GUIDE PRATIQUE POUR RUSSIR SA CARRIRE EN ENTREPRISE

Avec tout le mpris et la cruaut que cette tche requiert

Antoine Darima

INTRODUCTION
On ne voit pas rgner sur la terre une seule rivalit ; il en existe deux : lune digne des loges du
sage, lautre de son blme ; toutes deux animes dun esprit diffrent. Lune excite la guerre
dsastreuse et la discorde ; la cruelle ! Nul homme ne la chrit, mais tous, daprs la volont des
dieux, sont contraints de lhonorer en la hassant. Lautre, cest la Nuit obscure qui lenfanta la
premire, et le grand fils de Saturne, habitant au sommet des cieux, la plaa sur les racines mmes
de la terre pour quelle vct parmi les humains et leur devnt utile. Elle pousse au travail le mortel
le plus indolent. Lhomme oisif, qui jette les yeux sur un homme riche, sempresse son tour de
labourer, de planter, de gouverner avec ordre sa maison ; le voisin est jaloux du voisin qui tche de
senrichir. Cette rivalit est pour les mortels une source de biens. Ainsi le potier porte envie au
potier, lartisan lartisan, le mendiant au mendiant et le chanteur au chanteur.
Hsiode, Les Travaux et les jours.
Si vous lisez ce livre, sans doute faites-vous partie de la famille nombreuse des salaris dentreprise,
de statut cadre ou pas encore. Il y a fort parier que, chaque jour, votre rveille-matin sonne avant
laube. cette heure, le soleil nest dj lev que durant une courte priode de lanne, aux
alentours du solstice dt. La sonnerie, vos yeux encore colls, le dsordre des draps, lodeur du
caf, les vapeurs de la douche, les bavardages de la radio, les Klaxon, les journaux gratuits en
couleurs, etc., tout cela fait sans doute autant partie de votre vie quotidienne que le sommeil ou les
repas, composant un jour sans fin, aux tapes immuables.
Comment tout cela a-t-il commenc ? Quand avez-vous achet ce rveille-matin ? Quand le
prcdent est tomb en panne, nest-ce pas ? Peut-tre que, daussi loin que vous vous souveniez, la
vie sest profile ainsi, comme les arbres de la cour intrieure qui, bien que dansant constamment,
ont grandi et vcu l depuis toujours, entre les mmes immeubles. Dj, pour aller en maternelle,
vous deviez vous lever tt, prendre votre petit djeuner, vous prparer Vous aviez vos horaires,
votre calendrier tablis.
lge de quatre ans, 99 % des enfants sont scolariss en cole maternelle. Avez-vous plus que des
bribes de souvenirs de vos quatre ans ?

Si toute votre vie a t scande par ce rituel quotidien, vous est-il arriv, pour une priode plus ou
moins longue, de changer de rythme ? Je ne parle pas des vacances, bien sr, mais dune priode
plus longue. Un cong sabbatique, une phase de chmage, un changement dorientation ? Quavezvous ressenti ? tait-ce une libration, ou une perte de repres ? Vous tes-vous tonn de vos
ractions, de vos angoisses, de votre ennui, de vos sentiments ? Vous est-il apparu un attachement
un peu trange, inexplicable, cette routine dont vous avez depuis toujours accept les rgles sans
vraiment les choisir ?
Peut-tre avez-vous ralis ce moment que ces contraintes taient devenues votre mode de vie,
une chose absolument normale faisant partie de vous-mme, et que dsormais lexistence hors de
cela vous semblait absurde, inconvenante. Mais cela a-t-il chang votre rapport lentreprise ?
Pourriez-vous vous imaginer sans travailler ? Le rythme quotidien du bureau vous est-il
indispensable ? Si oui, ladmettez-vous pourtant ? tes-vous reconnaissant lentreprise de vous
avoir accueilli, fourni cet espace, cet ordre dans lesquels vous avez trouv vos rails ? Au retour des
vacances, par exemple, tes-vous heureux de reprendre le travail ?
Par leffet de lhabitude, nous nattachons de limportance aux choses et aux gens que lorsque nous
sommes sur le point de les perdre. Nous dcrions encore trop souvent notre cadre professionnel,
alors quil nous a tant apport. La tendance semble heureusement lamlioration, puisque linstitut
de sondage IFOP, qui mne chaque anne une enqute nomme Norme de climat interne, une tude
baromtrique pour mesurer la satisfaction au travail des salaris franais, annonce des chiffres
encourageants : Depuis 2003 les salaris franais se sentent de plus en plus satisfaits dans leur
travail. En effet, ils sont dsormais 84 % se dclarer satisfaits de leur propre situation
professionnelle, contre 81 % lan pass et 76 % en 2003, soit une volution importante et
significative de + 8 pointsnote ! Peut-tre est-ce en partie d linitiative salutaire de la fte
annuelle des entreprises, la journe Jaime ma bote ! , cre en 2003 par Sophie de Menthon
pour clbrer lentreprise comme lieu de vienote . Vous souvenez-vous du refrain entranant
diffus sur les radios FM ? La rception de cet vnement est heureusement excellente, comme le
confirment les tmoignages sur le site Internet officiel. Exemples : Ce matin, autour dun petit
djeuner copieux, toute lquipe sest runie pour se rappeler quelle tait fire de bosser dans une
bote comme la ntre , ou : Nous, on est pas les derniers pour la dconne. Cette anne cest
concours de ping-pong entre chefs dtage, je sens que a va y aller ! ! !
Hlas, tout nest pas rose. Ltude de lIFOP est plus nuance sur les dtails : Les cadres ont le
blues ( 5 points en quatre ans) et les employs sont en pente douce depuis trois ans, alors que les
ouvriers et les professions intermdiaires se sentent bien mieux lotis depuis 2003 (+ 13 points), ces
derniers tant mme, en 2006, plus satisfaits que les cadres (91 % contre 89 %). Une volution que
lon retrouve sur le niveau de diplme puisque la satisfaction des diplms de lenseignement de
premier niveau (BEPC, CAP, BEP) est celle qui progresse le plus (+ 10 points), avec celle de
ceux issus de lenseignement technique (bac pro) (+ 8 points) alors que les diplms du suprieur
voient leur niveau de satisfaction stagner.
Pourtant, nest-ce pas les cadres et les diplms qui vivent limplication la plus grande dans le
monde professionnel ? la fois dpendre ainsi du travail et ne pas lui accorder au grand jour toute
la place quon lui voue secrtement semble du masochisme ou de la schizophrnie. La voie royale
vers une vie meilleure nest-elle pas de rechercher laccord avec nous-mmes ? Telle est lambition
de cet ouvrage : vous aider optimiser votre succs et votre satisfaction dans lentreprise, en
prsentant les arguments et les indications pratiques pour y russir.
Une abondante littrature sest dveloppe autour de la russite professionnelle, principalement
dans les pays anglo-saxons. Les titres du genre Russissez tout ce que vous entreprenez, Partez
gagnant, Les Lois du succs fourmillent. Cette littrature du succs ne se pose que la question du
comment : comment atteindre lexcellence, le succs, la richesse. Ses recettes sont consensuelles,
bien-pensantes, et ne sont souvent que des compilations de remarques de bon sens. Elle pche
toutefois par un dfaut mthodologique, en partant du principe que la question du pourquoi

pourquoi travailler ne se pose pas. La russite semble une fin allant de soi, un impratif
catgorique. Aucun dveloppement de son utilit nest prsent. Ce faisant, les moyens proposs
restent ambigus. La russite personnelle est-elle une fin ou un moyen ? Cette question, il faudra
dabord y rpondre. Lorsque vous vous trouvez dans une rgion inconnue, avec seulement une carte
disposition, vous devez savoir deux choses : premirement, o vous vous trouvez, et ensuite, bien
sr, o vous voulez aller. Sinon, vous tes simplement perdu. Se construire un objectif dans le cadre
professionnel ne va pas forcment de soi, cest un milieu qui sest bti bien avant nous, auquel nous
devons dabord nous adapter. Nous devons donc trouver notre propre chemin sur une route dj
trace. Nous aborderons cette adaptation.
Lorsque le sujet sera couvert, il nous faudra alors aborder le comment, et dcrire pratiquement les
conditions de la russite. L o ce guide diffre des autres, cest justement dans une dmarche
parfaitement adapte non seulement lacceptation du pourquoi, et donc ladquation des moyens
aux fins relles de notre volution dans lentreprise, mais aussi, par consquent, aux ralits de ces
moyens. La plupart des ouvrages pratiques refusent de dvoiler la ralit du monde de lentreprise,
qui obit des lois souvent non dites, pragmatiques, qui doivent tre prises en compte. Nous avons
lambition de vous dire les choses telles quelles sont.
Mais, pour confrer des bases solides au dvoilement de ces vrits pratiques, nous devons adresser
dabord la question de la ncessit du travail. Pourquoi acceptons-nous et, avec lhabitude,
apprcions-nous de travailler ?

Sommaire
1 L'entreprise et vous
2 Etre manager
3 Transcender le manager
4 Le modle magique du manager

1. LENTREPRISE ET VOUS
Acceptez cette ralit : certains jours vous tes le pigeon, certains jours, la statue.
Ricky Gervais (The Office).
On reconnat souvent une des premires vocations des ncessits et bienfaits du travail chez
Hsiode, dans son pome Les Travaux et les jours, un recueil de prceptes adresss lhomme de la
terre, pour linciter vivre dans lhonntet et la prosprit.
Hsiode loue le travail et renverse la perception antique du labeur, vue comme une activit honteuse
: Cest le travail qui multiplie les troupeaux et accrot lopulence. En travaillant, tu seras bien plus
cher aux dieux et aux mortels : car les oisifs leur sont odieux. Ce nest point le travail, cest
loisivet qui est un dshonneur. Si tu travailles, les paresseux bientt seront jaloux de toi en te
voyant tenrichir ; la vertu et la gloire accompagnent la richesse : ainsi tu deviendras semblable la
divinit.
POURQUOI TRAVAILLER ?
Chez Hsiode, le travailleur nest ni un guerrier ni un esclave. Il reprsente une catgorie
intermdiaire, qui verra son importance grandir travers les ges, jusqu reprsenter la norme
aujourdhui.
Cest ce statut que dveloppe Hegel, quelques vingt-six sicles plus tard, dans La Phnomnologie
de lesprit, travers la dialectique des figures de la conscience. Loisif, le matre qui dlgue toute
tche ses valets, naccde pas la vritable libert de lhomme. Il se contente de jouir du travail
des autres, et provoque ainsi sa propre dchance. Le valet par contre, premire vue un infrieur,
ralise la vritable humanit travers lacte cratif de son travail. Lun cde ses dsirs sans
mdiation, alors que lautre, travers les contraintes du travail, accomplit un geste mancipateur et
cratif. Comme le dit Hsiode, les dieux et les mortels hassent galement celui qui vit dans
loisivet, semblable en ses dsirs ces frelons privs de dard qui, tranquilles, dvorent et
consument le travail des abeilles .
Cette capacit du travail manciper, rendre libre, na pas toujours t reconnue comme telle.
Lvolution historique en a modifi notre perception, jusqu crer ce que nous appelons
aujourdhui, la valeur travail .
LA VALEUR TRAVAIL
Avant la Rvolution franaise, le travail est considr comme une corve indigne aussi bien par
ceux qui sen passent que par ceux qui ne peuvent faire autrement. Travaille celui qui na pas les
moyens de sen passer. Celui qui parvient par habilet accumuler de largent pourra ensuite faire
travailler les autres. La richesse nest que marginalement et rarement acquise par le travail. Cest
cette poque que naissent de nouvelles thories de la valeur. Adam Smith, en crivant les
Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, puis Ricardo, dans son livre Des
principes de lconomie politique et de limpt et, bien plus tard, Marx tablissent le travail comme
la vritable source de la richesse. Face la conception ancienne qui estimait le prix dun objet son
utilit, ces trois conomistes ont montr que cest la quantit et la qualit du travail effectu pour le
produire qui dterminent sa valeur marchande.
partir de l sest opr un dveloppement de la reconnaissance sociale du travail, que nous ne
remettons plus en cause aujourdhui. Il est devenu une activit naturelle de lhomme, tudie par les
sciences humaines, loue par les politiques, valorise par les individus.
Au XIXE sicle sest amorce une autre rvolution, celle de la division du travail. La sparation des
tches devient de plus en plus ncessaire mesure que la production des biens sindustrialise. Un
ouvrier ne peut plus matriser toute la chane de production, qui devient trop complexe. La division

du travail est tablie en systme au dbut du XXE sicle par F. W. Taylor, qui cre le mouvement de
lorganisation scientifique du travail, dont nous reparlerons.
travers ces mtamorphoses, le travail sest loign des activits naturelles de lhomme. Il est
organis, thoris, socialis, mcanis, rglement. Ainsi, aujourdhui, malgr la reconnaissance de
sa valeur, il peut tre considr nouveau par les individus comme une contrainte, une alination. Il
ne va simplement pas de soi. En entrant dans le monde professionnel, lemploy subit premirement
un choc, peut-tre un rejet, il doit se faire une vie diffrente. Comment se produit cette
adaptation ? Nous allons essayer de le comprendre.
LADAPTATION AU TRAVAIL
Ltre humain a la capacit dadapter sa personnalit la situation dans laquelle il se trouve. Dans
un contexte professionnel, il est courant et dailleurs normal que lindividu soit diffrent sur
bien des aspects du mme individu en famille ou en vacances. Son comportement, ses capacits, ses
convictions, son assurance, son rythme, tout peut changer, mais plus encore ses valeurs, son thique
et sa motivation. De nombreuses coles de psychologie font tat de ces adaptations. Lanalyse
transactionnelle dveloppe par exemple comme base de son approche une distinction dtats du
moi, selon laquelle un homme peut se trouver dans diffrentes parties de la journe dans un tat du
moi parent, enfant ou adulte, en reproduisant les comportements et les motions de ces tats.
En gestalt-thrapie, la mise en scne de ce qui est appel un monodrame met ces rles et ces parties
ce que parfois les gestaltiens appellent les imagos, en rfrence Jung en relation, comme dans
un psychodrame, mais reprsentant la structure interne de la personne.
Tout au long de votre vie, vous tes amen voluer dans diffrents groupes humains, dans lesquels
vous adoptez des rles, quils soient imposs ou choisis. Vous apprenez les jouer jusquau point de
les intrioriser compltement. Cela amne deux observations : premirement les rles que vous
jouez saffinent et samliorent avec le temps, et vous pouvez apprendre mieux les jouer ; ensuite,
vous pouvez choisir les rles que vous voulez jouer, ou tre la victime de ceux quon vous impose.
Comment le rle jou dans lentreprise se construit-il ? Les psychologues sociaux parlent de
socialisation organisationnelle. Elle comporte, pour un nouvel arrivant dans le monde du travail,
plusieurs aspects, ou tapes, qui se produisent successivement et parfois en simultan : Le
nouveau venu doit en premier lieu apprendre matriser sa tche. La nature de la tche change bien
sr les capacits qui seront mises en jeu. Dans un travail dexcution, il sagira surtout des habilets
physiques (rapidit dexcution, prcision acqurir). Dans un travail administratif, il sagira
dintgrer des scripts permettant de faire face des situations diverses le nouveau venu devra
ensuite btir des relations avec ses pairs et avec la hirarchie. Il lui sera ncessaire de reprer les
normes qui rgulent les comportements collectifs, ainsi que leurs limites dapplication : ainsi
certaines normes sexerceront dans un groupe restreint, alors que dautres seront rpandues dans
toute lorganisation. Enfin, le nouveau venu devra reprer la culture de lorganisation et les valeurs
partages. Elles prescrivent en effet les comportements mettre en uvre dans lorganisationnote.
Jan A. Feij, un psychologue nerlandais, considre quil y a, avant lentre dans lentreprise, une
socialisation anticipatrice gnrale (par lducation, la famille, les mdias) et directe (par les
stages, les entretiens) qui prpare lindividu au travail et lui permet de btir des attentes. Cest par
cette socialisation anticipatrice, puis en situation, que le rle, ltat du moi de lemploy, se
construit.
Un individu qui travaille acquiert une conduite adapte au milieu professionnel, diffrente de son
comportement hors travail. Et, en ralit, cela englobe bien plus de choses quun simple
comportement. Le terme de rle recouvre galement les croyances, manires de penser, schmas
mentaux, dsirs et motions qui sy dveloppent. Ladaptation lentreprise se fait aussi dans toutes
ces dimensions. Elle se produit parfois pour attnuer ce que le sociopsychologue Lon Festinger a
appel la dissonance cognitive .

La thorie de la dissonance cognitive conjecture quun individu, en prsence de cognitionsnote

incompatibles entre elles dveloppe un inconfort psychologique, une tension, quil va chercher
rduire, en modifiant son attitude ou ses cognitions, selon divers modes de rduction. En dautres
termes, un individu en face dun changement se trouve devant des informations assimiler
diffrentes de celles auxquelles il avait accs auparavant. Son monde change, le forant accepter
des rgles, des normes et des prsupposs diffrents. Or il est admis en psychologie que la
rectification dides acquises est plus pnible que lapprentissage vierge. Ladaptation dune pense
ou dun modle dj form implique plus dnergie, est plus dstabilisante que le simple
apprentissage du nouveau. Si nous appliquons cela lentre du salari dans lentreprise, il se
produit une dissonance cognitive, quon pourrait aussi appeler une dstabilisation, une rupture de
lhomostasie ou, justement, un conflit de rles : un rle ancien et bien tabli, qui correspond un
contexte priv, consacr la satisfaction des besoins et dsirs propres du salari, et un rle nouveau,
dj apprhend de faon liminaire par les influences de socialisation anticipatrice. Cest ce
deuxime rle, dans lobligation de se former au contact du monde de lentreprise, qui va trs
souvent gnrer des dissonances cognitives.
Lacquisition dun rle dans une organisation sociale implique la confrontation son systme de
croyances, cest--dire lensemble des croyances relies entre elles et partages par la communaut
qui constitue les normes de lentreprise, sa culture, et aussi la reprsentation large que la socit
transmet de lorganisation appele entreprise, de sa structure et du domaine dans lequel elle agit.
Cette confrontation entrane souvent des phnomnes de dissonance cognitive, avec diffrentes
consquences, dont linconfort ressenti par un individu face au rejet de ses opinions par la
communaut et des risques de mauvaise interprtation des informations en dissonance. Ces risques
sont dautant plus importants, que les cognitions en jeu ne sont pas concrtement vrifiables. En
effet, plus le systme de croyances est idologique et abstrait, plus la dpendance ces croyances
est forte pour un individu qui les a acceptes, et plus il est difficile pour lui den changer. Peut-tre
est-ce parce que ce type de croyances demande plus dimplication, quil est dune importance plus
fondamentale pour le sens et les valeurs de vie. Les croyances sur le travail, sur son rle dans la
socit et parfois sur lentreprise, sont de ce type, car elles impliquent la position sociale, la survie
et lpanouissement matriel, ainsi parfois que le sens et la valeur de la vie quotidienne. Les
phnomnes de dissonance cognitive sont potentiellement plus aigus dans le cadre de lentreprise.
Ce qui nous intresse dans le phnomne de dissonance cognitive est la connaissance des
mcanismes mis en uvre par quelquun pour attnuer les inconforts quelle gnre. En proie une
dissonance cognitive, lindividu cherche videmment la rduire. Cette rduction se fait dabord
par un changement dattitude par rapport la nouvelle situation, puis, ensuite, par une forte
rsistance au changement quand cette adaptation est tablie.
Un exemple est donn par une tude de Brehm et Cohen destine tablir le rle de la rmunration
dans le changement dattitudenote. la suite dune intervention policire brutale sur un campus
amricain, les tudiants la condamnent en bloc. Cohen explique certains tudiants quil ralise une
tude sur cette intervention et quil na pour linstant que des arguments contre. Il leur demande de
fournir des arguments pour, et leur propose, en mme temps, une rmunration, tablie selon quatre
conditions qui correspondent quatre montants allant de cinquante cents dix dollars.
Cohen fait lhypothse suivante : les individus ayant reu une forte rmunration ne sont pas
vraiment en situation de dissonance car ils ont limpression de faire ce travail pour de largent. Par
consquent, ils ne changeront pas davis quant lintervention policire la suite de lexprience.
En revanche, les sujets qui ont reu une faible somme dargent ne sont pas motivs par la
rmunration. Mais par leur engagement contract avec lexprimentateur, ils sont en dissonance.
Le seul moyen pour eux de la rduire est de croire davantage lintrt de la tche, sinvestir
davantage dans le rle demand. Cette rduction de dissonance amne les sujets changer
dopinion quant linterventionnote. Cohen vrifie et confirme ensuite cette hypothse par un
questionnaire.

Cet exemple montre plusieurs choses intressantes : on obtient plus de rsultats et de fidlit en
sappuyant sur lentreprise en tant que communaut dsirable, que sur la pure rmunration. La
rmunration rend la relation mcanique et utilitaire, alors que le systme de croyances, et le rle
que lindividu a y jouer, cre un lien organique et plus profond. Pour rduire la dissonance
cognitive, lindividu a tendance modifier ses croyances pour les adapter au systme auquel il se
trouve confront, si ce nouveau systme lui apporte un confort. Dans le monde de lentreprise, ce
sont la position, la reconnaissance, la scurit, la conformit sociale.
Lorsque le systme de croyances est tabli, lindividu manifeste une forte rsistance au changement.
Une des premires recherches sur ce phnomne est celle de Lon Festinger lui-mme, prenant
comme objet un groupe sectaire apocalyptique amricain dont le gourou, Mme Keech, avait prdit
la fin du monde. Un groupe fidle de croyants se prparait avec elle cet vnement. Lorsque les
prdictions se trouvrent dmenties par les faits, ces gens, au lieu de se dtourner de Mme Keech, se
ressoudrent autour delle avec plus de dtermination, et leur croyance fut renforce. Dans cette
tude, une grande importance est accorde lengagement des sectateurs de Mme Keechnote. Cest
parce quils taient dj fortement engags dans leur croyance que lattention gnre par la
dissonance entre elle et la ralit na pu se rduire pour eux que par une radicalisation encore plus
forte.
La thorie de la dissonance cognitive, trs fconde, a gnr beaucoup dtudes dans des champs
divers. Dautres observations ont port sur les phnomnes dengagement personnel. On observe
souvent que plus linvestissement de lindividu pour entrer dans un groupe a t coteux, plus
lattachement est fort. Ceci est valable pour les apprentissages. Plus ils ont t difficiles ou
humiliants, et moins lindividu est prt les remettre en question, ce qui peut dboucher sur des
phnomnes de retournement (changement radical de sa vision du monde qui se traduit en actes
visibles), comme dans les cas de bizutage o, aprs avoir t la victime du bizutage, lattachement
linstitution est tel que lindividu devient bizuteur son tour.
La moralit de ceci est que, une fois assimil dans la communaut, lindividu en accepte les rgles
au point de compltement les confondre avec les siennes propres.
Le terme utilis par Festinger la cognition permet daller plus loin que le simple systme de
croyances. Cette forme dassimilation de pratiques, et de convictions, touche lhomme mme dans
ses perceptions sensorielles. Stphane Laurens cite une observation faite partir dexpriences de
psychologie sociale : Souvent dans les tudes exprimentales sur linfluence sociale, un compre
est utilis par lexprimentateur. la demande de lexprimentateur, le compre doit affirmer telle
position, doit donner telle rponse, doit adopter telle attitude Le cas le plus tonnant est sans
doute celui de ces compres qui, devant donner une rponse fausse la demande de
lexprimentateur afin dinfluencer un sujet naf, ont fini par tre influencs par cette rponse dont
ils savaient pourtant quelle tait fausse.
Ces compres taient pays pour, des journes durant, rpondre vert quand lexprimentateur
affichait sur un cran une diapositive objectivement bleue. Ils avaient pour mission dinfluencer des
sujets nafs placs leur ct le temps dune exprience. Ces compres savaient que la diapositive
projete tait bleue et, en outre, ils connaissaient bien ces expriences sur linfluence des minorits,
[] or ce que nous apprennent ces compres, cest quau bout dun moment, ils finissaient par voir
la diapositive de la couleur dont ils taient chargs de la dsigner aux sujets nafs : au dbut ils la
voyaient bleue, mais ensuite ils finissaient par la voir vertenote !
Ce mcanisme modle donc lindividu au cadre de travail dans lequel il volue et quil finit par
intgrer de faon profonde. Cette intgration cognitive se produit dans plusieurs dimensions : outre
lintgration des normes et des croyances, de la culture dentreprise, de lutilit des biens ou
services produits par celle-ci, et nous lavons vu ci-dessus lassimilation mme des perceptions de
lentreprise, il se cre galement des pratiques, et un rythme auxquels lemploy shabitue.
Lattachement ces usages est pour une bonne part responsable de la dprime ressentie par les gens
qui se retrouvent soudain hors du cadre de travail. Cette dimension est ajouter la dissonance,

comme une tension cre par lopposition entre des rythmes, des contraintes diffrentes (les
horaires opposs la libert doccuper et de planifier soi-mme son temps). Tout cela contribue
crer une enveloppe qui est interprte par lindividu comme une structure de sens et de valeur.
Lors de la fermeture de lusine Renault Vilvorde, en Belgique, en 1997, qui avait provoqu un
choc et gnr une importante couverture mdiatique, de nombreux tmoignages demploys
brusquement licencis furent publis. Provenant pour la plupart des campagnes du Brabant, le
travail semblait pour eux une valeur importante, ce que les psychologues sociaux appellent une
forte centralit du travail. Ces individus dcrivaient leur perte comme presque existentielle, une
perte de sens, de repres, pratiquement de raison de vivre, alors que, de lextrieur, on peut
sinterroger sur la qualit de cette raison de vivre, comme nous pouvons le lire dans un article de
LExpansion note : Aujourdhui, les 2 652 ouvriers du site travaillent neuf heures par jour en deux
quipes. Deux pauses de dix minutes sont autorises. De laveu gnral, le stress li aux contraintes
de productivit est arriv la limite du supportable : Il y a deux ans, on suivait les voitures sur un
tapis roulant, raconte un ouvrier de la chane de montage. Aujourdhui, ce sont les voitures qui
arrivent vers moi, par saccades. Jai devant les yeux des petites lumires. Quand le vert sallume, je
sais que jai 1 minute 20 pour installer une trentaine de cbles. lorange, il me reste 10 secondes.
Au rouge, cest cuit : la voiture sen va. La seule manire de tenir les cadences, cest de se lancer
des dfis avec ses quipiers.
Un peu plus loin, le mme article donne un lment dexplication : La fiert de remplir les
objectifs lemporte sur tout le reste.
Cest donc rellement un systme cognitif complet qui se cre et est intgr par le salari, et qui
constitue un horizon parfois essentiel de sa vie. Dans ce systme, il lui devient pratiquement
inconcevable de cesser ou de changer son activit. La rsistance au changement est trs importante.
Mme si la situation nest pas satisfaisante, lindividu sy accroche, comme sil navait pas la
possibilit de refuser, de partir, comme si ce choix personnel tait inconcevable, ou trop douloureux.
Dans le groupe de Mme Keech, linconfort de la non-ralisation de la prophtie a gnr plus de foi.
Chez Renault, la dgradation des conditions de travail a provoqu des rponses allant dans le sens
de cette dgradation : dfis la vitesse, fiert de la productivit.
Nous lavons vu, la cration de ce systme cognitif et dun rle fort de lindividu dans ce systme
est dpendante de son implication premire, de lintensit de sa motivation, ou des difficults
rencontres, de la quantit dnergie dploye pour sy intgrer, en quelque sorte du prix de lentre.
Il parat logique de vouloir rester quelque temps dans un endroit o lon avait fortement envie de se
rendre et dont laccs a t difficile. Il y a bien un moment o nous avons envie de profiter, que tout
cela nait pas t en vain. Mais tout travail, en tant que tel, est-il motivant ?
LINTRT AU TRAVAIL
Il est bien possible que la finalit du travail en entreprise ne nous intresse pas de prime abord. Quoi
de plus naturel que de ne pas avoir daffinit particulire pour la vente de polices dassurance auto
tiers-mdian, la diffusion de bannires publicitaires rotiques sur les portails Internet pour
tlphones mobiles ou la production de cuisses de poulet conditionnes. Rester fix sur cette
perspective naurait quun effet : nous dtourner de laction professionnelle en gnral. Il y a sans
doute des domaines particuliers qui veillent notre intrt, mais comme ils sont souvent
intrinsquement plus attirants ou plus gratifiants que dautres, laffluence y est certainement dj
importante. Dautres voies, moins recherches parce que, de prime abord, moins passionnantes,
offrent la logique en est mathmatique plus dopportunits.
Certes mais, dans ce cas, comment nous faire lide dexercer une activit pour laquelle nous ne
sommes a priori pas motivs ?
La psychologie du travail, une discipline quil est prfrable dutiliser plutt que den tre la
victime, a fait de la rponse cette question une priorit. Plus elle sera en mesure dy rpondre, plus
elle sera efficace dans son objectif de mettre le peuple au travail. Opre-t-elle en cela une relle

recherche de la satisfaction des besoins individuels, ou cherche-t-elle maintenir le travailleur dans

un bonheur conforme en manipulant son intellect ? Quelle est rellement la diffrence, lorsque nous
devons quoi quil en soit travailler pour vivre, et que notre choix est limit ?
En psychologie du travail, donc, on distingue deux raisons pour lesquelles les gens sactivent : La
motivation et la satisfaction.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------MOTIVATION ET SATISFACTION : DEUX FORMULES
La motivation peut tre ainsi rsume : m = S A.V, o A reprsente les attentes, et V les valences. La
motivation au travail est donc lensemble des attentes quune personne porte sur son emploi.
Chacune de ces attentes est affecte dune valence qui augmente avec la dsirabilit ou limportance
de lattente. Les valences attribues aux attentes sont subjectives. Elles peuvent diffrer selon le
travailleur et le type demploinote.
La satisfaction suppose une confrontation des attentes (A) avec les rsultats effectivement obtenus
(O). Lide est que plus les attentes (A) dpassent ce qui est obtenu (O) moins la satisfaction est
grande. a donne ceci : s = 1 S A O . V.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Voil qui apporte un clairage sur notre question. On comprend donc quon ne peut tre satisfait
sans tre motiv, mais quon peut tre motiv sans tre satisfait. Bref, on peut travailler pour se
nourrir, ou dans lespoir datteindre une satisfaction future. Les motivations sont de diffrentes
natures, soit en rapport avec des aspirations immatrielles, comme la ralisation de soi dans des
domaines dintrt personnel, soit plus concrtes, comme le besoin de se nourrir, et de nourrir sa
famille. Dans les thories du comportement, on parle dattentes externes et dattentes internes.
Comme leur nom lindique, les attentes externes font partie du champ de lentreprise ou de la
socit (reconnaissance, salaire, mrite), alors que les attentes internes sont des aspirations
personnelles. Il apparat souvent que la valorisation subjective de ces aspirations diffre selon les
types de socit. Par exemple, dans une civilisation de consommation abondante, moins expose
aux contraintes directes de la survie, les aspirations matrielles sont videmment moins prgnantes.
Au-del des thories du comportement, une approche fonde sur les contenus classifie plutt les
attentes en fonction des besoins de ltre humain. En utilisant la pyramide de Maslow, qui nest plus
aujourdhui ignore de personne, on peut les hirarchiser en niveaux : besoins physiologiques,
besoin de scurit, dappartenance, destime de soi et par les autres, enfin besoin de ralisation. Au
fur et mesure que les niveaux sont satisfaits, le besoin slve au niveau suprieur.
Quelle que soit lapproche, on constate une sparation logique entre besoins matriels, ou
lmentaires, et besoins immatriels, ou levs. On y dessine une hirarchie o la finalit consiste
aborder le thme de la ralisation de soi. Mais, quest-ce que la ralisation de soi dans le cadre de
lentreprise ? Y a-t-il un espace o peuvent se recouper satisfaction des besoins physiologiques et
accomplissement ? Toute la question est de savoir si ces deux catgories sont ncessairement,
gntiquement et irrmdiablement lies aux choix premiers de lindividu. En dautres termes, les
besoins physiologiques sont-ils toujours une forme de contrainte qui sapplique la condition
humaine, et la ralisation de soi est-elle toujours le rsultat dun choix libre, opr partir des
aspirations spontanes, des lans originels du cur ? Lpanouissement ne peut-il se produire tout
aussi bien dans un cadre contraignant, dont nous avons accept puis intrioris les rgles ?
Cest ce quon nomme limplication dans lemploi. Cest le fait dtre concern par tout ce qui
touche lemploi et le souhait de la russite de lorganisation. Elle conduit un besoin de
saccomplir dans le travail et dy actualiser ses capacits. [] Une notion voisine de limplication,
encore lie au travail est lengagement dans lentreprise. Il sagit du besoin daccomplir les buts de
lentreprise que le travailleur identifie plus ou moins ses buts personnels. Il est dautant plus grand

que lindividu accepte, intriorise les buts et valeurs de lentreprise et estime que son rle est de
contribuer ces buts indpendamment de ses objectifs personnelsnote.
La psychologie sociale dcrit assez prcisment ces typologies, sans donner dindication pratique
pour gnrer cette implication. Que faire si nous sommes contraints de travailler en entreprise pour
satisfaire nos besoins des premiers niveaux, alors que notre tendance naturelle limplication est
faible ? Faudrait-il pour cette seule raison remettre en cause notre inscription dans la structure du
travail salari ? Naurions-nous pas, comme les autres, droit lpanouissement ?
Rappelons que nous naccdons aux besoins de niveau suprieur, cest--dire la recherche de
ralisation de soi, que lorsque nos besoins de niveau infrieur sont satisfaits. Vouloir nous accomplir
en ngligeant nos exigences physiologiques est un leurre. Passerions-nous outre cette rgle
fondamentale, nous verrions aussitt la srnit indispensable la ralisation de soi seffacer
derrire le rveil de nos instincts.
Comment donc concilier travail en entreprise et ralisation personnelle ? Lapproche que je vous
propose est dadopter une attitude non rsistante, et, comme dans les arts martiaux, dutiliser
lnergie de ladversaire comme tremplin pour votre action personnelle. Cessez de rsister,
consommez votre treinte. Laissez-vous tomber amoureux de votre entreprise.
En cherchant systmatiquement un mtier qui nous plat a priori, nous agissons comme les couples
modernes qui dsirent se former directement selon leurs affinits. A priori lintention est excellente.
Or, dans les faits, on ne peut affirmer que les rsultats sont plus probants qu lpoque des
mariages arrangs. Les couples sont mme moins stables. Certes, il est de plus en plus facile et
anodin de se sparer, mais les statistiques dmontrent tout de mme que le rsultat dun choix
personnel impulsif nest pas ncessairement plus fiable. Lobligation dautrefois quavaient les
poux choisis de faire bonne mesure ou plutt contre mauvaise fortune bon cur permettait
peut-tre de dvelopper avec le temps un sentiment de respect mutuel, voire de tendresse, qui
soudait plus solidement que lnergie folle des premiers lans.
Nous rvons dans le choix de notre activit dun idal, comme en matire damour on rve du
prince charmant. Cette qute parfois nous aveugle sur les contingences du quotidien et les
considrations concrtes. Le prince charmant prsente sans doute merveilleusement bien, et son
attelage est luxueux, mais serait-il alcoolique ou violent que nous ne pourrions nous en apercevoir
que trop tard, lorsque le voile de fascination recouvrant nos yeux serait tomb de lui-mme.
Tout type de travail partage, dans sa mise en uvre quotidienne, des gestes, des pratiques
universels. Ce sont ces actions qui font le travail, et non pas la gnralit du domaine. Le travail,
chez Hsiode comme chez Hannah Arendt, est par nature rptitif. Cest travers la rptition
quotidienne que vous avez accs votre activit. Si vous parvenez en rendre les tapes
intressantes, cela transformera votre perception du champ, et donc votre intrt pour votre travail.
Il sagit de ladaptation dun principe lmentaire de motivation : il est bien plus difficile de se
lancer dans une activit si on ne considre que lensemble de la tche. Ltre humain a besoin de
voir des rsultats ou de petites satisfactions se produire rapidement, pour alimenter une boucle de
satisfaction qui entretient la motivation. En dcoupant une activit imposante en petites tapes, des
units comportant leur dose defforts et de plaisir, vous pouvez mener bien mme la tche la plus
ardue. Comment mange-t-on un lphant ? Morceau par morceau, bien sr ! Comment arrive-t-on
bout dune longue marche ? Par petits pas.
Grce notre capacit dadaptation et lempreinte de la quotidiennet, lintrt peut natre et se
dvelopper avec le temps, l o il tait absent a priori. Comment cette transformation peut-elle se
produire ?
Notre perception souffre dun effet de perspective. Le temps est comme une route de campagne sur
laquelle nous avanons. Chaque pas ne nous cote quun petit effort. Cest le fragment dun lan
continu, plus important, mais dcompos. Ainsi, nous apprhendons tout diffremment leffort que
va nous coter lascension dune montagne lointaine, et celui de la succession des pas instant aprs

instant. Nous mesurons la complexit du prsent, alors que nous percevons le pass ou le futur
comme homognes, et il nous est difficile de les dtailler. De ce fait, nous avons tendance juger
nos options futures dun bloc, les acceptant ou les rejetant sans nuance, incapables den extraire les
dcoupes intressantes ou pnibles et den faire un tableau complexe sur lequel exercer un jugement
pondr. De surcrot, nous oublions dinclure une place pour la surprise. Pour assurer notre scurit,
nous ressentons le besoin atavique de matriser notre environnement. Limprvu nous fait peur.
Mais, bien souvent, lorsquil a t apprhend et gr sa juste mesure, dans le flot du temps
prsent, il na rien dinquitant. Il peut mme se rvler agrable.
la lumire de ces considrations, ritrons notre conseil : inscrivez-vous sans mlange dans le
monde de lentreprise, avec confiance et scurit, car il peut vous offrir une structure propre vous
panouir dans un cadre protecteur, motivant, en proposant des repres la construction identitaire,
dans le groupe et le partage de valeurs, dans les valuations rciproques.
Il ne sagit plus ici des valeurs transcendantales et hors de porte de la religion dont on sait la baisse
dinfluence historique, mais de valeurs concrtes dans lesquelles il est ais de se reconnatre et
dvoluer, et qui se cristallisent dans certaines qualits personnelles comme laffirmation de soi et,
par extension, la comptition.
Car, pour pallier le dsintrt possible des parties rebutantes de votre travail, vous pouvez vous
impliquer dans ce que les psychologues amricains D.C. McClelland et J.W. Atkinson ont nomm le
besoin de russite (need for achievement, ou N-Ach). Cest une motivation voisine de
limplication mais plus personnelle, cest--dire plus indpendante des situations concrtes de
travail. Ce besoin est activ dans les situations de travail o les tches sont pressenties comme
indicatrices des capacits du sujetnote.
Comment peut-il se manifester ? Par la dcouverte du got de la comptition, par familiarisation
progressive la structure, parfois par mimtisme, par les satisfactions sociales obtenues lexercice
des responsabilits, par la prise de conscience de notre influence sur les autres. Il sagit en quelque
sorte de focaliser son attention sur les aspects du travail qui procurent une fiert relationnelle et
personnelle. La tche productive en tant que telle na pas dimportance. Au contraire, rester focalis
sur elle ne provoquerait que des dsillusions. Pour spanouir dans son travail, il faut se concentrer
sur les dtails proprement structurels de son organisation, plutt que sur la finalit de louvrage.
Embrasser la dimension structurelle de lentreprise est le propre de la position de cadre, qui est
aujourdhui le statut mancipateur par excellence. Elle permet la fois de se librer de loisivet et
de spanouir dans le travail, tout en permettant, par les vertus de la lutte pour la carrire,
datteindre ltat de guerrier. Cest cette lutte pour la carrire qui permet au cadre, lintrieur du
travail, dchapper au statut desclave, linfodation la finalit sche du travail productif. Elle
rsout dans la modernit lopposition dont faisait tat Hsiode. tre cadre, grer sa carrire, telle est
la voie de lmancipation.
POURQUOI GRER SA CARRIRE ?
Dans les affaires, traite ton ami daujourdhui comme un ennemi de demain !
Mazarin, Brviaire des politiciens.
Nous avons vu prcdemment combien est important le besoin de scurit et quil est indispensable
de le prendre en compte pour assurer une volution quilibre de ltre. Mais on ne peut spanouir
sur cette seule base, car un lment essentiel du bien-tre est le besoin daller de lavant et de
prendre des risques. Or quelle est naturellement la voie la plus efficace pour conserver cette scurit
matrielle (au fond assurer notre survie) et la fois rpondre au besoin de russite ? videmment
une stratgie de gestion de carrire ambitieuse. Cest un antidote au nant. Sinvestir dans le
management et dans lentreprise est une perspective plus brillante que lerrance sans but. Et cette
voie comporte des avantages sociaux et financiers.
A fortiori, ce qui en constitue la caractristique la plus remarquable est que lamlioration de la

carrire, donc la satisfaction du besoin de russite, concide avec lamlioration du sentiment de

scurit, en le renforant. En effet, plus votre position dans lentreprise est importante, plus votre
valeur dans celle-ci vous offre une garantie de prennit. Attention, ceci nest pas toujours vrai, et
ncessite souvent de la finesse et de la stratgie.
On saperoit en effet que les postes responsabilit font souvent office de soupapes. Il y a deux
types demploys qui sont des victimes potentielles de licenciement : le simple salari que le
manque de qualifications, la jeunesse ou le peu dentrain rendent superflu et aisment remplaable,
et le dcideur ou le manager que le salaire lev rend onreux, et dont la visibilit en fait un
candidat lexpiation.
Ne vaudrait-il pas mieux cultiver la discrtion, soigner son ouvrage, chercher la tranquillit ? Se
proccuper de sa carrire semble beaucoup un effort dsagrable qui les dtourne de la routine
rassurante dun travail bien organis, et le maintien de la survie par lorganisation autour deux dun
monde prvisible.
Non, au contraire, car cet immobilisme est paradoxalement dangereux. Vous ne pouvez garantir la
stabilit de votre situation en abandonnant le jeu dans lequel elle sinscrit. Le monde de lentreprise
volue dans une lutte comptitive entre les employs, pour lamlioration de leur carrire. Il sagit
dune lutte de slection naturelle, o saffirment les meilleurs membres de la communaut. Si vous
choisissez de vous en retirer totalement, vous serez moyen terme victime de cette lutte, et votre
situation en souffrira. Vous devez vous inscrire peu ou prou dans la comptition. Cette attitude de
comptition a de nombreux avantages : elle motive, elle rend actif, entreprenant, inventif. Elle
permet au caractre de se forger. Elle tire ltre humain vers le haut et le dynamise en laidant se
dfinir travers des objectifs.
Cest donc sous laspect vivifiant de la comptition que nous vous proposons daborder votre
implication professionnelle. Car, bien que le monde de lentreprise semble feutr, vous devez y faire
vos preuves. Lentreprise a besoin de savoir ce que vaut un homme. Si ce nest par la formation, par
les expriences professionnelles ou par la cooptation, elle ne peut que juger sur pice. Et elle doit
juger vite. Loutil ducatif est souvent un critre recherch, mais il est dficient. De nos jours, tout
le monde fait des tudes, et il y a, considrant le grand nombre dtudiants, peu prs la mme
proportion de gens talentueux provenant de cette filire, que parmi les autodidactes qui ont d
creuser leur chemin avec souvent plus de dtermination. On peut dire quil nexiste plus,
aujourdhui, de critre rellement fiable, autre que la comptition, pour tablir ce jugement. Quand
vous entrez dans une entreprise, toutes les portes vous sont ouvertes, et lavenir ne dpend que de
vous.
Votre objectif sera donc de lutter pour votre carrire par la comptition, afin de bnficier dune
promotion rapide. videmment, votre premier souci nest pas lentreprise, cest vous. Vous navez
aucun intrt vous sacrifier pour une structure dshumanise dont les seuls objectifs sont le profit
et la croissance abstraite. Pourquoi travaillez-vous ? Est-ce simplement pour le plaisir daccomplir
ce travail dont vous navez pas choisi les modalits, ou est-ce pour assurer votre bien-tre et votre
promotion sociale ? Vous navez rien gagner vous maintenir dans un poste subalterne, seulement
une routine dltre. Par consquent, votre objectif doit tre de gravir les chelons. Cest ce qui
rendra rellement votre travail intressant, motivant.
Souvenez-vous dHsiode. Le monde de lentreprise est compos des deux types de personnalits :
les guerriers et les esclaves. Aujourdhui, des termes plus adapts seraient les rsigns et les
ambitieux. Les rsigns sont ceux dont la vie est commande par toutes les formes dinfluence :
instances de dcision sociales, autorits publiques, mdias. tre rsign signifie avoir compris les
limites et les contraintes de ce monde, et sy tre pli sans lutter. Cest avoir assimil que
lalternative nexiste pas. Cette ralit tant acquise, le rsign na plus aucune ambition
personnelle. Il doit sinsrer, accepter les rgles dun monde sur lequel il na aucune prise, qui ne lui
offre que des choix limits, qui na en dfinitive rien lui apporter de ce quil dsire. Quel intrt
pourrait-il donc trouver dpenser de lnergie pour sinsrer encore plus dans la structure de

lentreprise ? Sa situation de subalterne lui est dj suffisamment pnible, pour que la perspective
de dpenser encore plus dnergie pour slever dans la hirarchie, lui soit compltement trangre.
Tout ce que veut un esclave, cest senfuir.
Lattitude consistant travailler toute sa vie dans le cadre de lentreprise, tout en restant rfractaire
son fonctionnement mme, nest-elle pas proprement schizophrnique ? Une faon de nier sa propre
vie ? Certainement nous navons pas fait le choix de travailler en entreprise de gaiet de cur,
certainement nous avons pu rpondre des obligations, prendre en compte la conjoncture, les
ralits de ce monde, en un mot nous avons d faire preuve de ralisme. Mais une fois ce choix
effectu, une fois la bouteille ouverte, une fois le verre bu, le flacon bien entam, ce moment fautil dj regretter le dbut de livresse ? Ce choix nest-il vraiment en rien un vrai choix, seulement
une autre faon de rencontrer lobligation ? Et mme si cela tait, nous devons-nous de vivre toute
notre existence comme une fatalit ? Ne nous sommes-nous pas demand longtemps ce que nous
voulions faire dans la vie ? Maintenant que la sagesse sociale a rpondu cette question notre
place, devrions-nous la snober ? Pourquoi ne pas accepter ce chemin que le destin nous a apport,
pourquoi ne pas rester ouvert aux nombreuses opportunits, aux satisfactions et la croissance que
peut nous apporter notre inscription intense dans la vie professionnelle ?
Cest le raisonnement de lambitieux. Il est soit un rsign qui sest pris au jeu, soit quelquun qui,
lorigine, par nature, possde la fibre du succs corporatif. Pour lui, lnergie dpense dans
lentreprise ne lest pas en vain. La promotion sociale amene par la promotion professionnelle
porte tout son sens. Alors que le rsign pense que le monde de lentreprise nintresse personne, et
que, par nature, tout tre humain est comme lui un rsign, lambitieux vit la hirarchie comme un
tremplin. Si la rsignation tait ltat naturel, comment expliquer que notre civilisation soit
maintenant compltement structure autour du monde de lentreprise ?
Oui, pourquoi cela ? Est-ce parce que notre aspiration une vie meilleure, laccumulation des
richesses, na trouv, dans le hasard de lhistoire, que cette voie pour spanouir ? Avons-nous
rellement dpens tant dnergie pour btir une civilisation qui nous est fondamentalement contre
nature ? Ou ne serait-ce pas plutt parce que cette structure satisfait notre besoin symbolique et
profond de regroupement, daction dans un but de grande envergure, de lunion dune satisfaction
personnelle avec la participation, dans une saine comptition avec nos proches voisins, une
avance collective, travers la ritualisation de nos journes, la cration de systmes, lmulation de
lchange et de la concurrence ? Nest-ce pas plutt l, la ralit de notre nature, les conditions de
notre mancipation, la source de notre nergie, finalement ce qui fait de nous des hommes ?
Ainsi, lambitieux puise son nergie la source mme de ce qui constitue, pour le rsign, les
conditions de sa drliction. Certainement, de son ct, lambitieux pense parfois, comme le
rsign, que tout tre humain porte les mmes aspirations, que chacun, comme lui, cherche
spanouir, largir son influence et sa prsence dans le monde professionnel. L o le rsign ne
comprend pas la structure interne et le fonctionnement de lentreprise, lambitieux ne peut pas
imaginer quon ne puisse rien y trouver de motivant.
Car lambitieux spanouit dans lentreprise, et par lentreprise. Ce nest pas tant lentreprise ellemme qui lui permet de spanouir, que lnergie quil y investit. Il sait aussi que lentreprise en
tant que telle ne peut lui apporter cet panouissement sur un plateau. Il sait que rien ne pourrait
advenir de grand dune soumission aveugle labstraction de lentreprise. Il sait ne pouvoir se
dvelopper dans cette structure quen revtant larmure du guerrier, en sen appropriant les rgles
pour son dveloppement personnel. Il ny a rien gagner se transformer en pantins des structures
mcaniques et vides du corporatisme. Certes, nous sommes tous au service dune cause, dautant
plus quelle nous accueille. Mais, tout fait comme en politique, la cause est aussi dtre notre
propre service. Lambitieux, en tant que guerrier, est en lutte avec deux lments : lentreprise
comme entit, et ses collaborateurs comme adversaires.
Dune certaine faon, oui, il faut lutter contre lentreprise. Car, dans sa dimension mme, dans sa
nature, elle est une construction rationnelle, mcanique, dont lobjectif est centr sur sa propre

croissance. La russite personnelle de ses ressources nest en rien inscrite dans ses gnes. Elle est
comme une ruche : la survie et la croissance de la communaut prennent toute la place sur les
besoins individuels.
Dans deux livres rcents, Ltoile de Pandore et Judas dmasqu, lauteur de science-fiction
anglais Peter Hamilton dcrit une socit du futur o la technologie et le libralisme conomique
ont apport la race humaine la richesse, le bien-tre, et mme la vie ternelle travers la
transplantation de la conscience dans un corps nouveau par clonage. Cest une socit de
consommation, de croissance et de paix sur laquelle souvre le premier livre. Mais cette civilisation
va se retrouver menace par une race extraterrestre redoutable, structure comme une ruche. Il
sagit dune socit dirige par un groupe dtres formant un norme cerveau et qui pilote tout
moment une gigantesque arme de travailleurs, vide de toute initiative et de toute individualit.
Ainsi structure, cette civilisation ne peut considrer laltrit que comme une menace sa propre
existence. Dans sa nature mme, elle est oppose la prsence de toute autre forme de vie. Ainsi, la
guerre du futur quimagine Peter Hamilton est la lutte entre une socit hautement individualise et
une autre totalement centralise ; un seul cerveau, des millions de membres. Cette civilisation
extraterrestre fait trs fortement penser au monde de lentreprise, dirig par un petit comit qui
tlguide des millions de mains. Comme dans cette civilisation extraterrestre, le bien-tre personnel
et individuel de lexcutant na aucune importance. Ce qui importe, cest quil remplisse sa tche.
Cest une sorte de guerre entre un monde dambitieux et une civilisation de rsigns.
peu prs la seule diffrence entre ce monde extraterrestre et celui de lentreprise est que les tres
dHamilton sont physiologiquement dnus de volont propre. Ils nont donc aucune comptence
particulire, ils sont interchangeables. Dans lentreprise, tout le monde nest pas remplaable au
mme degr. Certaines comptences sont plus prcieuses que dautres, le degr de sophistication
requis pour certaines tches ncessite du personnel qualifi et expriment. Les collaborateurs
fiables, grce leur raret, sont recherchs et retenus. Cest dans cette voie que vous devez vous
diriger pour tre non seulement conserv par lentreprise, mais plus encore valoris, et promu. Mais
attention, comptence et fiabilit ne sont pas entendre objectivement. En tant que telles, ces
qualits nont aucun intrt. Il nimporte pas dtre fiable, il importe de vous prsenter comme tel.
Voil le vrai secret du guerrier dans lentreprise.
COMMENT AMLIORER SA CARRIRE ?
Lentreprise est conue selon un modle hirarchique fond sur des positions et des responsabilits,
dans une conception gnralement pyramidale. On y entre un certain tage de la pyramide, soit
tout en bas, soit dj un certain niveau selon son exprience, sa formation et ses cooptations.
Ensuite, la question est : comment monter ? Nous avons vu quil faut dabord le vouloir et le
dcider. Reste la question des moyens.
Lerreur consisterait croire que la seule qualit du travail suffit assurer une perspective de
carrire satisfaisante. Ce serait possible si les dcideurs la hirarchie taient des tres
parfaitement rationnels. Mais ils sont humains. Votre manire de communiquer sur la qualit de
votre travail est au moins aussi importante que le travail lui-mme. Il y aurait un vrai gaspillage
effectuer des tches avec succs sans que ce soit not. La communication doit tre optimise, aussi
bien en termes defficacit que de destinataire : le bon message aux bonnes personnes. Ne laissez
pas cela au hasard, ce serait du gchis.
VENDEZ-VOUS
Le naturel, la qualit crue, napportent aucune valeur. Les hommes sont attirs par les portejarretelles, le rouge lvres, les coiffures ondules. Les femmes africaines, au contraire, se dfrisent
les cheveux. Les confitures industrielles affichent sur leurs tiquettes des portraits de grands-mres.
Pour recrer larme de fraise, le chimiste a besoin dune vingtaine de composants, mais bien
entendu, pas forcment du fruit. Le raisin est sucr, mais son effet est sans comparaison avec le vin,
qui seul amne livresse. La lingerie provoque plus que la nudit. Les pommes ne sont douces que

lorsquelles sont peles. Tout peut ou doit sapprter.

Il est de notorit publique quun talent qui ne parvient pas se vendre est un talent perdu. Il restera
mconnu, sans parvenir exprimer ses potentialits. Se vendre, assurer sa propre promotion, nest
plus maintenant lapanage des clbrits. Tout le monde est sollicit et doit dune faon ou dune
autre assurer ses relations publiques, plus forte raison dans le monde de lentreprise, o on ne peut
pas compter sur la lucidit ou la bienveillance de ses collaborateurs, de ses tmoins.
Cest plus quune erreur de croire que votre qualit personnelle va tre reconnue par elle-mme,
sans que vous ayez besoin de la mettre en valeur, cest aussi une forme de prtention. Un
gocentrisme qui nie tout ce que vous pouvez transmettre lautre et vous enferme dans une
autarcie orgueilleuse. Ce nest pas pour rien que de la publicit est aussi appele communication.
Affirmer votre valeur, vos qualits, est une forme de prsence au monde et de don lautre. Vous
rendre intelligible, convaincre, est une faon de vous respecter et doffrir une image optimise de
vous. Cest aussi une comptence que vous pouvez dvelopper, une crativit mise au service de
votre carrire, un art tout comme la communication publicitaire.
Cette dmarche va vous inciter deux choses : dabord faire preuve de prudence, dune certaine
retenue, de rflexion avant laction, ensuite mesurer limportance relative de laction et de la
communication. Voyons les choses en face : laction sans communication na pas de valeur. Par
contre, la communication sans beaucoup daction est une voie possible. Car, on la dit, tout peut
sapprter.
Certes, si vous effectuez un travail de qualit, vous devez le communiquer. Mais cela veut-il dire
que si vous tes un employ mdiocre, vous tes condamn stagner ? Quelle injustice ! En ralit,
la qualit de votre travail, stricto sensu, nest pas importante. Vos ralisations sont des fragments
qui sinsrent dans le montage complexe de lentreprise. Bien faire votre fraction de travail peut
vous paratre valorisant, mais pensez plus large : cela peut aussi freiner votre carrire en
transmettant lide que votre esprit spanouit dans le fragment. Pour gravir les chelons de la
hirarchie, vous devez au contraire convaincre que votre nature est faite pour de plus grandes
responsabilits. Btissez-vous plutt comme un individu prometteur, riche en potentialits, appel
lvolution. Ce qui dcide penser que vos capacits sont sous-estimes est votre propension voir
les enjeux plus grands, limage globale. Lemploy ou le cadre modeste ne saisissent que la partie
qui les concerne et manquent de la capacit la replacer dans le contexte global. Vous devez
dmontrer cette facult qui vous permettra de manager den haut. Tout ce qui affiche votre matrise
du tableau entier est bnfique votre avancement et vous donne une longueur davance. Mais cela
na pas forcment de rapport avec la qualit actuelle de votre fragment de travail. Cest encore une
fois de communication quil sagit.
Nous avons cit la publicit, et nous savons que, dans ce domaine, la relle qualit du produit na
pas vraiment dimportance. Ce qui est vital, cest limage quelle vhicule, la porte symbolique de
la marque. Que la denre ait en ralit bon ou mauvais got importe peu. Ce qui satisfait le
consommateur nest pas rellement la sensation gustative, par exemple, de la cuillre de yaourt
porte la bouche, mais la valeur identitaire que lui procure son acte de consommation, et la
dmarche quil a suivie pour vivre, exister, ventuellement prendre soin de lui en consommant des
produits favorables son organisme, ou assimils un acte de plaisir ou de revendication, de
position sociale. En ce sens, il ny a rien qui distingue lacte de consommer et le travail en
entreprise. Nessayez pas de faire de vous un produit qui a bon got, vous perdez votre temps.
Construisez-vous en produit attractif, rassurant, dsirable, ncessaire, un produit haute valeur
symbolique. Adoptez les rgles de marketing : considrez-vous comme une marque, et dfendezvous, vendez-vous comme tel. Organisez une communication cohrente et consistante, et soyez
persvrant. La victoire se gagne par la tnacit. Ne le faites bien entendu pas de faon trop
ostensible. Ne paradez pas. Vous prenez le risque, si votre dsir devient visible, daltrer la
puissance de votre action. Dans lidal, vos interlocuteurs feront lamalgame entre vous, produit
promotionnel, et votre caractre, votre nature. Tout en sachant pertinemment que tout se

communique, ltre humain conserve un fantasme de qualit originelle, de morale pure, dintouch
de ltre. Grce cette forme de navet fondamentale, tout peut tre mis en uvre pour la
promotion ou la valorisation, la seule condition que ce but reste informul. Ne craignez donc pas
forcment lexcs, vitez simplement laveu. Lexcs sera assimil par votre interlocuteur, dans un
mouvement de rduction de dissonance cognitive, et pourra mme jouer en votre faveur. Par contre,
ne rvlez jamais votre intention relle. Au fond, tout le monde sait ce que vous faites, ou du moins
tout le monde sen doute. Mais lincertitude, qui persiste simplement faute daveu, suffit soigner
la conscience, maintenir cette hypocrisie ncessaire au mythe de la puret, dune forme de
moralit soporifique dans laquelle un trange conformisme nous retient. Vous dmontrez la fois
que vous savez jouer le jeu, et cest une qualit laquelle lentreprise est attentive, mais aussi vous
conservez cette charge de mystre et de force, vous cultivez quelque chose dintouchable, de
surhumain. Lerreur, trop facile, serait de clarifier, davouer. Cela briserait en un instant toute la
construction fragile sur laquelle tient le systme. Cest comme marcher sur du marbre. Le marbre
est une pierre trs belle, trs noble qui confre une patine dimmortalit. Mais chacun des pas que
nous posons sur sa surface doit tre matris, dlicatement prpar. Il est dangereux de sy laisser
aller, trop facile dy glisser et de provoquer une blessure peut-tre grave. Le monde est fait de
vrits qui se savent, qui se devinent, mais qui ne savouent jamais.
Jamais un politique ne confessera son hypocrisie. Sil lui venait la folie de le faire, il serait balay
par un lan de rejet, de haine. Ses militants se sentiraient bafous, rejets, trahis. Ce serait le comble
de lirrespect, et une forme particulirement stupide de suicide.
En rsum, pour rgner, tout ce qui importe est de paratre. Daucuns essaieront de vous convaincre
quon ne russit durablement que par la vertu et la vrit. Ceux-l, de toute vidence ne rgnent pas,
et pchent par anglisme. Ceux qui prnent une lvation par le mrite rel manifestent toujours une
pense utopique. Mais, le paratre tant tout, dfendez vous aussi la chimre du mrite, car elle
satisfait et rassure votre auditoire.
COURTISEZ
Vous vendre ne signifie pas seulement afficher vos qualits. Vous devez galement provoquer une
sympathie et une confiance suffisantes de la part de vos suprieurs, pour quils considrent la
possibilit, ou quils ressentent le dsir, de vous promouvoir. Sur ce point, vous pouvez apprendre
beaucoup de lactivit des courtisans. tymologiquement, ce terme dsigne des personnes qui
rsident la cour des souverains. Lobjectif du courtisan est de plaire, de flatter, dobtenir les
faveurs du monarque en attirant par tous les moyens sa sympathie. Votre recherche est identique,
avec cette nuance que la possibilit de prendre la place du souverain vous est techniquement
ouverte.
Prenez conseil chez La Botie, qui dtaille cette activit : Il ne faut pas seulement quils fassent ce
quil ordonne, mais aussi quils pensent ce quil veut, et souvent mme, pour le satisfaire, quils
prviennent aussi ses propres dsirs. Ce nest pas tout de lui obir, il faut lui complaire, il faut quils
se rompent, se tourmentent, se tuent traiter ses affaires et puisquils ne se plaisent que de son
plaisir, quils sacrifient leur got au sien, forcent leur temprament et le dpouillent de leur naturel.
Il faut quils soient continuellement attentifs ses paroles, sa voix, ses regards, ses moindres
gestes : que leurs yeux, leurs pieds, leurs mains soient continuellement occups suivre ou imiter
tous ses mouvements, pier et deviner ses volonts et dcouvrir ses plus secrtes penses.
Quimporte les moyens que vous mettez en place pour vous lever. La russite tablira son propre
jugement. Ainsi que lcrit Baltasar Gracin : Quelques-uns regardent de plus prs la direction
qu lvnement ; et nanmoins la direction nest pas une assez bonne caution pour garantir du
dshonneur qui suit un succs malheureux. Le vainqueur na point de compte rendre. Il y a peu de
gens capables dexaminer les raisons et les circonstances, mais chacun juge par lvnement. Cest
pourquoi lon ne perd jamais sa rputation, quand on russit. Une heureuse fin couronne tout,
quoiquon se soit servi de faux moyens pour y arriver ; car cest un art que daller contre lart,
quand on ne peut pas autrement parvenir ce quon prtend. La finalit est le seul juge. La

noblesse porte en elle-mme labsolution, loubli de tous les moyens dpenss pour latteindre.
Lvolution sociale est un puissant amnsique.
Pour continuer collecter les conseils provenant de gens de bonne compagnie, coutons Quintus
Cicron, frre de Marcus Tullius : Ensuite, mets-toi bien dans lesprit quil va te falloir faire
semblant daccomplir avec naturel des choses qui ne sont pas dans ta nature. Certes, tu nes pas
dpourvu de cette courtoisie qui sied lhomme de bien, lhomme sociable, mais il te faudra y
ajouter le sens de la flatterie, vice ignoble en toute autre circonstance mais qui, dans une campagne,
devient qualit indispensable. Dailleurs, si elle est blmable quand, force dapprobation
excessive, elle gte quelquun, la flatterie est beaucoup moins critiquable quand elle renforce
lamiti et, de toute faon, elle est obligatoire pour un candidat dont le front, le visage et les
discours doivent changer et sadapter, selon ses ides et ses sentiments, linterlocuteur du
momentnote.
PRENEZ LA PLACE DE VOTRE SUPRIEUR
Gravir les chelons hirarchiques signifie bien souvent remplacer des personnes des postes
existants. Lorsque votre prdcesseur vous cde la place en profitant lui-mme dune promotion,
tout est facile. Mais ce nest pas toujours le cas. Parfois, vous devez la conqurir.
Cela se joue en plusieurs temps. Lorsque vous tes encore son subordonn, mesurez vos marges de
manuvre. Une attaque frontale ne sera jamais une solution, moins davoir le solide soutien de
personnes plus leves dans la hirarchie, configuration trs rare. Mme dans ce cas, la prudence est
de rigueur. La plupart du temps, vous navez dautre choix que de vous montrer solidaire et
disciplin. Adaptez-vous au style de votre manager, ne vous mettez pas en danger et ne vous faites
pas reconnatre comme une menace, vous y joueriez votre place et votre crdibilit. Mme si votre
suprieur na pas la latitude de se dbarrasser de vous, il est certainement au moins en position de
vous crer des ennuis.
Vous devez mettre en place deux types de relations bien distincts : avec vos suprieurs influents
ceux qui ont la capacit de vous promouvoir , appliquez les principes du courtisan. Soumettezvous. Ne vous embarrassez pas de fiert personnelle. Ne lsinez pas sur les signes dadmiration,
cherchez leur amiti, leur respect. Ctoyez-les autant que possible. Ne vous cantonnez pas au lieu
de travail. Insrez-vous dans leur intimit. Par exemple invitez-les dner ou en week-end, mettez
votre pous(e) contribution. Prvoyez des occasions de dtente o vous pourrez, une fois leur
garde baisse, faire passer vos ides ou les convaincre de vos qualits. cet effet, le barbecue est
dune grande efficacit. Au bureau, complimentez-les sans faillir sur la richesse de leurs ides,
lopportunit de leurs initiatives, la hauteur de leur vision.
Par contre, avec vos concurrents, rien de tout cela. Soyez irrprochable, mais sans aucune
familiarit. Ne critiquez pas ouvertement leur travail, gagnez de laltitude, englobez ce que disent
vos adversaires. Montrez que vous les encouragez tout en faisant passer lide que vous tes capable
de faire mieux, que vous comprenez les tenants et aboutissants de leurs ralisations aussi bien
queux, mais que vous matrisez la globalit. Votre perspective doit tre la plus large possible. Tout
cela bien sr en feignant lhumilit. Mazarin est ici encore de bon conseil : Affecte un air
modeste, candide, affable, feins une perptuelle quanimit. Complimente, remercie, montre-toi
disponible, mme lgard de ceux qui nont rien fait pour le mriternote.
Vos concurrents tiennent leur poste avec la mme ardeur que vous mettez le leur ravir. Ils sont
donc en permanence sur la dfensive. Un bon angle dapproche cest une hypothse de travail
utile est dagir avec eux comme avec des paranoaques.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------TRAITER SES CONCURRENTS COMME DES PARANOAQUES
Franois Lelord et Christophe Andr, dans leur livre Comment grer les personnalits difficiles,

nous donnent des pistes pour les aborder dans ce sensnote. Voici les plus utiles :
- communiquez de la faon la moins quivoque possible, afin de ne pas laisser prise aux soupons ;
- respectez scrupuleusement les formes. Soyez toujours poli sans tre obsquieux ;
- maintenez un contact rgulier. Un vitement rpt provoquera de lhostilit ;
- laissez des petites victoires bien choisies ;
- cherchez des alliances ailleurs ;
- ne vous mettez pas en faute.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Rptons-nous : votre obsquiosit doit tre exclusivement rserve aux suprieurs qui peuvent
vous faire grimper dans la hirarchie. Nen utilisez jamais, absolument jamais avec un suprieur
concurrent.
Tout votre travail devra tre orient vers laffirmation de votre propre qualit, et la mise en
vidence, auprs de vos suprieurs influents, des failles de vos suprieurs concurrents. Cherchez le
plus dinformations possible, traquez leurs checs, leurs secrets. Si vous en dcouvrez, ne vous
prcipitez pas, attendez le bon moment. Si linformation peut tre rvle au grand jour par dautres
sources que vous, cest encore mieux.
Communiquez toujours indirectement, par sous-entendus, montrez-vous toujours officiellement
solidaire. Souvent, il vous sera demand de collaborer fidlement avec vos concurrents. Vous ne
pouvez vous permettre de rechigner. En faade, vous devez rester un modle douverture et de
collaboration. Ne vous permettez jamais un seul faux pas. Mme si votre hirarchie souponne
votre arrivisme, ils ne pourront vous le reprocher que si vous leur en donnez lopportunit. Les gens
dtestent sapercevoir des doubles jeux. Soyez toujours de bonne constitution, toujours motiv,
dites toujours oui, ayez toujours un discours de communicateur. Toute votre habilet doit tre mise
au service dun objectif : vous afficher dune faon, et agir tout linverse. Ne divulguez les
informations importantes et stratgiques quavec parcimonie, et toujours en dissimulant des dtails
indispensables lensemble, profitez de tout ce qui peut mettre vos adversaires en difficult. Quand
le succs dun projet est douteux, tchez de vous glisser en arrire-plan. Dfilez-vous des
responsabilits difficiles et des places exposes. Si un projet gr par votre concurrent est en bonne
voie, faites en sorte de le compromettre, tout en conservant la plus extrme prudence pour quon ne
puisse vous souponner, et placez tous les indices permettant den attribuer la responsabilit votre
suprieur. Cette stratgie est magistralement rsume par Mazarin : Passons au cas o un
ambitieux briguerait tes fonctions, tout en tant incapable de les remplir. Par exemple, admettons
que tu sois gnral dune arme en campagne poste qui toujours suscite des jalousies. Tu
commenceras par exacerber la combativit de larme ennemie par diverses manuvres, puis tu
mettras la tienne dans une position difficile, tout en veillant ce que le quartier gnral reste bien
approvisionn en munitions. Ensuite tu prtexteras que tu es appel sur un autre thtre doprations
et tu demanderas lenvieux de te remplacer, mais sans lui donner dinformations sur la situation
des forces en prsence, la gographie du terrain, la position et la puissance de lennemi. Il ira droit
la catastrophe et tu pourras alors venir sa rescousse, mais sans trop te presser : tu dois attendre
quil ait dabord reconnu de lui-mme tes qualits suprieures en mme temps que sa propre
incomptencenote.
En conclusion, tout en maintenant avec vos concurrents les meilleures relations de faade, liez
toutes les alliances possibles avec les personnes qui peuvent soit vous favoriser, soit vous permettre
de dcouvrir, de provoquer ou de mettre au jour les failles de vos adversaires.
En suivant ces conseils, vous dvelopperez votre habilit politique, et vous pourrez ainsi prendre la
place qui vous est due. Lorsque cela sera fait, il vous incombera, tout comme il incombait vos
anciens concurrents, de la conserver.

2. TRE MANAGER
Montre-toi lami de tout le monde, bavarde avec tout le monde, y compris avec ceux que tu hais,
ils tapprendront la circonspection. De toute faon, cache tes colres, un seul accs nuira plus ta
renomme que toutes les vertus ne pourront lembellir. Prfre les entreprises faciles pour tre plus
facilement obi et quand tu as choisir entre les deux voies daction, prfre la facilit la grandeur
avec tous les ennuis quelle comporte.
Jules Mazarin, Brviaire des politiciens note.
Vous voil manager. Vous avez un nouveau statut, mais vous avez galement augment votre
visibilit. Vous occupez une position qui vous reprsente symboliquement, vous et lentreprise, vous
devez donc vous conformer cette identification. Vous assumez une identit plus large, cest la
fois plus de risques et plus de responsabilits.
Nous avons vu comment se construit ladaptation lentreprise, comment se btissent les rles des
diffrents acteurs. Votre succs se dessinera dans votre capacit assurer et amplifier les
caractristiques et la qualit de votre rle de manager. Votre connaissance de sa nature vous
permettra de ne pas en tre la victime. Mme si vous vous rvlez naturellement trs proche de ce
rle et quil prend beaucoup dimportance, vous laurez choisi. Il y a des identits plus gratifiantes
que dautres, et certainement celle-ci mrite quon sy abandonne. Il y a une dimension faustienne
du manager, qui nest pas forcment un pige viter. Plus quun rle, cest une voie, un choix de
vie dans lequel vous pouvez vous investir comme une vocation, qui peut donner du sens votre
existence, et un statut qui vous garantira le respect.
Lentreprise se prsente avec une exigence de rationalit, soyez-en le messager fidle. Ce besoin de
rationalit tant pour ainsi dire inscrit dans la culture de lentreprise, il profite de mcanismes de
dfense de groupe que nous allons aborder dans la section suivante. En tant que membre influent
actuel ou en devenir de ce groupe, que ce soit effectivement ou symboliquement, vous devez
correspondre ce qui en fait lidentit. Pour autant que vous prenez soin de vous prsenter, et de
communiquer soigneusement dans ce sens, la qualit de rationalit vous sera pour ainsi dire acquise,
comme consubstantielle, par englobement, par projection. Il sera plus difficile (difficile parce que
dans une certaine mesure inconcevable : une pense trop troublante, dstabilisante, rvolutionnaire,
ce que le psychisme fuit par nature) de voir en vous autre chose que de la gestion, de lattachement
la bonne marche de lentreprise, dans vos attitudes et dcisions, si tant est que vous mainteniez ce
vernis sans faillir. Ainsi, sans que vous nayez rien communiquer pralablement simplement en
laissant jouer le phnomne damalgame, la dynamique de groupe , vous aurez dj permis
dtablir le socle de votre identification la socit.
Mais ne croyez pas pour autant que vos parfaites inscription et reconnaissance comme membre
pivot de cette communaut puissent se faire uniquement laide dun vernis de rationalit.
Lentreprise ne se construit pas seulement dans son articulation productive. En tant que groupe
humain, elle intgre et fdre en rpondant aux besoins idologiques de lhomme et du groupe, ce
quon appelle la culture dentreprise. Pour se construire et se maintenir en tant quunit, elle
cherche ladhsion de ses membres sa culture, leur assimilation son identit et son idologie.
Cet lment est ncessaire pour construire la force dquipe permettant lentreprise de vaincre.
Elle demande une motivation, un esprit de corps, lacceptation et le partage de valeurs communes.
Vous devez vous efforcer de coller aussi compltement cette culture que vous le pouvez, afin de
dmontrer non seulement votre intgration, mais votre capacit juger celle des autres membres,
pouvoir faire office dinstance dcisionnelle, pour dterminer dans quelle mesure, quel degr un
membre est assimil. En tant crdible dans cette fonction, votre jugement sera implicitement
reconnu, avec une force presque performative, pour affirmer donc crer lappartenance ou la
diffrence, pour sanctifier ou excommunier. Il ne sagit pas ici bien sr dune autorit
ncessairement relle, hirarchiquement accorde, mais symbolique, tablie chez les membres de la
communaut, implicitement par le degr de reprsentativit que vous aurez atteint, en incarnant ses

valeurs, ses objectifs, sa culture, ses processus et ses comportements. Elle se construit par des effets
dannonce et par lidentification affirme et dmontre lentreprise, en quelque sorte votre
absorption vcue, puis redonne aux autres comme vecteur parfait de celle-ci, porte-parole assimil
du collectif, comme un prtre reprsente la parole de lglise, au-del de la sienne propre qui tend
seffacer, perdre toute proprit idiosyncrasique.
Votre parole doit tre prsente comme celle du groupe. Faites en sorte que lon comprenne
implicitement, par prsuppos, que vous ntes quun canal. Dans cette voie, votre tche est double,
dabord vous reprsenter comme le membre le plus assimil de lentreprise, celui qui en incarne et
personnifie le plus les valeurs et les fonctionnements, de faon vous rendre, par amalgame,
pratiquement indissociable de lentreprise, et ensuite vous permettre den incarner le membre le
plus dsirable. Nous verrons plus loin en quoi cela est important.
EST-CE DU MENSONGE ?
Comprenez que ce que communique lentreprise nest en rien une vrit au sens o nous
lentendons, cest--dire correspondant des faits objectifs. Le rapport quentretient une entreprise
la ralit ne peut se concevoir en dehors de son exigence de communication, comme toute analyse
humaine ou sociale est subjective. Aucun discours politique, aucune autobiographie ne peuvent tre
perus comme reprsentant la ralit concrte, et lentreprise est une construction humaine et
sociale. Bien sr, on pourrait attendre de lentreprise une certaine forme dobjectivit, parce quelle
produit des chiffres, une comptabilit sans quivoque, mais, dans ce domaine, il serait dangereux de
sillusionner.
voquons, par exemple, des faits concrets concernant la socit Enron, dont on rappellera ensuite le
destin : septime socit amricaine, selon le classement du magazine Fortune qui, durant six ans,
lui dcerna le titre de lentreprise la plus innovante des tats-Unis, Enron avait remport six
rcompenses pour son respect de lenvironnement, elle avait t lue entreprise la plus admire de
lan 2000, reconnue dans les coles de business comme un modle dexcellence. De 1997 2001, sa
valeur en Bourse avait augment de 50 milliards de dollars. En 2000, elle ralisait un chiffre
daffaires de plus de 100 milliards de dollars (plus de 112,5 milliards deuros) et un bnfice de 979
millions. Rsultat, pour mmoire : en novembre 2001, Enron admet quelle a survalu de 600
millions de dollars ses bnfices depuis cinq ans. Elle se dclare en faillite en dcembre. Arthur
Andersen, lune des cinq plus grandes socits daudit disparat purement et simplement la suite
du scandale. Au regard de cet exemple, on peut donc se demander en quoi les chiffres dune
entreprise reprsentent une ralit.
Sur un autre plan, les lments qui forment en quelque sorte lme de lentreprise, ce quon appelle
la culture et la vision, nont rien de concret, ce sont bien sr des constructions de la pense. Ils
permettent de prsenter le yaourt comme un mdicament, la publicit comme une forme artistique
innovante, la banque comme un accompagnateur de vie, les socits ptrolires comme des
entreprises vertes
Ne soyez donc pas vous-mme dupe de ce que lentreprise vous communique. Le propos de cet
ouvrage est de vous librer des illusions, et de vous permettre, par une meilleure connaissance des
rgles du jeu, de vous en servir votre avantage. Le but de votre position est de conqurir et de
conserver le pouvoir, cest la seule valeur importante qui vous permettra de vous manciper, de
vous raliser.
Ce pouvoir est-il acquis et maintenu laide, disons le mot, de mensonges ? En lisant ce qui
prcde, on pourrait le croire. Mais, bien entendu, le mensonge nexiste quen relation une ralit
objective. Mais il nexiste pas de vrit dans le monde de lentreprise. Comme le dit Jean-Marie
Dru, publicitaire parlant de ses clients : [Nos campagnes] ont t imagines pour des entreprises
qui refusent lordre tabli et comprennent que limmobilisme est mortel. Pour russir, ou
simplement survivre, elles savent quelles ne peuvent se reposer sur leurs succs passs, ni caresser
lillusion que lavenir nest quune simple extension du prsentnote. Parce que limmobilisme est

mortel aux entreprises, parce linnovation continue est ncessaire, lentreprise cre elle-mme sa
ralit. Cest la version collective du pari de Pascal, cest ce que professent pour lindividu les
auteurs du champ de la pense positive, comme mile Cou ou Norman Vincent Peale, et ce
quaffirme Jsus dans lvangile de Marc : Je vous dis en vrit que quiconque dira cette
montagne : te-toi de l, et te jette dans la mer, et cela sans hsiter dans son cur, mais croyant
fermement que tout ce quil aura dit arrivera, il le verra en effet arrivernote.
Ne vous inquitez donc pas de transmettre un mensonge vos subordonns : vous les aidez, et vous
aidez lentreprise par la mme occasion, crer la ralit de demain.
LE DISCOURS DU MANAGER
Comme manager, vous devez adapter votre parole. Vos opinions personnelles ne doivent pas
interfrer avec les objectifs de lentreprise, ni votre faon de vous exprimer avec sa culture.
lintrieur comme lextrieur du cadre professionnel, mesurez vos propos, matrisez votre image.
Tchez de ne pas choquer, ne dpassez pas la biensance. Gommez les aspects drangeants de votre
langage et restez cal sur une moyenne, une zone de scurit, un mode dexpression neutre. La
neutralit ne sapplique bien entendu pas au ton de la conversation, qui, lui, doit tre adapt
limage de dynamisme dont toute entreprise a besoin, mais bien plus au choix des thmes et du
vocabulaire. Habitez votre professionnalisme. Lentreprise tant une structure rationnelle, dont la
force est transmise par des concepts, de linformation et des productions de lesprit, vous devez
pouvoir afficher votre matrise de ces abstractions. Il est trs profitable de vous plonger dans les
thories du management et de la gestion de projet, que vous ne devez dailleurs plus nommer ainsi.
Manipulez les modles les plus modernes, les matrises duvre et matrises douvrage (M.O.E.,
M.O.A.), et toute la terminologie adapte. Sans entrer dans les dtails et pour simplement proposer
des exemples, placez autant que possible dans votre conversation ladjectif fonctionnel afin de
faire passer lide que vous matrisez et pratiquez le classement des activits en tages :
fonctionnelles, techniques De mme, ne vous privez jamais de suivre les tendances du
vocabulaire dentreprise. En soulignant par exemple quune conception doit tre modulaire, vous
affirmerez vos talents de concepteur avis. Nhsitez pas rpter limportance dune vision
globale, surtout lorsque vous tes mis en difficult sur des problmes prcis. Sachez ainsi vous
dfendre en largissant le champ.
Dans tous les cas, il est important de garder lesprit que vous devez viter dtre trahi par votre
parole, dans le prsent et dans le futur. Cela implique quelques rgles simples :
Ne soyez pas prcis, naffirmez rien de concret et de vrifiable, plus forte raison si vous voluez
dans un milieu technique que vous ne comprenez pas. Vous devez meubler, rester flou et conceptuel
afin dviter les erreurs et de ne laisser aucune prise la critique. Plus vous serez abstrait et loign
du tangible, mieux cela vaudra. Dveloppez donc un art de lapproximation, nous verrons quelques
conseils pratiques ce sujet.
Tablez sur la tendance quont vos interlocuteurs remplir les vides pour y placer leur propre sens.
Cela vous permettra galement de conserver le contrle dans le futur. Si la situation change et que
les actions qui dcoulent de ce sens se rvlent malheureuses, vous aurez toujours la possibilit de
vous retourner pour condamner linterprtation et affirmer que ce nest pas ce que vous vouliez dire.
Un outil de choix pour lapprentissage de la parole floue est lhypnose ericksonienne. Milton
Erickson, un grand psychiatre amricain, a dvelopp une nouvelle faon de faire de lhypnose,
fonde sur une communication subtile avec linconscient, appele selon les cas hypnose non
directive ou hypnose conversationnelle. Un des principes de cette mthode dinduction est
lutilisation dun discours au contenu dlibrment vague, permettant linconscient dy placer son
propre contenu. Nous allons en lister quelques principes que vous pouvez utiliser dans une situation
de communication pour maintenir le degr de contrle et dimprcision souhait :
La lecture de pense : attribuez linterlocuteur des penses, des projets ou des intentions, de
prfrence connotation positive. Par exemple : Je sais que vous tes proccup par la qualit de

la production. Lobjectif nest pas forcment de convaincre votre interlocuteur, car il sait souvent
assez bien ce quil pense (quoique cela puisse faire lobjet de surprises), mais bien de le mettre dans
une situation qui ressemble une injonction paradoxalenote, o il sera contraint se positionner de
votre ct, quil le souhaite ou non. Mme si votre interlocuteur ne se proccupe pas de la qualit de
la production, il ne peut ladmettre ouvertement. Il se retrouvera donc en situation de faiblesse.
Vous pouvez accentuer cette pression en modifiant lgrement la formulation de faon produire
une question ferme, cest--dire laquelle on ne peut rpondre que par oui ou non. Par exemple :
Je sais bien que vous tes proccup par la qualit de la production, nest-ce pas ? Le caractre
lgrement agrammatical de lnonc aide en plus gnrer de la confusion chez votre
interlocuteur, ce qui est excellent.
Lobjectif, vous lavez compris, est de mettre linterlocuteur dans une position difficile, qui le
pousse se livrer, tout en restant soi-mme hors datteinte. La pratique tant de plus sensiblement
malhonnte, au moins intellectuellement, votre interlocuteur va finir par sen apercevoir, et cela
gnrera en lui des ractions de stress. Il se sentira dsquilibr, dcentr un peu comme dans un
combat de judo , ce qui pourra le pousser perdre son sang-froid et commettre des erreurs, par
exemple en vous attaquant brutalement. Bien que dsagrable, cest excellent pour vous. Gardez
votre calme, restez ouvert au dialogue. Marquez le contraste avec votre interlocuteur qui ne sait pas
se matriser et se ferme sur ses positions. Dans lidal, il en arrivera aux attaques personnelles, que
vous accueillerez videmment de haut, avec la magnanimit, la surprise qui sied. Mme si un
observateur peut vous souponner dtre sournoisement lorigine du conflit, votre moyen aura t
si dissimul que limpression qui en ressortira, plus forte que les autres, sera cristallise dans la
violence de votre interlocuteur. Ces soupons seront balays par lvidence de sa raction agressive,
parce quil est inenvisageable de privilgier laffectif la rationalit.
La nominalisation : il sagit de concentrer en un substantif lexpression dune notion ou dun
concept. En lespce, la nominalisation fige et rduit toute une srie dides ou de processus
complexes en un seul mot dans une importante cristallisation, qui en rduit la complexit et opre
un effet dabstraction. Cette simplification permet la nominalisation de constituer un moule idal
pour limaginaire de lautre. Son grand avantage est de donner vos interlocuteurs un os ronger.
Los est peut-tre vieux et sec, et sa moelle peut avoir t suce et il y a bien longtemps, ils ont peu
de chances de sen apercevoir. Dautant plus que la nominalisation se pare des atours de
lintelligence, de la force dabstraction dont nous avons dj voqu les effets de brillance. Pour
cette raison, il y a de fortes chances que vos interlocuteurs se jettent dessus, quils investissent leur
imaginaire et vous accompagnent de leur plein gr dans le tour de mange sans vie dont vous avez
habilement vendu le billet.
Les exemples abondent, notamment dans la communication politique, o la nominalisation est
largement utilise pour donner lillusion de la cration de sens : crise, choc des civilisations, drives
identitaires, inscurit, dveloppement durable
La causalit : cest un lien de cause effet entre un lment et ses consquences, que vous
noncerez avec une attitude mesure. Il sagit ici de vous appuyer sur des raisonnements aux
apparences srieuses, et dont vous aurez construit la cohrence de surface laide de procds de
dviation intellectuelle comme la distorsion, lomission ou la gnralisation. Il est bon de vous
entraner produire un raisonnement structur qui prsente toutes les apparences du vridique et du
rationnel, en vous aidant dune rhtorique classique. Exercez-vous, comme les sophistes grecs de
lAntiquit, dmontrer et prouver nimporte quoi, quelle que soit votre opinion. Que le
raisonnement soit juste est accessoire, bien entendu. Il faut convaincre, en articulant une rflexion
cohrente et lie par des relations de dpendance. Comme premier exercice, aidez-vous dun journal
: prenez deux analyses, deux opinions, ou une information et une opinion, et faites leffort de
parcourir le chemin argumentatif entre les deux, en jouant sur les distances : le chemin le plus court
possible, ou en suivant un trajet plus tortueux qui a lavantage de perdre lesprit critique de votre
interlocuteur en route. Essayez de joindre aussi directement que possible les deux ides, en vous
basant sur des mots de liaison (et, donc, par consquent, ainsi), ou des effets de paralllisme

(pendant que, aprs que), qui peuvent exprimer plus subtilement, plus indirectement, des effets de
causalit.
En statistiques, on fait nettement la diffrence entre corrlation et causalit. La corrlation est une
donne observable : on peut dmontrer par des donnes statistiques que deux variables voluent en
mme temps, de faon parallle. Par contre la causalit est une interprtation de ces donnes, une
conclusion tire par lobservateur. En se saisissant trop rapidement dune corrlation pour en
dduire une relation causale, on oublie souvent lexistence dautres variables, et on commet de
graves erreurs de raisonnement. Un exemple souvent cit est celui de la corrlation entre la vente de
lunettes de soleil et les coups de soleil sur les plages : ce nest pas parce que quelquun porte des
lunettes de soleil quil se trouve brl, mais la corrlation entre les deux objets, elle, est claire.
Vous verrez ainsi rapidement quon peut tout lier, et que mme labsence totale de corrlation
nempche pas la perception dune causalit. Lesprit humain a tendance lier deux informations
quon lui prsente en squence. Il suffit dhabiller un tout petit peu, de faire comme si de rien
ntait, et lopration est russie, comme une adhrence naturelle entre deux objets pourtant trs
diffrents. ce titre, la communication politique est exemplaire. Citons un extrait du premier
entretien du prsident Nicolas Sarkozy lantenne de TF1, le 20 juin 2007. la question de Patrick
Poivre dArvor sur la franchise mdicale, dont la mise en place faisait partie des propositions de
campagne du candidat, M. Sarkozy rpond ceci : Alors, sur la franchise quel est le problme
aujourdhui ? Le cancer brise des familles. Ce crabe, l, qui vous dvore de lintrieur, brise des
familles. Il faut plus dargent pour la recherche. Alzheimer, a touchera toutes les familles de
France. Alzheimer, cest cette maladie pouvantable qui fait que quelquun sort de lui-mme, il
reconnat plus les autres. Il faut chercher, parce quon ne connat pas cette maladie, on na rien pour
la soigner.
Les soins palliatifs : jtais lautre jour prs de Dunkerque dans un centre de soins palliatifs. Cest
admirable les gens qui travaillent l-bas ! Ils accompagnent les malades incurables vers la mort,
dans la dignit, dans laffection et dans le respect. Savez-vous que nous avons moiti moins de lits
de soins palliatifs que les Anglais ? Eh bien, moi, jestime quun pays qui est pas capable de dire
toutes les familles de France que quand lun des siens est touch et quil peut pas sen sortir, y a pas
un lieu qui puisse laccueillir. Je me souviens de ce jeune homme de trente-deux ans, sa femme,
mme ge, huit mois pour mourir. Il ma dit : jai d attendre pour avoir une place. Je veux crer
des lits de soins palliatifs. [] Ceux qui diront aux Franais il ne faut pas de largent en plus, ceuxl ils iront expliquer aux Franais quon cherche pas sur Alzheimer, quy a pas besoin de lits de
soins palliatifs et que dans les hpitaux y a pas besoin dargent. Donc, la franchise, je suis pour son
principenote
Notez le donc . Pensez-vous que largent de la franchise va aller directement dans les caisses de
la recherche contre Alzheimer ? Va-t-elle mme aller dans une caisse quelconque, puisque son
objectif est de diminuer le dficit de la Scurit sociale ? Le financement de la recherche, ou mme
des hpitaux, est-il le mme que celui de la Caisse nationale dassurance maladie ? Quimporte la
rponse, on est dans le mme sujet, cest de largent, cest la sant. sa dcharge, Nicolas Sarkozy
prcise plus loin quil sengage utiliser largent conomis pour financer la recherche. Mais est-ce
conomiquement ncessaire de rester dans le domaine de la sant ? Lconomie ne peut-elle venir
dun autre ministre ? Que nous importe-t-il de savoir quun homme a trente-deux ans, quun crabe
brise des familles ? La franchise, nest-ce pas ce qui va intresser le citoyen lambda quand il va voir
son mdecin pour un check-up ? Navez-vous pas honte, maintenant, davoir la grippe, ou mal au
dos ? Ce qui importe nest pas de penser juste, de lier les choses correctement entre elles. Ce qui
importe, cest de faire effet.
La prsupposition : formez votre phrase de faon ce que, pour tre vraie, une autre
information, non explicitement formule doive tre vraie galement. Vous faites en quelque sorte
une affirmation cache, que lexpression indirecte permet au psychisme daccepter telle quelle.
Exemple : Ils ont encore amlior la qualit de leur service. Cela implique que leur service tait

dj de bonne qualit.
Une autre forme de prsupposition est lutilisation du faux choix : en prsentant une
alternative, vous donnerez lillusion du choix, alors que vous aurez bien entendu pris soin de faire
deux propositions qui vont dans votre sens et qui ne prsentent aucune relle diffrence. Pour ce
faire, vous pouvez jouer sur des choix de temps, de lieu, de circonstances, tous illusoires. Affirmez
simplement dans votre discours lexistence vidente du choix : Je vous laisse la totale libert de
dcision sur cet lment. Vous pouvez faire comme bon vous semble, et a peut tre dans une
semaine comme dans un mois. Essayez tout de mme de ne pas traner, nous serons dans une bien
meilleure position quand cela sera derrire nous.
La formalisation du faux choix nous vient de Gregory Bateson et de lcole de Palo Alto.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------LCOLE DE PALO ALTO
Ce quon appelle lcole de Palo Alto est n des recherches dun anthropologue dorigine anglaise,
Gregory Bateson. Intress par lapplication des nouvelles thories de la communication,
notamment la cyberntique de Norbert Wiener, aux sciences humaines, Bateson poursuivait avec
quelques assistants un projet de recherche dans une clinique psychiatrique de Californie. En
observant les interactions entre les malades atteints de psychose et leurs familles, ils ont bti une
thorie dcrivant des formes de communication paradoxale, et le mcanisme de la double
contrainte.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Dans Une logique de la communication, des thrapeutes clbres de lcole de Palo Alto ont dfini
le paradoxe comme une contradiction provenant dune dduction correcte de prmisses
consistantes . Par dduction correcte, ils entendent que la faille ne rside pas dans le raisonnement,
quil ne rsulte pas dun sophisme. Par contre, le rsultat est bien une contradiction interne. Do
provient lerreur ?
Les auteurs distinguent trois types de paradoxes : les paradoxes logiques, ou mathmatiques, qui
surgissent dans des systmes fortement normaliss, les paradoxes smantiques, qui sont provoqus
par des contradictions caches dans la structure de la pense et du langage, et les paradoxes
pragmatiques, les plus intressants pour notre cas, qui se produisent dans la communication
humaine et que les auteurs sparent en deux catgories : les injonctions paradoxales et les
prvisions paradoxales.
Linjonction paradoxale est un ordre impossible excuter dans les termes. Lexemple donn
dans Une logique de la communication est une variation par Hans Reichenbachnote du clbre
paradoxe du barbier : un capitaine demande un soldat qui est barbier de raser tous les soldats de la
compagnie qui ne se rasent pas eux-mmesnote. Dans la formulation prsente, le barbier ne peut
logiquement pas exister : dune part, il ne peut pas se raser lui-mme puisquil contreviendrait
lordre donn, dautre part, il ne peut se faire raser par un autre, puisquil contreviendrait
lordre donn. Ce qui pimente cette variation, au point dtre considre comme un paradoxe
pragmatique, est la relation dautorit entre le capitaine et le soldat. Le soldat doit obir lordre
mais il ne peut le faire, et il ne peut en mme temps dsobir. Il est ainsi bloqu dans une situation
intenable, sans issue. Nest pas tant intenable lillogisme de la proposition, que sa manifestation
comme un ordre dans une situation de subordination, et que lordre ne peut tre ni ignor ni
comment. Un des moyens que pourrait mettre en uvre le soldat barbier serait de parler avec son
capitaine de la signification de lordre (ce que lon appelle mtacommenter). Mais la
mtacommunication peut tre refuse par le suprieur hirarchique qui dtient le pouvoir du
dernier mot et peut retourner cette tentative contre le subordonn en lui reprochant par exemple
son incomptence ou son manque de bonne volont.

La premire tude publie sur le paradoxe pragmatique est larticle fondateur de lcole de Palo
Alto : Vers une thorie de la schizophrnie, cocrite par Bateson et ses collaborateurs et parue en
revue en 1956. Le propos de cet article tait de proposer un modle, une thorie nouvelle sur la
schizophrnie. Jusqualors, et bien souvent aujourdhui encore, la schizophrnie tait considre
comme une maladie organique, ou intrapsychique. Sa cause tait attribue une faiblesse ou une
dficience du cerveau ou du mental de lindividu. Lquipe de Bateson a mis lhypothse que
lindividu dveloppait des symptmes de schizophrnie en rponse des situations interactionnelles
paradoxales. Pour eux, la schizophrnie tait donc une solution trouve au paradoxe, et une forme
encore plus forte de paradoxe, doublement bloquante, quils ont appele la double contrainte
(double bind).
La double contrainte est un paradoxe pragmatique o une injonction est donne, accompagne par
une injonction sur cette injonction, dun niveau plus abstrait, et que lune et lautre sont
contradictoires autrement dit, il faut y dsobir pour y obir , le tout souvent couronn dune
affirmation sur le paradoxe cr, qui empche encore plus sa victime den sortir. La double
contrainte est la forme la plus perverse du paradoxe, parce quelle implique non seulement une
impossibilit de sortie, mais de plus, une opposition entre deux injonctions galement importantes
pour le psychisme ou la survie du sujet. Elle enferme ainsi solidement sa victime. Quelque chose
comme : Si tu maimes, fais ceci. Mais si tu fais ceci, cela veut dire que tu ne maimes pas. Et
enfin, en couronnement : Quoi, tu ne sais pas faire un choix ?
Dans La Ralit de la ralit, Paul Watzlawick donne un exemple de double contrainte tire du
roman Mary Poppins : Mary Poppins, une nurse anglaise, emmne Jane et Michael dont elle a la
garde dans une boutique de pain dpice tenue par Mrs Corry, une vieille petite femme lallure de
sorcire, et ses deux grandes filles tristes, Fannie et Annie.
Je suppose, ma chre elle se tourna vers Mary Poppins quelle paraissait fort bien connatre
, je suppose que vous venez chercher du pain dpice ?
Cest cela, Mrs Corry, dit poliment Mary Poppins.
Trs bien. Fannie et Annie vous en ont-elles donn ?
Ce disant, elle regarda Jane et Michael.
Non, mre, dit humblement Miss Fannie.
Nous allions le faire, mre, chuchota craintivement Miss Annie.
ces mots, Mrs Corry se dressa autant quelle put et de toute sa hauteur couvrit ses deux filles
gigantesques dun regard furieux. Puis elle murmura dune voix froce et terrifiante :
Vous alliez le faire ? Ah, vraiment ! Voil qui est trs intressant. Et puis-je vous demander,
Annie, qui vous a permis de faire cadeau de mon pain dpice ?
Personne, mre. Et je nen ai pas fait cadeau. Jai seulement pens
Vous avez seulement pens ! Cest trs aimable vous. Mais je vous saurais gr de ne pas
penser. Je suffis penser ici tout ce qui doit ltre ! murmura Mrs Corry de sa voix terrible. Puis elle
explosa dun clat de rire strident : Regardez-la ! Mais regardez-la donc ! Crme de couarde !
Pleurnicharde !, hurla-t-elle en montrant sa fille de son doigt noueux. Jane et Michael regardrent
et virent une grosse larme scouler le long du grand visage triste de Miss Annie. Mais ils nosrent
rien dire car en dpit de sa petite taille, Mrs Corry les effrayait et leur donnait limpression dtre
plus petits encore.
En moins dune minute Mrs Corry a russi bloquer chez la pauvre Annie les trois dimensions du
fonctionnement humain : lacte, la pense et le sentiment. Elle sous-entend tout dabord que la
bonne chose faire et t de donner du pain dpice aux enfants. Lorsque ses filles sont sur le
point de sexcuser pour ne point lavoir encore fait, elle leur dnie soudainement le droit
dentreprendre une telle action. Annie tente de se dfendre en faisant remarquer quelle na pas

rellement agi, mais a seulement pens le faire. Mrs Corry lui fait bien vite savoir quelle nest pas
cense penser. La faon dont la mre exprime sa colre ne laisse aucun doute sur limportance de
laffaire : sa fille ferait aussi bien de regretter sa conduite. Elle russit ainsi faire pleurer Annie
pour immdiatement ridiculiser ses sentimentsnote.
Nous avons ici, clairement identifies, parfaitement squences, les trois tapes dune parfaite
double contrainte.
Dans le paradoxe ou la double contrainte, une des chappatoires les plus saines est la
mtacommunication. Si vous souhaitez utiliser ces mcanismes afin daffermir votre pouvoir sur
vos subordonns, vous devez donc maintenir un cadre qui rendra cette mtacommunication
impossible, frustrante ou inefficace. Llment jouant le plus en votre faveur est que, malgr les
cinquante ans qui ont pass depuis la formalisation de ce mcanisme, il reste encore trs largement
mconnu du public et mme de beaucoup de praticiens voluant dans le domaine de la psychologie.
Les thses intrapsychiques sont encore dominantes, et laspect communicationnel et systmique des
troubles psychiques est peu reconnu, ce qui vous permet en quelque sorte dagir impunment ou
en tout cas incognito et de profiter de lignorance de vos subordonns, qui auront peut-tre le
rflexe de sattribuer eux-mmes la cause de leurs problmes. Vous les maintiendrez ainsi dans un
cadre rigide et matris.
Toutes les formes de pression sont les bienvenues. Une pression personnelle bien sr, mais aussi si
possible une pression collective, comme les militaires qui font porter la communaut les erreurs
dun seul. Questionnez la fidlit de lemploy son entreprise, crez des tensions morales
supplmentaires. Si vous parvenez placer votre interlocuteur dans une position dobligation
morale, il sera bien plus aisment plong dans un comportement de soumission librement consentie,
base sur le sentiment de culpabilit.
Mais, vous ne pouvez pas maintenir la communication sur le seul mode coercitif. Un manager
exerce dans un domaine de dictature allge. Depuis quelque temps maintenant, les subordonns
sont appels des collaborateurs. Vous devez prendre en compte ce vernis de respect. Soyez presque
toujours positif, calme, politique, moraliste.
Parlez vrai . Citons encore Nicolas Sarkozy. Il ponctue rgulirement son message
dannonces de sincrit. En voici au hasard quelques-unes tires des propositions mises en ligne
sur son sitenote : Je le dis franchement , Voil pourquoi je veux vous dire la vrit , Or je
veux affirmer , Pour dire les choses comme elles sont, je ne voudrais pas tre vexant lgard de
qui que ce soit Cette rptition donne opportunment au personnage une aura de franchise et de
prcision, quel que soit le contenu du message, et notamment des liens de causalit entre les sujets
abords. Ne ngligez pas dutiliser ce type dannonce, dexprimer vos intentions, et de vous rpter.
Leur effet est performatif et hypnotique.
Vous pouvez aussi parsemer votre discours de prdicats factuels, qui impliquent la vracit de ce
qui est nonc : tes-vous conscients du fait que , Jespre que vous ralisez , lide
tant de prsenter ce qui est nonc comme indubitable, ce qui est la cl comme nous lavons
montr de laccord inconscient. Cest toujours lautre qui exagre, soyez toujours surpris des
ractions. Reformulez toujours, calmement, en transformant inlassablement le message votre
avantage.
Il est possible que cela provoque une raction de rvolte, cause par le sentiment de dpossession de
libert. Libert de penser, dexprimer son opinion. Elle est ressentie par lautre comme une
rification, qui le prive de la jouissance de ses droits identitaires. Votre interlocuteur se sent ne pas
tre reconnu, se vit comme victime impuissante dune manipulation. La raction est souvent
violente. En un sens, il est vacu de la conversation par votre attitude, et ce quil peroit plus ou
moins consciemment de lexercice de votre mauvaise foi le prive de la plupart de ses options de
dfense. Pas dinquitude, cette raction vous sera galement profitable. Usez tranquillement de
mauvaise foi, larme est efficace. Beaucoup de gens nont pas doptions relles pour sy opposer, sa

structure est mal comprise, surtout de ceux qui sont habits dun souci de rectitude. Elle diffuse une
forte impression dimpermabilit, de ne pouvoir ni tre cerne dans ses mcanismes ni tre
efficacement contre par les moyens conventionnels. La mauvaise foi, comme les troubles profonds
du psychisme, est impntrable, nous ny comprenons rien, notre gne son contact est tenace. Sa
force rside justement dans sa crativit, son irrductibilit, comme la psychose. On ne peut la
matriser ou la retenir. Faites preuve de crativit, laissez parler votre folie, et vous verrez que cela
vous permettra de franchir les obstacles avec une aisance tonnante.
Car lhomme ne cherche pas la vrit, en tout cas pas en priorit. Lhomme cherche une satisfaction
affective.
Un exemple nous est donn par Malcolm Gladwell, dans son ouvrage Blink : The Power of
Thinking Without Thinking note. Aux tats-Unis, les poursuites lgales contre les mdecins accuss
de ngligence sont courantes. Quels sont les critres qui permettent dvaluer le risque que court un
mdecin dtre poursuivi ? Son exprience, ses comptences ? Non, en priorit, selon Alice Burkin,
une avocate spcialise dans la dfense des patients victimes derreurs mdicales, les patients
poursuivent les mdecins quils naiment pas. Elle affirme : Les gens ne poursuivent pas un
mdecin quils apprcient vraiment. Nous avons eu des patients nous disant quils voulaient
poursuivre tel spcialiste, et nous leur avons dit : Nous ne pensons pas que ce mdecin a fait
preuve de ngligence. Il semble que le responsable soit plutt votre mdecin gnraliste. Notre
client nous rpondait : Je me fiche de savoir ce quil a fait, je lapprcie beaucoup, je ne le
poursuis pasnote. Cette affirmation est dmontre par une recherche de la Vanderbilt University
School of Medicine, publie dans la revue de lAmerican Medical Association en juin 2002note.
Les mdecins les plus poursuivis sont ceux qui ont les relations les moins cordiales avec leurs
patients. Quils portent ou non une faute nest pas toujours dterminant.
Des expriences de psychologie sur les enfants font apparatre clairement limportance de laffectif.
Dans des cas pathologiques, cest--dire de jeunes enfants qui ont souffert de carences affectives
importantes, des tudes, notamment menes par Selma Fraiberg, une psychanalyste amricaine,
dmontrent que les bbs, et mme les jeunes enfants, ne parviennent plus voir ou entendre
certaines formes ou bruits, en gnral lis leurs troubles affectifs. Il se produit comme un
effacement des sens :
Les nourrissons narrivaient pas voir leur mre mme si celle-ci se trouvait juste dans leur
champ visuel. De surcrot, ils ne manifestaient aucune raction au son de sa voix. Or, dans des
circonstances normales, lorsque le nourrisson vit un malaise ou est spar de sa mre, il cherche la
localiser dans son environnement, en tant que source de rconfort. Contrairement ce qui se passe
normalement, les bbs tudis par Fraiberg explorent la pice, mais leurs regards passent pardessus leur mre sans aucun signe de reprage ou de reconnaissance. Si la mre est,
temporairement, en dehors du champ visuel du bb et lui parle ou lappelle, le bb ne se retourne
pas en direction de la voix et ne donne aucun signe dintrt. Pour les douze nourrissons observs
dans cette tude, la mre constitue une source de souffrance et le fait de ne pas la voir peut donc
tre conu comme une dfense. Lorsque son reprage visuel ou auditif na pas lieu, lexprience
affective qui lui est associe reste, comme lcrit Fraiberg, endormie, cest--dire, non appele par
la perceptionnote.
Lesprit humain, dans des situations difficiles, peut avoir tendance nier la ralit, jusqu
provoquer un effacement sensoriel. Les situations difficiles tant des malaises ou des souffrances
psychiques, le dni semble donc constituer un mcanisme de dfense contre cette souffrance.
Le dni. Voil des indications qui peuvent se rvler fructueuses dans le contexte de lentreprise.
Avec vos suprieurs notamment. Le rythme et les responsabilits des cadres dirigeants sont de
grandes sources de stress. Cette tension est pour beaucoup dentre eux une forme de souffrance
psychique. Pour chapper cette souffrance, le dni peut tre une dfense trs efficace, une
chappatoire dont leur esprit va semparer. Votre talent dans ce contexte sera de leur apporter

lopportunit de ce dni, des perches quils seront heureux de saisir. Orientez votre communication
avec vos suprieurs autour de la rassurance, du dtournement et du performatif : offrez-leur les
chemins leur permettant de schapper dune ralit difficile, reprsentez mme cette chappatoire.
Vous pouvez exploiter la tendance au dni avec vos quipes galement, peu prs de la mme
manire. La diffrence prendre en compte en ce qui concerne vos subordonns est leur besoin
dappartenance. Pour la plupart dentre eux lquipe nest pas un vain concept, et mme les
lments solitaires ressentent les tendances naturelles lappartenance et la dynamique de groupe.
Alex Mucchielli a tudi les mcanismes de dfense psychologique au niveau des groupesnote, il a
identifi certains de ces mcanismes, notamment lis aux phnomnes idologiques. Un survol de
ces donnes vous sera utile pour mieux comprendre le vcu et les ractions de vos quipes.
Il se joue pour Mucchielli, dans lidologie, plusieurs mcanismes de dfense connus en
psychologie, notamment le refoulement et la projection.
Le refoulement, dont on rappelle quil consiste en un rejet dans linconscient de reprsentations
conflictuelles qui demeurent actives, tout en tant inaccessibles la prise de consciencenote , est
dans le groupe un refoulement dune certaine idiosyncrasie et de dsirs et de pratiques personnels,
parce que le sujet doit les remplacer par des dsirs et des pratiques connus. Cela gnre un coping
de ces lments refouls, qui peut parfois se rvler votre avantage, par exemple si cela
sextriorise chez votre subordonn par de la violence, verbale ou physique, qui va le dcrdibiliser
totalement.
La projection, opration par laquelle le sujet expulse dans le monde extrieur des penses, affects,
dsirs quil mconnat ou refuse en lui et quil attribue dautres, personnes ou choses de son
environnementnote , se produit sur votre personne. Elle consiste selon Mucchielli dsigner les
ennemis sur lesquels sont rejetes les pulsions. Clairement vous serez cet ennemi. La position nest
pas toujours confortable, mais, en reconnaissant cela, votre objectif sera dessayer den tirer les
avantages. Il y a certains angles. Comme avec le refoulement, cela fera de vous lobjet
dexpressions ou de dcharges violentes qui montreront linstabilit psychique de vos subordonns.
Ensuite, la projection qui portera sur vous vous permettra, un peu paradoxalement, de contrler vos
quipes, grce au mcanisme lui-mme. Freud analysait la mythologie, les contes de fes, la
superstition, comme des formes de projection. Il y a dans ce mcanisme un effet subtil qui fait que
lexternalisation des affects ou des dsirs, en les sparant du moi du sujet, ne supprime pas leur
impact, bien au contraire. Lemprise psychique demeure, ou peut mme tre renforce parce que,
tant extrieure soi, elle est moins rejete par les dfenses du sujet. En objet de projection, vous
aurez ainsi un impact motionnel rel, et dautant plus puissant quil sera largement inconscient,
protg par la force de ces mcanismes.
Vous disposerez galement, grce cette emprise, dun fort effet de levier. Comme vous
reprsenterez une projection ngative, elle consommera lnergie psychique du sujet. Celui-ci sera
la fois dans une relation de dpendance affective vous reprsentez la figure du chef, pourvoyeur
des signes de reconnaissance et dacceptation et dans une tension de la projection ngative. Vous
pourrez jouer avec loption de parfois lcher du lest et offrir par un changement dattitude cibl, un
relchement temporaire de ces tensions. Cela troublera certainement votre subordonn, qui vivra
cela comme une libration tout en tant surpris de la force de celle-ci, dsorient par ses propres
sentiments ambivalents. Ses probables tentatives de rationalisation ne feront quaugmenter
linconfort.
En rsum, par la projection les membres de vos quipes vous tendent des fils que vous pouvez
tirer. En externalisant des parties deux-mmes, ils en perdent labsolu contrle, et courent le risque
dtre surpris par lexpression en retour de leurs affects projets.
Ces lments vous permettent daffiner lutilisation du dni comme stratgie de coping dans leur
environnement professionnel, vous permettant de conserver une position de force dans une relative
scurit.

Gardez lesprit que la position subjective de vos subordonns nest pas si diffrente de la vtre :
ils sont, eux aussi, soumis la pression de leurs suprieurs vous en loccurrence , la pression
normative, contrlante de lentreprise, du rle quils ont jouer. Cela les rend parfois plus
mallables, en tout cas cela complexifie suffisamment leur vie pour entamer leur capacit agir
clairement. Comptez sur la pression sociale, leurs perceptions de rle, la fidlit lentreprise,
structure dappartenance, le respect de lautorit. Comptez sur la peur du chmage entretenue par
tous, bref sur les innombrables limites perues leur champ daction. Cela les rend plus
manipulables et prvisibles.
LES RESPONSABILITS
On pourrait croire qutre manager saccompagne de fortes responsabilits et dun pouvoir de
dcision lev. Pour vous assurer un avenir harmonieux et vous permettre une progression de
carrire continue, nassumez ni les unes ni lautre. Si vous y tes contraint, tchez au moins de ne le
faire que trs superficiellement. Mais, bien sr, communiquez comme si vous en faisiez beaucoup.
Comme le disait Jean-louis Bourlanges, ancien dput europen, la radio : Le pouvoir appartient
ceux qui le veulent le plus, et qui lexercent le moins.
En matire de responsabilits, protgez-vous, effacez-vous. Ne signez rien, communiquez autant
que faire se peut par oral, vitez les traces crites, ne soyez jamais explicite, brouillez les pistes.
Soyez sans asprit, que tout retournement de situation futur vous glisse dessus. Il importe,
simplement, quon ne puisse rien vous reprocher si des dcisions prises produisent plus tard des
checs. Faites-vous insaisissable.
Vous pourriez videmment opter pour une stratgie inverse, consistant prendre des dcisions
fermes, les assumer ouvertement. Le chemin est plus exigeant et bien plus dangereux. Non
seulement vous accroissez considrablement votre fragilit en cas dchec, mais de plus vous vous
exposez plus de problmes, simplement parce que, par souci de cohrence et de scurit, il vous
faut suivre les projets avec attention. Cela ncessite dailleurs que vous sachiez maintenir un projet
sur ses rails. En rsum vous dpensez bien plus dnergie sans garantie solide de succs. Diminuer
un maximum votre surface saisissable offre de nombreux avantages : votre absence dimplication
dgage du temps pour grer les affrontements politiques, qui sont des lments importants de votre
assise dans lentreprise. Cela vous permet galement de grer de la mme manire sans
implication relle plusieurs projets de front, ce qui augmente la probabilit de succs pour au
moins lun deux.
Si vous tes un poste facile, dans un domaine que vous matrisez et o lavenir proche est dgag,
vous pouvez sans doute prendre le risque de dcisions claires dont vous assumez ouvertement la
paternit. Par contre, si la situation est dlicate, que vos comptences ne sont pas fortement tablies,
et que dans les faits vous ne matrisez pas le domaine, ou la fonction, dans lequel vous voluez,
faites alors en sorte de brouiller les pistes au maximum, afin de pouvoir mnager en toutes
circonstances une porte de sortie. Soyez artistiquement flou.
Sachez faire la diffrence entre votre implication relle et votre engagement ostensible. La premire
devra tendre vers le zro, et le second chercher le maximum. La conduite oprationnelle du projet
sera laisse votre quipe subalterne, afin notamment de pouvoir y dplacer les responsabilits en
cas dchec. Nous verrons plus loin comment choisir et grer vos employs en consquence.
Pour lengagement affect, marketing , cest un peu plus subtil. Ne vous prsentez pas comme le
seul organisateur de tous les dtails, au risque naturellement de subir toutes les consquences des
checs. Il faut savoir vous mettre finement en avant, vous prsenter comme lorganisateur, le
dcideur exclusif des lignes gnrales, vous attribuer la paternit des ides et des innovations, tout
en dmontrant votre capacit dlguer les dtails aux subalternes que vous aurez soigneusement
slectionns comme chefs de projet.
De nouveau, Baltasar Gracin nous montre la voie : Cest o consiste le bonheur des grands que
davoir auprs deux des gens desprit qui les tirent de lembarras de lignorance en leur

dbrouillant les affaires. De nourrir des sages, cest une grandeur qui surpasse le faste barbare de ce
Tigran qui affectait de se faire servir par les rois quil avait vaincus. Cest un nouveau genre de
domination que de faire par adresse nos serviteurs de ceux que la nature a fait nos matres.
Lhomme a beaucoup savoir, et peu vivre ; et il ne vit pas sil ne sait rien. Cest donc une
singulire adresse dtudier sans quil en cote, et dapprendre beaucoup en apprenant de tous.
Aprs cela, vous voyez un homme parler dans une assemble par lesprit de plusieurs ; ou plutt ce
sont autant de sages qui parlent par sa bouche, quil y en a qui lont instruit auparavant. Ainsi, le
travail dautrui le fait passer pour un oracle, attendu que ces sages lui dressent sa leon, et lui
distillent leur savoir en quintessence. Au reste, que celui qui ne pourra avoir la sagesse pour
servante tche du moins de lavoir pour compagnenote.
Selon le destin de vos projets, vous serez capable den affirmer la pleine et entire paternit en
mentionnant corollairement la qualit de votre quipe ou de rejeter le blme sur linterprtation
fallacieuse de vos principes et instructions, daffirmer la qualit de vos grandes orientations tout en
dnonant les erreurs commises dans lexcution des dtails.
En grant plusieurs projets de front, vous vous profilez comme un manager actif et polyvalent, aux
grandes capacits dorganisation, vous limitez la concurrence et vous contentez votre hirarchie qui
bien souvent accumule les demandes urgentes, toutes mener de front. Comme eux, librez-vous
du dsir de hirarchiser tout est important et acceptez ce qui vient sans partage. Surtout ne
refusez rien. Rpercutez simplement sur vos quipes. En cas dchec, jouez alternativement la
responsabilit de vos suprieurs et celle de vos quipes, selon linterlocuteur.
Pour peu que vous jouiez la partie finement, votre succs est assur. Vous aurez mis en place une
vritable stratgie de gestion des risques.
GRER LES CONSQUENCES DE VOS ACTIONS
Le statut de manager est particulier. Vous occupez une position sociale valorise. Votre condition est
diffrente de celle de vos employs, et eux comme vous en tes conscients. Vous appartenez un
autre univers, le monde du manager, qui obit des lois diffrentes et que nous explorerons plus
loin.
Une caractristique importante du monde du salari est le principe de causalit, la loi qui provoque
un enchanement des causes et des effets. Elle nous est en gnral explique dans une dmarche
inductive : partir dun phnomne, on peut toujours trouver une cause. Ainsi que nous laffirme
Platon dans le Time : Tout ce qui devient [], cest par laction de ce qui le cause que
ncessairement il devient ; car rien ne peut, spar de ce qui le cause, assumer le devenirnote.
On en dduit que toute action produit des effets, et que ces effets sont dans une certaine mesure
prvisibles, parce que chaque type daction a tendance produire rgulirement la mme classe
deffets. Cest ce quon appelle le dterminisme.
La science moderne remplace peu peu la causalit, trop rigide, par une construction qui lui sied
mieux car elle permet de reprsenter une ralit plus riche : la loi des probabilits. Quoi quil en
soit, la causalit ou la loi des probabilits fonctionnent sur le mme principe : le pass dcide du
futur. Si on accepte cette prmisse, cela signifie quon peut rgler nos actions quotidiennes par une
approche dductive. En choisissant les effets que nous dsirons, il suffit, pour les atteindre, de
travailler raliser les causes les plus susceptibles de les produire. Cest par exemple lapplication
du principe de lpargne.
Mais, pour garder cet exemple, lpargne nest pas idale. Elle souffre des dsagrments habituels
de ce principe dadaptation du prsent aux prvisions du futur. Premirement, malgr la justesse ou
la complexit de nos montages intellectuels, nous navons jamais aucune garantie de rsultat.
Ensuite, cela nous conduit rprimer notre comportement actuel, ce que nous faisons gnralement
sous une forme fortement idologise, moralise. Nous contraignons notre nature, et nous en
esprons des rsultats, sans garantie. Pourquoi ne pas vivre plus intensment le prsent, tout en

corrigeant au fur et mesure les consquences au moment o elles mergent, au lieu de se prvenir
de squelles hypothtiques ? Dautant plus que la juste prvision des consquences est un art
dlicat. Pourquoi donc gaspiller une nergie prcieuse dans un sport aussi alatoire ?
Une partie de la morale repose sur le calcul des consquences, dans une vision utilitariste. Nous
aurions deux motivations appliquer des principes moraux : par une thique personnelle et le
respect dune morale intrinsque, ou par la prvision des effets de nos actions, dont nous pourrions
tre nous-mmes les victimes en retour. Dailleurs, la prvision intervient mme dans le principe de
lthique. Quel serait le succs pratique dune morale dans un monde o lon serait assur de ne
souffrir aucune consquence nos actions ?
La question se scinde ensuite en deux courants, selon une perception individuelle ou commune des
effets. Par exemple, dans la pense antique, lhdonisme et leudmonisme mesurent la morale
individuelle ltalon respectivement du plaisir et du bonheur. En conomie moderne, le courant
utilitariste dveloppe une morale des consquences pour lensemble des acteurs. La qualit morale
dune action y est mesure par ses seuls effets sur le bonheur des individus. Jeremy Bentham le
rsume ainsi : La base de la dontologie, cest donc le principe de lutilit, cest--dire, en
dautres termes, quune action est bonne ou mauvaise, digne ou indigne, quelle mrite
lapprobation ou le blme, en proportion de sa tendance accrotre ou diminuer la somme du
bonheur publicnote. Il sagit donc dune morale consquentialiste, oppose une morale
kantienne, pour laquelle est bien ce qui est bien, au vu dune obligation dontologique fonde sur la
libert et lautonomie de la raison, hors de la soumission aux dsirs et aux besoins.
Mais quest-ce qui spare rellement lutilitarisme et la morale du devoir ? En dautres termes, en
quoi la recherche dun bonheur collectif est-elle plus raliste ou pragmatique que la morale pour la
morale ? Comment juger de la valeur dune doctrine consquentialiste collective ? Mme en
admettant que cela constitue un objectif souhaitable, la question des moyens reste pose. En quoi la
recherche affirme dun bonheur collectif a-t-elle plus de chances datteindre des rsultats que la
lutte entre elles des diffrentes recherches de bonheurs individuels ?
Lutilitarisme reste une forme de morale, et la morale est une construction du monde
consquentialiste, causal, le monde de lemploy. Vous tes manager, vous avez atteint un autre
monde, o ces lois ne sappliquent plus, o tout est organis pour que vous y chappiez. Cessez
donc dans vos actions quotidiennes de vous y rfrer. Vous navez plus vous soumettre ces
rgles. Mme, vous ne le devez plus. Si vous le faites, par faiblesse ou par oubli, vous prenez le
risque dtre dtrn, de retomber dans lunivers causal qui tait le vtre auparavant, de laisser
votre place. La morale, quelle quelle soit, ne vous concerne plus.
Les consquences de vos actions ne vous touchent plus que dune faon : en quoi elles affectent
votre propre situation, et votre place. Il ny a quun vrai danger dans le monde du manager : en tre
banni par ses autres habitants, vos semblables. Cest partir de ce danger seulement que les
consquences de vos actions doivent tre mesures, en amont (comment viter les situations
problme) comme en aval (comment minimiser ou annuler les consquences malheureuses des
actions entreprises).
COMMENT TROUVER DE BONNES EXCUSES
Pour vous protger de faon efficace, et vous maintenir dans ce monde particulier du manager, vous
devez suivre un certain nombre de rgles les lois diffrentes de cet univers que nous allons
continuer dtailler dans cet ouvrage. En voici une importante : ne reconnaissez jamais vos torts.
Jamais, cest vraiment jamais. Ne vous abandonnez aucun moment dire que vous avez commis
une erreur. Utilisez toutes les mthodes de communication votre disposition pour modifier ou
retourner le message : reformulez, dplacez la responsabilit, essayez tous les pronoms personnels,
sauf le premier, qui doit rester exclusivement rserv aux russites. Au besoin, changez de sujet,
attaquez, chappez-vous

Pourquoi ne jamais reconnatre ses erreurs ? Faire son autocritique, assumer ses responsabilits,
cela peut sembler a priori attachant, un signe de noblesse dme. Mfiez-vous de ce raisonnement
qui nest quune rationalisation de nos checs. Ce qui laisse les traces les plus profondes et les plus
durables dun vnement, cest le sentiment quon en retire, sa signification symbolique dans
laffrontement entre les forces individuelles de lentreprise. Car ce qui imprime, au-del des mots,
cest le rapport de forces. En reconnaissant vos erreurs, vous reculez, vous perdez du terrain. Mme
si vous pensiez tre estim pour votre franchise, ou peut-tre votre courage, vous devez
comprendre, comme nous lavons dj montr, que la perception inconsciente de votre dfaite est
plus forte que les constructions de la rationalit.
Pour rester sur cette ligne inamovible, opinitre, jouez la btise. Cette technique a lavantage de
dcontenancer votre interlocuteur et de le priver de ses moyens de rponse habituels. Plus
prcisment, et de faon tactique, ne cherchez pas toujours vous prsenter sous des dehors
rationnels, brillants et suprieurs. Laissez-vous parfois aller de la stupidit calcule. Je ne parle
pas de reconnatre votre manque de comprhension de la matire professionnelle, de cela il faut
videmment vous protger, mais de vous permettre la btise dans vos interactions avec vos
subordonns.
Concrtement, nessayez pas de dfendre vos positions en restant en permanence logique et
intelligent. Cest parfois impossible, ou cela peut demander un argumentaire compliqu que vous
navez pas le loisir de btir lavance, si vous tes pris par surprise sur le sujet. Laissez agir votre
intuition et rpondez ce qui vous vient. Ne vous proccupez pas de cohrence, ne cherchez pas
viter de vous contredire vous-mme, nous avons vu que la causalit est parfaitement mallable.
Soyez concentr sur la dfense du moment. Elle consiste, rptons-le, ne pas lcher de terrain.
Mme si ce que vous dites na pas de sens, mme si vous dites autre chose une minute plus tard,
vous aurez tenu vos positions sur le plan symbolique, cest ce qui importe.
Se positionner en victime est aussi un bon moyen de vous dfendre. Cela vous offre lopportunit
dapparatre comme sympathique aux yeux de vos interlocuteurs ltre humain est sensible aux
injustices et en mme temps la justification pour critiquer vos adversaires, dans une contre-attaque
dissimule. Depuis quelques dcennies, la posture de victime est devenue trs puissante. Elle
implique de reconnatre la souffrance dun individu et de la considrer injuste, de valoriser cette
personne innocente pour compenser son prjudice. Cette recherche est pleine de sens dans notre
socit galitaire. Certes, lentreprise est un modle plus hirarchique, mais ce nest pas tant la
structure relle qui compte, que les sentiments que vous ferez natre chez vos interlocuteurs. Cest
l o se trouve la vraie puissance de conviction.
GRER LES EMPLOYS
Nous avons abord le discours du manager, auprs de sa hirarchie ou destination de ses
subordonns. Mais grer ses subordonns ne sarrte au discours que dans un monde idal, o cela
suffirait leur donner direction et limites. Il y a malheureusement dautres contraintes prendre en
compte.
CHOISIR SES EMPLOYS
Le premier lment dterminant dans la gestion de vos subordonns, cest leur choix. Savoir
identifier le caractre dun employ idal est essentiel. De la bonne constitution de vos quipes
dpendent largement vos chances de succs.
Premirement, slectionnez des collaborateurs moyennement comptents. Comptents parce que
cela vous permettra dtre plus tranquille et dassurer de plus grandes chances aux projets : si vous
choisissez de nassumer vos responsabilits quen faade, celles-ci seront laisses totalement entre
leurs mains, il est donc important que ces mains soient habiles. Moyennement parce que le risque
inhrent est videmment que cette comptence vous fasse de lombre. Ici aussi, lquilibre est
difficile.

Outre une comptence moyenne, cherchez la franchise et le got du travail bien fait. Ces qualits
positives, apprciables en elles-mmes, vous permettront de garder le contrle, dabord en
conservant sur nos employs lavantage tactique de la mauvaise foi, ensuite, en profitant de leur
transparence, de leur prvisibilit. Leur srieux vous assurera potentiellement le succs dans la
ralisation des projets. Ils dvelopperont certainement de la rancur votre gard, quils
pancheront entre eux. Ne vous en formalisez pas. Leur frustration, fruit de leur incomprhension
des contraintes politiques auxquelles vous devez faire face, est sans danger. Il est toutefois
important que leur conscience professionnelle et leur fidlit lentreprise les poussent raliser les
projets que vous leur confiez quel que soit leur sentiment votre gard, et investir deux-mmes le
suivi des tches dont vous vous serez volontairement maintenu absent. En quelque sorte, ils
pallieront deux-mmes votre absence de gestion.
SOYEZ IMPRVISIBLE
Rien de tel pour assurer durablement votre influence sur vos employs que de vous btir une
position inaccessible, aussi bien en matrisant linformation quen opacifiant votre caractre. Plus
vous serez imprvisible, moins votre pouvoir pourra tre cern, contenu et remis en question. Tout
le monde connat la phrase attribue au cardinal de Retz : On ne sort de lambigut qu ses
dpens. Soyez insaisissable, jouez sur plusieurs tableaux. Ltre humain, constamment la
recherche dexplications et de synthses rassurantes, se sent dsarm devant la complexit.
Suivez le conseil de Baltasar Gracin : Il est bon de varier, pour frustrer la curiosit, surtout celle
de vos envieux. Car, sils viennent remarquer luniformit de vos actions, ils prviendront et, par
consquent, ils feront avorter vos entreprises. Il est ais de tuer loiseau qui vole droit, mais non
celui qui na point de vol rgl. Il ne faut pas aussi toujours ruser, car, au second coup, la ruse serait
dcouverte. La malice est aux aguets, il faut beaucoup dadresse pour se dfaire delle. Le fin joueur
ne joue jamais la carte quattend son adversaire, encore moins celle quil dsirenote.
Variez donc les plaisirs. Si vous tes svre, distant, intransigeant dans les situations
professionnelles ou les runions de travail, organisez de temps en temps des soires, des dners
rguliers o vous encouragerez une atmosphre plus dcontracte. Vous pourrez y donner des signes
de reconnaissance et y affirmer en public la valeur de vos subordonns. Vos suprieurs nen seront
pas tmoins, et vous accentuerez la confusion, le sentiment dambivalence chez vos employs.
Valider vos employs dans un contexte non professionnel vous dgage de toute obligation morale de
tenir compte dans les faits, durant les heures de bureau, de ce que vous avez dit, dtre en quelque
sorte fidle votre parole. Ce que vous affirmez dans ces soires ne peut prter aucune
consquence.
Ne vous placez pas pour autant au niveau de vos employs, gardez une lgre distance, une forme
de royaut de bon aloi, que vos subordonns eux-mmes contribueront btir, puisque cest la
disposition laquelle ils sattendent et qui correspond leur perception de vos relations, voire de la
ralit. Si vous abandonnez cette distance, cela rompra le carcan de lautorit institue qui contribue
pour beaucoup la soumission aux managers, et cela pourrait ouvrir la brche des vellits de
rbellion, dans le cadre du repas ou plus tard. Comme le disait Mazarin : Si un infrieur tinvite
sa table, accepte et ne te permets aucune critique ; fais preuve envers chacun dune parfaite
courtoisie. Mais, dtendu dans la conversation, garde un brin de gravit dans ton maintiennote.
Les classes sociales existent bel et bien. Elles ont clairement conscience les unes des autres, et elles
connaissent leurs frontires. Sil existe des passages, des seuils, peu les franchissent. Les membres
des diffrentes classes se ctoient parfois mais jamais ne se mlangent. Quand un couple mixte se
forme, il a souvent bien du mal vivre son union. Les membres des deux familles ne peuvent
comprendre ce rapprochement. Ils savent quel point les mlanges de classes sont contre nature.
Faire partie de la classe suprieure suffit gnrer le respect et vous confre une autorit naturelle.
Celle-ci sera dautant plus renforce quelle aura t montre dans un contexte hors entreprise, donc
quelle aura t transcontextualise . Elle nen sera que plus fortement lie votre personne,

partie intgrante de votre identit, et non plus seulement dpendante de votre prsence dans
lentreprise.
Btir et affirmer votre autorit nest en rien hors datteinte, cela ne demande pas de votre part une
initiative ou une nergie trs importante. Cest une position plus quune action. La distance sera le
creuset dans lequel vos subordonns pourront faire fondre leurs propres conceptions de lautorit,
comme un poids abandonn, pour sy soumettre tout naturellement. Plus de surplomb que
daplomb. Lautorit est souvent perue comme une supriorit froide, aux rouages obscurs.
Correspondre cette perception vous permet dtre un rceptacle de la soumission. Vous rendre
incomprhensible vous donne laura, la place ncessaire linvestissement des autres, une
soumission librement consentie, comme sen tonnait La Botie.
Devez-vous vous contrler en permanence ? Dans la mesure du possible, oui. Mais parfois, emport
par votre nature, vous pouvez avoir la tentation de vous laisser aller, plus forte raison si vous
consommez de lalcool durant la soire. Ne le craignez pas plus que de raison. vitez simplement la
convivialit, la fraternisation avec vos subordonns. Cela ne peut que gnrer gne, problmes,
dsagrments.
Ces carts pourront faire office de dfouloir et vous permettre de librer le trop-plein de contrle
qui peut-tre vous pse parfois. Citons Mazarin : Tu as toujours la ressource de ttourdir de ftes
pour oublier les sentiments que tu veux cacher. Ainsi aucun observateur ne pourra deviner si tu es
content ou furieuxnote.
Si lalcool vous rend volubile et que vous accaparez la parole, que vous articulez des plaisanteries
dplaces, en un mot que vous vous rendez ridicule, vos subordonns se moqueront certainement de
vous, et, sils nourrissent comme cest probable une certaine rancur votre gard, ils ne vous
mpriseront que davantage. Est-ce si gnant ? Ces sentiments ont de fortes chances dmerger sur
le lieu de travail quoi quil en soit, o vous devrez vous en protger par votre calme et votre hauteur
dabstraction. Hors du contexte professionnel, les tmoins importants seront absents. Il ny a donc
pas se formaliser de ces carts.
Ne cherchez pas tre juste et populaire. Il serait risqu que votre quipe vous aime. Il est certes
dsagrable quelle vous dteste, mais bien moins dangereux. Si votre quipe vous apprcie, cela
dnote trop dempathie de votre part, trop de proximit. Ce nest pas cette proximit-l que vous
devez chercher. Pour un employ, faire partie du mme groupe que son manager est un signe
dlvation hirarchique. Par contre, pour le manager, cest une dvalorisation. En toute logique, le
groupe dont vous devez chercher lappartenance est celui des cadres dirigeants. Vous devez vous
projeter vers le haut, non vers le bas. Votre milieu dappartenance dfinit votre identit : insrezvous dans la communaut qui reprsente ce que vous cherchez, non ce dont vous voulez vous
extraire. Cest le seul moyen de cultiver le terreau de votre promotion effective, et dassurer votre
protection en cas de problme. Vous faire apprcier de vos employs est en ralit une absence
dobjectif, vous poussant consacrer de lnergie pour une finalit inutile. Vont-ils travailler mieux
pour autant ? En quoi cela influerait-il sur votre carrire, puisque lopinion de vos subordonns
nintresse pas vos suprieurs ?
CONTRLEZ VOS EMPLOYS
Afin de garder la main sur vos quipes, nhsitez pas baser votre action sur les recherches en
psychologie sociale des organisations. Nous savons par exemple depuis Charles Taylor et lcole de
lorganisation scientifique du travail (OST), quon peut approcher lemploy dans son individualit
et analyser ses motivations au travail. Alors que lOST btit une organisation scientifique et
optimale du travail, du geste parfait pour raliser une tche dans le contexte de la production de
masse, il lui faut soccuper de la motivation. Elle pose le postulat que la principale motivation de
lemploy est le salaire, et que les performances des travailleurs lui sont troitement lies. Ces
observations gardent toute leur force aujourdhui. Votre employ accorde une grande importance
la rmunration, qui lui permet dassurer ses moyens dexistence matriel, pour lui et sa famille.

Chez Taylor, le salaire doit tre en rapport avec la production, afin de remdier ce quil appelle la
flnerie systmatique.
Dans le contexte actuel, la flnerie a quelque peu chang de nature. Le travail de bureau rend les
occasions de flnerie la fois plus tendues, varies, et moins visibles. Certes, la pause-caf
demeure, et les occasions de prendre lair, de fumer une cigarette, de bavarder avec ses collgues
sont toujours prsentes. Mais ces occasions partagent la caractristique dtre visibles, patentes, cela
rend leur efficacit pour lemploy limite : vous verrez clairement quand un de vos subordonns
quittera son poste, vous ne pourrez manquer les conversations, les mouvements. La rgulation de
ces flneries se fait en quelque sorte naturellement : soit par votre action et vos rappels lordre,
soit par la conscience mme des employs, par leur autocensure, peur de la rprimande ou
sentiment de culpabilit.
Le contrle se fait plus difficile dans la flnerie invisible permise par le caractre statique de la
plupart des tches de bureau aujourdhui, et par un rapport avec lusage de loutil informatique.
Comment vous est-il possible de faire la diffrence entre un employ qui saisit un rapport ou rdige
un document dans son traitement de texte et celui qui converse par courrier lectronique ou
messagerie instantane avec ses amis ? Celui qui se distrait et celui qui travaille ? Il existe des outils
informatiques qui permettent de suivre ce que fait un employ sur son ordinateur, vous pouvez
songer les mettre en place, par exemple pour intercepter les courriels non professionnels, ou pour
retourner des statistiques sur le temps pass sur chaque logiciel. De tels outils existent depuis un
certain temps, qui enregistrent toutes les actions effectues sur un ordinateur dans un rpertoire
secret, avec des capacits de tracer les adresses de sites Internet visits, denregistrer des touches de
clavier presses pour reproduire les textes saisis, de prendre des copies dcran Ils recueillent
sans doute une trop grande quantit dinformations pour pouvoir tre utiles grande chelle, et vous
pouvez les rserver des employs contre lesquels vous souhaitez recueillir des preuves. Pour une
surveillance plus systmatique, des technologies nouvelles vont sans doute natre prochainement.
Le Times rend compte dune demande de brevet dpose par Microsoft lUS Patent and
Trademark Office : Le systme pourra fonctionner non seulement sur des ordinateurs de bureau et
des portables, mais aussi sur des tlphones mobiles et des assistants personnels, ce qui signifie que
lemploy pourra toujours tre surveill. [] Le systme fonctionnera en enregistrant et analysant
quels mots et chiffres seront utiliss, quels sites web seront visits, et en observant le rythme
cardiaque, la respiration, la temprature du corps, lexpression du visage et la pression sanguine. La
demande de brevet explique : Le systme peut aussi dtecter automatiquement la frustration ou le
stress chez lutilisateur via des capteurs physiologiques et environnementaux, et offrir de laide en
consquence. [] Chaque rponse pourra tre analyse en temps rel pour permettre lordinateur
de dcider de laction prendre. La demande de brevet dit : partir de ces donnes, des
statistiques de performance, des taux de russite, des frquences dapparition de problmes, etc.
peuvent tre fournis aux utilisateurs ou tre employs pour valuer les performances dun
utilisateur, ou son efficacit comparativement aux autres utilisateurs. [] Ltape suivante pour
lordinateur est de slectionner les meilleurs employs en comparant les performances de gens
effectuant le mme type de travail et en trouvant les meilleurs pour, par exemple, des projets
futurs. Mais le systme dcrit pourra faire mieux que de mesurer la performance de travail, il
pourra aussi tester la sincrit dactivits ralises correctement mais en dsaccord avec les rgles
de la socit ou du gouvernementnote .
Avant que ces outils ne soient disponibles, la mthode la plus simple reste peut-tre
lautorgulation, que lon peut baser sur des principes tayloriens adapts : si, dans la flnerie visible,
lautorgulation est conduite par la peur du regard de lautre, le vtre en particulier, dans la flnerie
discrte elle peut tre gnre par son propre regard sur soi, en lespce un sentiment de honte ou de
culpabilit, ou le respect pour une norme. Pour que ce genre de sentiment apparaisse, il faut que
lemploy se sente un devoir moral effectuer son travail, ou une pression de temps ou de rsultat.
L encore, votre discours est important. En convainquant lemploy quil est un lment important
de lentreprise, et que la russite de celle-ci ne dpend que de ses efforts, vous linciterez

simpliquer plus. En tant que manager, vous navez quune responsabilit de gestion. Ce sont les
forces de travail qui crent de la richesse, souvenez-vous.
Pour accentuer cette pression, jouez des outils de supervision. Le contrle du travail nest plus aussi
archaque qu lpoque de lOST. Il ne sagit pas ici de faire pointer vos employs. Dans beaucoup
de domaines, la ncessit dtablir des processus pour diriger des projets complexes mettant en
relation des quipes, est reconnue. En arguant du besoin de toujours avoir une vision de lavance
des projets en temps rel, en expliquant que cette information permet lentreprise dtre toujours
ractive et doptimiser ses processus, poussez les employs tenir jour documents, comptes
rendus, classeurs, communications internes, organiser des runions frquentes et saisir un dtail
des plages horaires ddies chaque tche. En quelque sorte, faites de lemploy son propre
manager. Dans le contexte actuel, il trouvera a tout fait normal, et vous serez dgag de ces
responsabilits. Cela vous permettra de mieux les contrler. Ils vous en donneront eux-mmes les
moyens.
Nous lavons vu avec lOST, le salaire est un lment important de motivation. La rmunration
tant la raison essentielle pour laquelle lemploy vient travailler quotidiennement, et largent tant
assez largement considr comme une denre rare et difficile obtenir, il en rsulte un respect port
au salaire et lide fortement ancre que celui-ci doit tre mrit. Une rmunration correcte est un
moyen en gnral efficace de crer cette autorgulation du travail.
La problmatique du salaire peut tre rsume en une formule mathmatique simple : plus le salaire
(S) est lev, moins lest la flnerie (F), le produit des deux aboutissant au travail : S/F = T.
En application de cet axiome, si vous voulez payer moins vos employs, laissez-les flner, et ils ne
vous ennuieront pas. Si par contre vous avez besoin de leur force de travail et de leur productivit,
augmentez leur salaire. Lobjectif est de conserver une forme dquilibre, dhomostasie. Dans un
cas, vous leur donnez un espace, dans lautre une motivation ou une incitation.
Une thorie du comportement humain en entreprise postrieure lOST est le courant dit des
relations humaines, qui se base sur les travaux dElton Mayo Hawthorne, prs de Chicago, et qui a
mis en lumire (dautant plus que cette exprience tait mene lusine Western Electric)
limportance des variables psychologiques et des relations humaines dans lentreprise. Une des
conclusions amenes par Mayo est que, pour citer Etzioni, dans son livre Les Organisations
modernes : La rcompense et la sanction non conomiques affectent dune manire significative
le comportement du salari et limitent profondment leffet des stimulations conomiquesnote.
Dans notre prsentation du principe de dissonance cognitive, nous avons dj constat que les effets
psychologiques de la rmunration ntaient pas aussi favorables quon pourrait le croire. Elle nest
pas un lment participant la cration du systme cognitif, et mme semble avoir un effet
contraire. Cela dmontre-t-il que nous nacceptons pas largent comme une valeur, et que mme
nous en faisons une antivaleur, puisque son abondance suffit dnaturer nos yeux ce qui la
produit ? En reconnaissant ces observations, vous pouvez imaginer les moyens daction auprs de
vos subordonns : vous pouvez payer peu un employ sans pour autant le dmotiver, si vous savez
dun autre ct produire un systme cognitif cohrent pour le rendre captif. linverse, vous
pouvez diminuer la dissonance cognitive dun subordonn plus rsistant en augmentant son salaire,
ce qui non seulement lui donnera limpression dtre reconnu et produira des troubles ambivalents
entre la reconnaissance financire et labsence de reconnaissance qualitative, mais en plus
diminuera sa tendance simpliquer et en fera un individu plus distant, plus dtach. Cela pourrait
galement, si vous avez envie de vous en dbarrasser, le rendre plus prompt quitter lentreprise.
Car, comme nous lavons vu, une bonne rmunration a plutt tendance convaincre lindividu
quil travaille pour de largent, ce qui rend lentreprise interchangeable, et lemploy plus prompt
aller chercher ailleurs une meilleure rmunration encore, ou simplement, rmunration identique,
un environnement de travail plus harmonieux ou respectueux.
Une autre consquence possible de la rmunration est la distance que cela tablit entre lemploy

bien pay et le reste de lquipe, ces derniers pouvant y voir suffisamment dinjustice pour faire
natre la jalousie et la critique, ce qui peut lisoler plus encore.
Le salaire est, on le voit, une arme double tranchant. La conception selon laquelle on peut retenir
un employ en le payant bien est faillible et, lorsquil quittera lentreprise, votre responsable des
ressources humaines le verra comme une trahison. Cest en effet pour lui un investissement lourd
que daccorder un bon salaire, un effort dont il souhaite naturellement avoir des effets. Il vous suffit
ensuite de montrer les mmes dceptions pour vous lier davantage au DRH, ce qui est toujours utile
stratgiquement.
CONTRLE DE LA COMMUNICATION
Vos employs seront ncessairement insatisfaits de votre style de management. partir du moment
o vous privilgiez votre gestion de carrire, et que vous vous protgez de la concurrence, vous
provoquerez chez eux de la frustration ou de la rancur. Certains vous considreront comme un
frein leur propre volution professionnelle, au bon fonctionnement de lentreprise, ou simplement
leur tranquillit. Ils chercheront lexprimer vos suprieurs, les alerter, critiquer votre
management ou mettre en doute vos comptences. Vous devez absolument vous en prmunir, en
mettant deux barrires en place.
Premirement, organisez un filtrage systmatique. Contrlez soigneusement et en permanence les
canaux de communication. Vous devez matriser toute information qui passe de vos subalternes vers
vos suprieurs. Cela veut dire que vous devez loigner autant que possible vos suprieurs de vos
employs, et vice versa. Vous pouvez le faire en tablissant des protocoles stricts de passage de
linformation, en rptant aux employs que vos suprieurs sont trop occups pour les voir
directement, et que par consquent vous vous chargez de la tche pnible mais ncessaire dtre le
canal de transmission, et en expliquant vos suprieurs que vos quipes sont concentres et
surcharges de travail, et donc que vous centralisez la communication. Ce nest en gnral pas trs
compliqu car beaucoup dentreprises tablissent un modle de transmission dinformations
hirarchique. Les cadres dirigeants sont trs rticents envers la communication directe et non
protocolaire, dans lidal la refusent carrment. Vous pouvez compter ici sur une forme de solidarit
managriale. Ceux qui occupent des postes levs sont dj passs par votre niveau, et comprennent
les rgles du jeu. Mme sans solidarit explicite, il demeure une cohsion de clan, une protection
atavique de lespce.
Vous pouvez galement les sparer physiquement, que ce soit dans des btiments diffrents, ou
simplement en organisant vos bureaux de telle sorte que les trajectoires ne puissent se croiser,
notamment larrive et au dpart du travail. Mfiez-vous principalement des ascenseurs et des
salles de pause.
Ensuite, comme vous ne pouvez pas matriellement prvenir toute possibilit de contact direct,
prparez vos suprieurs la rception dventuelles critiques. Identifiez parmi vos subordonns les
lments les plus susceptibles de vouloir remonter leurs critiques, et parlez deux auprs de vos
suprieurs, indirectement et avec diplomatie, comme de sujets instables, rebelles et peu fiables, afin
de discrditer par avance leurs propos. Insistez galement sur leur propension ngliger la chane
protocolaire, ne pas se conformer ces rgles lmentaires que vous avez mises en place, et que
les autres membres de vos quipes considrent comme parfaitement normales. Bref, procdez un
travail de sape. Vos suprieurs seront en gnral sensibles ces arguments.
Plus vous avez la matrise des canaux de communication entre vos subordonns et votre hirarchie,
moins vous devez contrler le travail des premiers. Si votre matrise de la communication nest que
partielle, laissant la place par exemple des possibilits dinteractions directes entre les parties
(ainsi lorsque les uns et des autres sont proches physiquement), il est indispensable de mettre en
place un contrle plus pouss des tches auxquelles vos employs sactivent. La raison en est
simple : leur frustration peut les inciter prendre des initiatives personnelles qui vont lencontre
de vos plans, et ils seront dautant plus enclins le faire quils auront la possibilit de prsenter ces

initiatives votre hirarchie directement.

Le contrle des tches vous offre donc aussi lopportunit dtre parfaitement au courant de leurs
activits, les empchant pratiquement de dvelopper des initiatives personnelles, ou vous permettant
tout au moins de rcolter des indices, des signes de ces vellits. Vous avez la raison et lindustrie
avec vous : la gestion de projet est une pratique universellement reconnue et plbiscite, et personne
ne peut contester son utilit. Quantit de mthodes, doutils et de logiciels existent sur le sujet, et on
ne peut vous refuser la mise en place de ces procdures. Au contraire, elles auront, une fois de plus,
une influence bnfique sur votre statut de manager.
LA VISION
Quand on coute les thoriciens du management, comme leurs sectateurs et les dcideurs en
gnral, on a parfois limpression dtre chez un oculiste. Ils parlent en permanence de vision. Pour
eux, lentreprise doit fonder toute sa stratgie sur une vision. John Kotter, un des grands gourous
amricains du leadership, considre dans son livre Leading For Change, quil existe huit tapes
importantes franchir pour provoquer un changement russi dans une organisation. Trois de ces
tapes ont un rapport avec la vision :
Crer une vision. Il dcrit cette vision comme une image du futur relativement facile
communiquer, et qui plat aux clients, aux actionnaires et aux employs . Il affirme que la vision
est utile comme une boussole, pour rester sur le bon chemin, surtout en cas de crise. Il prtend
galement que la vision amliore la motivation des quipes.
Communiquer cette vision. Bien sr, nous sommes en entreprise, un monde qui ne fonctionne
pas selon les mmes rgles que lordre des Chartreux. La solitude et le silence, attitudes nobles dans
un contexte religieux, sont mortels pour le commerce. Kotter fournit ce conseil : estimez combien
de communication sur la vision est ncessaire, et multipliez ensuite cet effort par dix.
Permettre aux autres dagir selon cette vision. En dautres termes, dbarrassez-vous des
obstacles pratiques la ralisation de la vision.
Dans quel autre domaine retrouvons-nous le mot vision ? En religion, bien sr. La vision est ce
contact direct avec Dieu, privilge accord aux grands saints et aux prophtes. La vision est aussi
cette facult que seul Dieu possde de voir toutes choses, dans leur existence et leur essence.
Comme nous lexplique Malebranche, la capacit de ltre limit, de percevoir, mme en
imagination, les choses infinies, ne peut se faire qu travers Dieunote. La vision tant cette
communication directe avec Dieu qui permet de toucher linfini, elle procure donc la capacit de
percevoir la vrit, et de la communiquer aux autres mortels. Cest ce que font les prophtes.
Cest une autre dimension du management, lie la mode du management transformationnel. Dans
un domaine o on utilise traditionnellement des termes militaires (force de vente, recrutement,
public cible, conqute de marchs, stratgie), cela reprsente une tendance presque oppose,
visionnaire et mystique. Il sagit en fait de deux formes de soumission un collectif, un plus grand
que soi. Vous pouvez soulever les foules par la discipline et le corps, mais aussi par la religion,
estampille opium du peuple depuis Marx. Dans les deux cas, le gnral ou le prophte, cest
naturellement vous. Vous tes celui qui communique, qui amne la rvlation porte de vos
ouailles. On peut lire ceci dans la prface dun livre de leadership amricain : Les caractristiques
cls des leaders sont dans les valeurs quils promeuvent dans leur groupe et par leurs actions pour
encourager les autres faire, penser, valoriser ou tre quelque chose quils navaient peut-tre pas
souhait faire, penser ou devenir avant leur intervention. Lobjectif du leader est dinfluencer les
suiveurs les transformer pour quils acceptent ses valeurs ou ses normes sur ce que sont des
objectifs atteignables, des comportements et une conduite souhaitable comme les leurs. Cest une
tche de transformation de vienote.
Il sagit bien ici dune piphanie, une rvlation qui va tout jamais transformer ltre. Pour
mmoire, citons le texte clbre de Paul Claudel, dcrivant sa conversion la religion durant les

vpres de Nol 1886, Notre-Dame : Jtais moi debout dans la foule, prs du second pilier
lentre du chur droite du ct de la sacristie. Et cest alors que se produisit lvnement qui
domine toute ma vie. En un instant, mon cur fut touch et JE CRUS. Je crus, dune telle force
dadhsion, dun tel soulvement de tout mon tre, dune conviction si puissante, dune telle
certitude ne laissant place aucune espce de doute, que, depuis, tous les livres, tous les
raisonnements, tous les hasards dune vie agite nont pu branler ma foi, ni, vrai dire, la toucher.
Javais eu tout coup le sentiment dchirant de linnocence, lternelle enfance de Dieu, une
rvlation ineffablenote.
Grce vous, votre contact avec ce qui dpasse lindividu, avec le sens qui peut enfin emplir une
vie travers la rvlation de lentreprise, vos employs peuvent accomplir leur conversion. Que la
vision soit le reflet dune vrit importe peu. Nous avons vu avec le concept de dissonance
cognitive quune croyance dmentie par les faits ne perdait pas de sa force, bien au contraire. Dans
le cas des sectes, que le gourou soit de bonne foi ou intress uniquement par le pouvoir et largent
ne semble pas causer de diffrences notables dans la dvotion des fidles, ni peut-tre dans
lintensit de leur extase religieuse.
Pour continuer dans ce sens, il y a, englobante, dans la rvlation religieuse, lide indissociable du
sacrifice. Ds que la rvlation frappe un homme, son individualit se dissout, il commence
appartenir une existence bien plus grande que la sienne. Il ne peut alors que se sacrifier la
grandeur rvle. Le sacrifice, faire un acte sacr , est devenu synonyme de souffrance et,
rellement, labandon de soi provoque la souffrance morale, voire physique de lego. Cest une ide
que nous acceptons comme le signe clair dune accession un destin suprieur. Sainte Catherine de
Sienne, transcrivant les paroles de Dieu dans le Livre des Dialogues, tmoigne que nous devons
chercher la souffrance : Bien agrable est pour moi ce dsir que tu as de vouloir endurer tant de
souffrances et tant de peines, jusqu en mourir, pour le salut des mes. [] Songe quil est
tellement uni la parfaite patience cet amour de la divine charit qui est dans lme, quon ne peut
briser lun sans briser lautre. Cest pourquoi, lorsque lme dcide de maimer, elle doit dcider
aussi de supporter pour moi toutes les peines, de quelque manire, de quelque nature que je les lui
concde. La patience ne se dmontre que dans ladversit et cette patience est unie la charit, ainsi
que nous lavons dit. Supportez donc courageusement sinon vous ne montreriez pas que vous tes
(et dailleurs vous ne le seriez pas) les poux fidles et les fils de ma vritnote.
Ainsi, comme personnification de la rvlation entrepreneuriale, vous avez le pouvoir de
convaincre, de guider, de rvler, et de faire accepter vos employs un quotidien pnible,
loffrande de leur individu une ralit suprieure.
QUE VAUT LA LITTRATURE DU LEADERSHIP ?
Au dbut de son livre prsentant les textes des grands spcialistes du leadership, Mark A. Thomas
numre les plus grands scandales de lhistoire entrepreneuriale rcente : Enron, WorldCom,
laffaire des excdents de rserve de ptrole de Shell, Vivendi, ABB, Parmalat
Il conclut ainsi cette longue liste : Une tude plus pousse des entreprises dont nous venons de
parler rvlerait que la grande majorit dentre elles avaient dpens dimportantes sommes
dargent pour dvelopper les notions de leadership auprs de leurs cadres. Beaucoup dentre elles
avaient envoy leurs managers dans une cole de business et dans de nombreux programmes de
formation consacrs ce sujet. Elles avaient fortement investi dans la mise en place de
mthodologies complexes destines identifier et dvelopper les talents de leadership. Elles avaient
des codes de conduite concernant chaque aspect de leur activit clients, service, gestion des
employs et mme thiquenote.
Cet auteur scie-t-il la branche sur laquelle il a bti son commerce ? Que vient-il nous prsenter les
thories du leadership tout en nous avouant quelles semblent ne donner aucun rsultat ? Bien quil
aura ensuite toute latitude de rationaliser, il ne peut que reconnatre la vrit : il ny a rien gagner
de toutes les thories du monde. Cest la personnalit, et lexprience, qui btissent une faon dtre

et dagir valable dans toute situation . Lentreprise est un monde en mouvement, une structure
qui comporte ses rgles propres, quon apprend lorsquon y baigne, et non pas dans une thorie
extrieure, acadmique. Les consultants qui crivent les ouvrages de leadership et qui passent
quelques jours ou quelques semaines en observation dans une entreprise pour optimiser ses
processus ou coacher ses cadres, ne sont en aucun cas impliqus. Ont-ils lhabitude de la hirarchie,
du travail en quipe, des contraintes du salariat ? Non, ce sont des universitaires, ou des consultants,
de solitaires rudits. Ils se comportent comme des sociologues ou des ethnologues, gardant une
distance quils estiment ncessaire leur objectivit. Mais un ethnologue se permet-il de dclarer
tout savoir dune peuplade aprs seulement quelques jours dobservation ? Et se pique-t-il ensuite
dindiquer au peuple tudi, comment changer son comportement pour mieux atteindre ses objectifs
de civilisation ? Aurait-il lair ridicule ! Lui la bien compris : il faut se mler aux gens, vivre avec
eux, adopter leur mode de vie, pour comprendre ce qui fait lessence de leur quotidien. Mme Peter
Drucker, le premier thoricien du management, celui qui a pratiquement invent le domaine,
reconnat que cela ne sapprend pas : Rien ne peut remplacer le management. Mais le
management ne peut crer des leaders. Il peut seulement crer les conditions dans lesquelles les
potentialits de leadership se rvlent ; ou il peut touffer ces potentialitsnote.
Et mme si les thories du leadership montraient quelque efficacit, auraient-elles valeur universelle
? Seraient-elles exemptes de toute perversion, de toute surprise ? Les expriences humaines ne se
satisfont pas de causalit rigide. Elles sont riches de ressources et de souplesse, une richesse
rsume par le mot rsilience , utilis en psychologie comme en conomie pour dsigner la
capacit dun tre humain ou dun systme, rebondir face ladversit.
Mark A. Thomas trouve plus loin une chappatoire la contradiction dans laquelle il sest enferm :
un leader doit se baser sur des valeurs, sur la notion de comportement acceptable. Cest dj ce que
disait Peter Drucker, dans Management, en 1974 : Le changement le plus important pour le
management est que les aspirations, les valeurs, et en fin de compte la survie mme de la socit
dans les pays dvelopps dpendront des performances, des comptences, de la sincrit et des
valeurs de ses managers. En ralit, il ne fait rien dautre que de dire, comme Kant, que la morale
doit venir dune raison imprieuse, qui nest gnre que par elle-mme. Dans les Fondements de la
mtaphysique des murs, Kant fixe pour la rflexion philosophique venir, la question de la
morale. La moralit consiste naccomplir daction que si celle-ci peut se rapporter une loi
universelle. Ces lois universelles tant tablies par la raison. Kant fait la diffrence entre les dsirs
et les inclinations de lhomme, qui ont une valeur marchande, et ce qui constitue une fin en soi, et
qui a une valeur intrinsque, ce quil appelle une dignit . La morale est donc ce qui est li une
loi universelle, et se justifie par soi-mme : un impratif catgorique. Cette moralit est applique
par les actes dune volont autonome, qui nest pas soumise aux dsirs et aux besoins. En dautres
termes, la volont doit juger elle-mme, dans le fonctionnement seul de sa raison, sans se laisser
influencer par des circonstances extrieures, pour tablir les lois universelles de la morale, en toute
autonomie et en toute libert.
Un exemple de cette morale nous est donn par Jean-Pierre Le Goff, qui milite dans son livre Les
Illusions du management, pour le retour du bon sens dans la fonction dencadrement, au point
de prconiser la dfense de ses subordonns auprs de sa hirarchie. Il estime que le courage de
dire les choses son suprieur hirarchique ne va pas de soi en regard du souci de sa propre carrire
et de la peur que le jugement port sur soi soit ngatif. Quand celui-ci demande deffectuer des
tches dont vous savez pertinemment quil nest pas possible de les raliser, cause notamment de
la surcharge de travail, il faut oser le lui dire. Il faut savoir dire non. Il en va de mme lorsquil y
a dsaccord sur un jugement port sur les subordonns : Un manager doit savoir dfendre son
quipe auprs de sa propre hirarchie. La juste dfense de ceux que lon dirige constitue un
principe dcisif de cette thique en situation. Dans ce domaine, il est des lchets qui sapent
profondment la confiance et quon ne pardonne pas si facilementnote .
Sur le papier, ce raisonnement est dune grande noblesse. Il fait briller une fois de plus les vertus de
la grandeur dme, du sacrifice religieux dans labngation. Or rien de concret ne supporte la valeur

du dvouement. Une entreprise qui ne songe pas son propre profit meurt purement et simplement.
Se sacrifier garantit-il une vie meilleure ceux qui restent ? Rarement, et en tout cas pas
automatiquement. En quoi dfendre des valeurs nous permet-il datteindre une position en socit
qui nous octroiera le pouvoir de les faire appliquer tous, seule garantie de leur impact ? Cette
forme de pense est simplement illusoire, et nous, qui vivons ou avons vcu de lintrieur le monde
de lentreprise, nous le savons bien. Quand on lit, ci-dessus, que les lchets sapent la confiance ,
une fois encore, ne nous trompons pas de cible : il faut savoir de qui on veut gagner la confiance :
celle de nos subordonns, ou celle de nos suprieurs. Dans un modle dmocratique o les lites
sont dsignes par le peuple, cest la confiance de tout le monde quil faut conqurir, mais dans une
structure hirarchique comme celle de lentreprise, en quoi la confiance du peuple est-elle dune
quelconque utilit ?
La dmarche de Jean-Pierre Le Goff est par ailleurs intressante. Dans son petit livre, il labore une
nouvelle manire de prparer les managers leur tche : reconnaissance des comptences
rellement ncessaires sur le terrain, diminution de limportance des enseignements de pure
technique managriale, dont il reconnat, comme toute personne veille, linutilit, pour les
remplacer par une vraie formation de culture gnrale. Bref, apprendre vivre, en contact avec le
rel, laide dun bagage qui aide comprendre qui sont les humains et quelles sont les ralits du
travail, de lentreprise, des communauts humaines, voil qui est bien plus utile que les
mthodologies rigides toujours ct, toujours vaincues, comme dsarmes devant un virus en
perptuelle mutation. Cest exactement ce que nous vous proposons ici. Devenir manager est
comme devenir un homme : on ny parvient pas par la soumission aux rgles artificielles des doctes,
mais en se dniaisant, tout simplement.
Nous vous apprenons tre sur vos gardes, voil ce qui importe : tre prt tout, surtout au pire.
Nous vous indiquons aussi ce qui nous parat le plus important : savoir qui vous tes, quel rle vous
jouez, et dans quel esprit vous devez rester pour assurer votre russite. cette condition, vous aurez
en main les cartes ncessaires.
Par tat desprit, nous nentendons pas tat interne. Il y a un courant de la littrature sur le
leadership qui se concentre sur ltat interne (inner state) du leader. Par exemple, Daniel Goleman,
un psychologue et consultant amricain, a dvelopp le concept maintenant clbre de lintelligence
motionnelle. Il postule quune des principales qualits dun bon leader est sa capacit reconnatre
la faon dont il ragit motionnellement aux situations, et quelles sont les motions quil fait natre
chez ses collaborateurs. Il professe donc la connaissance de soi et lempathie comme voies pour
amliorer ses qualits de leader.
De son ct, Manfred Kets de Vries, un universitaire et psychanalyste hollandais, a appliqu le
modle psychanalytique au leadership, et en analyse les cts sombres et irrationnels. Il affirme
notamment que les managers qui manquent destime de soi et sont la recherche de leur identit ont
tendance dissimuler le sentiment de leur illgitimit par une surcharge de travailnote. Cest l une
observation profonde. Nous avons vu comment vous devez montrer que vous travaillez beaucoup,
parce que cela impressionne et pose votre lgitimit. Quant le faire rellement, laissez cela ceux
qui se cherchent encore.
Ces approches sont classiquement positives et intrapsychiques. Elles considrent quen se
changeant soi-mme, lindividu modifie son comportement et influence diffremment son milieu.
Cest en quelque sort la relation du microcosme au macrocosme. Nous avons vu comment lcole
de Palo Alto a apport une alternative cette hypothse intrapsychique, en prenant en compte les
interactions entre les individus, et en mettant en avant limportance des influences relationnelles.
Changer votre tat desprit nest pas ncessaire votre ascension en tant que manager, mais
simplement votre capacit de profiter de votre position. Ce que vous ressentez vous est utile
vous, pas aux autres. Votre influence sur votre entourage sera naturellement amene par votre rang,
et par les techniques relationnelles que nous vous prsentons dans cet ouvrage. Les interactions se
btissent parfois delles-mmes, et parfois laisser un vide cre chez vos interlocuteurs le besoin de

le remplir de leurs propres fantasmes. Ne cherchez pas forcment un leadership volontariste, laissez
le terrain sur lequel vous voluez se faonner votre avantage, autour des graines que vous y
plantez.
LES STYLES DE LEADERSHIP : UNE REMISE EN QUESTION PRAGMATIQUE
Les thories de la motivation au travail ont volu. Aprs lOST et lcole des relations humaines,
les chercheurs en management et les psychologues sociaux ont cherch savoir ce qui permet de
reconnatre un bon leader dun mauvais, et plus prcisment quelles sont les qualits de leadership.
Ils ont tabli une classification connue sous le terme de styles de leadership .
Bien que vertueuse, cette approche a comme effet dtre trop systmique, et prend peu en compte
les bienfaits que le leadership apporte au leader lui-mme. Ses approches privilgient lefficience du
manager par rapport aux objectifs de lorganisation plutt que les avantages que peut comporter
chaque style pour le manager lui-mme et la gestion de sa carrire. Les salaris se plaignent juste
titre que les thories du management les laissent sur le carreau, mais vous aussi pouvez prendre vos
distances lorsquelles ne reprsentent pas une rponse viable vos objectifs personnels.
Une thorie la mode est celle du paradigme leadership transactionnel et leadership
transformationnel . Bien que pleine de bonne volont, elle peut selon les cas se rvler dangereuse
pour vous.
A priori, la thorie du leadership transformationnel semble raisonnable. Les tudes menes sur le
sujet ont amen constater quelle contribue renforcer la confiance des suiveurs en eux-mmes et
en leur leader, lengagement envers lorganisation, la cohsion du groupe et la satisfaction au
travailnote. Elle identifie plusieurs qualits des managers qui incitent les employs transcender
leurs intrts personnels et acqurir de nouvelles valeurs professionnellesnote.
Le leadership transactionnel reprsente la mthode du management traditionnel, formalis, o le
leader rcompense ou punit son subordonn selon ses efforts et la qualit de son travail. Cette
relation ne se pose pas la question dune influence plus profonde sur les individus autre quun lien
hirarchique instrumental et une valuation base sur des objectifs de production mesurables un
niveau simple et direct.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------LE MODLE DU LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL
Le modle du leadership transformationnel introduit le concept dun leadership qui transforme, qui
amne aux subordonns la voie du changement, au lieu de les laisser se changer eux-mmes pour
rpondre aux attentes de lentreprise. Quatre facteurs, quatre types de comportements y sont
identifis comme transformationnels :
- le charisme, ou influence idalise, permet au leader de faire figure de modle et dinspirer le
respect ;
- la motivation stimulante, la vision : le leader propose un idal que les suiveurs dsirent atteindre,
et qui les pousse se dpasser ;
- la stimulation intellectuelle : le leader permet aux suiveurs de trouver eux-mmes les solutions, de
se prendre en charge et de se dvelopper potentiellement en tant que leaders ;
- lapprciation individualise : le leader trouve le temps de travailler en tte tte avec ses
subordonns, pour leur amener conseils et encouragements personnaliss.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- la lecture de ces lments, vous aurez sans doute dj compris pourquoi ce modle pose
problme. Dtaillons point par point.

LE CHARISME
La notion de charisme implique une qualit de lindividu qui a priori semble plus inne quacquise.
Certes, les coaches et les formateurs prtendent que le charisme peut sapprendre, mais nous
constatons plutt que cela dcoule naturellement dune personnalit qui saffirme. Comme le
charisme est indniablement utile pour votre carrire, si vous vous en sentez dpourvus, travaillez-y.
Mais contrairement aux opinions des chercheurs, et plus pragmatiquement, le charisme doit
sexercer destination de vos suprieurs plus que de vos subordonns. Ce sont les premiers qui
doivent tre convaincus, motivs. En ralit, vos suiveurs doivent tre vos suprieurs, non vos
employs. Ce sont vos suprieurs qui ont le pouvoir de vous apporter quelque chose. Vos
subordonns doivent tre grs, maintenus dans leur condition pour assurer une quantit raisonnable
de travail, ce quils ont dailleurs tendance faire naturellement, sans quil soit ncessaire de
dployer des artifices compliqus. Afin dassurer votre protection, vous devez donner vos
suprieurs limpression que vos subordonns sont potentiellement instables mme dangereux pour
les plus individualistes et que vos qualits de manager permettent de les canaliser. Cela alimente
la confiance et lapprciation de la hirarchie, dont vous avez besoin pour voluer dans votre
carrire. Au contraire, les chimres de la qualit transformationnelle vous rendent plus vulnrable
aux critiques et au mcontentement de vos subordonns.
LA MOTIVATION STIMULANTE
La motivation stimulante nest pas en soi mauvaise, mais elle doit tre pratique avec
circonspection. Votre objectif tant dinsrer lindividu dans lentreprise, vous devez proposer cette
dernire comme un idal, de production, de marque, de consommation, de profit. Or ce genre
didal ne va pas forcment de soi pour le travailleur. Les tudes montrent que la centralit du
travail chez lemploy est en baisse, en dautres termes que le travail est de moins de moins un
lment dterminant de lvolution. Lmergence dune socit de loisirs y contribue. Le travail
devient un fardeau ncessaire laccumulation de biens et de ressources pour consommer des
loisirs. galement, la culture, la famille, certaines activits prennent le pas sur le travail comme
perspective de transformation. Face ce phnomne, deux approches sont possibles : vous pouvez
pousser plus encore le cadre professionnel comme idal en mettant en place une idologie
constructive et en profitant de mcanismes de dplacement, ou vous pouvez agir loppos, en
appuyant sur la crainte du chmage, qui est un levier de choix pour balancer la baisse de centralit.
Cela vous permet de prendre en compte la dualit de la motivation : pour atteindre une satisfaction,
ou pour viter une souffrance.
La socit vit actuellement sous linfluence de la peur du chmage, quon dcrit avec le vocabulaire
des grandes pidmies du Moyen ge. On nous prsente la vie des individus tenue au fil dlicat
dun poste de travail de plus en plus incertain, ce quon appelle la prcarit, ce qui gnre une
angoisse de perdre son emploi et de se retrouver sans ressource.
Dans une tude ralise en juillet 2000, pour lANPE, par lObservatoire sociologique du
changement, lquipe de sociologues tablit cette constatation : Ce rsultat semble suggrer que la
question des effets subjectifs du chmage est essentiellement associe la reprsentation de soi
rsultant de la privation demploi. Limage qua delle-mme la personne prive demploi est
fortement affecte par la norme du travail dune part, par lide que se fait le chmeur du regard des
autres sur sa situation dautre part. Les rsultats de lenqute montrent donc que ces aspects
normatifs jouent toujours fortement et quils sont relativement indpendants des conditions
objectives de vie des chmeurs exception faite de la dure de chmage. On peut comprendre en
effet facilement que les effets subjectifs de la stigmatisation sintensifient mesure que la situation
de chmage se prolongenote.
Linfluence qua la situation du chmage sur celui qui la subit est donc toujours trs importante :
Certains considrent que leur vie a t bouleverse par le chmage, tandis que dautres estiment que
ses consquences sont de faible ampleur. Les premiers paraissent encore assez largement
majoritaires : au moins le sont-ils dans notre chantillon, puisque 63 % des personnes interroges

dclarent que le fait davoir connu le chmage a chang leur vie (ce qui est une dclaration assez
forte)note.
Mais le chmage nest pas vcu comme pnible exclusivement par ceux qui en sont touchs. Par un
effet de propagation, les salaris sont affects par la peur de basculer pour utiliser la terminologie
consacre dans le chmage, la prcarit, la misre
Rappelons pour lanecdote que prcaire vient du latin juridique precarius qui signifie obtenu
par la prire , lui-mme dvir de precari, prier, demander en priant .
Nous savons galement que pratiquement la moiti des Franais craint, ou en tout cas croit possible,
de se retrouver SDF. Citons un article du quotidien Libration du jeudi 7 dcembre 2006 : Cest le
portrait dune France ayant intrioris lexclusion et les craintes quelle inspire chacun que dresse
en creux un sondage BVA Emmas LHumanit La Vie, portant sur la question cruciale des
sans-abri. la question : Pensez-vous que vous puissiez devenir un jour SDF ?, prs de la moiti
(48 %) des personnes questionnes rpond : Oui, cela pourrait marriver ou Oui, cest trs
possiblenote.
Vous voyez que la crainte du chmage reste une arme puissante entre vos mains, pour faire accepter
vos employs les normes de production et de conduite propres lentreprise. Cest une forme de
motivation en creux.
Dans la dmarche positive, vous pouvez utiliser plusieurs subterfuges. Tablez par exemple sur le
prestige de lentreprise. Si celle-ci est rpute, son nom bien connu, lemploy aura le sentiment
dacqurir un statut social simplement du fait davoir t engag. Un exemple est donn par une
scne du film documentaire de Frederic Wiseman, The Store, o un groupe dacheteurs dun grand
magasin chic de Dallas, quivalant peu prs nos Galeries Lafayette, voque les ractions en
socit lorsquils annoncent travailler pour la marque, et leur fiert de voir les visages admiratifs de
leurs interlocuteurs. Mme, disent-ils, lemploy le plus obscur, lassistante comptable dune
succursale loigne, divulgue avec plus de satisfaction lidentit de son employeur que le cadre
suprieur dune chane de supermarchs concurrente.
Bien sr, cela ne jouera en votre faveur que si votre entreprise jouit dune rputation relle. Quoi
quil en soit, il est de votre devoir, comme de votre intrt, de prsenter tout moment votre
compagnie comme conqurante, en pleine croissance, videmment leader sur son march, et
dembrasser pleinement cette religion, en infatigable proslyte. Cest lessence de votre rle et rien
ne devra vous en dtourner. Nattendez pas toutefois que vos subordonns soient ds le dpart
charms par ce discours au point docculter la ralit extrieure. Rptez, soyez inamovible, tablez
sur leur mcanisme de dni, ne baissez pas les bras.
Par contre, si la rputation de votre entreprise natteint pas le niveau souhait, vous pouvez encore
jouer sur lintitul du poste de vos subordonns, en substitut de statut social. Les titres ronflants,
honorifiques permettent de les satisfaire moindre cot. Cette approche a nanmoins des
inconvnients : elle habitue vos employs une sensation damlioration de leur statut pouvant les
motiver entrer en comptition avec vous, ou, ce qui est un moindre mal, chercher un poste plus
valorisant dans une entreprise concurrente, de plus haut prestige. Si leurs titres voluent sans que le
vtre suive, cela vous prive galement dune forte distance nominale entre vous et vos subordonns.
Le titre qui doit voluer en priorit est bien sr le vtre.
Cest l o se cristallisent les problmes de la motivation stimulante. Motiver vos subordonns est
une bonne chose car, en amliorant leur productivit, vous lustrez naturellement vos qualits de
manager. Mais le subordonn doit rester bien au fait de sa place dans la hirarchie. Il ne doit y avoir
aucune ambigut sur ce fait. Vous restez la pierre angulaire, vous tes le penseur, le matre, et la
stimulation doit se faire dans ce cadre seulement.
Toujours dans le cas dune entreprise la rputation douteuse, vous avez la possibilit dutiliser ce
que nous appellerons des mcanismes de dplacement, pour produire un effet similaire la fiert.

En un mot, cela consiste rendre lentreprise attrayante par son offre salariale, sociale ou humaine.
Nous avons vu les limites et dangers de la rmunration. Mais il y a dautres moyens de convaincre,
par exemple amener votre subordonn croire quil travaille dans une entreprise moderne, qui
dfend certaines valeurs. Vous pouvez galement mettre en avant des mthodes de gestion du
personnel progressistes, ou des outils de dveloppement personnel comme le coaching, le massage,
la sieste, tout ce qui vous permettra de lier dans lesprit de vos subordonns lentreprise avec le soin
apport leur individu.
Dans son livre consacr aux pratiques de dveloppement personnel dans le cadre professionnel,
Valrie Brunel crit : Dans leurs plaquettes de recrutement et plus largement dans leurs discours
institutionnels, nombre dentreprises se positionnent aujourdhui comme des lieux de
dveloppement personnel. Elles sattachent crer chez leurs salaris le sentiment que leur
appartenance lorganisation va leur permettre une croissance professionnelle et personnelle. Leurs
dispositifs managriaux font vivre ce sentiment par des processus dvaluation-sanction
individualiss et ambitieux. Ce faisant, ces entreprises sappuient sur la formation dun contrat
narcissique entre lindividu et lorganisation. Par ce pacte initial, limaginaire propos par
lorganisation, travers son image, ses valeurs et son discours institutionnel, vient accrocher un
imaginaire individuel. Ce contrat de dpart est dit narcissique en ce quil intgre un investissement
de la libido sur soi, voire un fantasme de maximisation de soi lorsque lentreprise mise sur
lexcellence. Par ce contrat narcissique, lentreprise apporte une rponse la qute dexpansion de
soi, elle apparat comme un systme pourvoyeur de progression professionnelle et personnellenote.
Cette mthode de dplacement nest pas ngliger pour sa capacit compenser les lacunes
inhrentes la direction de lentreprise : absence dorientation, dni de responsabilit, projet sans
relle gestion. Quand un train est bloqu en pleine voie, il est plus agrable de patienter en premire
classe avec un service personnalis, quen seconde proximit denfants qui hurlent, mme si, dans
labsolu, le train est toujours bloqu.
Tout mouvement en direction dun entrelacement plus serr entre vie prive et vie professionnelle
est bon, car il diminue la rsistance de vos subordonns. On ne lutte pas contre sa propre vie. Les
concepts daide la personne et de conciergerie dentreprise vous permettront de gommer plus
fortement les frontires : Les conciergeries dentreprise ou conciergeries interentreprises
reprsentent une niche conomique []. N dans les pays anglo-saxons, le concept a t import en
France ces dernires annes par plusieurs socits pionnires qui connaissent en gnral une forte
croissance. []. Selon les besoins et la nature de lentreprise, lobjectif est de proposer des
prestations de service sur le lieu de travail par le biais dune conciergerie. Installe au sein mme de
lentreprise, de limmeuble ou de la zone dactivit, la conciergerie offre un large choix de services
en faisant appel des prestataires de services externes [].
Il y a un an, le 7 mars 2006, le bureau de Deloitte Lyon (cabinet daudit) inaugurait sa
conciergerie. Dans un espace situ au cur de lentreprise, exclusivement ddi au service la
personne, les quelque 180 collaborateurs de Deloitte et dIn Extenso bnficient dun bouquet de
services du Pratique (pressing, repassage, retouches, cordonnerie, entretien vhicule, pharmacie,
travaux photo) lUtile (aide au logement, services domestiques : baby-sitting, soutien scolaire,
femme de mnage, et organisation de rceptions), en passant par le bien-tre (coiffure, soins
esthtiques et massages) et les services Plus (livraisons de fleurs, vins/champagne, picerie fine,
alimentation)note.
Comme vous introduisez la vie prive dans le temps et le lieu de lentreprise, pour terminer le
mlange, faites largement dborder le travail dans tous les temps et lieux de lemploy. Comme on
le sait, lordinateur et le tlphone portables sont dexcellents moyens de le conserver au travail en
permanence, o quil soit. Convoquer dans le contexte professionnel des activits
traditionnellement rserves la sphre prive aide aussi flouter les sparations. Tout ce
mouvement, en diminuant les frontires, permet lemploy dintgrer seul ses contraintes de
travail, de se contrler et de se motiver lui-mme. Cela cre une bien meilleure productivit, et une
dpendance plus forte. Si les objectifs personnels sont intgrs aux objectifs de lentreprise,

naturellement, les objectifs de lentreprise deviennent des objectifs personnels.

LA STIMULATION INTELLECTUELLE
Dans lidal, vous ne souhaitez pas que vos subordonns prennent trop dinitiatives, parce que vous
ne voulez pas les voir briller plus fort que vous. Dautant plus que, sils se sentent lss, vous
courez le risque quils aillent lencontre de vos plans. Pour viter cela, vous devez matriser la
communication et assurer un contrle absolu de leurs tches.
Nous avons dj parl de la matrise des canaux de communication, qui vous permet de filtrer tout
message quun de vos subordonns pourrait vouloir faire passer la hirarchie. Dans le cadre de la
stimulation intellectuelle, cela consiste galement pouvoir prsenter leurs initiatives comme
vtres.
Il est important de vous attribuer le travail effectu par vos subordonns et la paternit de leurs
ides. Dabord parce quil serait dsolant que cela leur profite plus, eux qui nont rien de prcis
en attendre, qu vous qui pouvez vous en servir pour amliorer vos perspectives de carrire, votre
rayonnement et votre influence. Ensuite parce que vous pouvez vous trouver dans la situation
dlicate dune hirarchie qui vous demande des rponses, des solutions, et quil serait pour la mme
raison imprudent de laisser voir quun de vos subordonns a russi mieux que vous dnouer le
problme. Il sagit aprs tout des circonstances naturelles de la comptition. La systmatisation de
cette pratique vous permettra de vous afficher comme un homme fiable, cratif et innovant, toujours
lafft, aux multiples talents et aux impressionnantes capacits de travail. Moins la
communication directe entre vos subordonns et votre hirarchie est aise, plus vous pouvez utiliser
cette mthode. Vos employs nauront pas la possibilit de rtablir leur participation vritable.
Cerise sur le gteau, cela vous permet galement de rappeler sa place et son statut lemploy, tout
en renforant votre aura et votre position.
LAPPRCIATION INDIVIDUALISE
Les apprciations individualises, en termes simples, les entretiens en tte tte, sont bien entendu
ncessaires. Mais cela na rien voir avec des encouragements personnaliss . Cela vous donne
loccasion de rappeler votre employ ses devoirs, et surtout sa place relle. Les objectifs sont
revus, analyss, et rien ne doit tre nglig. Cest lors de ces entretiens que vous aurez utiliser le
plus votre capacit de reformulation. Vous devez redonner le sens rel des ralisations et des
attentes de votre subordonn, le recadrer dans lesprit de lentreprise, lui rpter, indirectement,
quelle est sa place, et prvenir toute tentative de rbellion ou de dbordement. Si des questions vous
sont poses, vous ne devez jamais donner aucune information quil ne pourrait dj obtenir dune
autre source. Ne rvlez bien sr jamais aucune difficult, quelle vous soit personnelle ou quelle
touche lentreprise. Par exemple, si la socit est en difficult, indiquez quelle se recentre sur son
corps de mtier, et quelle relve de nouveaux dfis. Expliquez que vous vous engagez corps et me
dans ce regain dactivit, mme si vous cherchez du travail ailleurs. Vous tes, ici comme partout, le
messager fidle de lentreprise, un porte-parole presque transparent. Vous devez parler votre
employ comme sil ntait intress que par elle. Nabordez pas le sujet de sa vie prive, ou en tout
cas ne lui reconnaissez pas une valeur propre. Communiquez avec lui comme sil tait cofondateur
de la socit, comme si ctait la fiert de sa vie, et quil tait passionn par chaque dtail de sa
russite organisationnelle.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------LES LEVIERS PSYCHIQUES
Pour convaincre, faire passer cette primaut, cette omniprsence de lentreprise, vous pouvez vous
baser sur ce que le psychosociologue Serge Tchakhotine dans son important ouvrage Le Viol des
foules par la propagande politique, et reprenant des travaux effectus par Clyde Miller, a nomm
les leviers psychiques. Ce sont des mots dclencheurs de raction, dont lusage permet de provoquer
des rponses motionnelles chez votre interlocuteur, dans le but de le faire adhrer votre propos :

 De ces mots et symboles-dclencheurs, quil [Clyde Miller] nomme aussi des stratagmes ou
dispositifs (devices) et que nous prfrions nommer des leviers psychiques, il distingue quatre
groupes :
1.leviers dadhsion ou acceptation (il les nomme Virtue device leviers de vertu) : leur
but est de faire accepter des personnes, des choses ou des ides, en les associant avec des mots ou
des symboles tenus pour bons, par exemple : dmocratie, libert, justice, patrie, etc.
2.leviers de rejet (Poison device) avec le but de faire rejeter certaines ides, personnes, etc.,
en les associant avec des mauvais mots, symboles et actes, qui font appel la peur, au dgot,
etc., par exemple : guerre, mort, fascisme, immoral, etc.
3.leviers dautorit ou de tmoignage (Testimonial device) : dans ce cas est employe la voix
de lexprience, de connaissance, dautorit, qui cherche nous faire approuver et accepter ou
dsapprouver et rejeter des personnes, des choses ou des ides. Ils sappuient sur le tmoignage,
lavis des personnes bien connues, dinstitutions, etc. ; ou aussi indiquent-ils des exemples
horrifiques ou, au contraire, mritoires ; des exemples de tels mots sont : Roosevelt, Lnine,
Science, Dieu, etc.
4.leviers de conformisation (Together device) : par ceux-l on cherche faire accepter ou
rejeter des personnes, ides, etc., nonces dans les trois cas ci-dessus, en faisant appel la
solidarit, la pression des motions ou des actions collectives, surtout de masse. Ce levier
sapplique surtout pour gagner les masses. Des exemples de tels mots sont : Chrtient, Lunion
cest la force, Deutschland ber alles (slogan de Hitler)note.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Les exemples fournis sont adapts au propos de Tchakhotine, qui est la propagande politique, mais
dans votre communication auprs de vos employs, les techniques sont rigoureusement les mmes.
Vos leviers dadhsion seront des mots comme succs , profit , satisfaction du client ,
qualit Vous pouvez utiliser le rejet : crise , chmage , ralentissement de lactivit , ou
lautorit, en mentionnant vos dirigeants, des patrons clbres, ou tout personnage politique. La
primaut de lentreprise et du systme financier est aujourdhui suffisamment dominante pour
gnrer sans aide extrieure une autorit naturelle indniable, qui fait la fois office de levier de
tmoignage, et de levier de conformisation.
Bien sr, vous ne pouvez vous contenter de parler. Pour la forme, vous devez aussi couter. Cela
vous sera peut-tre utile pour dtecter tout signe dinitiative personnelle ou daction dissimule,
mais ne vous fiez pas au contenu de ses paroles. Gnralement lemploy intelligent ne vous
considre plus comme un interlocuteur valable. Il ne vous fait plus confiance en rien, et juge donc
inutile de vous dlivrer quelque information que ce soit, ni mme quelque dolance douloureuse. Il
sait que cela ne servira rien.
Sil se plaint ou vous fait des reproches, feignez la surprise totale. Nacquiescez jamais ses
critiques, expliquez-lui quil ne comprend pas tous les efforts que vous faites, noubliez pas de lui
rpter quil ne peut pas voir tous les lments du fait de son manque de vision globale, et mettez en
doute son objectivit. Comme dhabitude, ne cdez aucun millimtre de terrain, ne validez aucune
de ses remarques. Votre inamovibilit le fera soit douter, soit abandonner. Dans lidal, le rsultat
doit tre un vritable dialogue de sourds, car vous navez aucun intrt prendre en compte ce quil
vous dit, et vous ne devez lui donner aucune information tangible qui pourrait lintresser ou lui
fournir des leviers pour vous mettre en difficult.
Si vous devez menacer directement un employ, cest durant un entretien individuel, et uniquement
ce moment, que vous pourrez le faire. Une absence totale de tmoin est indispensable. Il ne doit
en rester aucune trace, seulement votre parole contre la sienne.
Est-ce dangereux pour vous ? En aot 2007, lagence de presse Reuters a publi une information

transmise par des chercheurs de la Bond University, en Australie. Ceux-ci ont organis un sondage
sur le site Internet de luniversit, afin de juger des pratiques de management. Ils constatent que :
Prs des deux-tiers des 240 personnes interroges pour cette tude en ligne ont dclar que la
personne la plus tyrannique sur leur lieu de travail ntait jamais blme ou, pire, avait t promue
pour son sens de lautoritnote. Ne vous inquitez donc de rien, vous tes sur la bonne voie.
Ne lui donnez aucune gratification relle, aucune rcompense tangible. Proposez-lui de nouveaux
dfis, des engagements plus pousss dans le systme de lentreprise, de nouvelles valuations ou
des moyens supplmentaires dautocontrle, que vous prsenterez toujours comme des opportunits
et des privilges. Les seuls avantages que vous pourrez considrer favorablement sont
laugmentation de salaire ou la promotion factice.
Laugmentation de salaire devra tre prsente comme difficile, dlicate et dpendante des rsultats
de lemploy. Arguez toujours que vous ntes pas celui qui juge en dernire instance, et que vous
allez en parler vos suprieurs. Cela dpend entirement deux. Faites en sorte de vous garantir les
efforts de votre employ, et de ne donner aucune promesse daugmentation. Plus tard, si vous en
touchez un mot vos suprieurs, faites-le avec la rserve et le dtachement ncessaires. Ne luttez
pas pour cela, vous navez rien y gagner.
La promotion peut tre envisage tant quelle est factice. En dautres termes, vous avez deux
options pour promouvoir un employ : lui donner un titre honorifique dont la seule vraie
consquence sera une rimpression de cartes de visite, ou en faire un chef de projet, un lieutenant
pour faire tampon entre vous et vos subordonns. Ces lieutenants doivent tre slectionns avec
circonspection.
CHOISIR SES LIEUTENANTS
Il est important que vous appreniez bien vous entourer. Par bien vous entourer , il ne faut bien
sr pas entendre recruter aveuglment des gens de qualit, comptents et dynamiques, cela cre une
concurrence nfaste pour votre position et votre carrire. Lhistoire politique a montr maintes fois
combien il tait imprudent davoir ses cts des lieutenants intelligents.
Votre premier critre de choix sera labsence dambition. Plus votre lieutenant sera effac, moins les
manipulations politiques auront de lintrt pour lui, plus vous vous assurerez une vie tranquille.
Idalement, vous le choisirez avec une propension plus pousse pour la technique ou lexercice de
sa tche que pour la gestion des hommes et des projets. Il serait dangereux de privilgier quelquun
qui apprcie le contact avec les quipes et sintresse trop la faon de bien grer un projet. Il
pourrait se liguer contre vous ou raliser des progrs ou des alliances sans que vous vous en
aperceviez, ce qui romprait le principe de matrise de linformation dont nous avons dj soulign
limportance. Vous le voudrez donc naturellement enclin respecter lautorit. Pour vous assurer
dun plus grand dtachement si vous avez un lieutenant un peu trop impliqu, vous pourrez, selon le
principe de rmunration dj abord, augmenter son salaire. Toutefois, il est dconseill
daugmenter la rmunration et dattribuer une promotion en mme temps. Cela peut avoir leffet
de lui donner got lamlioration de sa situation, et le sentiment quil appartient un peu plus
votre univers, celui des managers. Ce nest bien sr pas votre souhait.
Donc, labsence dambition et la passivit sont les qualits rechercher. Vous devez privilgier les
tres les plus conformistes, les plus normopathes . Dans notre cas, il sagira dun tre conciliant,
doux, toujours dhumeur gale, soumis, idalement effac. vitez les bons communicateurs ou les
gens trop attirs par la relation humaine sous ses diffrentes facettes. Il doit chercher dans ses
relations, en particulier ses relations professionnelles, une forme dharmonie, et de faon plutt
passive que dynamique. Un rveur par exemple, quelquun qui essaie dchapper la ralit, fait
assez bien laffaire.
Votre souci est de choisir ceux qui vont le plus compltement se plier la tche que vous leur
assignez. Cela ne signifie bien sr pas quils vont lapprcier, mais quils se sentiront obligs,
comme nous lavons vu, de se motiver, de se contrler pour lexcuter efficacement. La propension

naturelle nest pas ncessaire. En choisissant des techniciens qui nont pas de got pour la direction
dquipe, vous vous vitez une concurrence potentielle, et vous provoquez chez vos subordonns
une sympathie pour votre lieutenant le sentiment quil fait partie de leur groupe et certainement
une forme dagacement devant sa passivit de son conformisme. Ce qui lisolera et le bloquera un
peu plus dans laccomplissement de son devoir.
Il est important que ce soit une personne tendance positive, cest--dire quelquun qui voit
naturellement les situations sous un angle optimiste. vitez les individus critiques, qui ont souvent
des tendances la rbellion. Ses intrts doivent sorienter vers le travail bien fait. Dans
loptimisme, une composante utile est la tendance craindre les conflits et les problmes, qui va le
pousser avoir un langage en gnral rassurant et conformiste, notamment en minimisant la
difficult et les injustices. En rsum, vous devez trouver des personnalits dans la tendance
gnrale des rsultats produits sur les compres des expriences de psychologie sociale cites
prcdemment. Dabord, en choisissant des individus qui se prtent peu ce rle, vous gnrez une
forte dissonance cognitive, ensuite, en privilgiant des caractres accommodants, vous vous assurez
une rduction de cette dissonance dans le sens du rle que vous voulez leur faire jouer.
Ces lieutenants auront donc tendance obir aux instructions que vous leur donnerez, par respect
pour la hirarchie et par vitement du conflit. Ils seront pris en tau entre vous et leur quipe, qui
elle, aura plus tendance accepter des instructions transmises par son intermdiaire, grce leur
sympathie pour la personne. Ils constitueront de plus un exutoire pour les autres membres de
lquipe, qui dplaceront un peu de leur rancur vers eux, leur dception tant exacerbe par le
manque de combativit de ces chefs intermdiaires. Tout se tient.
A contrario, vous pourriez songer slectionner un lment difficile, bruyant, pour en faire un
lieutenant, en comptant sur la prise de responsabilits, pour le faire sassagir et lisoler de ses
camarades. Diviser pour rgner. Cest une voie possible, mais manier avec prcaution. En gnral,
les lments coriaces doivent tre musels par la force. Au pire, il faut sen dbarrasser.
COMMENT VOUS DBARRASSER DUN EMPLOY
Un employ peut se rvler drangeant principalement par son insoumission ou par le bruit quil
fait. Vous ne pouvez risquer quun subordonn bruyant, quun idalisme contrari pousse la
rvolte, soit entendu de vos suprieurs. En gnral, la capacit de nuire de tels lments est
relativiser, car leur dmarche souvent sauvage et anarchique, leur temprament sanguin, mme sil
peut parfois sembler sympathique, les excluent de la rationalit de lentreprise.
Si votre emprise sur les quipes est bien organise et si vous contrlez la communication, le risque
que reprsentent ces lments est minimis. Votre matrise provoquera une spirale bienvenue. Son
effet coercitif exacerbera leur colre, et tandis que vous continuerez agir de manire concerte,
calcule, leur frustration se dveloppera en crescendo et clatera un jour, leur dtriment. Si par
contre vos employs savent se matriser, ils opteront certainement pour les rapports crits, les
courriels, les manuvres de caftria. Dans ce cas vos stratgies de protection tourneront, comme
nous lavons vu, autour de la matrise des canaux de communication et de la dsinformation.
Interceptez tout ce que vous pouvez, dsamorcez lavance tout ce qui pourrait vous chapper en
convainquant vos suprieurs quils ont affaire des individus certes dous, mais sauvages, inaptes
au travail de groupe. Inventez-leur des dfauts allant dans ce sens, pour montrer que vous les avez
dj reprs. Sous-entendez que leur attitude provoque des troubles permanents. Affirmez par
exemple quils dnigrent la qualit de travail de leurs collgues, manquent de respect envers tous,
etc. Vous prparerez ainsi vos suprieurs relativiser le contenu de leur discours et se montrer
plus critiques envers leurs dmarches potentielles.
Bien sr, votre travail de sape ne devra tre en rien explicite. Ne montrez jamais un sentiment qui
pourrait tre interprt comme malveillant. Vous devez blmer, exposer les failles, dans une
intonation amicale et dapparence laudatrice. Donnez limpression dapprcier les gens, et donc de
regretter leur refus dadopter une attitude plus approprie. Connotez toujours de termes positifs,

parce que lart et lessence du manager sont dtre profondment optimiste. Faites comme si
laspect problmatique ne constituait pas le point de focalisation de votre propos. Tout doit toujours
aller dans le bon sens. Les dfauts viendront comme des dsagrments, des effets de bord, que vous
voquerez avec grand regret, en les dplorant de tout cur. Cest vraiment dommage, cest
comme a, je ne comprends pas, ce garon est si dou. Vous devez vous montrer sincrement
dsol de ces -cts. La tonalit gnrale est de prsenter votre subordonn comme une personne
capable mais mal adapte aux exigences de maintien et de travail en groupe du monde
professionnel.
Cet aspect ngatif rebute les cadres dirigeants, parce quil implique la prsence dun lot
dirrationalit dans un milieu quils sacharnent habiller de scientificit. Ce cartsianisme, nous
lavons vu, non seulement dfinit une condition ncessaire une entreprise pour vivre et se
dvelopper, travers la production, la gestion, la dcision, mais est aussi une condition ncessaire
lutilit dun employ comme ressource de lentreprise. Il doit participer au fonctionnement
organis dune machine complexe, en tant que rouage aussi parfaitement dispos et fonctionnel que
possible. Un outil de travail comme un ordinateur qui tombe en panne ou fonctionne de faon
erratique est un facteur de dsordre et rompt la chane de production de lentreprise. Il fait perdre
temps et argent, il est malvenu. lidentique pour la ressource humaine.
Prparez-vous amener des rponses si vos suprieurs prennent connaissance des dolances
formelles de votre employ rebelle. Soignez vos objections. Relativisez le contenu des reproches
tout en rappelant les qualits de leur auteur. Jouez tout moment la carte de la conciliation.
Rassurez, rassurez toujours. Prenez en main, soyez actif, organisez des runions dont vos
suprieurs seront bien srs absents, ces mises au point anodines ne requrant pas leur prsence
notez, prenez en compte, synthtisez bref, regagnez le contrle des canaux de communication.
Grer ce genre de problmes, rpondre aux dolances font partie de vos attributions. Vous vous
dclarerez bien sr surpris (mais jamais trop surpris, attention), par ses ractions excessives.
Prcisez que vous avez toujours t comprhensif et conciliant, que vous apprciez ses qualits.
Soyez rassembleur, montrez que vous savez couter, que vous tes magnanime, mais, bien sr, que
lentreprise passe en priorit et que la tolrance ne peut tre illimite, quil est temps quil se
reprenne, quen travail dquipe, il est irresponsable de dfendre des positions solitaires contrecourant.
Bien entendu, votre mauvaise foi mielleuse ne fera que laiguiller vers une rbellion plus froce, le
mettre encore plus en porte--faux avec votre attitude pondre, raisonnable. Vous accumulerez des
points jusquau moment de non-retour, o lentreprise deviendra comme une ville de lOuest
trop petite pour vous deux.
Ainsi vous engagez un duel, fait non pas de coups de feu, non pas au milieu de la rue, mais un duel
invisible, qui doit tre dautant plus souterrain que sont incertaines vos chances de succs.
Commencez par valuer limportance politique de votre adversaire, ses liens, ses appuis auprs des
personnes influentes de la socit. Vous devez connatre ce terrain parfaitement afin dagir avec
prcision. La lutte que vous engagez sera idologique, et vous devez tre bien inform pour la
menernote. Estimez son potentiel daction, de conviction, les lments concrets sa disposition, les
terrains sur lesquels vous tes vulnrable. Analysez chaque menace et prparez des ripostes.
Explorez les moyens de saboter, par persuasion ou par manuvres, ses soutiens ventuels.
Saisissez-vous de toute occasion de diminuer sa rputation et son influence. Restez toujours dans la
rationalit. Agissez savamment, avec dlicatesse, mais sans relche.
De mme, profitez de chacune de ses erreurs, identifiez ses points faibles et mettez en place tout ce
quil vous est possible pour en tirer parti. Tant que vous navez pas le soutien suffisant de votre
hirarchie, ne lattaquez pas frontalement. Au contraire, jouez avec lui un double jeu mthodique,
toujours courtois, toujours mesur. Passez de la bienveillance la fermet, de lintrt lignorance,
tchez de lnerver, de le dsaronner, poussez-le la faute. laide du principe de causalit,
prsentez-lui les consquences de ses actions. Alternez les priodes o vous lui laissez une paix

relative (surveillez-le de loin tout en lui faisant croire que vous lavez oubli), et les phases o vous
ne le lchez pas, o vous exacerbez sa colre et sa combativit en le soumettant constamment la
pression.
Si les projets auxquels il participe souffrent des difficults, faites-lui en endosser la responsabilit.
Reprez et signalez ses indlicatesses, manquement, troubles lesprit dquipe. Faites-lui miroiter
des chances de rachat, demandez-lui de se reprendre, rinterprtez toujours dans vos propres termes,
ne validez jamais sa formulation. Jouez de linjonction paradoxale. Si ces mmes projets vont bien,
insinuez auprs de vos suprieurs que sa prsence peut les compromettre. Cela vous offrira des
justifications dans le cas o la sant du projet se dgraderait.
Cherchez le mettre en difficult, arrangez des situations dlicates, de faon bien sr indtectable,
dans lidal, indirecte. Personne ne doit en tout cas pouvoir prouver que vous en tes lorchestrateur.
PLACARDISER
Si, pour des raisons administratives ou politiques, vous navez pas le loisir de provoquer le
licenciement de vos perturbateurs, il vous reste lalternative de la placardisation.
Comme chacun le sait, la placardisation consiste mettre quelquun lcart des forces vives de
lentreprise, en le transfrant par exemple dans un service fantme, ou en vitant soigneusement de
lui confier quelque responsabilit, initiative, activit que ce soit.
Certains croient que cest un cadeau fait lemploy. Pensez, on lui paie son temps libre ! Ne
succombez pas ce raisonnement trop facile. La placardisation est rarement vcue comme
privilge, mais la plupart du temps comme une ngation de valeur, une violence. Nous avons
habitu lindividu exister travers sa valeur dusage. Placardiser, cest rendre inutile et, pire,
invisible, cest faire disparatre purement et simplement. Les effets psychologiques sont forts, ainsi
que le dtaille Dominique Lhuilier dans son livre sur le sujet : La relgation au placard nest pas
seulement privation de lactivit. Elle est privation dune raison dtre sociale, dune place qui
donne accs au dsir et au regard des autres. Quand on est devenu transparent, quand on nest plus
destinataire daucune demande, quand lautre nattend plus rien, quil ne nous traite mme pas
comme une chose, un objet au service de son dsir propre, quand il ne nous traite plus, parce que
pour lui nous nexistons plus, comment se sentir, se savoir exister ? Le miroir est cassnote.
Pour bien placardiser, vous devez isoler, mettre au ban. Choisissez un bureau perdu, o personne ne
passe, de prfrence petit et dsagrable, comme un cagibi ou un bout de cave. Faites en sorte de
restreindre autant que possible le contact de votre subordonn avec ses collgues. Il stiolera
dailleurs probablement de lui-mme. Dans ce type de cas lentourage a tendance se dsolidariser
de la victime. Parfois, il va jusqu lui trouver des fautes pour expliquer son traitement. Il y a une
rsistance psychologique croire en linjustice. Ncessairement, quelquun porte une part de
responsabilit dans ce qui lui arrive. Cest une pense commune qui sapplique aux afflictions
diverses : placardisation, chmage, maladie. Si besoin est, suggrez ses collgues quil est
persona non grata, et insinuez que loublier est le bon choix sils souhaitent rester en harmonie
avec lentreprise.
Quant son nouveau titre, peu importe, il ne sera que purement fictif. Nhsitez pas y ajouter une
pointe dironie, quelque chose qui fasse bien comprendre tout auditeur veill quil sagit bien l
dun authentique placard. Manager , coordinateur , attach , responsable font bel effet
et ne recouvrent rien de concret. Par exemple, attach aux services extrieurs , ou coordinateur
de la veille technologique . Bien sr, oubliez-le sur lorganigramme.
Dailleurs, partir de ce moment, oubliez-le compltement. Nagissez plus que par lettres
recommandes son domicile. Attendez quil parte de lui-mme, ou quil craque. Les arrts
maladie seront des circonstances aggravantes supplmentaires. La pression psychologique le
poussera probablement commettre des erreurs. Sil uvre en sous-main, ce sera un acte
dinsubordination.

Soyez tout de mme attentif au fait que ce quil produit incognito ne puisse tre utile lentreprise,
en tout cas reconnu comme tel. Prparez-vous cette ventualit en couvrant le champ des
possibles de projets officiels, potentiellement de simples projets crans, prsents comme penss
dans la stratgie de dveloppement de lentreprise. Des projets inclusifs, rassembleurs, totalement
intgrs dans la planification gnrale, ce qui vous permettra de les opposer aux tentatives isoles et
contre-productives de votre sujet.
UN EXEMPLE DE GESTION DEMPLOYS RUSSIE
Prenons un exemple de premire main, puisquil est puis dans lexprience en entreprise de
lauteur. Dans une socit produisant du contenu sur Internet, rcemment rachete par un gant
amricain du domaine, plusieurs programmeurs furent recruts pour assurer le dveloppement de
sites web destination du public europen. Nous tions en dbut 2001, lamorce de ce qui fut
appel lexplosion de la bulle Internet . Engags dabord pour une charge de travail importante,
ces programmeurs se virent de plus en plus dmunis au fil des trimestres (les quarters fiscaux
amricains), car les performances de lentreprise, chaque rsultat plus mauvais, provoquaient une
rorganisation rgulire des activits, traduite par labandon systmatique des projets entams
durant le trimestre, le licenciement des principaux acteurs de ces projets et un discours positif et
motivant de la direction, tournant autour du concept de concentration sur le cur de mtier (we
focus on our core business). Nous pouvions voir clairement la situation : une dbandade pure et
simple. Mais le discours enveloppant des cadres suprieurs nous la prsentait comme une
rationalisation pleine de promesses, une occasion de redfinir nos valeurs et de concentrer notre
activit, un dfi passionnant. Il ntait pas question de dire que la situation tait grave, elle tait au
contraire, challenging . Les quipes commerciales, le service marketing, les programmeurs
jetaient chaque fin de trimestre les concepts, documents et versions de leurs programmes labors
jusque-l, et recommenaient zro, selon la nouvelle vision de la direction, celle qui allait cette
fois conduire lentreprise vers le succs, parce quelle tait la bonne, mrement rflchie et vidente
au regard des expriences passes, toutes challenging .
Cest dans cette atmosphre tourmente quun manager intelligent sut tirer son pingle du jeu.
Plusieurs services disposaient dquipes de dveloppement, pour des projets informatiques
diffrents. Le responsable en question dirigeait la gestion lectronique des catalogues. Originaire
dun pays de lEst (un choix bien entendu li au cot de la main-duvre), il y avait dabord dirig
son quipe, puis avait t transfr au sige social, pour prendre en charge les dveloppements
informatiques. Sa position de canal incontournable entre le sige europen et les quipes situes
dans son pays natal tait stratgiquement avantageuse. Toute communication dans un sens ou dans
lautre passait par lui, tel point quon le considrait comme un programmeur de grande qualit,
lorigine de la plus grande part du code important des applications en place. Code bien entendu
dvelopp par ses employs rests au pays.
Son contrle avait pourtant t diminu par le rachat de lentreprise. Des cadres amricains
dlocaliss en Europe avaient pris la direction des services destins aux nouvelles offres Internet.
Il navait plus la main sur toute linformatique de lentreprise, et des programmeurs locaux avaient
t embauchs au sige europen. Cette situation provenait de la nouvelle organisation : des
dcideurs lointains, auprs desquels il navait pas eu lopportunit de promouvoir ses qualits,
craient de nouveaux services en coordination avec le directeur local, sans quil puisse tre
impliqu. La situation conomique difficile lui permit fort heureusement de reprendre lavantage.
la suite dun nouveau rsultat financier dcevant, lorganigramme fut remani. Notre manager fut
nomm vice-prsident senior de la Recherche et du Dveloppement , regroupant sous son
autorit toutes les quipes informatiques. Pourquoi lui plutt quun cadre dorigine amricaine ? Il
avait simplement appliqu les mthodes dcrites dans cet ouvrage : alors que ses concurrents se
contentaient de bien faire leur travail sans plus dambition (un travail au demeurant inutile et sans
espoir de reconnaissance, puisque son rsultat svaporait chaque trimestre), il btissait sa
rputation dans deux directions : premirement en laissant entendre quil tait lacteur principal des

succs techniques de lentreprise, ce qui ne pouvait tre dmenti dans les faits : les programmeurs
de lEst, bien loigns du sige, ne pouvaient tre interrogs directement, et quand bien mme, leur
contexte social et professionnel particulier bien plus favorable aux thses que nous dveloppons
quen Europe ne leur aurait pas permis de dmentir leur patron. Les quipes europennes
navaient, elles, que des embryons de ralisations, interrompus en plein dveloppement. Son
deuxime axe tait ltablissement dune relation privilgie avec le directeur du sige europen. Si
ses comptences informatiques taient douteuses, il avait un rel sens de la psychologie. Ayant
peru lego prononc de son suprieur, il avait pratiqu une soumission mielleuse permanente,
parfois jusquau ridicule, en le flicitant par des formules excessivement laudatives chacune de
ses dcisions, le qualifiant pratiquement de grand visionnaire. Il dveloppait ce lien en toute
occasion, galement hors du travail, en le conviant par exemple rgulirement des barbecues du
week-end.
Ainsi, la concurrence neut aucune chance. Lorsque le temps des rorganisations fut venu, il tait le
candidat naturel pour prendre la direction de toutes les quipes techniques. Ses anciens confrres
devinrent ses lieutenants.
Mais la situation ntait pas encore totalement matrise : il restait les programmeurs locaux, moins
dociles et plus visibles que ses quipes distantes. Toute ralisation provenant deux aurait pu altrer
sa toute-puissance. Il entreprit de les rendre inoffensifs.
Aprs des mois de changements de stratgie, la direction tait presse de mettre en ligne un site web
qui pourrait gnrer du profit. Ce site tait en phase de cration par lquipe locale. Lorsquil lui fut
demand den acclrer le dveloppement, le nouveau vice-prsident , au lieu dexpliquer sa
hirarchie que llaboration dun tel projet prenait du temps (nous avons vu quil ne faut jamais
dfendre ses subordonns auprs de ses suprieurs), il assura en faire sa priorit, et alla
immdiatement trouver les dveloppeurs pour leur demander quand ils pourraient prsenter un
prototype de leur site. Lorsque ceux-ci, bahis, lui expliqurent quaprs avoir recommenc zro
plusieurs fois, ils taient dans une phase de conception trop prcoce pour pouvoir montrer quelque
chose, Il saffirma lui-mme trs surpris de cette nouvelle, considrant quil sagissait dune tche
assez simple. Les programmeurs dfendirent le srieux de laffaire. Il leur proposa de prsenter la
direction un prototype une semaine plus tard. Il ne pouvait pas attendre plus. Les quipes btirent en
catastrophe quelque chose montrer. Bien entendu, lchance, la prsentation ( laquelle ne
participait aucun programmeur) fut dcevante, car le prototype ne permettait que les fonctionnalits
les plus simples, alors que la direction rvait des sophistications annonces sur le papier. La
crdibilit de lquipe locale tait entame.
Une semaine plus tard, la veille des vacances de Nol, lquipe de dveloppement et son directeur
technique furent convis dans le bureau du vice-prsident. Trs souriant, celui-ci leur dclara quil
avait une excellente nouvelle. Il leur annona la fin de leurs soucis : par un hasard incroyable, il
avait eu vent dune entreprise en difficult dans son pays, qui avait dvelopp exactement le produit
dont ils avaient besoin, un produit quil annona complet et performant. En quelques jours, il avait
conclu le rachat de cette entreprise et lintgration des programmeurs dans ses quipes. Lquipe
locale tait dpite. Le vice-prsident ne comprenait pas cette raction mitige un retournement de
situation si providentiel pour lentreprise.
Bien entendu, la merveille promise se rvla techniquement trs insatisfaisante, et ntait toujours
pas fonctionnelle de longs mois plus tard. Mais ce ntait quun dtail : par lhabilet de son
discours, ces attentes passaient pour des phases de perfectionnement, et permettaient dentrevoir un
avenir toujours plus brillant. La stratgie du manager avait parfaitement fonctionn. La crdibilit
de lquipe locale avait t compltement annihile, et ceux qui navaient pas quitt lentreprise
deux-mmes taient rduits des tches subalternes, proches de la placardisation. La hirarchie,
satisfaite, navait rien vu. Aujourdhui, notre manager est Chief Information Officer .
3. TRANSCENDER LE MANAGER

 Jai tendance considrer que les diffrences entre les leaders et les managers sont les mmes que
les diffrences entre ceux qui matrisent le contexte et ceux qui sy soumettent.
Warren G. Bennis.
Andr Akoun, dans son livre LIllusion sociale, crit ceci : [Le] modle galitaire repose sur une
sociabilit diffrente de celle des socits hirarchiques traditionnelles. Dans celles-ci lingalit
sociale est apprhende comme la forme de la justice. Aussi nest-elle aucunement vcue comme
une ingalit de pouvoir ou une ingalit davoir et ne renvoie-t-elle ni des catgories politiques
ni des catgories conomiques. Seules entrent en jeu des catgories de prestige et
dhonneur rsultant du systme des relations dordre. Llment dit suprieur nest pas
suprieur par rapport des lments infrieurs lui (et donc, dune certaine faon, semblables lui)
mais par rapport des lments diffrents de lui. La prminence dune partie sur une autre nest
que leffet de la cohrence interne du Tout. La hirarchie ne saurait tre pense en dehors dune
idologie holiste, qui subordonne lindividu la socitnote.
ASSUMER SA CLASSE SOCIALE
Lentreprise est le lieu o se perptue le systme hirarchique, travers une sparation claire des
niveaux de pouvoir et de responsabilit, et le principe de lobissance aux suprieurs. La diffrence
des classes sy exprime pleinement, entre cadres et non cadres, hauts salaires et bas salaires,
dirigeants et excutants. Cest ce que montre le sociologue Philippe dIribarne dans son livre La
Logique de lhonneur note. Reprenant les modles de gouvernement que dcrit Montesquieu dans
LEsprit des lois, il conclut que les modles reproduits dans les entreprises franaises oscillent entre
un gouvernement monarchique (caractris par une cohrence sociale maintenue par lhonneur, la
conscience de classe et des privilges de chaque niveaunote) et un gouvernement despotique.
Dans les gouvernements monarchiques et despotiques, les classes sociales ne sont pas en opposition
comme nous le prsentent Marx et Engels entre autres dans le Manifeste du Parti communiste, elles
sont fondamentalement diffrentes, presque isoles les unes des autres. Comme lindique
Montesquieu, dans la monarchie, lducation pragmatique au contact du monde est telle que les
vertus quon nous y montre sont toujours moins ce que lon doit aux autres, que ce que lon se doit
soi-mme : elles ne sont pas tant ce qui nous appelle vers nos concitoyens, que ce qui nous en
distinguenote .
Si les portes existent entre les classes, elles ne sont pas ouvertes en permanence. Parfois, de temps
en temps, elles laissent passer quelquun qui a ouvert son chemin la force de sa volont. Alors un
homme du peuple, choisi, peut gravir lchelle sociale. Nous avons vu que, pour franchir cette
porte, il faut le vouloir, et ouvrir son esprit ce nouveau monde. Cette possibilit, cette porosit
relative, est peut-tre la diffrence entre le gouvernement monarchique politique, et le
gouvernement monarchique dentreprise. Elle existe parce que lidal de la russite est accessible,
et comprhensible par des individus particuliers de tous les rangs de la socit. Dans La Distinction,
Bourdieu crit ceci : La dialectique du dclassement et du reclassement qui est au principe de
toutes sortes de processus sociaux implique et impose que tous les groupes concerns courent dans
le mme sens, vers les mmes objectifs, les mmes proprits, celles qui leur sont dsignes par le
groupe occupant la premire position dans la course et qui, par dfinition, sont inaccessibles aux
suivants puisque, quelles quelles soient en elles-mmes et pour elles-mmes, elles sont modifies
et qualifies par leur raret distinctive et quelles ne seront plus ce quelles sont ds que, multiplies
et divulgues, elles seront accessibles des groupes de rang infrieurnote. Dans lentreprise, la
diffrence du modle propos par Bourdieu, tous les groupes ne courent pas forcment dans le
mme sens, comme un roturier ne cherche pas les mmes satisfactions quun courtisan. Mais si
vous, roturier, avez lme dun courtisan, vous avez la possibilit dans lentreprise de vous hisser
ce rang.
Dans la ligne des ides que nous venons de citer, lorsque cette porte est franchie, il est important
quelle le soit pour toujours, et sans ambigut. Vous devez pleinement occuper cette premire
position et vous imprgner de votre nouvel univers. Une des rgles suprmes de lhonneur, selon

Montesquieu, est que lorsque nous avons t une fois placs dans un rang, nous ne devons rien
faire ni souffrir qui fasse voir que nous nous tenons infrieurs ce rang mmenote .
Votre objectif est donc lanoblissement. Rarement dans lhistoire cette classe fut totalement ferme,
uniquement perptue par le sang. Intgrer la noblesse a t souvent t possible. Diffrents modes
danoblissement ont exist, notamment par lettre ou par charge. Quelles sont les qualits qui vous
permettent dans lentreprise datteindre ce rang ? Simplement votre capacit vous attribuer la
place. Votre volont mme de vous lever, la tnacit, la ruse, la force politique. Elles sont la fois
le moyen et le critre. Votre poste vous est donc acquis de bon droit, mais naturellement, affichez
votre noblesse, votre honneur sur la base de qualits positives plus consensuelles : la comptence,
lassiduit, la vision, le dvouement, lorganisation Choisissez.
Votre chemin est dintgrer les hautes castes, de strate en strate, par lexcellence de votre activit
courtisane, de pratiquement changer dunivers, comme si vous vous rincarniez en un tre diffrent,
nouveau, suprieur. voluant dans une socit hirarchique, le manager et lemploy sont des tres
proprement diffrents. Pour oprer compltement cette transmutation, nous allons voir que vous
devez revtir un autre costume, vivre dans un autre monde, et vous imprgner des caractristiques
de ce monde. Comme une star, votre ralit va devenir diffrente, vous allez chapper aux lois de
lunivers habituel. Cela commence par la rmunration et limage que vous donnez aux autres.
LA RMUNRATION
Pour votre propre confort et votre volution dans lentreprise, il est important que vous compreniez
que vous ntes pas pay pour le volume ou mme la qualit de votre travail. Normalement nous
lesprons pour vous vous avez ngoci un salaire honorable et conforme limportance de votre
position. Ne sous-estimez pas limportance de leffet que le salaire lev donne votre statut. Non
seulement cela vous assure un train de vie en rapport avec votre importance dans lentreprise et, par
extension, dans le milieu social, mais en plus cela vous permet en quelque sorte de le solidifier, de
lincarner encore plus compltement auprs de vos subordonns comme de votre hirarchie. Bien
sr, vos subordonns ne connaissent pas le montant de votre salaire mais, dune faon ou dune
autre, les bruits courent, et cela fera lobjet de conversations rgulires. Le salaire des cadres est un
sujet de proccupation largement rpandu en France, provoquant des motions diverses, tel point
quil fait plusieurs fois par an la couverture des magazines spcialiss. Un salaire lev vous
procure naturellement une aura et une autorit supplmentaires. Par un effet de fascination,
limportance de la rmunration est lie dans les esprits la qualit de la personne. Largent tant un
signe, son abondance ne peut tre attribue qu des individus au-dessus de la moyenne, qui le
mritent rellement ou dont les qualits de ngociation et, ultimement, de ruse, ont amen au
succs.
Ce sont des choses que le Franais vnre. Plus peut-tre quaux qualits positives, il voue une
admiration secrte la roublardise, lhabilet, la capacit obtenir des avantages par lastuce, et
considre cela comme un rel talent. Cela produit un contraste, alors quil a trs souvent lui-mme
peur de la confrontation et de la ngociation directes, principalement en matire de rmunration.
Cela reflte peut-tre le sentiment du gouffre qui spare la vie prcaire et modeste de lemploy
dun horizon idal o ses qualits reconnues et sa rmunration seraient la dimension de ses rves.
Cette sparation, vcue comme forte et infranchissable, ne peut tre brise que par la subversion des
rgles tablies, dont lemploy sent de plus en plus quelles ne correspondent qu des chimres,
constatant que le mrite nest quexceptionnellement pay de retour. Par sa russite, due cette
subversion des rgles positives et morales apparentes, le manager reprsente la ralisation de ce
rve, la victoire de lindividu sur le systme.
Vous pouvez augmenter cette russite et accentuer encore le renversement de la logique commune
en chappant au rapport organique entre rmunration et assiduit au travail. Vous pouvez certes
dmontrer, par votre omniprsence au travail, le caractre surhumain de votre endurance et de votre
dvouement lentreprise, mais vous pouvez aussi, par la lgret de votre implication, afficher
votre singularit envers ce qui est vcu par vos employs comme une loi immuable de la nature : le

rapport entre le volume de travail et le salaire. Lemploy sait que, pour toute une srie de gens, ce
lien est compltement invers, il lapprend dans les journaux, il le voit dans les reportages, et cela
lui apparat la fois comme une injustice, dont limpunit est inconcevable, et comme une violation
des rgles de la nature auxquelles il est soumis. En rsum, cest un rve insens. Vous chappez
encore leurs limites, et cela ne fait quaugmenter votre influence.
Dans lchelle hirarchique, le salaire est dailleurs plus important que le statut. Un titre ronflant
sonnera comme une douce blague, joue aux dpens de son titulaire, si le salaire ne suit pas. On sait
que ces attributions grandiloquentes sont souvent utilises pour compenser la modestie de la
rmunration. Personne nen est dupe. Vous devez essayer dobtenir les deux, le salaire tant la
priorit.
Cest ainsi que, en mme temps que la rancur dont nous avons parl, vous serez lobjet dune
admiration ambigu de vos employs. Pour accentuer leffet, nhsitez pas rechercher les
avantages en nature, qui correspondent une forme de rmunration trs symbolique pour
laffirmation de votre statut, et pour cette raison trs prise des salaris, avec lavantage dtre
beaucoup plus visible.
Une autre forme davantage est la capacit de disposer des outils de lentreprise, de ses moyens
daction : salles, vhicules, moyens de paiement, supports de communication. Affichez-les comme
si ces lments taient votre proprit, comme si vous en aviez la matrise absolue, le plus
naturellement du monde. Dans un mouvement de totale rciprocit, vous tes un instrument de
lentreprise, mais elle doit aussi apparatre comme votre instrument.
Votre objectif rel tant lacquisition dun pouvoir symbolique sur votre entourage professionnel, de
la faon la plus indirecte possible, laffichage de votre rmunration nest pas ngliger. Pour
multiplier ce pouvoir, cette soumission fantasmatique librement consentie, vous devez, comme les
clbrits, ceux quon appelle aujourdhui les people , provoquer et entretenir le dsir.
LE DSIR
La lutte comptitive dont nous avons amplement dtaill les ressorts pose problme pour les
individus timides ou peu aptes la comptition. Toutefois, personne nest totalement dnu de
rves. Comment concilier cette passivit ltat de rsignation avec les aspirations de vie
meilleure ? Beaucoup jouissent du succs des autres par une forme dinvestissement fantasmatique,
en vivant le rve de leur russite par projection. Cest alors un tiers qui devient porteur de leur
fiert, et de toutes leurs aspirations idalises.
Reprsenter cet autre va vous confrer un pouvoir important. Pour ce faire, vous devez faire preuve
dune forme de flamboyance, dexpression personnelle qui rendra votre existence dsirable. Nous
avons dit que votre objectif tait lanoblissement. Quel rapport avec la flamboyance ? Pour tre sur
la bonne voie, il vous faut moderniser la dfinition du mot noblesse. Il y a encore peu, la noblesse
tait concrtement assure par un statut social, une ducation, mais aussi symboliquement
reprsente par des attitudes, des gots, des choix et des jugements. Dans La Distinction, Pierre
Bourdieu montre comment les jugements et les choix culturels classent les individus, et leur
permettent daffirmer leur appartenance une classe sociale, la distinction se faisant gnralement
entre la pratique et la connaissance des arts lgitimes , en opposition ce quon appelle la culture
populaire.
Il nest pas question dembrasser la voie du docte et de laristocrate, qui est celle dune sorte dexil
social volontaire motiv par un dsir dlitisme. Le pouvoir social nest plus dpendant de
llvation, de la pure distance, il nest plus tiss dans lhistoire, comme le prsentait Bourdieu :
[] un pouvoir social sur le temps qui est tacitement reconnu comme la forme par excellence de
lexcellence : possder de lancien, cest--dire de ces choses prsentes qui ont du pass, de
lhistoire accumule. [] Grce des dispositions qui, comme le got des choses anciennes, ne
sacquirent elles aussi quavec le temps et dont la mise en uvre suppose le loisir de prendre son
tempsnote.

La matrise du temps ne captive plus vos contemporains. Vous vivez, souvenez-vous, dans une
socit qui glorifie la valeur travail . La russite, cest llvation par le travail, donc la
perception du temps comme une contrainte forte quoi quil en soit, mais aussi par la chance. Cest
une prise despace et de flamboyance, une amplification de la visibilit.
Cette flamboyance sacquiert en pousant les pratiques dsirables la fois de la socit et de
lentreprise. Il ne sagit plus ici de pratiques artistiques, distinctives du point de vue dun litisme
culturel, mais dune appartenance sublime au non-art et la distraction. Cette lvation opre un
double mouvement : elle tablit galement une distance de fait, mais gnre une identification, car
ses moyens et ses rsultats sont la porte de tous. La distinction analyse par Bourdieu sest
vapore dans labstrait. Les jugements esthtiques litistes contemporains portent sur des uvres
froides, assommantes, incomprhensibles. Qui pourrait dsirer cette forme de reconnaissance ? Le
peuple nadule plus le noble (la-t-il jamais fait ?), il dteste au contraire cette momification quil
sinflige lui-mme. Cette nouvelle distinction, dont vous devez tre le porteur, lest par la mise en
scne, par la consommation, elle doit sinscrire dans des pratiques concrtes et visibles, des
attitudes, des relations. Toutes ayant un critre de choix essentiel : elles doivent tre dsirables.
En gnral sont dsirables les sommes dargent importantes, les aventures amoureuses et sexuelles,
les activits sportives et sociales en vue, la compagnie dautres personnes dsirables, les vacances
dans des lieux slectifs Pour vous faire une ide gnrale, pratiquez la lecture des magazines qui
dcrivent la vie des clbrits, et souvenez-vous du ton, des dtails, de ce qui est amen pour
provoquer ladhsion et la fascination. Observez les lgendes des photographies et ce qui attire
immdiatement lintrt. Il est important de comprendre quun excs de subtilit, de complication,
serait malvenu. Restez basique, ne faites pas dans la retenue, nayez pas peur de lexagration. Nous
avons appris ne nous satisfaire que de gros morceaux. Lquilibre et la bonne mesure ne sont pas
dsirables, presque par dfinition. La multitude, laccumulation sans fin du mme qui submerge
notre vie quotidienne, fait que notre attention nest plus attire que par lexcs. Cela ne veut pas dire
non plus que vous deviez vous dmarquer en vous prsentant comme atypique. Ce serait une erreur.
Cela peut sembler paradoxal, mais vous devez en mme temps, rester conforme.
Vous ne pouvez pas tre rellement, universellement dsirable, si vous tes la marge. Vos
collgues et subordonns ont, par dfinition, choisi une forme de conformisme dans leur carrire. Ils
travaillent dans une entreprise, un poste quon leur a dsign et pour lequel ils se sont forms,
prpars, parfois pendant plusieurs annes. Leur chemin a t conforme, il le reste et le restera. Leur
vie professionnelle est guide par des pratiques, des habitudes qui structurent la communaut. Cest
leur appartenance. Si cette voie les satisfait, vous auriez tort de vous montrer en rupture, et si elle
les frustre intrieurement, vous auriez tort de leur montrer que vous avez plus de courage queux.
Les rvolutionnaires, la pense originale qui se dmarque, nintressent pas. Le public aime les lus,
tymologiquement, ceux qui ont t choisis, qui se sont levs travers le systme, et non par
dissidence. Ils deviennent des icnes, des supports de fantasme. Cest comme un gain la loterie,
qui ne ncessite aucun talent particulier, aucune cooptation, tout le monde peut y accder, par leffet
de la chance. Pour vous rendre dsirable, vous devez incarner la victoire du conformisme,
dmontrer que lon peut russir raliser ses rves sans quitter les zones de scurit. Vous offrez
lespoir sans danger.
Suivez la voie naturelle de votre russite conforme, contentez-vous den tirer les consquences, et
organisez-vous autour dun axe principal : lide de profiter.
La conception moderne de linscription de lhomme dans le travail est en deux temps : travailler,
puis jouir des rsultats. Il y a peine un sicle, ceux qui jouissaient du confort matriel navaient
pas vraiment besoin de travailler, et ceux qui travaillaient le faisaient pour vivre. Selon la thse de
Stuart Ewen, un historien amricain spcialis dans lhistoire de la consommation et des mass
media, et quil dveloppe dans son premier livre, Consciences sous influence note, la rvolution
consumriste est ne en mme temps que la publicit, grce au dveloppement de la production de
masse. Il analyse la naissance de la publicit au dbut du XXe sicle aux tats-Unis, comme une

entreprise dcide par les capitaines dindustrie pour rendre possible une augmentation de la
consommation, une sorte de banalisation de celle-ci, ncessaire pour rpondre aux nouvelles
possibilits de production de masse. Afin de raliser cet objectif, il fallait dabord permettre plus
de gens de consommer, pour rellement absorber laugmentation de la production. Cela sest fait en
augmentant les salaires des ouvriers pour leur permettre dacheter les biens mmes quils
produisaient. Loutil majeur de lincitation la consommation fut le dveloppement de la publicit,
qui a rendu ces biens dabord dsirables, puis indispensables, par lintermdiaire dimpratifs
moraux, didaux qui ont dbouch vers une nouvelle conception de la socit et de la famille,
pratiquement un nouvel ordre.
Nous sommes aujourdhui models par lide que lobjet est dsirable, et quen quelque sorte le
dsirable est lindispensable. Notre dignit saffirme dans la possession du dsirable, ce qui se
vrifie simplement dans une expression toujours bien reue et banalise : le pouvoir dachat. Cette
formulation nous montre o nous plaons notre pouvoir, o il se situe.
Nous avons le pouvoir dacheter, et lachat est hautement dsirable, il ny a donc quune attitude
logique : profiter ! Profiter de largent dont nous disposons pour assouvir nos dsirs, profiter de ce
qui existe et est notre porte. Nous pouvons mesurer notre bonheur laune de notre capacit
profiter.
En profitant, nous incarnons automatiquement le rve, le dsirable, la russite, en parfaite
adquation avec les chemins de la conformit sociale. Une faon agrable, subtile, de gnrer le
respect.
Cet tat desprit sest dailleurs tendu toutes les dimensions de lentreprise. Son objectif premier,
et en quelque sorte sa responsabilit, est de maximiser le profit, de saisir toutes les opportunits
pour accumuler, de se goinfrer. Il y a de la grandeur dans la consommation comme il y a de
ladmiration pour le gros mangeur, celui qui dvore tout ce quil y a sur la table. Il vaut mieux
faire envie que piti , disait-on dans ma famille. Celui qui profite montre quel point il est un
gagnant, et nous adulons les gagnants, comme les perdants nous rpugnent (on oublie trs vite un
employ licenci ou placardis, il nexiste plus).
Affichez votre russite, portez des vtements coteux, une montre de prix, conduisez une voiture
voyante, affichez votre bonne sant financire. Inscrivez-vous dans des clubs, souscrivez aux offres
privilge , ennoblissez la faon dont vous dpensez votre argent. Affichez vos loisirs dans votre
cadre professionnel, par exemple commandez des appareils ou des accessoires comme clubs de
golf, lectronique de divertissement, instruments de musique, tout ce qui transmet une valeur
sociale ou culturelle, une noblesse, et faites-les livrer au bureau. Laissez vos assistants les
rceptionner. La livraison est un aspect du processus dacquisition qui nest plus de votre niveau,
vous devez cesser de prendre en compte son existence, dailleurs vous navez pas le temps. Il y a
des gens dont cest le travail quotidien. Vous avez tabli un certain standard, vos actions doivent y
correspondre. Cest la distance qui fera de vous quelquun de dsirable, la diffrence qui crera le
respect.
Ne ngligez pas lattention que vous portez aux femmes. Votre implication avec une femme (si
votre got se porte sur les hommes, faites comme si) est utile. Si vous tes une femme, vous pouvez
lire exactement ces conseils en miroir, ils sont interchangeables. Vos relations amoureuses sont une
puissante forme de communication. Privilgiez les femmes visibles et dsirables, qui incarnent la
russite sociale, elle rejaillira sur votre propre russite et la nourrira. La rgle encore une fois est de
raliser les fantasmes des autres, afin den reprsenter la cristallisation. Servez-vous de la
communication publicitaire comme guide, elle vous conduira vers les vrais objets de dsir et les
systmes de croyance dominants, vous aurez simplement les incarner.
La femme doit tre sophistique, et se rfrer aux mmes valeurs que vous. Elle doit non seulement
accepter la rgle du jeu mais, mieux, lapprcier, sy rfrer comme modle. La femme idale vous
ressemble, elle a appris goter la puissance des ides simples, elle sait comment faire de leffet,

elle a des prfrences et des opinions bases sur leur visibilit, leur flexibilit et leur valeur dusage.
Elle profite, saisit les opportunits, et parle de tout cela avec les mots du cur. En un mot, elle sait
se vendre. Des femmes de ce type ne vous seront pas seulement bnfiques en termes dimage, mais
galement vous apporteront rconfort et nergie dans votre dmarche par la prsence dun alter ego.
Vous goterez au raffinement davoir, par exemple, des couleurs prfres, et dargumenter sur leur
symbolique et le cadre de leur usage. Vous pourrez par exemple choisir de porter du noir pour son
effet sexy et chic, ou du blanc pour son lgance et son zen. La terminologie est ici choisie
dlibrment : ne vous perdez pas dans un souci de prcision ou de complexit fumeuses. Cest en
vous exprimant avec les mots actuels, reconnus universellement, et qui ne portent que des sens de
tendance, un assemblage dabstractions intangibles, que vous pourrez reprsenter le dsirable.
Reconnaissez lefficacit de lchappe, chappe du rel des dfinitions froides et des concrtudes
rebutantes. La puissance du dsir ne peut sexprimer que dans la simplicit, travers des mots
suffisamment creux pour quon les remplisse de tous nos rflexes et de toutes nos images.
LA MAGIE
Nous lavons vu en dissertant sur le mensonge, les mots sont la fois seulement des mots, et ils sont
aussi porteurs dune grande puissance. Ils sont seulement des mots car les prononcer nengage
rien. Ils nont aucune dpendance au rel. En percevoir une est un esclavage que simpose le
locuteur, une sujtion la mdiocrit, une limitation injustifie au principe de profiter, qui empche
de saisir les opportunits infinies du langage, et par consquent de pleinement jouir de sa puissance.
La puissance du langage est multiple : il peut convaincre, il peut dcider, il peut faire dsirer, faire
croire, et par-dessus tout, il peut crer, gnrer et modeler jusquau rel. Ce que le linguiste Roman
Jakobson a appel la fonction performative du langage.
Parler ne signifie pas tmoigner de la ralit, mais linterprter, voire la crer de toutes pices.
Comme la montr Ferdinand de Saussure, le rapport entre le signe et le monde quil dcrit est
purement arbitraire. Cela vous offre un champ daction sans limite, dautant plus que la plupart de
vos interlocuteurs croient encore un lien naturel. Lide que le langage dcrit le rel est pour eux
un pilier important, sur lequel ils sappuient pour percevoir la solidit scurisante du monde. En
vous affranchissant de cette illusion, vous aurez la capacit de crer un univers quil leur sera
difficile de remettre en question.
Laissez-vous pntrer, guider par la puissance cratrice des mots. Ne rsistez pas, ne craignez pas
de vous convaincre vous-mme. Le choix averti dune compagne et damis partageant ce talent va
vous y aider. Vous apprendrez laisser votre monde se modeler, ladapter vos dsirs, un peu
comme une maison que vous retapez, dont vous arrangez la dcoration, que vous embellissez avec
du papier peint, de la moquette, du faux carrelage.
Cela sera plus ais obtenir avec des mots simples, qui expriment des valeurs reconnues. Tendez
simplement loreille, notez comment, sans salourdir de scrupules, vos collgues ou votre entourage
crent eux-mmes leur ralit, par leurs propres mots, ou emprunts ceux dont le mtier est de
former la ralit : rdacteurs de magazines, cadres dirigeants, publicitaires. La langue du
management reste un exemple de choix. Sa grande puissance dabstraction permet de modeler dans
un crin de confort le monde de lentreprise, den faire la perfection de lart. Sans cela, on aurait pu
le cartographier comme chaotique. Lessentiel est de nommer, de poser la main ferme du langage
sur un rel rtif, de le circonscrire, de le maintenir fermement dans la camisole de nos mots. Vous
rencontrerez peu de rsistance de la part de vos subordonns ou de votre entourage, ne craignez pas
de rbellion contre ce putsch dune vrit quils sentiraient autre. Misez sur leurs craintes naturelles
de lirrductible, de linexplicable, et sur le refuge de la rationalisation, quelle que soit la torsion
quelle imprime sur les formes indicibles. Votre appropriation crative rpondra aux attentes
secrtes de ceux qui cherchent vers qui tourner leurs yeux pour un peu de rconfort.
Cest un rle quasi religieux que vous remplirez. Celui du soulagement dune me emporte par les
remous de la drliction, le mme que les rdacteurs de magazines, les conomistes, les

psychologues, les idologues, les thoriciens du management, ceux dont lactivit magique est
dapporter de lordre et de la valeur. Produire de la valeur, cest ce qui importe, comme lexprime
Dominique Folscheid au sujet de la publicit : On pourrait dire que la pub sexprime au
performatif, forme pragmatique du discours o saccomplit une action irrductible lacte de dire.
Sadressant un public, elle remplit une fonction illocutoire de nature sociale, lors mme quelle
affecte dnoncer des constats dvidence par ses slogans. Elle ne se proccupe nullement du vrai et
du faux, comme les noncs scientifiques, mais seulement du bonheur et du malheur, de la russite
et de lchec. Elle ne produit pas du sens, mais de la valeurnote.
Cest bien de magie quil sagit, pour prendre la pleine mesure de votre puissance, pour atteindre la
position dans laquelle vous deviendrez rellement intouchable, indispensable et prophtique (car
ayant tabli vous-mme les frontires spirituelles de votre pays : la dfinition du prophte). La
magie incantatoire est celle qui permet de faire surgir le surnaturel, de convoquer les esprits et
daffecter le monde normal travers les sortilges, tout cela par la puissance de la parole. Votre acte
magique, cest la cration de valeur, de formes, de sentiments, comme autant de Golems surgis du
miracle illocutoire. Vous modelez ainsi un monde qui rpondra toutes les attentes de vos
subordonns : un univers de poche o la qute mtaphysique est inutile, car tout y est
confortablement balis, tout y a une fonction, un but. Un monde qui dans sa globalit, tel que vous
le crez, est un rve en ralisation, tout ce quon peut souhaiter, dans la brillance et la grandeur.
Dbordez dhyperboles, transportez. Dans lacte magique il ny a pas dexagration, lincantation
calme et mesure nexiste pas. Loutrance na de sens que par rapport une ralit concrte,
observable hors de la langue. Quand le mot cre la ralit, cest un miracle. Il ny a pas de retenue
dans le miracle. Portez les rves au lieu de les contenir.
La substance de votre magie sera de transformer en dsirable ce qui ne lest pas a priori. En cela,
elle est trs proche de la publicit. Elle renchante le monde, non pas en cherchant le transformer
pour quil corresponde un idal ancien et dpass, mais en le rinvestissant tel quil est. Tout est
organis pour combler ceux qui veulent tirer profit du monde. Nest enchant que lendroit o lil
voit de lenchantement. Ds le dpart, substituez la magie aux normes, lentreprise nest plus une
simple compagnie, mais le pays dans lequel se droule le voyage du hros. Soyez-en tous
convaincus.
Dans son livre Sexe mcanique, que nous venons de citer, Dominique Folscheid amne la thse que
le sexe contemporain nexiste plus que pour lui-mme, quil est maintenant libre, indpendant de
toute forme de norme et de contrle extrieur, nous faisant vivre selon un impratif de plaisir, nous
obligeant tre libres, une injonction paradoxale. Cest ce que vous devez atteindre : donner aux
charmes de lentreprise et aux conditions de ses acteurs un caractre impratif, ncessaire,
incontournable, tout en les laissant penser que cela vient deux. Pour enchanter ce sexe impratif, la
magie passe selon Folscheid par le sexy. Sous le sexy, tout le monde entend et identifie
immdiatement le sexe, mais le sexe drap dans les plis et replis de lrotismenote.
Il y a dans le sexy quelque chose de la captation, quelque chose de plus imprieux et cru que dans
lrotisme. Lrotisme est plus un jeu deux partenaires, un mlange de dsir, alors que le sexy
saffiche et tablit les prtentions du dsirable. Cest sur ce mme modle que vous devez travailler
la matire premire de lentreprise : instituer une norme, un tat de fait sans contradiction, dont les
contraintes sont choisies, recherches par leurs victimes. Et vous devez vous-mme vous offrir plus
que quiconque cette norme, comme un prtre, celui qui porte la parole de Dieu et qui a le plus la
foi. Vous devez vous sacrifier dans cette norme, y mourir et renatre, transform, dans sa substance
mme. Sans cela vos efforts et vos compromissions resteront striles, douloureux. Vous devez vous
imprgner de linjonction paradoxale, en devenir vous-mme lexpression vivante, elle doit vous
battre comme un koan, cette proposition paradoxale du bouddhisme zen qui provoque lveil, afin
de nettoyer tout ce qui peut rester en vous dimpuret. Votre objectif est de devenir le baiseur,
lacteur du film porno de lentreprise. Folscheid distingue le baiseur du sducteur. Le baiseur,
instrumentalis par le sexe comme norme et idologie, nen est que loprateur . Le sducteur,

lui, a une individualit qui ne correspond pas la norme. Il est excentrique, grandiose, choquant.
La baise sinscrit dans une logique strictement consumriste, tandis que la sduction privilgie une
logique de la prise de pouvoir.
Lacteur porno est licne du baiseur, celui qui en reprsente la fois la machine la mieux huile, la
mieux btie , et celle qui a le mieux russi dans lincarnation dsincarne de son systme. Il en
est le point de focalisation, il en transmet en toute puret toutes les caractristiques. Cest ce niveau
dincarnation que vous devez atteindre. Cest de cette faon que vous serez dsirable : un modle
dabandon la russite fatidique.
Et, tout en baisant, parlez drotisme. Car lenvotement est de votre ct. Vous pouvez aussi vous
penser comme un charmeur de serpents. Votre instrument offre plusieurs becs, comme une flte de
Pan. Vous pouvez souffler la note du social, du professionnel, de la consommation, de la russite, de
la carrire, de lobligation, du chmage. Vous pouvez composer une mlodie haut pouvoir de
fascination. Avec de lexprience, vous pourrez passer la direction dorchestre. coutez cette
introduction dun livre de publicitaire, qui loue son mtier :
Ce mtier se situe au croisement de lart et du commerce.
Nous y matrisons un discours qui se veut efficace, mais qui, en mme temps, parvient souvent
faire sourire et, parfois, mouvoir. Nous y rencontrons les talents les plus divers, depuis les
anthropologues les plus pointus jusquaux metteurs en scne les plus en vogue. Nous y dveloppons
une agilit unique, en passant, dans la mme journe, de lunivers feutr de la banque au monde
acclr des ordinateurs, de lindustrie lgre lindustrie lourde, des produits frais lautomobile.
Nous y construisons des marques qui ont leur faon de parler et qui, lorsque nous savons leur
donner une me, transforment lactivit de nos clients. Nous y ressentons les vibrations et les
pulsations dune conomie de march, convaincus de lintrieur que cest probablement la seule qui
vaillenote.
Nentendez-vous pas sapprocher une douce mlodie, qui vous enveloppe et vous emporte ? Si vous
fermez les yeux, les images de mains virevoltantes, conduisant dlicatement la monte de lmotion
ne vous apparaissent-elles pas ? Votre tte ne commence-t-elle pas se balancer au rythme de cette
mlope, ne plongez-vous pas dans une agrable torpeur ? Bravo, Maestro ! Prenez-en de la graine !
LHYPERESPACE
Lemploy a nettement limpression que quelque chose dans la russite du manager nest pas pour
lui, comme si les deux univers, celui de lambitieux et celui du rsign, taient inconciliables, et que
vous viviez dans une dimension suprieure, o ce qui constitue dans son monde une barrire
infranchissable ny est rien de plus quun dtail irritant, comme la petite attente de louverture de la
porte dun ascenseur. On peut rapprocher cette diffrence de monde ce quon voit dans les films
de science-fiction o la vitesse de la lumire est contourne par un simple saut dans lhyperespace,
cette autre dimension o la nature nobit pas aux mmes rgles.
Selon les lois actuelles de la physique, un vaisseau spatial ne peut dpasser la vitesse de la lumire,
et est donc condamn se traner dans un espace silencieux, noir et triste. Mais les dtenteurs de
technologies avances peuvent ouvrir un vortex, en utilisant un moteur hyperespace, pour se
glisser hors de notre dimension limite, dans un ailleurs parallle, invisible, impntrable pour qui
nen a pas la cl, et dans lequel vous le remarquerez toujours lespace est plus clair, color
deffets brillants et kalidoscopiques, plus intressant. Dans ce monde fait de lignes et de formes de
lumire, dans lequel on slance comme dans un mange, tout est plus beau, rapide, excitant.
Voil peu prs ce que vous reprsentez : lhyperespace du monde de lentreprise, une dimension
laquelle seuls les privilgis ont accs. Un monde de puissance et de vitesse inimaginables qui vous
permet de distancer nimporte qui. En un clair vous tes dj ailleurs, dans une autre ralit.
Lhyperespace est lendroit transdimensionnel o vous entrez en communication avec des tres
technologiquement trs avancs. Cest le monde des managers, des dirigeants. Peut-tre

commencez-vous seulement lexplorer, quoi quil en soit vous avez travers le vortex et vous y
tes, voil votre ralit. Cet espace symbolique, vous le partagez avec les cadres suprieurs de
lentreprise. En aucun cas vous ne devez rester seul dans votre cosmos priv, votre univers de
poche Votre isolement serait fatal, car il bloquerait votre progression. Au lieu de vous propulser
dans la vitesse, il serait une prison. Votre univers doit tre un espace du possible, et non de
lobligation et de la contrainte. Cest en cela quil est une dimension chappant aux lois de la
nature, telles quelles sappliquent vos employs : celles de la causalit. Dans lunivers relativiste
de vos employs, les rapports sont tablis entre la cause et leffet : le salaire est obtenu par le
travail, laugmentation par lanciennet ou le mrite, la bonne volont entrane la bonne volont,
lassiduit la reconnaissance, les manquements les sanctions Dans cet univers, ces liens sont
tablis, ils sont aussi inaltrables que la vitesse de la lumire. Ils reprsentent en ralit toutes les
limites dont vous avez su, en entrant dans la dimension hyperspatiale, vous affranchir. Cette
mancipation vous offre non seulement une libert absolue sur vos dplacements dans tout lespace
relativiste, mais un contrle sur les habitants de la dimension limite, une totale impunit. Vous
apparaissez, disparaissez, jaillissez de nulle part, vous matrisez ce que les mortels ne peuvent
comprendre, et prennent pour de la magie.
Cette comparaison avec la physique fantaisiste ou prospective de la science-fiction nous aide
percevoir ces diffrences fondamentales despaces symboliques. Nous avons vu que votre parole,
votre identit mme de manager provoquent une influence magique. Celle-ci sexerce lintrieur
du cadre de lentreprise, ce microcosme qui rplique lorganisation gnrale de la socit, ses
refuges, ses diffrences et ses tensions, comme une image qui se forme dans une chambre noire et
reproduit sur quelques centimtres carrs tout un panorama. La vie en entreprise peut parfois
ressembler une exprience de sociologie budget lev destine tudier les interactions et le
comportement des individus en groupe. La prsence de camras parfois ne nous tonnerait pas, tant
on pourrait croire que nous participons une mission de tlralit.
Quoi quil en soit, la porte de votre pouvoir sera mesure pour une large part par votre capacit
btir et maintenir ces espaces symboliques, dont la caractristique essentielle est la perception des
distances : le vtre est fortement distinct de celui de vos employs. Vous vivez, nous lavons vu,
dans des univers bien distincts, distincts dans leur nature, leur substance mme. Le mlange est
impossible, mais il y a nanmoins, ncessairement, interaction. Une influence se produit, que ce soit
par un contrle direct, ou par la transmission de messages. Cest une influence voie unique, selon
le mot consacr en entreprise : top-down. Elle est descendante, unidirectionnelle, de votre espace au
leur. Lautre sens nexiste pas, il ny a rien dans le monde relativiste qui puisse srieusement vous
influencer. Tout au plus cela peut veiller votre dsir, et il vous suffit alors de prendre. On peut
comparer cette relation entre lhyperespace et lespace relativiste celle des habitants de lOlympe
avec le monde des mortels.
LOLYMPE
LOlympe, vous le savez, est la montagne la plus haute de Grce. Son sommet, inaccessible,
toujours entour de nuages, accueille les dieux grecs. Ils y ont lu domicile pour festoyer et, grce
lambroisie qui assure leur immortalit, ils occupent lternit contempler le monde.
la diffrence du Dieu des critures, ceux-ci nont pas cr le monde. Il est n du chaos, comme le
raconte Hsiode dans sa Thogonie. Les dieux ont simplement acquis leur divinit en naissant des
dits comme le ciel et la terre, enfantes elles-mmes du chaos. Les dieux grecs sont soumis aux
lois de la nature, ils peuplent le mme espace que les mortels, et non un monde transcendantal.
Mais, en mme temps, ils sont exempts de ces lois par lambroisie par exemple et demeurent
inaccessibles au sommet de lOlympe. Leur vie est un perptuel festin.
Les dieux grecs ne cherchent pas tre aims. Il ny a dailleurs aucune logique penser quun dieu
cherche tre aim. Un dieu, en tant quil est un dieu, dispose dun pouvoir supra-moral sur les
mortels. En cela il na rien leur demander pour lui-mme, il na pas se poser en attente de quoi
que ce soit. Il ny a pas de complicit possible entre le dieu et le mortel. Un dieu est en droit

dexiger du respect, de lobissance et de la vnration, parce que la nature des mortels fait que
cest la seule forme de relation possible entre eux et la divinit. La vnration est ce qui pose un
dieu, pas lamour. Le dieu est dtach du mortel, alors que le mortel est attach aux dieux, par
obligation. Le dieu na ni attachement ni dpendance vis--vis des mortels, il na donc pas besoin de
leur amour. Le mortel est lui dpendant du dieu, et dans lobligation de le vnrer, parce que, vivant
dans un monde de lois, il a besoin de lui pour en garantir le respect, ou parfois pour les assouplir.
Cest naturellement, par son dtachement, que le dieu est vnr, dun culte obligatoire. On nest
pas aim en cherchant ltre.
Cela se rapproche de ce que dit Matre Eckhart au sujet du dtachement : Les docteurs louent
grandement lamour []. Pour ma part, je loue le dtachement avant tout amour. Pour la raison tout
dabord que le meilleur dans lamour est quil me contraint aimer Dieu, alors que le dtachement
contraint Dieu maimer. [] Que le dtachement contraigne Dieu moi, je le prouve par l : toute
chose occupe volontiers son lieu propre naturel. Or le lieu propre naturel de Dieu est unit et
limpidit, ce qui vient de dtachement. Pour cette raison, Dieu doit par ncessit se donner soimme un cur dtachnote. Par le dtachement, on laisse la place aux autres de manifester leur
dvotion, comme un lac ne peut exister que dans une cavit.
Une diffrence entre un manager et un dieu grec est que le manager ne dispose daucun pouvoir rel
particulier, seulement celui que lui accorde lentreprise. Ce dernier est un pouvoir dlicat utiliser,
parce quil peut tre remis en question, retir, dfi, en tant quil nest pas un pouvoir naturel, quil
ne lui est pas consubstantiel. En un mot, cela signifie que votre pouvoir rel sur vos subordonns est
celui quils vous accordent, celui que vous construisez travers la magie, lincantation, la
reprsentation. Cest le pouvoir que dcrit La Botie dans le Discours sur la servitude volontaire :
Pour le moment, je voudrais seulement comprendre comment il se peut que tant dhommes, tant de
bourgs, tant de villes, tant de nations supportent quelquefois un tyran seul qui na de puissance que
celle quils lui donnent, qui na pouvoir de leur nuire quautant quils veulent bien lendurer, et qui
ne pourrait leur faire aucun mal sils naimaient mieux tout souffrir de lui que de le contredire.
Chose vraiment tonnante et pourtant si commune quil faut plutt en gmir que sen bahir , de
voir un million dhommes misrablement asservis, la tte sous le joug, non quils y soient contraints
par une force majeure, mais parce quils sont fascins et pour ainsi dire ensorcels par le seul nom
dun, quils ne devraient pas redouter puisquil est seul ni aimer puisquil est envers eux tous
inhumain et cruel.
La force de votre pouvoir est donc dtermine par la place, le vide que vous laissez dans votre
attitude, votre prsence et votre implication, lespace que vos subordonns peuvent remplir de leur
servitude volontaire.
Le font-ils par crainte ? En partie, oui. Il nest pas pour autant ncessaire de vous affirmer comme
dur ou dangereux. Cest le principe du dtachement. Nous avons vu que le simple fait doccuper
une position de manager suffit crer cette relation, comme un prsuppos structurel. Cette
position, ce vide, cest votre mystre et votre magie, cest si vous en incarnez ostensiblement un
tant soit peu les attributs ce qui vous propulse dans la dimension hyperspatiale. Cest votre cl
pour accder aux commandes du moteur transdimensionnel.
Les dieux de lOlympe ninterfrent pas dans les affaires des mortels. Leur monde tient grce aux
lois de la nature, il ny a donc pas daction particulire y mener. Les dieux dailleurs ny voient
aucun intrt, ils se passionnent pour leurs propres affaires : les amours, les festins, le jeu. Les
agissements et les turbulences du monde sont pour eux une distraction, un amusement, toujours
sous cette forme dtache. De plus, et cest une leon intressante, les interactions directes avec les
mortels sont trs rares, et se produisent en gnral pour exprimer sa colre ou satisfaire son plaisir,
sous une forme dguise. Pour rencontrer un mortel, le dieu doit prendre forme humaine. La plupart
du temps la communication se fait laide dintermdiaires, qui ont un pied dans chaque monde. Ce
sont soit des demi-dieux qui font office de messagers, soit des prtres, dont la dvotion ou les
attributs transdimensionnels (comme les oracles) permettent la communication. Il y a quelque chose

de semblable dans les reprsentations que donne souvent le genre fantastique ou la science-fiction
des tres capables de communication ou de savoir extrahumain. Ils sont diffrents, parfois
surhumains et isols, et parfois physiquement atrophis et malforms, comme le sont souvent les
demi-dieux. Par exemple Les plus quhumains, de Theodore Sturgeon, ou Minority Report, une
nouvelle de Philip K. Dick adapte au cinma par Steven Spielberg. Dans Minority Report, les
prcogs, des tres atrophis qui ont le pouvoir dentrevoir lavenir, sont maintenus dans un bain qui
les immobilise.
Votre monde, lunivers du manager, est celui des dieux, pas celui des messagers ou des demi-dieux.
Votre dtachement, votre magie, peut donc saccommoder de subordonner messagers ou porteparole, qui eux assumeront les attributs et les charges de leurs allers-retours entre les deux mondes,
et qui en affronteront les risques. Vous tes compltement dans le monde hyperspatial, votre nature
est transforme, sans mlange.
Nous avons vu comment choisir les employs destins devenir vos lieutenants, vos chefs de
projet. Ce que vous cherchez en promouvant un subordonn au grade de lieutenant est en faire un
messager, celui qui portera votre parole aux quipes des mortels. Par ce biais, vous entrez encore
plus compltement dans lOlympe, o le contact avec les tres infrieurs ne se produit presque
jamais (sauf en cas de fcondation sous le dguisement de nues). Le messager nappartient pas
lOlympe, il est un excutant. Celui qui produit les efforts de transmission du message est le seul
que les mortels voient. Pour eux, il reprsente lOlympe, pour vous il est un simple messager. Cest
cette situation dentre deux et de solitude qui vous aidera assurer votre contrle sur lui.
SUPERMAN
Pour prendre un autre exemple cinmatographique, le personnage de Superman est trs proche dun
dieu. Cette nature lui impose une contrainte forte : il ne peut se mler aux mortels et vivre comme
eux, en lespce aimer Lois Lane. Il est tout jamais seul, et le seul moyen de rompre cette solitude,
est de renoncer sa divinit, tous ses pouvoirs. Ce quil ne peut pas faire, car il perdrait tout, et
notamment son utilit sur terre. Tout le monde aime Superman. On ladmire, on compte sur lui, il
sauve, protge les innocents, lutte pour la justice. Cest le message que vous faites passer, dans vos
incantations managriales. Comme lui, vous tes dune race diffrente, plus volue, lointaine, et
votre prsence sur la Terre, dans ce monde fragile, vulnrable, votre exposition au soleil jaune, vous
rend invincible. Comme lui, vous tes toujours prt, toujours vif, toujours l. Mais comme lui aussi,
vous tes lisse, sans travers, votre discours est toujours respectueux, toujours positif, vous tes un
modle de comportement et de tenue. Comme lui, vous allez o vous voulez, quand vous voulez,
vous ne planifiez pas, mais, de par votre importance, vous rpondez aux besoins. Comme lui, enfin,
vous tes tout entier ddi cette tche suprieure, et vous navez rien qui ressemble une vie
normale dtre mortel.
4. LE MODLE MAGIQUE DU MANAGER
Afin de vous donner un cadre conceptuel, un modle daction et un outil mnmotechnique pour
vous permettre de vous approprier les rflexes de laction magique et transdimensionnelle du
manager, nous avons cr le Modle Magique du Manager. Il est dvelopp en acronyme :
M.A.N.A.G.E.R.
Ainsi, M.A.N.A.G.E.R., cest
M. : MARTELER
Pour convaincre, la mthode la plus efficace est la rptition. Captiver lintrt de lauditoire par le
discours nest pas toujours possible, la rptition permet de faire mmoriser, intgrer les ides
importantes, dinstaller une connaissance, datteindre linconscient, de btir des croyances. Les
dramaturges le savent. Une pice de thtre se doit de rpter plusieurs fois le nom des
protagonistes et les informations importantes, pour que le public sen souvienne. Une seule fois ne

suffit pas. Nous avons naturellement tendance croire et nous imprgner de ce quon nous rpte.
la premire coute, nous pouvons ne pas prter attention, ou notre esprit critique peut ragir. La
rptition permet de franchir ces obstacles. Leffet sera encore plus fort si la mme information
provient de sources diverses : rptez ce que votre auditoire a dj entendu des mdias, des porteparole de la socit, des autres cadres. Il y aura ainsi effet de convergence, le doute, la critique ne
seront plus possibles.
Marteler, cela veut aussi dire tre le plus pur canal de linformation possible. Vous ne pouvez vous
permettre le luxe du doute, ni pour votre auditoire ni pour vous-mme. Votre russite se mesure
votre degr de conviction. Les valeurs de lentreprise sont les vtres, sans hsitation, vous ntes
pas seulement un acteur qui joue la pice de lentreprise. Cette pice, cest votre vie mme. Vous
devez embrasser le systme et lidologie de lentreprise comme on se donne une religion. Un peu
de fanatisme mme sera bienvenu. Votre message ne pourra tre parfaitement cohrent que dans
cette totale identification. Cela tant ralis, la rptition viendra delle-mme, comme un fait
naturel.
A. : ANNONCER
Mettez en scne votre communication, emballez-la dans les formes de lofficiel, du hiratique, du
srieux, du crmoniel. Moins le contenu de votre discours est riche, plus vous devez le compenser
par un emballage solide. Les littraires appellent cela le paratexte : le discours qui accompagne une
uvre. Ce que vous dites est fort, solide, officiel, votre parole porte la grandeur dune entreprise
puissante et virile, faites-le comprendre.
Pour habiller de splendeur vos communications, utilisez leffet dannonce, ou dans ce cas, ce quon
peut appeler lannonce deffet. Ne vous contentez pas de communiquer le contenu, mais entrelardez
votre discours de laffirmation des effets quil doit produire. Provoquez une prophtie
autoralisatrice. Utilisez des formulations comme : Je vais vous donner un message fort ; ou,
plus subtilement : Jai une bonne nouvelle vous annoncer. Dcrivez ce que lauditoire va
ressentir, faites vous-mme, lavance, lanalyse dimpact de vos propos, comme si cette analyse
tait un complment dinformation. Certifiez limportance et la qualit de votre message. La
pratique en est suffisamment courante en communication politique ou professionnelle pour ne pas
surprendre. Au contraire, son artificialit sera dissimule derrire ces atours defficacit et de
solennit.
N. : NARGUER
Narguer ? Oui, narguez. Narguez le danger, la logique, le respect, la vrit. Bravez, comme si elles
nexistaient pas, toutes les rgles et notions qui pourraient se mettre sur le chemin de votre russite.
Tout est possible, partir du moment o vous le crez de votre propre parole. Tout est construction
humaine, donc tout peut tre dconstruit. Nous avons vu comment La Botie stonne devant la
soumission de millions dhommes un seul gouvernant. Mais autour de nous les exemples
foisonnent : certains dirigeants dentreprise sont plus riches eux seuls quune nation tout entire,
certains sont remercis en touchant une indemnit prodigieuse, certains cadres tyrannisent leurs
employs tout en restant les plus promus de lentreprise, car ils sont considrs comme efficaces.
Pour vous, souvenez-vous, il ny a pas de loi, pas de contrainte que vous ne pouvez dvier,
rinterprter votre avantage, retourner purement et simplement. Vous encourez rellement trs peu
de risques. Prenons deux exemples pour le dmontrer.
Premirement, si vous vous y prenez correctement, vos employs auront beaucoup de mal vous
mettre en difficult, que ce soit auprs de vos suprieurs, ou par voie lgale. Votre appartenance au
monde de lhyperespace, votre dtachement suprieur vous rendent intouchable. Citons un exemple
fourni par Dominique Lhuilier. Jacques est un employ communal qui a t pris en grippe par le
nouveau maire. Celui-ci a fini par lui donner un poste de surveillant dans une dcharge publique
:
Jacques sest tourn aussi vers linspection du travail. Mais celle-ci nintervient pas dans la

fonction publique. Il a engag une procdure auprs du tribunal administratif. Quatre ans aprs, il
attend encore le jugement. Il a galement pris contact avec le mdecin du travail : Je lui ai dit :
`Venez voir o je me trouve, pas de chauffage, pas de toilettes, pas de moyens de communication
Il est dabord all la mairie. L, on lui a expliqu que je ntais pas frquentable. Il est quand
mme venu me voir sur ma dcharge : `Surtout ne dites pas que je suis venu, le maire ma dit de ne
pas me mler de tout a. Si la mdecine du travail ne prend pas en compte la situation de travail
mais seulement la tension et les rflexes des genoux, ce nest pas la peine. Je lui ai crit une lettre
recommande signalant tous les problmes. Il ma adress une rponse dsarmante : `Je ne suis que
le conseiller de lemployeur, je nai pas dautre pouvoir que mes conseils. Aprs, jai compris son
silence : il a cr une association, et celle-ci reoit des subventions de la ville !note
Cet exemple est particulier, car il touche la fonction publique. Mais les entreprises prives ne sont
pas dmunies pour autant. Votre imagination et votre mauvaise foi seront garantes de votre succs.
Le second exemple est un autre niveau. On parle beaucoup de dlits diniti. Ceux-ci sont-ils
souvent punis ? Rponse dans le journal Le Monde du 5 octobre 2007 : Le dlit diniti consiste
utiliser une information qui na pas t rendue publique pour raliser un profit sur les marchs. Avec
son tuyau, linvestisseur vend des titres avant une annonce susceptible de faire chuter les cours ou
les achte avant quils ne flambent. Le dlit peut aussi tre indirect en permettant un tiers de
raliser ce profit illicite (recel de dlit diniti).
Cette infraction relve du droit pnal, mais est souvent dtecte par lAutorit des marchs
financiers (AMF). Le gendarme de la Bourse, qui transmet son enqute au parquet, poursuit alors
ses propres investigations. LAMF parle de manquement diniti. []
La difficult, pour lAMF et le juge, est de prouver que les achats ou les ventes de titres ont t
faits sur la base dinformations privilgies. Les initis peuvent faire valoir leur propre intuition.
Cette complexit explique le petit nombre de condamnations en France. Linfraction est dautant
plus difficile dmontrer que la socit est grosse, explique Anne Marchal, avocate chez DLA
Piper, ancienne responsable des services de surveillance des marchs la Cob (ex-AMF). []
Carrefour-Promods. Huit personnes (banquiers, boursiers et journalistes) sont souponnes
davoir achet des actions Promods avant lannonce de son rachat par le groupe de distribution
Carrefour en aot 1999. En dcembre 2004, le juge prononce un non-lieu gnralnote.
Comme il est mentionn dans cet article, plus la socit est grosse, plus linfraction est difficile
dmontrer. Cest aussi valable votre chelle : plus votre distance est grande avec la ralit des
mortels, moins vous tes, naturellement, accessible.
A. : ABSTRAIRE
Pour prendre toute lampleur de la magie du monde de lentreprise, dbarrassez-vous de toute
vellit de parler du rel, de toute rfrence au cours normal de la vie humaine, tout sentiment,
toute subjectivit, toute nuance et toute profondeur dans les mots et les notions que vous
manipulez. La magie, cest--dire labsence de causalit logique entre une action et son effet, passe
par la technicit, par le systme, par la matrise des concepts scientifiques, de leur jargon, et par une
sorte dintelligence froide, analytique et dsincarne. Vous tes comme le sous-programme dune
mcanique parfaitement fonctionnelle, autosuffisante, autoexplicative. Vous recrachez des
programmes aussi lisses et styliss que ceux qui vous ont form. Vous ne consoliderez pas les
valeurs de lentreprise et la perfection de leur agencement en vous rfrant des raisonnements
subtils. Vous dclamez une posie de chiffres, de machines gnrer du profit, de rationalisations
de variables. Cest l o on vous attend pour crer du bonheur dans la machine. La logique du
profit, et de sa jouissance personnelle : profiter du profit se construit sur des assemblages, des
graphiques, des exploits, la prcision et lefficacit. La sduction nat du charme de la perfection
technique, de la majest des rouages.
Fuyez le symbole, restez dans les calculs et labstraction froide. Le symbole est un moyen

dexprimer limpalpable, la complexit humaine laide dimages, de mtaphores. Cest un outil

hermneutique. Il est absolument proscrire dans lentreprise, car il soppose directement la
machine. Expression de linconscient, il en reprsente le langage et est de ce fait une chappe vers
des horizons daberrante libert.
Certes, le symbole nchappe pas compltement au contrle, il peut tre manipul. Mais le degr
dhabilet requis est sans commune mesure avec lingnierie froide des abstractions. Le symbole
peut sapproprier, il produit du sens, l o labstraction est reue et gnre de la valeur. Cest la
valeur qui accrochera votre public, le sens ne peut que le dtourner de lentreprise. Labstraction
nous modle, nous devons laccepter comme elle est, imprative et sche. Elle donne directement
des indications, alors que le symbole ne guide pas, ne montre aucune voie. Le symbole parle
dintimit, peut-tre dmotion, de mystre, il pose plus de questions quil napporte de rponses.
Rien en lui ne rassure. Labstraction est simple, sans profondeur, elle permet de construire un cadre
de vie collectif, et son cortge de prsupposs, qui se renforce par la servitude volontaire. Cest un
message complet, qui contient toute la marche suivre, un chemin universel.
Il ny a pas dchappatoire la tendance que notre civilisation a embrasse, nous savons maintenant
que la rationalit est lapproche universelle. La philosophie, lconomie, la mdecine, la
psychologie, les disciplines majeures des sciences humaines sont mathmatiques et objectives,
quantitatives. Elles utilisent les outils statistiques, la rationalisation des comportements et des
intrts, elles digitalisent, elles organisent des dmonstrations impeccables. Le symbole ne survivra
pas au systme, qui a acquis notre confiance et conquis notre estime. Cest notre point de repre, il
imprime nos vies. Cest la pure parole de la vrit que nous avons dsire depuis toujours.
Comment, concrtement, pratiquer labstraction ? En vous imbibant des thories du management,
des mthodologies diverses, non pas tant pour les appliquer la lettre ce qui pourrait vous
demander un effort et une implication pnibles mais bien plutt pour vous en rclamer
ostensiblement. cela, ajoutez autant que possible les mthodes dingnierie de votre domaine
dactivit : rationalisation de la production, gestion de projet, software engineering Modelez
votre parole comme une rflexion permanente mesure laune de ces principes. Cela vous
permettra de rduire toute activit et surtout toute consquence des articulations de ces thories.
Quil ne vous importe pas dtre compris. La clart dans ce domaine est contre-productive car elle
offre trop de points dappui votre interlocuteur. Aurolez-vous de matrise, cultivez linsondable.
On ne peut contredire ce sur quoi lon na pas prise, ce qui nous dpasse semble parfaitement
organis.
Abstraire vous permet de vous appuyer sur les mcanismes de dfense de vos interlocuteurs. La vie
professionnelle est stressante, elle cre des tensions internes qui sont difficiles vivre. Comme nous
lavons vu, lindividu dveloppe des mcanismes de dfense pour maintenir la cohrence du moi.
Lun de ces mcanismes est lisolation. Il est la fois efficace et rpandu car il correspond bien aux
tendances de notre culture. Voici la faon dont Alex Mucchielli le dfinit : Ce mcanisme de
dfense du moi est une sorte de refoulement partiel. Les affects associs une reprsentation sont
dissocis de cette reprsentation et sont seuls rejets dans linconscient. Il reste la connaissance
intellectuelle pure, lide est discute dans lindiffrence affective.
Par exemple, penser lamour (pour les malades) rveille toute une srie dinquitudes lies des
interdits et des tabous individuels et sociaux. La dfense face cette inquitude interne consiste
distinguer deux parties dans lamour : lamour-sexualit et lamour-tendresse, isoler la premire
et ne parler que de la secondenote.
Abstraire permet de gnrer cette dissociation, de ne valider que la connaissance intellectuelle pure,
et de statufier vos interlocuteurs dans ce dpouillement affectif.
G. : GLOBALISER
La position de manager implique un largissement de la vision. Vos responsabilits doivent tre
affirmes comme aussi larges que possible, elles doivent embrasser autant despace quil se peut, et

naturellement votre discours doit rsonner au diapason. Parlez toujours gnral, embrassant, global.
Considrez-vous toujours, explicitement sil le faut, comme le dpositaire de la vision de
lentreprise. Selon les exigences de linteraction, dbarrassez-vous des dtails et des cas particuliers
comme on nettoie des miettes sur un veston. Appuyez-vous sur des lments inconnus de vos
interlocuteurs, faites-les K.O. par la supriorit de votre connaissance universelle. Dmontrez-leur
quils nont pas comme vous tous les lments pour juger en connaissance de cause. Planez audessus, comme un aigle qui survole son territoire, qui voit tout, hors datteinte, royal. Vous
acquerrez ainsi la capacit magique de lomniscience. La vision globale, toujours la vision globale.
Elle vous permet la fois de tout comprendre, et de ne rien risquer.
E. : EXAGRER
Exagrer est, pour certains, une habitude prendre et, pour dautres, une capacit dj
naturellement dveloppe. Ceux qui ont tendance se confiner dans un mode dexpression mesure
prouveront probablement une grande difficult sortir de ce schma. Mais ceux qui sont dj
prdisposs appuyer et embellir sentiront peut-tre aussi des rticences, ayant constat un accueil
parfois mitig. Cest normal : on ne peut exagrer nimporte comment. Lamplification elle seule
ne constitue pas un acte magique. Si elle nest pas soigneusement enveloppe par dautres
techniques dont nous parlons dans ce livre, elle vous renvoie simplement la condition de doux
baratineur. Lexagration, pour faire effet, doit tre oriente et dlibrment mise au service de vos
objectifs. Elle permet denchanter des domaines o le dsir de sinvestir et le rve cherchent se
dvelopper. Dans ce cadre la sobrit est une cruelle erreur car elle maintient une tideur
dprimante. Exagrer signifie motiver, imprimer lesprit par limagination, par la beaut des
perspectives. Loutrance nest pas uniquement positive, on peut videmment lidentique motiver
par lexagration de la crainte. Lun et lautre vous permettent dintroduire llment dirrationnel
qui manque aux constructions froides de labstraction et de la globalisation et de parler directement
aux pulsions. Le principe est de se saisir de lirrationnel, de le faire tenir debout, de le pousser,
comme on prsente une marionnette ladmiration des enfants.
Si vous pensez quon ne vous suivra pas lorsque vous exagrez limportance dune situation, la
brillance des produits ou des ides, la fortune de lentreprise, le comportement de vos subordonns
et tout lment sur le lequel la lumire doit tre vivement projete, rassurez-vous. Votre auditoire
attend cette emphase, sen nourrit, lamplifie. Elle est posie, elle redonne la parole sa puissance
vocatrice, cratrice et transcende lhumiliante fadeur dont la linguistique du XXe sicle, depuis
Saussure, la accable en la nivelant en un champ de signes conventionnels. Lexagration nous
restitue la puissance du langage dans notre relation au monde. Elle nous permet de lui redonner du
souffle, de lui insuffler du cur, de briser lartificialit du signe.
Quil est dsolant de sabmer dans lexpression triste de la ralit ! Observez par exemple quel
point les politiques les plus couts et les plus aims savent transmettre de vives sensations, former
des inquitudes qui nont souvent rien voir avec les problmes rels, sans amener aucun moyen
profond de les rsoudre. Quimporte mme ce que leur auditoire souhaite entendre, en pratiquant
labus dguis en une parole raisonne, logique, concrte et ralisable, ils sont couts. Le vrai ou le
faux na aucune importance. Au rayon des ides, tout peut paratre logique. Ce qui importe, cest
que cela frappe, que cela parle, que cela voque, que cela emporte. Si vous ne deviez conserver que
deux outils dans votre bote, ce seraient ces deux-l, complmentaires, sur certains points opposs :
labstraction et lexagration. Ils semblent se contredire et, pour cette raison, pour obtenir un
maximum deffet, utilisez-les ensemble. Dans les situations quotidiennes, labstraction peut suffire.
Lorsque la situation devient houleuse, lexagration fait passer la confusion gnre par
labstraction pour une ouverture dsirable vers de nouvelles ides, des solutions brillantes. Bref,
vous rassurez.
R. : RASSURER
Votre mission finale est demballer le reste de votre discours dans la ouate de la rassurance.
Rassurez toujours vos suprieurs, rassurez et inquitez alternativement vos employs : rassurez-les

sur lentreprise, inquitez-les sur eux-mmes. La puissance de sentiments comme la honte, la

jalousie ou la peur est largement reconnue par ceux qui se font une profession de diriger les esprits.
En publicit, la peur est considre comme une motivation aussi puissante que lenvie, comme le
confirme le groupe Marcuse : Souvent, lachat de nouveaux produits est bloqu par des barrires
culturelles. La publicit cherche alors faire tomber ces freins et ces inhibitions. Pour
promouvoir le culte du nouveau, elle stigmatise les traditions et culpabilise les retardataires en
jouant sur les faiblesses des individus, notamment sur la peur dtre marginalis en ayant lair out
note.
Mais attention, la peur doit tre sans objet concret, elle doit tre une peur de concept, de grandes
ides contre lesquelles lhomme se sent naturellement impuissant. Puisquil na aucune prise, aucun
moyen daction, aucune manifestation tangible contre laquelle lutter, il ne peut que sy abandonner
et chercher son salut ailleurs, vers vous. Cest parce que cette peur est suggre par des sources
diffuses, non identifiables un ennemi invisible et que par consquent elle na pas dissue, quil
va lentretenir lui-mme. Rassurer, cest prendre en compte ces peurs sourdes qui maintiennent
lindividu dans linconfort, et oprer, en vrit, un renforcement de cette dpendance en donnant en
pture des lments despoir qui vont dans le sens de cette alination. Le soulagement ambigu la
rendra plus complexe, donc plus complte. Signifiez que pour vous cette situation alinante est
comme un tat naturel, vivifiant, dans lequel vous voluez parfaitement laise, que vous la vivez
par choix, que vous en avez les cls, ce qui vous donne la crdibilit dun porte-parole. Vous pouvez
montrer en quelque sorte quon sy trouve bien, et quil ny a que douleur et garement dans la
rsistance, comme dans un nud qui se resserre chaque fois quon se dbat. Mme si votre
rassurance nest pas crdible, quelle contredit lvidence la ralit de la situation (conomique
par exemple, si vous rassurez quelquun qui sinquite pour son poste), elle sera reue avec
gratitude. Il vous suffit dencourager, de tendre une perche aux appels de dni. On fuit celui qui
montre la ralit, on se tourne vers celui qui rassure. Cela maintiendra la situation votre avantage,
puisque vous naiderez pas votre interlocuteur sen librer en laffrontant de face. Vous le
rassurerez dans la ralit de la structure qui entretient la peur.
Concernant les projets que vous dirigez et lensemble de vos tches, tout va toujours bien. Vous
devez toujours rassurer vos suprieurs. Pour le faire avec crdibilit, soyez ferme et non sirupeux.
Ne vous attachez pas la ralit, elle a peu voir avec la rassurance. Sachez inclure des bmols et
des formes de transparence que vous utiliserez agressivement pour convaincre votre auditoire de
votre sincrit. Donnez limpression de jouer franc jeu, prononcez abondamment les mots qui
annoncent cette franchise, comme nous lavons vu plus haut. Utilisez pleinement leffet dannonce,
dvoilez votre programme pour en faire une sorte de performatif : le fait mme davoir annonc que
vous tes sincre suffira convaincre de votre franchise.
CONCLUSION
Nous vous avons prsent, tout au long de ce petit guide, ce que vous devez mettre en uvre, en
termes de changements concrets et profonds, pour vous panouir dans votre identit de manager.
Comme nous lavons vu, tre manager ne se rsume pas une collection de pratiques, ou mme de
savoir-faire. Ceux-ci sont importants, mais ils ne font que caresser la surface. Les pratiquer sans
simpliquer plus intimement dans votre condition de leader vous exposerait au ridicule, tout fait
comme le Bourgeois gentilhomme, et vous finiriez comme Monsieur Jourdain : le participant flou,
moqu, dpouill, dun long canular.
Vous avez vu que devenir manager, le devenir vraiment, est une opration progressive, et quelle
dbouche sur une transformation. Cela veut rellement dire changer sa vie. Cest un chemin qui
comporte des pentes et des virages, mais qui conduit immanquablement un carrefour, un endroit
pivot important, o se dcide cette transformation. Nous avons essay de vous dessiner clairement
le plan du chemin, et surtout, de vous prparer effectuer le bon choix, lorsque vous vous y
retrouverez.
Imaginez un vendeur, un commercial, ce quon appelle encore un VRP, voyageur reprsentant

placier , en dbut de carrire. Souvent le dmarrage est difficile. Aller la rencontre des clients est
intimidant, essuyer leurs refus, leurs signes de mcontentement, dsesprant. Mais, dans la carrire
dun VRP, vient assez tt ce moment dcisif qui dcide de la poursuite de sa carrire. Il sonne une
nouvelle porte, qui souvre timidement aprs une minute. Une tte apparat dans lentrebillement.
Alors que le VRP commence rciter son boniment, son client amorce le geste de refermer la porte.
Mais cette fois, juste temps, il y glisse son pied. Cest la premire fois. Le simple geste de faire
pntrer quelques centimtres de lui chez son client, sans avoir attendu son accord, est le
basculement qui va lui ouvrir les portes de la russite. En entrant dans cette maison, le VRP
franchit, pour toujours, un espace symbolique.
Pour devenir manager, vous devez mettre le pied dans la porte. Vous devez forcer votre passage,
vous vendre, convaincre, et rester. Vous navez matriellement que deux espaces possibles : le
couloir, et cette pice derrire la porte qui sentrouvre. vous de choisir o vous voulez tre.