordinando la fijacin de precios con
eventos especiales.
j) PRECIOS POR POSICION GEOGRAFICA.
Precio FOB en fabrica
FOB (Free On Board)
Precio FOB en destino
Precio CIF
CIF (Cost Insurance Flets)
Precio Uniforme
Precio por zona.
Tarea: consultar los tipos de precio ms usuales.
1.2.3.4. PRECIOS CONTINGENTES.
Son precios que se fijan para el sector pblico, para su fijacin se tienen en cuenta unas
caractersticas como la disponibilidad de los usuarios frente al pago del producto o servicio.
TAREA INVESTIGAR ELASTICIDAD DE LOS PRECIOS, Definicin y formula.
Es la medida de la sensibilidad al precio de los consumidores, la cual se estima mediante la divisin
de los cambios relativos en la cantidad vendida entre los cambios de precio.
e=(%cambio en cant. Demandada)/(%cambio en precio).

1.2.3.5. PRECIOS DE MERCADO.

Precios similares a la competencia.


Precios similares a productos importados.
Precios con base a la elasticidad.
Precios con base a los costos.
Precios con base a precios del mercado internacional.
Precios de sustentacin.

1.2.4. Estrategias de Promocin.


Elemento.
Fortaleza.
Comerciales.
Eficiencia para alcanzar muchos
(CONSULTAR)
compradores simultneamente, forma
efectiva de crear imagen de marca,
flexible, variedad de medios entre los
cuales escoger.
Venta personal.

Promocin de
(CONSULTAR)

Publicidad.

Vendedor suele ser persuasivo e


influyente, comunicacin en dos vas
permite que se hagan preguntas y feedback, el mensaje puede ser enviado a
individuos especficos.
ventas. Apoya reducciones de precio de corto
trmino diseadas para estimular la
demanda, hay variedad de herramientas
de promocin de ventas, efectiva en
cambiar comportamiento a corto plazo,
fcil de enlazar con otros tipos de
comunicacin.

El costo total puede ser bajo, el mensaje


generado por la publicidad suele verse
como ms creble que los mensajes
patrocinados por el mercadeista.

Debilidad.
Alcanza a muchos que no son
compradores potenciales, publicidad
sujeta a mucha crtica, tiempo de
exposicin muy corto, la gente tiende
a tamizar los comerciales, costo total
tiende a ser alto.
El costo por contacto es alto, el
vendedor puede ser difcil de reclutar
y motivar, las habilidades de
presentacin varan de acuerdo al
vendedor.
Se corre el riesgo de inducir a los
consumidores leales a la marca a que
se llenen de stock mientras no se
influencian otros, el impacto puede
ser limitado al corto plazo, la
promocin de ventas relacionada con
el precio puede herir la imagen de la
marca, es fcil que los competidores
la copien.
Los medios pueden no cooperarar,
mucha competencia por la atencin
de medios, el mercadeista tiene poco
control sobre los medios.

1.2.4.1 Como varias herramientas de promocin pueden contribuir a la compra de un producto


hipottico.

1.2.4.2 Factores a tener en cuenta al determinar la estrategia de promocin:


1.2.4.2.1.
1.2.4.2.2.
1.2.4.2.3.
1.2.4.2.4.
1.2.4.2.5.
1.2.4.2.6.
1.2.4.2.7.
1.2.4.2.8.
1.2.4.2.9.
1.2.4.3 Tipos

Naturaleza del producto, incluido el ciclo de vida.


Competencia.
Regulaciones Gubernamentales.
Naturaleza y Alcances del Mercado.
Canales de Distribucin.
Estrategia de Precio.
Disponibilidad de medios.
Fondos disponibles.
Otros
tipos
de
de

promociones

promocin.
de

ventas:

cliente
promociones
trueque.
1.2.4.4

Presupuestos

50

de

Costos.

alkosto.
inesperadas.

Preparar

cotizar.

1.2.5. Estrategias de Comunicacin


El dilema de la promocin de ventas.
OTRAS EMPRESAS.
Cortar promociones.

Mantener promociones.

NUESTRA EMPRESA.
Cortar promociones.
Mantener promociones.
Utilidades ms altas para Podra
aumentar
la
todos.
participacin de mercado
para nuestra firma.
Podra
aumentar
la Podra no cambiar la
participacin de mercado participacin de mercado,
para otras firmas.
las
utilidades
se
mantienen bajas.

1.2.6. Estrategias de Servicio.


Habr que tenerse en cuenta factores como LAS DIFERENCIAS entre productos y servicios y sobre
todo LAS EXPECTATIVAS que tienen los clientes de nuestros servicios.
PRODUCTO.
El cliente es dueo de un objeto.

SERVICIO.
El cliente es dueo de un recuerdo. Y la
experiencia no puede ser vendida ni entregada
a una tercera persona.
La meta final es la uniformidad.
La meta final es la diversidad.
El producto se puede poner en inventario. El servicio sucede en un momento y no puede
Puede mandarse una muestra.
apilarse o guardarse para ser usado despus.
El cliente es un usuario final.
El cliente es un coproductor.
Se controla calidad comparando con Se controla calidad comparando expectativas
especificaciones.
con experiencia.
Si no se hace bien se puede descartar.
Si se hace mal, disculpas y explicaciones son las
nicas reparaciones.

La moral de los empleados de produccin es


importante.
Los clientes comparan el nivel de calidad
comparando con otros productos
Muy poco nivel de colaboracin entre el
comprador y el vendedor.
Gran variedad de marcas de producto
disponibles.

La moral de los empleados de servicio es


CRTICA.
Los clientes comparan el nivel de calidad de las
expectativas.
ALTO nivel de colaboracin.
Menos marcas de servicio disponibles para el
cliente.

Expectativas del cliente en diferentes industrias.


TIPO DE SERVICIO
TIPO DE CLIENTE
Reparacin automotriz.
Cliente.

Hotel.

Cliente

Seguros de propiedad.

Cliente
Corporativo.

Camin o tracto mula, en Cliente


arrendamiento o en leasing.
corporativo.

EXPECTATIVAS PPALES.
Ser competente arreglarlo bien a la primera
vez.
Explicar las cosas. Explicar por qu el cliente
necesita las reparaciones y proveer de una
lista desglosada.
Ser respetuoso.
Proveer de una habitacin limpia. Debe
sentirse que es el primero.
Proveer una habitacin segura. Seguros y
peep hole.
Tratarme como un invitado: el cliente no se
debe sentir bajo escrutinio.
Mantener la promesa: Dijeron que la
habitacin estara lista a una hora exacta,
pero no estaba.
Cumplir con las obligaciones: pagar.
Conozca mi negocio y trabaje conmigo:
Que me protejan de una catstrofe: que
cubran la exposicin al riesgo para que no
exista una prdida mayor.
Provean un servicio puntual. El cobro debe
ser rpido.
Mantengan el equipo funcionando:
Ser flexible. La empresa de leasing debe
tener el equipo listo para rentarlo cuando
se necesita.
Proveer servicio completo: que no haya que
hacer mucho papeleo para todo.

1.2.6.1. Relacione los procedimientos para otorgar Garantas y Servicio Postventa;


Delimitar claramente el procedimiento por el cual se determina que funciona como garanta y como
se debe dar y que incluye el servicio post-venta.
No existen planes estndar.
1.2.6.2. Mecanismos de atencin a clientes (servicio de instalacin, servicio a domicilio,
otros),

Decir que viene con el producto en caso de que no se venda servicio.


Utilizar flujo-gramas.

Flowchart.

Flowchart detallada.

Formas de pago de la garanta ofrecida, OJO ACLARAR.


Comparacin de polticas de servicio con los de la competencia.
10 LECCIONES EN EL BUEN MERCADEO DE SERVICIOS.
1. Los clientes no compran el servicio.-compran solucin a sus problemas.
2. Solo hay dos condiciones bajo las cuales los clientes cambiarn su comportamiento, a)
cuando se trata de vida o muerte y b) si quieren, si se les da razones para cambiar.
3. Las partes ms importantes de la contribucin de sus empleados a las metas de su
organizacin estn hechas a su discrecin.
4. Gerencia y liderazgo son ejercidas fuera y no dentro de la oficina.
5. Servicio de calidad significa: nunca tener que decir ese no es mi trabajo.

6. El cmo se sientan sus empleados es como se van a sentir los clientes eventualmente.
7. Nunca se debe hacer que los clientes vuelvan a plantear sus necesidades o quejarse con
muchos empleados antes de ver resueltos sus problemas.
8. Si uno se traza expectativas negativas para sus clientes siempre se van a cumplir.
9. La entrega de un servicio de calidad nunca es cuestin del cliente.
10. Si uno est en desventaja con la competencia, solo compita en segmentos donde pueda
desarrollar sus fortalezas, evite la competencia de igual a igual con competidores
dominantes, enfatice en utilidades y no en volumen.
1.2.7. Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo
Cuantifique y justifique los costos en que se incurre en las estrategias de mercadeo antes
relacionadas (Producto, Precio, Plaza, Promocin).
1.2.8. Estrategias de Aprovisionamiento
Describa y especifique por cual se va a optar.
1.3 Proyeccin de Ventas y Poltica de Cartera
Defina cantidades de ventas por periodo (mensualmente, trimestralmente, o semestralmente, el
primer ao y los totales por ao, para el periodo de evaluacin del negocio (este periodo es variable
acorde con la naturaleza del negocio), teniendo en cuenta las demandas estacionales en caso de
presentarse, as como los aumentos. Determine los ingresos (en $) de acuerdo a la estrategia de
precio y a la proyeccin de unidades vendidas. Cada producto debe tener asociado la posicin
arancelaria de Importacin /Exportacin. La proyeccin de ventas debe ser producto de un anlisis
en el que se haya utilizado un mtodo de proyeccin como los relacionados en la caja de seleccin
que ofrece el sistema. Explique cul es la fuente de los datos histricos y las razones por las que se
utiliz el mtodo seleccionado.
Defina si dadas las condiciones del mercado se requiere otorgar
crdito a los clientes. En caso afirmativo establecer los plazos de la cartera y los porcentajes respecto
del valor de la venta.
Mtodos de proyeccin de la demanda:
TECNICA.
HORIZONTE DE
TIEMPO.
Pronsticos
Largo.
cualitativos.
Series
de Corto
tiempo.
Promedios
Corto.
mviles.
Suavizamiento
Corto.
exponencial.
Box Jenkins
Largo.
Regresin lineal.
Causal.
Largo.
Anlisis
de
regresiones.

COMPLEJIDAD.

PRECISIN DEL REQUISITOS DE


MODELO.
DATOS.

Alta.
Muy Baja.
Baja.

Media.

Bajo.

Muy alta.

Adecuada.

Muy bajo.

Media alta.

Alta
Media alta

Alto.
Alto.

Alta.

Alto.

Bastante alta.

Pronsticos:
Promedio mvil simple: para cuando la demanda no crece ni se reduce rpidamente, y no tiene
caractersticas estacionales. El promedio mvil ayuda a eliminar las fluctuaciones aleatorias del
periodo.
Se usa un determinado nmero de meses y se los va corriendo (sin darles pesos relativos) para
obtener el siguiente dato as:

Promedio mvil ponderado: Los datos que se utilizan para hacer la proyeccin tienen un peso
asignado en la proyeccin del dato, as, el inmediatamente anterior tiene un peso del 40%, el que le
antecede 30%, el que le antecede a ese el 20% y el ultimo a tomar el 10%. Asi:

Suavizamiento exponencial.

Los mtodos anteriores tienen el inconveniente de que cada vez q se aade un dato, se borra la
observacin ms antigua. Necesitan tambin gran cantidad de datos para elaborar su pronstico.
El nombre de suavizamiento exponencial, se debe a que cada incremento del pasado se reduce en
(1-).
Ponderacin para =0,05.
Ponderacin mas reciente
=(1-)0
0,0500
Datos de un periodo antes
=(1-)1
0,0475
Datos de dos periodos antes =(1-)2
0,0451
3
Datos de tres periodos antes =(1-)
0,0429
Por consiguiente, los exponentes 0,1,2,3 le dan el nombre.
Es la tcnica de pronstico ms utilizada y forma parte ntegra de casi todos los programas de
computacin para pronsticos y se usa mucho para ordenar inventarios en empresas de ventas al
menudeo, en compaas mayoristas y en agencias de servicio.
Para hacer este pronstico solo se necesitan tres datos,
1. El pronstico ms reciente,
2. La demanda real que se present para ese periodo.
3. Constante de suavizamiento .
La constante determina el nivel de suavizamiento y la velocidad de reaccin ante las diferencias
entre pronsticos y hechos.
El valor de esta constante es arbitrario y se establece con base en la naturaleza del producto y en la
opinin del gerente con respecto a lo que representa una buena tasa de respuesta.
Por ejemplo: Si una empresa produce un artculo con demanda relativamente estable, tendera a
ser pequea la tasa de reaccin ante la diferencia entre la demanda real y la pronosticada, quizs
solo unos cuantos puntos porcentuales.
Si la empresa estuviera en una etapa de crecimiento, sera deseable tener una tasa de reaccin ms
alta para dar mayor importancia al crecimiento reciente.
Cuanto mayor sea el crecimiento, mayor debe ser la tasa de reaccin.
En algunos casos los usuarios de promedios mviles simples, se cambian a el suavizamiento
exponencial, pero les gusta mantener los pronsticos similares, por esto usan un valor aproximado
de como 2/(n+1) donde n es el numero de periodos.
La ecuacin del pronstico de suavizamiento exponencial es:
Ft=Ft-1 + (At-1 Ft-1).
Donde:
Ft = pronostico suavizado exponencialmente para el periodo t.
Ft-1 = pronostico suavizado exponencialmente para el periodo anterior.
At-1 = La demanda real para el periodo anterior
= la tasa de respuesta deseada o constante de suavizamiento.
Para el ejemplo, suponga que la demanda del producto que se estudia es relativamente estable a lo
largo del tiempo y que sera apropiada una constante de suavizamiento de 0,05. Si estuviera
utilizndose con constancia este mtodo se habra obtenido un pronstico para el mes anterior.
(En caso de ser primera vez se puede usar una estimacin o un promedio de meses anteriores).
Supongamos que este fue Ft-1 fue de 1050. Si la demanda real fue de 1000, el pronstico para este
sera:
Ft = Ft-1 + (At-1 Ft-1)
Ft=1050 + 0,05(1000-1050)

Ft=1050 + 0,05(-50)
Ft=1047,5 uds.
Puesto que el coeficiente de suavizamiento es pequeo, la reaccin del nuevo pronstico ante un
error de 50uds es reducir en solo 2,5 uds el pronstico para el mes siguiente.
Eleccin adecuada de alfa
El valor de alfa es de 0 a 1.
Si la demanda real es estable (electricidad, alimentos) un alfa pequeo para reducir cambios a corto
plazo.
Si la demanda aumenta o decrece con rapidez (artculos de moda o aparatos electrnicos) un alfa
de gran magnitud para seguir el nivel de cambios.

Nota: Ojo, hay una constante de suavizamiento Delta. Que no se est estudiando
Anlisis de regresin lineal
Relacin funcional entre dos o ms variables correlacionadas y se usa para pronosticar una variable
con base en otra. la relacin se obtiene de los datos observados. En la regresin lineal la relacin
entre las variables forma una lnea recta.
La lnea es de la forma Y=a+bX donde:
Y es la variable dependiente que se quiere resolver.
a es la interseccin de Y
b es la pendiente
X variable independiente (en el anlisis de tiempo x representa unidades de tiempo).
b es igual a la altura dividida entre la longitud (ejemplo un plano inclinado). Se puede utilizar dos
puntos cualesquiera pero se obtiene mayor precisin con dos puntos alejados.
a. donde la lnea corta el eje vertical.

Ejemplo.

b= (4950-750)/(12-1) = 382
por tanto la ecuacin de regresin ser.
Y=400+382X.
El pronstico ser:

TAREA, ANALIZAR ESTE TIPO DE PRONOSTICO.


Mtodo de mnimos cuadrados.
La ecuacin es la misma: Y=a+bX.
Donde:
Y=Variable dependiente calculada por la ecuacin.
y=datos de la variable dependiente.
a=interseccin de Y
b=Pendiente de la lnea.
X=Periodo.
El mtodo de mnimos cuadrados trata de ajustar la lnea de los datos que minimicen la suma de los
cuadrados de la distancia vertical. Entre cada punto de datos y su punto correspondiente en la lnea.
La suma de los cuadrados de las diferencias entre los puntos de datos en el grafico y los datos en la
lnea es:
(y1-Y1)+(y2-Y2)+.(y12-Y12).

=
=

Donde:
a=interseccin de Y
b=pendiente de la lnea.
Y=promedio de todas las Y.
X=promedio de todas las X.
y=valor de Y en cada punto de datos.
n=nmero de puntos de datos.
Y=Valor de la variable dependiente calculada con la ecuacin de regresin.

PRONOSTICO DE VENTAS, POLITICA DE PRECIO, INGRESOS Y UTILIDADES.

Tarea: analizar este ejercicio con relacin a la elasticidad de la demanda.


=

( )

Ojo, la sumatoria de x siempre dar 0.

Ficha Tcnica del Producto Servicio


Describa las caractersticas tcnicas del producto o servicio a desarrollar: capacidad, cualidades,
diseo, tamao, tecnologa, caractersticas fisicoqumicas, condiciones climticas, factores
ambientales, caractersticas de empaque y embalaje, almacenaje, etc
Tarea: hacer la ficha tcnica de un servicio.
Estado de Desarrollo
Describa del estado del arte del bien o servicio el avance que se tiene del nuevo bien o servicio a
desarrollar
Descripcin del Proceso
Relacione y Describa en forma secuencial cada una de las actividades y procedimientos que forman
parte del flujo del proceso de produccin de su producto servicio En caso de subcontratacin
describir el proceso que es responsabilidad de la empresa (hacer diagrama de flujo de proceso, e
insertarlo como archivo adjunto)
2.
2.1.
2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.

.OPERACION
Operacin
Ficha Tcnica del Producto Servicio
Estado de Desarrollo
Descripcin del Proceso

2.2.4.1. Materias primas e insumos.

Tarea en clase: Establecer la diferencia entre materias primas e insumos.


2.2.4.2. Proceso de produccin de su producto por cada unidad de producto y por perodo de
produccin; Tecnologa requerida: descripcin de equipos y mquinas;
Esquemas de procesos productivos:

2.2.4.3. Capacidad instalada - En trminos de la industria manufacturera en general, la capacidad


instalada se refiere al volumen de produccin que se puede obtener con los recursos disponibles de
una compaa en determinado momento (recursos como dinero, equipos, personal, instalaciones,
etc).
La manera de obtenerla es calcular cuntas unidades de producto puede la empresa fabricar por
hora, y multiplicar eso por las horas laborables disponibles.
Normalmente se calcula por familia de productos, ya que son los que comparten un proceso similar
y nos puede dar una tasa de produccin promedio.

Por ejemplo, si hablramos de una mquina que puede producir 100 piezas por hora y que la
empresa trabaja 8 horas al da, 5 das a la semana, hablaramos de una capacidad instalada de:
100 * 8 * 5 = 4,000 piezas a la semana.
Normalmente, como la produccin en piezas es muy subjetiva, se manejan unidades como
toneladas que se pueden procesar por unidad de tiempo.
USO DE DIAGRAMA DE PROCESO.-Grafico de anlisis de operaciones.
Ejemplo - Materia prima y partes componentes de la silla.
Es esencial para el clculo de maquinaria, RRHH, Horas-maquina, y otras informaciones esenciales
del proceso productivo.
Madera: espaldar, asiento, apoya-brazo.
Tubo: estructura, laterales, central, tensor apoyo, base apoyo.
Varilla: laterales y transversales parrilla.

MATERIA PRIMA. PARTE.


Madera.
Espaldar
Asiento.
Tubo
Estructura.
Varilla.
Laterales.

CANTIDAD.
1
1
2
2

MEDIDAS.
39x22
40x35
1.18
0,39

CLASE.
Triplex. 5 cms.
Hierro 1.1/2
Hierro

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO


Aqu se muestran la secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, mrgenes de
tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la
materia prima hasta el empaque del producto terminado.
Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos que indican el
diseo actual del producto, anlogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de
manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender
perfectamente el problema y determinar en qu reas existen las mejores posibilidades de
mejoramiento.
La informacin necesaria para elaborar este diagrama se obtiene a partir de la observacin y
medicin directas. Es importante que los puntos exactos de inicio y terminacin la operacin en
estudio, se identifiquen claramente.

Elaboracin del diagrama


Una operacin ocurre cuando una pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando
se estudia o se planea antes de realizar algn trabajo de produccin en ella.
La inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con
una norma o estndar.
Se usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el
trabajo y se utilizan lneas horizontales que entroncan con las lneas de flujo verticales para indicar
material, ya sea proveniente de compras o en el que se ha hecho algn trabajo durante el proceso.
Los materiales que se desensamblan o extraen, se representan con lneas horizontales de material
trazadas a la derecha de la lnea de flujo vertical, en tanto que los materiales de ensamble se
muestran como lneas de flujo horizontales trazadas a la izquierda de la lnea de flujo vertical.
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. Frecuentemente estos
valores nos estn disponibles (regularmente en las inspecciones), por lo que los analistas deben
hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones.
Utilizacin del diagrama.
Los siguientes enfoques se emplean para estudiar el diagrama:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Propsito de la operacin
Diseo de la parte o pieza
Tolerancias y especificaciones
Materiales
Proceso de fabricacin
Preparacin y herramental
Condiciones de trabajo
Manejo de materiales
Distribucin de la planta.
.Principios de la economa de movimientos

"El analista no debe considerar nada como cosa sabida, debe mantener la mente abierta y no dejar
que contratiempos anteriores lo desanimen de ensayar las nuevas ideas"
Tambin este diagrama ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Derivado
de que proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un medio ideal de
comparacin entre soluciones competidoras:
1. Identifica todas la operaciones, inspecciones, materiales, desplazamientos,
almacenamiento y demoras comprendidas al elaborar una pieza o efectuar un proceso.
2. Todos los pasos se muestran en su secuencia particular.
3. El diagrama muestra claramente la relacin entre las piezas o partes y la complejidad de
fabricacin de cada una.

4. Distingue entre piezas producidas y partes compradas.


5. Proporciona informacin acerca del nmero de trabajadores empleados y el tiempo
requerido para realizar cada operacin e inspeccin.

Tarea: Consultar diagrama de actividades.


Pregunta final: preguntar relacin entre pronstico y cap req.

2.2.4.4. Capacidad requerida. Deducir que es y cmo se calcula la capacidad requerida.


2.2.4.5. Mantenimiento necesario.

2.2.4.6. Situacin tecnolgica de la empresa: necesidades tcnicas y tecnolgicas; Mano de obra


operativa especializada requerida.
2.2.4.6. PRESUPUESTO requerido para el cubrimiento de las necesidades y requerimientos.
2.2.5. Plan de Produccin-planificacin de la produccin.

2.1.4. Necesidades y Requerimientos


2.1.5. Plan de Produccin.
A continuacin, se presenta un ejemplo de diferentes planes de produccin para el mismo negocio
en donde se contemplan diferentes polticas, a. en la que se asumen las perdidas por dejar de
vender, b. en la que se asumen costos de mantenimiento de inventarios. C. en la se contrata mano
de obra al destajo, y d. en la que se contrata mano de obra por tiempo extra.
El objetivo de los planes de negocio es determinar en detalle la ruta que debe seguir la funcin de
produccin en la empresa y valorar su impacto.

PLAN DE PRODUCCIN.
Requisitos:

1 lap. 250 tarj.


paq. 1000 tarj.

Demanda:
Pronstico con regresin lineal smple y serie estadstica de demanda.

60 uds hora

10080 Uds./mes.

Preal: es la capacidad instalada, posiblemente con diferente unidad de tiempo.

PLAN DE PCC. -programa 1. - se asumen perdidas por no venta.


Demanda.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

500
550
580
600
660
690
720
760
810
900

Personal. Cap instal.

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

650
650
650
650
650
650
650
650
650
650

Preal.

500
550
580
600
650
650
650
650
650
650

Diferencia.
0
0
0
0
-10
-40
-70
-110
-160
-250

Pvp.
Uds Vendidas.
1.000
500
1.000
550
1.000
580
1.000
600
1.000
650
1.000
650
1.000
650
1.000
650
1.000
650
1.000
650

TOTAL:

6130

ventas $

MU

Deja de Percibir.

costos.

Tarjetas.

500.000
550.000
580.000
600.000
650.000
650.000
650.000
650.000
650.000
650.000

100.000
110.000
116.000
120.000
130.000
130.000
130.000
130.000
130.000
130.000

0
0
0
0
(10.000)
(40.000)
(70.000)
(110.000)
(160.000)
(250.000)

900.000
940.000
964.000
980.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000
1.020.000

6.130.000

1.226.000

(640.000)

9.904.000

Lapiceros.

PLAN DE PCC. - Con Mantenimiento de inventarios.


Demanda.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

500
550
580
600
660
690
720
760
810
900

Personal. Cap instal.

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

650
650
650
650
650
650
650
650
650
650

Preal.

650
650
650
650
650
650
650
650
650
650

Diferencia. Inventario
150
150
100
250
70
320
50
370
-10
360
-40
320
-70
250
-110
140
-160
-20
-250
-270

Pvp.
Uds Vendidas.
1.000
500
1.000
550
1.000
580
1.000
600
1.000
660
1.000
690
1.000
720
1.000
760
1.000
790
1.000
630

TOTAL:

ventas.

Deja de Percibir.

costos + MO

500.000
550.000
580.000
600.000
660.000
690.000
720.000
760.000
790.000
630.000

MU

100.000
110.000
116.000
120.000
132.000
138.000
144.000
152.000
158.000
126.000

0
0
0
0
0
0
0
0
(20.000)
(270.000)

900.000
940.000
964.000
980.000
1.028.000
1.052.000
1.076.000
1.108.000
1.132.000
1.004.000

6.480.000

1.296.000

(290.000)

10.184.000

PLAN DE PCC. Con contratacin de mano de obra.


Demanda.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

500
550
580
600
660
690
720
760
810
900

Personal. Cap instal.

1
1
1
1
2
2
2
2
2
2

650
650
650
650
1300
1300
1300
1300
1300
1300

Preal.

500
550
580
600
660
690
720
760
810
900

Diferencia. Inventario
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Pvp.
Uds Vendidas.
1.000
500
1.000
550
1.000
580
1.000
600
1.000
660
1.000
690
1.000
720
1.000
760
1.000
810
1.000
900

TOTAL:

ventas.

Deja de Percibir.

costos + MO

500.000
550.000
580.000
600.000
660.000
690.000
720.000
760.000
810.000
900.000

MU

100.000
110.000
116.000
120.000
132.000
138.000
144.000
152.000
162.000
180.000

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

900.000
940.000
964.000
980.000
1.528.000
1.552.000
1.576.000
1.608.000
1.648.000
1.720.000

6.770.000

1.354.000

13.416.000

PLAN DE PCC. Con contratacin de mano de obra con TIEMPO EXTRA.


Personal. H extra.

Demanda.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

500
550
580
600
660
690
720
760
810
900

150
100
70
50
-10
-40
-70
-110
-160
-250

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

1
1
2
2
3
5

Cap instal.

Preal.

650
650
650
650
650
650
650
650
650
650

500
550
580
600
660
690
720
760
810
900

Diferencia.

Inventario

Pvp.
Uds Vendidas.
1.000
500
1.000
550
1.000
580
1.000
600
1.000
660
1.000
690
1.000
720
1.000
760
1.000
810
1.000
900

TOTAL:

ventas.

MU

Deja de Percibir.costos + MO

500.000
550.000
580.000
600.000
660.000
690.000
720.000
760.000
810.000
900.000

100.000
110.000
116.000
120.000
132.000
138.000
144.000
152.000
162.000
180.000

6.770.000

1.354.000

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

900.000
940.000
964.000
980.000
1.028.000
1.052.000
1.076.000
1.108.000
1.148.000
1.220.000

0 10.416.000

2.2.
Plan de Compras
2.2.1. Consumos Por Unidad de Producto
Se relacionan en el plan de produccin.
2.3.1. Costos de Produccin
Ejemplo de la construccin de un flujo de costos de produccin y cmo deben ir plasmados en
el plan de negocios.
Tabla de costos de produccin en pesos(incluido IVA)
Tipo
de
Ao 1
Insum
o

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Insum 140,310,255,76
os
9.04

155,194,059,87
0.94

167,923,269,60
0.34

177,860,711,82
7.55

41,956,327,575
.75

Mano
de
Obra
Direct
a

42,297,584.00

46,218,096.00

49,450,311.00

53,087,292.00

56,580,780.00

Materi
a
15,106,280.00
Prima

16,598,074.50

17,715,010.91

19,008,801.60

20,318,608.74

Totale 140,367,659,63
s
3.04

155,256,876,04
1.44

167,990,434,92
2.24

177,932,807,92
1.15

42,033,226,964
.49

Proyeccin de Compras (Unidades)


Tipo de Insumo

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

ACEITE VEGETAL

2,380.28

2,348.99

2,396.70

2,453.25

2,500.74

Acido citrico

327.95

358.11

360.70

380.56

390.45

Bolsa 13*19

345.68

349.55

353.46

357.42

361.43

Bolsa de 10*10

455.52

512.92

530.60

544.58

558.50

Bolsa
10*10

92.40

83.50

86.38

88.66

90.92

Bolsa policromada de
94.20
13*19

103.84

104.46

110.35

113.22

Butilhidrixitolueno

952.03

962.23

1,003.21

1,026.06

Insumos

policromada

OTROS GASTOS
FABRICACIN

882.18
DE

Sal

987,791.00 1,049,796.00 1,074,897.00 1,101,012.00 1,124,076.00


19,098.81

20,115.88

20,443.28

20,908.91

21,275.70

439,877.00 453,384.00

457,920.00

467,772.00

474,648.00

Mano de Obra directa 1 547,914.00 596,412.00

616,977.00

633,240.00

649,428.00

32,150.66

32,887.20

33,473.82

Mano de Obra Directa


Mano de obra 2

Materia Prima
PAPA CAPIRO R12

30,212.56

Proyeccin de Compras (Pesos)

31,615.38

Tipo
Insumo

de

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

ACEITE
VEGETAL

6,693,334.71

6,936,558.02

7,429,770.93

7,985,332.66

8,547,512.91

Acido citrico

2,459,628.86

2,820,081.29

2,982,608.12

3,304,047.62

3,559,314.31

Bolsa 13*19

2,592,585.00

2,752,690.50

2,922,760.74

3,103,120.44

3,294,777.65

Bolsa
10*10

2,733,090.00

3,231,370.80

3,509,925.62

3,782,135.88

4,073,169.67

Bolsa
policromada
10*10

1,570,783.00

1,490,403.60

1,618,945.37

1,744,750.08

1,878,853.54

Bolsa
policromada
de 13*19

1,789,781.00

2,071,528.20

2,188,228.08

2,427,192.24

2,614,815.90

Insumos

de

Butilhidrixitol 764,728,793.3 866,537,061.4 919,616,095.7 1,006,720,232. 1,081,133,221


ueno
1
9
6
36
.13
OTROS
2,347,575,048.
24,549,819.8
GASTOS DE 21,573,355.44 22,927,544.64
24,046,102.08
00
4
FABRICACIN
Sal

120,157,111,7
09.34

132,883,637,7 141,798,739,0
87.89
43.93

152,279,862,8
29.35

35,044,547,81
5.70

Mano de Obra Directa


Mano de obra
40,345,080.0
30,791,390.00 33,097,032.00 35,259,840.00 37,889,532.00
2
0
Mano de Obra
16,235,700.0
11,506,194.00 13,121,064.00 14,190,471.00 15,197,760.00
directa 1
0
Materia Prima
PAPA CAPIRO
20,318,608.7
15,106,280.00 16,598,074.50 17,715,010.91 19,008,801.60
R12
4

Total

121,018,656,9
24.66

133,855,221,1 145,153,747,7
96.93
48.44

153,405,071,8
36.31

36,251,098,68
9.38

IVA

19,349,002,70
8.38

21,401,654,84 22,836,687,17 24,527,736,08


4.51
3.80
4.84

5,782,128,275
.11

Total mas IVA

140,367,659,6
33.04

155,256,876,0 167,990,434,9
41.44
22.24

177,932,807,9
21.15

42,033,226,96
4.49

2.4.
Infraestructura
2.4.1. Infraestructura en este punto se debe cuantificar la inversin en infraestructura.

3.
3.1.

ORGANIZACION
Estrategia Organizacional

3. ORGANIZACION
3.1. Estrategia Organizacional
CONCEPTO
3.1.1. Anlisis DOFA

CONTENIDO
El anlisis debe contener la relacin de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas que se identifican en el producto. Esa
relacin debe complementarse obligatoriamente con una descripcin del impacto estimado para cada una de las
debilidades,oportunidades, fortalezas y amenazas registradas. Adicionalmente, frente al impacto identificado, se debe describir la
estrategia a seguir para mitigar o controlar los impactos negativos y conservar o sostener los impactos positivos.

3.1.2. Organismos de Apoyo

Identifique y relacione las entidades tanto privadas como oficiales que vienen apoyando el proceso. Descripcin del apoyo en la
fase de definicin del negocio, en la implementacin del mismo. Describa el apoyo previsto para la etapa de operacin del
negocio.

Las diferentes estrategias para mantener, explorar y afrontar las diferentes debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que se presentan tanto en el sector como en el producto a
los cuales quiere acceder Productora de Alimentos Yemi, se declararan en la siguiente matriz de
planeacin estratgica, la cual permitir conjugar el anlisis DOFA realizado para el sector
econmico a incursionar y el tipo de producto a fabricar, tal como se muestra:
3.1.1. Anlisis DOFA
Tabla 118. Estrategias DOFA Organizacionales
OPORTUNIDADES
1.

Estrategias DOFA

FORTALEZAS

El potencial de
exportacin.
2. Ampliacin del portafolio
de productos.
3.
Innovacin en las
presentaciones de papa al
futuro.

Estrategias FO

AMENAZAS
1.
La presencia de grandes
conglomerados
industriales.
2.
La comercializacin
informal de pasabocas sin
marca comercial.
3.
El reconocimiento que
pueda
ganar
la
competencia regional al
corto plazo.
4.
La baja aceptacin del
producto por parte del
consumidor.
Estrategias FA
Basar la promocin y
publicidad
en
las

1. Avance tecnolgico en la
produccin
de
los
pasabocas.
2.
Crecimiento de la
demanda.
3.
Aceptacin de las
caractersticas
organolpticas.
4.
Manejo de diferentes
presentaciones.
5. El carcter de pertenencia
regional del producto.

DEBILIDADES
1. Las inversiones necesarias
en equipos.
2. Las posibles fluctuaciones
en los precios de materias
primas.
3. La equivocada percepcin
que algunas fracciones de la
poblacin tiene acerca del
consumo de snacks.

Aprovechar el crecimiento
existente de la demanda del
producto con el fin de
penetrar
nuevos
mercados. .
Cumplir de forma
permanente con la calidad
del producto por medio de
procesos
tecnolgicos
avanzados y controlados
que permitan innovar en las
diferentes presentaciones
establecidas.

Estrategias DO
Aprovechar el potencial de
consumo infantil, para
destacar las bondades
nutricionales y energticas
del producto y as cambiar
un poco la percepcin
equivocada
sobre
el
consumo de snacks.
Tener en cuenta la cercana
de los cultivos de papa en la
regin de Tuquerres, con el
fin de disminuir costos y
promover la eficiencia en la
inversin fija.

caractersticas
diferenciadoras de los
productos
como
su
procedencia
regional,
sabor,
presentaciones,
precio
para
lograr
reconocimiento
del
consumidor.
Acceder de forma rpida a
las
cadenas
de
comercializacin de tiendas
y supermercados para
posicionar la marca ante la
competencia, y adems
garantizar el respaldo legal
a los productos y as hacer
frente a los productos
informales.
Estrategias DA
Al principio, se realizar
una
ardua
campaa
publicitaria, que incite al
consumidor final a comprar
los productos ofrecidos por
la empresa, por medio de
avisos
publicitarios,
degustaciones, presencia en
eventos y dems que
destaquen
nuestros
productos y as lograr que la
empresa pueda penetrar
nuevos mercados.

Fuente: El Autor
Se deduce entonces, que la empresa mediante un proceso de evaluacin estratgica, define dentro
de su plan de accin a las estrategias anteriores como las guas de operacin necesarias para la
sostenibilidad de la organizacin a lo largo del tiempo, tal que permitan a la misma, posicionarse en
un mercado muy competido mediante tcticas que involucran procesos de innovacin, mercadeo y
produccin para el aprovechamiento de las diferentes oportunidades y fortalezas y la disminucin
progresiva de las amenazas y debilidades presentes actualmente.
3.1.2. Organismos de Apoyo
Actualmente no se cuenta con ningn apoyo de entidades privadas o pblicas para el desarrollo del
plan de negocio de Productora de Alimentos Yemi, se espera que a futuro el proyecto sea apoyado
por el Fondo Emprender y as conseguir los recursos que hacen falta para dar inicio con la fase de
instalacin de la planta.

3.2.
Estructura Organizacional
3.2.1. Estructura Organizacional
DIRECTIVO.
Asesor.
Ejecutivo.

Profesional.
Tcnico.
Nivel administrativo.

Nivel Operativo.

Formular polticas y adoptar planes y


programas.
Asesor en los aspectos especializados.
Dirigir, coordina y controlar las unidades de los
organismos de la rama ejecutiva del poder
pblico, encargado de ejecutar y desarrollar
polticas, planes y programas.
Aplica conocimientos de cualquier carrera
profesional reconocida por la ley.
Responsable de procedimientos y/o mtodos
necesarios en las ciencias y artes.
Responde por grupos de trabajo cuyas
funciones son de orden administrativas y
comentaras de las tareas de niveles superiores.
Responsable de funciones rutinarias, manuales
o de simple ejecucin.

Ejemplo de una estructura organizacional para una nueva empresa.


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ejemplo de cmo se pone una estructura organizacional en un plan de negocios.
La estructura organizacional de Productora de Alimentos Yemi, estar constituida por una junta
directiva, encabezada por las gestoras del proyecto, adems de la lnea gerencial de la empresa,
integrada por los gerentes administrativos y operativos de la misma, toda vez que sea posible su
presencia y aplique a las convocatorias que la junta directiva considere necesarias. Las decisiones
tomadas por la junta directiva tendrn repercusin directa sobre las diferentes actividades de la
empresa y sern emitidas como funciones o procedimientos estndar de total cumplimiento por
parte de toda la planta de trabajadores, sean estos administrativos u operativos. Para efectos de
lograr un mayor entendimiento de las lneas de autoridad establecidas se muestra el siguiente
organigrama genrico de la empresa:

Junta

Cont
Nivel

Gerenc

Geren
Nivel

Distrib

Secret
Nivel

Almace

La

Taj

Pel

Fr

Em
Nivel

Fuente: El Autor
De acuerdo al organigrama general de la empresa, se observan 3 lneas de autoridad, iniciando
por la lnea inferior, la cual corresponde al personal administrativo u operativo que no tienen
personal a cargo y por lo tanto la autoridad emitida por estos es nula sobre cualquier otro
empleado de la organizacin y su participacin dentro de la junta directiva no tiene
representacin directa sino por medio de su respectivo gerente. En el nivel inmediatamente
superior, encontramos la lnea de autoridad gerencial la cual depende del enfoque estratgico
adjudicado a sta, el cual en este caso puede ser administrativo u operativo, cada uno de ellos
tiene autoridad plena sobre el personal que desarrolla funciones de naturaleza operativa y
administrativa, adems de contar con participacin directa en cada junta directiva sean estas de
carcter ordinario o extraordinario. Por ltimo se encuentra el nivel 2, que corresponde a la lnea
directiva de la empresa compuesta por los miembros anteriormente mencionados con la
presencia del staff evaluador de la empresa (apoyo en decisiones de carcter financiero y de
evaluacin de la gestin realizada por los socios de la compaa), es en esta instancia donde se
discuten y autorizan las polticas y estrategias al largo, mediano y corto plazo de la organizacin
y que sern aplicables a todas y cada una de las actividades de la misma.
Partiendo del organigrama general de la empresa basado en las lneas de autoridad, donde se
definieron estratgicamente dos tipos de gerencia para la empresa y adems de contar con la
informacin del estudio tcnico en cuanto a mano de obra directa requerida para cumplir con las
cuotas de produccin en cada proceso establecidas se puede esbozar el siguiente organigrama
detallado de la empresa:

St

Revisor Fiscal o
Contador General

Junta

Nivel
Gerencia

Gerencia

Personal

Personal

Nivel
Nivel
Fuente: El Autor
Funciones Especficas por Cargo
Gerencia Administrativa: Es uno de los dos cargos ms importantes de la empresa, ya que
tiene que controlar el desarrollo de las ventas de la organizacin, verificando que todas las
estrategias de marketing formuladas y la distribucin de los productos se estn cumpliendo
a cabalidad para garantizar la rentabilidad esperada del negocio. Las funciones a desempear
consisten en: coordinar a todos los colaboradores del rea administrativa en la ejecucin de
los procesos comerciales y contables, definir y planear las metas y objetivos de la empresa
(corto, mediano y largo plazo) en relacin con la parte comercial y de talento humano,
adems de participar en todos los movimientos que se hagan dentro de la organizacin para
beneficio de todos los involucrados.
Gerencia Operativa: Configura el complemento gerencial de la funcin comercial, a travs
de la planificacin, programacin y control de la produccin tanto al corto, mediano como
al largo plazo. Las funciones ms importantes de este cargo se especifican dentro de los
procesos de compra de materias primas, programacin de la produccin, coordinacin de los
operarios de proceso en cuanto al mantenimiento de los recursos existentes y dems
actividades organizacionales que requieran de su atencin.
Secretaria: Este cargo tiene bajo su responsabilidad el manejo de la informacin diaria de la
empresa como apoyo a la Gerencia Administrativa y Operativa, participando directamente
en procesos de carcter contable, comercial y operativo que facilitaran la concentracin de
informacin y el control sobre esta.
Distribuidor: Las funciones de este cargo consisten en la distribucin de los productos de
Productora de Alimentos Yemi, a todos los establecimientos comerciales que compran sus
productos, por tanto tienen bajo su responsabilidad el cobro de la mercanca vendida, dinero
que deber ser retornado a la Gerencia Administrativa de la empresa para su registro
contable correspondiente.
Operarios: Este cargo posee 6 direcciones dentro del proceso productivo las cuales se
obedecen a los procesos de: Almacenamiento, lavado, tajado, pelado, fredo y empaque. El

perfil de esta persona debe estar sujeto al conocimiento de la manipulacin de alimentos,


tales como tcnicos en alimentos que permitan tener una mayor seguridad de que el proceso
se esta llevando a cabo con las mejores condiciones de inocuidad.
Contabilidad y Finanzas: Este cargo tiene la responsabilidad de registrar de manera eficiente
las operaciones contables que ocurran dentro de la empresa y con base en esto proporcionar
a la junta directiva, informes peridicos mensuales que muestren el comportamiento
financiero y contable de la organizacin. Cabe resaltar que esta persona se le pagar con base
en sus honorarios.

1 Funcin de produccin
1.1 Planificacin.
A. Ingeniera del producto:
B. Determinacin de Procesos Tcnicos
C. Planificacin de materiales y servicios:
- equipos y maquinaria
- suministros
- herramientas
-servicios
-contratos externos
- recursos humanos.
D. Programacin: Corresponde a:
-rdenes de produccin
- establecimientos de tiempos de produccin.
- estudios de tiempos y movimientos.
- identificacin de centros de costos y costos unitarios.
- Distribucin de Planta: que corresponde a la ubicacin apropiada
de los puestos de trabajo, buscando el mejor aprovechamiento de
los recursos teniendo en cuenta condiciones ambientales de
temperatura, humedad, iluminacin, ruido, olor, etc.
1.2 Materiales y servicios
- Compras.
-Almacenamiento.
1.3 Control de calidad
TAREA: Consultar como se hace el control de calidad:
-Pruebas Objetivas.
-Pruebas Subjetivas.
1.4 Mantenimiento
1.5 Seguridad industrial
2 Funcin Financiera
2.1 Contabilidad y Anlisis Financiero
2.2 Inversiones
2.3 Fuentes de Financiamiento
2.4 Presupuesto
3 Funcin de recursos humanos
3.1 Vinculacin
3.2 Desarrollo
3.3 Definicin de cargos
3.4 Bienestar social
3.5 Relaciones laborales
4 Funcin administrativa y gerencial.

TAREA: consultar formato de seleccin de personal:

3.2.2 Caractersticas cualitativas de la seleccin de personal.


Perfil.

Responsabilidades.
Riesgos.
Ejemplo de un proceso y parmetro de seleccin:

FACTORES. Los factores que se tendrn en cuenta para determinar los requisitos generales sern
la educacin formal, la no formal* y la experiencia. <Notas de Vigencia>
ESTUDIOS. Se entiende por estudios los conocimientos acadmicos adquiridos en instituciones
pblicas o privadas, debidamente reconocidas por el Gobierno Nacional, correspondientes a la
educacin bsica primaria, bsica secundaria, media vocacional, superior en los programas de
pregrado en las modalidades de formacin tcnica profesional, tecnolgica y profesional y en
programas de postgrado en las modalidades de especializacin, maestra, doctorado y
postdoctorado.
CERTIFICACIN EDUCACIN FORMAL. Los estudios se acreditarn mediante la presentacin de
certificados, diplomas, grados o ttulos otorgados por las instituciones correspondientes. Para su
validez requerirn de los registros y autenticaciones que determinen las normas vigentes sobre
la materia. La tarjeta profesional o matrcula correspondiente, segn el caso, excluye la
presentacin de los documentos enunciados anteriormente.
TTULOS Y CERTIFICADOS OBTENIDOS EN EL EXTERIOR. Los estudios realizados y los ttulos
obtenidos en el exterior requerirn para su validez de la homologacin y convalidacin por parte
del Ministerio de Educacin Nacional o de la autoridad competente.
CURSOS ESPECFICOS DE EDUCACIN NO FORMAL*. De acuerdo con la especificidad de las
funciones de algunos empleos, con el fin de lograr el desarrollo de determinados conocimientos,
aptitudes o habilidades, se podrn exigir cursos especficos de educacin no formal orientados a
garantizar su desempeo.
CERTIFICACIN DE LOS CURSOS ESPECFICOS DE EDUCACIN NO FORMAL*. Los cursos
especficos de educacin no formal* se acreditarn mediante certificados de aprobacin
Los cursos especficos de educacin no formal* se acreditarn mediante certificados de
aprobacin expedidos por las entidades debidamente autorizadas para ello. Dichos certificados
debern contener, como mnimo, los siguientes datos:
Nombre o razn social de la entidad.
Nombre y contenido del curso.
Intensidad horaria.
Fechas de realizacin.
PARGRAFO. La intensidad horaria de los cursos se indicar en horas. Cuando se exprese en das,
deber indicarse el nmero total de horas por da.
EXPERIENCIA. Se entiende por experiencia los conocimientos, las habilidades y las destrezas
adquiridas o desarrolladas mediante el ejercicio de una profesin, arte u oficio.
Para los efectos del presente decreto, la experiencia se clasifica en profesional, relacionada,
laboral y docente.
Experiencia Profesional. Es la adquirida a partir de la terminacin y aprobacin de todas las
materias que conforman el pnsum acadmico de la respectiva formacin profesional,
tecnolgica o tcnica profesional, en el ejercicio de las actividades propias de la profesin o
disciplina exigida para el desempeo del empleo.

Experiencia Relacionada. Es la adquirida en el ejercicio de empleos que tengan funciones similares


a las del cargo a proveer o en una determinada rea de trabajo o rea de la profesin, ocupacin,
arte u oficio.
Experiencia Laboral. Es la adquirida con el ejercicio de cualquier empleo, ocupacin, arte u oficio.
Experiencia Docente. Es la adquirida en el ejercicio de las actividades de divulgacin del
conocimiento obtenida en instituciones educativas debidamente reconocidas.
Cuando para desempear empleos pertenecientes a los niveles Directivo, Asesor y Profesional se
exija experiencia, esta debe ser profesional o docente, segn el caso y determinar adems cuando
se requiera, si esta debe ser relacionada.
Cuando se trate de empleos comprendidos en el nivel Profesional y niveles superiores a este, la
experiencia docente deber acreditarse en instituciones de educacin superior y con
posterioridad a la obtencin del correspondiente ttulo profesional.
COMPETENCIAS LABORALES Y REQUISITOS PARA EL EJERCICIO DE LOS EMPLEOS. De acuerdo con
la categorizacin establecida para los Departamentos, Distritos y Municipios y de conformidad
con el reglamento que expida el Gobierno Nacional, las autoridades territoriales debern fijar en
los respectivos manuales especficos las competencias laborales y los requisitos, as:
Las competencias se determinarn con sujecin a los siguientes criterios, entre otros:
Estudios y experiencia.
Responsabilidad por personal a cargo.
Habilidades y las aptitudes laborales.
Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones.
Iniciativa de innovacin en la gestin.
Los requisitos de estudios y de experiencia se fijarn con sujecin a los siguientes mnimos y
mximos:
REQUISITOS ESPECIALES. Cuando las funciones de un empleo correspondan al mbito de las artes,
los requisitos de estudio exigibles podrn ser compensados por la comprobacin de experiencia
y produccin artsticas.

3.3.
Aspectos Legales
3.3.1. Constitucin Empresa y Aspectos Legales
SOCIEDAD COMERCIAL
Es un contrato, a travs del cual dos o ms personas se comprometen a hacer aportes en dinero,
especie o trabajo; con el objetivo de destinarlos a formar una persona jurdica diferente a cada uno
de sus integrantes, cuyo fin es repartirse las utilidades obtenidas con la actividad de la empresa.
TAREA: Consultar que es contrato y que es persona jurdica y persona natural.
TIPOS DE SOCIEDADES COMERCIALES

o
o
o
o
o
o

Segn objeto social: s. civil, s. mercantil.


Segn la divisin del capital: s. colectiva, s. comandita.
Segn la participacin del Estado: s. Estatal (>90%), s. Mixta (51%-90%), s. Privada (<51%).
Segn la ley de constitucin: s. Nacional, s. Extranjera.
Segn el origen del capital: s. Nacional (80%-100%), s. Mixta (51%-80%), s. Extranjera (49%100%).
Empresa Unipersonal

Una persona natural o jurdica que rena las cualidades para ejercer el comercio, podr destinar
parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades de carcter mercantil. La empresa
unipersonal, una vez inscrita en el registro mercantil forma una persona jurdica"(Art.71 de la Ley
222 de 1995). Se denominar bajo la expresin "empresa unipersonal" o la sigla "E.U".
Empresas Asociativas de Trabajo
Organizaciones econmicas productivas, cuyos asociados aportan su capacidad laboral, por
tiempo indefinido y algunos adems entregan al servicio de la organizacin una tecnologa o
destreza, u otros activos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La razn social deber ir acompaada de la denominacin de "Empresa Asociativa de
Trabajo" o "E.A.T".
o Segn la responsabilidad: La responsabilidad asumida por los socios frente a terceros.
o

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA


o Responsabilidad no se extiende ms all de los aportes.
o El monto del capital est dividido en cuotas de igual valor.
o El nmero mximo y mnimo de socios: 25 y 2 respectivamente.
o Los rganos sociales: Asamblea de asociados y el representante legal y su nombre podr ser
razn social o denominacin social, seguida de la palabra LIMITADA o LTDA
abreviadamente.
o Causales de disolucin: exceder el nmero mximo de socios y por tener perdidas que
reduzcan el capital a menos del 50%.
o Conformada por la reunin de un fondo social suministrado por accionistas responsables
hasta el monto de sus respectivos aportes
SOCIEDAD ANONIMA.
o Denominacin seguida de las palabras "sociedad annima" o de las letras "S.A.
Mnimo 5 accionistas.
o Capital social se divide en acciones de igual valor y los socios tendrn tantos votos como
acciones posea.
Capital autorizado, capital suscrito, capital pagado.
o Causales de disolucin: 95% o ms de las acciones pertenezcan a un solo accionista y cuando
sucedan perdidas que disminuyan el patrimonio neto por debajo del 50% del capital
suscrito.
SOCIEDAD COLECTIVA
o Socios responden solidaria e ilimitadamente por las operaciones sociales.
o Nombre completo o el solo apellido de alguno o algunos de los socios seguido de las
expresiones "y compaa", "hermanos", "e hijos.
o Cada socio tendr voto en las decisiones de la junta sin importar el valor de su participacin.

Disolucin de la sociedad colectiva puede darse ya sea por muerte, por incapacidad o
renuncia de algunos de los socios.

SOCIEDAD EN COMANDITA
o Socios gestores o colectivos y, socios comanditarios.
o Nombre completo o slo el apellido de uno o ms socios colectivos y se agregar la
expresin "y compaa" o la abreviatura "& Ca."
o El capital social se divide en cuotas de igual valor.
o Administracin est asignada a todos y cada uno de los socios colectivos.
o Disolucin por la desaparicin de una de las categoras de la sociedad, ya sea de los socios
colectivos o comanditarios.
PROCEDIMIENTOS LEGALES PARA LA CREACIN DE EMPRESAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Elaborar la minuta de la constitucin de la empresa.


Tramitar el Certificado de Homonimia en la cmara de Comercio.
Elaboracin de la Escritura Pblica de Constitucin en la Notara Pblica.
Expedicin del NIT y el RUT.
Informacin acerca de Industria y Comercio, Avisos y Tableros, Uso de Suelo, en las
respectivas dependencias de la Alcalda.
Tramitar la expedicin del Certificado de Seguridad.
Certificado de no usuario de Msica en la Oficina de SAYCO y ACINPRO.
Visita de Control Sanitario por parte de IDSN.
Inscripcin ante el Seguro Social-Nueva EPS y la EPS escogida.
Afiliacin a Caja de Compensacin Familiar para cumplir con la obligacin de los Aportes
Parafiscales.
Afiliacin a la Administradora de Riesgos Profesionales. ARP.
Crear cuenta corriente de la Empresa.

2. Nmero de personas que pueden conformar la empresa, Una vez el futuro empresario haya
identificado y definido la actividad econmica a desarrollar deber definir el nmero de personas
involucradas en la creacin de la compaa, de tal forma que tendr dos opciones frente a tal
disyuntiva. Si el empresario ha decidido emprender su empresa o actividad econmica de manera
individual tendr tres posibilidades, ejercer su actividad empresarial como persona natural
comerciante debidamente registrada ante la cmara, como empresa unipersonal, o como fundacin
sin nimo de lucro. Por el contrario, si el Emprendedor ha decidido afrontar la puesta en marcha de
su empresa con dos o ms personas, a travs de alguna de las principales formas de asociacin,
tendr en tal evento la oportunidad de escoger entre alguna de las sociedades comerciales; una
empresa asociativa de trabajo, una sociedad agraria de transformacin o una entidad sin nimo de
lucro.
Desarrollo de la empresa en forma individual Podr el Emprendedor formalizar su empresa bajo
cualquiera de las formas jurdicas que a continuacin se indican:
Persona natural comerciante Art. 74 del Cdigo Civil, Son personas naturales todos los individuos
de la especie humana cualquiera sea su edad, sexo, estirpe o condicin.

En lo que se refiere al registro mercantil persona natural es aquel individuo que actuando en su
propio nombre, se ocupa de manera profesional de alguna o algunas de las actividades que la ley
considera mercantiles, por ejemplo la adquisicin de bienes a ttulo oneroso con destino a
enajenarlos de igual forma, y la enajenacin de los mismos; la intervencin como asociado en la
constitucin de sociedades comerciales, los actos de administracin de las mismas o la negociacin
a ttulo oneroso de las partes de inters, cuotas o acciones; el recibo de dinero en mutuo a inters,
con garanta o sin ella, para darlo en prstamo, y los prestamos subsiguientes, as como dar
habitualmente dinero en mutuo a inters; etc. La persona natural responder con todo su
patrimonio, tanto personal como familiar, por las obligaciones que adquiera en desarrollo de su
actividad econmica. Para llevar a cabo la formalizacin de su negocio o empresa la persona natural
deber primero que todo solicitar su inscripcin en el Registro nico Tributario (RUT) administrado
por la Direccin de Impuesto y Aduanas Nacionales DIAN, posteriormente efectuara su inscripcin
en la matrcula mercantil de la Cmara de Comercio de Bogot diligenciando los formulario RUE de
Registro adicional con otras entidades. Una vez inscrita la persona natural en el registro mercantil
de la CCB sigue siendo la misma persona, solo que adquiere la condicin de comerciante por
desarrollar de manera profesional una actividad considerada por la ley como mercantil. La persona
natural acta por l mismo y se identifica con su nmero de cdula, y la DIAN le asigna un NIT el
cual corresponde a su nmero de cdula ms un dgito adicional.
Empresa unipersonal La empresa unipersonal es una persona jurdica conformada con la presencia
de una persona natural o jurdica la cual destina parte de sus activos a la realizacin de una o varias
actividades de carcter empresarial.
-La empresa unipersonal requiere ser creada mediante documento privado de constitucin, el cual
deber contener los siguientes requisitos Nombre, documento de identidad, domicilio y direccin
del empresario.
-Denominacin o razn social de la empresa, seguida de la expresin Empresa Unipersonal, o de su
sigla EU so pena de que el empresario responda ilimitadamente.
-El domicilio de la empresa que es la ciudad o el municipio donde vaya a desarrollar sus actividades.
-El trmino de duracin si este no es indefinido.
-Una enunciacin clara y completa de las actividades principales a menos que se exprese que la
empresa podr realizar cualquier acto lcito de comercio.
-El monto del capital de la empresa.
-El nmero de cuotas de igual valor nominal en las cuales se divide el capital social.
-La forma de administracin y el nombre, documento de identidad y las facultades de sus
administradores.
Cuando quiera que se aporten a la empresa unipersonal activos cuya transferencia requiera.
Fundacin
Una fundacin es una persona jurdica sin nimo de lucro que nace de la voluntad de una o varias
personas naturales o jurdicas y cuyo objetivo es propender por el bienestar comn, bien sea de un
sector determinado de la sociedad o de toda la poblacin en general.
- La fundacin surge de la destinacin que haga su fundador o sus fundadores de unos dineros
preexistentes para la realizacin de unas actividades que, segn su sentir, puedan generar bienestar
social.
Desarrollo de la empresa integrada por dos o ms personas

Formas asociativas con nimo de lucro


Sociedades comerciales
Son personas jurdicas que se constituyen por un contrato de sociedad en virtud del cual dos o ms
personas se obligan a hacer un aporte en dinero, trabajo, o en otros bienes apreciables en dinero,
con el fin de repartirse utilidades obtenidas en la empresa o actividad social.
Las sociedades se clasifican en sociedades personales, capitalistas y de naturaleza mixta.
Las sociedades personales son aquellas en las cuales todos los socios se conocen entre s, y tanto la
sociedad como los socios responden con la totalidad de su patrimonio de forma solidaria e
ilimitadamente por las obligaciones sociales, lo que le da derecho a todos los socios a administrar la
sociedad ejemplo las sociedades colectivas y las en comandita simple.
Las sociedades capitalistas son aquellas sociedades en las que no se sabe quines son los socios y
estos responden hasta el monto de sus aportes por las obligaciones sociales, ejemplo las sociedades
annimas y las en comandita por acciones.
Las sociedades de naturaleza mixta son aquellas sociedades en las cuales todos los socios se conocen
entre s, pero solo responden por las obligaciones adquiridas por la sociedad hasta el monto de sus
aportes, ejemplo las sociedades limitadas. Las clases de sociedades previstas en la normatividad
jurdica a saber son la sociedad limitada, la colectiva, la en comandita simple, la annima y la en
comandita por acciones
La Empresa Asociativa de Trabajo
Es una organizacin econmica productiva, cuyos asociados aportan su capacidad laboral por
tiempo indefinido, y algunos adems aportan alguna destreza tecnolgica o conocimiento necesario
para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Sociedades Agrarias de Transformacin
Las sociedades agrarias de transformacin (SAT) son un nuevo tipo de sociedad constituidas como
empresas de gestin, en las cuales no se exige el riesgoso aporte del fundo o la granja del socio, solo
las personas titulares de explotacin agraria pueden ser socias de la SAT. Las SAT cuentan con objeto
social exclusivo, el cual deber indicar expresamente lo siguiente, Desarrollar actividades de
postcosecha y comercializacin de productos perecederos de origen agropecuario y la prestacin de
servicios comunes que sirvan a su finalidad.
Dentro de sus principales operaciones las SAT se dedicarn a la compra de productos, para
clasificarlos, someterlos a transformaciones si es del caso, empacarlos y venderlos al mejor postor
Conoce las formas jurdicas para formalizar la empresa Tipos de sociedades
en el mercado. Negociar y adquirir los insumos en las cantidades y calidades que les exijan sus socios
y cobrarles a estos sus servicios de acuerdo con las reglamentaciones acordadas. Podr ser socio la
persona natural y ostentar la condicin de titular de explotacin agraria, en calidad de propietario,
poseedor, tenedor o arrendatario con un contrato de explotacin no menor a cinco aos. De igual
forma podrn ser socios las personas jurdicas de carcter privado dedicadas a la comercializacin
de productos perecederos. En todo caso, el nmero de socios, como personas naturales, deber ser
superior al nmero de socios como personas jurdicas. El nmero mnimo de socios necesario para
la constitucin de una SAT ser de tres.

Formas asociativas sin nimo de lucro Si el Emprendedor a decidido desarrollar una actividad
econmica con la que obtiene unas utilidades pero las mismas no son distribuidas entre los
asociados, sino que por el contrario estas son reinvertidas en el capital de la asociacin para poder
de tal manera continuar generando un beneficio a sus asociados o a la comunidad en general, podr
optar entre las siguientes modalidades de entidades sin nimo de lucro
Asociacin o corporacin La asociacin o corporacin es un ente jurdico sin nimo de lucro que
nace de la voluntad de varios asociados o corporados, los cuales pueden ser personas naturales o
jurdicas y que tienen como finalidad ofrecer bienestar fsico, intelectual o moral a sus asociados o
a la comunidad en general. Para la creacin de una asociacin o corporacin se requiere la presencia
mnimo de dos constituyentes o asociados fundadores, ya sean personas naturales o jurdicas. La
base fundamental para la existencia de una asociacin o corporacin son las personas que la
conforman, es decir, los asociados de las misma. Se dice que la asociacin o corporacin existe
mientras sus asociados lo hagan, o hasta cuando estos decreten la disolucin de la misma, o cuando
la reduccin del nmero de asociados conlleve su disolucin.
Entidades del sector solidario
Las entidades del sector solidario son entidades sin nimo de lucro que se constituyen para realizar
actividades que se caracterizan por la cooperacin, ayuda mutua, solidaridad y autosugestin de sus
asociados, que pueden ser actividades democrticas y humansticas, de beneficio particular y
general. La solidaridad se plantea como la responsabilidad compartida para Conocer las formas
jurdicas para formalizar la empresa Tipos de sociedades
Ofrecer bienes y servicios que ofrezcan bienestar comn a sus asociados, a sus familias y a los
miembros de la comunidad en general. Su inspeccin, control y vigilancia estn a cargo de la
Superintendencia de Economa Solidaria. Las entidades del sector solidario, tambin llamadas del
sector cooperativo, son las cooperativas, las instituciones auxiliares del cooperativismo, las pre
cooperativas, los organismos cooperativos de segundo y tercer grado, los fondos de empleados y
las asociaciones mutuales.
Formas asociativas sin personera jurdica Dentro de las formas asociativas contempladas en
nuestro ordenamiento y para cuya constitucin no se exige ninguna formalidad ni registro mercantil
encontramos
Sociedad de hecho La sociedad de hecho es un tipo societario subgneros, o forma asociativa
amorfa cuya existencia no est subordinada al cumplimiento de ninguna formalidad, por lo cual no
tiene personera jurdica. Una sociedad de hecho se constituye por un acuerdo entre las partes, en
el cual se obligan a efectuar unos aportes en dinero o en trabajo, o en otros bienes valorables en
dinero, para explotar una actividad comercial y con el nimo de repartirse entre s las utilidades,
pero para su constitucin no se requiere de escritura pblica. Los derechos adquiridos y las
obligaciones contradas se entienden a cargo de todos los socios de hecho por tal razn su
responsabilidad es solidaria e ilimitada por las operaciones celebradas. Como la sociedad no es
persona jurdica, no procede la matrcula en el registro mercantil, no obstante sus integrantes por
realizar una actividad mercantil, debern inscribirse en el registro mercantil de la Cmara de
Comercio
Consorcio El Estatuto de Contratacin Administrativa (Ley 80 de 1993) introduce una definicin del
consorcio, el cual tiene como finalidad la presentacin de una propuesta conjunta por parte de dos

o ms personas para la adjudicacin o celebracin del contrato, disposicin que exige adems que
el contrato conste por escrito, el citado estatuto es ms especfico respecto de la necesidad de
designar un representante del consorcio y de sealar reglas bsicas que regulen las relaciones entre
ellos y su responsabilidad. Al efecto, el Artculo 7 de la Ley 80 de 1993 determina lo siguiente:
Conoce las formas jurdicas para formalizar la empresa Tipos de sociedades
Consorcio: Cuando dos o ms personas en forma conjunta presentan una misma propuesta para la
adjudicacin, celebracin y ejecucin de un contrato, respondiendo solidariamente de todas y cada
una de las obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato. En consecuencia las actuaciones,
hechos y omisiones que se presenten en desarrollo de la propuesta y del contrato afectarn a todos
los miembros que lo conforman.
Unin temporal Art. 7 Ley 80 de 1993 Unin temporal: Cuando dos o ms personas en forma
conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicacin, celebracin y ejecucin de un
contrato respondiendo solidariamente por el cumplimiento total de la propuesta y el objeto
contratado, pero las sanciones por el incumplimiento de las obligaciones derivadas de la propuesta
y el contrato se impondrn de acuerdo con la participacin en la ejecucin de cada uno de los
miembros de la unin temporal.
El establecimiento de comercio como un elemento estructural en la organizacin empresarial El
cdigo de comercio define el establecimiento de comercio como un conjunto de bienes organizados
por el empresario para realizar los fines de la empresa. Una misma persona podr tener varios
establecimientos de comercio y, a su vez un solo establecimiento de comercio podr pertenecer a
varias personas, y destinarse al desarrollo de varias actividades. Sobre este particular, se observa
que las sociedades comerciales pueden desarrollar los fines previstos en su objeto por intermedio
de las siguientes clases de establecimientos Agencias. Sucursales. Establecimientos propiamente
dichos. Para la ley comercial el establecimiento de comercio est conformado por:
1. La ensea o nombre comercial y las marcas de productos y servicios.
2. Los derechos del empresario sobre las invenciones o creaciones industriales o artsticas, que se
utilicen en las actividades del establecimiento.
3. Las mercancas en almacn o en proceso de elaboracin, los crditos y los dems valores
similares. Conoce las formas jurdicas para formalizar la empresa Tipos de sociedades
4. El mobiliario y las instalaciones.
5. Los contratos de arrendamiento y en caso de enajenacin, el derecho al arrendamiento de los
locales en que funcionan si son de propiedad del empresario; y las indemnizaciones que conforme
a la ley, tenga el arrendatario.
6. El derecho a impedir la desviacin de la clientela y a la proteccin de la fama comercial.
7. Los derechos y obligaciones mercantiles derivados de las actividades propias del establecimiento,
siempre que no provengan de contratos celebrados exclusivamente en consideracin al titular de
dichos establecimientos.
3.4.
3.4.1.
3.4.2.
3.4.3.

Costos Administrativos
Gastos de Personal
Gastos de Puesta en Marcha
Gastos Anuales de Administracin.

Lo anterior debe ponerse en el plan de negocios en forma de tablas de desembolsos vs tiempo.

Ejemplo de estructura salarial para un nuevo emprendimiento.


Administracin de Sueldos y Salarios
Considerando el organigrama especifico de la empresa y el nmero de empleados por cargo, a
continuacin se presentan los costos a incurrir por concepto de pago de salarios en el primer ao,
teniendo en cuenta las prestaciones de ley las cuales son:
Prestaciones sociales:
Primas
Cesantas
Vacaciones
Inters cesantas
Total

8.33%
8.33%
4.17%
1.00%
21.83%

Seguridad Social:
Pensin
Salud
ARP
Total

10.875%
8.00%
1.00%
19.875%

Parafiscales:
Sena
ICBF
Caja de Compensacin
Total

2.00%
3.00%
4.00%
50.705%

De acuerdo a lo establecido por la ley, las prestaciones sociales y los aportes parafiscales se han
estimado en un 50.705%; dentro de los cuales la prima se pagar solo al final de cada semestre,
las vacaciones al culminar el ao laboral de cada empleado, al igual que las cesantas y los
intereses sobre las cesantas, haciendo nfasis que su uso sea exclusivo para vivienda o
educacin. Se presenta entonces los gastos de mano de obra total en el primer ao:
Tabla 119. Administracin de Sueldos y Salarios
SUELDO
CARGO
CANTIDAD SUELDO c/u TOTAL
Gerente Administrativo 1
$ 800.000
$ 800.000
Gerente Operativo
1
$ 600.000
$ 600.000
Secretaria
1
$ 433.700
$ 433.700
Distribuidor
4
$ 433.700
$ 1.734.800
Operarios
4
$ 433.700
$ 1.734.800
Contador
1
$ 250.000
$ 250.000
TOTAL

SALARIO
PRESTACIONES TOTAL
$ 405.640
$1.205.640
$ 304.230
$ 904.230
$ 219.908
$ 653.608
$ 879.630
$ 2.614.430
$ 870.630
$ 2.614.430
$0
$ 250.000
$ 8.242.338

Fuente: El Autor
En el estudio financiero se podr apreciar de forma ms detallada los gastos de personal
administrativo y operativo ao por ao, especificando individualmente el monto anual asignado
a los diferentes tem que conforman las prestaciones legales.

Los gastos de personal deben tenerse en cuenta por unidad de tiempo y por el gasto anual como en
la siguiente tabla:

4.

FINANZAS

4.1.

Ingresos

4.1.1. Fuentes de Financiacin.


Como el plan de negocios es elaborado no solo para minimizar el riesgo por parte del formulador,
sino que tambin es formulado para facilitar la consecucin de fondos para la financiacin, es
importante que se plasmen en el plan de negocios, de tal suerte que el inversionista, financiador, o
potencial candidato a inversionista, tenga una idea de la forma en la que se financiar el negocio.

4.1.2. Formatos Financieros.


Es un resumen de todo lo que tiene la empresa, de lo que debe, de lo que le deben y de lo que
realmente
le
pertenece
a
su
propietario,
a
una
fecha
determinada.
Al elaborar el balance general el empresario obtiene la informacin valiosa sobre su negocio, como
el estado de sus deudas, lo que debe cobrar o la disponibilidad de dinero en el momento o en un
futuro
prximo
1.1 Qu partes conforman el balance general:
Activos
Pasivos
Patrimonio
ACTIVOS
Es todo lo que tiene la empresa y posee valor como:
El dinero en caja y en bancos.
Las cuentas por cobrar a los clientes
Las materias primas en existencia o almacn
Las mquinas y equipos
Los vehculos
Los muebles y enseres
Las construcciones y terrenos
Los activos de una empresa se pueden clasificar en orden de liquidez en las siguientes categoras:
Activos corrientes, Activos fijos y otros Activos.

ACTIVOS CORRIENTES
Son aquellos activos que son ms fciles para convertirse en dinero en efectivo durante el perodo
normal de operaciones del negocio.
Estos activos son:
a. Caja
Es el dinero que se tiene disponible en el cajn del escritorio, en el bolsillo y los cheques al da no
consignados.
b. Bancos
Es el dinero que se tiene en la cuenta corriente del banco.
c. Cuentas por Cobrar
Es el saldo de recaudar de las ventas a crdito y que todava deben los clientes, letras de cambio

los prstamos a los operarios y amigos. Tambin se incluyen los cheques o letras de cambio por
cobrar ya sea porque no ha llegado la fecha de su vencimiento o porque las personas que le deben
a usted no han cumplido con los plazos acordados.
d. Inventarios
Es el detalle completo de las cantidades y valores correspondientes de materias primas, productos
en proceso y productos terminados de una empresa.
En empresas comerciales y de distribucin tales como tiendas, graneros, ferreteras, drogueras,
etc., no existen inventarios de materias primas ni de productos de proceso. Slo se maneja el
inventario de mercancas disponibles para la venta, valoradas al costo.
Existen varios tipos de Inventarios:
a. Inventarios de Materias Primas
Es el valor de las materias primas disponibles a la fecha de la elaboracin del balance, valoradas al
costo.
b. Inventario de Produccin en Proceso
Es el valor de los productos que estn en proceso de elaboracin. Para determinar el costo
aproximado de estos inventarios, es necesario agregarle al costo de las materias primas, los pagos
directos involucrados hasta el momento de realizacin del balance. Por ejemplo, la mano de obra
sea pagada como sueldo fijo o por unidad trabajada (al contrato o destajo), los pagos por unidad
hechos a otros talleres por concepto de pulida, tallada, torneada, desbastada, bordado,
estampado, etc.
Inventario de Produccin Terminada
Es el valor de la mercadera que se tiene disponible para la venta, valorada al costo de produccin
Activos Fijos
Es el valor de aquellos bienes muebles e inmuebles que la empresa posee y que le sirven para
desarrollar sus actividades.
- - Maquinaria y Equipo
- - Vehculos
- - Muebles y Enseres
- - Construcciones
- - Terrenos
Para ponerle valor a cada uno de estos bienes, se calcula el valor comercial o de venta
aproximado, teniendo en cuenta el estado en que se encuentra a la fecha de realizar el balance. En
los casos en que los bienes son de reciente adquisicin se utiliza el valor de compra.
Los activos fijos sufren desgaste con el uso. Este desgaste recibe el nombre de depreciacin
OTROS ACTIVOS
Son aquellos que no se pueden clasificar en las categoras de activos corrientes y activos fijos, tales
como los gastos pagados por anticipado, las patentes, etc.

PASIVOS
Es todo lo que la empresa debe. Los pasivos de una empresa se pueden clasificar en orden de
exigibilidad en las siguientes categoras.
Pasivos corrientes, pasivos a largo plazo y otros pasivos.
1. 1. Pasivos corrientes
Son aquellos pasivos que la empresa debe pagar en un perodo menor a un ao.
a. a. Sobregiros:
Es el valor de los sobregiros vigentes en la fecha de realizacin del balance.

b. b. Obligaciones Bancarias
Es el valor de las obligaciones contradas (crditos) con los bancos y dems entidades financieras.
c. c. Cuentas por pagar a proveedores
Es el valor de las deudas contradas por compras hechas a crdito a proveedores.
d. d. Anticipos
Es el valor del dinero que un cliente anticipa por un trabajo an no entregado.
e. e. Cuentas por pagar
Es el valor de otras cuentas por pagar distintas a las de Proveedores, tales como los prstamos de
personas particulares. En el caso de los prstamos personales o crditos de entidades financieras,
debe tomarse en cuenta el capital y los intereses que se deben.
f. f. Prestaciones y cesantas consolidadas
Representa el valor de las cesantas y otras prestaciones que la empresa le debe a sus
trabajadores. La empresa debe constituir un fondo, con el objeto de cubrir estas obligaciones en el
momento
g. g. Impuestos por pagar
Es el saldo de los impuestos que se adeudan en la fecha de realizacin del balance.
2. 2. Pasivo a largo plazo
Son aquellos activos que la microempresa debe pagar en un perodo mayor a un ao, tales como
obligaciones bancarias, etc.
3. 3. Otros pasivos
Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categoras de pasivos corrientes y pasivos a
largo plazo, tales como el arrendamiento recibido por anticipado.

a. a. Patrimonio
Es el valor de lo que le pertenece al empresario en la fecha de realizacin del balance. Este se
clasifica en:
Capital
Es el aporte inicial hecho por el empresario para poner en funcionamiento su empresa.
Utilidades Retenidas
Son las utilidades que el empresario ha invertido en su empresa.
Utilidades del Perodo Anterior
Es el valor de las utilidades obtenidas por la empresa en el perodo inmediatamente anterior. Este
valor debe coincidir con el de las utilidades que aparecen en el ltimo estado de prdidas y
ganancias.
Reserva legal.
Corresponde al valor de las utilidades que por ley deben reservarse.
El patrimonio se obtiene mediante la siguiente operacin:
El Activo es igual a PASIVOS ms PATRIMONIO.

Ejemplo de un balance general.


Diga que ve en este balance sobre la situacin de la empresa.

BALANCE GENERAL
EN MILES DE PESOS
DICIEMBRE 2 0 0 6

ACTIVOS

PASIVOS Y PATRIMONIO DE LOS ACCIONISTAS

ACTIVOS CORRIENTES

PASIVOS CORRIENTES

Efectivo

35.120.778

Obligaciones Financieras

216.928.076

Inversiones

20.207.236

Cuentas por Pagar

24.684.814

Deudores por Servicios Publicos

17.360.413

Obligaciones Laborales

2.350.844

Otros Deudores

26.973.833

Impuestos por Pagar

1.460.796

Otros Activos

29.402.018

Otros Pasivos

342

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES


ACTIVOS NO CORRIENTES

129.064.278

TOTAL PASIVOS CORRIENTES


PASIVOS NO CORRIENTES

245.424.872

Inversiones

24.176.619

Cuentas por Pagar

12.015.001

Deudores

3.937.474

Pasivos Estimados

87.651.569

Propiedades, Planta y Equipo

231.599.417

Otros Activos y Valorizaciones

455.053.808

TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES


TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO DE LOS
ACCIONISTAS

99.666.570

Capital Suscrito y Pagado

409.486.371

Reservas
Utilidad o Prdida de Ejercicios
Anteriores
Resultados del Ejercicio

17.179.598

Superavit por Donacin

97.573.260

Superavit por Valorizacin

420.358.310

TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 714.767.318

TOTAL ACTIVOS

843.831.596

CUENTAS DE ORDEN
Cuentas de Orden Deudoras

52.653.756

Deudoras por el contrario (CR)

52.653.756

CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS 105.307.512

TOTAL PATRIMONIO DE LOS


ACCIONISTAS
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO
DE LOS ACCIONISTAS
CUENTAS DE ORDEN
Cuentas de Orden Acreedoras
Responsabilidades Contingentes
por Contra (CR)

CUENTAS DE ORDEN
ACREEDORAS

345.091.442

-493.205.607
47.348.222

498.740.154
843.831.596

61.172.030
12.994.979
74.167.009

ESTADO DE RESULTADOS (Esquema)


VENTAS
(-) Devoluciones y descuentos
INGRESOS OPERACIONALES
(-) Costo de ventas
UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL

7.000.000
21.000
6.979.000
443.000
110.000

(-) Gastos Operacionales de administracin

100.000
0

(-) Gastos no operacionales

UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS

6.326.000

(-) Impuesto de renta y complementarios

2.500.000

UTILIDAD LQUIDA

3.826.000

UTILIDAD DEL EJERCICIO

4.2.
Egresos
4.2.1. Egresos

CELULAR.
0

6.326.000

(+) Ingresos no operacionales

(-) Reservas

COMISIN DE ML

6.536.000

(-) Gastos operacionales de ventas


UTILIDAD OPERACIONAL

DEVOLUCIONES.

50.000
3.776.000

impuestos.
POLITICA ES 1% DE LOS
ENVOS.

EJERCICIO1

$ 14
10

VPN=
VPN=
TASA=

-10,00
$2
0,1

12,27

EJERCICIO1

0,00

0,00

$ 15
10

VPN=
VPN=
TASA=

-10,00
$4
0,1

13,73

EJERCICIO 2.

0,00

0,00

7
5

VPN=
VPN=
TASA=

EJERCICIO 3.
SOLOINVIER.

-5,00
$1
0,1

6,36

0,00

0,00

10

250

300

350

400

450

375

300

225

150

75

208,33

208,33

202,55

192,90

180,84

125,59

83,72

52,33

29,07

12,11

1.000
VPN=
VPN=
TASA=

-1.000,00
$ 296
0,2

EJERCICIO 4.
LAKE VALORA

250

250

200

238,10

226,76

172,77

10

600
VPN=
VPN=
TASA=

-600,00
$ 38
0,05

EJERCICIO 5.
0
MULTICOLOMBIANA.

VPN=
VPN=
costo cap.

EJERCICIO 6.

0,00
$ 212
0,25

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

10

100

110

121

133

146

161

177

195

214

236

80,00

70,40

61,95

54,52

47,98

42,22

37,15

32,69

28,77

25,32

10

18

18

18

18

18

18

18

18

18

108

15,65

13,61

11,84

10,29

8,95

7,78

6,77

5,88

5,12

26,70

90
VPN=
VPN=
costo cap.

EJERCICIO 7.

-90,00
-$ 49
0,15

10

90

VPN=
VPN=
costo cap.

EJERCICIO 8.

0,00
-$ 113
0,15

18

18

18

18

18

18

18

18

18

108

-15,65

-13,61

-11,84

-10,29

-8,95

-7,78

-6,77

-5,88

-5,12

-26,70

10

23

VPN=
VPN=
costo cap.

0,00
-$ 29
0,15

-979,3103448

18

18

18

18

18

18

18

18

18

-3,48

-13,61

-11,84

-10,29

-8,95

-7,78

-6,77

-5,88

-5,12

-4,45

4.3.
Capital de Trabajo
4.3.1. Capital de Trabajo.
metodo de la lnea recta.-vida til de los activos.
Recuperar el valor de los activos atravez de los costos.

AO
2005
2006
2007
2000000
2008
4000000
2009
2010
Divide el valor del activo /no de aos. 2011
2012
2013
2014
2015

Computador.
Video beam
activos.
vehiculos
equipos
edificios

vida til.
5 aos.
10aos.
20aos.

DEPRECIAC. COMPUTADOR:
VR=
3.000.000 VR MENSUAL
EQUIPOS /AOS
10

alt 1.

42.638 credito

20.000

PERIODO.
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5

1.500.000
3.000.000
DEPREC.
COMPUTADOR. DEP. VIDEOB

150000
150000
150000
150000
150000
150000
7500000

300000
300000
300000
300000
300000
300000

300.000

22638

amortizacin.

ao
1
2
3
prueba.

cuota.

Intereses.

6.667
6.667
6.667
20000

2.400
1.600
800
total pag.

abono a
capital +
intereses

saldo.
20.000

9.067
8.267
7.467
24.800

13.333
6.667
-

G
EVALUACIN EXANTE SE LLAMA ASI POR QUE SE HACE EN DOCUMENTO DE LOS INGRESOS Y EGRESOS PARA SABER SI VA A SER RENTABLE.
EVALUA EN LA PREINVERSION LA RENTABILIDAD, FINANCIERA, ECONMICA Y SOCIAL.

beneficio.
costos.

640

640

640

DTF =
TSD=
RPC=

2538
640

640

0
6912

1
35726

2
0

3
0

4
0

5
0

2010

2011

2012

2013

2014

2015

EVALUACIN FINANCIERA.
12% EVALUACIN E+SOCIAL.
RELACIONES PRECIOS CUENTA.

TASA SOCIAL DE DESCUENTO.

caso del tambo y el plan de aguas, el mpio comprometi 3058, pero al final del periodo entonces los bancos le dieron un prestamo de 150MM
mientras que otros mpios que tenian un total de 1500, le prestaron 250.
VPNFINANCIERO
VPNECONMICO.

tasa=
n per.
pago
vfut
tipo
con excel.
VPN.
TIR

EVALUACINMAXIMIZACION
FINANCIERA = VPN
DE LA
DEGANANCIA,
LOS INGRESOS
LE INTERESA
- EL VPN DE
AL LOS
INVERSIONISTA.
EGRESOS O VALOR
FORMULA:
PRESENTE NETO
VF=VP(1+i)^n
DE BENEFICIOS - VPNi=COSTOS.
0,4 (siendo la dtf y es semanal).
ECONOMICA COMPETITIVIDAD DEL PAIS EFECTO EN LA DISTRIBUCIN DE INGRESOS.
VP=VF/(1+i)^n
SOCIAL.
BIENESTAR SOCIAL DISTRIBUCIN DE LA RIQUEZA.

0,04
0
35
0
0
$ 0,00
($ 32,70)

0,04
1

0,04
2

0,04
3

0,04
4

0,04
5

6
1
($ 5,77)

8
0
($ 7,40)

5
0
($ 4,44)

9
0
($ 7,69)

9
0
($ 7,40)

PARA LA EVALUACIN DE PROYECTOS SE USA:


EVALUACIN FINANCIERA= EVALUACIN PRIVADA (DESDE LA PERSPECTIVA DEL INVERSIONISTA, ES LA MAXIMIZACIN DE LA UTILIDAD)
FUNCION DEL BIENESTAR U=U(C,A,BM), LA FUNCION DE BIENESTAR
vpnf
tir
R-B/C
cae.

Vpn
tir economica.
razn benficio/costo financiero
costo anual equivalente.