Resumen Administracion de Proyectos

TI09504 Administracin de proyectos de tecnologas de informacin
(index.htm)
Inicio (index.htm) / Mdulo 1 (modulo1.htm) / Tema 1
Tema 1
Introduccin
Explicacin
Recursos
Tema 1. Conceptos bsicos de la administracin de proyectos

Explicacin
1.1 Definicin de proyecto
Para Gray y Larson (2009) un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el
presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeo, y que se disea para cumplir con las
necesidades del cliente.
Una de las situaciones ms relevantes para poder manejar ese esfuerzo complejo de recursos y
limitaciones, es el proceso que debe generarse para poder alcanzar los objetivos del proyecto.
Caractersticas de los proyectos
Un proyecto puede definirse como un conjunto de actividades con un inicio y un fin determinados que
obtienen un producto, servicio o resultado.
Es un esfuerzo nico, complejo y no rutinario que se desarrolla mediante limitaciones en tiempo, costo y
recursos.
El proyecto se desarrolla mediante especificaciones claras y precisas que cumplen con los requerimientos
de los interesados (stakeholders).
Las principales caractersticas de un proyecto son:
Haz clic sobre cada frase para revisar la informacin.
Principio y fin
Deben tener una fecha de inicio y una de terminacin, que al no cumplirse crean la sensacin de
estar realizando proyectos interminables o fuera de control.

Objetivos claros
Desarrollo progresivo
Administrador y equipo de proyecto
Cliente principal y patrocinador
nico
Factores crticos de xito
Paquetes de trabajo y actividades
Incertidumbre
Tabla 1. Caractersticas principales de un proyecto
1.2 Definicin de administracin y administrador de proyectos
LiderdeProyecto (2014) define la administracin de proyectos como el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el uso de recursos para lograr objetivos, que se plantean desde un principio por los
involucrados en el proyecto.
Los proyectos se administran en forma diferente y utilizando mtricas especficas como porcentaje de
avance, aplicacin de costos, desempeo del equipo de proyecto, solicitudes de cambio, entre otros. El
trabajo operativo, que se realiza para las actividades principales del negocio, tambin es evaluado, pero
con mtricas distintas que se especifican mediante metas y objetivos en el tiempo.
Una vez que se ha determinado que se realizar un proyecto que cumple con las caractersticas
necesarias, debe definirse el nivel de administracin que se aplicar, ya que el uso de mtodos y
herramientas administrativas de una manera formal, agrega costos al proyecto.
En la etapa inicial del proyecto debe asignarse un administrador de proyecto para que realice los
procesos de planeacin de las actividades del proyecto y el control de la ejecucin de las mismas, y es l,
con el apoyo de un equipo inicial del proyecto, el que define el nivel administrativo que se requiere e
inicie los procesos de la administracin de proyectos.
1.3 Gua para la administracin de proyectos y caractersticas del administrador de proyectos
Gua para administracin de proyectos
La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, herramientas, habilidades y tcnicas
para lograr los requerimientos que los involucrados (stakeholders) tienen sobre el proyecto.
Debe considerar el balance de demandas competentes entre los siguientes elementos:
Figura 1. Balance de demandas de un proyecto

De acuerdo al Project Management Institute (2014) la administracin de proyectos es la aplicacin de
conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas en las actividades de un proyecto para cumplir sus
requerimientos.
Las estrategias que se utilizan en la administracin de proyectos son las siguientes:
Figura 2. Principales estrategias de la administracin de proyectos

Caractersticas del administrador de proyectos
El administrador de proyectos est relacionado con los interesados en el proyecto, por lo que debe
mantenerlos informado sobre:
Los procesos requeridos para lograr los objetivos del proyecto, seleccionndolos de los grupos de
procesos de la administracin de proyectos (Project Management Process Groups).
El enfoque predefinido para las especificaciones del producto y los planes para lograr los
requerimientos del producto y del proyecto.
El cumplimiento con los requerimientos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas de los
involucrados (stakeholders).
Las bases para lograr un balance entre las demandas competentes del proyecto, en el desarrollo de
un producto de calidad:
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos
Riesgo
Adems del equipo de desarrollo del proyecto, el administrador del proyecto tiene bajo su coordinacin a
otros stakeholders que son individuos u organizaciones que estn activamente relacionados con el
proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecucin o terminacin del
mismo.
Se incluyen en el grupo de stakeholders al administrador del proyecto, al cliente, a la organizacin que
hace el proyecto, al equipo de trabajo, al patrocinador, a la oficina de proyectos, a los usuarios finales, a
los proveedores y contratistas, y a las personas o grupos que no estn relacionados con el producto pero
por su posicin en la organizacin o fuera de ella podran ejercer influencia en sus resultados.
Los administradores de proyectos deben desarrollar habilidades interpersonales y ser capaces de
aplicarlas en diferentes situaciones.
Las habilidades interpersonales del administrador de proyectos son, entre otras:
Figura 3. Habilidades interpersonales del administrador de proyectos

El PMBOK incorpora como una habilidad del administrador de proyectos la conciencia poltica y cultural
(Project Management Institute, 2013), es decir donde el administrador de proyectos sea capaz de
conducirse en forma adecuada en diferentes escenarios y con personas de diferentes culturas (religin,
edad, gnero, idioma, etc.).
Un proyecto se inicia dentro del ambiente de la empresa, que incluye:
Las polticas organizacionales que son inevitables en el ambiente debido a la diversidad de normas,
ambientes y expectativas de la gente interesada en los resultados del proyecto.
La cultura de la organizacin incluye comportamientos y expectativas que ocurren
independientemente de la geografa, etnia o lenguaje.
La aplicacin de habilidades en el uso de las polticas, el poder y la cultura apoya el trabajo del
administrador de proyectos, mientras que su falla puede llevar a dificultades en la administracin de los
proyectos. Todos los aspectos anteriores son determinantes para que el administrador de proyectos
pueda llevar a cabo su funcin de lder.
El liderazgo es la habilidad del administrador de proyectos para guiar al equipo en el logro de los
objetivos y en el balance de las restricciones del proyecto. Los administradores de proyectos,
especialmente en el rea de tecnologas de informacin necesitan demostrar sus habilidades, tcnicas y
su capacidad de liderazgo.
Los administradores de proyectos que actan como administradores y lderes deben ser un ejemplo para
que el equipo de trabajo sea exitoso. El crecimiento de un administrador de proyectos debe de orientarse
al conocimiento y al desarrollo de estas habilidades de liderazgo.
Durante el desarrollo del proyecto el administrador debe atender los detalles, para que se realicen las
actividades que producen los productos, servicios o resultados del proyecto, siendo visionario e
inspirador, aplicando sus habilidades administrativas y siendo organizado y efectivo.
Para atender las necesidades de los interesados en el proyecto, el

administrador debe realizar las siguientes acciones:
Identificacin: deben ser identificados para que sus intereses
sean cubiertos.
Necesidades: identificar las necesidades de los stakeholders
para que sean atendidas y evitar cambios futuros que
pueden ocasionar demoras o fallas en el proyecto.
Expectativas: representan lo que esperan del proyecto y en
ocasiones no son entendidas correctamente.
Comunicacin: las necesidades de informacin sern usadas como base durante todo el proyecto,
para informarles mediante reportes de avance, actualizaciones y cambios al plan de administracin
del proyecto.
Influencia: debe administrarse la influencia que cada uno de los involucrados ejerce sobre los
requerimientos, ya que los cambios que soliciten afectarn negativamente el desarrollo del
proyecto.
Para complementar el conocimiento y experiencia del administrador de proyectos, debe incluir:
La ciencia y el arte de la administracin de proyectos, que se basa principalmente en el libro de la
disciplina que rene las mejores prcticas: The Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
El rea de aplicacin, los estndares y las regulaciones de la industria en la que desarrolla sus
proyectos.
El entendimiento del medio ambiente del proyecto.
El conocimiento y las habilidades requeridas en la administracin general.
Las habilidades interpersonales y el apoyo de los participantes en el proyecto.
Con respecto a las actividades de un administrador de proyectos de Tecnologas de Informacin se
presentan las siguientes:
Anlisis de las necesidades y oportunidades del negocio.
Administrar, priorizar, desarrollar e implementar soluciones que utilicen la tecnologa de
informacin que contribuyan a las metas del negocio.
Planear, programar y controlar las actividades para producir el producto, servicio o resultado que
cumpla con los objetivos de los stakeholders, utilizando software para la administracin de
proyectos.
Aplicar sus conocimientos y habilidades tcnicas y administrativas para satisfacer los
requerimientos mediante metodologas estndar que permitan el trmino del proyecto a tiempo,
con entregables de alta calidad y con una relacin costo/beneficio favorable.
Coordinar e integrar los esfuerzos individuales y colaborativos para construir relaciones
profesionales positivas entre los stakeholders.
Actuar como liga entre los proveedores de servicios y los usuarios finales para implementar
soluciones tecnolgicas.
Participar en el desarrollo de contratos con los vendedores y administrar el presupuesto asignado.
Ofrecer soporte post-implantacin.
Conclusin
A travs de la administracin de proyectos se pueden alcanzar los objetivos que la organizacin
estableci dentro del tiempo, costo y recursos disponibles.
Los profesionales de la administracin de proyectos deben estar preparados para hacer frente, en forma
integral y en conjunto con el equipo de proyectos, y realizar todas las acciones buscando los mejores
resultados.
Ejemplo
Se puede definir un proyecto en una empresa cuyo objetivo sea la instalacin de un sistema de correo a
todos los empleados de un departamento. Si posteriormente se define un proyecto para instalar la
misma aplicacin a todos los empleados de otro departamento, no ser igual que el anterior, ya que vara
el nmero de empleados, las caractersticas de las computadoras, las ubicaciones de los empleados, el
conocimiento computacional previo y otros mltiples factores que hacen que el proyecto sea diferente al
anterior.
Referencias bibliogrficas
Gray, C. y Larson, E. (2009). Administracin de proyectos (4 ed.). Mxico: McGraw-Hill.
LiderdeProyecto. (2014). Glosario. LiderdeProyecto.com. Recuperado de
http://www.liderdeproyecto.com/glosario/
Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (5
ed.). Pennsylvania, USA: PMI.
Project Management Institute. (2014). What is Project Management? Recuperado de
http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx
Checkpoint
Asegrate de poder:
Comprender los elementos de la definicin de un proyecto.
Identificar las caractersticas y la funcin del administrador de proyectos.
D.R. Universidad Tecmilenio

(index.htm)
Tema 2
Introduccin
Explicacin
Manual del proyecto final
Actividad en lnea individual

Recursos
Tema 2. Ciclo de vida de un proyecto de TI

Explicacin
2.1 Restricciones y origen del proyecto
Restricciones del proyecto

Un proyecto tiene siempre una serie de restricciones que deben ser consideradas de forma clave en el
proyecto; estas restricciones pueden ser principalmente de:
Figura 1. Restricciones del proyecto

Dichos recursos se planean en funcin de los requerimientos de cada una de las tareas o actividades del
proyecto. En el desarrollo de un proyecto al asignar recursos a una determinada actividad, adems de
indicar la cantidad que se utilizara del recurso, se debe indicar el costo por unidad, de tal forma que se
pueda posteriormente determinar el costo del proyecto.
Origen del proyecto
Medina (2008) nos dice que la problemtica es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo de
personas, es una situacin indeseable que resta bienestar a las personas afectadas por la misma; por
ello es que a partir del anlisis de una problemtica se inicia el proceso que permitir desarrollar un
proyecto que plantee la mejor forma de atenderla o resolverla.
Caractersticas de la problemtica:
El proceso de anlisis de la problemtica debe considerar tres elementos que permitirn profundizar la
comprensin de la misma (Medina, 2008):
Causas: que se refiere a los factores que se considera que provocan la problemtica y que pueden
ser clasificadas por ser similares.
Efectos: son los impactos derivados de las causas, es decir son sucesos observables que identifican a
la problemtica.
Alternativas de solucin: que son las acciones que se proponen para atender o resolver la
problemtica.
2.2 Etapas de un proyecto de TI
Figura 2. Etapas de un proyecto

Imagen obtenida de http:// http://www.dataprix.com/blogs/respinosamilla/fases-implantaci-n-sistema-dw-metodologia-paraconstrucci-n-dw-0
Slo para fines educativos.
Khorrami (2013) comenta acerca de la gestin por etapas:

Generalmente no es realista ni prctico preparar un plan detallado de toda la vida de un proyecto, ya
que las actividades en el futuro lejano no son predecibles y suficientemente determinadas en el inicio.
Se recomienda preparar un plan de alto nivel en un principio que cubra el 100% del alcance del
proyecto, dividir el proyecto en fases secuenciales de gestin que resulten apropiadas para nosotros,
y luego preparar un plan detallado de cada etapa antes de su inicio.
El ciclo de vida de un proyecto consiste en una serie de pasos (etapas) que se llevan a cabo durante su
desarrollo. Esta serie de pasos o etapas permiten un mayor control administrativo del proyecto y sus
relaciones con el trabajo operacional para:
Establecer qu es lo que se necesita hacer para lograr los productos o entregables del proyecto.
Administrar las actividades del proyecto.
En trminos generales, en el ciclo de vida del proyecto se definen:
Figura 3. Elementos que se definen en el ciclo de vida del proyecto

Las caractersticas de las etapas del ciclo de vida de un proyecto son las siguientes:
Las etapas son generalmente secuenciales y estn definidas por sus entregables, en la forma de
informacin o componentes tcnicos.
En las etapas iniciales, los costos y recursos necesarios son bajos y se incrementan en las etapas
intermedias. Los recursos necesarios se reducen en las etapas finales del proyecto.
El riesgo es mayor al inicio del proyecto y se reduce a medida que se avanza en su desarrollo, esto
debido a que la incertidumbre tambin se reduce.
Los interesados en el proyecto (stakeholders) pueden influir sobre las caractersticas del producto y
el costo del tiempo, principalmente al inicio del proyecto, y se hace menor durante el avance.
Por ejemplo, cuando se desarrolla un sistema de informacin se realizan una serie de pasos establecidos
en una metodologa, que en forma general incluye:
Haz clic sobre cada frase para revisar la informacin.
Anlisis de requerimientos
Diseo de alto nivel y el diseo detallado
Codificacin
Pruebas
Implementacin
Etapa
Diseo de alto nivel y el
diseo detallado
Codificacin
Pruebas
Comentarios/Ejemplos
Implementacin
Tabla 1. Ejemplo de las etapas del proyecto para el desarrollo de un sistema
2.3 Proceso de maduracin del desarrollo de proyectos en la organizacin
*Estas actividades llevan a facilitar grupos de discusin y de trabajo.
Figura 4. Proceso de maduracin del desarrollo de proyectos.

Imagen obtenida de http://www.nottingham.ac.uk/gradschool/sict/toolkit/strategic/
Slo para fines educativos.
Las empresas deben dedicar esfuerzos tendientes a reducir los porcentajes de fallas en los proyectos y
los costos que esas fallan generan, por ello es necesario que dediquen esfuerzos a mejorar sus prcticas
de administracin de proyectos.
Ahora bien, se pueden mencionar algunos modelos que permiten a las empresas mejorar sus procesos
de administracin de proyectos, y por tanto evolucionar en la madurez de su ciclo de vida de los
proyectos. Entre los principales modelos podemos encontrar los siguientes:
Figura 5. Principales modelos de madurez de la administracin de proyectos

Globales (2007) analiz las principales diferencias entre los modelos CMM's y los MM's, y con base en
ellos determin 5 niveles para la evolucin de la empresa en su proceso de administracin de proyectos,
de tal forma que sea capaz de tener una infraestructura tal que le permitan realizar sus procesos de
administracin de proyectos de forma eficiente y eficaz.
Haz clic sobre cada nivel para revisar la informacin.
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Inicio
Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el
desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen tcnicas correctas de
ingeniera, los esfuerzos se ven minados por falta de planificacin. El xito de los
proyectos se basa la mayora de las veces en el esfuerzo personal, aunque a
menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostos. El resultado
de los proyectos es impredecible.
Es importante que las empresas consideren que estos modelos de madurez deben tener cierto nivel de
flexibilidad para adaptarse a los cambios de un mercado de las tecnologas de informacin en constante
evolucin.
Conclusin
El ciclo de vida de la administracin de proyectos permite utilizar en forma adecuada los conocimientos,
herramientas y tcnicas que permitan alcanzar los objetivos de un proyecto, para satisfacer las
necesidades de la problemtica que le dio origen.
Las empresas deben considerar que su proceso de administracin de proyectos debe evolucionar, es
decir madurar de tal forma que todos los involucrados generen la infraestructura que permita no slo
reducir fallas y costos, sino mejorar la calidad y eficiencia en ese desarrollo.
Balarezo Consultores. (2006). Gestin de proyectos de TI. bconsultores.com. Recuperado de
http://bconsultores.com/pages/gestion_de_proyectos_de_ti.pdf
CMMI Institute. (2007). Capability Maturity Model Integration (CMMI) Version 1.2 Overview. Carnegie
Mellon University: CMMI Institute. Recuperado de http://cmmiinstitute.com/assets/cmmioverview07.pdf
Globales. (2007). CMMI - Capability Maturity Model Integration. Globales.es. Recuperado de
http://www.globales.es/imagen/internet/Informaci%C3%B3n%20General%20CMMI.pdf
Khorrami, N. (2013). La planificacin del ciclo de vida en PRINCE2. LiderdeProyecto.com. Recuperado
de http://www.liderdeproyecto.com/articulos/5_planificacion_ciclo_de_vida_prince2.html
Medina, M. (2008). El anlisis de la problemtica como estrategia para generar ideas de proyectos.
Centro de Investigaciones para el Desarrollo. Recuperado de http://cayein.com/wpcontent/uploads/2011/02/El-an+%C3%ADlisis-de-la-problem+%C3%ADtica-como-estrategia-paragenerar-ideas-de-proyectos.pdf
PMI Standards Committee. (2000). A Guide to the project management Body of Knowledge.
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Checkpoint
Asegrate de poder:
Reconocer cmo se origina un proyecto y cules son principales restricciones.
Identificar las diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos de TI.
Explicar el impacto de los niveles de madurez de la administracin de
proyectos en el desarrollo de proyectos.

(index.htm)
Tema 3
Introduccin
Explicacin
Ejercicio
Recursos
Tema 3. Administracin de los recursos de un proyecto de TI

Explicacin
3.1 Administracin del alcance, tiempo y calendario de actividades
La administracin del programa de actividades del proyecto incluye
los procesos requeridos desde el inicio hasta la terminacin del
proyecto de acuerdo a las fechas acordadas.
El PMBOK Guide utiliza el trmino programa de actividades
(Schedule) para referirse al calendario, a los datos y clculos que lo
producen (Modelo del programa de actividades).
Los principales puntos que se deben tomar en consideracin para el
programa de actividades son los siguientes (Project Management
Institute, 2013):
La metodologa de programacin seleccionada, que define las
reglas y enfoques para el proceso de programacin de las actividades; por ejemplo, el uso de
tcnicas como CPM y cadena crtica.
La herramienta de programacin en la que se generar el plan del proyecto; por ejemplo, mediante
el uso de Open Project.
El formato para la programacin.
El criterio para desarrollar y controlar el programa de actividades del proyecto.
La siguiente tabla muestra los procesos para la administracin del programa (calendario) que se realizan
en la administracin del tiempo.
Ejemplo de la utilizacin del mtodo estimacin con tres puntos (three-point estimates):
En este mtodo se considera el riesgo en la estimacin.
Se fundamenta en la tcnica PERT (Program Evaluation and Review Technique) que utiliza tres
estimados:
Estimacin probable (most Likely) tm.
Estimacin optimista (optimistic) to es el mejor escenario.
Estimacin pesimista (pessimistic) tp es el peor escenario.
El tiempo esperado de la actividad, se calcula utilizando promedios ponderados para los estimados:
Los tres puntos clarifican el rango de incertidumbre y pueden ser ms exactos.

3.2 Administracin de costos y calidad
En esta rea de conocimientos se describen los procesos relacionados con la planeacin, estimacin,
determinacin del presupuesto y control del costo para que el proyecto se concluya dentro del
presupuesto aprobado. El costo puede influirse en mayor grado en las primeras etapas del proyecto, con
estas bases se desarrollan las actividades para la administracin del costo:
Planear la Administracin del Costo (Plan Cost Management): es el proceso para establecer las polticas,
procedimientos y documentacin para planear, desarrollar, administrar, ejecutar y controlar los costos
del proyecto (Project Management Institute, 2013).
Mediante el juicio de expertos, tcnicas analticas del costo y juntas con el equipo de trabajo, se produce
el plan administrativo del costo, que incluye:
Figura 1. Elementos del plan administrativo del costo

Estimar los costos (Estimate Costs)
Este proceso consiste en desarrollar una aproximacin del dinero necesario para realizar las actividades
del proyecto.
Se basa en una prediccin o pronstico de acuerdo a la informacin conocida en un momento dado y
presenta alternativas de costo para iniciar y terminar el proyecto (Project Management Institute, 2013).
Con las alternativas generadas se realizan negociaciones que pueden ser, por ejemplo, hacer, comprar o
rentar el producto o resultado que se obtiene con el paquete de trabajo.
Los estimados de costos normalmente se presentan en unidades de moneda, pero alternativamente se
pueden usar horas/persona o das/persona.
Los estimados pueden refinarse durante el tiempo del proyecto de acuerdo a la informacin disponible y
a medida en que se resuelve la incertidumbre, y debe de incluir los siguientes costos:
Costos directos:
Los recursos humanos del proyecto asignados a las actividades
Materiales
Equipo
Costos fijos o indirectos:
Servicios
Instalaciones
Categoras especiales como inflacin permitida y contingencias
Determinar el Presupuesto (Determine Budget)
Para determinar el presupuesto del proyecto se deben agrupar
los costos estimados de los paquetes de trabajo o actividades,
obteniendo totales para establecer una lnea base autorizada del
costo (Project Management Institute, 2013).
El presupuesto incluye los fondos autorizados para realizar el
proyecto, y sirve como base para la medicin posterior.
Al inicio del proyecto la estimacin del costo de las actividades se
hace de muy alto nivel (ROM Rough Order of Magnitude) con un
rango de posibilidades de variacin de 50%.
Durante el desarrollo del proyecto la certidumbre se resuelve y el nivel de certeza avanza hasta llegar a
un rango de 10 %.
El Project Management Institute (2013) menciona que para crear el plan administrativo del costo (Cost
Management Plan) se requiere documentar informacin sobre:
Los involucrados (stakeholders) atendiendo el hecho de que tienen diferentes necesidades y formas
para registrar los costos.
Los procesos para la administracin de costos, que se relacionan principalmente con el costo de los
recursos (personas) para realizar el proyecto.
En estos procesos se deberan considerar tambin los costos de usar y mantener el producto, servicio o
resultado del proyecto.
3.3 Administracin de integracin y recursos humanos
Finalmente tenemos la parte relativa a la administracin de los Recursos Humanos del Proyecto, quienes
son responsables de cubrir los roles que se les asignan y las responsabilidades para completar el
proyecto. Es importante considerar que las caractersticas y la cantidad de persona en el equipo del
proyecto dependen de las condiciones especficas del cada proyecto y de la disponibilidad del recurso
humano (Project Management Institute, 2013).
Planeacin del recurso humano del proyecto
La planeacin de los recursos humanos consiste en determinar aquellas personas que tengan los
conocimientos y habilidades necesarias para realizar cada una de las actividades del proyecto. El recurso
humano puede realizar dichas tareas, ya sea en forma individual o bien en equipos de trabajo. Con base
en lo anterior es necesario considerar todos aquellos factores, tales como costos, cronogramas, riesgos,
calidad y otras reas del proyecto que pueden verse impactadas en forma directa (Project Management
Institute, 2013).
Ejemplo
Para determinar el costo estimado para reparar los defectos de software en un proyecto de desarrollo,
donde en la primera tabla se muestran las actividades y en la segunda los recursos que se requieren para
el proyecto:
Actividades del proyecto
Nombre de la tarea
Duracin
Requerimientos y anlisis
12 das
Codificacin y prueba unitaria
5 das
Integracin y prueba del sistema
2 das
Prueba beta
2.5 das
Versin post-produccin
2.5 das
Tabla 1. Actividades del proyecto
Recursos del proyecto

Nombre del recurso
Tipo
Tasa estndar
Cost/Uso
Analistas
Humano
$250.00/hr
$0.00
Diseadores
Humano
$50.00/hr
$0.00
Programadores
Humano
$25.00/hr
$0.00
Especialista en Pruebas Humano
$20.00/hr
$150.00
Equipo de computo
Equipamiento
$25.00/hr
$200.00
Lona
Material
$40.00
$0.00
Papel posters
Material
$10.00
$0.00
Equipo de distribucin Humano
$40.00/da
$150.00
Gasolina
$12.50
$0.00
Material
Tabla 2. Recursos del proyecto

Con base en los tiempos y los recursos requeridos para cada uno de ellos, y tomando en consideracin
los costos de cada uno de los recursos, se determina el presupuesto de las actividades del proyecto.
Conclusin
Como se ha comentado a lo largo de este tema, los recursos del proyecto son elementos crticos para el
xito del proyecto; se relacionan con el alcance, tiempo y costo. En este tema se analizaron los principales
procesos de las reas de conocimiento que generan los planes y los resultados que servirn como
criterios de evaluacin del proyecto.

En los temas siguientes se analizar la forma en que se pueden administrar estos recursos con el uso de
herramientas de software tales como OpenProj o Microsoft Project.
Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (5 ed.).
Pennsylvania, USA: PMI.
Checkpoint
Asegrate de poder:
Explicar cmo se realiza un programa o calendario de actividades.
Comprender cmo se definen los costos y presupuesto del proyecto.
Reconocer la planeacin correcta de los recursos humanos.

(index.htm)
Tema 4
Introduccin
Explicacin
Evidencia 1
Recursos
Tema 4. Software para la administracin de proyectos

Explicacin
4.1 Administracin de la comunicacin y el abastecimiento
Una herramienta que sirve de apoyo al administrador de
proyectos en los procesos de planeacin, seguimiento y control
de los proyectos, son aquellos recursos computacionales que le
permitan documentar el proceso administrativo que realicen, por
ejemplo:
Definicin de los requerimientos del proyecto
Descomposicin del proyecto en paquetes de trabajo
Desarrollo grfico de las tareas del proyecto
Integracin de las precedencias del proyecto mediante
grficas de Gantt, Ruta crtica y PERT, entre otras
Estimacin del tiempo para las actividades
Grficas de avance de las actividades
Evaluacin del avance del proyecto
Control de cambios
El software para la administracin de proyectos (Project Management Information System) incluye
diversas herramientas para desarrollar y facilitar la realizacin de los procesos de la administracin de
proyectos, tales como:
Figura 1. Herramientas del software para la administracin de proyectos

Es importante aclarar que el uso de estas aplicaciones requiere del conocimiento de la disciplina de la
administracin de proyectos para planear y controlar un proyecto que cumpla con los requerimientos y
las condiciones del cliente.
El software para la administracin de proyectos puede ejecutarse desde diferentes fuentes, por ejemplo:
Figura 2. Modos de acceso al software para la administracin de proyectos

Entre las herramientas comerciales que pueden utilizarse para administrar un proyecto se encuentran las
siguientes.
4.2 Planeacin del proyecto
Programacin de tareas y asignacin de recursos
Una vez que se han definido las tareas y se ha organizado el equipo de trabajo, es hora de realizar la
asignacin de recursos a cada una de las tareas. Los recursos de un proyecto pueden ser personas que
realicen el trabajo, el equipo necesario para su realizacin e incluso puede referirse a los materiales
utilizados (Microsoft, 2013).
Dichos recursos se planean en funcin de los requerimientos de cada una de las tareas. En el desarrollo
de un proyecto al asignar recursos a una determinada actividad adems de indicar la cantidad que se
utilizara del recurso, se debe indicar el costo por unidad, de tal forma que se pueda posteriormente
determinar el costo del proyecto.
Veamos un ejemplo:
Nombre de la tarea
Duracin
Inicio
Fin
Predecesor
Produccin materiales publicidad
12 das
Mon 10/21/13
Tue 11/5/13
Disear materiales
5 das
Lun 10/21/13
Vie 10/25/13
Adquirir materiales para

produccin
2 das
Lun 10/28/13
Jue 10/29/13
Produccin de materiales
2.5 das
Mie 10/30/13
Vie 11/1/13
Distribucin de materiales
2.5 das
Vie 11/1/13
Jue 11/5/13
Produccin terminada
0 das
Jue 11/5/13
Jue 11/5/13
Tabla 2. Actividades del proyecto

Nombre del
recurso
Tipo
Etiqueta Iniciales Grupo Max.

Tasa
material
unids estndar
Tasa
extra
Cost/Uso Calendario
base
Diseadores Humano
de
marketing
DM
100% $250.00/hr $0.00/hr $0.00
Estndar
Personal de Humano
produccin
PP
100% $50.00/hr
$0.00/hr $0.00
Estndar
Personal de Humano
distribucin
PD
100% $25.00/hr
$0.00/hr $0.00
Estndar
Impresora
posters
Humano
IP
100% $20.00/hr
$0.00/hr $150.00
Estndar
Impresora
lonas
Humano
IL
100% $25.00/hr
$0.00/hr $200.00
Estndar
Lona
Material metro
$40.00
$0.00
Papel
posters
Material metro
$10.00
$0.00
Equipo de
Humano
distribucin
ED
Gasolina
Material litro
100% $40.00/da $0.00/hr $150.00

$12.50
Tabla 3. Recursos del proyecto
$0.00
Estndar
Figura 3. Grfica de Gantt

Finalmente, es importante que se planee de manera adecuada las actividades, recursos, tiempos y costos,
de tal forma que se pueda cumplir en tiempo y forma con el proyecto, y as evitar costos adicionales o
tiempos que pudieran provocar dificultades o la cancelacin del proyecto.
Presupuesto del proyecto
El presupuesto es un elemento clave para hacer frente a situaciones de incertidumbre y que impide
prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia (Paniagua, 2010).
Garrison (2011) explica que el presupuesto es un plan detallado para adquirir y utilizar recursos
financieros y de otro tipo durante un periodo especificado. Los presupuestos proveen informacin
financiera de forma anticipada, por lo que permiten prever anticipadamente eventos futuros con cierto
grado de certidumbre.
El objetivo principal del presupuesto de un proyecto es proveer informacin acerca de los costos del
proyecto. El conocer dichos costos tiene diversos beneficios, entre ellos se encuentran los siguientes:
Figura 4. Beneficios de un presupuesto

Cmo determinar el presupuesto del proyecto?
Lo esencial para la determinacin del presupuesto del proyecto es tener bien definidas las tareas del
proyecto y los recursos de trabajo, as como materiales que se requerirn en cada una de las tareas. Ese
es el punto inicial y crtico para el presupuesto. Una vez que se tiene esa informacin se debe proceder de
la siguiente forma:
Determinar la duracin en unidades de tiempo de cada una de las tareas.

Establecer el costo unitario por unidad de tiempo para cada uno de los recursos de trabajo que se
utilizarn en las tareas del proyecto.
Determinar las cantidades por unidad de medida de cada uno de los materiales que sern utilizados
en las tareas del proyecto.
Determinar el costo de cada una de las tareas considerando los recursos, cantidades y costos
unitarios de los mismos.
Determinar el costo total del proyecto.
En el caso de utilizar una herramienta para la administracin de proyectos, al proveerle la informacin de
las tareas, duraciones, recursos, cantidades y costos unitarios, ella misma se encarga de costear cada
actividad y el proyecto.
Tomando en consideracin la informacin del proyecto que se muestra en la tabla 1 de este tema, revisa
el presupuesto del proyecto:
Nombre de la tarea
Costo Actual
Costo por ejecutar
Costo total
Disear materiales
$10,000.00
$0.00
$10,000.00
Adquirir materiales para produccin
$800.00
$0.00
$800.00
Produccin de materiales
$36,700.00
$0.00
$36,700.00
Distribucin de materiales
$0.00
$3,875.00
$3,875.00
Produccin terminada
$0.00
$0.00
$0.00
Tabla 4. Presupuesto del proyecto

Finalmente, es importante que se tenga informacin relacionada con el costo del proyecto, y para ello se
debe determinar el presupuesto para el mismo.
4.3 Seguimiento y control del proyecto
Es necesario establecer un mecanismo de control que asegure el
cumplimiento de las fechas establecidas para el proyecto en el
cronograma. Ese mecanismo debe considerar fechas de revisin
parciales que permitan analizar el avance que se est teniendo en el
proyecto. Esta labor es responsabilidad del lder o director del proyecto,
quien deber programar reuniones con los responsables de las tareas
para el anlisis de los avances.
Con base en la revisin del avance de las tareas del proyecto, puede ser
necesario:
Hacer ajustes a los tiempos de las tareas (esto genera aumento en el costo de la tarea).
Asignar los niveles de avance a la hoja de control de tareas.
Agregar ms recursos a la tarea (esto genera aumento en el costo de la tarea).
Por lo anterior, podemos concluir que en la medida que el mecanismo de control sea efectivo, se pueden
evitar costos adicionales en el presupuesto derivados de ajustes, para poder completar en tiempo y
forma las tareas del proyecto.
Conclusin
El software orientado a la administracin de proyectos constituye un elemento esencial para la

planeacin y el control de los proyectos.
As como no es conveniente utilizar una herramienta de software sin el fundamento de la administracin
de proyectos, tampoco es conveniente que un administrador de proyectos utilice el juicio y la intuicin
para administrarlo. Una aplicacin de software le facilita la planeacin y el seguimiento del proyecto.
Las herramientas para la administracin de proyectos pueden obtenerse de maneras independientes o
integradas en una sola aplicacin, que incluye los datos necesarios para procesar la informacin del
proyecto, controlar el avance en las actividades y registrar rpidamente los cambios aceptados en el
proyecto.
Para que la informacin que se administra en una aplicacin para la administracin de proyectos sea la
que representa la situacin del proyecto, deben aplicarse las herramientas y tcnicas de la administracin
de proyectos en diferentes etapas o fases del proyecto, como las descritas en el PMBOK del PMI que
sern analizadas en el siguiente mdulo.
Garrison, R. (2011). LS-eBook contabilidad administrativa (11 ed.). Mxico: McGraw-Hill.
Microsoft. (2013). Ms informacin sobre los recursos y su disponibilidad. Recuperado de
http://office.microsoft.com/es-es/project-help/mas-informacion-sobre-los-recursos-y-sudisponibilidad-HA001020284.aspx
Paniagua, M. (2010). Los presupuestos en poca de crisis. Recuperado de
http://www.imcp.org.mx/IMG/pdf/miriam_paniagua_corre.pdf
Checkpoint
Asegrate de poder:
Identificar diferentes herramientas de software para la administracin de
proyectos.
Utilizar el software para la administracin de proyectos en la planeacin de
tareas, seguimiento, control, recursos y presupuesto.

(index.htm)
Tema 5
Introduccin
Explicacin
Ejercicio
Recursos
Tema 5. Planeacin de un proyecto

Explicacin
5.1 Cmo nace un proyecto?
Un proyecto nace de una necesidad especifica que tiene una persona, una familia, una organizacin, una
ciudad, una regin o bien toda la humanidad. Medina (2008) define un problema como:
[] es una necesidad no satisfecha de una persona o grupo de personas, es una situacin indeseable
que resta bienestar a las personas afectadas por la misma.
As que es el analizar una determinada situacin lo que genera la idea inicial de un proyecto. En relacin a
las caractersticas que generan esa idea inicial, es posible que se fundamenten en un anlisis del tipo CPC
(Causa-Efecto-Causa), en el que los elementos de ese anlisis son los siguientes (Medina, 2008):
Causas: que se refiere a los factores que se considera que provocan la problemtica y que pueden
ser clasificadas por ser similares.
Efectos: son los impactos derivados de las causas; es decir, son sucesos observables que identifican
a la problemtica.
Alternativas de solucin: que son las acciones que se proponen para atender o resolver la
problemtica.
La siguiente figura puede apoyarnos en la comprensin del anlisis CPC:
Figura 1. Ejemplo de anlisis causa-efecto-causa (CPC)

Ahora bien, una vez que se tiene identificada y analizada la situacin, se genera la idea inicial del
proyecto; lo primero que se debe hacer es definir el objetivo del proyecto. Acorde con Partida (2013) un
objetivo en un proyecto representa qu se busca o qu pretende obtener. Es sin duda la primera
pregunta que nos debemos hacer, nos va a indicar el punto final al que queremos llegar y ser la
motivacin necesaria para culminar con xito el proyecto.
Caractersticas del objetivo:
1. Un proyecto siempre debe tener un objetivo, el cual debe presentar de forma clara y completa
aquello que se pretende alcanzar. El objetivo principal debe proveer la gua base del proyecto.
Adicionalmente a esto se deben establecer objetivos especficos para el proyecto, los cuales estarn
relacionados con las principales caractersticas, funcionalidades o especificaciones del proyecto.
2. Los objetivos, que se definen en la parte inicial del proyecto, es posible que requieran ser ajustados
una vez que el proyecto comienza, en funcin de los avances o situaciones que se vayan
presentando.
3. Los objetivos deben comenzar con un verbo en infinitivo, debido a que representan acciones
especficas. El objetivo principal debe tener tres elementos identificables que son el qu, el cmo y
para qu del proyecto.
Ejemplo de un objetivo:
Neoris (2012) estableci un objetivo relacionado con un proyecto para la gestin de
emergencias (en el cual participa en forma conjunta con el gobierno de Espaa y con la
Unin Europea):
Desarrollar un sistema integrado de gestin de emergencias capaz de mejorar en hasta

un 30 % los tiempos de respuesta de los vehculos de emergencia que operan en las
principales ciudades europeas.
Es necesario establecer la delimitacin del proyecto; es decir, en forma especfica los

aspectos en los cuales se centraran los esfuerzos. Esta delimitacin debe darse desde el
punto de vista de tiempo, espacio y cualquier otro recurso relevante que se requerir en el
proyecto.
Los pasos que se pueden seguir para la delimitacin de un proyecto pueden ser:
Figura 2. Etapas de la delimitacin del proyecto

5.2 El enlace con el cliente y el estudio previo
Rodrguez (2013) menciona que es de vital importancia en el proceso de planeacin de un proyecto que
los responsables de la planeacin estn en contacto constante con el cliente del proyecto, ya que ellos
sern quienes reciban los beneficios del proyecto, y en un momento dado la aprobacin o no del mismo;
de este enunciado se destaca lo siguiente:
Se debe evaluar en forma adecuada quin o quines son los clientes (sponsors) del proyecto, ya que
de ello depender la integracin de ambos y el xito del proceso y producto final del mismo.
En relacin a la comunicacin que debe darse entre los responsables del proyecto y los clientes
(sponsors), Rodrguez (2013) destaca que los clientes son quienes invertirn sus recursos en el proyecto, y
por lo tanto siempre se debe pensar en ello cuando se les presente informacin sobre el mismo.
No basta realizar una buena planeacin del proyecto, se debe considerar que se requerir convencer a
los clientes, ya que ellos, como se mencion anteriormente, sern los responsables de la aprobacin y
liberacin de los recursos econmicos.
5.3 El proceso de planeacin de un proyecto
La planeacin de proyectos debe contemplar las siguientes fases:
Definicin del proyecto

Estructura del proyecto
Requerimientos del proyecto
Red del proyecto
Las tres primeras fases del proceso de planeacin (definicin, estructura y requerimientos del proyecto)
se deben realizar tomando en cuenta los siguientes puntos:
Figura 3. Planeacin inicial del proyecto

Contar con el plan inicial del proyecto completo permitir tener claridad en el proyecto, y al mismo
tiempo proveer informacin suficiente para que sea evaluado por los terceros interesados.
Objetivos del proyecto
Los objetivos del proyecto deben ser definidos considerando lo siguiente (SUPORT ASSOCIATIU, 2011):
Tipo de objetivo
Comentarios
General
Corresponde a las finalidades genricas de un proyecto

No presenta resultados concretos
Tienen que ser coherentes con la misin de la empresa o
institucin
Especficos
Se derivan de los objetivos generales

Indican los efectos especficos que se quieren
Tabla 1. Objetivos del proyecto
Es importante que tomes en consideracin la informacin que se provey en el subtema 2.2 Etapas de un
proyecto de TI, acerca de cmo deben redactarse los objetivos, en estos puntos te ampliaremos la
informacin sobre los objetivos.
Las caractersticas que deben tener los objetivos especficos son las siguientes (Doolphy, 2010):
Imagen 4. Caractersticas de los objetivos
Prioridades en un proyecto
Es necesario considerar la elaboracin de una matriz de prioridades del proyecto, que permitir
identificar aquellos aspectos base del proyecto y cmo se deben manejar dentro del plan.
Tiempo
Desempeo
Costo
Restringido
Optimizado
Aceptable
Imagen 5. Matriz de prioridades del proyecto
Por ejemplo, en la figura anterior podemos apreciar un proyecto que tiene una restriccin de tiempo
importante y por ello debe ponerse especial atencin en el cumplimiento de las asignaciones.
Enfoque tcnico del proyecto
De acuerdo con establecido por la FBO (2012), el enfoque tcnico (technical approach) se define como la
oferta de productos o servicios que satisfacen plenamente todas las caractersticas y requerimientos de
los clientes en un proyecto.
Los elementos que debe contener un enfoque tcnico son los siguientes:
Definicin del producto o servicio
Define de forma general el producto o servicio que ser desarrollado.
Especificaciones tcnicas del producto o servicio

Funcionalidades del producto o servicio.
Detalles tecnicos relacionados con el desarrollo del producto o servicio.
Soporte tcnico
Que se ofrecera al cliente para garantizar el adecuado funcionamiento del producto o servicio.
Documentacin
Manuales y documentacin tcnica que se entregar al cliente para el uso y manejo del producto
o servicio.
Imagen 6. Contenido del enfoque tcnico
Estructura del proyecto
La estructura de control del proyecto se debe centrar en asegurar los resultados del proyecto; se debe
considerar que se requiere definir:
Quines son los clientes (sponsors) del proyecto y quines son responsables de establecer los
requerimientos y la aceptacin del proyecto.
Los responsables administrativos de los beneficios del proyecto, ya que son ellos los impulsores del
proyecto y los principales beneficiarios.
Equipo del proyecto en funcin de las caractersticas del proyecto y los perfiles del recurso humano
disponible.
En cuanto a la estructura del equipo de trabajo es conveniente que se considere la elaboracin de una
matriz de asignacin de responsables para cada uno de los entregables del proyecto, en relacin con los
miembros del equipo que estarn participando. A continuacin se muestra un ejemplo de este tipo de
matrices:
Imagen 7. Matriz de responsabilidades para un proyecto.

Fuente: Gray, C. y Larson, E. (2009). Administracin de Proyectos (4a ed.). Mxico: McGraw Hill.
Finalmente, como parte de la estructura del proyecto, tambin es importante considerar que se debe
crear una estructura para la descomposicin del trabajo (EDT), la cual permitir analizar el detalle de
todas las actividades y subactividades del proyecto, de tal forma que puedan ser programadas y
asignadas en forma adecuada por los responsables. En la siguiente figura se muestra un ejemplo parcial
de una EDT.
Imagen 8. Estructura de descomposicin del trabajo para un proyecto de desarrollo de software (EDT)
La fase de red del proyecto

De acuerdo a Gray y Larson (2009) la red del proyecto es la herramienta que se utiliza para planear,
programar y supervisar el avance del proyecto. Se desarrolla a partir de la informacin que se recopila
para la EDT y es un diagrama de flujo grfico para el plan de trabajo. Dicha red incluye aquellas
actividades del proyecto que deben ser completadas, los tiempos para que dichas actividades finalicen e
inicien acorde a la ruta crtica del proyecto.
Imagen 9. Ejemplo de la red de un proyecto
Conclusin
La planeacin de un proyecto es un proceso que requiere de un trabajo coordinado entre los
responsables del proyecto y las reas beneficiadas por el mismo. Pero que cuando se desarrolla en forma
adecuada establece las bases para el adecuado desarrollo y seguimiento del proyecto, a fin de que se
alcancen los objetivos establecidos.
Doolphy. (2010). Establece los objetivos de tus proyectos. The Doolphy Team, Granada, Espaa.
Recuperado el 3 de octubre de 2013, de http://blog.doolphy.com/es/2010/08/10/establece-losobjetivos-de-tus-proyectos/
FBO. (2012). Digital Asset Management System. Recuperado de https://www.fbo.gov/index?
s=opportunity&mode=form&id=30c6e570800fac41d8ceea99a5d0bd6f&tab=core&_cview=1
Medina, M. (2008, septiembre). El anlisis de la problemtica como estrategia para generar ideas de
proyectos. Trabajo presentado en el V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS,
Bogot, Colombia. Recuperado de http://cayein.com/wp-content/uploads/2011/02/Elan+%C3%ADlisis-de-la-problem+%C3%ADtica-como-estrategia-para-generar-ideas-de-proyectos.pdf
Neoris. (2012). Neoris participa en el proyecto Vi@libre para la gestin de emergencias. Recuperado
de http://www.neoris.com/es/newsspain/2012
Partida, A. (2013, abril). Definicin de objetivos. Claves en el xito de un proyecto. Mantenimiento &
Mentoring Industrial, Madrid, Espaa. Recuperado de http://mantenimiento-mi.es/2013/definicionde-objetivos-claves-en-el-exito-de-un-proyecto
Rodrguez, E. (2013, 11 de enero). 35 preguntas que un emprendedor debe responder a un inversor.
Expansin.com. Recuperado de http://www.expansion.com/2013/01/11/emprendedoresempleo/emprendimiento/1357928987.html
SUPORT ASSOCIATIU. (2011). Qu son los objetivos generales, especficos y operativos de un
proyecto? Mejora de la gestin de entidades no lucrativas. Recuperado de
http://gestio.suport.org/index.php?option=com_content&view=article&id=105%3Aque-es-el-plaestrategic&catid=34%3Apmf-activitats&Itemid=44&lang=es
Checkpoint
Asegrate de poder:
Comprender los diferentes aspectos que deben ser considerados para iniciar
un proyecto.
Explicar la relacin que debe generarse entre el equipo del proyecto y los
clientes (sponsors) del mismo.

Desarrollar una planeacin de un proyecto tomando en consideracin el proceso que permita
asegurar el xito en su ejecucin.

(index.htm)
Tema 6
Introduccin
Explicacin
Recursos
Tema 6. Ejecucin, seguimiento, control y cierre de proyectos de tecnologas de

informacin
Explicacin
6.1 La ejecucin constante y medicin del avance de un proyecto
Los administradores de proyectos deben realizar un monitoreo tal
que permita el seguimiento y control de los procesos relacionados
con la ejecucin del proyecto, de tal forma que se identifiquen en
forma oportuna aquellas reas de oportunidad o de riesgo que
lleven al proyecto en las mejores condiciones de tiempo, costo y
calidad.
Las principales acciones que se deben llevar a cabo durante la
ejecucin del proyecto son (Gray, 2009):
Medicin de las actividades en ejecucin del proyecto.
Monitoreo de las variables o factores crticos para el seguimiento del proyecto (duracin, costo,
alcance, calidad, etc.) en relacin con lo establecido en el plan del proyecto, y que corresponde a la
lnea de base del proyecto.
Detectar las reas de oportunidad o riesgos potenciales del proyecto, que requieran ajustes.
Detectar aquellos factores que pudieran provocar problemas en el control y por tanto desviaciones
en el proyecto.
Siempre que sea necesario realizar ajustes al proyecto, se deben documentar de tal forma que generen
un aprendizaje para el equipo y los administradores del proyecto. Otro aspecto que se debe considerar es
nunca perder de vista la definicin inicial del proyecto, principalmente los objetivos, limitaciones y
requerimientos de los clientes y beneficiarios del proyecto.
6.2 Conceptos y herramientas para el seguimiento y control
En el tema 4 estudiamos lo referente al software para la administracin de proyectos, en este punto
retomaremos dicho tema ya que no slo son tiles para la planeacin del proyecto, sino tambin para su
seguimiento y control.
El seguimiento de un proyecto considera que se deben revisar los siguientes aspectos (Gray, 2009):
Figura 1. Aspectos relevantes en la supervisin de un proyecto

Algunas de las herramientas que pueden ser tiles para llevar a cabo el seguimiento de un proyecto son:
Diagrama de Gantt
Figura 2. Diagrama de Gantt

Esta herramienta permite mostrar visualmente a secuencia de actividades del proyecto en forma de
cronograma, donde es posible visualizar las fechas o periodos en los cuales ser desarrollada una
determinada actividad. Cada actividad tiene un punto de inicio y un punto de terminacin. Las actividades
que se incluyen en color rojo denotan que son crticas para el proyecto; mientras que las que se muestran
en color azul tienen un margen de holgura determinado por aquella de mayor duracin que se ejecuta en
forma paralela.
El conjunto de las actividades crticas definen el inicio y fin del proyecto, as como la duracin total del
mismo. Los ejemplos aqu incluidos estn desarrollados con OpenProj; sin embargo, puede utilizarse
cualquier software para la administracin de proyectos.
Diagrama de PERT
Figura 3. Diagrama de PERT

El diagrama de PERT, o tambin conocido en las herramientas de software para la administracin de
proyectos como diagrama de RED, toma su nombre de Program Evaluation and Review Techinique (PERT),
que se refiere a la tcnica de revisin y evaluacin de programas.
Permite generar una red de las actividades del proyecto, donde las actividades que aparecen en rojo
corresponden a la ruta crtica del proyecto; y que en su conjunto determinaran el inicio y el fin del
proyecto.
Aseguramiento de fechas de cumplimiento
Es necesario establecer un mecanismo de control que asegure el
cumplimiento de las fechas establecidas para el proyecto en el
cronograma. Ese mecanismo debe considerar fechas de revisin parciales
que permitan analizar el avance que se est teniendo en el proyecto. Esta
labor es responsabilidad del lder o director del proyecto, quien deber
programar reuniones con los responsables de las tareas para el anlisis de
los avances.
Con base en la revisin del avance de las tareas del proyecto, puede ser
necesario:
Hacer ajustes a los tiempos de las tareas (esto genera aumento en el
costo de la tarea).
Asignar los niveles de avance a la hoja de control de tareas.
Agregar ms recursos a la tarea (esto genera aumento en el costo de la tarea).
Por lo anterior, se concluye que en la medida que el mecanismo de control sea efectivo se pueden evitar
costos adicionales en el presupuesto, derivados de ajustes para poder completar en tiempo y forma las
tareas del proyecto. Para ello ilustraremos en qu forma las actividades, tareas y recursos del proyecto
pueden impactar el conservar clientes e inversionistas, o perderlos.
Ejemplo relacionado con el seguimiento y control de un proyecto
El impacto financiero de que el proyecto no sea entregado en tiempo reducira en un 77% la utilidad que
se haba presupuestado para el proyecto. Por ello el tener un buen sistema de control nos ayuda a evitar
este tipo de situaciones; pero adems, no es lo nico, ya que las implicaciones sobre el prestigio de la
compaa se veran afectadas, derivado de lo que el cliente piense al respecto, y ello adems podra
impactar sobre posibles clientes a futuro. No son slo las implicaciones financieras las que el sistema de
control debe cuidar, ya que tambin debe considerarse la calidad del producto o servicio.
6.3 Cierre exitoso del proyecto y evaluacin del cliente
Finalmente, una vez que el proyecto ha sido completado en sus fases de inicio, planeacin, seguimiento y
control, es necesario realizar la fase de cierre del proyecto. Esta fase es vital, pues se deben entregar los
resultados al cliente y los beneficiarios, de tal forma que ellos sern los responsables de la aceptacin de
dichos resultados. El cierre del proyecto debe generar experiencia y conocimiento que generen mejoras
en siguientes proyectos, y por ello debe considerarse la definicin inicial de la lnea base del proyecto y,
en su caso, los ajustes que se hayan realizado. La lnea base identifica duracin, costo y recursos
asignados a cada una de las actividades del proyecto, de tal forma que al realizar ajustes stos no deben
ser sobre la lnea original, sino sobre nuevas versiones de esa lnea base.
Figura 4. Procesos del PMBOK

Imagen obtenida de http://www.gestaoetc.com.br/1028/agile-e-pmbok-e-possivel-unir-os-opostos/ Slo para fines educativos.
Entre las acciones que se deben realizar para llevar a cabo el cierre del proyecto se encuentran las
siguientes:
Preparar la documentacin del proyecto.
Revisar asuntos pendientes con empleados y proveedores para la preparacin del finiquito del
proyecto.
Agendar sesiones con los diferentes grupos del equipo del proyecto.
Agendar reuniones con los beneficiarios del proyecto para revisar posibles diferencias.
Preparacin del proceso de liberacin de los productos entregables del proyecto a los beneficiarios.
Agendar reuniones de cierre con el cliente y beneficiarios.
Documento de cierre de proyecto
El administrador del proyecto es el responsable de la preparacin del documento de cierre, y deber
considerar que el documento debe contener los principales aspectos relacionados con:
Inicio y plan del proyecto.
Monitoreo de la ejecucin y principales consideraciones sobre el valor generado por el proyecto
para el cliente.
Acciones derivadas de oportunidades o riesgos presentados durante la ejecucin del proyecto.
Recomendaciones para el cliente y los beneficiarios.

Listado de todos los entregables del proyecto:
Tcnicos
Operativos
Financieros
Documento para las firmas derivadas del cierre exitoso del proyecto.
Los puntos anteriores permiten demostrar que los objetivos y expectativas del proyecto fueron cubiertos
y que todos los involucrados quedaron satisfechos con los resultados del mismo, as como con la
experiencia y conocimiento adicional que se desarroll por parte del equipo del proyecto y que debe
haber quedado documentado.
Conclusin
Es importante que los proyectos no slo sean planeados para buscar el xito en su implementacin, sino
asegurarse que en su ejecucin no se pierda el rumbo y ms todava que una vez concluido queden las
evidencias de toda la labor realizada y del cumplimiento de los objetivos.
El uso de herramientas para la administracin de proyectos tambin puede ser de utilidad para el
seguimiento y control de los mismos.
Gray, C. y Larson, E. (2009). Administracin de Proyectos (4a ed.). Mxico: Mc Graw Hill.
Checkpoint
Asegrate de poder:
Comprender la importancia del seguimiento y control de un proyecto.
Conocer las acciones que se deben realizar para llevar a cabo el cierre del
proyecto.
Preparar el documento de cierre del proyecto para entrega de resultados al cliente.

(index.htm)
Tema 7
Introduccin
Explicacin
Ejercicio
Recursos
Tema 7. Administracin de equipos de proyectos y el riesgo del proyecto

Explicacin
7.1 Desarrollo de equipos de alto rendimiento
Modelos para organizar al equipo del proyecto
Es importante que el equipo de trabajo del proyecto este
organizado, de tal forma que sea capaz de que los objetivos del
proyecto se cumplan dentro del tiempo establecido, utilizando los
recursos necesarios para facilitar el control del proyecto. Lewis
(2004) propone etapas para la organizacin de equipos, que en este
caso estamos adaptando para enriquecer el proceso y buscar la
integracin y desarrollo de equipos de alto rendimiento:
1. Analizar los objetivos del proyecto, las caractersticas del producto o servicio y el cronograma de
actividades propuesto.
2. Definir el modelo de organizacin que mejor convenga al proyecto (ver la tabla 1).
3. Determinar los requisitos que debe cubrir el responsable de cada una de las actividades.
4. Asignar a cada uno de los miembros del equipo en las diferentes actividades, acorde a su perfil.
5. Realizar una reunin de integracin que contemple a todas aquellas personas que formaran parte
del equipo.
6. Presentar claramente las ideas relevantes del proyecto, pero dejar espacio para la reflexin y
generar ideas acerca del porqu estn ellos siendo llamados y qu pueden aportar para enriquecer
el proyecto.
En la siguiente tabla se muestra informacin relacionada con algunos modelos de organizacin de
equipos de trabajo, que pueden ser utilizados en la administracin de proyectos.
Hablando de equipos de alto rendimiento en relacin al desarrollo de proyectos, Muoz (2008) presento
un artculo donde analiza las 12 caractersticas que debe tener un equipo de alto rendimiento.
1. Propsito claro:
Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar.
2. Comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera:
El intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
decisiones correctas.
Voluntad de aprender de los dems:
Los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser
aplicados en el proyecto.
Participacin en el grupo:
Deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se
adopten.
Orientacin a la solucin de problemas:
Orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables.
Bsqueda de la excelencia:
En aspectos tcnicos, relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, responsabilidad
por el trabajo y resultados.
Celebracin de los logros:
Es una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han
contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.
Involucrar a todas las personas relevantes:
Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.
Equipos multidisciplinarios-problemas multidisciplinarios:
La bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes
de las distintas reas funcionales.
Bsqueda de la innovacin:
Genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas.
Descontento con el status quo:
Queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora
de un equipo es la mejor forma de hacerlo.
Compromiso:
Los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que
tambin con sus compaeros.
Es importante considerar el papel de los integrantes del equipo del proyecto, ya que es necesario tener
presente tres aspectos relevantes:
Todos los integrantes deben seguir las metas y objetivos establecidos.
Tener un buen lder y seguirlo aseguran un buen desempeo del equipo.
Unir talentos en el momento y lugar adecuado fortalece al equipo.
7.2 El liderazgo del administrador de proyectos
El administrador del proyecto es el responsable de los procesos de
planeacin, ejecucin seguimiento, control y cierre del proyecto. Es
el lder responsable del equipo y quien est al frente de la toma de
decisiones del proyecto. Como lder es tambin quien debe
organizar e integrar al equipo del proyecto. En la mayora de los
casos es la cara del equipo del proyecto ante el cliente y en
ocasiones ante los beneficiarios del proyecto.
Las principales funciones del administrador del proyecto son las
siguientes:
Interaccin constante con el cliente en forma especial en la etapa inicial y cierre del proyecto.
Planeacin del proyecto en respecto de las actividades, recursos, asignaciones, presupuesto, etc.
Ejercer la direccin y liderazgo del equipo del proyecto.
Comunicacin constante con clientes y beneficiarios del proyecto, as como con participantes
externos que intervengan en las tareas del proyecto.
Toma de decisiones personales y de equipo que se requieran para evaluar el avance del proyecto.
Coordinar los esfuerzos para realizar en los objetivos o alcances del proyecto, cuando sea necesario
o a solicitud de los clientes y beneficiarios del proyecto.
El administrador del proyecto debe ser un lder que posea ciertas caractersticas que lo califiquen no slo
desde el punto de vista tcnico del dominio de las etapas de la administracin de proyectos, sino de
liderazgo respecto del equipo de trabajo al cual se dirigir.
Pero, qu caractersticas como encargado de las negociaciones hacia el exterior e interior del equipo
debe tener este lder? En la siguiente tabla se muestran las caractersticas de un buen negociador (BIC
GALICIA, 2010).
Recuerda que un lder debe ser reconocido no solamente por la asignacin formal del mismo, sino por la
aceptacin informal de quienes estarn dentro del equipo, para que realmente se logren los objetivos del
proyecto.
7.3 Administracin del riesgo de un proyecto
Se dice que un riesgo es un evento o condicin incierta que si se presenta puede afectar positiva o
negativamente al menos a un objetivo del proyecto.
En materia de proyectos, Weeks (2010) indica que se pueden reconocer dos tipos de riesgo:
Figura 1. Tipos de riesgos

Para administrar el riesgo se requiere de una planeacin, identificacin, anlisis, plan de accin y el
seguimiento y control del proyecto, de tal forma que se pueda incrementar la probabilidad y el impacto
de los eventos positivos, as como disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos del
proyecto.
El proceso de administracin de riesgos es el que define la manera en la que se realizarn las actividades
para administrar el riesgo (James, 2010). Es importante que se asegure que el grado, el tipo y la visibilidad
de la administracin de proyectos tengan un balance con los riesgos y con la importancia del proyecto
para la organizacin. Esto requiere que se asignen suficientes recursos y tiempo para desarrollar las
actividades que administran el riesgo.
A continuacin se enlistan los pasos para la administracin de riesgos (James, 2010):

Haz clic sobre cada nivel para revisar la informacin.
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Paso 1. Identificar los Riesgos (Identify Risks)

Con este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus
caractersticas. El trabajo puede ser realizado por el administrador del proyecto, el equipo de trabajo,
el equipo para la administracin de riesgo, los clientes, expertos externos en la materia usuarios
finales, otros administradores de proyecto, los involucrados (stakeholders) o expertos en la
administracin de riesgos.
Las respuestas al riesgo se ejecutan durante todo el ciclo de vida del proyecto, pero debe darse
seguimiento al trabajo continuamente para encontrar riesgos nuevos, otros que requieran cambios y
actualizando los riesgos.
Para el seguimiento se utilizan tcnicas y anlisis como el uso de varianzas y los anlisis de tendencias
que utilizan la informacin generada durante la ejecucin del proyecto.
El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando recursos y
actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del proyecto, de acuerdo a las
necesidades que se presenten.
Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo para lograr el
reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las partes involucradas y asignado
a alguna persona.
Conclusin
En este tema se analiz primeramente cmo integrar y desarrollar equipos de proyecto de alto
rendimiento capaces de ofrecer las mejores condiciones para el desarrollo de los proyecto. Despus se
revisaron los principales aspectos relacionados con el liderazgo del administrador de proyectos para que
las acciones del proyecto produzcan los beneficios esperados por los clientes y beneficiarios.
Por ltimo, se consider el proceso que debe seguirse para la administracin de los riesgos del proyecto.
Se contempl lo relativo a la integracin de planes de accin para los riesgos conocidos y de planes de
contingencia para los no conocidos, de tal forma que se alcancen los resultados mediante acciones
correctivas y solucin de conflictos.
La administracin del riesgo se considera una actividad proactiva que permite que el programa del
proyecto sea ms realista, considerando los eventos anticipadamente.
BIC GALICIA. (2010). Cmo presentar un proyecto en pblico. Galicia, Espaa: Xunta de Galicia.
Recuperado de
http://www.bicgalicia.org/files/FerramentasEmprender/cast/Presentar_Proyectos_enPublico_cas.pdf
Clausse, A. (2002). Organizacin de equipos de trabajo de investigacin y desarrollo. ISISTA, Facultad
de Ciencias Exactas, Universidad Nacional del Centro, 7000 Tandil, Argentina. Recuperado de
http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/manageit/docs/Equipos.pdf
James, T. (2010). Anlisis de riesgos fcil. PMI Amrica Latina. Recuperado
de http://americalatina.pmi.org/sitecore/content/latam/KnowledgeCenter/Articles/~/media/48D5C51A2FA24
Muoz, F. (2008). Doce caractersticas de un equipo de alto rendimiento. IAAP.com, Universidad para
la Cooperacin Internacional, Costa Rica. Recuperado de
http://iaap.wordpress.com/2008/03/06/doce-caracteristicas-de-un-equipo-de-alto-rendimiento/
Weeks, B. (2010). Determinacin de riesgos en entornos muy interactivos. Cmo evitar el factor
Titanic en su proyecto?. PMI Amrica Latina. Recuperado de
http://americalatina.pmi.org/sitecore/content/latam/KnowledgeCenter/Articles/~/media/726EB975FA494F2E
Checkpoint
Asegrate de poder:
Explica las caractersticas de un equipo de proyecto de alto rendimiento.
Analizar el papel del administrador del proyecto y las caractersticas que debe
tener para ser un buen lder.
Analizar los planes de trabajo que se requieren para administrar en forma adecuada los riesgos
conocidos y no conocidos de un proyecto.

(index.htm)
Tema 8
Introduccin
Explicacin
Evidencia 2
Recursos
Tema 8. Proceso de certicacin PMP

Explicacin
8.1 Tipos de certificaciones del Project Management Institute (PMI)
En la actualidad es cada vez ms indispensable el desarrollo de proyectos para
diferentes organizaciones, debido a la evolucin constante de las tecnologas
de informacin; por lo cual el desarrollo de proyectos para diferentes
situaciones relacionadas con problemticas del rea de Tecnologas de
Informacin es un requerimiento indispensable. Un aspecto que est presente
en las tecnologas de informacin es el relacionado con el manejo de
estndares que aseguren no slo la calidad de los proyectos, sino de los
procesos que se siguen para la ejecucin del mismo. Existe un organismo
internacional que se encarga del manejo de los estndares en materia de
administracin de proyectos, este organismo es el Project Management Institute (por sus siglas en ingls
PMI).
El PMI ha desarrollado estndares en materia de administracin de proyectos donde la Gua del PMBOK
es su principal elemento; pero el instituto no slo se ha quedado en desarrollador de estndares, sino
como responsable de los procesos de capacitacin de profesionales de alto rendimiento en esta materia.
PMI define una certificacin como:
Un programa exhaustivo de certificaciones para quienes practican la profesin de proyectos en cada
nivel de educacin y habilidades. Actualmente hay seis certificaciones disponibles que han sido
desarrolladas rigurosamente, que se han acreditado mundialmente y que son fcilmente
transferibles entre fronteras e industrias.
Las seis certificaciones que desarrolla el PMI son las siguientes (PMI, 2014):
1. Profesional en direccin de proyectos (PMP)
Es la certificacin ms importante en la industria y la ms reconocida para los gerentes de
proyectos. Es reconocida y demandada en todo el mundo y demuestra que se tiene la experiencia,
la educacin y la competencia para liderar y dirigir proyectos exitosamente.
2. Tcnico certificado en direccin de proyectos (CAPM)
3.
4.
5.
6.
Demuestra que se tiene el conocimiento y entiende la terminologa y los procesos fundamentales de

la gestin efectiva de los proyectos segn la Gua del PMBOK.
Profesional en direccin de programas (PgMP)
Reconoce a quienes tienen experiencia y habilidades avanzadas como directores de programas.
Profesional en direccin de tiempos del PMI (PMI-SP)
Se dise en respuesta al constante crecimiento, complejidad y diversidad de la direccin de
proyectos.
Profesional en direccin de riesgos del PMI (PMI-RMP)
Se dise en respuesta al constante crecimiento, complejidad y diversidad de la direccin de
proyectos.
Practicante certificado por PMI en enfoques giles (PMI-ACP)SM
Demuestra el conocimiento en prcticas giles a quienes trabajan en organizaciones que usan
dichas prcticas para gestionar proyectos.
8.2 Gua para la Administracin de Proyectos PMBOK Guide
La Gua de PMBOK es el estndar en materia de administracin de proyectos. El trmino PMBOK se

deriva de las siglas en ingls Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Esta gua ha ido
evolucionando a travs de los aos, desde que a principios de los noventas surgi la primera versin
hasta la versin actual, donde se proveen definiciones estandarizadas claras y concisas para los trminos
que se usan con ms frecuencia en la direccin de proyectos, programas y portafolios (Estndares PMI,
2014).
Dado que esta gua define los estndares globales del PMI que son el fundamento de la administracin
de proyectos, es necesario presentar alguna informacin relevante sobre ellos, considerando que
permiten asegurar que el conocimiento y el marco de la direccin de proyectos se mantienen
actualizados.
Acorde a Estndares PMI (2014) un estndar es un documento establecido por consenso, aprobado por
un cuerpo reconocido y que ofrece reglas, guas o caractersticas para que se use repetidamente.
Los estndares globales que han sido desarrollados por el PMI establecen las guas de las mejores
prcticas que deben seguir los administradores de proyectos, programas y portafolios, as como las
organizaciones donde son utilizadas.
Para terminar este punto a continuacin se presenta un listado de los principales temas que contiene la
Gua del PMBOK (Estndares PMI, 2014):
Introduccin
Finalidad dela GUA de/PMBOK
Qu es un proyecto?
Qu es la direccin de proyectos?
La estructura de la Gua del PMBOK
reas de experiencia
Contexto dela direccin de proyectos
Ciclo de Vida del Proyecto y Organizacin
Ciclo de vida del proyecto
Interesados en el proyecto
Influencias dela organizacin
Procesos de Direccin de Proyectos para un Proyecto
Procesos de Direccin de Proyectos
Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos
Interacciones entre procesos
Correspondencia de los procesos de Direccin de Proyectos
Tabla 1. Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos (PMI, 2014)
Introduccin
Gestin de la Integracin del Proyecto
Gestin del Alcance del Proyecto
Gestin del Tiempo del Proyecto
Gestin de los Costes del Proyecto
Gestin de la Calidad del Proyecto
Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
Gestin de los Riesgos del Proyecto
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
Tabla 2. reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos (PMI, 2014)
Conclusin
Para desarrollar equipos de proyectos de alto rendimiento en organizaciones con proyectos con niveles
de complejidad, se requiere que quienes dirigen los procesos del proyecto tengan la experiencia y
caractersticas necesarias y que se apliquen estndares adecuados como los definidos por el PMI. Para
que un administrador de proyectos asegure su conocimiento y comprensin de esos estndares y pueda
utilizarlos, es recomendable que tenga una certificacin.
En casos de pequeas y medianas organizaciones que no tengan los recursos econmicos para contratar
este tipo de profesionales, debern asegurarse que conozca sobre los estndares, que tengan
experiencia en proyectos previos de caractersticas similares a los que se desean desarrollar.
As llegamos al final de este curso, en el que hemos analizado todos aquellos aspectos que deben ser
tomados en cuenta para el desarrollo de proyectos de TI. Es importante que se apliquen las herramientas
y tcnicas de la administracin de proyectos en diferentes etapas o fases del proyecto, como las descritas
en el PMBOK del PMI que hemos comentado previamente.
Estndares PMI. (2014). Gua PMBOK y estndares. PMI Amrica Latina. Recuperado de
http://americalatina.pmi.org/latam/PMBOKGuideAndStandards.aspx
PMI. (2014). Certificaciones. PMI Amrica Latina. Recuperado de
http://americalatina.pmi.org/latam/CertificationsAndCredentials.aspx
Checkpoint
Asegrate de poder:
Identificar los diferentes tipos de certificaciones que ofrece el PMI.
Comprender la utilidad de la Gua del PMBOK como estndar para las
certificaciones del PMI.
Terma 1
Las principales caractersticas de un proyecto son:
Principio y fin
Deben tener una fecha de inicio y una de terminacin, que al no cumplirse crean la sensacin de
estar realizando proyectos interminables o fuera de control.
Objetivos claros
Determina la satisfaccin del cliente. Es el cumplimiento de sus requerimientos expresados en
objetivos claros, que se utilizan para planear las actividades y coordinar su desarrollo.
Desarrollo progresivo
Se desarrollan mediante incrementos, por lo que el equipo del proyecto debe desarrollar un plan
inicial y actualizarlo con ms detalle a medida de que avance el proyecto.
Administrador y equipo de proyecto

Son desarrollados por un grupo de personas que son coordinadas y dirigidas por un
administrador del mismo. El administrador del proyecto asegura la calidad y el cumplimiento de
todos los factores de xito, que son tiempo, costo y calidad en los entregables.
Cliente principal y patrocinador

La mayora de los proyectos tienen mltiples interesados o involucrados; sin embargo, alguno de
ellos toma el papel del patrocinador, que provee la direccin y los fondos para desarrollar el
proyecto.
nico
Se hace algo no realizado anteriormente; es decir, cada proyecto es diferente.
Por ejemplo, se puede definir un proyecto en una empresa cuyo objetivo sea la instalacin de un
sistema de correo a todos los empleados de un departamento. Si posteriormente se define un
proyecto para instalar la misma aplicacin a todos los empleados de otro departamento, no ser
igual que el anterior, ya que vara el nmero de empleados, las caractersticas de las
computadoras, las ubicaciones de los empleados, el conocimiento computacional previo y otros

mltiples factores que hacen que el proyecto sea diferente al anterior.
Factores crticos de xito

Requerimientos especficos de tiempo, costo y calidad, que son administrados durante todo el
ciclo de vida del proyecto.
Paquetes de trabajo y actividades

Se lleva a cabo mediante actividades interdependientes que son realizadas por organizaciones y
equipos de trabajo. Las actividades requerirn adems materiales e instalaciones.
Incertidumbre
Incluyen un grado de incertidumbre, ya que el plan del proyecto se basa en supuestos y
estimados. El avance en el desarrollo del proyecto soluciona la incertidumbre y permite
estimados ms exactos.
Tema2
Por ejemplo, cuando se desarrolla un sistema de informacin se realizan una serie de pasos
establecidos en una metodologa, que en forma general incluye:
Consiste en la definicin de los requerimientos de informacin de los usuarios relacionados con el
sistema. Esta definicin requiere que se haga una investigacin de los datos relevantes, entrevistas
y cuestionarios a las personas que realizan el trabajo y toman las decisiones involucradas en la
funcin
Diseo de alto nivel y el diseo detallado
En esta etapa el analista hace un diseo lgico del sistema de informacin, que consiste en:
Procedimientos precisos que capturan datos mediante interfaces precisas, como mens en pantallas
para seleccionar datos o preguntas para introducir respuestas.
Diseo de archivos o bases de datos para almacenar los datos que requieren los tomadores de
decisiones.
Salidas de informacin en forma impresa o mediante informes en pantalla.
Procedimientos de control para proteger al sistema y sus datos.
Codificacin
En esta etapa el analista trabaja con los programadores para desarrollar el cdigo (software) que
se requiere, utilizando tcnicas como diagramas de flujo.
El analista tambin desarrolla la documentacin para los programas y los manuales de usuario,
incluyendo manuales de procedimientos.
Pruebas
Para que el sistema pueda ser usado se debe probar su funcionamiento. Las pruebas que se realizan
pueden iniciar con verificaciones de los programadores y los analistas en forma conjunta y
utilizando datos reales del sistema actual.
Implementacin
En la etapa de implementacin el analista apoya los procesos de inicio de operaciones del sistema
de informacin, incluyendo el entrenamiento de los usuarios finales y la conversin del antiguo
sistema al nuevo. El proceso de conversin se relaciona con el cambio de los archivos del sistema
anterior a nuevas bases de datos, la instalacin del equipo y la puesta en marcha del nuevo sistema.
Esta etapa incluye la terminacin del ciclo de vida, ya que se realiza una evaluacin final del
funcionamiento del sistema.
Inicio
Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y

mantenimiento de software. Aunque se utilicen tcnicas correctas de ingeniera, los esfuerzos se
ven minados por falta de planificacin. El xito de los proyectos se basa la mayora de las veces
en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y
sobrecostos. El resultado de los proyectos es impredecible.
Repetible
En este nivel las organizaciones disponen de unas prcticas institucionalizadas de gestin de
proyectos, existen unas mtricas bsicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relacin
con subcontratistas y clientes est gestionada sistemticamente.
Refinado
Adems de una buena gestin de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos
procedimientos de coordinacin entre grupos, formacin del personal, tcnicas de ingeniera ms
detallada y un nivel ms avanzado de mtricas en los procesos. Se implementan tcnicas de
revisin por pares (peer reviews).
Administrado
Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de mtricas significativas de
calidad y productividad, que se usan de modo sistemtico para la toma de decisiones y la gestin
de riesgos. El software resultante es de alta calidad.
Optimizado
La organizacin completa est volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso
intensivo de las mtricas y se gestiona el proceso de innovacin.
Tema 3
Tabla 1. Procesos requeridos para la programacin de actividades.
Actividades
Descripcin
Comentarios/Ejemplos
Planear la
administracin del
programa (Plan
Schedule Management)
Se realiza para establecer las polticas,

procedimientos y documentacin para
planear, desarrollar, administrar,
ejecutar y controlar el programa del
proyecto.
El plan puede ser formal o informal, de

alto nivel o detallado, dependiendo de
las necesidades del proyecto para
definir cmo se reportarn y
resolvern las contingencias, a la vez
que es actualizado para reflejar los
cambios en la administracin del
programa.
Definir las actividades

(Define Activities)
Mediante la definicin de las

actividades se identifican las acciones
especficas que deben ser realizadas
para producir los entregables del
proyecto.
En este proceso se desglosan los

paquetes de trabajo (Work Packages)
en actividades. Cada actividad
representa el trabajo necesario para
completar el paquete de trabajo.
Secuenciar las
actividades (Sequence
Activities)
En la secuenciacin de actividades se
identifican y documentan las
relaciones entre las actividades del
proyecto. Todas las actividades tienen
al menos una actividad predecesora y
una sucesora.
Cuando se hace la secuenciacin, en
ocasiones es necesario agregar
adelantos(Lead) o demoras a las
actividades (Lag)para lograr un
programa realista y acorde a la
situacin en la que se desarrolla.
Para la secuenciacin pueden

utilizarse alguna aplicacin de
software para la administracin de
proyectos o herramientas manuales o
automatizadas que facilitan el
proceso.
Estimar los recursos de

las actividades
(Estimate Activities
Resources)
La estimacin de los recursos para las

actividades consiste en definir el tipo y
las cantidades de personas,
materiales, equipo o provisiones
requeridas para realizar cada
actividad.
Los recursos deben ser cuantificados

para conocer los requerimientos en
cada paquete de trabajo, y se
documentan incluyendo las bases, las
restricciones y supuestos que se
utilizaron para realizar la estimacin.
Estimar la duracin de
las actividades
(Estimate Activities
Durations)
Consiste en la estimacin de los

periodos de tiempo en que se llevan a
cabo las actividades. Se genera una
aproximacin del nmero de periodos
de trabajo que se requiere para
realizar las actividades individuales de
acuerdo a los recursos estimados.
Se basa en la estimacin del esfuerzo
para generar el nmero de periodos
de trabajo duracin de la actividad.
Por ejemplo, uno de los mtodos que

se utilizan para estimar el tiempo de
las actividades cuando no se tiene
informacin previa o se desconoce la
forma de realizarla, es la estimacin
con tres puntos(Three-Point
Estimates) que tiene las siguientes
caractersticas.
Desarrollar la
El programa de actividades o
programacin (Develop calendario del proyecto, se produce
Schedule)
despus de analizar la secuencia de
actividades, sus duraciones, los
requerimientos de recursos y las
restricciones el proyecto.
El programa de actividades
normalmente se realiza de una
manera iterativa para crear un
programa estable. En ocasiones
requiere la revisin de los estimados
de la duracin y recursos de cada
actividad, y finalmente se produce una
lnea base para medir el avance del
proyecto.
El programa de actividades incluye las
fechas planeadas para realizar cada
actividad, entre las que se consideran:
Las fechas de inicio

Las fechas de terminacin
Las fechas de metas intermedias
Fuente: Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. (5 ed.). Pennsylvania, USA: PMI.
Tema 4
Tema 5
Tabla 1. Principales herramientas comerciales de software para la administracin de proyectos
Herramienta
Comercial
OpenProj
Descripcin
Tiene una amplia gama de

caractersticas de gran alcance.
Permite tener toda la informacin
del proyecto de forma segura y
accesible desde cualquier lugar en
cualquier momento.
Microsoft Project Aplicacin de la familia de
Microsoft Office 2013 que ofrece
herramientas para administrar los
proyectos.
Primavera P6
Professional
Project
Management
Comentarios
Cada equipo del proyecto puede
instalar la herramienta y decidir qu
caractersticas quieren usar; algunas
de ellos son las principales
caractersticas, algunas son plugins
dedicados.
Permite administrar la informacin y
controlar el trabajo, el programa, los
costos y los recursos para mejorar la
productividad mediante opciones para
elaborar informes, realizar el plan con
asistencia y herramientas flexibles.
Ofrece una gua de proyectos que es

un asistente interactivo que ayuda a
planear los proyectos, administrar las
reas y los recursos, dar seguimiento
al avance y comunicar la informacin
resultante.
Este software para la programacin Su funcionalidad es fcil de desplegar
y control de los proyectos se basa e incluye herramientas que muestran
en un acceso poderoso a web para los estimados de tiempo para las
diferentes tareas o actividades en un
todos los usuarios y proyectos, de

una manera simultnea.
periodo de tiempo.
Para el control del proyecto se utilizan
paneles de control para la toma de
decisiones avanzada.
Esta solucin para la administracin

de proyectos y portafolios incluye
un medio ambiente de colaboracin
integrado que facilita el trabajo con
las herramientas de escritorio, y
para la presentacin de informacin
que lo complementan.
Daptiv
Daptiv apoya a los equipos de

trabajo con caractersticas robustas
para mejorar los pronsticos,
resolver los eventos, asignar
responsabilidades, identificar las
dependencias entre proyectos y
lograr el xito consistente en los
proyectos.
El software est diseado para

administrar proyectos de mltiples
facetas, de alto desempeo y
sofisticacin para organizar hasta
100,000 actividades y con recursos
ilimitados.
Para el control del avance del proyecto
utilice indicadores que facilitan el
seguimiento de los proyectos que
cumplen con el plan.
Los miembros del equipo pueden
consultar sus tareas de diferentes
formas, incluyendo tableros, vistas en
lnea, listas y grficas de Gantt.
Con estas vistas pueden crear y
administrar las tareas e hitos del
proyecto que son actualizados
automticamente para mostrar el
trabajo completo.
Tema 6
Ejemplo relacionado con el seguimiento y control de un proyecto
No.
Nombre
Duraci
n
Fecha
inicio
Fecha de Predeceso
fin
r
Costo
Planeacin
del portal
6 das
03/02/2014 10/02/2014
$
0
5,000.0
Especificaci 5 das
n de
03/02/2014 07/02/2014
$
0
2,500.0
requerimiento
s
3
Definir
1 da
funcionalidad
es
10/02/2014 10/02/2014 2
$
0
2,500.0
Diseo del
portal
20 das
11/02/2014 10/03/2014
$
0
7,000.0
Diseo de la
Interfaz de
usuario
12 das
11/02/2014 26/02/2014 3
$
0
3,500.0
Disear del
servidor de
datos
6 das
11/02/2014 18/02/2014 3
$
0
3,500.0
Desarrollo y 8 das
pruebas del
portal
27/02/2014 10/03/2014
$ 11,500.
00
Desarrollo de 2 das
contenidos
27/02/2014 28/02/2014 5 y 6
$
0
3,000.0
Desarrollo de 3 das
funcionalidad
es
03/03/2014 05/03/2014 8
$
0
3,000.0
1 da
10 Integracin
de contenidos
y
funcionalidad
es
06/03/2014 06/03/2014 9
$
0
3,000.0
11 Pruebas del
portal
2 das
07/03/2014 10/03/2014 10
$
0
2,500.0
12 Publicacin
y puesta en
marcha del
portal
15 das
11/03/2014 31/03/2014
$
0
7,000.0
5 das
13 Migrar el
portal al host
11/03/2014 17/03/2014 11
$
0
2,500.0
14 Capacitacin 10 das
para uso y
administraci
n del portal
18/03/2014 31/03/2014 13
$
0
2,500.0
15 Publicacin y 10 das
promocin
del portal
18/03/2014 31/03/2014 13
$
0
2,000.0
Totales
49 das
$ 30,500. $ 30,500.0
00
0
Penalizacin
por entrega
fuera de
tiempo
$ 15,000.0
0
Precio de
venta del
proyecto
$ 50,000. $ 50,000.0
00
0
Utilidad del
Proyecto
$ 19,500.
00
Tabla 1. Tabla de seguimiento y control de presupuesto de un proyecto
4,500.00
Modelo
Ventajas
Desventa
jas
Toma
de
decisio
nes
Enfoque
Jerrqu Estabilida
ico
d,
seguridad,
predictibili
dad.
Poco
Formal,
apto para piramida
la
l.
innovaci
n, no se
aprovech
an bien a
todos los
integrante
s.
Libre
Manejo
Informal, Orientacione
ineficient individua s genricas,
e de
l.
respeto
recursos,
mutuo,
dependen
motivacin.
cia.
Creativida
d,
variedad,
individuali
dad.
Adaptiv Colaborac Retrasos,

o
in,
prdida
individuali de
dad,
simplicida
respeto.
d.
Negocia
da,
grupal,
consens
ual.
reas de
aplicacin
Estilos
Reglas, roles Planeacin, Formal /

y
actividades. Directo
responsabilid
ades claras,
autoridad.
Planeamient
o, roles y
objetivos
claros.
Mtodos
Directivas,
simulacros
y
proyectos
pilotos,
competen
cias.
Innovacin, Informal /
investigaci Individuali
n.
zado /
Recreativo
.
Lluvia de
ideas,
seminario
s, artes y
recreacin
.
Resolucin
de
problemas,
desarrollo,
ingeniera.
Capacitaci
n comn,
sesiones
de
Flexible /
Cooperativ
o/
Explorativ
o.
prctica,
juegos
cooperativ
os.
Sincrn Armona, Rigidez.

ico
identificaci
n,
naturalida
d.
Implcita Identificacin Procedimie

,
y
ntos.
tradicion coordinacin.
al.
Indirecto /
Simblico.
Prcticas,
motivacin
guiada.
Tema 7
Informacin relacionada con algunos modelos de organizacin de equipos de trabajo, que pueden ser
utilizados en la administracin de proyectos.
Pasos para la administracin de riesgos

Paso 1. Identificar los Riesgos (Identify Risks)
Con este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus
caractersticas. El trabajo puede ser realizado por el administrador del proyecto, el equipo de trabajo,
el equipo para la administracin de riesgo, los clientes, expertos externos en la materia usuarios
finales, otros administradores de proyecto, los involucrados (stakeholders) o expertos en la
administracin de riesgos.
Paso 2. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos (Perform Qualitative Risk Analysis)
Con este proceso se hace una priorizacin de los riesgos para un anlisis o accin futura, evaluando o
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Esto permite enfocarse en los riesgos de alta
prioridad.
Para hacer la evaluacin cualitativa del riesgo se evala la probabilidad de los riesgos identificados
utilizando:
La probabilidad de la ocurrencia.
El impacto correspondiente en los objetivos si el riesgo ocurre.
Otros factores como el tiempo de respuesta y la tolerancia de la organizacin al riesgo.
Paso 3.Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos (Perform Quantitative Risk Analysis)
Consiste en el anlisis numrico del efecto de los riesgos identificados en los objetivos del proyecto, y
se toman como base los riesgos identificados en el anlisis cuantitativo del riesgo.
En algunos casos no se requiere hacer un anlisis cuantitativo del riesgo para desarrollar una
respuesta, esto depende de la disponibilidad del tiempo, del presupuesto y de la necesidad de realizar
el anlisis.
Paso 4. Planear la Respuesta a los Riesgos (Plan Risk Responses)
En este proceso se desarrollan opciones y acciones para fortalecer la oportunidad de reducir las
amenazas para los objetivos del proyecto. Se asigna una persona que es llamada el propietario de la
respuesta al riesgo, que es quien toma la responsabilidad para cada respuesta aprobada y con fondos
asignados.
El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando recursos y
actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del proyecto, de acuerdo a las
necesidades que se presenten.
Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo para lograr el
reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las partes involucradas y asignado
a alguna persona.
Paso 5. Controlar los Riesgos (Control risks)

Consiste en implementar los planes de respuesta al riesgo, dando seguimiento a los riesgos
identificados, revisando los riesgos residuales, identificando nuevos riesgos y evaluando la efectividad
del proceso durante todo el proyecto.
Tipos de reisgo
Conocidos
Han sido identificados y analizados, se sabe como enfrentarlos
Desconocidos
Complejidad para enfrentarlos, por lo que se debe tener un plan de contingencia
ero, qu caractersticas como encargado de las negociaciones hacia el exterior e interior del
equipo debe tener este lder? En la siguiente tabla se muestran las caractersticas de un buen
negociador (BIC GALICIA, 2010).
Caractersticas
Descripcin
Entusiasmo
Debe mostrarse inters e ilusin por el proyecto.

Actitud positiva para tener xito.
Capacidad de
observacin
Analizar la comunicacin no verbal de los evaluadores.

Saber reconocer los puntos de inters de los evaluadores.
Percepcin psicolgica
Estados de nimo
Personalidad
Valores o principios
Persuasin
Utilizar argumentos adecuados dependiendo de la observacin de

los miembros del equipo evaluador.
Carcter sociable
Crear una buena atmosfera para la sesin.

Establecer relaciones personales con los diferentes miembros del
equipo evaluador.
Respeto
Hacia cada uno de los miembros del equipo sin tomar partido por
alguno en particular.
Honestidad
Ser honesto en palabra y accin.

Ser sincero pero sin ofender a los miembros del equipo
evaluador.
Profesionalidad y
creatividad
Capacidad de anlisis.
Creatividad para argumentar de forma adecuada los comentarios
del equipo evaluador.
Inteligencia emocional.
Perfeccionismo
Proveer cuando sea necesario informacin detallada.

Manejo de detalles tcnicos.
Agilidad
Capacidad para ajustarse a las circunstancias.

Captar los puntos importantes y enfocarse en ellos.
Firmeza y confianza
Tener ideas claras.

Conocer las limitaciones del proceso de negociacin.
Ser paciente pero firme en los resultados que se esperan.
Seguridad en las propuestas y mantener la calma para
defenderlas.
Aceptacin del riesgo
Saber tomar decisiones y los riesgos que estas conllevan.

Reflexionar y consultar antes de asumir el riesgo de tomar una
decisin importante.
Tabla 2. Caractersticas de un buen negociador (BIC GALICIA, 2010)
Tema 8
Proceso de certificacin PMP
Tabla 2. reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos (PMI, 2014)
Introduccin
Diagramas de flujo
Documentos principales del proyecto
Gestin de la Integracin del Proyecto
Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar
Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
Control Integrado de Cambios
Cerrar Proyecto
Gestin del Alcance del Proyecto
Planificacin del Alcance

Definicin del Alcance
Crear EDT
Verificacin del Alcance
Control del Alcance
Gestin del Tiempo del Proyecto
Definicin de las Actividades

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
Estimacin de Recursos de las Actividades
Estimacin dela Duracin de las Actividades
Desarrollo del Cronograma
Control del Cronograma
Gestin de los Costes del Proyecto
Estimacin de Costes
Preparacin del Presupuesto de Costes
Control de Costes
Gestin de la Calidad del Proyecto
Planificacin de Calidad
Realizar Aseguramiento de Calidad
Realizar Control de Calidad
Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
Planificacin de los Recursos Humanos

Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Gestionar el Equipo del Proyecto
Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
Planificacin de las Comunicaciones

Distribucin de la Informacin
Informar el Rendimiento
Gestionar a los Interesados
Gestin de los Riesgos del Proyecto
Planificacin dela Gestin de Riesgos

Identificacin de riesgos
Anlisis Cualitativo de Riesgos
Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Planificacin dela Respuesta a los Riesgos
Seguimiento y Control de Riesgos
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
Planificar las Compras y Adquisiciones

Planificar la Contratacin
Solicitar Respuestas de Vendedores
Seleccin de Vendedores
Administracin del Contrato
Cierre del Contrato

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TI09504 Administracin de proyectos de tecnologas de informacin

Tema 1. Conceptos bsicos de la administracin de proyectos

estar realizando proyectos interminables o fuera de control.

Figura 1. Balance de demandas de un proyecto

Figura 2. Principales estrategias de la administracin de proyectos

Figura 3. Habilidades interpersonales del administrador de proyectos

Para atender las necesidades de los interesados en el proyecto, el

D.R. Universidad Tecmilenio

TI09504 Administracin de proyectos de tecnologas de informacin

Manual del proyecto final

Actividad en lnea individual

Tema 2. Ciclo de vida de un proyecto de TI

Restricciones del proyecto

Figura 1. Restricciones del proyecto

Figura 2. Etapas de un proyecto

Khorrami (2013) comenta acerca de la gestin por etapas:

Figura 3. Elementos que se definen en el ciclo de vida del proyecto

2.3 Proceso de maduracin del desarrollo de proyectos en la organizacin

*Estas actividades llevan a facilitar grupos de discusin y de trabajo.

Figura 4. Proceso de maduracin del desarrollo de proyectos.

Figura 5. Principales modelos de madurez de la administracin de proyectos

D.R. Universidad Tecmilenio

TI09504 Administracin de proyectos de tecnologas de informacin

Tema 3. Administracin de los recursos de un proyecto de TI

Los tres puntos clarifican el rango de incertidumbre y pueden ser ms exactos.

Figura 1. Elementos del plan administrativo del costo

Codificacin y prueba unitaria

Integracin y prueba del sistema

Recursos del proyecto

Especialista en Pruebas Humano

Equipo de distribucin Humano

Tabla 2. Recursos del proyecto

criterios de evaluacin del proyecto.

D.R. Universidad Tecmilenio

TI09504 Administracin de proyectos de tecnologas de informacin

Actividad en lnea individual

Tema 4. Software para la administracin de proyectos

Figura 1. Herramientas del software para la administracin de proyectos

Figura 2. Modos de acceso al software para la administracin de proyectos

Produccin materiales publicidad

Adquirir materiales para

Tabla 2. Actividades del proyecto

Etiqueta Iniciales Grupo Max.

100% $250.00/hr $0.00/hr $0.00

100% $40.00/da $0.00/hr $150.00

Tabla 3. Recursos del proyecto

Figura 3. Grfica de Gantt

Figura 4. Beneficios de un presupuesto

Determinar la duracin en unidades de tiempo de cada una de las tareas.

Costo por ejecutar

Adquirir materiales para produccin

Tabla 4. Presupuesto del proyecto

El software orientado a la administracin de proyectos constituye un elemento esencial para la

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TI09504 Administracin de proyectos de tecnologas de informacin

Tema 5. Planeacin de un proyecto

Figura 1. Ejemplo de anlisis causa-efecto-causa (CPC)

Desarrollar un sistema integrado de gestin de emergencias capaz de mejorar en hasta

Es necesario establecer la delimitacin del proyecto; es decir, en forma especfica los

Figura 2. Etapas de la delimitacin del proyecto

Definicin del proyecto

Figura 3. Planeacin inicial del proyecto

Corresponde a las finalidades genricas de un proyecto

Se derivan de los objetivos generales