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PLANEACIN
ORGANIZACIN
CONCEPTO E
IMPORTANCIA
CONCEPTO E
IMPORTANCIA
CONCEPTO E
IMPORTANCIA
KOONTZ Y ODONEL
PRINCIPIOS
PRINCIPIOS
TIPOS
ETAPAS
AMBITOS DE
APLICACIN
TIPOS
MOTIVACIN
ETAPAS
TCNICAS
SUPERVISIN
TCNICAS DE
CONTROL
PROCESO ADMINISTRATIVO
SEGN DIVERSOS AUTORES
REYES PONCE
FERNANDEZ ARENA
MUNCH GALINDO
ROBBINS
ETAPAS
DIRECCIN
CONCEPTO E
IMPORTANCIA
PRINCIPIOS
COMUNICACIN
AUTORIDAD
TOMA DECISIONES
STONNER
INTEGRACIN
CONTROL
CONCEPTO E
IMPORTANCIA
PRINCPIOS
TIPOS
PROCESO ADMINISTRATIVO
MAXIM EFICIENCIA
APROVECHANDO LOS RECUROS
TCNICOS, MATERIALES Y
HUMANOS
PROCESO
ADMVO. SEGN
DIVERSOS
AUTORES
KOONTZ Y ODONELL
PLANEACIN,
ORGANIZACIN,
INTEGRACIN, DIRECCIN
Y CONTROL
REYES PONCE
PREVICIN,
PLANEACIN,
ORGANIZACIN,
INTEGRACIN,
DIRECCIN Y CONTROL.
FERNANDEZ ARENA
PLANEACIN,
IMPLEMENTACIN Y
CONTROL
MUNCH, ROBBINS Y
STONNER PLANEACIN,
ORGANIZACIN,
DIRECCIN Y CONTROL
PLANEACIN: CURSO
CONCRETO DE ACCIN,
ESTABLECIENDO OBJETIVOS,
PROGRAMAS Y
PROCEDIMIENTOS.
ORGANIZACIN:
ESTRUCTURACIN
TCNICA DE
FUNCIONES,
ACTIVIDADES Y
RESPONSABILIDADES
DIRECCIN:
GUIA Y SUPERVISIN
CONCEPTO E
IMPORTANCIA
CONCEPTO E
IMPORTANCIA
PRINCIPIOS
TIPOS
AMBITO DE
APLICACIN
ETAPAS
CONCEPTO E
IMPORTANCIA
PRINCIPIOS
ETAPAS
TIPOS
TCNICAS
CONTROL:
COMPARA LO
PLANEADO CON
LO REALIZADO
CONCEPTO E
IMPORTANCIA
PRINCIPIOS
PRICIPIOS
COMUNICACIN:
PROCESO DE
TRANSMISIN DE
MENSAJES
TIPOS
ETAPAS
MOTIVACIN: ACTIVA,
MANTIENE Y DIRIGE LA
CONDUCTA
SUPERVISIN: VIGILA Y
GUIA A LOS
SUBORDINADOS
AUTORIDAD: FACULTAD
DE MANDAR Y SER
OBEDECIDO, TOMAR
DECISONES
TOMA DE DECISIONES :
CAPACIDAD DE ELEGIR
ENTRE VARIAS
ALTERNATIVAS.
INTEGRACIN:
ELIGE Y PROPORCIONA
RECURSOS A LA
ORGANIZACIN
TCNICAS DE
CONTROL
EVALUACIN DIAGNOSTICA
1.- Qu es un proceso?
2.- Qu entiendes por administracin?
3.- Cules son los recursos con los que cuenta una empresa?
4.- Qu entiendes por eficiencia?
5.- Cul es la importancia de aplicar el proceso administrativo a las actividades de
trabajo?
MAPA CONCEPTUAL
Proceso Administrativo
Mxima Eficiencia
Universalidad
KOONTZ Y
ODONELL
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
Aprovechamiento
de recursos
REYES
PONCE
Previsin
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Simplificacin
FERNNDEZ
ARENA
Planeacin
Implementacin
Control
Competencia
ROBBINS
MUNCH
GALINDO
STONNER
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Control
REFERENTES TEORICOS
PROCESO ADMINISTRATIVO
CONCEPTO
Para poder comprender el concepto de lo que es el proceso administrativo es
necesario que se analice y comprenda los conceptos de lo que es proceso y
administracin.
PROCESO: es un mtodo o sistema adoptado para llegar a un determinado fin, es
decir un conjunto de pasos o procedimientos para obtener un objetivo determinado.
Existen diferentes definiciones de lo que es la administracin a continuacin se
enumerara diferentes conceptos segn diferentes autores:
ADMINISTRACIN
1.- Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes( Koontz y Odonnell). 1
2.- Es la tcnica de la coordinacin o sea disponer ordenadamente de los elementos
que intervienen en una accin comn.
3.- Es un conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social (Agustn Reyes Ponce definicin
general) .2
4.- Es la tcnica que busca lograr resultados de mxima eficiencia en una
coordinacin de las cosas y personas que integran una empresa (Agustn Reyes
Ponce definicin Industrial).3
5.- Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno ( G. P.
Terry).4
6.- Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar (H. Fayol). 5
La administracin es definida por diferentes autores como ciencia , arte o tcnica
IMPORTANCIA
Es innegable la importancia que tiene el proceso administrativo en todo Organismo
Social, a continuacin sealaremos sta:
1.- Su Universalidad ya que el fenmeno administrativo se da donde quiera que exista
un Organismo Social. A medida que el Organismo Social es mayor y mas complejo la
administracin se hace ms necesaria.
2.- El xito de un Organismo Social depende del aprovechamiento al mximo de los
recursos tcnicos, materiales y humanos.
3.-Para las grandes empresas principalmente la administracin tcnica o cientfica es
esencial, ya que por su complejidad y magnitud no podra actuar si no es en base a
una administracin sumamente tcnica.
4.- Para las empresas pequeas y medianas el proceso administrativo
representa la oportunidad de competir de una mejor forma al coordinar ptimamente
todos sus elementos ( maquinaria, mano de obra, mercado, etc.)
5.- Simplifica el trabajo al implantar principios, mtodos y procedimientos para lograr
mayor rapidez y eficiencia.
6.- Elevacin de la productividad en la medida que cada empresa es eficiente y
productiva en esa medida la sociedad a la que pertenece lo ser un claro ejemplo es
los Estados Unidos de Norteamrica.
7.- A travs de la administracin se contribuye al bienestar de la sociedad, ya que por
medio de sta se dan los lineamientos para optimizar los recursos, mejorar las
relaciones humanas, generar empleos, crear la capitalizacin, etc., todo esto tiene
vnculos con las diferentes actividades del Hombre.
3.- Obligaciones: son las que cada persona desempea de acuerdo a la unidad de
trabajo asignada.
INTEGRACIN: responde a la pregunta Con qu se va hacer?
Consiste en dotar al organismo social de todos los medios que se sealan en la fase
esttica del proceso administrativo para que se de un funcionamiento eficaz. La
integracin comprende cosas y personas, siendo lo ms importante la integracin de
las personas.
Comprende 3 etapas:
1.- Seleccin: tcnica a travs de la cual se escogen los elementos humanos
necesarios y adecuados para el logro de los objetivos de la empresa.
2.- Introduccin: consiste en lograr que los nuevos elementos se articulen o integren
rpidamente al organismo social.
3.-Desarrollo: se busca que los elementos de la empresa progresen, mejoren y se
desarrollen.
En esta fase se analiza tambin la integracin de las cosas.
DIRECCIN: se refiere al problema Ver que se haga.
La direccin es impulsar, coordinar y vigilar las actividades de cada miembro del
organismo social, su objetivo es lograr la eficiencia y la eficacia.
Comprenden 3 etapas:
1.- Mando o autoridad: en esta etapa se estudia como se delega y como se ejerce la
autoridad ya que el elemento principal de todo organismo social es la direccin.
2.- Comunicacin: esta es como el sistema nervioso de un organismo social, lleva un
centro director de todo lo que se debe conocer y de aqu parten hacia cada rgano y
clula las rdenes de accin necesarias, debidamente coordinados.
3.- Supervisin: es ver o revisar que las cosas se estn haciendo como se debe y
como se haba planeado.
CONTROL: responde a la pregunta Cmo se ha realizado?
Consiste en establecer sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y
pasados contra los esperados.
Con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
Comprende 3 etapas:
1.- Establecimiento de normas: sin estas es imposible hacer la comparacin base de
todo control del deber ser contra el es.
2.- Operacin de los controles: los tcnicos especialistas ejercen esta funcin en su
rea.
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STEPHEN P. ROBBINS
Segn Stephen P. Robbins el proceso administrativo consta de las etapas de
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. 8
7
8
11
Fuente
Codificacin
Canal
Decodificacin
Receptor
Retroalimentacin
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JAMES STONER
A la administracin se le ha llamado el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a
travs de las personas.
Esta definicin se centra en el hecho de que los gerentes cumplen las metas
organizacionales haciendo que otros desempeen las tareas que se requieran, no
desempeando ellos mismos esas tareas.
La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organizacin y de aplicar los dems recursos de ella
para alcanzar las metas establecidas.9
El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Definimos a la administracin
como un proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades
o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr sus
metas deseadas.
1. LA PLANEACIN implica que los administradores proyectan de antemano sus
metas y acciones. Sus acciones suelen basarse en algn mtodo, plan o lgica
y no en una simple corazonada.
2. LA ORGANIZACIN significa que los administradores coordinen los recursos
materiales y humanos de la organizacin. La eficacia de una organizacin
depende de su capacidad de ordenar los recursos para lograr las metas. Es
obvio que, cuanto ms integrado y coordinado est el trabajo de una
organizacin, ms eficaz ser la organizacin. Obtener esa coordinacin forma
parte del trabajo del administrador.
3. LA DIRECCIN describe cmo los administradores dirigen e influencian a sus
subordinado, haciendo que otros efecten las tareas esenciales.
4. EL CONTROL significa que los administradores tratan de asegurarse de
que la organizacin siga la direccin correcta en la obtencin de sus
metas. Si alguna parte de la organizacin se ha desviado del camino, los
administradores tratan de averiguar por qu y arreglan las cosas.
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CASO PRACTICO
La Expansin del Blue Streak10
Arthur Benton empez con la Compaa de Entregas Blue Streak hace cinco aos.
Inicialmente Blue Streak proporcion servicio de entregas comerciales de todos los
paquetes en la ciudad de Unionville (poblacin 500 000).
Art empez solo, con un empleado y un chofer. En tres aos Blue Streak creci al
punto de requerir tres empleados y doce chferes. Fue entonces que Art decidi
expandirse y proporcionar servicio a todo el estado. El calcul que inicialmente esto
requera el aumento de dos nuevas oficinas, una ubicada en Logantown (poblacin
150 000) en la parte sur del estado y la otra en Thomas City (poblacin 250 000) en la
parte norte. Cada oficina estaba provista de un administrador , un empleado, y dos
chferes. Debido a que tanto Logantown como Thomas City se encontraban a 150
millas de Unionville, Art estaba en posibilidad de visitar cada oficina por lo menos una
vez a la semana y coordinar personalmente las operaciones, adems de proporcionar
asesora administrativa general. El sistema de entrega a todo el estado tuvo xito
inmediato y report una fuerte utilidad el primer ao.
El ao siguiente Art decidi expandirse e incluir dos estados vecinos. Estableci dos
oficinas en cada uno de ellos. Sin embargo desde el principio las operaciones no
fueron fciles en esos estados. Los programas estuvieron constantemente confusos,
las entregas se perdieron, y las quejas de los clientes se multiplicaron. Despus de
nueve meses Art cambi a los administradores de estas cuatro oficinas. An as las
cosas no mejoraron. Convencido de que l era el nico capaz de enderezar las
oficinas fuera del estado, Art empez a visitarlas una vez cada dos semanas . Este
programa requiri que pasara por lo menos la mitad de su tiempo viajando en
carretera entre ellas. Despus de cuatro meses de esta actividad toda operacin Blue
Streak apareci desorganizada y las utilidades declinaron dramticamente.
Preguntas:
1.- Qu sali mal en Blue Streak?
2.- Piensa usted que Art es un buen empresario? un buen administrador?
3.- Qu sugerira que Art hiciera en este punto?
CASO PRACTICO 2
Objetivo: que el alumno aprenda-haciendo, es decir que identifique los problemas
que se le presentan y seale a que etapa o etapas del proceso administrativo
corresponde y deduzca las soluciones utilizando como herramienta la teora
aprendida.
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Soltar el Negocio11
La compaa Franklin Machine ha progresado mucho desde que se fund en 1949.
Empez en un garage rentando con tres empleados, rpidamente se desarroll en una
compaa prspera de 100 empleados con sus oficinas y medios de produccin
ocupando tres pisos completos del edificio Franklin, al que llamaron as debido a su
fundador y nico propietario de la compaa Joe Fraklin.
La Compaa Franklin Machine se especializ en suministrar partes de maquinaria de
precisin a varas industrias de todo el pas. Tambin adquiri despus de 25 aos,
una de las mejores reputaciones en los negocios. Esta reputacin fue el resultado de
la continua y excelente calidad de trabajo y del puntual servicio dado a los pedidos de
los clientes. Joe Franklin se dio cuenta de estos y continuamente pona en relieve la
importancia de la calidad del servicio a todos los empleados de la compaa.
Joe Franklin empez la compaa con todos sus ahorros mas una gran cantidad de
largas y duras horas de trabajo. Fue debido a su determinacin que Franklin se
encontrara donde estaba. Aunque acercndose a la edad de retiro que l mismo se
impuso, estaba an muy activo en el negocio, haciendo todo, desde obtener nuevas
rdenes hasta verificar el producto terminado antes de entregarlo al consumidor. Fue
rigorista al detalle y se supo que en mas de una ocasin mostr a un empleado la
forma correcta de cortar una orden en particular.
Por lo general Joe fue querido y respetado por sus empleados. Muchos de ellos
estuvieron en la compaa desde el principio. El peda un buen da de trabajo y a
cambio pagaba el salario justo de un da. Franklin tena una de las escalas de pago
mas altas de la industria.
Joe puso 25 aos de duro trabajo en la compaa y ahora esperaba retirarse. Tan
pronto como contratara a alguien para ocupar el puesto recin creado de
Administrador de la Planta, l podra empezar a disfrutar los frutos de su trabajo.
Despus de innumerables entrevistas y de considerarlo mucho, Joe contrat a Tom
Johnson para ocupar el puesto.. Tom sera perfecto. Joven, casado, exmilitar , era
justo el hombre que Joe pens que necesitaba.
Con objeto de aprender el proceso de Franklin, Tom trabaj los primeros meses en la
planta, los dos primeros meses. Despus de completar su tiempo satisfactoriamente
aqu, Joe se hizo cargo y pronto prepar a Tom para el nuevo puesto. Gradualmente
Joe empez a sentir que Tom tena el control de las cosas y empez a tomar das
libres ac y all. A la larga aument su tiempo lejos de la planta a una semana a la
vez. Siempre que regresaba de su tiempo libre, vea que todo pareca normal y que las
cosas estaban operando fcilmente.
Al regresar de una vacaciones de dos meses en Europa Joe empez a notar cosas
alrededor de la planta que parecan necesitaban corregirse. Por alguna razn los
hbitos de los empleados empezaron a cambiar. Los descansos empezaron
alargarse , los empleados regresaban del lunch a diferentes horas y el material de
desechos aument.
11
15
En la siguiente junta, Joe hizo notar lo que vi y se sorprendi de que Tom tambin
haba notado los problemas pero no pareca muy preocupado por ellos. Como Tom lo
indic, las rdenes se haban procesado a su tiempo y no haban recibido ninguna
queja sobre los trabajos que ya se haban entregado. Estas eran las principales reas
que a Tom le importaban y no el tiempo que los empleados tomaban en sus
descansos. Despus de la junta Joe cavil sobre la situacin y decidi que los
problemas eran mas serios de lo que Tom crea. Tomados individualmente, ninguno
era demasiado serio, pero todos juntos y dando tiempo suficiente, podran sumar un
aumento considerable de gastos y una gran disminucin de utilidades. De otra forma
Tom era un excelente administrador, y Joe se daba cuenta de que simplemente Tom
no vea el problema desde su perspectiva.
Preguntas:
1.- Cree Usted que Joe y Tom tienen simplemente distintas filosofas administrativas?
2.- Suponiendo que Joe est en lo correcto qu podra hacer con objeto de clarificar
la visin de Tom sobre el problema?
3.- Piensa usted
administradores?
que
los
propietarios
necesariamente
resultan
mejores
LECTURA
16
17
LECTURA 2
LA PREVISIN DE VENTAS EN LA PRCTICA: LA EASTMAN KODAK COMPANY13
13
Lo expuesto aqu sobre -la Eastman Kodak Company, la Electric Storage Battery Company y las SKF Industries ha sido
sacado de Streamlining the Sales Forecast, Duns Review and Modern Industry, agosto, 1953, pgs. 42.45. Otros casos
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una empresa que calculaba sus ventas futuras por el volumen del total de los pedidos
pendientes. Aunque era elevado, sus dirigentes se sorprendieron un da al ver que
esos pedidos se referan a un nmero limitado de productos, con plazos de entrega
tan largos que su importe total no permita un funcionamiento financiero de la
maquinaria y de la mano de obra utilizada.
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GLOSARIO
Administracin: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo
ajeno. ( G. P. Terry)
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Control: consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con
las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Comunicacin: proceso de transito interno y externo de mensajes claros y oportunos
para que el trabajo se desempee eficientemente.
Proceso mediante el cual se transmiten ideas, pensamientos, sentimientos,
informacin y habilidades con vistas a recibir una respuesta.
Direccin: gua y supervisin de los subordinados.
Implementacin: accin de ejecutar un plan.
Integracin: A travs de esta funcin el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes.
Motivacin: impulso que activa, dirige y mantiene una conducta.
Organizacin: Estructuracin tcnica de las relaciones que debe darse entre
jerarqua, funciones y obligaciones.
Planeacin: determinacin de objetivos y elecciones de los recursos en accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que
habr de realizarse en el futuro.
Previsin: determinacin tcnica de lo que se quiere lograr , se investiga y valora las
condiciones futuras en las que la empresa habr de encontrarse.
Proceso: conjunto de pasos o procedimientos para obtener o lograr un objetivo
determinado.
Proceso administrativo: conjunto de pasos o etapas a seguir para lograr la mxima
eficiencia de un organismo social en su estructura y manejo de operacin.
BIBLIOGRAFIA
1.- FERNNDEZ ARENA JOS ANTONIO. El Proceso Administrativo. Editorial Diana,
Mxico 1999.
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LECTURAS COMPLEMENTARIAS
1.- FAYOL H. Administracin Industrial y General. Pgs. 15 a 32. Editorial Argentina de
Administracin y Finanzas. Buenos Aires.
2.- KOONTZ H. Y ODONELL C. Principles of Management. Pgs. 26 a 48. Editorial
McGraw Hill Book Inc. New York.
3.- TERRY G. R. Principios de la Administracin. Pgs. 45 a 73. Editorial C.E.C.S.A.
Mxico.
4.- URWICK L. Los Elementos de la Administracin. Pgs. 15 a 22. Editorial Herrero
Hermanos Sucs., S.A. Mxico.
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PLANEACION
CURSO CONCRETO DE ACCIN,
ESTABLECIMIENTODE OBJETIVOS,
PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS
PRINCIPIOS
FACTIBILIDAD:
PRECISOS
TEMPORALIDAD
CORTO PLAZO
AMBITO DE
APLICACIN
PLANEACIN
ESTRATEGICA:
DIRECCIN GENERAL
MEDIANO PLAZO
PLANEACION
FUNCIONAL:
DEPARTAMENTAL
OBJETIVIDAD Y
CUANTIFICACIN:
REALES Y MEDIBLES
LARGO PLAZO
FLEXIBILIDAD:
ADAPTABLES A CAMBIOS
UNIDAD:
COORDINADOS E INTEGRADOS
AL PLAN
CAMBIO ESTRATEGIAS:
SUCEPTIBLE DE CAMBIARSE
PLANEACIN
PERACIONAL
MANDOS INTERMEDIOS
Y OPERATIVOS
TECNICAS
MISIN: RAZN DE SER
OBJETIVOS: RESULTADOS A
OBTENER
ESTRATEGIAS:
ALTERNATIVAS
Y
EVALUACIN DE ACCIONES
POLITICAS: GUIAS DE
ACCION
PRESUPUESTOS: ASIGNACION
DE RECURSOS
PROCEDIMIENTOS:
SECUENCIA DE ACTIVIDADES
EN ORDEN CRONOLOGICO
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PLANEACION
CONCEPTO
La planeacin precisa lo que va ha hacerse. Planear es fijar el curso concreto de la
accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo para su
realizacin. Planear implica elegir los planes de accin, establecer los objetivos,
programas y procedimientos de entre varias alternativas.
IMPORTANCIA
1.- Eficiencia: una empresa es eficiente, cuando sabe hacia donde va, con que
recursos cuenta, cuales son sus objetivos, en que tiempo ha de realizarlos, en que
entorno se desenvuelve, etc. Por lo que ser eficiente no es una obra de la casualidad,
sino un resultado de un arduo y constante trabajo.
2.- La Coordinacin: como administrar es hacer a travs de otros, el trabajo eficiente
y eficaz en una empresa requiere coordinar las diferentes tareas, responsabilidades,
funciones, etc. Por lo que sera imposible coordinar sin antes planear lo que se va a
coordinar.
3.- Establecer Objetivos: la naturaleza de la empresa debe tener como razn de su
existencia la consecucin de sus objetivos, es decir de sus fines, ideales, propsitos.
En la etapa de la planeacin se detallan y establecen los objetivos de la empresa para
que estos se puedan cumplir integra y eficazmente.
Los objetivos o metas por alcanzar, son los fines a cuya consecucin se encamina la
actividad de una empresa organizada. Los fines departamentales contribuyen a
alcanzar los objetivos de la empresa.
4.- Planear lleva implcito la economa: pareciera que planear es innecesario, por lo
que muchas personas se cuestionan sobre el tiempo que se pierde al planear, ya que
no se ve de manera inmediata el beneficio. Sin embargo al omitir la planeacin se
invertira mucho tiempo en buscar el rumbo que ha de seguir la empresa en cada una
de sus acciones.
5.- Control: el control de un Organismo Social no se puede llevar a cabo si no se
compara con un plan previo. Para tener la certeza de que se esta actuando
correctamente es necesario confrontar lo realizado contra lo planeado.
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PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
FACTIBILIDAD
Los planes de un organismo social no deben ser vagos y genricos, sino que deben
hacerse con la mayor precisin posible, porque rigen acciones concretas y de esta
manera se podr definir la posibilidad (factibilidad) de que el organismo social al ser
planeado y desarrollado permanezca en su entorno.
A pesar de que siempre habr algo que no pueda planearse, al contar con un rumbo
bien definido se actuar de una manera eficiente y exitosa.
En la medida que se planea ser ms pequeo el campo de los imprevistos o
eventualidades y de esta manera la empresa ser mas acertada en sus acciones.
Los planes constituyen un soporte slido sobre el cual se pueden llevar a cabo los
cambios futuros.
OBJETIVIDAD Y CUANTIFICACIN
Al existir una planeacin adecuada se podr ser objetivo, es decir imparcial, al evaluar
al organismo social en su estructura y funcionamiento, siempre y cuando se cuente
con los mecanismos apropiados para cuantificar o medir el o los objetivos, sus
alcances, eficiencia, eficacia, su produccin, entre otros.
Para aplicar la objetividad es indispensable contar con un plan, ya que al carecer de
ste sera imposible ver la realidad de la empresa ( estructura y funcionamiento) tal y
como es . La objetividad va de la mano con la cuantificacin ya que esta es el medio
por el cual se mide o evala la estructura y funcionamiento de la empresa.
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FLEXIBILIDAD
La panificacin efectiva requiere que en la seleccin de los planes se preste una
atencin especial a la necesidad de la flexibilidad.
Agustn Reyes P. Seala Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan
en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan
variado despus de la previsin.
La flexibilidad se refiere a que la empresa u organismo social cuenta con un rumbo,
una direccin pero ste permite adaptaciones o cambios volviendo despus a su
direccin inicial.
La flexibilidad lleva consigo la capacidad de cambiar un plan sin altos costos
financieros, ni fricciones, as como la adaptabilidad de stos.
Para que la flexibilidad pueda operar es necesario que los planes cuenten con:
UNIDAD
Este principio consiste en contar con un Plan General, para todo el organismo social. A
pesar de que existen planes especficos para cada funcin es necesario que estos se
encuentren coordinados e integrados en uno solo con el propsito de eliminar las
contradicciones, dudas, diferencias, etc.
Los planes especficos de los diferentes departamentos por ejemplo finanzas,
recursos humanos, produccin, ventas, contralora, etc. deben unir y constituir un
solo plan en el cual puedan concentrarse todas las normas de accin aplicables del
organismo social.
CAMBIO DE ESTRATEGIAS
Aunque pueda contarse con la flexibilidad en los planes no podr operase cambios en
la planificacin si no se comprueba continuamente el rumbo del organismo social as
como los planes para alcanzar las metas deseadas.
Es imprescindible que el responsable de la planeacin constantemente revise los
planes para evaluar si se estn alcanzando los propsitos deseados. Una planificacin
efectiva requiere una comprobacin continua de sus acontecimientos y previsiones y
un reajuste de los planes para mantener el rumbo hacia el fin deseado. El cambio de
estrategias es diferente de la flexibilidad ya que este principio concierne al proceso de
planificacin y al nuevo diseo de los planes por parte de la direccin.
TIPOS DE PLANEACION
POR SU DURACIN
CORTO PLAZO
28
MEDIANO PLAZO
14
29
La mayora de las veces los planes a mediano plazo se elaboran sin referencia a su
relacin con la planificacin a corto y largo plazo lo que constituye un descuido
gravsimo. Ya que para que una empresa tenga xito en la consecucin de sus
objetivos y metas es de vital importancia que se planifique integrando los planes de
corto, mediano y largo plazo. Por lo general se menosprecia los efectos que causan
las decisiones que se toman para llevar a cabo una planificacin de mediano plazo con
respecto de la de corto y largo plazo, y muchas de las veces sus efectos son
contrarios a lo planeado a largo plazo o cuando menos exigen una modificacin
considerable.
Por ejemplo cuando un superintendente despide injustificadamente a obreros y
supervisores, sin tomar en cuenta la planeacin de vida y carrera de los empleados de
planta que la empresa ha establecido, esta actuacin interfiere con los planes
realizados a corto, mediano y largo plazo.
El perodo generalmente comprendido para establecer los planes a mediano plazo es
de uno a tres aos.
LARGO PLAZO
Los planes a largo plazo establecen un perodo de duracin generalmente de 3 a 5
aos o ms.
Se ha hecho hincapi en que para lograr los propsitos de todo organismo social la
planificacin de la empresa debe integrarse, es decir los planes de corto y mediano
plazo se deben establecer en relacin a lo que el organismo social desea alcanzar en
un perodo de 3 a 5 aos o ms. Las decisiones que se tomen no deben minimizarse
en cuanto a los efectos que pueden generar en la planificacin del organismo social.
El cumplimiento de los planes a largo plazo tiene una relacin directa con lo que
respecta al cumplimiento de los planes a corto y mediano plazo siempre y cuando
estos tres se encuentren integrados.
En los ejemplo sealados anteriormente si se hubiera tomado en cuenta la capacidad
de produccin y financiera de la empresa no se hubiera aceptado el pedido. Y en el
segundo caso el superintendente no tena porque despedir al personal
injustificadamente ya que esta decisin interfiere con lo establecido por la empresa en
la planificacin de vida y carrera y todo lo que esto conlleva inversin, polticas, cultura
organizacional, cambio planeado, etc.
ESTRATEGIA
Existen algunos autores que refieren a la planeacin como planeacin integral o
planeacin total, en ambos casos esta planeacin abarca la empresa en su totalidad,
integrando todos los planes de la organizacin.
Esta planeacin puede ser estratgica, tctica o funcional y operativa. 15
Planeacin estratgica: Se establecen los lineamientos generales de la planeacin,
sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Se disea por los
miembros de la mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la
obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.
FUNCIONAL
Planeacin tctica o funcional: Determina planes ms especficos, que se refieren a
cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinada a los planes
estratgicos. Es coordinada por los directivos de nivel medio, con el fin de poner en
prctica los recursos de la empresa. Estos planes se dan a mediano y corto plazo, y
abarcan un rea de actividad especfica.
DE OPERACIN
Planeacin Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades
ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los
planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada uno de las unidades en que
se divide un rea de actividad.
La planeacin esta integrada por las siguientes etapas: 16
1. Misin
2. Objetivos
3. Estrategias
4. Polticas
5. Programas
6. Presupuestos
7. Procedimientos
La planeacin se inicia a partir de la definicin de los propsitos o misin, los cuales
se pueden conceptuar como:
15
16
31
Los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de
cualquier grupo social (Misin).
Proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan
genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de
la empresa.
Se establece en forma paralela al inicio de la misma y no indican un limitante de
duracin en el futuro.
La mayora de los propsitos tiende a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a
los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social.
Un ejemplo de misin es la de nuestra universidad Formar egresados personal y
profesionalmente exitosos
En estos propsitos podemos encontrar las siguientes cuatros caractersticas que
los diferencia de los objetivos:
1. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems
elementos.
2. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
3. Permanentes, porque no permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organizacin.
4. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
RECOMENDACIONES
32
OBJETIVOS
Una vez definida la misin, es necesario determinar los objetivos, los cuales indican
los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que
proporcionan las pautas o directrices bsicas, hacia dnde dirigir los esfuerzos y
recursos.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo especifico.17
Caractersticas de los objetivos:
1. Se establecen a un tiempo especfico
2. Se determinan cuantitativamente.
Los objetivos a su vez se pueden clasificar por su funcin en el rea que abarquen y
en el tiempo al que se establezcan en:
a) Estratgicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo
plazo.
b) Tcticos o departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la
empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o
mediano plazo.
c) Operacionales o especficos: Se establecen en niveles o secciones ms
especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e
invariablemente son a corto plazo.
ESTABLECIMIENTOS DE LOS OBJETIVOS
Adems de reunir las caractersticas antes mencionadas, se deben de:
1.- Asentar por escrito.
2.- No confundirlos con estrategias o medios para alcanzarlos.
3.- Al determinarlos es necesario recordar las 6 preguntas claves: Qu?, Cmo?,
Cundo?, Dnde?, Quin? y Porqu?
ESTRATEGIAS
17
33
Una estrategia es el arte de dirigir, coordinar y de hacer una cosa para alcanzar un
objetivo.
Es decir; son cursos de accin de forma general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones ms ventajosas.18
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
1.- Determinacin del curso de accin o alternativas: consiste en buscar el mayor
nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2.- Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en
consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la
investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, etc.
3.- Seleccionar alternativas: analizar y evaluar cada una de las alternativas ms
idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten
lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
IMPORTANCIA
Las estrategias son trascendentales ya que, la falta de ellas puede originar que no se
logren los objetivos.
Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, al establecer
varios caminos para llegar a un determinado objetivo, sirven como base para lograr los
objetivos, y ejecutar la decisin, Facilitan la toma de decisiones al evaluar las
alternativas, desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.
POLITICAS
Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organizacin.19
Estas auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
No hay que confundir las polticas con las reglas, ya que estas ltimas son mandatos
precisos, es decir, especficos que determinan la disposicin, actitud, comportamiento,
que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una empresa.
18
19
34
PROGRAMAS
Una vez que se determino la misin, los objetivos, las estrategias y polticas se
procede a elaborar los programas.
Programa es un esquema en donde se establecen, la secuencia de las actividades
especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.20
La elaboracin tcnica de un programa se debe de apegar al siguiente procedimiento:
20
35
CLASIFICACIN
1.- Tcticos: Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad,
ejemplo: un programa de produccin.
2.- Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las secciones de las
que consta un rea de actividad. Ejemplo: programa de fabricacin de motores.
RECOMENDACIONES PARA QUE UN PROGRAMA TENGA XITO
a) Deben participar en su formulacin el responsable del programa y aquellos que
intervendrn en la ejecucin
b) Determinar los recursos y el perodo para completarlo
c) Aprobacin y ejecucin del programa
d) Ser factible
e) Establecerlos por escrito, de manera precisa, graficndolos y de fcil comprensin.
g) Evitar que los programas se contrapongan entre s
PRESUPUESTOS
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresado en trminos econmicos junto con la comprobacin subsecuente
de las realizaciones de dicho plan.
Son un elemento indispensable al planear, ya que permitirn el que se proyecten en
forma cuantificada los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus
objetivos, entre sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de
utilizacin y asignacin de los recursos, y poder controlar las actividades de la
organizacin en trminos financieros.
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especfico, que determina
por anticipado, en trminos cuantitativos, el origen y asignacin de los recursos de la
empresa, para un periodo especfico.21
CARACTERSTICAS
Es un esquema que se elabora en un documento formal, ordenado y
sistemticamente.
Es un plan expresado en trminos cuantitativos
Es general porque se establece para toda la empresa
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas en que est
dividida la organizacin
21
36
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. 22
Determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades, no indica la
manera en que deban realizarse.
Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que
los procedimientos determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de
actividades, y los mtodos indican cmo efectuar dichas actividades.
Los procedimientos conducen a planear adecuadamente dado que:
a)
b)
c)
d)
22
37
Se capacita al personal
Sean accesibles y fciles de interpretar
Se representen grficamente
Evitar la automatizacin del personal
Adecuarlos a situaciones reales y factibles
Revisin peridica
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal
38
CASO PRACTICO
EL CABALLERO DE LA REAL ORDEN
Ao tras ao, los Caballeros de la Real Orden, una orden fraternal, han venido
celebrando su gran convencin nacional en una ciudad escogida por su comit
organizador. Muchos de los Caballeros de la Real Orden han considerado estas
reuniones como un medio de mantener unidos a los miembros y para tratar los
asuntos de carcter nacional de la Orden.
Uno de los actos de la convencin consiste en un desfile, que normalmente debe
efectuarse el segundo de los 3 das que dura la convencin, y es costumbre que
empiece a las 11 de la maana. Este ao el comit organizador, quiere que el desfile
sea el mejor de todos los aos. Entre las confirmaciones fijas para el desfile, estn las
siguientes:
155 vehculos de motor para transportar dignatarios, funcionarios y a miembros
ancianos e invlidos de las universidades locales.
72 representaciones locales, comprendiendo cada una de ellas un promedio de
setenta y cinco miembros.
28 bandas de msica, seis de las cuales no estn afiliadas a la Orden, las otras 22
pertenecen a otras tantas unidades locales.
19 carros alegricos representando diferentes smbolos de la Orden, contribucin de
las representaciones locales; 10 de los carros alegricos tienen su banda, de las ya
mencionadas, y los otos 9 no tienen banda.
La contribucin de cada representacin al desfile varia algo. Algunos cuentan con
plataforma y Banda, adems de sus miembros que irn marcando. Algunas solo tienen
Banda. Otras tienen vehculos para sus miembros ancianos o invlidos, adems de los
que irn a pie. La contribucin de cada unidad local aparecer separada durante el
desfile.
Las caractersticas de la ciudad que ser sede de la convencin este ao puede
describirse como sigue: De norte a Sur, las calles son las Duodcima, la Undcima ,
la Dcima, la Novena, Amrica (la octava siguiendo el orden numrico), la sptima y
as sucesivamente hasta la primera; les siguen las calles Front, Acker y Ward. La
distancia entre cada una de ellas de 550 pies (170 metros) de centro a centro de las
calles. Esto es que de la calle Duodcima a la Undcima hay 170 metros
aproximadamente. Yendo de este a oeste las calles son Castao, Olmo, Pino,
Principal, Encino, Cerezo, Arce y Abeto. Estas calles miden 650 pies (195 metros) de
centro a centro. La Plaza Central de la ciudad, ahora convertida en parque, esta
circundada, al norte por la calle Tercera, al este por la calle Principal, al sur por la
Segunda y por el oeste por la de Encino. La tribuna principal desde donde se pasar
revista al desfile estar situada en la parte norte del parque aproximadamente al
39
centro y viendo hacia al norte en la calle Tercera. El desfile avanzar hacia el sur por la
calle Principal, dar vuelta en la calle Tercera hacia el oeste y avanzar hasta Encino,
donde dar vuelta a la derecha y avanzar hacia el norte. La marcha se iniciara en la
esquina de las calles Principal y Amrica y terminar en Undcima y Encino.
Se ha pedido a las autoridades de la ciudad que proporcionen una escolta de policas
a la vanguardia y otra a retaguardia. Tambin habr policas a lo largo de la ruta para
mantener el orden de los espectadores y evitar que obstrucciones el paso. Se supone
que 10 agentes por cuadra sern suficientes, 5 de cada lado. Si se desea se pueden
cerrar las calles al trfico pblico desde las 8.30 a.m. del da del desfile. La
experiencia indica la necesidad de un servicio de ambulancia, para la cual se dispone
de 4.
Los Caballeros de la Real Orden tienen por orgullo efectuar estos desfiles con toda
puntualidad, dentro del programa. Sin embargo en caso de mal tiempo, el desfile
puede ser pospuesto una hora ms o menos. La descubierta de la columna es
generalmente una guardia muy vistosa, una banda, los dignatarios de la ciudad
anfitriona y los funcionarios nacionales de la Orden. Estos funcionarios y dignatarios
van en autos descubiertos inmediatamente atrs de la banda.
Problemas
1.- Como encargado de planear este desfile, esboce su plan y los pasos que dara
para realizarlo ntegramente.
2.- Describa la informacin que usted necesita de cada unidad participante. Incluya el
diseo de una forma impresa que facilite este trabajo.
3.- Qu informacin dar usted a cada unidad participante? Por qu?
4.- Describa el plan que usted propone incluyendo tantos detalles como considere
necesario.
CASO PRACTICO
40
Sueldos de 10 promotores
Propaganda en revistas y peridicos
Anuncios en radio
Honorarios para la agencia de publicidad
Viticos y gastos de representacin
$ 3000.00 c/u
$20000.00
$30000.00
$15000.00
$ 3000.00 c/u
Se desea que ocho de los promotores visiten autoservicios y farmacias del interior de
la repblica y un promotor se encargue de la capital durante los tres primeros meses.
Todas las ventas se realizarn a riguroso contado. y el personal del rea de ventas
ser masculino.
Con la informacin anterior elabore un plan que contenga:
1.
2.
3.
4.
5.
La misin de la empresa
Los objetivos generales y departamentales
Las estrategias de mercadotecnia y las polticas de ventas
Un programa en una grfica de Gantt para el rea de mercadotecnia
Un presupuesto de Promocin
41
LECTURA 1
CAMBIO DE ORIENTACIN ESTRATGICA EN SEARS ROEBUCK: UNA
DECISIN IMPORTANTE 23
La mayora accionara de Sears Roebuck de Mxico (85%) fue adquirida en el
segundo semestre de 1997 por unos de los ms grandes grupos empresariales
mexicanos, e Grupo Carso, que actualmente tiene intereses en diversos sectores de
negocios y que se ha planteado obtener la propiedad total de la cadena de tiendas
departamentales. Una vez que el Grupo Carso tomara el control de la empresa se
planteo la posibilidad de cambiar la direccin estratgica de mercado, enfocndola
hacia los segmentos socioeconmicos de menores ingresos.
Un aspecto interesante a considerar para el desarrollo de una estrategia como la aqu
planteada es que una decisin de esa magnitud implicara necesariamente un cambio
irreversible en su orientacin estratgica, toda vez que tradicionalmente la empresa ha
servido los deseos y necesidades de clientes con ingresos medios y altos. Adems de
tener que competir con empresas que han acumulado una mayor experiencia en la
atencin a esos segmentos de mercado, resulta obvio que si se lleva a cabo
finalmente la decisin de incursionar en el mercado de las capas sociales populares y
si las cosas no resultasen bien, difcilmente podra revertirse el giro estratgico para
intentar posicionarse nuevamente entre tas tiendas departamentales dirigidas a los
sectores de ingresos altos.
Quedarse con las mulas a la mitad del ri seria sumamente costoso. Por supuesto
que afectara negativamente la rentabilidad del Grupo Carso y podra conducirlo
incluso a problemas financieros, toda vez que la adquisicin de la mayora accionara
se realizo mediante una compra apalancada, por lo que es de extrema necesidad la
obtencin de flujos de efectivo en cuanta suficiente para pagar los pasivos creados.
No obstante, quizs la eleccin estratgica pudiera no ser descabellada debido a que
los sectores con menores ingresos estn integrados por la mayora de la poblacin
mexicana actual, esto es, se estara dirigiendo al segmento ms grande del mercado.
LECTURA
23
42
KOONTZ H., WEIHRTCH H . Administracin una perspectiva global . Pgs. 208, 209
43
las costumbres Europeas. As, aplicaron encuestas para que los visitantes calificaran
limpieza, precio, horarios, juegos, espectculos especiales y otros aspectos de este
centro. Las encuestas revelaron que, por ejemplo, los visitantes Franceses deseaban
que se les permitiera introducir al parque canastas con alimentos como pan, queso y
vino. En consecuencia, se autorizo a todos los asistentes que llevaran su propia
comida (lo cual no estaba permitido en Euro Disney). De igual manera, el precio de
entrada era sustancialmente inferior al de Disneylandia de Paris. Cuando, adems, se
considero en Euro Park la posibilidad de construir un hotel, la direccin de la empresa
se dio cuenta de que esto constitua un proyecto sumamente riesgoso en virtud de
tratarse de un rea de actividad comercial muy distinta, para la que se requiere de
aptitudes diferentes a las de administrar un parque de diversiones.
LECTURA
RELEVO EN EL MANDO DE GRUPO TELE VICENTRO 25
25
44
GLOSARIO
Cursos alternativos de accin: son los diferentes caminos a travs de los cuales se
puede llegar al objetivo. Resuelve el problema de cmo lograr la mayor eficiencia
adaptando en lo posible los medios al fin.
45
BIBLIOGRAFIA
1.- FERNNDEZ ARENA JOS ANTONIO. El Proceso Administrativo. Editorial Diana,
Mxico 1999.
47
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
1.- KOONTZ Y ODONELL . Principios de direccin de empresas. Quinta parte. Pgs.
467 a la 603. Editorial Mc Graw Hill segunda edicin.
2.-REYES PONCE AGUSTN. Administracin de empresas primera parte. Cap. 5.
Pgs. 99 a 159. Editorial Limusa.
3.- TERRY G. R. Principios de Administracin. Pgs 169 a 214. Editorial C.E.C.S.A.
Mxico.
48
ORGANIZACINN
ESTRUCTURACIN TCNICA
DE FUNCIONES, ACTIVIDADES
Y RESPONSABILIDADES
PRINCIPIOS
EQUILIBRIO RESPONSABILIDAD
Y AUTORIDAD: PRECISA GRADO
RESPONSABILIDAD Y
AUTORIDAD.
ETAPAS
DIVIDIR Y
AGRUPAR
ACTIVIDADES
MXIMA JERARQUIA
OTORGA AUTORIDAD
EN LINEA
ESTABLECER
NIVELES
JERRQUICOS Y
CANALES DE
COMUNICACIN
AUTORIDAD DE UN
GRUPO EJERCIDA
SOBRE UN GRUPO DE
SUBORDINADOS
UNIDADES DE
TRABAJO
RELACIONADAS
COMBINACIN DE
AUTORIDAD LINEAL Y
LA ESPECIALIZACIN
ANLISIS DE
PUESTO
SINCRONIZACIN
ORDENADA DE
ESFUERZOS
TIPOS DE
ORGANIZACIN
COORDINACIN:
ARMONIA Y
SINCRONIZACION
DE TODOS LOS
RECURSOS
TECNICAS
REPRESENTACIN GRAFICA
DE LA ESTRUCTURA
FUENTE DE INFORMACIN
ORDENADA Y SISTEMATICA
REPRESENTACIN GRAFICA
DE PROCEDIMIENTOS
ANALIZA LABORES
INTERRELACIONADAS DE
GRUPOS PEQUEOS
ASESORA
GRUPO DE PERSONAS
QUE SOLUCIONAN
PROBLEMAS
ANLISIS Y DESCRIPCIN DE
PUESTOS
COMBINAR
DEPARTAMENTALIZACIN
POR PROYECTO CON LA
DE FUNCIONES
49
ORGANIZACION
CONCEPTO
La palabra organizacin tiene varias acepciones:
1.- Etimolgicamente proviene del griego organn que significa instrumento
2.- Organizacin como una entidad o grupo social
3.- Organizacin como un proceso.
Estas tres concepciones tienen en esencia la idea de una estructura con diferentes
implicaciones. El estudio de la Organizacin en esta materia se llevar a cabo desde
un punto de vista del proceso administrativo.
A continuacin se enuncia el concepto de Organizacin segn diferentes autores:
1.- Koontz y Odonell: Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un jefe con la autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinarlo tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa.
2.- Urwick: disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
3.- Reyes Ponce: Estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados. 26
Estructurar es una parte que corresponde a la parte mecnica del proceso
administrativo y seala concretamente cmo y quin va a hacer las cosas, hablando
de puestos y no de personas.
IMPORTANCIA
1.- La organizacin es el punto final del aspecto terico del proceso administrativo, es
el enlace entre lo terico y lo prctico de dicho proceso y es importante sealar que no
hay que confundir la organizacin con la etapa de la integracin, ya que la etapa de
organizacin es base para llevar con xito la integracin de las personas y cosa a la
empresa.
2.- Suministra los mtodos
para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
3.- Reduce los costos e incrementa la productividad al evitar la lentitud e ineficiencia.
4.- Elimina o reduce la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
26
PRINCIPIOS
DEL OBJETIVO
Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben estar
relacionadas con los objetivos y propsitos de la institucin. La existencia de un puesto
solo se justifica si contribuye para alcanzar los objetivos. Es necesario tener en cuenta
que la finalidad de la empresa es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no
complicarlo.
ESPECIALIZACION
Cuanto mas se divide el trabajo, dedicando al empleado a una actividad ms limitada
267
y concreta, se obtiene mayor precisin, eficiencia y destreza.
La divisin del trabajo es la forma a travs de la cual se obtiene una mayor
especializacin que va directamente relacionada con
una mayor precisin,
profundidad de conocimientos, destreza y perfeccin de las personas que ocupan los
puestos.
Adam Smith seal hace ms de 200 aos que mientras ms especifico sea el campo
de accin de una persona mayor ser su eficiencia y destreza.
JERARQUIA
Este principio tambin es conocido como escalar y nos indica que en todo organismo
social debe existir una lnea de autoridad bien clara y definida que parte desde la ms
alta Direccin hacia abajo. Esta lnea de autoridad debe estar bien definida y clara
en todos los puestos subordinados.
Este principio indica que cada nivel jerrquico tiene su grado de autoridad y
responsabilidad para tomar decisiones y se debe respetar.
DEL EQUILIBRIO
AUTORIDAD
DE
LA
RESPONSABILIDAD
LA
28
51
Cada nivel jerrquico debe indicar con claridad la responsabilidad que corresponde a
cada jefe y a su vez conferirle la autoridad necesaria y que corresponda a su puesto,
con el fin de que pueda decidir en lo que le ha sido encomendado. Cuando se rompe
con este principio es imposible obtener resultados satisfactorios, ya que se dan
responsabilidades para actuar pero se le niega la autoridad que le permitir cumplir
con lo encomendado.
UNIDAD DE MANDO
Para cada funcin debe existir un solo jefe 29 . Lo que establece este principio es que
un subordinado no deber reportar a ms de un jefe, pues el hecho de que un
subordinado reciba ordenes de dos o ms jefes le confunde y no sabr como actuar y
a quin obedecer.
La administracin busca la eficiencia y esta se logra coordinando las funciones y
actividades a travs de un solo jefe que fije el objetivo comn y los dirija hacia su
logro.
DIFUSION
Para maximizar las ventajas de la organizacin, es necesario que la estructura y todo
lo que implica sta: las funciones de cada puesto as como su autoridad y
responsabilidad deben ponerse por escrito y publicarse. Con el objetivo de evitar
duplicidad de mando, de funciones, confusiones, etc.
DE LA COORDINACIN
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. De nada
servira tener un departamento de finanzas y mercadotecnia muy eficientes si la
transportacin es tan mala que no se entregan las mercancas con oportunidad. Se
debe buscar el equilibrio en todas las funciones de la empresa, porque si falla una,
falla toda la empresa. La estructura organizacional debe proporcionar la armona y la
adecuacin sincronizada de los recursos que integran la empresa para cumplir con los
objetivos.. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de
lograr un objetivo comn.30
29
30
52
ETAPAS
DIVISIN DEL TRABAJO
La etapa de organizacin es bsicamente un proceso de divisin del trabajo. Se
conoce desde hace siglos, Adam Smith en su libro La riqueza de las naciones
propugna por establecer una divisin del trabajo, sealando que la eficiencia y xito de
una empresa es debido precisamente a la divisin del trabajo.
La habilidad que se obtiene al especializarse en una sola labor no puede adquirirse
realizando todo el trabajo.
Para trabajos que requieren capacidades extensas es necesario la divisin del trabajo.
La estructura de la organizacin debe dividir y agrupar las actividades de la empresa
de tal forma que contribuyan a la eficiencia y eficacia de la consecucin de los
objetivos. Dividir el trabajo consiste en una definicin y enumeracin de las tareas
individuales, su agrupamiento y clasificacin, y establecimiento de la respectiva
autoridad para realizar stas.
VENTAJAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO:
1.- Aumento de la habilidad en la fuerza de trabajo
2.- Reduccin en el tiempo de aprendizaje
3.- Ahorro de tiempo de pasar de un proceso a otro
4.- Utilizacin de dotes o habilidades naturales del personal mediante el examen de
capacitacin.
5.- Permite utilizar personas que tengan determinado tipo de incapacidad.
DESVENTAJAS:
1.- El trabajo se convierte en automtico lo que impide un desarrollo de la inteligencia,
incremento de la iniciativa.
2.- La especializacin hace del trabajo una rutina, lo hace aburrido, cansado y
montono y en el extremo ocasionalmente causa enfermedades.
JERARQUIZACION
La administracin implica necesariamente delegar responsabilidades y autoridad que
se da dentro de cada lnea, determina los niveles jerrquicos.
Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de
rango, grado o importancia.31
31
53
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado
de autoridad y responsabilidad, que poseen independientemente de la funcin que
realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa a travs del
establecimiento de canales de comunicacin bien definidos en base a los niveles de
autoridad.
DEPARTAMENTALIZACION
Es el mtodo que se usa ms frecuentemente para llevar a cabo la divisin del trabajo.
La departamentalizacin comprende actividades de grupo en unidades de trabajo
(puesto) relacionadas. Las unidades de trabajo pueden relacionarse sobre las bases
funciones de trabajo, producto, tiempo, cliente, geografa o tcnica. A continuacin se
ejemplifica los sealado:32
Por producto: una fbrica de muebles puede dividirse en departamentos de
sillas, oficinas, etc.
Por territorio: zona norte, sur, bajo, centro.
Por comprador: en un supermercado existen departamentos de blancos, nios,
damas, perecederos, ferretera, etc.
Por proceso: en una empresa automotriz existe departamento de armado,
pintura, terminado, etc
Por nmero: un supervisor por cada 20 obreros.
Por funciones: finanzas, contabilidad, recursos humanos, etc.
Se da la departamentalizacin cuando un solo hombre no puede hacerse cargo de
todo a medida que la empresa va creciendo.
DESCRIPCIN DE FUNCIONES
Una vez que se ha llevado a cabo la divisin del trabajo, definiendo los niveles de
autoridad y los canales de comunicacin, as como la determinacin de los
departamentos respectivos, es necesario describir con toda claridad y precisin las
funciones y actividades que habr de desarrollarse en cada puesto (unidad de trabajo
especifica, e impersonal) de los distintos departamentos.
Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y la descripcin de funciones se lleva
a cabo a travs de la tcnica de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del
trabajo o cuadro de distribucin de actividades.
COORDINACION
Es la sincronizacin ordenada de esfuerzos para proveer adecuadamente cantidad,
tiempo y direccin de ejecucin, obteniendo como resultado acciones armoniosas,
unificadas y reforzadas hacia un objetivo determinado.
32
54
TIPOS DE ORGANIZACIN
La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores
como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de
produccin.
Los tipos de organizacin son:
Lineal
Funcional
Lineal-Funcional
Staff
Comits
Matricial
LINEAL
La actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. 34
El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez
reportan a un solo jefe.
A su vez se utilizan en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su
aplicacin en pequeas empresas, y encontramos que la actividad y la responsabilidad
se transmiten ntegramente por una sola lnea.
33
34
55
GERENTE
GENERAL
Autoridad
Responsabilidad
SUPERVISOR
EMPLEADOS
FUNCIONAL
Creador de este tipo de organizacin fue Frederick Winslow Taylor, quin observ
que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin, propuso que el trabajo del
supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal y que
los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo. Sobre la totalidad del
personal que realizaba labores relacionados con su funcin. 35
35
56
Tomar
tiempos
Tarjetas de
instruccin
Abastecimiento
De materiales
Obreros
Control de calidad
Itinerarios
De trabajo
Adiestramiento
Vigilar
disciplina
Mantenimiento
Ventajas
Mayor especializacin
Obtencin de la ms alta eficiencia de cada personal
La divisin del trabajo es planeada y no incidental
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual
Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con
que cuenta la organizacin
Desventajas
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta la disciplina y
moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes.
Predomina un departamento sobre los dems
Se viola el principio de la unidad de mando, originando conflictos y confusin
(duplicidad de mando)
No clara definicin de la autoridad.
Se quebranta con facilidad la disciplina y hay muchos conflictos.
LINEAL- FUNCIONAL
57
Gerente general
Gerente
De
Mercadotecn
ia
Publicida
d
Gerente
De
produccin
Promoci
n
Gerente
De
Finanzas
Gerente
De
Personal
Ventas
STAFF
Este tipo de organizacin surge como consecuencia de las grandes empresas y del
avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo
de detalles y con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de
asesora a los departamentos de lnea. 37
36
37
58
Presidente o
Director General
----------------------------------
Director de fbrica
----------------------------------
Asesor jurdico
Consultor del
Director
Superintendente
Supervisor
Obreros
A) Ventajas
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
B) Desventajas
Si los deberes y responsabilidades de la asesoria no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en
toda la organizacin.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones
Pueden existir roces entre los diferentes departamentos.
COMITS
59
Presidente
Comit de --------------------------------------Comit de
Presupuestos
Mercadotecnia
Produccin
Mercadotecnia
Recursos
Humanos
Finanzas
Ventajas
Las soluciones son ms objetivas ya que representan la conjuncin de
varios criterios.
38
39
60
Desventajas
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.
MATRICIAL
Ventajas
Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto
como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
Productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
40
61
Gerente general
Especialidad tcnica
Gerente num. 2
Gerente de proyectos
62
Gerente de laboratorio
Subgerente
de proyecto
Subgerente
de Proyecto
Gerente de departamento
Y gerente de
Subproyecto
Lder de grupo
TCNICAS DE ORGANIZACIN
Son las herramientas con que se cuenta, o bien las necesarias para llevar a cabo una
organizacin en forma racional, estas son indispensables durante el proceso de
organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de un Grupo Social.
Las Principales Tcnicas de Organizacin son:
- Organigramas
- Manuales
- Diagramas de Flujo
- Cartas de Distribucin de Actividades
ORGANIGRAMAS
Es una de las principales tcnicas de organizacin, tambin es conocida como la
Tcnica de las Grficas de Organizacin o Cartas de Organizacin. 41
Los Organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una
organizacin, que nos muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles
41
63
Por su Objeto.
Por su rea
Por su Contenido
Por su objeto.
Por su rea.
Generales: Su caracterstica es que son estructurales, presentan toda la
organizacin, se denominan tambin Cartas Maestras.
la
organizacin de un
Por su Contenido.
Objeto
64
rea
Departamentales: Representan la Organizacin de
un Departamento o Seccin.
Esquemticos: rganos Principales, sin detalles.
( para el pblico )
Contenido
Analticos: Ms detallados, con datos tcnicos.
Representacin
Existen tres formas bsicas de representar los organigramas, y la combinacin de
algunas de esas formas.
1.- Vertical : En la que los niveles jerrquicos, quedan determinados de arriba hacia
abajo.
Asamblea
de
Accionistas
Gerente
General
Mercadotecni
a
Contralor
a
Compras
Recursos
Humanos
Contralora
Gerente
General
65
Compras
R. Humanos
3.- Circular: Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia
la periferia.
Compras
Mercadotecni
Gerente
General
R. Humanos
Contralor
a
4.-Mixtos: Se utilizan por razones de espacio, es una combinacin del horizontal con
el vertical.
Gerente
General
Mercadotecni
a
R. Humanos
Contralora
Compras
66
MANUALES
Son documentos muy detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica
informacin a cerca de las funciones y la organizacin de la empresa, son una fuente
de informacin.41
De Bienvenida
( Induccin )
De Organizacin
( Empresa )
Departamentales
( Especficos )
De Puestos
( Especiales )
De Polticas
( Que Hacer )
De Procedimientos
( Como Hacer )
De Tcnicas
( Analtico )
De Contenido Mltiple
Formato
- Deben
- Deben
41
67
objetivos.
ndice de los Manuales.
El contenido de los manuales debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria
de temas en:
ndice.
Secciones, tantas como sean necesarias, cada seccin debe llevar la fecha en
que se termino o bien cuando se emita, as como las correcciones que se le
hagan, de forma que siempre este vigente.
MANUALES DE ORGANIZACIN
68
Historia de la Empresa.
Polticas Generales.
Organigramas.
Procedimientos de la Organizacin.
Funciones.
Descripcin de Puestos.
Descripcin de Actividades.
MANUALES DEPARTAMENTALES. 43
Contienen
42
43
69
Anlisis de Puestos.
MANUALES INTERDEPARTAMENTALES
Son similares en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre
proporcionan la misma cantidad de informacin.
DIAGRAMAS
DE
PROCEDIMIENTO.
FLUJO
DIAGRAMAS
DE
70
Eliminar demoras.
- Simbologa.
Los Diagramas de Flujo, utilizan los siguientes smbolos:
44
44
71
Analizar el trabajo.
Presentar el Proyecto.
Obtener la Aprobacin,
- Formulacin.
Para elaborar un cuadro de Distribucin del Trabajo es necesario seguir los siguientes
pasos:
45
cada
72
Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o
seccin.
- Ventajas.
73
LISTA DE ACTIVIDADES
Nombre del empleado:
Instrucciones:
1.- Escriba con claridad cada
tarea, enumerandola.
2.- Principie con la tarea de
mayor frecuencia.
3.- Describa cada tarea.
4.- Anote el tiempo que ocupa
en desarrollar la tarea.
Puesto:
Nombre del supervisor:
Puesto:
Fecha:
Aprobado por:
Supervisor de Organizacin
Frecuencia
Dia
Sem.
Mes
Ao
Otros
Ubicacin
Instrumental
Jerarqua
b) Descripcin Genrica.
c) Descripcin Especifica.
Escolaridad y Conocimientos.
Esfuerzo.
Responsabilidad.
Condiciones de Trabajo.
CASOS PRACTICO
75
Sears Roebuck ha sido desde hace mucho tiempo un gigante del mercadeo. A
principios de los setenta, Sears tenia 860 tiendas y mas de 400, 000 empleados. En
aquel tiempo, representaba un ejemplo de libro de texto de como organizar en forma
eficiente y administrar un grande, exitoso negocio de ventas al menudeo. Este ya no
es el caso. A principios de los ochenta, sus operaciones de venta se haban vuelto
todo, menos eficiente. Sus gastos generales y administrativos representaban 29 por
ciento de cada dlar de ventas comparado con 23 por ciento de J.C Penney y slo 19
por ciento para K. Mart. Los costos fijos de Sears se haban vuelto tan inmanejables
que, para tener una ganancia, necesitaba de un aumento de 50 por ciento en artculos
que los competidores necesitaban slo 35 por ciento. El impacto sobre las ganancias
de Sears fue tremendo. Mientras que las ventas anuales (alrededor de $17,000
millones) fueron constantes de 1976 a 1980, los ingresos bajaron 80 por ciento.
Cmo cay Sears en tal predicamento? Parte del problema fue sin duda el
mercadeo. La compaa haba tratado de aumentar el grado de sus lneas de producto
manejando mas bienes especializados y mercanca de moda. Esto solo sirvi para
manchar su imagen entre su base de compradores de la clase trabajadora. Sin
embargo, un problema mas serio fue la poderosa estructura de organizacin que los
administradores de Sears haban creado.
La alta gerencia dio a su personal de tiendas una autonoma en precios
promocionales, tamao de tienda, selecciones de producto, etc. Para coordinar las
diferentes actividades realizadas en las diversas tiendas en forma cohesiva, la alta
gerencia engros su personal de administracin corporativa. Esta prctica de
incrementar la oficina central que coordina al personal fue mas o menos inocua
mientras Sears experimento un crecimiento slido; pero creo una actitud de solucin
nica para cada problema; Agregar mas administradores. En toda la dcada de los
setenta, Sears contino contratando a ejecutivos. El resultado fue costos fijos ms
altos en forma creciente y la creacin de una jerarqua administrativa difcil de
controlar.
Por ejemplo, en 1976 Sears incremento el nmero de grupos nacionales de
mercadeo manejando compras, promocin y precios de cinco a nueve. Creo una
nueva posicin (vicepresidente en jefe de campo) para coordinar los cinco equipos de
administracin territorial que manejaban la amplia red de tiendas y casa de catlogos
de Sears. Llego a crear un staff (personal) nacional de ventas al menudeo para
actuar de enlace entre la oficina central y el campo.
PREGUNTAS
1. Describe la estructura organizacional de Sears.
2. Es posible organizar a Sears a manera de obtener economas del gran
tamao y aun permitir a los administradores de tiendas individuales el ser
capaces de responder a las preferencias de la comunidad local?
3. A apoyaras la visin de que Sears debe enfocar su negocio de ventas al
menudeo como si fuera una sola tienda; esto es, estandarizar las tiendas
Sears a lo largo del pas?
4. Si fueras presidente de Sears, como reorganizaras a Sears para hacer a su
estructura ms eficiente?
76
CASO PRACTICO
EL ARCA DE NOE
(Cp. Miguel ngel Rubalcava M.
Cp. Luis Pablo Corts V.)
Absaln era un hombre conceptuado como justo, un intelectual y cuando repeta a los
sabios diciendo que los lados de un cuadrado eran iguales realmente se tornaba difcil
entenderlo.
77
Entendido Sr. Presidente este barco es suyo y usted es quin manda. Se levanto No
y se despidi de Absaln.
Absaln medito: son necesarios los carpinteros para cortar rboles y construir el barco
no haba pensado en eso. Es imprescindible seleccionar bien a esos hombres, pues la
empresa no puede fracasar.
Ah ya recuerdo mi auxiliar en la cruzada santa de tres piedras, hizo una ptima
seleccin de lanceros, Robn es su nombre. Actualmente selecciona remolachas para
la industria egipcia, pero vendr a trabajar conmigo por un salario mejor.
Pero jefe si el tcnico dijo 10 carpinteros debemos contar por lo menos con 15, usted
sabe inasistencias, permisos vacaciones, incapacidades, etc., y para seleccionar 15
hombres tenemos que explorar un universo por lo menos de 150 a 200 hombres, eso
lleva tiempo y necesito ayuda.
Confi en usted Robn, ya iz un buen trabajo para mi y tiene experiencia en personal,
realmente considero a No muy simple.
Llame a quin usted considere necesario para el reclutamiento y la seleccin de los
hombres y mantngame informado. Oh! Jefe gracias por la confianza, empezar
inmediatamente esta noche.
Absaln estaba satisfecho ya tena al tcnico y al especialista en personal en menos
de 24 horas. Absaln se levant cansado por la tremenda fiesta de inauguracin de la
empresa dada por su familia, 40 miembros.
Robn le visit temprano con buenas noticias: jefe ya tengo 5 hombres anunciando en
el poblado, es la fase de reclutamiento de acuerdo con el mercado de trabajo estamos
ofreciendo 5 monedas.
Pero Robn mi mujer gana 9 monedas cociendo ropa. No ser poco 5 monedas?
No se preocupe jefe en el reclutamiento de la ltima campaa pagamos 8 monedas
para combatientes muy valientes. Estos son apenas carpinteros que jams podrn
compararse con su seora.
De manera que tenemos 5 reclutados y 10 examinadores para la fase de seleccin
menos del10% de los candidatos esperados. Cunto ganarn?
El salario de este equipo varia de 8 a 12 monedas por especialista.
Otra cosa jefe no quiero responsabilidades con los nmeros no soy bueno
para las cuentas.
El trabajo con personal ya es bastante, yo le recomiendo que contrate un gerente
financiero para la empresa.
Muy bien Robn pero debe ser un hombre de confianza y experiencia en esa rea, yo
no conozco a nadie.
Entonces jefe haremos una seleccin de candidatos para ese puesto, empezare de
inmediato.
20 da
En la empresa los equipos de seleccin y reclutamiento estaban en plena operacin,
las finanzas ya tenan responsable. Para acomodar al equipo que ya estaba
operando , Absaln adquiri una cabaa grande de madera, con tabiques y alfombras
incluidas y contrato inmediatamente al personal de seguridad y vigilancia.
Sr. Presidente hablo tmidamente la recepcionista, esta aqu el Ing. No con algunos
planos y ......
jovencita ya le dije que no me interrumpiera, dgale al ingeniero que
79
yo hablare con l despus del almuerzo. Absaln continuo con la entrevista con el
gerente de materiales.
Jacob, materiales es un rea delicada, no deben ocurrir desafos, deterioros, ni malas
especificaciones.
Si jefe, puede confiar, el almacn para madera necesita actualmente un almacenista,
una secretaria, archivos de cardes y nos 5 operarios de apoyo.
Esta bien Jacob coordine con el jefe de compras la confeccin de los archivos en la
carpintera del pueblo y hable con Robn el reclutamiento de ese personal.
En ese momento entro Job, el secretario ejecutivo del presidente, Jacob se aparto
discretamente. Sr. Llegaron varios nombres de seguridad indicando que no deben ser
contratados, se sospecha que no son de confianza y tambin vino el ingeniero No
para que le aprobaran algunos diseos.
AH! Ese No confundiendo siempre maderas, plsticos y elsticas, gravedades y
densidades en unos centros de empuje, dgale a No que voy a nombrar un grupo de
tcnicos, el G.T. del barco para que me de su parecer. Ese No es bueno para diseo
pero no entiende nada de costos, organizacin y menos de gerencia de por objetivos.
Debemos contratar a un gerente de operaciones quiero ver resultados.
Pasados 30 das y por sugerencia del secretario y por sugerencia del secretario
ejecutivo ya se haba instalado un laboratorio especializado para medir la densidad de
la madera, anlisis de hongos y parsitos y las mquinas para medir la elasticidad y
flexibilidad de la madera.
La administracin en menos de 30 das haba elaborado las pruebas de seleccin para
oficinistas, archivistas y pruebas de seleccin de personal de seleccin y
reclutamiento, personal de apoyo, etc.
Esa noche Absaln esta cansado sin embargo recibi a No en su residencia.
Sr. presidente disclpeme interrumpirlo, el proyecto ya esta listo pero el grupo tcnico
todava no han sido nombrados. El material ya esta especificado, el laboratorio aun no
ha emitido los certificados de calidad y tampoco me han asignado a los carpinteros
para el corte de la madera.
Yo quiero que usted me autorice para contratar carpinteros del pueblo conocidos.
No se preocupe No voy a mandar a que se apuren en la contratacin del personal,
usted sabe
a pesar de ser presidente no puedo modificar las normas y
procedimientos de la organizacin, autorizando directamente a sus carpinteros de su
superioridad, debe venir el ejemplo del cumplimiento de normas.
Adems esta empresa esta dirigida por profesionales, as que usted no se preocupe y
buenas noches.
No se alejo sin entender muy bien lo que acababa de decir, haba sido invitado para
construir un barco y ahora estaba envuelto en normas, instrucciones, pruebas de
seleccin, realmente las cosas eran complicadas pero el presidente un hombre capaz.
35 da
Job anuncia la llegada de Robn. Entre sintese, acepte un vaso de leche.
Si jefe gracias, hablando estoy las normas de seguridad, de higiene industrial, se esta
distribuyendo a todo el personal 2 vasos de leche al da. Por eso fue necesario
comprar 200 vacas, alquilar pasto y contratar 8 vaqueros, el rendimiento es ptimo: 25
vacas por vaquero y cada vaquero gana solamente 10 monedas.
80
81
100 das
El gerente de finanzas le informa al presidente que llego a una situacin de insolvencia
en caja y recomienda una reduccin de personal .
Absaln consulta con Robn sobre esta reduccin
Jefe le recomiendo que despida a No, es un oportunista en los archivos no consta
que sea ingeniero naval y vive quejndose de que esta organizacin tiene exceso de
burocracia y usted no puede permitir que se violen las normas, Ese hombre esta
descalificado.
Usted tiene razn proceda al despido de No, las normas deben cumplirse y
respetarse.
Al enterarse No de esta decisin se molesto y se dispuso a salir de aquella tierra y el
camino ms fcil era por el ro.
Reuni a su familia y se dirigi al bosque. Vamos a construir un barco empecemos a
cortar la madera. Pero No no sabemos cortar madera. No importa yo les enseo,
separemos la madera podrida. Formemos un equipo motivado con el objetivo de
construir un barco, para una vida mejor en otras tierras, nos llevaremos algunos
animales para comer durante el viaje.
En pocos das el pequeo barco tomaba forma.
114 das
EL ARCA DE NOE
PREGUNTAS:
1.- El caso presente muestra un problema de planeacin o de organizacin?
2.- Fundamente su respuesta del punto anterior.
3.- Elabore sus conclusiones y antelas para comentarlas posteriormente.
LECTURA
FORMAS DE HACER QUE LA DELEGACIN SEA EFECTIVA46
Adems de la comprensin de los principios de la delegacin, hay varias guas
prcticas de la importancia primordial para hacer que la delegacin sea efectiva y real:
1.- Exponer de manera clara los planes y la poltica a seguir. Tan necesaria es una
organizacin para realizar los objetivos de grupo, como que todo trabajo en la
46
83
84
LECTURA
NATURALEZA Y DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES47
Cmo surgieron las organizaciones? Ha estado ligado el hombre al
desarrollo de estas?
La respuesta a las preguntas anteriores podemos encontrarlas haciendo un anlisis
retrospectivo a la propia historia y evolucin del hombre.
Con el desarrollo de la agricultura, el hombre termina su etapa de nmada
cazador e inicia una nueva era aposentndose en una regin, dedicado a la
explotacin de la tierra a fin de obtener los bienes que le son necesarios para su
propia subsistencia. Alrededor de la agricultura podemos situar el desarrollo de una
tribu, lo cual constituye un s una nueva clase de vida social. Antes que comenzara la
47
85
labranza de la tierra y la cra del ganado, todo el que quera comer deba aportar su
aportacin a la bsqueda de alimento, en la que virtualmente toda la tribu se hallaba
implicada; pero cuando los cerebros con visin hacia el futuro que haban ideado y
planeado las maniobras sinrgicas, volvieron su atencin al los problemas de
organizar los cultivos de cosechas, la irrigacin de la tierra y la alimentacin de los
animales cautivos, consignaron dos cosas: Por primera vez se creo no solo una
provisin constante de alimentos, sino tambin un excedente alimenticio regular con el
que se poda contar; la creacin de este excedente fue la llave que deba abrir la
puerta de la civilizacin. La tribu no solo poda hacerse mas numerosa, sino liberar
alguno de sus miembros para que se dedicaran a actividades no ocasionales, ni
supeditadas a las primordiales exigencias de la bsqueda de alimentos , sino
actividades de plena dedicacin que podan florecer y desarrollarse por derecho
propio. Haba nacido una era de especializacin.
Analizando la evolucin del hombre sealada con anterioridad, podemos
localizar la naturaleza y el desarrollo de las organizaciones en la propia evolucin del
hombre. En primer trmino, la organizacin surge como un elemento esencial, para
realizar la labor de caza, primera actividad importante en la que el hombre se dedicaba
a fin de obtener el alimento que necesitaba para su subsistencia. Es fcil imaginar que
sin una organizacin adecuada, difcilmente se abra llegado a una cacera de
grandes animales, ya que fsicamente no estaban capacitados para realizar este tipo
de actividad.. La organizacin fue lo que le permiti al hombre realizar tan difcil
empresa, dadas las condiciones de la poca. El desarrollo de la agricultura y la
ganadera, permite al hombre dedicar parte del da a sus otras tareas no relacionadas
con la bsqueda de alimento, como puede ser la elaboracin de telares para realizar
sus propias vestimentas, la realizacin de utensilios de cermica, diversiones, juegos,
etc; que a la larga requirieron con toda seguridad que diversos grupos se dedicaran a
estas actividades y cambiaran productos por alimentos. Esta era de la especializacin
propicia el desarrollo de organizaciones de tipo familiar con objetivos especficos y
dedicados a una tarea que permite al ncleo familiar obtener mediante trueque,
obtener todo lo necesario para su subsistencia.
He querido localizar la naturaleza y el desarrollo de las organizaciones en este
anlisis retrospectivo, ya que estn ligadas directamente al propio desarrollo y
evolucin del hombre.
La organizaciones han crecido en complejidad; sus estudio requiere anlisis
mas profundos del que aqu se presenta; si embargo, no olvidamos este concepto,
podemos comprender con mayor facilidad porque el hombre vive la mayor parte de su
vida ligado de una manera u otra a las organizaciones.
86
LECTURA
NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES48
Todas las Organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres que se han
organizado en una unidad social estable con el propsito explcito de alcanzar ciertas
metas. Los hombres establecen un club, o una empresa, organizan un sindicato o un
partido poltico, crean una fuerza policial o un hospital, y formulan procedimientos que
gobiernan las relaciones entre los miembros de estas organizaciones y los deberes y
obligaciones por cumplir de cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida
firmemente, una organizacin tiende a asumir una identidad propia que la hace
diferente e independiente de las personas que la fundaron y de quienes constituyen su
membresa.
Aun cuando los hombres que viven reunidos no hayan planeado ni establecido
intencionalmente una organizacin formal, entre ellos mismos llegan a desarrollar una
48
FORMAL ORGANIZATIONS: A COMPARATIVE APPROACH, Ed. Routledge & Kegan Paul, 1963.
87
88
89
Por ejemplo, en una fabrica de gran magnitud no solo existe una fuerza laboral
dedicada directamente a la produccin; tambin hay una administracin compuesta de
personal ejecutivo, de supervisin, de oficina y de otras clases. Un aspecto de
burocratizacin que ha recibido mucha atencin es la elaboracin de reglamentos
detallados y de reglamentaciones explcitas que se espera acate los miembros de la
organizacin. Una aplicacin rgida de las minucias de los extensos procedimientos
oficiales, muchas veces dificulta las operaciones eficientes. Se han encontrado
variaciones considerables en el grado de burocratizacin en las organizaciones,
reveladas por la magnitud de los esfuerzos realizados a los problemas administrativos,
la proporcin del personal administrativo dentro de la empresa, el carcter jerrquico
dentro de la organizacin o la aplicacin estricta de procedimientos administrativos y
una obediencia rgida a los mismos.
Como conclusin , debemos sealar que debido a que las organizaciones
formales se han convertido en el estilo dominante de institucin en las sociedades
modernas, en especial un conocimiento a fondo de las mismas, para poder
comprender la vida social contempornea. La obtencin de conocimientos sobre las
organizaciones burocrticas representa tambin un paso de importancia para hacer
frente a la amenaza que significan para las instituciones en una cierta sociedad.
GLOSARIO
Actividad.- Conjunto de actos administrativos.
Autoridad.- Derecho de girar instrucciones que otros deben acatar.
Autoridad Formal.- Emana de las posiciones e interrelaciones establecidas en la
estructura organizacional, as como de las polticas y procedimientos oficiales de una
empresa.
Autoridad Informal.- Emana de de las relaciones organizativas que surgen de la
comunicacin y relacin que existe entre los miembros de una organizacin formal y
que no aparece ni en las graficas de organizacin ni en los manuales de organizacin.
Autoridad Lineal.- La que emana de la cadena de mando, Se presenta en los
organigramas con una lnea continua. Es la autoridad que un jefe ejerce sobre las
actividades y los subordinados de los cuales es responsable.
90
92
BIBLIOGRAFA
1.- ARGYRIS CHRIS. Problemas Concretos de las Organizaciones. Editorial Trillas.
2.- DUAL KRAUSS MIGUEL. Los Manuales de Procedimientos. 1. Edicin UNAM,
Mxico 1968.
3.-FAYOL H. Administracin Industrial y General. Editorial Argentina de Administracin
y Finanzas. Buenos Aires.
4.- FERNNDEZ ARENA JOS ANTONIO. El Proceso Administrativo.
Diana, Mxico 1999.
Editorial
93
Edicin
Editorial Trillas,
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
4.- MUNICH GALINDO. Proceso Administrativo Cap. 4 Pgs. 107 a 143 . Editorial
Trillas.
5.- RODIL URREGO FLORENCIO. Lecturas sobre Organizacin. Cap. 1, 2, 4. Editorial
Trillas. Mxico 1983.
6.- GMEZ CEJA GUILLERMO. Organizacin de Empresas. Cap. 5. Editorial
Compaa Litogrfica, Mxico 1973.
7.- LAZZARO VCTOR. Sistemas y Procedimientos. Cap. 4,8,9,10. Editorial Diana,
Mxico l973.
95
DIRECCIN
IMPLEMENTACIN DE MTODOS Y
EFICIENCIA EN EL CONTROL.
GUA Y SUPERVISIN
PRINCIPIOS
COORDINA INTERESES
EMPRESARIALES CON
INDIVIDUALES
COMUNICACIN:
PROCESO DE
TRANSMISIN DE
MENSAJES
SUPERVISIN:
VIGILA Y GUA A
LOS
SUBORDINADOS
AUTORIDAD:
FACULTAD DE
MANDAR Y SER
OBEDECIDO. TOMAR
DECISIONES
TOMA DE
DECISIONES:
CAPACIDAD DE
ELEGIR ENTRE
VARIAS
INTEGRACIN:
ELIGE Y
PROPORCIONA
RECURSOS A LA
ORGANIZACIN
ALTENRATIVAS
EMISOR
MOTIVACIN:
ACTIVA, MANTIENE
Y DIRIGE LA
CONDUCTA
FORMAL:
CONFERIDA POR
LA ORGANIZACIN
RECEPTOR
CANAL
LINEAL: EJERCIDA
POR UN JEFE, DE
MANERA VERTICAL
JEFE ORIENTA,
INSTRUYE Y SUPERVISA
ORDEN SIGUE CANALES
ESTABLECIDOS
SOLUCIN OPORTUNA
DE LOS CONFLICTOS
BARRERAS
FUNCIONAL: SE EJERCE
POR UNO O VARIOS
JEFES SOBRE FUNCIONES
DISTINTAS.
STAFF: ASESORA QUE SE
OTORGA A LA AUTORIDAD
LINEAL O FUNCIONAL
EL CONFLICTO DEBE
SER CONSTRUCTIVO
INFORMAL: SE EJERCE EN
FUNCIN DE CUALIDADES
SOCIALES, MORALES
PSICOLGICAS DE UN
INDIVIDUO
96
DIRECCION
CONCEPTO
A continuacin se encontrarn varias definiciones de direccin:
Terry seala que la direccin es la actuacin de cmo hacer que todos los miembros
del grupo se propongan logar los objetivos de acuerdo
con los planes y la
organizacin, elaborada por el jefe administrativo.
Koontz y Odonell dice que la direccin es una funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados para el cumplimiento del trabajo asignado.
Reyes Ponce indica que la direccin es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de
cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todos
ellos realice de la forma ms eficaz los planes determinados.
Para lograr estos resultados hay dos estratos sustancialmente distintos:
1.- Nivel de ejecucin: consiste en el hacer o ejecutar y los encargados de ejecutar son
los obreros, tcnicos y generalmente el nivel operativo.
2.- Nivel administrativo: este es el que dirige, es decir el jefe que hace que otros
ejecuten. A los que dirigen se les llama ejecutivos, )para dirigir es necesario coordinar
con el mnimo de mando).
IMPORTANCIA
1) La direccin es parte central y esencial de la administracin.
2) Este elemento o parte de la administracin esta directamente relacionada con
el hombre, en esta etapa se trabaja con las cosas y problemas tal y como son
por lo que llega a ser hasta cierto punto imprevisible en cuanto a la explosividad
del ser humano, donde un error puede convertirse en una falla difcilmente
reparable.
3) Pone en marcha todos las directrices establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
4) A travs de la direccin se logran activar, mantener y dirigir las conductas mas
deseables de los trabajadores.
5) La direccin eficiente logra una alta moral en el trabajador y por consecuencia
una alta productividad.
6) La calidad de la direccin se refleja en el logro de los objetivos, implementacin
de mtodos y en la eficiencia de los mtodos de control.
7) Por medio de la direccin se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
Las etapas de la direccin son:
1.- Delegacin: ya que administrar es hacer a travs de otros
110
PRINCIPIOS
DE LA ARMONIA DE LOS OBJETIVOS
El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses
de grupo y aun los individuales, de quin participa en la bsqueda de aqul. 49
Esto quiere decir que los objetivos de la empresa podrn alcanzarse si los empleados
se interesan en el logro al compaginar sus objetivos e intereses personales con los de
la empresa. Por ejemplo el objetivo de la empresa es contar con una plantilla de
personal calificada y eficiente por medio de la capacitacin para cubrir posiciones de
mayor rango y responsabilidad. El objetivo del empleado es capacitarse para obtener
beneficios profesionales como el de un ascenso y econmicos. El empleado al
capacitarse y ser ascendido de puesto cumple el objetivo de la empresa y los
individuales o personales.
Los dirigentes deben alentar a su personal a buscar metas que les ofrezcan
satisfacciones personales y al mismo tiempo contribuyan a los objetivos de la
empresa.
Este principio tambin establece que los objetivos de todos los departamentos y
secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
IMPERSONALIDAD DE MANDO
La autoridad en una empresa debe ejercerse como producto de una necesidad de
todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que
manda.50
Lo que quiere decir que una orden emana de la situacin que lo exige o reclama y de
la autoridad del jefe en el sentido de que lo hace obligado por su responsabilidad
frente a una situacin.
Los jefes subordinados deben estar concientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos y no de su voluntad
personal o arbitraria.
Este principio puntualiza la importancia de impersonalizar las ordenes.
49
50
111
DE LA SUPERVISIN DIRECTA
Este principio se refiere a la comunicacin y apoyo que debe proporcionarle el jefe a
sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal forma que estos se
realicen con mayor facilidad.
El dirigente debe orientar e instruir al subordinado, as como supervisarlo en la
realizacin de sus funciones y tareas, haciendo uso de las tcnicas de control para
corregir a tiempo las desviaciones o errores del trabajo desempeado.
DE LA JERARQUIA
Al transmitir una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos y
jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante.
Este principio postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos, as como perdidas de tiempo.
RESOLUCION DE CONFLICTO
Los conflictos que aparezcan debe procurarse que se resuelvan lo ms pronto posible,
sin lesionar la disciplina, produciendo el menor disgusto a las partes.
El conflicto no debe permanecer y aunque su solucin no satisfaga a todos, esto es
mejor que permanecer en la incertidumbre y permanencia del conflicto.
El conflicto es un problema que se antepone al logro de las metas de la organizacin y
al obligar al jefe a pensar en soluciones, se vislumbran nuevas estrategias y
alternativas de resolver el conflicto. El conflicto es una seal de que algo esta
funcionando mal. Este principio por lo tanto aconseja el anlisis de los conflictos y su
aprovechamiento mediante el establecimiento de distintas opciones a las que
aparentemente puedan existir.
112
COMUNICACIN
La comunicacin es un proceso mediante el cual se transmiten ideas, informacin,
sentimientos, habilidades emociones con vistas a recibir una respuesta. 51
Tambin se le define como un proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social.52
La comunicacin en una empresa abarca desde las comunicaciones telefnicas
informales hasta el sistema de informacin ms complicado.
Su importancia es
trascendental para el buen funcionamiento de la empresa.
La comunicacin se puede clasificar en:
Vertical: cuando fluye de un nivel jerrquico superior a uno inferior o viceversa.
Horizontal: se da en el mismo nivel jerrquico, ejemplo entre jefes de
departamento.
Formal: se origina en la estructura formal de la organizacin por lo que fluye a
travs de los canales formales de la empresa, ejemplo rdenes.
Informal: se origina en los grupos informales de la organizacin y por lo tanto no
sigue los canales formales ni tiene que ver con el desempeo formal del trabajo,
ejemplo chismes, plticas personales.
ELEMENTOS
El proceso de la comunicacin esta conformado por varios elementos:
Emisor o fuente
Receptor
Medio o Canal de comunicacin
Contenido
Respuesta
Ruido
51
52
113
EMISOR
El emisor es aquella persona o grupo que dirige un mensaje a una persona o a un
grupo. Por tal motivo se debe preparar el mensaje para que la comunicacin sea
efectiva.
MEDIO
El medio es el canal de comunicacin que se utiliza para transmitir el mensaje y este
puede ser:
Palabra oral
Palabra escrita
Mmica
Simblica
RECEPTOR
Es aquel o aquellas personas que reciben el mensaje, es decir a quin va dirigido el
mensaje.
El mensaje esta compuesto por un contenido. El contenido del mensaje es el mensaje
en s. Por ejemplo cuando se enva una carta sealando que se suspendern las
labores un X da. El mensaje de que suspendern las labores el X da es el contenido
del mensaje de la carta.
El mensaje al ser recibido por el emisor siempre tendr una respuesta. Todo proceso
de comunicacin lleva implcita una respuesta esta puede ser efectiva o no efectiva.
La respuesta es efectiva cuando se da la respuesta en el receptor que en un inicio
quera de l el emisor, cuando no sucede as se dice que la respuesta no fue efectiva.
RUIDO
El ruido es conocido tambin como barreras de la comunicacin y cuando en el
proceso de la comunicacin existen obstculos que impiden que el proceso de sta se
de, es entonces que existe ruido en la comunicacin, por ejemplo si se va al cine y
durante la proyeccin se va la luz, ser imposible que se siga proyectando la pelcula
por lo que se dio un ruido en el proceso de la comunicacin.
MOTIVACIN
La motivacin es un impulso que activa, mantiene y dirige una conducta. La
motivacin es una de las labores mas importantes de la direccin, pues a travs de
ella se logra la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los patrones o estndares
establecidos. La motivacin en si es compleja y existen muchas teoras que tratan de
explicarla.
114
53
115
Autorrealizacin
Estima
Pertenencia
Seguridad
Fisiolgicas
116
4. Iniciar con las sanciones ms leves hasta las mas graves, por ejemplo en caso
de que un trabajador llegue constantemente tarde primero se le amonesta y
posteriormente se le descuenta.
5. Usarlos solo en medida extrema
6. Meditar la sancin antes de aplicarla porque una vez aplicada no debe
retractarse.
Otra forma de lograr la motivacin es reforzando los puntos dbiles y mantener o
incrementarlos puntos fuertes por medio de las siguientes tcnicas:
1.
2.
3.
4.
Calificacin de mritos
Sistemas de sugerencias
Sistema de Quejas
Etc.
SUPERVISIN
Su raz viene de super
visum
ver
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.54 La funcin supervisora supone que las cosas se hagan
como fueron ordenadas. Esto predomina en los jefes de menor jerarqua, por lo que
son llamados supervisores o en aquellos jefes que no tienen bajo su cargo a otros
jefes sino a personal operativo.
Es de gran importancia para la empresa, ya que mediante la supervisin se imprime la
dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variar el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.
Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes, relativas a
la supervisin, es la que crearon Blake y Mounton y que se refiere al Grid Gerencial
( Rejilla o Tablero de Estilos Gerenciales ).
Despus de varios aos de investigaciones, estos autores han concluido que existen
hasta 81 estilos de supervisin, pero que bsicamente existen cinco de cuyas
combinaciones se derivan todos los dems, en base a su rejilla o tablero de estilos
gerenciales.
Esta funcin confluye todas las etapas de direccin y su importancia radica en que de
una supervisin efectiva depender:
54
117
La productividad del personal para lograr los objetivos: ver que relmete se
hagan las cosas.
La observancia de la comunicacin: eslabn entre el cuerpo administrativo y los
trabajadores, transmite rdenes e inquietudes, esperanzas, temores, etc.
La relacin entre jefe-subordinado
La correccin de errores
La observacin de la motivacin y del marco formal de disciplina.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR:55
Distribuir el trabajo.
Saber tratar a su personal
Calificar a su personal
Instruir a su personal
Recibir y tratar las quejas
Realizar entrevistas
Hacer informes
Conducir reuniones
Mejorar sistemas a su cargo
Coordinarse con los dems jefes
Mantener la disciplina.
AUTORIDAD56
La autoridad es la facultad de que esta envestida una persona dentro de una
organizacin, para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados,
para la realizacin de aquellas acciones que quienes las dicta considera apropiadas
para el logro de los objetivos del grupo.
La autoridad tambin es definida como la facultad para tomar decisiones. El que
decide es el que tiene la autoridad, por lo tanto al tomar las decisiones implica que
otros obedezcan las rdenes.
La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Elementos:
- Mando.- Ejercicio de la Autoridad o Mando.
Asume dos formas:
Ordenes.
55
56
118
- Por escrito.
- Con claridad y precisin.
c ) Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.
d ) Oportunidad, elegir el momento y lugar mas adecuado o apropiado para
trasmitir la orden.
Instrucciones.
Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los
medios ms convenientes para trasmitirlas son los instructivos y las circulares. Al
emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las
ordenes.
Delegacin.
119
Formal
Lineal
Funcional
Tcnica
Personal (informal)
FORMAL
Es el tipo de autoridad conferida por la organizacin, es decir la que emana de un
superior, este la toma de la jerarqua organizacional, para ser ejercida sobre otras
personas, esta puede ser de tipo Lineal o Funcional. La autoridad formal es la que se
recibe del jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. Esta es
una cadena cuya mxima autoridad
esta en la Direccin General y de ah en
adelante se va delegando.
120
LINEAL
Cuando es ejercida por un jefe
personas.
general
Autoridad
Supervisor
Empleados
Responsabilidad
Gerente
.
Ventajas
a ) Facilita la toma de decisiones y la ejecucin de las mismas.
b ) No hay conflictos de autoridad, ni fugas de responsabilidad.
c ) El ejercicio de la autoridad es claro y sencillo.
d ) Principalmente es til en pequeas empresas.
e ) La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas
a ) Es rgida e inflexible.
b ) La autoridad depende de personas claves, lo que origina trastornos.
c ) No fomenta la especializacin.
d ) La persona que ejerce la autoridad se satura de trabajo, lo que ocasiona que
no se dedique a decisiones estratgicas, sino a las operaciones rutinarias.
FUNCIONAL
Es ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas, en este tipo de autoridad
se trata de evitar duplicidades y delimitar el rea de actividades de cada nivel
jerrquico.
121
La organizacin identifica las actividades principales y que cada una tenga autoridad
en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realiza labores relacionadas
con su funcin.
Es necesario dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada
hombre desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de
funciones, encargndose los de los niveles superiores de las actividades intelectuales
y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel inferior a la vigilancia de
la produccin efectiva.
Ventajas
a ) Facilita la especializacin.
b ) Se obtiene una mayor eficiencia de cada persona de la organizacin.
c ) La divisin del trabajo en las organizaciones que se da este tipo de autoridad,
es planeada y no incidental.
d ) El trabajo intelectual se separa del trabajo manual.
e ) Disminuye la presin sobre un solo jefe, como es en la autoridad lineal, por el
gran nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.
Desventajas
a ) Dificultad para localizar la autoridad y fijar la responsabilidad, lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente
o real de las ordenes.
b ) Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.
c ) La no clara definicin de la autoridad da lugar a razonamientos entre los jefes.
TECNICA (STAFF)
Este tipo de autoridad es la que tiene una persona en razn de su capacidad,
conocimientos tericos o prcticos, de prestigio. Esta es la autoridad del experto y sus
opiniones y recomendaciones se aceptan por reconocer su capacidad o pericia.
Nace de los conocimientos especializados de quien la posee, se refiere a nivel de
asesora, a la autoridad lineal o funcional.
Surge como consecuencia de la especializacin en las grandes empresas, as como al
avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda para el
manejo de especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora.
No disfruta de autoridad en lnea o de poder para imponer sus decisiones, la lnea de
autoridad se representa por lneas punteadas.
Incluso se debe tomar en cuenta que este tipo de autoridad la puede ejercer una
persona sin pertenecer al un staff o asesora.
122
Presidente o
Director
Gral..
Director de
Fbrica
--------- --
------------
J
Asesor
Jurdico
Consultor del
Dir.
Superintende
nte
Obreros
. Ventajas
a ) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de direccin.
b ) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas
a ) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin
considerable en toda la organizacin.
b ) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
c ) Puede existir razonamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
PERSONAL (INFORMAL)
Se origina en la personalidad del individuo. Aun cuando los hombres que viven
reunidos no hayan planeado ni establecido intencionalmente una organizacin formal,
entre ellos mismos llegan a desarrollar una organizacin social, es decir, que sus
formas de actuar de pensar y en especial de interactuar entre si, llegan a asumir
reglamentaciones, o autoridad distintiva. Las vecindades, las familias, los grupos de
trabajo y de diversin revelan una organizacin de vida social de esta clase.
Cul es el criterio especifico y diferenciativo que distingue a las organizaciones de las
otras clases de agrupaciones o instituciones sociales. Tiene ste algo que ver con la
123
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es como si fuera la llave final del proceso administrativo, ya
que si no se toman decisiones ningn plan, control, sistema de organizacin, etc.,
tendra efecto.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones, con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios.
Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente
a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del
proceso administrativo.
57
124
INTEGRACIN
A travs de la integracin el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes.58
Comprende recursos materiales, as como humanos, estos ltimos son los ms
importantes para la ejecucin.
Existen reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad en la
integracin:
El hombre adecuado para el puesto adecuado
Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin
y no sta a los recursos humanos.
Los hombres que desarrollan cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben reunir los requisitos para desempearla adecuadamente.
125
La direccin debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren
para la eficiente realizacin del trabajo.
A cada miembro de la empresa debe proporcionrseles los elementos
necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
De la importancia de la introduccin adecuada.
El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental,
pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la
Empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
La integracin de las personas comprende las siguientes etapas:
1.- Reclutamiento: Obtencin de los candidatos para ocupar los
puestos de las empresas.
2.- Seleccin: Mediante tcnicas, se elige de entre los diversos
candidatos, al idneos para el puesto.
3.- Induccin: Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente
organizacional.
4.- Capacitacin y desarrollo: Lograr el desenvolvimiento e incremento
de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.
CASO PRACTICO
126
PREGUNTAS
1. Esta declinando el desempeo de Gary Mason? Explique su postura.
127
CASO PRACTICO
LECCIONES DE LIDERAZGO
128
CASO PRCTICO
PRODUCTOS ALIMENTICIOS, S. A.
129
PROBLEMA
TCNICA
FALLA
PROPUESTA
130
CASO PRACTICO
131
PREGUNTAS
132
1.-Ayude a Sam a distribuir los aumentos a cada persona por porcentajes (total
100%).
2.-Justifique cada una de sus decisiones.
3. -Cul es el factor clave en esta situacin de evaluacin del desempeo?
CASO PRACTICO
ANALIZA LA SITUACIN Y ENUMERA LA INFORMACIN ESPECFICA QUE SE
REQUIERE Y LAS TCNICAS DE TOMA DE DECISIONES MAS ADECUADAS.
133
1.- LA COMPAA X
S.A. ES UNA DE LAS CADENAS DE TIENDAS DE
AUTOSERVICIO MAS GRANES
DEL PAS, ANTE LA COMPETENCIA
INTERNACIONAL Y LA CRISIS ECONMICA, EL CONSEJO DE ADMINISTRACIN
EVALA LA POSIBILIDAD DE FUSIONARSE CON UNA
CADENA INTERNACIONAL.
2.- UNA EMPRESA MEDIANA FABRICANTE DE ROPA PARA DAMA HA SUFRIDO
PRDIDAS DESDE HACE CUATRO AOS, SU PLANTA Y EQUIPO SON
OBSOLETOS Y SUS COSTOS, MUY ELEVADOS. ANTE LA COMPETENCIA
INTERNACIONAL Y LA CRISIS EL DUEO DESEA SABER SI ES CONVENIENTE
LIQUIDAR LA EMPRESA O MODERNIZARSE.
3.- EL INGENIERO PREZ. PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN DE
UNA FBRICA DE DETERGENTES, LE HA LLAMADO A USTED PARA QUE LO
ASESORE EN EL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO AL MERCADO.
4.- SUPONGA QUE ES PRESIDENTE Y TIENE QUE RESOLVER EL. PROBLEMA DE
LA POBREZA QUE AFECTA A UNA PARTE DE LA SOCIEDAD.
5.- EL SEOR DAZ
DUEO DE UNA CADENA RESTAURANTERA, EST
CONSIDERANDO ELABORAR COMIDA CONGELADA ESTILO MEXICANO Y
EXPORTARLA. CONSIDERE REQUERIMIENTOS DE TECNOLOGA, EQUIPO E
INFORMACIN
LECTURA
AUTOMOTIVACIN
Los administradores tienen la responsabilidad de crear condiciones favorables al
desempeo. Pero cada individuo es responsable de su automotivacin. Uno de los
medios para ejercerla es la administracin estratgica de la trayectoria profesional.
George Odiorne profesor de administracin, investigador y experimentado consultor,
ha hecho recomendaciones especificas al respecto. He aqu una de ellas:
134
1.- Fije se una meta personal y no la pierda de vista. Lee Iacocca, expresidente de
Chrysler, se propuso a los 35 aos de edad llegar a ser vicepresidente de Ford Motor
Company, propsito que durante 15 aos guo y motiv su conducta.
2.- Complemente sus objetivos a largo plazo con metas a corto plazo y acciones
especficas. Se ha dicho siempre que hacer algo es ya un comienzo.
3.- Aprenda cada ao la realizacin de una nueva y desafiante tarea. El aprendizaje
de un administrador no concluye con la obtencin de un ttulo de licenciatura o
maestra en administracin. Un ttulo es en realidad el comienzo, no el fin del
aprendizaje. Aprenda todo lo referente a la nueva tecnologa de microcomputacin y
aplicar estos conocimientos podra ser una de las tareas difciles a las que nos
referimos.
4.- Haga diferente su trabajo. Establezca objetivos de mejora de su puesto. Con un
poco de imaginacin es probable que incremente considerablemente su productividad.
5.- Desarrolle un rea de pericia. Haga pleno uso de sus fortalezas, o convierta en
fortalezas una de sus debilidades. Tal vez le gustara ser reconocido como el mejor
contador o ingeniero en su rea especifica de competencia.
6.- Dse retroalimentacin y prmiese. El establecimiento de metas verificables le
ofrecer una norma sobre la cual medir su desempeo. Por qu no concederse una
cena especial para celebrar sus logros.
LECTURA
LIDERAZGO PARTICIPATIVO EN BIMBO
Actualmente el grupo Industrial Bimbo, nico productor de pan de caja y pastelera
industrial en el mercado mexicano, con 49 fbricas de produccin de pan, pastelillos,
botanas y golosinas es capaz de atender diariamente durante 6 das a la semana a
casi 400,000 puntos de venta, mediante su presencia en Argentina, Chile, Colombia,
Costa Rica, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala Honduras Nicaragua, Per,
Uruguay, Venezuela y su pas de origen.
135
Detrs del enorme xito que ha alcanzado Bimbo se encuentra un nombre: Lorenzo
Servitje, uno de los empresarios ms conocidos por su estilo de direccin
caracterizado por un profundo y genuino inters por todos y cada uno de sus
empleados. Dicho estilo se deriva de lo que parece ser una concepcin del trabajo
basado en el respeto por la dignidad de las personas que colaboran para su empresa.
Actualmente retirado del consejo de administracin su forma de ser y pensar siguen
presentes en la empresa, que continua creciendo constantemente. Una de las
caractersticas de su direccin ha sido la preocupacin por ofrecer a sus trabajadores
seguridad en sus fuentes de empleo. Aun en los perores momentos, sea por
condiciones externas o internas prevalecientes, se evita a toda costa los recortes de
personal.
A manera de ejemplo de la filosofa directiva de Bimbo, sin que sea ni la primera ni la
ltima vez que ocurra algo semejante, merece una mencin especial que como
resultado de las acciones de reingeniera efectuadas recientemente por la empresa,
contrario a la moda prevaleciente en la gran mayora de las reestructuraciones
corporativas en Mxico durante la poca, en lugar de despedirlos, se brindo a los
trabajadores de los puestos que desaparecan la capacitacin necesaria y suficiente
para que se integrasen exitosamente al desarrollo de nuevas actividades.
LECTURA
EL EQUIPO DIRECTIVO DE VITRO
En 1995 Federico Sada Gonzlez fue nombrado director general de Vitro, el principal
grupo Vidriero de Latinoamrica que, junto con la francesa Saint Gobain , son las
nicas empresas que en el mundo producen la lnea completa de vidrio. Despus de
haberse incorporado a la empresa en 1963 y de ocupar la direccin de finanzas y
planeacin de Vitro Envases y otros puestos directivos, a partir de 1974, se puede
afirmar sin lugar a dudas que Federico Sada conoce muy bien a Vitro, que
136
LECTURA
LA AUTORIDAD MATRICIAL
Una de las estrategias mas prometedoras para obtener cooperacin e integracin de
esfuerzos ante problemas crticos de lo negocios, es la creacin de equipos de
proyecto y de la organizacin matricial. Estas innovaciones en el terreno administrativo
fueron creadas inicialmente con el fin de solucionar los sistemas complejos de
coordinacin y programacin, que planteaban los extensos proyectos de defensa.
Dichas innovaciones, han sido adaptadas y utilizadas por muchas otras
organizaciones debido a su prometedor potencial. El papel que desempean los
equipos de proyecto y la organizacin matricial es de suma importancia para la
administracin.
137
138
GLOSARIO
Actividad.- Conjunto de actos administrativos.
Autoridad.- Derecho de girar instrucciones que otros deben acatar.
Autoridad lineal.- la que emana de la cadena de mando. Es la autoridad que un jefe
ejerce sobre las actividades y los subordinados de los cuales es responsable.
Autoridad Funcional: es la ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
Autoridad staff.- emana de la funcin de asesora, se representa con lnea punteada
en los organigramas. El jefe staff no acta con autoridad propia, sino delegada, lo hace
a nombre y representacin de la lnea.
139
141
BIBLIOGRAFA
1.- ARGYRIS CHRIS. Problemas Concretos de las Organizaciones. Editorial Trillas.
2.-FAYOL H. Administracin Industrial y General. Editorial Argentina de Administracin
y Finanzas. Buenos Aires.
3.- FERNNDEZ ARENA JOS ANTONIO. El Proceso Administrativo.
Diana, Mxico 1999.
Editorial
142
Principios de Administracin.
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
1.- TERRY GEORGE R., FRANKIN STEPHEN G. Principios de Administracin. Pgs.
99 a 115. Compaa Editorial Continental S. A. De C. V. Mxico.
2.- TERRY GEORGE R., FRANKIN STEPHEN G. Principios de Administracin. Pgs.
278 a 301. Compaa Editorial Continental S. A. De C. V. Mxico.
3.- .- KOONTZ HAROLD Y ODONELL CYRIL. Principios de Direccin de Empresas.
Pgs. 401 a 441 Editorial Mc Graw Hill. 2 edicin. Espaa 1961.
143
CONTROL
ESTABLECE MEDIDAS DE
CORRECCIN
COMPARAR LO PLANEADO
CONTRA LO REALIZADO
PRINCIPI
OS
AL DELEGAR AUTORIDAD
SE DEBEN ESTABLECER
CONTROLES.
EL CONTROL ES UN
MEDIO PARA ALCANZAR
OBJETIVOS
EL CONTROL SE DEBE
APLICAR A TIEMPO
TIPOS
ETAPAS
AL DETECTAR LAS
DESVIACIONES SE
CORRIGEN
ESTABLECER
UNIDAD DE
SE CORRIGE LA
ACCIN
CONSTANTEMENTE
SIN DETENER EL
PROCESO
EVALUAR
EJECUCIN Y
MEDIDA
RESULTADOS
LAS
DESVIACIONES
DETECTADAS Y
EVALUADAS SE
CORRIGEN
DESVIACIONES
PROCEDIMIENTO
QUE CORRIGE
LAS
DESVIACIONES
PREVIAMENTE
LA PERSONA O FUNCIN
QUE CONTROLA NO DEBE
PERTENECER A LA
ACTIVIDAD CONTROLADA
EJEMPLOS DE
TCNICAS PARA
EL CONTROL
CONTABILIDAD: REGISTRO Y
CLASIFICACIN DE LOS
MOVIMIENTOS FINANCIEROS.
AUDITORIA: DICTAMINA QUE LA
INFORMACIN Y RESULTADOS
SEAN AUTNTICOS
PRESUPUESTOS: PROGRAMA
EN TRMINOS CUANTITATIVOS
REPORTES O INFORMES:
SISTEMA DE INFORMACIN
PERIDICA Y/O EXCEPCIONAL
GRAFICAS DE GANTT: ILUSTRA
GRFICAMENTE LA
PLANEACIN Y EL CONTROL DE
LAS ACTIVIDADES .
DIAGRAMA DE PROCESO Y
PROCEDIMIENTOS:
REPRESENTACIN GRAFICA DE
UN PROCESO INDUSTRIAL O
ADMINISTRATIVO
MODELOS MATEMTICOS:
TCNICAS DE EVALUACIN Y
REVISIN DE PROGRAMAS
REDES: DIAGRAM
INTEGRADO POR
ACTIVIDADES Y E
CON DEPENDENC
CRONOLGICA Y
SECUENCIA
ESTADSTICA:
HERRAMIENTA PA
SOLUCIONAR
PROBLEMAS
CUANTITATIVOS
CALCULO
PROBABLISTICO
CONTROL A TRAV
CUAL SE VERIFIC
SATISFACTORIAM
SISTEMA
144
145
CONTROL
ESTABLECE MEDIDAS DE
CORRECCIN
COMPARAR LO PLANEADO
CONTRA LO REALIZADO
PRINCIPI
OS
AL DELEGAR AUTORIDAD
SE DEBEN ESTABLECER
CONTROLES.
EL CONTROL ES UN
MEDIO PARA ALCANZAR
OBJETIVOS
EL CONTROL SE DEBE
APLICAR A TIEMPO
TIPOS
ETAPAS
AL DETECTAR LAS
DESVIACIONES SE
CORRIGEN
ESTABLECER
UNIDAD DE
SE CORRIGE LA
ACCIN
CONSTANTEMENTE
SIN DETENER EL
PROCESO
EVALUAR
EJECUCIN Y
MEDIDA
RESULTADOS
LAS
DESVIACIONES
DETECTADAS Y
EVALUADAS SE
CORRIGEN
DESVIACIONES
PROCEDIMIENTO
QUE CORRIGE
LAS
DESVIACIONES
PREVIAMENTE
LA PERSONA O FUNCIN
QUE CONTROLA NO DEBE
PERTENECER A LA
ACTIVIDAD CONTROLADA
EJEMPLOS DE
TCNICAS PARA
EL CONTROL
CONTABILIDAD: REGISTRO Y
CLASIFICACIN DE LOS
MOVIMIENTOS FINANCIEROS.
AUDITORIA: DICTAMINA QUE LA
INFORMACIN Y RESULTADOS
SEAN AUTNTICOS
PRESUPUESTOS: PROGRAMA
EN TRMINOS CUANTITATIVOS
REPORTES O INFORMES:
SISTEMA DE INFORMACIN
PERIDICA Y/O EXCEPCIONAL
GRAFICAS DE GANTT: ILUSTRA
GRFICAMENTE LA
PLANEACIN Y EL CONTROL DE
LAS ACTIVIDADES .
DIAGRAMA DE PROCESO Y
PROCEDIMIENTOS:
REPRESENTACIN GRAFICA DE
UN PROCESO INDUSTRIAL O
ADMINISTRATIVO
REDES: DIAGRAMA
INTEGRADO POR
ACTIVIDADES Y EVENTOS
CON DEPENDENCIA
CRONOLGICA Y DE
SECUENCIA
ESTADSTICA:
HERRAMIENTA PARA
SOLUCIONAR
PROBLEMAS
CUANTITATIVOS
CALCULO
PROBABLISTICO:
CONTROL A TRAVS DEL
CUAL SE VERIFICA
SATISFACTORIAMENTE UN
SISTEMA
MODELOS MATEMTICOS:
TCNICAS DE EVALUACIN Y
REVISIN DE PROGRAMAS
151
CONTROL
CONCEPTO
Henry Fayol: consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Su finalidad es indicar
las debilidades y errores con el objeto de rectificar e impedir que se produzcan
nuevamente.
Koontz y Odonell: implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la
correccin de las desviaciones para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo
con el plan.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo,
valorizndolo y, si es necesario, aplicando medias correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Reyes Ponce. Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes.
El control es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los
planes.62
La etapa del control consiste en comparar lo planeado contra lo realizado para
detectar objetivamente las desviaciones y aplicar las correcciones necesarias en un
nuevo plan.
Si no hay planes no hay control. El dirigente no puede corregir el pasado pero si puede
corregir a partir de ste y a medida que son ms claros, completos y coordinados los
planes, abarcando mayor periodo de tiempo el control directivo ser ms eficiente.
IMPORTANCIA
1.- El ciclo de la administracin comprende la planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control. Por lo que la etapa del control cierra el ciclo administrativo; sin el
control sera imposible evaluar objetivamente los resultados obtenidos.
2.- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen de
manera exitosa los planes.
3.- El control se aplica a las cosas, personas y actos.
62
152
4.- Determina y analiza las causas que originan las desviaciones, con el fin de que esa
situacin no se vuelva a repetir.
5.- Localiza las reas o departamentos responsables de la administracin desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
6.- Compara lo realizado contra lo planeado.
7.- Reduce costos y ahorra tiempo, al corregir las desviaciones.
8.- Su aplicacin se refleja directamente en el logro de la productividad.
9.- El control es una herramienta que es til en todas las funciones, ya que ste es un
medio de supervisin. A travs de los controles el jefe puede tener la certeza de que el
trabajo se esta desarrollando ptimamente y a tiempo.
PRINCIPIOS
EQUILIBRIO
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera en que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte. Al delegar la autoridad es necesario establecer los
controles para verificar que se este cumpliendo con las funciones y actividades
delegadas y que la autoridad delegada este siendo correctamente ejercida.
El principio del seala que si se delega una o varias tareas deben establecerse los
controles necesarios. Esto con el fin de asegurarse que, al grupo o individuo que se le
confiri, la o las tareas esta desempeando la responsabilidad encomendada
correctamente.
DE LOS OBJETIVOS
El control existe en funcin de los objetivos, el control no es un fin, sino una medio
para alcanzar los objetivos. Por
tanto es imprescindible establecer medidas
especificas de actuacin o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo
establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos.
El control es un medio para alcanzar los objetivos de la empresa. Por lo que un control
solo se justifica si es necesario en funcin del cumplimiento de los planes a corto
DE LA OPORTUNIDAD
El control para que funcione como tal se debe aplicar a tiempo, es decir, debe
aplicarse antes de que se cometa el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas con anticipacin. Cuando un control no es oportuno, carece de
validez ya que no contribuye a la consecucin de los objetivos con eficiencia.
153
DE LAS DESVIACIONES
Es necesario conocer las causas que originaron las variaciones o desviaciones que se
presenten en relacin con los planes y deben ser analizadas en detalle, con el objetivo
de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Sera intil detectar las desviaciones si no se hace un anlisis de las mismas y si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.
Una vez detectadas las desviaciones hay que tomar las medidas necesarias para
corregirlas y en su caso preverlas e implementar correctamente los planes.
DE LA EXCEPCIN
El control administrativo es mucho mas eficaz y rpido, cuando se concentra en los
casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron
como se haban planeado.63
Este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal y las desviaciones de los
planes en lo excepcional, por lo que los controles se aplicarn principalmente sobre
estas desviaciones o exclusivamente sobre stas.
Un ejemplo que ilustra este principio es cuando un gerente conviene con su jefe,
previamente, en que el desarrollo de actividades fijas, no se reportar cuando estas
tengan un desempeo normal y que se reportar exclusivamente los casos en que no
se pueda lograr los objetivos, polticas y estndares establecidos. El hecho de no
recibir reportes en las fechas sealadas, indica que todo marcha como se estableci.
DE LA FUNCIN CONTROLADA
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada,
ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar involucrado con la actividad a controlar.
Incluso en la sabidura popular encontramos el dicho que seala Que no se puede
ser juez y parte de una misma situacin.
TIPOS
CONCURRENTE
El control implica la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con lo
planeado, es decir lo esperado ya sea de manera total o parcial; cuyo objetivo es el
corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Existen 2 tipos de control:64
1.- Control automtico (retroalimentacin)
2.- Control sobre resultados (concurrente)
El control concurrente implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, al final
de cada periodo determinado, es decir cuando se ha visto si los resultados obtenidos
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64
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RETROALIMENTACION
En la actualidad con los avances de la ciberntica, con los que R. Winer ha estudiado
con xito los sistemas de comunicacin es posible en muchos casos obtener una
retroalimentacin de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas
para que la accin correctiva se inicie en forma automtica, con lo que no hay que
esperarse a que se de todo el proceso para poner en marcha la accin correctiva.
La retroalimentacin es fundamental en esta etapa de control, ya que la informacin
obtenida permite integrarse al sistema de administracin. 65
ETAPAS
IMPLANTACIN DE ESTANDARES
Un estndar pude ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo,
gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho no son ms
que los objetivos definidos de la organizacin, no deben limitarse a establecer niveles
operativos de los trabajadores, sino que deben abarcar funciones bsicas y reas
claves de resultado tales como: posicin en el mercado, calidad del producto,
desarrollo del personal, productividad, etc.
Tipos de Estndares de acuerdo al rea donde se implanten:
1. Estndares estadsticos: tambin llamados histricos, se laboran con
base en el anlisis de datos d experiencias pasadas, ya sea de la misma
empresa o de empresas competidoras.
2. Estndares fijados por apreciacin: son esencialmente juicios de valor,
resultado de las experiencias del administrador, en reas donde la
ejecucin del personal es de gran importancia.
3. Estndares tcnicamente elaborados: son aquellos que se fundamentan
en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo.
Tipos de estndares de acuerdo a sus caractersticas:
1. En cuanto al mtodo: a) estadsticos
b) por apreciacin
c) tcnicamente elaborados
2.- Cuantitativos: se miden en unidades numricas
a) fsicos.- unidades de produccin, rechazadas, etc.
b) de costos.- directos, indirectos, produccin, etc.
c) de capital.- rendimientos de inversin, etc.
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155
MEDICION DE RESULTADOS
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de
medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.
Para llevar a cabo esta funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin, por tanto la efectividad del proceso de control depender directamente de
la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta),
vlida (que mida realmente el fenmeno que debe medir), con unidades de medicin
apropiadas y fluidas, es decir, que se canalice por los canales adecuados de
comunicacin.
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar
los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos,
determinndose as las desviaciones, las cuales debern ser reportadas
inmediatamente.
Es imposible enumerar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse pero a
continuacin se sealan algunos ejemplos: porcentaje de material rechazado, horasmquina utilizadas, tiempo por pieza producida, ndice de rotacin, desperdicio, etc.
ACCIONES CORRECTIVAS
La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El llevar a cabo la funcin correctiva es
una atribucin que corresponde al ejecutivo.
Empero antes de llevarla a cabo es de vital importancia determinar si la desviacin es
un sntoma o una causa. A continuacin exponemos un ejemplo del rea de ventas:
cuando hay una cada en las ventas, que indica que algo no se ha llevado a cabo de
acuerdo con lo planeado, antes de tomar una decisin de incrementar vendedores,
capacitarlos se lleva a cabo un anlisis de la verdadera causa de la baja en las ventas
como puede ser un problema de la calidad del producto, de una publicidad muy pobre
o mal enfocada, etc.
RETROALIMENTACION
El control implica la comparacin de lo planeado contra lo realizado y por su forma de
operar encontramos que puede darse por medio de la retroalimentacin (feedback
control).
156
La retroalimentacin
consiste en un procedimiento que ha sido establecido
previamente en el cual se debe ir corrigiendo la accin de manera constante, con base
en los resultados que se van obteniendo, sin necesidad de parar el proceso.
La retroalimentacin de las informaciones que resultan del control mismo se pueden
Utilizar para que la accin correctiva se inicie de manera automtica; con esto no es
necesario que se espere hasta que se realice en su totalidad la tarea, es decir hasta
que se obtengan los resultados para poner en marcha la accin correctiva.
Para ejemplificar lo anterior sealamos una planta que requiere de una temperatura
especial de entre 20 a 22 centgrados que debe sostenerse durante todo el da el
control por medio de la retroalimentacin se hara a travs de un termostato que
automticamente al sobrepasar o estar por debajo de esta temperatura cambie la
calefaccin con el fin de mantener constantemente la temperatura establecida.
En almacn lo que se puede ejemplificar es que se fija un punto de reorden y al llegar
a este punto automticamente se elaboran los pedidos necesarios para que no falten
las materias primas indispensables mientras se consume la existencia de garanta.
CONTABILIDAD
La contabilidad en la empresa se usa para registrar y clasificar los movimientos
financieros de todo organismo social, con el fin de informar e interpretar los resultados
de sta. La contabilidad es una tcnica de control, herramienta por lo tanto que ayuda
en la toma de decisiones.
El fin principal del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en
las operaciones financieras; de esta forma los ejecutivos de la empresa pueden tomar
decisiones acertadas para la actuacin en el futuro.
Para que una empresa opere con xito debe contar con informacin verdica, oportuna
y fidedigna acerca de la situacin de la empresa y de los resultados obtenidos en un
determinado periodo.
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Estados financieros
Sistema de contabilidad de costos
Control de efectivo de caja
Control de recuperacin de inversiones
Auditoria externa e interna
Control de depreciaciones y adiciones
Examen preliminar.
Plan de auditoria.
Investigacin.
Anlisis.
Presentacin del informe.
AUDITORIA EXTERNA
Es una revisin de un rea especfica de la operacin de una empresa, la cual es
llevada a cabo por un consultor independiente, es decir, por un profesionista ajeno a la
organizacin y especialista en el rea a revisar.
Las reas ms comnmente auditadas son la fiscal, la financiera y la administrativa,
por lo que, en este sentido, las auditorias externas respectivas son:
La auditoria fiscal.
La auditoria financiera.
La auditoria administrativa.
Para William P. Leonard la Auditoria Administrativa es el examen compresivo y
constructivo de la estructura de una empresa, institucin, seccin del gobierno o
cualquier organismo en cuanto a sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su
forma de operacin y sus finalidades humanas y fsicas.
Para Fernndez Arena la auditoria administrativa la define como la revisin objetiva,
metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos de las instituciones, con base
en los niveles jerrquicos de la empresa en cuanto a su estructura y la participacin
individual de los integrantes de la Institucin.
Uno de los tipos de Auditoria ms antiguo y muy utilizado a la fecha es la Auditoria
Financiera66Desde el punto de vista de los auditores externos independientes, la
evaluacin del sistema informativo contable y financiero de un cliente influye en el
tiempo en que se apliquen determinados procedimientos de auditoria, que contribuyen
la base de la opinin del auditor sobre la racionalidad de los Estados Financieros. Si la
revisin y la evaluacin por parte de contadores independientes no descubren
discrepancias mayores en los Estados Financieros preparados por el cliente, a este se
le estar dando una opinin no calificada, es decir los auditores concluirn que los
Estados Contables son correctos y estn preparados de acuerdo a principios de
contabilidad generalmente aceptados y aplicados de manera congruente. Sin embargo
si existen diferencias importantes no resueltas los auditores independientes pueden
dar una opinin calificada o renunciar a ella dependiendo de la magnitud de las
diferencias.
El control interno se divide:
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1.- Control Contable Interno: diseado para lograr el registro adecuado y exacto, que
sintetiza las transacciones financieras autorizadas.
2.- Verificacin Interna: diseada para salvaguardar el capital contra el desfalco y otras
irregularidades.
La Auditoria Contable67 es el examen sistemtico de los libros o registros de un
Organismo Social con el fin de verificar los hechos relativos a las operaciones
financieras y a los resultados de los negocios que estn en posibilidad de informar
sobre los mismos.
PRESUPUESTOS
Un presupuesto es un programa escrito de tipo general y/o especfico, que determina
por anticipacin, en trminos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y
asignacin de los recursos de la empresa, para un periodo especfico.
Los presupuestos se elaboran durante la etapa de la planeacin, empero son un
control de tipo financiero. Ya que permite comparar lo planeado con los resultados
reales del ejercicio de los presupuestos y aplicar las medidas correctivas necesarias.
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
POR EL TIPO DE EMPRESA
PBLICOS. Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas
Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias.
PRIVADOS. Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como
instrumento de su administracin.
POR SU CONTENIDO
PRINCIPALES. Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se
presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.
AUXILIARES. Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones
estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de
la empresa.
POR SU FORMA
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161
66
162
REPORTES E INFORMES
Existen mltiples tipos de reportes e informes y pueden clasificarse en:
a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
b) Reportes de informacin que presentan datos ms extensos, con el
objetivo de que la gerencia pueda formular planes.
Al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las
siguientes consideraciones:
a) Unidad del Tema.- cada informe debe referirse a un solo tema a fin de
evitar confusiones.
b) Concentracin sobre las excepciones.- Deben revelar indicadores
importantes, puntos dbiles y fuertes, ms que situaciones comunes.
c) Claridad y concisin.- los informes muy largos, detallados y genricos
originan confusin y desatencin por parte de quin los recibe.
d) Manejar presentaciones grficas, audiovisuales y verbales; es decir el
uso de graficas, audiovisuales y explicaciones evita l monotona y
enriquece la informacin.
e) La empresa debe contar con una estructura bsica para que se elaboren
los informes.
f) Evaluar la utilidad de la informacin que generan los informes.
INFORME DE LAS OPERACIONES
a) Informes de control: usados para el control directo de las operaciones.
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164
GRAFICAS (GANTT)
La grfica de balance diario, hoy es conocida como Grfica de Gantt, que tiene mucha
aplicacin en la planeacin de trabajo y que consiste en una serie de barreras
horizontales para ilustrar la planeacin y el control de un plan de actividades.
Una grfica de Gantt es un diagrama de barras con el factor tiempo como eje
horizontal y las actividades a realizar en el eje vertical.
PASOS A SEGUIR PARA DISEAR UNA GRAFICA DE GANTT
1.- Listar Actividades de un proyecto en el orden que debe realizarse.
2.- En la forma horizontal sealar las unidades de tiempo (meses, semanas, das,
horas, etc.) que se estiman ms adecuadas para representar el inicio, duracin y
terminacin de cada actividad del proyecto.
3.- Determinar la cantidad de tiempo que debe destinarse a la ejecucin de cada
actividad, representndola con una barra horizontal cuya longitud ser proporcional a
la escala de tiempo utilizada.
A continuacin se muestra un ejemplo de una Grfica de Gantt
Actividad
Descripcin
Semana 1
Semana 2
Semana
3
Semana
4
Los Procesos
Planeacin
Semana 5
Semana
6
XXXXXX XXXXXX
XXXXXX XXXXXX XXXXXXX
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Direccin
Control
XXXXXX XXXXXX
Produccin
VENTAJAS
1. Ser la manera mas idnea y concreta para registrar la revisin de un sistema.
2. Reduce la cantidad de explicaciones narrativas y condensan las presentaciones.
3. Suministra algo parecido a una fotografa del flujo de operaciones.
4. Constituye un documento eficiente del testimonio del anlisis del procedimiento.
REDES (PERT)
El termino red se refiere a las actividades y eventos que se combinan dando como
resultado un diagrama. En esta red puede verse que el evento 0 es el evento con que
se inicia la red, mientras el evento mas lejano es con el que se termina.
277
166
ESTADISTICA
Los resultados obtenidos por la organizacin a travs del tiempo, proporcionan la
herramienta adecuada para analizar y tomar decisiones, adecuando los datos
histricos a las necesidades actuales, pero con la referencia de lo que paso en la
organizacin o en otras organizaciones similares, del mismo ramo de actividad o
diferentes.
Las estadsticas son las herramientas, a las que se inclina cuando se trata de
solucionar problemas de carcter cuantitativo y con objetivos numricos, los cuales
pueden derivarse y aplicarse a un fenmeno, con estas herramientas se puede
construir una idea de que variables tienen que ver con los resultados obtenidos y que
cambios han tenido a travs del tiempo.
De que forma contribuye la estadstica a la toma de decisiones en una
organizacin ? Una de las contribuciones fundamentales de la estadstica a la
organizacin, se encuentra en la planeacin y diseo de experimentos, esto es, para la
adquisicin de determinada cantidad de informacin al mnimo costo. Por ejemplo,
para la toma de decisiones adecuada, el conocer las condiciones del mercado tanto de
la materia prima, como de los productos de la organizacin, el costo de esa
informacin, puede ser abatido significativamente con un buen esquema de muestreo.
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167
CLCULOS PROBABILSTICOS
La probabilidad aplicada a los sistemas, entre otros los que se manejan dentro de la
organizacin, se encarga del estudio de que un sistema cumpla satisfactoriamente
con las funciones para las cuales fue diseado, durante determinado periodo y en
condiciones especificas de operacin, un evento o suceso que interrumpa ese
funcionamiento se denomina falla, la teora de las probabilidades, es la parte de la
estadstica que se encarga de la falla de los sistemas, sin embargo no indaga tanto en
los fenmenos que las causan, sino ms bien en la frecuencia con que ocurren, no es
una teora fsica, sino una teora estadstica.
Como se menciono anteriormente, la estadstica es el hacer inferencias a cerca de una
poblacin de datos, basndose en la informacin contenida en una muestra, y debido
a que esta solo proporciona informacin parcial de la poblacin de que se trate, es
necesario un mecanismo que permita conseguir el objetivo de hacer inferencias. Los
clculos probabilsticos, son un mecanismo que permite el uso de informacin parcial,
la contenida solo en la muestra, para inferir sobre la naturaleza de un conjunto mayor
de datos.
CASO PRACTICO
LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN EN AMERICAN AIRLINES
El sistema de informacin de American Airlines se ha convertido en parte integral de la
estrategia general de esta compaa para obtener una ventaja competitiva en su
sector. El amplio uso de computadoras en esta empresa se inici en la dcada de los
cincuenta en el control de nmina e inventario, de donde se extendi despus al
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PREGUNTAS
1. Explique la evolucin del uso de la tecnologa de la informacin en American
Airlines.
2. Debe American Airlines fortalecer su posicin en Europa? Cules seran los
argumentos a favor y en contra de esta expansin?
170
171
LECTURA
PLANEACIN Y CONTROL FACTORES EN LA TOMA DE DECISIONES
El gerente rara vez puede recorrer las fases de la toma de decisiones en el orden
metdico de nuestras exposiciones, o sea, definir el problema, buscar medidas
optativas, proyectar y comparar la opciones, y elegir la forma de actuar. Aunque,
nuestra mente tratar de seguir una trayectoria disciplinada, las sendas que se
recorren en las fases se entrecruzaran. Por ejemplo, al ensayar una eleccin quiz
desearemos obtener ms datos y la informacin adicional podra ofrecer nuevas
opciones, o si usamos una cadena para una finalidad al determinar valores, ello
podra obligarnos a rectificar nuestros diagnsticos. Igualmente, al descartar medidas
optativas, al fijar limites o al enfocar primeramente uno o dos factores cruciales, lo que
hacemos es realmente son elecciones negativas. Aunque no hayamos descubierto un
procedimiento sencillo para formular planes acertados, el anlisis formal de la toma de
decisiones, tal como el que hemos descrito, es til como marco para contener nuestros
pensamientos y nuestro esfuerzo en la formulacin de planes, ordenada e
inteligentemente. Dentro de este marco, los pensamientos sin orden ni concierto
pueden situarse en su lugar y no es preciso que nos causen confusiones la necesidad
de volver a recorrer, cuando sea necesario el camino.
Las proposiciones ms concretas que hemos hecho en las cuatro fases del proceso,
estn relacionadas en una forma o en otra con la toma de decisiones, y son aplicables
a todos los tipos de problemas administrativos, desde las cuestiones ms cotidiana o
triviales, a las que se enfrentan los supervisores, hasta las normas o polticas
fundamentales o estratgicas que maneja la alta direccin. Y a propsito estas
proposiciones pueden emplearse en problemas intangibles, para la organizacin como
puede ser, en como organizar una nueva sucursal, o bien en problemas concretos,
tales como que productos fabricar o que maquina comprar. La tarea difcil para cada
uno de nosotros es naturalmente no solo conocer el enfoque para poder tomar las
decisiones, sino ms bien dominar el concepto a tal grado que lo usemos con
habilidad y tal vez inconscientemente.
La comprensin de los elementos para la toma de decisiones, tambin nos ayuda en la
propia toma de decisiones en el seno de la organizacin. Ninguna persona puede sin
ayuda, seguir todas las fases de las decisiones en gran variedad de problemas; ni
siquiera en un solo problema complicado. Se requiere de esfuerzo conjunto de muchas
personas. Existe una amplia gama de instrumentos para facilitar el esfuerzo conjunto
en la planeacin y el control de las funciones de la organizacin. Pero esos
instrumentos de planeacin y control adquieren su importancia completa solo hasta el
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GLOSARIO
Auditoria.- es una tcnica que investiga la causa objetiva de los efectos, es decir la
revisin para saber si la empresa est trabajando ptimamente en relacin con los
objetivos fijados.
Clculo Probabilstico.- es un mecanismo que permite el uso de informacin parcial,
la contenida solo en la muestra, para inferir sobre la naturaleza de un conjunto mayor
de datos.
Control.- Ultima etapa del proceso administrativo, que permite verificar cual es la
situacin de la organizacin.
Correccin.- Es la parte concreta y tangible del control, sirve para identificar las
desviaciones en relacin con los estndares.
Control concurrente implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, al final
de cada periodo determinado, es decir cuando se ha visto si los resultados obtenidos
no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de los esperado.
Contabilidad.- la contabilidad es una tcnica de control que consiste en el registro y
clasificacin de los movimientos financieros de todo organismo social, con el fin de
informar e interpretar los resultados de stos.
Diagramas de procesos y procedimientos .- representacin grfica relativa a un
proceso industrial o administrativo.
Estndares.- Es la unidad de medida que sirve como modelo, o gua con base en la
cual se efecta el control.
Excepcin.- El principio del control que nos permite seleccionar las actividades mas
representativas.
Estadstica.- es una herramienta que usa el administrador, cuando se trata de
solucionar problemas de carcter cuantitativo y con objetivos numricos, los cuales
pueden derivarse y aplicarse a un fenmeno.
Funcin Controlada.- Es aquella actividad de la organizacin a la que se le aplica
control, para cerciorarse e informar que los hechos van de acuerdo con los objetivos.
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BIBLIOGRAFIA
1.- BENJAMN FRANKLIN ENRIQUE. Organizacin De Empresas. Editorial Mc Graw
Hill, Mexico, 2000
2.-FAYOL H. Administracin Industrial y General. Editorial Argentina de Administracin
y Finanzas. Buenos Aires.
3.- FERNNDEZ ARENA JOS ANTONIO. El Proceso Administrativo.
Diana, Mxico 1999.
Editorial
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
1.- DUAL KRAUSS MIGUEL. Los Manuales de Procedimientos. Capitulo 1, 2. UNAM,
Mxico 1968.
2.- KOONTZ HAROLD Y ODONELL CYRIL. Managment a Book of Reading. Pgs.
426 a 563. Editorial Mc. Graw Hill Book Comany Inc. Nueva York.
3.- KOONTZ HAROLD Y ODONELL CYRIL. Administracin Moderna. Captulos 3, 11,
13, 14 y 15. . Editorial Mc. Graw Hill Colombia.
4.- REYES PONCE AGUSTIN. Administracin de Empresas Segunda Parte. Pgs.
363 a 383. Editorial Limusa. Mxico 2000.
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