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Tema 1
Direccin Estratgica II
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Direccin Estratgica II
Con todo, la existencia de estos costes no justifica por s misma la iv, ya que
sta evita estos costes pero internalizar las actividades supone la aparicin de
nuevos costes administrativos.
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En caso contrario, los contratos verticales a largo plazo pueden ser una
alternativa viable a la integracin vertical completa
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Favrica Virtual: Para una empresa que fabrica un determinado producto pero el
99% de los componentes se fabrica fuera (para manufacturas).
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de
la
internacionalizacin
del
entorno
Tema 2
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En relacin con el entorno nacional destaca el modelo del diamante (porter), que
permite analizar el impacto de las condiciones nacionales sobre las ventajas
competitivas de las empresas
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poca: ee.uu. Era el mercado mayor y ms rico del mundo, y actuaba como
fuente de nuevos productos y procesos tecnolgicos
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Para lograr esos tres objetivos, se requiere una organizacin transnacional que
consiste en una red integrada de recursos y capacidades distribuidos e
interdependientes
Tema 2
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Analizar cules son las razones principales por las que las empresas
emprenden procesos de diversificacin
Determinar qu ventajas competitivas se pueden obtener por medio de esta
estrategia
Estudiar los resultados de los estudios empricos acerca de la relacin entre
diversificacin y rentabilidad empresarial
Indicar cul es el papel de la direccin corporativa
Comprender el funcionamiento de los modelos de planificacin de cartera
Tema 3
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Poder de mercado
Las grandes empresas diversificadas pueden ejercer poder de mercado
a travs de 3 mecanismos:
Compra recproca:
Un conglomerado puede apalancar su cuota de mercado y rentabilidad
mediante acuerdos de compra recproca con los clientes
Dominio mutuo:
Cuando un gran conglomerado compite con otro, es probable que los
dos se encuentren en un nmero considerable de mercados. La multiplicidad
de sus contactos pueden reducir la dureza de la competencia entre ambos
(vive y deja vivir)
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II.
Se puede conseguir un equilibrio entre los negocios que generan fondos y los
que los necesitan, de forma que la empresa sea independiente del mercado de
capitales. Adems, el ahorro en costes tambin se puede conseguir mediante la
transferencia interna de empleados (se pueden evitar costes de contratacin y
despido) de un negocio a otro.
V.
Ventajas de la informacin
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3. Coordinacin
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4.1.4.2.4.3.4.4.-
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I.
II.
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La Licencia:
Subcontratacin
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Contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a otra (la
licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad
industrial (patentes, marcas, diseos, know-how) a cambio de
una contraprestacin.
Puede incluir acuerdos ms amplios, como el suministro de
materiales o asistencia tcnica por parte del lcte, o el compromiso
de ambos de comunicarse todos los avances desarrollados sobre
la tecnologa
El tipo ms habitual de licencia, donde el lcte slo recibe una
contraprestacin monetaria, no es una verdadera alianza. Sin
embargo, en algunos casos la relacin es ms profunda y
continuada.
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Las
alianzas
formalizadas
jurdicamente,
pueden
ser
estructurales, si conllevan la creacin de entes jurdicos (jv, consorcio,
aie y ute) o las participaciones accionariales, y contractuales, que se
limitan a establecer un rgimen bilateral de derechos y obligaciones.
Consorcio
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Criterios generales:
Rr. Y cc. Del socio potencial: deben ser complementarios a
los de la empresa. Una capacidad es la experiencia en
gestin de alianzas.
Compatibilidad organizativa: cultural, estilos de direccin
puede depender de las diferencias en tamao, estructura
organizativa o sector
Compromiso con la alianza: puede depender del grado de
relacin entre la actividad de cooperacin y la actividad
principal del socio
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la implantacin de la estrategia
la estructura organizativa de la empresa
relacin estrategia-estructura: primeros trabajos
relacin estrategia-estructura: nuevas aportaciones
Objetivos del tema
En qu consiste la implantacin?
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Elementos de la implantacin
Tema 5
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Concepto:
La estructura organizativa:
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El
patrn
de
relaciones
y
obligaciones
formales,
fundamentalmente mediante el establecimiento del organigrama y la
descripcin de los puestos de trabajo;
La forma en que las diversas actividades y/o tareas son asignadas
a diferentes departamentos y/o personas (diferenciacin);
La forma en que las tareas o actividades separadas son
coordinadas (integracin);
Las relaciones de poder, status y jerarqua dentro de la
organizacin (sistema de autoridad);
Las polticas, procedimientos y los controles formales que guan
las actividades de la gente en la organizacin (sistema administrativo).
Estructura primaria
Estructura operativa
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Estructura simple:
Utilizada en empresas pequeas dominadas por un empresario
director
Estructura altamente informal
La coordinacin de tareas se realiza va supervisin directa
Escasa especializacin de tareas
Escasa formalizacin
El sistema de informacin es elemental
El poder est centralizado
Estructura funcional:
Las tareas se regulan por funciones o procesos
Williamson la denomina estructura u ( u-form), dado que slo
puede existir como unidad al ser difcil que unidad, sobrevivan
funciones separadas
Su mayor ventaja es la especializacin
Presenta dificultades para adaptarse a entornos no estables
Estructura
bastante
centralizada,
siendo
cada
funcin
interdependiente de las otras, lo cual crea problemas de
coordinacin
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Estructura divisional:
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Estructura matricial:
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Crticas
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Estructura simple:
til para aplicar estrategias de nicho o segmentacin y de
diferenciacin
Las pequeas empresas deben tratar de conseguir alguna ventaja
de diferenciacin frente a las grandes empresas, con las que
resulta difcil competir en costes
Estructura funcional:
Adecuada cuando la actividad de la empresa se centra en un
producto o en varios muy relacionados
La empresa puede obtener efecto experiencia
Posibilidad de generar importantes economas de escala,
consecuencia de la utilizacin de funciones comunes
Mejora de la eficiencia empresarial/posibilidad de obtener una
ventaja en costes
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II.
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El Factor Humano
6.1.6.2.6.3.6.4.-
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i.
ii.
iii.
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Fuentes de poder
Indicadores de poder
Grupos internos:
- Status del individuo o grupo
- Reclamacin de recursos por parte del grupo (envergadura del
presupuesto nmero de empleados comparacin con otras
empresas)
- Representacin en el consejo de administracin de especialistas
de determinadas funciones
- Smbolos de poder (tamao y localizacin de las oficinas, calidad
del entorno de trabajo, existencia de secretarias administrativas,
trato personal, forma de vestir, etc.)
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Grupos externos:
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Estrategias de afectacin
Estrategias de compensacin
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Modelo orgnico
Estrategias de formacin
Estrategia de innovacin
-
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Estrategia de calidad
- Los niveles retributivos ofertados deben igualar a la competencia
- Formacin especfica y orientada hacia el proceso
- La valoracin de resultados ser un primer objetivo, pero deben
valorarse positivamente las actitudes hacia la calidad
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