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Direccin Estratgica II

TEMA 1.- EL MBITO DE LA EMPRESA:


LA INTEGRACIN VERTICAL

1.1.- Costes de transaccin y mbito de la empresa


1.2.- Costes y beneficios de la integracin vertical
1.3.- Diseo de relaciones verticales

Objetivos del tema


* Examinar la eficiencia relativa de empresa y mercado para organizar la
actividad econmica y aplicar los principios de la economa de los costes de
transaccin para determinar los lmites de la empresa.
*
Analizar las ventajas relativas de la integracin vertical y de las
transacciones de mercado para organizar las actividades relacionadas en sentido
vertical.
* Identificar posibles relaciones entre empresas relacionadas verticalmente

1.1.- Costes de transaccin y mbito de la empresa

Estrategia corporativa = determinacin del mbito de la empresa y asignacin


de recursos entre los distintos negocios donde est presente

Hay tres dimensiones principales:


1) mbito de producto = hasta dnde debera estar especializada una empresa
en cuanto a la gama de productos que ofrece?
2) mbito geogrfico = local, nacional o internacional?
3) mbito vertical = qu serie de actividades relacionadas en sentido vertical
debera abarcar la empresa?

Modelo general de desarrollo en el tiempo = expansin del mbito de la empresa


en las tres dimensiones, como respuesta a:
Cambio tecnolgico
Desarrollo de transporte y comunicaciones
Innovaciones en direccin y organizacin

Estos cambios implican un cambio en los roles relativos de mercados y


empresas en la organizacin de la actividad econmica

Tema 1

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Hay dos formas de organizacin econmica:


1) Mecanismo de mercado
Particulares y empresas toman decisiones independientes que son
guiadas y coordinadas por los precios de mercado
Se conoce como la mano invisible porque su papel de coordinacin no
requiere una planificacin consciente
2) Mecanismo administrativo de las empresas
Directivos toman decisiones sobre produccin, suministro y compra de
inputs y las imponen a travs de la jerarqua
Se conoce como la mano visible porque depende de la coordinacin a
travs de la planificacin

Cuestin fundamental de la economa de las organizaciones: por qu existen


las empresas?

Si los costes de transaccin asociados a la organizacin mediante el mercado


son mayores que los costes administrativos de organizar dentro de la empresa,
podemos suponer que la coordinacin de la actividad productiva se integre
dentro de la empresa

El crecimiento de la dimensin de las empresas es una consecuencia de la


disminucin de los costes administrativos respecto a los costes de transaccin,
resultado de los avances tecnolgicos

Durante los aos 80 y 90 se dio un giro radical con respecto a la tendencia de


los cien aos anteriores

Aunque la mayora de grandes empresas han continuado extendiendo su


mbito geogrfico, las tendencias dominantes han sido: reduccin de tamao
(downsizing) y reenfoque (refocusing)

Para afrontar un entorno ms turbulento, las grandes empresas han reducido


su mbito de producto y su integracin vertical:
Desinversin en negocios perifricos, concentrndose en los principales
Desintegracin vertical, subcontratando en el exterior componentes y
servicios (outsourcing)

Tema 1

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1.2.- Costes y beneficios de la integracin vertical

Concepto: posesin por la misma empresa de distintas actividades relacionadas


verticalmente

Puede existir en dos direcciones:


Hacia atrs (aguas arriba): la empresa adquiere la propiedad y el control
de la produccin de sus propios inputs
Hacia delante (aguas abajo): la empresa toma la propiedad y el control de
las actividades desarrolladas por sus clientes

Adems, pueden sealarse dos tipos:


Integracin total, que existe entre dos etapas a y b en la produccin
cuando toda la produccin de la fase a se vende internamente en la
empresa, y todas las necesidades de la fase b son obtenidas en la propia
empresa
Integracin parcial, que se da cuando la empresa no es autosuficiente en
las fases a y b

El anlisis de las ventajas de la iv (integracion vertical) ha resaltado las


economas que resultan de la integracin fsica de procesos en un mismo lugar.
Sin embargo, este hecho no aclara por qu es necesario la iv en trminos de
propiedad nica

El ahorro tecnolgico no es una razn suficiente para la iv. La clave para


entender cmo factores tcnicos provocan la iv es comprender cmo la
explotacin de los ahorros tecnolgicos origina costes de transaccin
importantes entre las empresas que producen economas para la integracin.

En la mayora de los productos estandarizados, los costes de transaccin que


conlleva el recurso al mercado son bajos. Ejemplo: produccin de hierro y acero
(ciclo productivo: hierro mineral, hierro bruto y acero). Los lingotes de hierro
son un producto estandarizado, con condiciones de suministro potencialmente
competitivas. Pero debido a los ahorros tecnolgicos de la integracin fsica,
pueden aparecer algunos problemas en la negociacin de contratos de mercado:

1- El problema de los pequeos nmeros


El precio depende del poder de negociacin y la habilidad para
negociar. Puede ocurrir que existan un nico proveedor y cliente, siendo
probable que se realicen inversiones no productivas cuya meta sea mejorar el
poder de negociacin
2- Desincentivos de los activos especializados
Tanto el productor de hierro como el de acero deben hacer inversiones
que son especficas para su actividad. Esto es una fuenta de riesgo, ya que el
productor de hierro podra no estar interesado en la actualizacin y mejora
de sus instalaciones por temor a que el fabricante de acero pudiera
plantearse cambiar la produccin a un lugar con costes ms bajos

Tema 1

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3- Oportunismo y engao estratgico


Los dos aspectos anteriores pueden llevar a un comportamiento
oportunista. As, sabiendo que el productor de acero es un cliente cautivo, el
productor de hierro podra intentar negociar unas mejores condiciones de
venta.
4- Impuestos y regulacin de las operaciones de mercado
Tambin pueden aparecer costes de transaccin debidos a los
impuestos o por regulacin de los mercados de intermediacin

Los factores anteriores incrementan los costes de transaccin de los contratos


de mercado, pudiendo la iv reducirlos.

Con todo, la existencia de estos costes no justifica por s misma la iv, ya que
sta evita estos costes pero internalizar las actividades supone la aparicin de
nuevos costes administrativos.

La eficiencia de la organizacin interna de las relaciones verticales depende de


varios factores:
1- Diferencias en la escala ptima en las diferentes etapas de produccin la iv
puede llevar a un volumen de produccin por debajo del tamao mnimo eficiente
de algunas fases
2- Direccin de negocios estratgicamente diferentes. No es lo mismo fabricar
buses que tener una empresa de buses.
3- Flexibilidad
Si se necesita capacidad de reaccin rpida ante una demanda
inestable o ante nuevas oportunidades de producto que requiera capacidades
tecnolgicas novedosas, pueden existir ventajas con el mercado. Sin
embargo, si se necesitan sistemas abiertos y flexibles, un conjunto de
actividades integradas puede ofrecer mayor eficiencia para alcanzar ajustes
simultneos en cada fase
4- Componente de riesgo
Los problemas de una etapa amenazan la produccin de las dems
fases. Si estas en todas las fases, cualquier problema de una de ellas se
contagia a las dems.

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El enfoque estratgico ampla la perspectiva de la economa de los c.t., y no slo


tiene en cuenta el criterio de eficiencia sino tambin el de eficacia.

Algunas razones para la i.v. que argumenta este enfoque son:


Reduccin de stocks intermedios.
Desaparicin de intermediarios, lo que supone el ahorro de susmrgenes.
Incremento del poder de mercado de la empresa. Si estas presente en
muchas partes, ms poder.
Aseguramiento de las fuentes de aprovisionamiento o salidas de los
productos.
Apoyo a una estrategia de calidad y/o diferenciacin. La estrategia la
haces tu mismo, como quieras.
Proteccin de la tecnologa punta de la empresa, al evitar su rpida
difusin.

(Lectura pag. 25 y 21)

1.3.- Diseo de relaciones verticales

Los contratos puntuales no son los nicos, ni los ms comunes, en las


operaciones de mercado entre compaas independientes. Hoy tienes un
acuerdo con uno y maana con otro.

Predominio de acuerdos a largo plazo en:


Relaciones
entre
empresas
manufactureras
y
proveedores
(aprovisionamiento de componentes y materias primas)
Relaciones de suministro entre fabricantes, distribuidores y detallistas

En algunos casos, los acuerdos a largo plazo se formulan mediante contratos


escritos (que especifican los trminos del acuerdo y la responsabilidad de cada
parte). Ejemplo: Franquicias.

En otros casos, el acuerdo se basa en la confianza y el entendimiento mutuo

Las operaciones espordicas funcionan bien si hay (competencia perfecta):


Muchos compradores y oferentes
Productos estndar
Escasa necesidad de inversin en activos especficos para cada agente

En caso contrario, los contratos verticales a largo plazo pueden ser una
alternativa viable a la integracin vertical completa

Cuando estos acuerdos verticales son muy estrechos y a largo plazo, se


denomina integracin casi vertical o asociacin de valor aadido.

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Si no se da la competencia perfecta interesa la integracion vertical o tambien los


acuerdos a LP, en vez de optar por iv puede firmar vinculos con otros agentes a
LP, esto puede ser casi iv.

Consideraciones vitales para la eficiencia en la seleccin de los tipos de relacin


y el diseo de la forma contractual:
1) distribucin del riesgo
Caracterstica clave de algunos contratos: sus clusulas suponen
implcitamente una distribucin del riesgo entre las partes
La forma de compartir el riesgo depende del poder de negociacin y
de la eficacia de las clusulas
2) estructura de incentivos (es bueno para que una parte no se salga del
acuerdo):
Para que un contrato minimice los costes de transaccin debe
proporcionar incentivos adecuados a las partes
Sin embargo, reflejar en el contrato todas las contingencias que
pudieran darse supone un coste
Incentivo frecuente = promesa de operaciones futuras (en lugar de
acuerdo formal, se sobreentiende que la satisfaccin y el
cumplimiento llevarn a acuerdos a largo plazo)
No obstante, estos contratos de relacin deben desincentivar el
oportunismo (ej: costes no recuperables por inversiones especficas)

Ventajas simultneas de los contratos a largo plazo:


Ofrecen la flexibilidad de las transacciones de mercado
Evitan muchos costes de transaccin de contratos espordicos

Ello ha provocado la tendencia hacia la desintegracin en las empresas


occidentales (emulando a las japonesas):
1) cooperar a largo plazo con proveedores
2) concentrarse en menos actividades verticales y subcontratacin

Las actividades de la cadena de valor se cuestionan cada vez ms:


necesitamos acometer esa actividad integrndola?
Si la respuesta es negativa, cul es la fuente de mejor calidad y mejores
precios para esos inputs?
Los operadores de telefono de Espaa subcontratan tambien en otros
paises de sudamerica para realizar los servicios.

(Lectura pag. 24)

Tema 1

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La flexibilidad que facilita el acceso a la tecnologa y el know-how de los


proveedores externos tambin puede favorecer la innovacin

Ventajas de la fbrica virtual y la corporacin virtual: flexibilidad y acceso a


las capacidades externas

El peligro de la sobredependencia de los proveedores externos es degenerar en


empresa hueca:
Prdida de capacidad para innovar y desarrollar nueva tecnologa
Cuantas ms actividades se externalizan, ms se reduce el know-how de
la empresa.

Favrica Virtual: Para una empresa que fabrica un determinado producto pero el
99% de los componentes se fabrica fuera (para manufacturas).

Corporacion Virtual: Se dedica solo a una actividad (constructora) tiene la


mayoria de actividades de la cadena de valor externalidades (ambito ms
amplio).

Tema 1

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TEMA 2: DIRECCIN ESTRATGICA INTERNACIONAL


2.1.- Consecuencias de la competencia
internacional en el anlisis del sector
2.2.- Anlisis de la ventaja competitiva
en el contexto internacional
2.3.- Estrategias internacionales
2.4.- La empresa multinacional

Objetivos del tema


* Explorar las implicaciones
empresarial sobre la competitividad

de

la

internacionalizacin

del

entorno

* Revisar el esquema de anlisis de ventajas competitivas considerando la


competencia internacional
* Identificar las principales estrategias en el mbito internacional
* Comprender el fenmeno de la empresa multinacional

2.1.- Consecuencias de la Competencia Internacional


En el Anlisis del Sector

Muchos sectores se han convertido en internacionales

Un sector es de mbito internacional si:


- Desde el punto de vista de la demanda, los compradores pueden sustituir
fcilmente productos nacionales por importados; y
- Desde el punto de vista de la oferta, los fabricantes pueden dirigir con
facilidad su oferta desde los mercados nacionales hacia los exteriores

La internacionalizacin supone un aumento de las inversiones y de las


oportunidades comerciales de las empresas, pero tambin significa aumentar la
intensidad de la competencia

El impacto de la internacionalizacin en la competencia y la rentabilidad puede


ser analizado mediante el esquema de las fuerzas competitivas de porter

La internacionalizacin tiene un mayor impacto sobre las siguientes fuerzas


competitivas

Tema 2

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Competencia de entrantes potenciales

El crecimiento del comercio internacional indica un descenso sustancial de las


barreras de entrada a los mercados nacionales (reduccin de aranceles, menor
coste de transporte, desaparicin de controles de cambio y convergencia de
preferencias entre clientes de distintos pases)
Rivalidad entre empresas existentes

Menor concentracin de la oferta


- Normalmente, el comercio internacional significa que hay ms oferentes
que compiten por cada mercado nacional
- No obstante, en algunos sectores, los pequeos fabricantes de mbito
nacional han sido absorbidos por competidores internacionales de mayor
dimensin

Creciente diversidad de competidores


- La entrada de competidores exteriores a un mercado nacional genera
mayor desconfianza, mayor competencia y hace ms difcil la
comunicacin y la cooperacin
Poder de negociacin de los compradores

La internacionalizacin de las actividades econmicas puede permitir que los


grandes compradores ejerzan su poder de compra de manera ms efectiva

2.2.- Anlisis de la Ventaja Competitiva en el contexto internacional

Conseguir una ventaja competitiva requiere que la empresa acople sus


fortalezas internas en rr y cc con los factores clave de xito del sector

Con empresas localizadas en distintos pases, el anlisis se vuelve ms


complejo: las diferencias entre los recursos disponibles en las empresas
dependen no slo de sus stocks internos, sino tambin de los recursos
disponibles en el pas

Por tanto, existen tres determinantes de la ventaja competitiva en el contexto


internacional: pas, sector y empresa

Tema 2

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En relacin con el entorno nacional destaca el modelo del diamante (porter), que
permite analizar el impacto de las condiciones nacionales sobre las ventajas
competitivas de las empresas

El diamante integra cuatro elementos:

Condiciones de los factores


- Grado de desarrollo de los recursos locales
- Importante papel de los recursos muy especializados
- La escasez de recursos puede estimular la innovacin
Sectores conexos y auxiliares
- Presencia de industrias afines y auxiliares (racimos o agrupaciones de
sectores)
Condiciones de la demanda en el mercado interior
- Influencia sobre las empresas en cuanto a su orientacin hacia la innovacin
y mejora de la calidad
Estrategia, estructura y rivalidad
- La competencia entre empresas nacionales estimula la innovacin, la
eficiencia y la actualizacin de ventajas competitivas

2.3.- Estrategias Internacionales

Las empresas afrontan las siguientes decisiones fundamentales en el mbito


internacional:
- cmo entrar en un mercado extranjero? Y, como consecuencia, dnde
localizar las actividades de produccin?
- cmo conseguir una ventaja competitiva internacional?
Estrategias de entrada

Existen tres alternativas bsicas:


1) Exportacin (transacciones comerciales)
2) Acuerdo contractual (transferencia de know how a un agente extranjero)
3) Inversin directa en el exterior (establecimientos permanentes en el
extranjero)

Tema 2

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Formas especficas dentro de cada estrategia de entrada

Segn el grado de compromiso de la empresa:


- Menor compromiso: exportaciones ocasionales
- Mayor compromiso: subsidiaria propia (totalidad de funciones)

Consideraciones para valorar las formas de entrada:


1) la ventaja competitiva de la empresa se basa en recursos especficos propios
o recursos nacionales?
- Vc tiene base nacional: exportacin
- Vc es especfica de la empresa c s s c c s y transferible: ide productiva
2) es exportable el producto y no existen barreras para su comercializacin?
- S: exportacin
- No: ide productiva o licencia
3) tiene la empresa todos los rr y cc para establecer una vc en el exterior?
- S: exportacin (con medios propios) o subsidiaria propia
- No: exportacin (con intermediario en destino), licencia, franquicia o
joint venture
4) son apropiables los recursos de la empresa?
- S: posibilidad de conceder licencias o franquicias
- No: explotacin directa (exportacin o subsidiaria propia)
5) existen costes de transaccin (transporte, aranceles, riesgo de cambio,
negociacin, supervisin de acuerdos...)?
- S: subsidiaria propia
- No: exportacin o acuerdo contractual

Unida a la decisin sobre el modo de entrada est la decisin de dnde localizar


las actividades de produccin:
- Exportacin (produccin centralizada en el pas de origen)
- Ide productiva (produccin descentralizada en el pas de destino)

Tema 2

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La decisin de dnde producir precisa considerar 3 factores:


1) Condiciones de los recursos nacionales
- Cuando las condiciones de los recursos nacionales ejercen una influencia
dominante sobre la vc de la empresa, la produccin se debe localizar
donde las condiciones sean ms favorables
2) Ventajas competitivas especficas de la empresa
- Para las empresas cuya vc se basa en sus rrcc internos, la localizacin
depende de dnde pueden ser desplegados de la mejor manera esos rrcc
3) Comercializacin
- Los altos costes de transporte, las diferencias en las preferencias de los
clientes o las restricciones a la importacin por parte de los gobiernos,
pueden incentivar la produccin local
Estrategias competitivas

La internacionalizacin es algo ms que una simple extensin de las fronteras


geogrficas de los mercados de la empresa

El mbito internacional debe ser tambin una fuente de ventajas competitivas


frente a competidores que operan sobre una base nacional

Existen dos alternativas genricas:


- Estrategia global = concebir el mundo como un mercado nico
- Estrategia multidomstica = buscar adaptacin local

Ideas sobre la estrategia global:


- Las preferencias nacionales estn desapareciendo por el efecto de las
fuerzas homogeneizadoras de la tecnologa, las comunicaciones y los
viajes
- Fabricando productos estandarizados para el mercado global se pueden
obtener economas de escala (y, por tanto, mejores precios)
- Produccin centralizada en el pas de origen; filiales exteriores de carcter
comercial

Ideas sobre la estrategia multidomstica:


- Establecer en cada pas subsidiarias autnomas que gestionan muchas
actividades funcionales
- Mayor flexibilidad en relacin con las condiciones locales (diferenciacin
para adaptarse a preferencias de cada pas)
- Evita complejidades administrativas asociadas al control centralizado en
un centro de decisin corporativo lejano

Tema 2

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Consideraciones sobre las estrategias competitivas:


- Las diferencias nacionales en las preferencias de los clientes siguen
siendo importantes en algunos sectores
- Los costes de la diferenciacin nacional pueden ser bajos si el diseo
bsico y los principales componentes son comunes
- Clave: explotar las economas de coste originadas por la globalizacin al
tiempo que se hacen concesiones a las diferencias culturales y de idioma
- Ventaja de la coordinacin global de las estrategias competitivas: utilizar
los flujos de caja de pases en los que se tiene una posicin fuerte para
financiar la competencia en otros

2.4.- La Empresa Multinacional

La empresa multinacional es aquella que establece operaciones en pases


diferentes (efecta inversiones directas en el exterior)

Fases en el desarrollo de las empresas multinacionales:


Multinacionales europeas (antes de la ii guerra mundial)

poca: transporte internacional costoso e irrealizable y mercados nacionales


muy diferenciados

Cada filial nacional posea un alto grado de independencia operativa respecto de


la matriz, encargndose de su propio desarrollo de producto, produccin y
comercializacin

Relaciones entre matriz y filiales: nombrar directivos, autorizar desembolsos de


capital y canalizar dividendos desde filial a matriz
Multinacionales norteamericanas (despus de la ii guerra mundial)

poca: ee.uu. Era el mercado mayor y ms rico del mundo, y actuaba como
fuente de nuevos productos y procesos tecnolgicos

Filiales exteriores bastante autnomas, pero dependan de la matriz para


emplear nuevos productos, tecnologa de procesos y know how en produccin y
comercializacin desarrollados en ee.uu.
Multinacionales japonesas (aos setenta y ochenta)

Estrategias globales centralizadas desde su base nacional: concentracin de i+d


y produccin en japn, con filiales exteriores de carcter comercial

Plantas de gran escala para atender la creciente demanda mundial, explotando


economas de escala y de aprendizaje

Tema 2

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La empresa transnacional (aos noventa)

La tendencia dominante en los ltimos aos entre las empresas multinacionales


ha sido el intento de lograr simultneamente:
- Eficiencia en costes (a travs de la integracin global de la produccin y el
desarrollo tecnolgico)
- Adaptacin a las diferencias nacionales
- Generacin e introduccin de innovaciones

Para lograr esos tres objetivos, se requiere una organizacin transnacional que
consiste en una red integrada de recursos y capacidades distribuidos e
interdependientes

Caractersticas principales de la empresa transnacional:


- Cada unidad nacional es una fuente de ideas, habilidades y capacidades
que pueden ser utilizadas en beneficio del conjunto de la organizacin
- Algunas unidades nacionales logran escala global, al convertirse en
fuentes mundiales de la empresa para un producto, componente o
actividad concreta
- La central debe establecer un papel directivo nuevo, muy complejo, que
coordine las relaciones entre unidades de manera flexible (creacin de un
contexto organizativo que estimule la coordinacin y resolucin de
diferencias)

Tema 2

Direccin Estratgica II

Tema 3.- Estrategia de Diversificacin


1.
2.
3.
4.

Razones para la diversificacin


La ventajas competitivas de la diversificacin
Diversificacin y rendimiento
La direccin de la corporacin diversificada
Objetivos

Analizar cules son las razones principales por las que las empresas
emprenden procesos de diversificacin
Determinar qu ventajas competitivas se pueden obtener por medio de esta
estrategia
Estudiar los resultados de los estudios empricos acerca de la relacin entre
diversificacin y rentabilidad empresarial
Indicar cul es el papel de la direccin corporativa
Comprender el funcionamiento de los modelos de planificacin de cartera

3.1.- Razones para la Diversificacin

Concepto: participacin de la empresa en varios negocios o sectores

Las decisiones de diversificacin plantean dos preguntas fundamentales:


1. ofrece el sector en el que se entra oportunidades de beneficios ms
atractivas que las que existen en el sector actual de la empresa?
2. se puede conseguir una ventaja competitiva sobre las empresas ya
establecidas en el sector?

Nos centraremos fundamentalmente en la 2 cuestin, tratando de determinar


cules son las condiciones bajo las que la diversificacin puede llevar a una
empresa a establecer una ventaja competitiva en un sector nuevo y tambin
reforzar su posicin competitiva dentro de los otros sectores en los que compite

Podemos sealar tres razones que explican el comportamiento diversificador de


las empresas:
1. El propio crecimiento de la empresa
El crecimiento supone una motivacin poderosa para los
empleados de la empresa (oportunidades de promocin), y sobre todo
para los directivos, cuyos salarios, status, poder y prestigio suelen
estar determinados por el crecimiento de la empresa que dirigen
2. Dispersin o reduccin del riesgo
Al combinar negocios con flujos de beneficios que estn
imperfectamente correlacionados, la diversificacin puede conseguir
una reduccin de la variabilidad de los beneficios globales de la
empresa. Esto aparecera sobre todo en la diversificacin no
relacionada. Con todo, los accionistas podran poseer carteras
diversificadas o invertir en fondos de inversin

Tema 3

Direccin Estratgica II

3. La diversificacin como medio para crear valor para los accionistas


Se pueden aplicar tres tests:
a) Test de atractivo:
El sector elegido debe ser estructuralmente atractivo
b) Test del coste de entrada
El coste de entrada no debe capitalizar todos los beneficios
futuros
Una posible ventaja de las adquisiciones frente a la
creacin de nuevas empresas es que se pueden evitar las
barreras de entrada
c) El test de mejora global
La diversificacin puede poseer el potencial para reforzar la
ventaja competitiva de los negocios diversificados, del
negocio original o de ambos
Si estas presente en dos o tres negocios puedes tener mas rentabilidad que una
empresa especializada, pero estar diversificada en doce negocios puede tener menos
rentabilidad, porque se hace muy compleja su direccion.
Diversificacion + Rentabilidad
+ Rentabilidad Diversificacion

3.2.- Las Ventajas Competitivas de la Diversificacin


I.

Poder de mercado
Las grandes empresas diversificadas pueden ejercer poder de mercado
a travs de 3 mecanismos:

Polticas predatorias de precios:


Capacidad para reducir los precios por debajo del nivel de coste de los
rivales y soportar prdidas durante el perodo necesario para obligar al
competidor a que salga del sector

Compra recproca:
Un conglomerado puede apalancar su cuota de mercado y rentabilidad
mediante acuerdos de compra recproca con los clientes

Dominio mutuo:
Cuando un gran conglomerado compite con otro, es probable que los
dos se encuentren en un nmero considerable de mercados. La multiplicidad
de sus contactos pueden reducir la dureza de la competencia entre ambos
(vive y deja vivir)

Tema 3

Direccin Estratgica II

II.

Economas de mbito (de alcance) (Lectura 48)


Reduccin del coste al fabricar mltiples productos

Se pueden analizar a partir de varios tipos de recursos:


a. Recursos tangibles
Las e.a. Surgen de la posibilidad de eliminar la duplicidad de ciertas
actividades con respecto a varios productos
b. Recursos intangibles
Activos como marcas comerciales, la reputacin corporativa y la
tecnologa se pueden transferir de una divisin determinada a otra
c. Capacidades funcionales
En la mayora de las compaas diversificadas, la principal fuente de
e.a. Son estas capacidades (marketing, desarrollo de productos, etc.).
Es necesaria la habilidad para transferir las capacidades a negocios
diferentes
d. Capacidades de la direccin general
Tambin se pueden compartir las capacidades directivas relativas a la
identificacin de objetivos, delegacin en toma de decisiones o gestin
de recursos humanos
III.

Economas de la internalizacin de transacciones

Para que la diversificacin produzca ventajas competitivas, requiere no slo


la existencia de economas de mbito en recursos comunes, sino tambin la
presencia de costes de transaccin que desincentivan a la empresa para vender o
arrendar el uso de los recursos a otras.
IV.

Los beneficios de los mercados internos de capital y mano de obra

Se puede conseguir un equilibrio entre los negocios que generan fondos y los
que los necesitan, de forma que la empresa sea independiente del mercado de
capitales. Adems, el ahorro en costes tambin se puede conseguir mediante la
transferencia interna de empleados (se pueden evitar costes de contratacin y
despido) de un negocio a otro.
V.

Ventajas de la informacin

Se dispone de ms informacin sobre rentabilidades y perspectivas de cada


unidad de negocio. Tambin se dispone de mejor informacin sobre habilidades y
actuacin pasada de cada uno de los empleados.

Tema 3

Direccin Estratgica II

3.3.- Diversificacin y Rendimiento


En base a lo anterior, se podra esperar que:

Las empresas diversificadas mostraran un mayor crecimiento y rentabilidad que


las especializadas
Debido a la importancia de las economas de mbito en recursos compartidos,
la diversificacin en sectores relacionados sea ms rentable que la div. En
sectores no relacionados (conglomerados)

Los resultados obtenidos en ambas hiptesis no son concluyentes:

En algunos trabajos se obtuvo que las empresas diversificadas eran ms


rentables que las especializadas hasta un cierto punto a partir del cual el
aumento de diversificacin se asocia con resultados menores. Esto puede ser
debido a los problemas de direccin de la complejidad (muchos negocios);
adems, debe tenerse en cuenta que es distinto asociacin y causalidad

En relacin a la 2 hiptesis, algunos trabajos han encontrado que


efectivamente la divers. Relacionada es ms rentable que la no relacionada.
Sin embargo, en otros estudios era la div. No relac. La ms rentable

En relacin a los resultados discrepantes de la 2 hiptesis, dos aspectos podran


ayudar a explicarlos:
a. La div. Relacionada puede ofrecer mayores ventajas potenciales, pero
tambin puede plantear mayores problemas de direccin, sobre todo buscar
y gestionar las posibles interrelaciones entre negocios
b. No est completamente claro que es realmente relacionado y no relacionado
(relacionado por el tipo de cliente, por el canal de distribucion, por los
inputs). Los criterios tpicos son la similitud de mercados y tecnologas.
Adems de estos aspectos operativos, tambin se pueden sealar relaciones
estratgicas (asignacin de recursos o formulacin de estrategias). A veces
los no relacionados obtienen mas rentabilidad, no se puede saber que es
mejor.

Tema 3

Direccin Estratgica II

3.4.- La Direccin de la Corporacin Diversificada


Las funciones de la direccin corporativa:
1. Direccin de la cartera de negocios: diversificacin, desinversin y asignacin de
recursos

La formulacin de la estrategia corporativa se refleja en las decisiones que


afectan a la composicin de la cartera de negocios
Esto incluye ampliaciones y reduccin de la cartera mediante procesos de
diversificacin y desinversin
Tambin es importante la distribucin de inversiones entre los distintos
negocios (asignacin de recursos)
Distincin entre holding (empresa diversificada, las filiales tienen algo de
libertad financiera, pueden reinvertir parte de sus beneficios) y empresa
divisionalizada (la central determina la estrategia financiera de las
filiales).

2. Formulacin de la estrategia de negocios

Las estrategias de negocios suelen ser formuladas de manera conjunta


por los directivos corporativos y divisionales
El grado de influencia de la direccin corporativa va a depender de los
resultados obtenidos por las divisiones: si son satisfactorios suele haber
mayor autonoma

3. Coordinacin

En conglomerados, la coordinacin se suele limitar al presupuesto


financiero
Cuanto ms interrelaciones aparezcan entre las divisiones, mayor ser el
papel coordinador de la direccin corporativa

4. Seguimiento y control de los resultados

Tema 3

La direccin corporativa es responsable del establecimiento, supervisin y


cumplimiento de los objetivos a conseguir por las divisiones
Los objetios pueden ser financieros o estratgicos. Tambin pueden ser a
corto, medio o largo plazo
Se pueden establecer recompensas y sanciones
Vigilar si las distintas divisiones van obteniendo los resultados o no

Direccin Estratgica II

Modelos de planificacin de cartera (matrices)

La idea bsica es representar los negocios de una empresa diversificada en un


esquema grfico sencillo, en base al atractivo del sector y a la posicin
competititiva de cada uno de los negocios

Esto puede servir de apoyo en cuatro reas:


Asignacin de recursos
Formulacin de la estrategia de negocio
Establecimiento de objetivos a conseguir
Anlisis del equilibrio de la cartera (en flujos de caja, continuidad y riesgo)

Vamos a analizar dos matrices:


Matriz de general electric / mckinsey
Matriz del boston consulting group

Matriz de general electric / mckinsey


Los dos ejes de la matriz son variables compuestas:
Atractivo de sector: tamao, crecimiento, rentabilidad
Posicin competitiva: cuota de mercado, posicin en variables de calidad,
costes, tecnologa
Recomendaciones:
Negocios que puntan alto en ambas dimensiones: deben crecer a partir de
la realizacin de inversiones
Los que puntan bajo: desinversin
Las intermedias: mantenimiento

Tema 3

Direccin Estratgica II

Matriz de crecimiento-participacin del boston consulting group (bcg)


Los dos ejes miden variables sencillas:
Atractivo del sector: tasa de crecimiento
Posicin competitiva: cuota de mercado relativa (frente al mayor competidor)
Proporciona predicciones claras sobre los flujos de caja en funcin de las dos
variables:
Negocios en sectores de alto crecimiento (hay que invertir para tener ms
cuota de mercado): necesitan recursos financieros
Negocios en los que se posee una alta cuota de mercado: generan fondos (por
efecto experiencia)
Recomendaciones: ordear las vacas, invertir en las estrellas, desinvertir en los
perros y analizar los interrogantes (sector que va ha crecer, pero que ahora tiene
poca cuota de mercado).

Tema 3

Direccin Estratgica II

Tema 4.- La Estrategia de


Cooperacin entre Empresas

4.1.4.2.4.3.4.4.-

Concepto y caractersticas. Razones para cooperar


La cooperacin frente al crecimiento interno y externo
Tipos de acuerdos de cooperacin
Diseo e implantacin de acuerdos de cooperacin

Objetivos del tema

Delimitar el concepto de acuerdo de cooperacin e identificar sus


principales caractersticas
Analizar las principales razones por las que las empresas cooperan
Establecer los criterios de eficiencia y eficacia para seleccionar la
mejor alternativa para desarrollar las actividades econmicas
Distinguir los distintos tipos de acuerdos de cooperacin
Entender el proceso de gestacin y desarrollo de una alianza

4.1.- Concepto y Caractersticas. Razones para Cooperar


La cooperacin es una va intermedia entre el crecimiento interno
y externo, que permite aprovechar las ventajas y evitar los
inconvenientes de cada uno de ellos. Desde la dcada de los 80 se est
convirtiendo en el principal vector estratgico para muchas
organizaciones.
A. Concepto y Caractersticas
Asociacin entre varias empresas competidoras o potencialmente
competidoras (empresas que a dia de hoy no compiten directamente),
que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad especfica
mediante la coordinacin de las capacidades, los medios y los recursos
necesarios, en lugar de competir unas con otras, fusionarse entre ellas
o proceder a cesiones o adquisiciones de negocios.
Acuerdos entre empresas para compartir recursos, capacidades o
actividades, con el propsito del mutuo aprendizaje y la mejora de la
posicin competitiva de ambas empresas

Tema 4

Direccin Estratgica II

En cuanto a las caractersticas ms destacadas de los acuerdos de


cooperacin, podemos destacar las siguientes:
Cubren slo una parte del total de actividades que realizan los
socios existe por lo tanto una relacin rivalidad cooperacin
No existe una relacin de subordinacin
Las empresas no pierden su independencia jurdica ni autonoma
administrativa
No es un mecanismo para regular intercambios espordicos, sino
que su vigencia temporal es duradera, es a LP.
Puesta en comn de recursos y/o habilidades, los socios aportan
algo, aunque no siempre
Puede integrar a empresas de diferentes tamaos y de diferentes
mbitos. En cuanto al n de socios, la mayora de las veces son
dos
B. Razones para cooperar
Las caractersticas cambiantes del entorno a las que las empresas
han ido enfrentndose, son las principales razones por las que los
acuerdos de cooperacin se han intensificado en los ltimos aos.
As, los continuos cambios tecnolgicos, la creciente globalizacin
de la economa, y la desintegracin de las grandes estructuras
productivas en busca de una mayor flexibilidad estn favoreciendo la
firma de alianzas.
A un nivel ms concreto, las empresas tienen diferentes razones para
cooperar y reforzar sus posiciones competitivas:
Compartir riesgos y costes asociados a la incertidumbre que
suponen los nuevos proyectos de inversin
Obtener financiacin para complementar la capacidad de
endeudamiento de la empresa
Obtencin de aquellos recursos que no estn disponibles en el
mercado (know-how), conocimientos
Obtener economas de escala (por ejemplo al compartir procesos
de gran tamao mnimo eficiente), para una empresa es dificil
Conseguir economas de alcance vinculadas a la explotacin
conjunta de un activo fijo
Explotacin de sinergias al combinar recursos complementarios
Influir en la estructura de la industria (desarrollo pionero de
nuevas actividades, reduciendo la inestabilidad competitiva, o
racionalizando industrias maduras
Anticiparse a los competidores (ventajas de ser el primero)
Ordenar la competencia, delimitando los posibles competidores de
una empresa
Si coopero con un socio, el ya no compite conmigo (en esta
actividad) me ayudar para competir contra otros, y l no va a
cooperar con ellos.

Tema 4

Direccin Estratgica II

4.2.- La Cooperacin frente al Crecimiento Interno y Externo


Muchos de los motivos anteriores son objetivos que pueden
alcanzarse por otras vas, como el crecimiento interno, el crecimiento
externo y el mercado.
Se optar por la cooperacin cuando sta presente ms ventajas y
menos inconvenientes, que pueden venir explicados por factores
cuantitativos (costes de transaccin) como por factores cualitativos
(estratgicos, polticos, culturales, etc.)

I.

Los Costes de Transaccin

La Teoria de los Costes de Transaccin trata de explicar por qu


unas transacciones se llevan a cabo en el mercado y por qu otras se
realizan dentro de la empresa
Los Costes de Transaccin van ligados al intercambio de b y s, y
son los costes en los que incurre un agente al buscar a otro con el que
desarrollar la actividad econmica (c.informacin), establecer un
contrato que materialice la relacin (c.negociacin), y hacer un
seguimiento del contrato para asegurar el cumplimiento de lo acordado
(c garanta)
Hay agentes que tienen ms informacin que otros, son una
consecuencia de las imperfecciones del mercado, del comportamiento de
los agentes econmicos y de las limitaciones de la naturaleza humana
Como forma intermedia entre el mercado y la empresa se
encuentra la cooperacin entre empresas, que surge porque minimiza,
en determinadas circunstancias los costes de transaccin
Ahora bien, un criterio de eficiencia debe considerar, adems de
los c.t., los costes de produccin y administrativos asociados a cada
forma de organizar las actividades (mercado, jerarqua y formas
intermedias), siendo la decisin ptima la que minimice la suma de
ambos costes

II.

Ventajas e Inconvenientes de la Cooperacin

La forma de organizacin a elegir no slo ser la que mejor


cumpla el criterio de eficiencia, sino tambin la que permita alcanzar
adecuadamente los objetivos de la empresa, es decir, la que sea ms
eficaz, que sirva para conseguir el objetivo.

Tema 4

Direccin Estratgica II

As, generalmente la cooperacin es elegida muchas veces porque


supone un compromiso entre eficiencia y flexibilidad. A veces hay que
optar por una opcion menos eficiente, pero con mas flexibilidad
(cooperacin en vez de fusin).
La eficacia de la cooperacin para alcanzar los objetivos de la
empresa, puede medirse mediante sus ventajas e inconvenientes
relativos.
Ventajas frente a la jerarqua

(frente al crecimiento interno):

Evita la coordinacin de procesos con diferentes escalas ptimas


Reduccin del riesgo (vas con un socio, no vas solo)
Evita multiplicar esfuerzos independientes paralelos
Los socios se benefician del know-how y de la especializacin
mutua
Disminuyen las barreras de salida (es ms facil romper un
contrato con un socio, que desmontas una fabrica)

Ventajas frente al mercado:

Mayor duracin de las relaciones, lo que favorece los procesos de


I+D y el intercambio de tecnologa
Disminucin de comportamientos oportunistas
Evita los cambios frecuentes de objetivos entre los participantes
Permite obtener otras ventajas de la i.v. (proteger la calidad del
producto, facilitar la coordinacin de procesos)

Ventajas frente al crecimiiento externo (Fusin/Adiquisicin):

Reduce inconvenientes como el elevado coste de una f/a, la


integracin de organizaciones distintas o problemas legales de
defensa de la competencia
Supone un compromiso menos irreversible
Evita la adquisicin de activos innecesarios (Los de viajes iberia
compraron viajes ecuador, y resulta que habia locales situados en la misma
calle)

Principales inconvenientes de la cooperacin:

Tema 4

Esfuerzo muy importante de gestin por el aumento de la


complejidad organizativa
Requiere coordinacin continua entre los socios, lo que implica
costes
Prdida de autonoma en la toma de decisiones
Aparicin de comportamientos oportunistas

Direccin Estratgica II

Riesgo tecnolgico, al compartir tecnologa y conocimientos con


los socios. La cooperacin puede erosionar y disipar la vtja
estratgica de la empresa, mediante el aprendizaje de su
tecnologa clave por el otro socio o por terceras partes, creando
un nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente (caballo de
troya)
Que la alianza se rompa antes de cumplir los objetivos, y la
empresa que haya invertido en activos especializados no los haya
amortizado
Los socios pueden perseguir objetivos distintos, dificultando el
planteamiento de una estrategia comn
Falta de confianza entre los socios, lo que limita el flujo de
informac.
Los beneficios de la alianza se deben dividir con los socios
Amenaza de las Administraciones Pubricas o de los competidores
si peligra la libre compet.

4.3.- Tipos de Acuerdos de Cooperacin

Segn la relacin existente entre los cooperantes:

Tema 4

Vertical con proveedores o distribuidores


Horizontal competitiva: con rivales directos en el mercado
Horizontal complementaria: con fabricantes de p.complementarios
y otros no competidores

Direccin Estratgica II

Segn su mbito de aplicacin:

Financiera, comercial, productiva, tecnolgica o en personal


Pueden darse de forma aislada o combinada: tecnolgicaproductiva, tecnolgica-comercial...

Segn las caractersticas del vnculo jurdico:

Tcitas o verbales: declaracin de carcter meramente moral


Escritas:
contratos
de
larga
duracin,
participaciones
accionariales, y la joint-venture

a) Acuerdos segn su mbito de aplicacin y la Relacin entre


las Partes

La Licencia:

Subcontratacin

Tema 4

Contrato por el que una empresa (la licenciante) otorga a otra (la
licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad
industrial (patentes, marcas, diseos, know-how) a cambio de
una contraprestacin.
Puede incluir acuerdos ms amplios, como el suministro de
materiales o asistencia tcnica por parte del lcte, o el compromiso
de ambos de comunicarse todos los avances desarrollados sobre
la tecnologa
El tipo ms habitual de licencia, donde el lcte slo recibe una
contraprestacin monetaria, no es una verdadera alianza. Sin
embargo, en algunos casos la relacin es ms profunda y
continuada.

Una empresa (contratista o principal), encarga a otra (subctta o


auxiliar) la fabricacin de algunos componentes o la realizacin
de algunas actividades o de una parte de su produccin, segn
normas preestablecidas, y conservando la empresa ctta la
responsabilidad.
En sus orgenes responda a tres razones: coste, carencia de
recursos y problemas de capacidad a cp: subcttcin capacidad
Actualmente existe + cooperacin, al participar el sbctta con la
principal en el diseo y la innovacin en productos y procesos, y
en gestin de la calidad: subcttcin avanzada o co-contratacin.
sta requiere reducir el n de subcttas
Subcttacin en cascada: el subctta primario subcontrata, a su
vez, a otras empresas

Direccin Estratgica II

Spin-off o Estrategia de Enjambre

Fomentar y apoyar, desde una gran empresa, la independencia o


abandono de algunos de sus trabajadores, a fin de que creen una
nueva empresa jurdicamente independiente por su propia
cuenta.
Puede ser reactivo, para salvaguardar reas de negocio o
empleos ante una situacin de crisis, y proactivo, que refleja la
actitud de la empresa para desarrollar nuevos pdtos, procesos o
tecnologas.
La cooperacin se da en un doble sentido: apoyo de la matriz
(asesoramiento en gestin, prstamo maquinaria, instalaciones o
rr. Financieros, participacin en el capital social, etc.), y
subcttacin de las actividades desgajadas
Franquicia

La empresa puede obtener la cooperacin de los distribuidores en


publicidad, promocin, prestacin de servicios, transmisin de
informacin, etc., consiguiendo ambas partes unos bs superiores
a los de actuar en solitario.
Un caso particular es la franquicia, mediante la cual una empresa
(franquiciador), a cambio de determinadas compensaciones
econmicas, cede a otra (franquiciado) el derecho a comercializar
y/o fabricar un producto ya acreditado.
Sus caractersticas ms destacadas son:
El fqcdo es el propietario del negocio y realiza las
inversiones
Nombre, presentacin y diseo comunes en todos los
establec.
El fqcdo debe pagar derecho de entrada y cantidades
peridicas
El fqcdo tiene la exclusiva en una zona geogrfica
El fqcdor debe aportar know-how y asistencia tcnica
La franquicia surge para evitar los problemas de la licencia de
marca
Atendiendo a su objeto puede ser de tres tipos: industrial, de
distribucin y de servicio.

b) Acuerdos segn su Forma Jurdica


Las alianzas informales permiten analizar la relacin antes de
establecer un mayor compromiso. Son convenientes cuando los riesgos
sean reducidos, dependiendo su alcance de la confianza entre las
partes.

Tema 4

Direccin Estratgica II

Las
alianzas
formalizadas
jurdicamente,
pueden
ser
estructurales, si conllevan la creacin de entes jurdicos (jv, consorcio,
aie y ute) o las participaciones accionariales, y contractuales, que se
limitan a establecer un rgimen bilateral de derechos y obligaciones.

La empresa conjunta o joint-venture

Consorcio

Tema 4

Acuerdo por el que dos o ms empresas independientes (padres),


deciden crear una tercera empresa (hija) con personalidad
jurdica propia, pero cuyo capital social poseen, para desarrollar
una actividad en comn. Las padres aportan inversiones, a veces
personal, y se benefician de rdo
Dos formas de crear una jv: lanzamiento (crear una organizacin
donde no haba nada) y proyectos de participacin (una empresa
adquiere un inters en un negocio de otra compaa y constituyen
una entidad separada, o dos empresas adquieren una unidad de
una 3 que luego administran como una coparticipacin).
La jv tiene personalidad propia y realiza negocios por s misma y
en su beneficio, pero coordinada con los objetivos estratgicos de
los socios
Tiene como inconveniente su menor reversibilidad, aunque por
otro lado supone un mayor compromiso de los socios y mayor
probab. De xito.
Tipos de jv:
S/ distribucin del capital: simtricas y asimtricas
S/ particip. En la direccin: independientes, dominadas y
compartidas
Un caso muy usual, es la jv entre una empresa extranjera y una
local

Alianza entre varias empresas que establecen una forma de


contrato mediante el cual se formaliza una relacin a lp entre
cada una de ellas y una organizacin mutua (el consorcio)
integrada por todas ellas
No tiene personalidad jurdica propia y una vez formado puede
experimentar cambios en sus miembros, altas y bajas, que no lo
disuelven.
Su objetivo puede ser desarrollar un proyecto determinado de
duracin limitada, la creacin de una central de compras o de un
consorcio para distribucin o para la exportacin.
La legislacin ha desarrollado formas jurdicas para regular estas
situaciones, como la A.I.E., la A.E.I.E. y la U.T.E.

Direccin Estratgica II

Participaciones accionariales minoritarias

Uno de los socios posee una participacin minoritaria en el


capital del otro, o bien existe una participacin cruzada o
recproca.
Supone un mayor compromiso, y por ello son ms difciles de
terminar.

Contratos de larga duracin sobre actividades concretas

Es la forma ms simple de cooperacin, dando lugar a una


relacin continuada entre las partes que puede abarcar un amplio
abanico de actividades ( aprovisionamiento y prestacin de
servicios, la subcttcin, las licencias o los acuerdos de
distribucin, entre ellos la franquicia)

4.4.- Diseo e Implantacin de Acuerdos de Cooperacin


Un gran n de acuerdos suele fracasar, lo que puede deberse, en
gran medida a la dificultad de gestionar una alianza estratgica
Utilizar un modelo explcito, conocer profundamente el proceso y
gestionarlo eficazmente, constituyen un factor clave de xito. Dicho
proceso consta de tres fases:
o Preparacin: se plantea el inters por desarrollar esta
estrategia
o Logstica: bsqueda y seleccin de socios y negociacin del
acuerdo
o Puesta en marcha y evolucin de la cooperacin: efectos
inmediatos y de proceso

Preparacin de la estrategia de cooperacin

Bsqueda y seleccin del socio

Tema 4

Determina la necesidad o no de desarrollar la cooperacin, y en


caso afirmativo supone la elaboracin de un plan estratgico y la
organizacin de la empresa para emprender esta estrategia.

Posiblemente sea el tema ms importante, por lo que se


recomienda seguir un procedimiento sistemtico en el que los
futuros socios se valoren teniendo en cuenta tanto sus
contribuciones a la alianza como el riesgo de asociarse con ellos

Direccin Estratgica II

Negociacin del acuerdo

El acuerdo debe ser lo ms completo posible para evitar


ambigedades. Pero cubrir cualquier posible contingencia, puede
interpretarse como falta de confianza, adems de que los cambios
de mercado y tecnolgicos pueden dificultarlo
En general, debe recoger los objetivos de los socios, el objeto o
alcance de la alianza, su duracin, la estructura, el reparto de la
propiedad y el control, la contribucin de cada parte, y el reparto
de beneficios.
Tambin es importante porque facilita que los directivos se
conozcan y se cree un clima de confianza, y porque puede
empezar a comprobarse la compatibilidad entre las empresas.

Puesta en marcha del acuerdo de cooperacin

Tema 4

Criterios generales:
Rr. Y cc. Del socio potencial: deben ser complementarios a
los de la empresa. Una capacidad es la experiencia en
gestin de alianzas.
Compatibilidad organizativa: cultural, estilos de direccin
puede depender de las diferencias en tamao, estructura
organizativa o sector
Compromiso con la alianza: puede depender del grado de
relacin entre la actividad de cooperacin y la actividad
principal del socio

cambios inmediatos a nivel interno (reestructuracin de


rganos, personal y equipos, inversiones para implementar el
acuerdo) y externo (estructura de gobierno de la alianza).
efectos de proceso o seguimiento continuo del acuerdo, donde
son importantes los aspectos humanos y culturales.
Direccin de rr.hh. (obtener colaboracin del personal):
Informando sobre la importancia y objetivos de la alianza
Demostrando la alta direccin su compromiso y entusiasmo
con ella
Importancia de saber trabajar conjuntamente con otras
personas y culturas, de una mentalidad abierta y receptiva
para aprender, etc.
Problemas culturales:
Resistencia a cooperar, por la supuesta prdida de control
sndrome del no inventado aqu
Conflictos al entrar en contacto, por no conocer las
costumbres de cada parte: programas de formacin
intercultural, celebracin conjunta de ceremonias, etc.

10

Direccin Estratgica II

Evolucin y estabilidad de la cooperacin

Reparto de la responsabilidad y control de las operaciones


D.dominada (p.e. cuando un socio aporta rr. Tecnolgicos y
el otro rr. Financieros): decisiones ms rpidas, pero puede
llevar a abuso de poder y dificultar la creacin de un clima
de confianza
Compartida (los dos socios aportan rr. Especficos): la falta
de consenso puede retrasar las decisiones
Independiente

La alianza debe ser estable para que se alcancen los objetivos


propuestos y las expectativas de cada parte. Adems de un
adecuado desarrollo de las fases anteriores, tambin son factores
de xito:
La confianza, que facilita el intercambio de informacin
Una relacin de igualdad-paridad
Reestructuracin de la alianza, para adaptarse a los
cambios del entorno y de las propias empresas cooperantes

Reestructuracin o finalizacin del acuerdo

Ante las nuevas circunstancias, la cooperacin puede que ya no


sea la mejor alternativa para la estrategia de la empresa, por lo
que debe finalizarse y buscar otra va de desarrollo. Tambin
puede ocurrir que la alianza no sea estable o que no se alcancen
los rdos esperados, por lo que se debe abandonar el acuerdo o
bien reestructurarlo. En cualquiera de los casos, es conveniente
acabar de forma amistosa.
La reestructuracin consiste en revisar todas las fases del proceso
y actuar correctamente donde se haya errado (seleccin del socio,
distribucin de la propiedad y gestin, nuevas aportaciones de rr.,
etc.)
C. Las Redes

Tipo de cooperacin caracterizado por la pluralidad de acuerdos


entre los ms diversos participantes (empresas, individuos, entidades
financieras, instituciones pblicas y privadas, etc.). Las alianzas son los
eslabones que unen las redes. Sus elementos bsicos son la
multiplicidad y la complejidad de relaciones.
Permiten alcanzar la eficiencia a los participantes, pues cada uno
se especializa en las actividades en las que tiene una competencia
distintiva.

Tema 4

11

Direccin Estratgica II

Una red tambin permite a un socio tener la participacin de los


dems en las luchas contra sus competidores, pudiendo alterar la
competencia.
Pueden implicar una prdida del mercado como institucin ya que
se establecen relaciones duraderas con clientes y proveedores. Esto
llevar a revisar el concepto de estrategia y a pensar en trminos de
posicionamiento en redes en lugar de en cuota de mercado.

Tema 4

12

Direccin Estratgica II

Tema 5.- Implantacin de la Estrategia (I):


La Estructura Organizativa
5.1.5.2.5.3.5.4.-

la implantacin de la estrategia
la estructura organizativa de la empresa
relacin estrategia-estructura: primeros trabajos
relacin estrategia-estructura: nuevas aportaciones
Objetivos del tema

Iniciar al alumno en el estudio de una de las fases fundamentales


del proceso de la dee, cual es la fase de implementacin
Comenzar el estudio de la implantacin de la estrategia con el
primer elemento, es decir, con el diseo del soporte estratgico, y
dentro de ste con la estructura organizativa de la empresa
Proceder al estudio de los principales tipos de configuraciones
organizativas, indicando para cada una de ellas cundo o bajo
qu condiciones stas seran aplicables
Analizar las posibles interacciones existentes entre estrategia y
estructura organizativa

5.1.- La Implantacin de la Estrategia

En qu consiste la implantacin?

Fase del proceso de la Direccin Estrategica de la empresa


referente al conjunto de actividades y decisiones necesarias para poner
en marcha una estrategia, de tal modo que se consigan la misin y los
objetivos estratgicos previamente planteados

Relaciones entre formulacin e implantacin

Mayor atencin de la dee al estudio de la formulacin o diseo de


la estrategia que al anlisis de los problemas derivados de la
implantacin de la misma
Necesidad de considerar a la implantacin tan importante como la
formulacin, ya que mientras sta indica qu debe hacerse, sealando
los objetivos de la empresa y el camino a seguir para alcanzarlos previo
anlisis externo e interno, aqulla seala cmo debe actuarse para
conseguir lo que se quiere

Tema 5

Direccin Estratgica II

La relacin entre formulacin e implantacin de la estrategia se


recoge de forma sinttica en la figura 5.1. (bonoma, 1984)
En la prctica empresarial no hay lmites claros entre las etapas
de formulacin e implantacin de la estrategia
La secuencia lgica es que primero se formule la estrategia y que
posteriormente se implante. Sin embargo, en la compleja realidad
empresarial la formulacin y la implantacin estn entretejidas en un
proceso marcadamente interactivo

Elementos de la implantacin

En el momento de implantar la estrategia elegida es necesario que


la empresa cuente con un soporte estratgico adecuado y congruente
con esta estrategia

Diseo del soporte estratgico

Problemas de diversa ndole:


Problemas de organizacin: definicin del tipo y caractersticas de
la estructura organizativa coherente con el tipo de estrategia a la que
debe servir de soporte
Objeto de estudio en el presente tema: Tipo de Estrategia
Problemas de implantacin del cambio estratgico, relacionado
con aspectos de poder y poltica organizativa
Problemas ligados a los rr.hh.: en tanto que stos van a ser el
elemento clave para ejecutar la estrategia
Problemas de direccin y liderazgo: como consecuencia del grado
de correlacin necesario entre la estrategia competitiva y una serie de
factores relativos al estilo de direccin

Tema 5

Direccin Estratgica II

Problemas de cultura: la cultura corporativa puede facilitar la


implantacin de una estrategia, o por el contrario, erigirse en una
barrera invisible que retrasa o impide el cambio estratgico

5.2.- La Estructura Organizativa de la Empresa

Concepto:

Sistema formal de reglas , tareas, comunicaciones, procesos de


decisin y relaciones de autoridad que controlan cmo cooperan los
miembros de una empresa y cmo utilizan los recursos para as
conseguir los objetivos organizativos (jones, 1995; zerilli, 1994)

La estructura organizativa:

Supone un patrn de relaciones (de autoridad, comunicacin y


trabajo) entre los miembros de la organizacin;
Se define de una manera deliberada por parte de la direccin
mediante decisiones, normas, reglas o procedimientos;
Busca la consecucin de los objetivos empresariales de forma
eficiente mediante la divisin del trabajo y su posterior coordinacin;
Cumple el papel de ser vnculo estable entre los diferentes
elementos de la organizacin y, de forma especial, entre los elementos
humanos de la misma (lpez moreno, 1996)

Tema 5

Direccin Estratgica II

Elementos bsicos de la estructura organizativa: (kast y rosenzweig,


1987)

El
patrn
de
relaciones
y
obligaciones
formales,
fundamentalmente mediante el establecimiento del organigrama y la
descripcin de los puestos de trabajo;
La forma en que las diversas actividades y/o tareas son asignadas
a diferentes departamentos y/o personas (diferenciacin);
La forma en que las tareas o actividades separadas son
coordinadas (integracin);
Las relaciones de poder, status y jerarqua dentro de la
organizacin (sistema de autoridad);
Las polticas, procedimientos y los controles formales que guan
las actividades de la gente en la organizacin (sistema administrativo).

Estructura formal vs. Estructura informal


Distincin entre estructura primaria vs. Estructura operativa

Estructura primaria

Establece las principales unidades organizativas de la empresa a


partir de la aplicacin de algn criterio habitual de divisin del trabajo
Por propsito: productos, clientes, reas geogrficas o
mercados, esto es, de acuerdo con una meta determinada
Por procedimiento: se centra en la especializacin de
actividades, de forma que las tareas se agrupan por funciones
o por procesos

Estructura operativa

Una vez definida la estructura organizativa primaria, habr que


dotar a cada una de las diferentes unidades, departamentos o
divisiones de una estructura de funcionamiento interno segn las
caractersticas del trabajo que deban realizar (estructura operativa)
La forma de la estructura primaria se ve muy influida por los
distintos negocios que la empresa ha ido definiendo a lo largo de su
evolucin
La estructura operativa de cada unidad o departamento se debe
disear de acuerdo con las caractersticas de las tareas que tenga
asignadas

Tema 5

Direccin Estratgica II

A. Tipos de estructura primaria:

Tema 5

Estructura simple:
Utilizada en empresas pequeas dominadas por un empresario
director
Estructura altamente informal
La coordinacin de tareas se realiza va supervisin directa
Escasa especializacin de tareas
Escasa formalizacin
El sistema de informacin es elemental
El poder est centralizado

Estructura funcional:
Las tareas se regulan por funciones o procesos
Williamson la denomina estructura u ( u-form), dado que slo
puede existir como unidad al ser difcil que unidad, sobrevivan
funciones separadas
Su mayor ventaja es la especializacin
Presenta dificultades para adaptarse a entornos no estables
Estructura
bastante
centralizada,
siendo
cada
funcin
interdependiente de las otras, lo cual crea problemas de
coordinacin

Direccin Estratgica II

Estructura divisional:

Tema 5

Se basa en la agrupacin de unidades por propsitos (productos,


clientes, reas o mercados)
Esta formada por unidades autnomas (divisiones) y una direccin
central que se ocupa de los problemas estratgicos, la asignacin de
recursos y el control
La separacin de funciones estratgicas y operativas posibilita que la
direccin central se centre en los objetivos globales, y que las
divisiones aprovechen sus propias potencialidades actuando como
cuasi-empresas
La divisin, por su parte, presenta su propia estructura primaria
Williamson la denomina estructura m o mltiple (m-form)
Mayor descentralizacin que en la estructura funcional
La relacin entre la direccin central y las divisiones depender del
grado de interdependencia y vinculacin entre los productos. Si los
productos no estn relacionados por el tipo de tecnologa productiva
o de distribucin, la divisin actuar como una autntica empresa
(cuasi-empresa)
Normalmente, la direccin conserva una serie de funciones staff
que proporciona de forma centralizada (finanzas, compras, i+d, ).
Tambin ejerce funciones de asesora interna
Cada divisin es considerada un centro de beneficios, y controlada
por sus resultados (normalizacin de resultados)

Direccin Estratgica II

Estructura matricial:

Es el resultado de conjugar simultneamente dos, o incluso ms


estructuras de autoridad
Combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisiones de
producto o geogrficas
Suele presentar problemas de control y conflictos entre las dos
dependencias jerrquicas, pero permite mantener con xito la
atencin prioritaria hacia dos fuentes de inters
til cuando no baste con emplear un nico criterio de autoridad,
como ocurre con las estructuras funcionales y divisionales

B. Tipos de estructura operativa:

Tema 5

Estructura burocrtica o mecnica:


Empleo de procedimientos preestablecidos (alta formalizacin)
Caracterizada por una estricta divisin del trabajo tanto a nivel
horizontal como vertical
Alta centralizacin
Estructura eficiente pero rgida al mismo tiempo que posee sistemas
de informacin bien desarrollados
La estructura burocrtica permite abordar tareas rutinarias y
repetitivas y es apta para entornos simples y estables
Estructura adhocrtica u orgnica:
Flexible y fluida
Fundamentada sobre las relaciones laterales y descentralizacin de
la toma de decisiones
Permite abordar tareas muy complejas donde se produzcan muchos
cambios, y son aptas para entornos complejos y dinmicos
El poder est centralizado en los tcnicos y profesionales de las
distintas reas
Comunicaciones verticales y horizontales abiertas

Direccin Estratgica II

5.3.- Relacin Estrategia-Estructura: Primeros Trabajos

Tesis de a. Chandler (1962): la estructura sigue a la estrategia

Secuencias entre estrategias y estructuras

El tipo ms complejo de estructura organizativa es resultado de la


concatenacin de varias estrategias bsicas
A causa del crecimiento, las empresas muestran necesidad de
cambiar de procedimientos administrativos, pero sobre todo de tipo de
estructura organizativa
(p. Ej. Si una empresa decide adoptar una estrategia de diversificacin
la forma ms idnea de estructura es la multidivisional)

Otros trabajos llegan a la misma conclusin adelantada por


chandler, ponindose de manifiesto una marcada tendencia a la
diversificacin a la vez que se va produciendo el paso de una estructura
funcional a una divisional
Galbraith y nathanson (1978) formulan un modelo en el cual
desarrollan unas secuencias entre estrategia y estructura que aparecen
recogidas en la figura 5.2.

Crticas

Las estrategias estudiadas son de crecimiento, esto es, referidas al


nivel de estrategia global
El paso de una estructura organizativa a otra no es instantneo ni
de duracin uniforme
El comportamiento es tambin desigual segn pases y sectores
existen otros factores diferentes de la estrategia que fuerzan los
cambios en las estructuras organizativas?

Enfoque contingente: importancia del entorno

Las condiciones del entorno son determinantes en la eleccin de una


estructura organizativa, con lo que estrategiay entorno son los que
determinan el tipo de estructura organizativa

Principales limitaciones de los primeros trabajos

No analizan estrategias competitivas ni estructuras operativas


No estudian la influencia de la estructura sobre la estrategia, slo
sealan una relacin causal en una direccin nica entre la
estrategia y la estructura

Tema 5

Direccin Estratgica II

5.4.- Relacin Estrategia-Estructura: Nuevas Aportaciones


I.

Estrategia Eompetitiva y Estructura Organizativa

Estrategia competitiva y estructura primaria

Estructura simple:
til para aplicar estrategias de nicho o segmentacin y de
diferenciacin
Las pequeas empresas deben tratar de conseguir alguna ventaja
de diferenciacin frente a las grandes empresas, con las que
resulta difcil competir en costes
Estructura funcional:
Adecuada cuando la actividad de la empresa se centra en un
producto o en varios muy relacionados
La empresa puede obtener efecto experiencia
Posibilidad de generar importantes economas de escala,
consecuencia de la utilizacin de funciones comunes
Mejora de la eficiencia empresarial/posibilidad de obtener una
ventaja en costes

Estrategia competitiva y estructura operativa

Estructura burocrtica o mecnica:


Adecuadas para aplicar estrategias de liderazgo en costes
Mercados concentrados, maduros, con poca incertidumbre sobre
los competidores y los comportamientos de los clientes, as como
con una demanda estable
Estructura adhocrtica u orgnica:
Adecuadas para desarrollar estrategias de diferenciacin
Estructuras ideales para los sectores punta, capaces de crear
barreras de entrada por conocimientos

Dimensiones competitivas y aspectos estructurales

Determinadas dimensiones estratgicas competitivas (innovacin,


diferenciacin de mercado, control de costes) plantean desafos que
pueden ser mejor conseguidos con determinadas variables de carcter
estructural (diseo organizativo)
La figura 5.3. Recoge estos aspectos que vinculan la estrategia
competitiva con el diseo organizativo a nivel operativo

Tema 5

Direccin Estratgica II

II.

Influencias de la Estructura sobre la Estrategia

Siguiendo a strategor (1995) podemos hacer referencia a cuatro


influencias de la estructura sobre la estrategia
1. La estructura puede condicionar la percepcin de los estrategas
sobre la evolucin del entorno
2. La estructura condiciona las elecciones estratgicas
3. La estructura limita la amplitud de movimientos estratgicos
4. La estructura puede facilitar (o frenar) el desarrollo de ventajas
competitivas para la empresa
Relacin entre estrategia y estructura
No debe entenderse como una relacin determinstica causal
Resulta preferible pensar en trminos de congruencia, coherencia
o ajuste entre una y otra

Tema 5

10

Direccin Estratgica II

Tema 6.- Implantacin de la Estrategia (II):

El Factor Humano
6.1.6.2.6.3.6.4.-

Estratgico: la poltica organizativa


Recursos humanos y estrategia de la empresa
Sistemas de direccin y liderazgo
La cultura empresarial

Objetivos del tema

Continuar el estudio de la implantacin de la estrategia con el


primer elemento, es decir, con el diseo del soporte estratgico, y
dentro de ste con el estudio del factor humano
Analizar los problemas de implantacin del cambio estratgico
relacionados con aspectos de poder y poltica organizativa
Examinar el papel que los recursos humanos, rr.hh., los sistemas de
direccin y liderazgo y la cultura empresarial ejercen en la
implantacin de la estrategia

6.1.- Implantacin del Cambio Estratgico: La Poltica


Organizativa
Los rpidos cambios en la tecnologa, las exigencias de los
clientes el ambiente competitivo etc han incrementado el ritmo al cual
las empresas deben alterar sus estrategias para sobrevivir.
A) El Cambio Estratgico:
Concepto y tipos de cambio
Proceso por el cual las compaas alteran su estrategia y
estructura para mejorar el desempeo

Los cambios pueden ser de dos tipos:

Incrementales.- apoyndose en las capacidades, rutinas y


creencias de los miembros de la organizacin, sta puede llevar a cabo
un cambio eficiente, tranquilo y, muy probablemente, logrando el
compromiso de aqullos (los miembros de la organizacin)

Tema 6

Direccin Estratgica II

Transformacionales.- la organizacin se enfrenta con importantes


acontecimientos externos que exigen cambios a gran escala, porque la
organizacin se anticipa a ellos e inicia la accin o porque los efectos
acumulados de la desviacin estratgica llevan a estos cambios
En el contexto analizado, una de las principales causas de fracaso
de muchas empresas es la inercia
La lucha por el poder y la resistencia poltica asociada al intento
de alterar la forma como una organizacin toma sus decisiones y
maneja sus procesos causan inercia, la cual consiste en que a las
compaas se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para
adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas

Pasos a seguir en la direccin del cambio estratgico

1. Determinacin de la necesidad de cambio.Se parte de reconocer la existencia de una brecha entre el


desempeo deseado y el real, se busca la fuente del problema y se
determina la forma en que debe cambiarse la estrategia y la estructura
2. Determinacin de obstculos al cambio.Los obstculos pueden encontrarse en cuatro niveles de la
organizacin: corporativo (estructura y estrategia actuales, cultura,
etc.), divisional (actitud frente al cambio diferente, interrelaciones entre
divisiones, etc.), funcional (reacciones distintas de cada departamento
funcional), e individual (incertidumbre, temor a lo desconocido, etc.)
3. Implantacin del cambio.Dos enfoques posibles: cambio en lnea descendente (la alta
direccin analiza la manera de transformar la estrategia y estructura y
recomienda un curso de accin) y cambio en la lnea ascendente
(gradual y basado en consultas)
4. Evaluacin del cambio.Consiste en valorar los efectos en el desempeo derivados
de los cambios en la estrategia y estructura
B) Los grupos de inters en la organizacin: stakeholders
Pocos individuos tienen el suficiente poder para determinar
unilateralmente la estrategia de su organizacin
Es probable que la influencia slo se d porque, al formar parte
de un grupo de inters (stakeholder), las personas comparten
expectativas comunes

Tema 6

Direccin Estratgica II

Los grupos de inters son individuos o conjuntos de individuos


que tienen algn derecho sobre la compaa pueden clasificarse en dos
grandes bloques:
Internos (directivos y empleados)
Externos (accionistas, competidores, clientes, proveedores, sindicatos,
bancos, comunidad en general, etc.)

Importancia de los grupos de inters para la empresa:


1. La exposicin de la misin se convierte en el compromiso formal
de la compaa con diversos grupos de inters
2. La empresa debe tener muy en cuenta las exigencias de los
grupos de inters cuando formule sus estrategias, de lo contrario,
dichos grupos pueden retirar su apoyo

La forma en la cual las expectativas de los stakeholders influyen


sobre los objetivos y la estrategia de la empresa queda recogida en la
figura 6.1. (johnson y scholes, 1997, pg. 146)
Entender a los stakeholders y el alcance de su influencia sobre
la estrategia de la organizacin es una parte muy importante de
cualquier anlisis estratgico (dimensin poltico/cultural)
La forma ms fcil de identificar a los stakeholders es mediante
la estructura formal, no obstante, es conveniente tambin estudiar la
importancia de los grupos informales
Valorar la importancia de las expectativas de los stakeholders consiste
en efectuar juicios acerca de tres grupos de cuestiones:

Tema 6

i.

Probabilidad de cada grupo instale sus expectativas en la


empresa

ii.

Si se tienen los medios para hacerlo, ello est relacionado con


el poder de los grupos

iii.

Probable impacto de las expectativas de los stakeholders en


las estrategias futuras

Direccin Estratgica II

C) La poltica, el poder y el conflicto en la organizacin

Conceptos de poder, poltica y autoridad:

La toma de decisiones estratgicas suele adoptar una pespectiva


poltica, donde las metas y objetivos son establecidos a travs del
compromiso, el regateo y la concesin
Poltica organizacional: tctica mediante la cual los individuos y
grupos interesados pero interdependientes buscan obtener y utilizar el
poder para influir en las metas y objetivos de la empresa con el fin de
apoyar sus propios intereses
Poder: grado en que los individuos son capaces de persuadir,
inducir o coaccionar a otros a seguir ciertas lneas de conducta
Es posible considerar la poltica como un subconjunto del poder
de naturaleza informal, diferencindola de la autoridad, que es otro
subconjunto de poder de naturaleza formal, derivado del hecho de
ostentar un cargo en la jerarqua

Fuentes de poder

El poder puede surgir de distintas fuentes, entre las que destacan:

La posicin jerrquica (poder formal)


La influencia (poder informal)
Control sobre recursos estratgicos
Posesin de conocimientos o habilidades esenciales
Prerrogativas legales
Acceso a los agentes que disfrutan de alguna de las otras fuentes
de poder (altos directivos, medios de comunicacin, etc.)

Indicadores de poder

Grupos internos:
- Status del individuo o grupo
- Reclamacin de recursos por parte del grupo (envergadura del
presupuesto nmero de empleados comparacin con otras
empresas)
- Representacin en el consejo de administracin de especialistas
de determinadas funciones
- Smbolos de poder (tamao y localizacin de las oficinas, calidad
del entorno de trabajo, existencia de secretarias administrativas,
trato personal, forma de vestir, etc.)

Tema 6

Direccin Estratgica II

Grupos externos:

- Status (trato por parte de los empleados, rapidez de respuesta a


sus peticiones, etc.)
- Dependencia de recursos (proporcin del negocio que depende de
un cliente o proveedor, facilidad para cambiar de cliente o
proveedor)
- Negociacin de acuerdos (imponer condiciones o permitir
participar en las negociaciones, etc.)
- Smbolos (agasajos a un cliente o proveedor, nivel de la persona
de la empresa que trata con ellos, etc.)
Concepto de conflicto organizacional

Una empresa no siempre puede satisfacer las exigencias de todos


los grupos de inters, ya que stas pueden entrar en conflicto entre s
Conflicto organizacional: situacin que se presenta cuando el
comportamiento dirigido hacia las metas por parte de un grupo bloquea
el comportamiento dirigido hacia las metas de otro
Hasta cierto punto, el conflicto incrementa el desempeo, ya que
puede llevar a un cambio organizacional necesario al exponer las
fuentes de inercia en la empresa
Sin embargo despus de un punto ptimo un incremento del
conflicto disminuye el desempeo, ya que se sale del control y la
organizacin se fragmenta en grupos de inters competitivos

Fuentes principales de conflicto organizacional


- Diferenciacin o proceso de divisin de la organizacin en niveles
jerrquicos y funciones o divisiones. Dos causas de conflicto:
Diferencias en las orientaciones de las subunidades
Inconsistencias en el status
- Relaciones de tareas
- Escasez de recursos

Etapas en el proceso de conflicto


- Conflicto latente (conflicto potencial que puede llegar a estallar
cuando surgen las condiciones apropiadas)
- Conflicto percibido (los directivos adquieren consciencia de las
discrepancias existentes)
- Conflicto sentido (los directivos personalizan el conflicto y ciertas
funciones o divisiones culpan a las dems)
- Conflicto manifiesto (los grupos rivalizan para proteger sus
propios intereses y bloquear los de los dems)
- Consecuencias del conflicto

Tema 6

Direccin Estratgica II

Estrategias de resolucin de conflictos


- Uso de la autoridad (como rbitro o mediador)
- Cambio de las relaciones de tareas
- (reduciendo el grado de dependencia entre las partes,
incrementado su integracin etc )
- Cambio en los controles
- (desarrollando metas conjuntas y remunerando su logro, rotando
gerentes entre divisiones, etc.)

6.2.- Recursos Humanos y Estrategia de la Empresa


A. Estrategias en el mbito de los rr.hh.

Estrategias de afectacin

El proceso de afectacin incluye los procesos de reclutamiento,


seleccin, contratacin y desafectacin
Estrategias de reclutamiento externo
Estrategias de reclutamiento interno o de seleccin
Estrategia de contrataciones fijas o de duracin
determinada
Estrategia de desafectacin

Estrategias de compensacin

Tres opciones estratgicas en materia retributiva, con base a la


posicin que decide ocupar la empresa respecto a la competencia
Estrategia de liderazgo. Es importate sealar que asumir
esta
posicin
competitiva
tiene
importantes
consecuencias sobre la adquisicin y sobre la retencin
de personal
Estrategia de retribuciones mnimas
Estrategia de retribuir segn niveles medios del mercado
Modelos estratgicos de compensacin
Modelo mecanicista

Tema 6

Uso de reglas y procedimientos formalmente establecidos y


aplicados uniformemente
La retribucin se centra en el puesto de trabajo y no en el
individuo
Su componente fundamental es el salario base
Sistemas retributivos altamente centralizados

Direccin Estratgica II

Modelo orgnico

Prcticas retributivas flexibles y orientadas ms al individuo que


al puesto de trabajo
Carcter descentralizado
Transparencia respecto al sistema retributivo
Importante papel del s.i.rr.hh.

Estrategias de formacin

Dos son las estrategias por la que puede optar la organizacin


Estrategia de formacin especfica. Bsqueda de conocimientos
concretos y ligados a una tarea o actividad especfica estrategia
de formacin polivalente. (su objetivo es proporcionar polivalencia
funcional al individuo)

Estrategias de valoracin de personal

Pueden identificarse tres tipos de estrategias


Estrategia de valoracin basada en los comportamientos
Centrada en actitudes de las personas, grado de integracin,
disposicin a colaborar, participacin, etc.
Carcter subjetivo/difcil aplicacin
Estrategia de valoracin basada en los resultados
Centrada en medir las consecuencias de los comportamientos
y actitudes sobre los resultados
Carcter objetivo/fcil aplicacin
Estrategia de valoracin mixta

B) Conexin entre Estrategias de rr.hh. y Estrategias de mbito


General
Basndonos en el marco de la estrategia competitiva de porter, podemos
analizar y relacionar con los rr.hh. Tres tipos de estrategias

Estrategia de innovacin
-

Tema 6

El reclutamiento externo parece el ms ajustado


Predominio de la contratacin fija (estabilidad del personal)
Estrategia de liderazgo en materia retributiva/modelo orgnico
Formacin polivalente
Estrategia de valoracin basada en los comportamientos

Direccin Estratgica II

Estrategia de calidad
- Los niveles retributivos ofertados deben igualar a la competencia
- Formacin especfica y orientada hacia el proceso
- La valoracin de resultados ser un primer objetivo, pero deben
valorarse positivamente las actitudes hacia la calidad

Estrategia de reduccin de costes


- Las estrategias de reclutamiento carecen de relevancia, en todo
caso se recurrir a movimientos internos
- La bsqueda de un ajuste mximo en los rr.hh. Podra dar lugar a
estrategias de desafectacin
- Retribucin centrada en el puesto/altamente formalizada
- Formacin escasa o nula
- Valoracin orientada hacia los resultados individuales
Aspectos a considerar:

A cada una de las distintas opciones estratgicas le corresponde


un determinado perfil en la gestin de rr.hh.
Las estrategias relativas al rea de rr.hh. No tendr validez si no
se ajustan o no son congruentes con la estrategia genrica

6.3.- Sistemas de Direccin y Liderazgo


Para implantar una estrategia es necesaria una superestructura
que sustente su realizacin. Uno de los elementos cruciales de la
superestructura es el sistema de direccin y liderazgo
Sistema de direccin y liderazgo: sistema cuya funcin principal
es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y canalizar
los esfuerzos de los miembros de la misma hacia ellos
A) Los Conceptos de Direccin y Liderazgo
Funcin de direccin: su objeto: integrar y coordinar los esfuerzos
de los miembros de una organizacin para el logro de los objetivos
Implica a todos los miembros de la organizacin dotados de
autoridad formal. Eso es lo que diferencia direccin de liderazgo
Liderazgo: clase de influenciamediante laque se puede lograr que
los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y de
forma entusiasta en el logro de los objetivos organizativos. Capacidad
que tiene alguien para influir en otras personas, puede tener poder
formal (si esta en un nivel superior) o informal si esta en el mismo nivel
jerarquico.

Tema 6

Direccin Estratgica II

B) Estilos de Direccin y Liderazgo


B.1) La teora X y la teora Y de McGregor
Teora X:
Direccin basada en el ejercicio de la autoridad formal
Concepcin hedonista del hombre:
El hombre es por naturaleza perezoso y muestra aversin hacia
el trabajo; elude las responsabilidades y busca la seguridad; y tiene
como nica motivacin el dinero
Pautas de actuacin de la direccin:
Sealar a cada uno lo que ha de hacer y cmo; marcar tiempos;
dictar normas; someter a las personas a una constante presin ...
Teora Y:
El ser humano no acta segn el modelo descrito por la teora x
La teora Y se basa en la siguiente hiptesis:
Es necesario crear en la organizacin unas condiciones tales que
las personas puedan alcanzar sus objetivos y los de la organizacin con
xito, lo que supone que adems del control ejercido por la direccin
aparece el autocontrol
La hiptesis anterior tiene como fundamento la siguiente concepcin:
El hombre es perfectible y capaz de autocontrolarse cuando trata
de alcanzar unos objetivos de los que se siente responsable
Pautas de actuacin de la direccin:
Dar confianza, informacin y formacin; dar participacin; utilizar
el grupo como instrumento para tomar decisiones; negociar objetivos

Tema 6

Direccin Estratgica II

B.2) La teora Z de Ouchi


Teora Z:
Surge como derivacin de la teora Y
La teora Z sirve para describir las caractersticas intrnsecas de
los operarios japoneses que no se circunscriben a la teora X e Y:
Las principales caractersticas de la teora Z son:

Hay gran identificacin con la empresa


Empleo de por vida, a veces cambiando a empresas asociadas
Las relaciones personales y la confianza son notorias
Las decisiones se toman colectivamente, respetando y teniendo en
cuenta las iniciativas personales y de grupo

B.3) Los Estilos de Liderazgo segn Likert


Likert considera cuatro estilos de direccin:
Los dos extremos se corresponden con las teoras X e Y
Autoritario-explotador:
El director no tiene confianza ni fe en los subordinados
Autoritario-benvolo:
El director tiene fe y confianza condescendientes
Consultivo:
Tiene bastante fe y confianza, pero no total; sigue deseando
conservar el control de las decisiones
Participativo:
El director tiene completa fe y confianza
El elemento bsico de la tipologa de likert no es ya la persona y
sus caractersticas, sino el tipo de relacin superior-subordinado
B.4) El Enfoque Contingente
Modelo de anlisis del liderazgo de tannenbaum y schmidt:
Los estilos de liderazgo son funcin de las caractersticas
personales del lder, las caractersticas de la organizacin y el entorno
En funcin del grado de autoridad que el superior conserva y el
grado de libertad en la toma de decisiones de los subordinados, los
autores establecen un continuum del liderazgo

Tema 6

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Direccin Estratgica II

C) Estilos de liderazgo y tipos de estrategia


Los estilos de liderazgo condicionan fuertemente no slo la
adopcin de decisiones estratgicas, sino tambin su puesta en prctica
Los trabajos en esta lnea tratan de establecer relaciones entre las
caractersticas de los directivos y la estrategia
Ibrahim y kelly (1986) identifican cuatro estilos de direccin- liderazgo:
El entrepreneur o empresario
El profesional
El care-taker o resolutor de problemas
El visionario
Cada uno de los estilos de direccin anteriores es apto para una
estrategia o secuencia de estrategias (figura 6.2.)

6.4.- La Cultura Empresarial


I.

Concepto y caractersticas de la cultura empresarial

Su estudio obedece a una necesidad emprica


Concepto:
En una primera aproximacin la cultura de una empresa
representa su personalidad y la manera de hacer las cosas dentro de
ella
La cultura empresarial es el conjunto de valores, smbolos y
rituales compartidos por los miembros de una empresa, que describen
la forma en que se hacen las cosas en una organizacin, para la
solucin de los problemas gerenciales internos y los relacionados con
los clientes, los proveedores y el entorno
Caractersticas de la cultura empresarial:

Tema 6

Es una descripcin intuitiva


Tiene un sentido de gua. (Como hay que hacer las cosas)
Su existencia est ligada a la idea de compartir intenciones
Engloba elementos externos a la empresa
Obedece a una necesidad emprica. (Cuando van a implantar una
estrategia que parece perfecta, pero si provoca un choque culturl
se jode todo, suele pasar en fusiones, y tambien en cooperacion e
internacionalizacion)
Es nica y caracterstica de cada firma

11

Direccin Estratgica II

El grado en que una cultura est arraigada resulta determinante


para el xito de las operaciones que una empresa lleva a cabo
La fortaleza o debilidad cultural puede medirse en base al
porcentaje de miembros que comparte los valores de la organizacin
Descriptores implcitos del mayor o menor compromiso comn:

Proximidad geogrfica de los establecimientos de la empresa


Manera en que se produce la socializacin
Intensidad con que los colaboradores comparten experiencias
Antigedad en la empresa
Existencia o no de subculturas que apoyen o debiliten la cultura
dominante
II.

Relacin entre cultura y estrategia

Cuando la alta direccin planea implantar una importante


maniobra para el futuro, no puede basarse slo en los medios tcnicos,
sino que la consideracin de las inquietudes y expectativas de los
empleados se hace imprescindible
se debe, o se puede, modificar una cultura organizativa si no
est en consonancia con la estrategia a implantar?
La disyuntiva va a depender de la necesidad de la nueva
introduccin estratgica, el grado de fortaleza de la cultura existente,
as como de la brecha existente entre ambos
En general, no es aconsejable modificar el espritu de la firma
para adaptarse a cualquier estrategia ideada, sino que el mismo debe
ser un recurso a emplear en condiciones muy especiales:
- La estrategia es necesaria para la subsistencia
- La empresa debe dejar de ser monopolista por imperativo legal
- Proyectos interempresas con culturas enfrentadas, etc.
La figura 6.3 recoge las posibilidades en relacin al dilema de cul
de los dos fenmenos (cultura y estrategia) se debera cambiar
La empresa situada en la casilla a no debe prescindir de las
personas que tiene actualmente, pues sus ideas corporativas son
buenas
Si la situacin es la celda b, la posicin es idnea. La firma sacar
una ventaja mediante una implantacin efectiva al tiempo que se
refuerza tambin la cultura empresarial

Tema 6

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Direccin Estratgica II

En la casilla c, el problema viene por el enfrentamiento relativo


con la cultura. Las alteraciones son viables
En la posicin d, la incongruencia entre los dos factores es total.
El rechazo de las acciones sera lo ms coherente (salvo si se d alguna
de las razones expuestas anteriormente)
Finalmente, afirmar que la cultura de la empresa, al igual que
sucede con la estructura organizativa, no slo influye en la
implantacin de la estrategia, sino que puede resultar un factor
determinante en el resto de fases de la dee. Esta idea se recoge en la
figura 6.4.

Tema 6

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Direccin Estratgica II

Tema 6

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