TERCERIZACION (OUTSOURCING)

Y GARANTIA DE CALIDAD
Dr. Edmundo C. Aranguren
Lic. Espedito Passarello

Introduccin Contratantes (clientes) y Contratados (proveedores) Roles Control

de Gestin Costos Contratacin - Gerenciamiento Visin tctica Organizacin
y Planeamiento.

Introduccin:
El tema a desarrollar se basa en razones de necesidad, relacionadas con la
misin crtica de las empresas de salud y sus prioridades estratgicas. En los momentos de
cambio en que las mismas requieren reingeniera, necesitan actualizar sus estructuras,
plataformas tecnolgicas y / o entornos.
Los tiempos de desarrollo e implementacin de ciertos aspectos de los engranajes de algunos
de los servicios, implican dificultades en cuanto a la complejidad de su reestructuracin,
financiamiento, organizacin y control, con el subsecuente riesgo de caer en una gestin
ineficaz y antieconmica. Es tan importante el cambio como el control de lo que se
cambi.
En los ltimos tiempos, se ha ido cayendo por las razones antes apuntadas, en
una paulatina transferencia hacia terceros, de una parte de los aspectos operativos de los
entes prestadores de servicios de salud, para ceirse cada vez ms, a lo especficamente
mdico asistencial.
La experiencia acumulada en el tiempo transcurrido ha permitido reforzar la tendencia,
habida cuenta de los resultados obtenidos en trminos de una eficiencia creciente, en favor y
en funcin de la garanta de calidad de las prestaciones tanto propias como contratadas.
Cuando una institucin se ve compelida a llevar un ms estrecho control,
sobre su eficiencia por razones econmico-financieras o de competencia, recurre a la
reduccin del plantel ( personal de servicio, tcnico o profesional ) a la desestratificacin, a
la tercerizacin, la reingeniera y al benchmarking. Los cinco recursos-separados o sumadosbien utilizados permiten sostener o mejorar la calidad o bajar costos. Ya hemos hablado de
los dos primeros en captulos anteriores. Cuando los entes de salud son de alta complejidad
muy especialmente se impone la necesidad de simplificar su funcionamiento en beneficio de
lo que constituye su verdadera razn de ser.
Esto ha permitido simplificar grandemente la de por s muy complicada
administracin y operatividad de los mismos al lograr medir y calificar el nivel de los

aspectos alcanzados por la tercerizacin, con mayor exactitud, para satisfaccin del nivel de
conduccin y mejor impacto de las expectativas de los clientes-pacientes.
Durante el estudio de factibilidad de tercerizar o realizar un outsourcing de
servicios tales como los sistemas de informtica, alimentacin, ambulancias, limpieza,
mantenimiento, etc. se definen instancias funcionales de las necesidades a cubrir. La forma
de contratar depende del tipo de servicio y del cuerpo de normas de procedimiento de la
empresa de salud;
Licitacin pblica
Concurso privado
Contrataciones directas
El anlisis de las propuestas tcnicas y econmicas presentadas nos permite una decisin
propia y objetiva y la posterior eleccin del oferente mejor posicionado.
La decisin de tercerizar es delicada en s misma porque requiere la
participacin y conformidad de los niveles responsables administrativos, financieros y
tcnicos de la conduccin del ente de salud. Una vez decidido y contratado el proveedor del
servicio, lleva aparejado la necesidad de una adecuada supervisin y control de gestin
segn sea el caso, para asegurar los resultados esperados.
Cabe sealar que tercerizar una ejecucin de servicios no implica
delegar la responsabilidad primaria de la empresa de salud contratante; slo se delega
la realizacin de la misma.
Como paso previo a la firma del contrato, el proveedor seleccionado debe presentar sus
propuestas tcnicas y las experiencias anteriores similares a las que se propone asumir. El
contrato y sus anexos deben establecer en forma ordenada y puntual las obligaciones de las
partes.
Como es obvio el outsourcing implica un replanteo en cuanto a la responsabilidad del ente
contratante respecto de la legislacin laboral (forma de contratacin, sindicalizacin,
beneficios sociales y previsionales etc.).
Aunque parezca curioso, los gerentes de la compaa (contratante) con frecuencia afirman
que desearan trabajar con las personas que pertenecen a su cultura y la comprenden. Los
proveedores (contratados) sostienen que deben realizar otro ejercicio de reentrenamiento, es
decir ensearles a sus agentes un poco ms sobre el negocio y forjar relaciones
organizacionales. Al mismo tiempo es probable que el personal del proveedor(contratado)
tenga que adoptar como lugar de trabajo la organizacin del cliente(contratante) durante
largos perodos para que los acepte como miembros (1).
Un ejemplo de lo antes expuesto se d - para citar un caso - en la tercerizacin del rea de
alimentacin, muy comn en los establecimientos hospitalarios de alta complejidad. El
proveedor (contratado} se hace cargo de la estructura, del personal operativo, el proceso y
los resultados. El cliente cede en comodato el sector de planta fsica, el equipamiento y
nombra a las nutricionistas y sus colaboradores administrativos inmediatos.. Se conviene por
consenso un cuerpo de normas de procedimientos con los representantes tcnicos del
proveedor.
La nutricionista a cargo del servicio por parte del cliente es responsable de la calidad y pone
el acento en el control de la misma. La nutricionista representante del proveedor (contratado)
es responsable ante ste de los costos. Una y otra estn asociadas en los fines, pero
conservando la identidad y sentido de pertenencia.

El xito de la tercerizacin en ste como en otros ejemplos que se pueden citar tiene que ver
la buena eleccin del proveedor que no siempre es el primero de la licitacin, sino que por
sus caractersticas es el ms afn con el perfil del cliente y sus intereses.
Cuando el objetivo que impulsa la tercerizacin es la disminucin de los costos y no el
mejoramiento de la calidad, o el propsito verdadero es sustituir los costos fijos por costos
variables, es probable que la empresa sacrifique la calidad de los servicios habilidades y
confiabilidad.
Aunque es una de las tendencias ms fuertes en el campo del management, nadie conoce el
costo real de la tercerizacin. Con creciente fervor y conviccin las empresas se han lanzado
a reducir costos contratando externamente los servicios o actividades que tradicionalmente
se provean desde adentro. Jhon Hendry (2) argumenta que respaldados en ideologas,
modos o respuestas a las presiones recesionarias, los beneficios de tercerizar se volvieron
tan obvios que esconden sus verdaderas consecuencias. Revisa adems ,la lgica econmica
y el razonamiento competitivo que respaldan el outsourcing y explora los peligros de
contratar una actividad con terceros. Manifiesta adems que cualquier movimiento hacia la
tercerizacin debera evaluarse profundamente ya que produce un fuerte impacto en las
caractersticas de las compaas.
Muchas veces lo ms frecuente se recurre a la tercerizacin como una medida de
simplificacin de un problema, y una solucin de orden prctico orientada a eliminar aquello
que siendo un factor no especfico de la actividad genera dificultades de control y manejo.
La idea de que el outsourcing puede no ser apropiado est quedando fuera de
discusin. Hay algo que hoy no se pone en duda y es que la tercerizacin constituye un
importante recurso en el camino hacia la eficientizacin de una empresa y su mejor o
mayor rendimiento.
Una de las preocupaciones existentes, respecto de la toma de este tipo de decisiones es la
prdida del control directo sobre la operatividad del rea transferida o a transferir mediante
la tercerizacin. Esta circunstancia no excluyen de parte del contratante las medidas de
prevencin, supervisin , control operativo y evaluacin de los resultados a travs de los
indicadores especficos, a los que tiene derecho, incluyendo una eventual rescisin del
contrato o convenio, en caso de falta de cumplimiento de lo establecido de comn acuerdo
por ambas partes.
Como ya hemos hecho referencia anteriormente no siempre la tercerizacin est motivada
por la reduccin de los costos. Actualmente, con la mira puesta en la competencia, lo que se
busca es la eficiencia del proceso y dentro de ste el factor calidad..Muchas veces no se
logran los resultados esperados antes mencionados. Slo se alcanza la simplificacin en el
manejo de las estructuras, los mecanismos administrativos y financieros.
Otro punto a considerar, dentro del outsourcing es el tema de la estructura y los recursos que
involucra, tales como la planta fsica y la necesidad de su mejoramiento o ampliacin, la
seleccin y formacin del recurso humano en la calidad y cantidad requerida y muy
especialmente la elaboracin del cuerpo de normas de procedimiento que tiene que ver con
el desarrollo de los actos de servicio y la gestin de calidad.
Cuando la tercerizacin de servicios se realiza dentro del mbito de la poltica institucional
de un establecimiento de salud, es esencial exigir la acreditacin del servicio contratado,
segn sea el caso, por un ente facultado para extender la certificacin a travs de las normas
ISO 9.000. Hay que asegurar la eficacia y eficiencia del outsourcing, por ejemplo el rea de
alimentacin, servicios de vigilancia , de limpieza y lavadero; en el aspecto tcnico los
servicios de diagnstico por TC y RM, anatoma patolgica, y otros.
3

Tambin merece una especial mencin y cuidado la tercerizacin del sistema de

informtica.En este aspecto cabe destacar que luego de varias dcadas (1960 a la fecha) de
intentar las reas de salud de organizar en forma propia sus servicios informticos y obtener
resultados desfavorables, han decidido aplicar en forma extensiva el outsourcing con el fin
de preservar los datos, programas y sistemas de la innovacin tecnolgica que no pueden
mejorar, como as los costos de personal asociados a los mismos.

GESTION DE CAMBIOS DEL PROYECTO

CONTROL (presente) DECISIN (futuro)
Beneficios a obtener (tangibles e intangibles)
Recursos requeridos para su puesta en marcha (humanos y tcnicos)
Rubros y formas de presupuestacin.
Plan de puesta en marcha
Costos
Externos: son visibles
Internos: no se miden y pueden ser ms importantes
Alternativas de contratacin:
Costo fijo o cerrado
Costo abierto o resultante
Semi fijo o mixto
Relacin costo / beneficio esperados.
Si desea hacer un cambio organizacional simultneo, s
debe tener claro qu se desea afectar y qu no ?
Gerenciamiento

5.- Visin tctica (nivel operativo)

Existen y conviven diferentes pticas para evaluar la calidad de un proyecto
5. 1. Tcnica
Evaluada por los profesionales y tcnicos del servicio a tercerizar.
Servicio como un producto que se adecua a la institucin.
Qu es lo que contrata? : reglas del servicio involucrado,
aspectos funcionales y requerimientos tcnicos.
5. 2. Funcional
Evaluada por los usuarios
Cobertura de las acciones que desarrolla el servicio de la
Institucin. Concepto espacial de la implementacin.
El servicio ligado a las necesidades presentes y futuras.
Concepto temporal de la implementacin.
Las necesidades se definen en funcin de:
Motivos
Costos
Calidad

5. 3. Institucional, como respuesta a la demanda

Aqu se conjugan las caractersticas de los enfoques anteriores, si
bien hemos visto que la primer dificultad a salvar es definir y evaluar bien los
servicios que se desprenden del proyecto e impactan en los procesos..
Ver cuadros de niveles y atributos
Estructura, procesos, controles
Metodologa que abarque el ciclo de vida del servicio. Tcnicas sobre
calidad, costos y tiempos. Tcnicas que regulen el diseo, y desarrollo y
mantenimiento en el aspecto funcional.
Internos: usuarios, tcnicos.
Enlaces externos: consultores, proveedores
Personal calificado en las tcnicas solicitadas.
6. Control de gestin. (desde el contratante)
ETAPA 1.- Organizacin y planeamiento: definiciones estratgicas.
FASE N 1.- Conformacin de los equipos de trabajo.
Cmo est formado el equipo de trabajo?
Quienes?
Cmo se relacionan?
Unidades de ejecucin?
A quin informan? Cmo? Cuando?
FASE N 2 Objetivo del proyecto en el marco global de la estrategia de la
empresa o institucin.

Qu problema resuelve el proyecto?

Los objetivos han sido especificados ampliamente?
Son necesarios?
Tienen posibilidad de cuantificarse y medirse a travs de
variables? Cuales? Corresponden a indicadores de gestin de un
planeamiento estratgico?
Necesidades de su emprendimiento?
El resultado se halla expresado convenientemente como para
entregarlo al grupo de gerenciamiento de proyecto?
Alternativas (si las hubiere)
Existe conciencia a nivel institucional del proyecto?
Se halla ligada al conocimiento de las actividades a realizar?
La direccin del proyecto se halla bajo un contexto claro por parte
de la institucin que interpreta la mejora de la gestin?

FASE N 3.- Cmo se evaluar el proyecto?

Aspectos estratgicos.
El enunciado de las metas son especficos para el logro de los
propsitos y resultados?
Estn ligadas a tiempos y coherencias de este emprendimiento
y de otros en desarrollo paralelo?
Es factible el logro de las metas en forma ventajosa para la
institucin? Son administrables y controlables?
Son comprensibles para los que interactuan con ellos?
Sobre qu criterios?
Se han identificado las variables sobre las que se evaluar el
logro de los resultados esperados y los cambios pretendidos
en la situacin final?
Magnitud
Impacto
Se han considerado factores de riesgo? Cuales?
Se han expresado aquellos que atentan contra la viabilidad, o sea
que es necesario el replanteo?
Cmo se prev manejar los riesgos?
Su formulacin ser aceptada por la contrapartes durante la
ejecucin del proyecto?
Se han expresado todos los aspectos de evaluacin y ejecucin?
Aspectos econmicos.
Beneficios esperados
Reduccin de costos
Satisfaccin del cliente
Aspectos tcnicos
Pruebas sobre muestras representativas y reales
Transferencia de los resultados obtenidos
Aplicacin de los resultados obtenidos
Indicadores de incumplimientos; calidad,
productividad, tiempos etc.
Se realizar un anlisis de refinamiento a partir de
producto / resultado / objetivo
FASE 4. Regulaciones administrativas
Se han realizado las de carcter interno Cuales?
Estn consideradas las de carcter externo Cuales?
FASE 5. Requerimientos a los proveedores
Cmo se evaluar la capacidad potencial empresaria, para este tipo
de emprendimiento?
Qu elementos se utilizar para determinar la idoneidad
profesional en las tareas?
Se le exigir al proveedor un perfil de dotacin minimo asignado?
.

6.- Metodologia y puntos de control

6.1. Estructura, funciones y procesos
Los sistemas a relevar e implementar satisfacen las necesidades requeridas por la Institucin,
resolviendo los problemas objeto del presente llamado. Para ello se abarcan los siguientes
niveles de los sectores y reas comprendidas.
Directivo: Para asegurar el cumplimiento de los objetivos, polticas, o normas.
Departamental: Centrado en los problemas generados para alcanzar las
soluciones del nivel superior, como planes, proyectos y / o procedimientos
Operativo: Comprende las diferentes actividades administrativas que identifican
el conjunto de tareas ejecutadas.
VER GRAFICO PAGINA 1
El total de las funciones a cumplimentar, se delega en cada sector sobre la base de una
mejor capacidad en la resolucin de los problemas especficos de cada uno de ellos, ya sea
administrativos, de gestin, control, etc. A su vez, delimita el alcance posible de las
acciones a realizar, lo cual requiere precisin en la extensin y profundidad.
Su aplicacin en los sectores, permitir definir sus incumbencias de forma tal que:
- Las acciones no se realicen en forma duplicada con el fin de eliminar esfuerzos
redundantes, en el nivel operativo.
- Si existen ciertas superposiciones, que las mismas sigan criterios de
coordinacin, en el nivel departamental para asegurar el control de los objetivos
de la gestin.
- Asegurar la ejecucin de la totalidad de los objetivos de la Institucin.

INSERTAR

FIGURA 2 DE PAGINA 2

A cada conjunto de acciones encadenadas lgicamente, que permitan satisfacer una funcin
o parte de ella, lo denominamos proceso. Dicho proceso puede permitir:
- Obtener resultados, pudiendo ser parciales o finales.
- Posibilitar la ejecucin de otros procesos.
INSERTAR
FIGURA 3 DE PAGINA 2
Los tres niveles detallados anteriormente, conforman un ciclo de realimentacin constante,
con base en cada agrupacin jerrquica. Esto nos lleva a conformar el siguiente cuadro:

Niveles
Direccin
Departamental

Operativo

Estructuras
Soluciones
Problemas
(Gestin)
Situaciones
(Ejecucin)

Atributos
Funcionalidad
Objetivos y fines
Funciones

Procesos

Relaciones
Resultados
Control

Tratamientos

6. 2. Tratamiento de situaciones y de los datos asociados

Cada tarea en el nivel operativo, para que sea ejecutada correctamente, requerir la
cumplementacin de los siguientes pasos, para conformar las operaciones reales de la
organizacin.
Deteccin: Se refiere a una tarea de reconocimiento y registracin de cada nueva
situacin que se produzca.
Comunicacin: Sobre la base de elementos organizados para reconocer y registrar la
evolucin de la situacin.
Ejecucin: Se produce la ejecucin operativa de todos los componentes; circuitos,
flujos, operaciones, soportes.
6. 3. Requerimientos
Desde el punto de vista del anlisis de las funciones administrativas, cada organizacin
conforma sus tratamientos de situaciones y de datos, sobre la base del diseo de los circuitos
administrativos. Estos deben permitir abarcar situaciones posibles y recorrerlas en todas sus
alternativas.
La circulacin o flujo de los datos (independientemente de los medios en los que estos se
hallen) por cada uno de los circuitos abarcando los dos sentidos, determina la alimentacin a
las operaciones involucradas.
Los datos son materializados fsicamente, para su utilizacin en medios denominados
soportes: formularios, documentos, informes, etc.
Sobre ellos se aplican diferentes funciones administrativas: anlisis, comunicacin,
almacenamiento, registracin, clasificacin, etc. Ejemplos de estos soportes son: facturas,
remitos, rdenes de pagos etc.
Se contar en forma explcita con los mtodos de solucin (procedimientos) para el
tratamiento de situaciones y datos asociados, cuyos elementos principales son:
Circuitos administrativos: Que determinarn las tareas involucradas y las
operaciones en las que intervienen. (Quienes y Cmo)
Flujo de datos: Definirn en forma detallada las relaciones entre los datos y
las operaciones a las que respaldan. (Qu hacer y cuando)

Soportes de los datos: son los elementos que permitirn el reconocimiento y

comunicacin de los datos requeridos en los procesos.

6. 4. -Procedimientos
Los mtodos de solucin (o sea de trabajo), tambin son llamados procedimientos y
permiten la ejecucin de las mltiples y diferentes operaciones de la totalidad de las reas de
la institucin.
Podemos sintetizar este concepto diciendo que son los mtodos de solucin que relacionan
las diferentes operaciones lgicas intervinientes en la ejecucin de tales situaciones.
La ejecucin en s del tratamiento de situaciones y los datos deben hacer frente a otras
caractersticas de variabilidad cuantitativa: volmenes, frecuencias, tiempos de respuesta,
transacciones, etc.
INSERTAR PAGINA 5 Y COPIARLA
1. 3. Puntos de control
Sigue ORGANIGRAMA FUNCIONAL
INFORME DE OBJETIVOS
INFORME DE FACTIBILIDAD

BIBLIOGRAFIA
Dave Armour: Contratar al especialista.GESTION Volumen 2 N 1 Pag.48 / 51 Enero / 97

Michael J. Earl: Los riesgos de tercerizar la informtica

GESTION Volumen 2 N 4 Pag. 132/ 142 Julio / 97
John Hendry: El costo oculto del outsourcing
GESTION Volumen 1 N 2 Pag. 116 / 123 Marzo / 96