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Captulo 1 - Exerccios:

1) Defina os trs significados do termo RH.


R: Os trs significados do termo RH so:
1) RH como funo ou departamento - refere-se unidade operacional, prestadora de servios nas
reas de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do
trabalho, benefcios etc;
2) RH como conjunto de prticas de recursos humanos - refere-se ao modo como a organizao
opera suas atividades listadas acima;
3) RH como profisso - refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papis
diretamente relacionados aos recursos humanos: selecionadores, treinadores, administrados,
engenheiros, mdicos etc.
2) Qual o contexto da Gesto de pessoas?
R: O contexto da Gesto de Pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa
parte de suas vidas trabalhando nas organizaes. E estas dependem daquelas para poderem
funcionar e alcanar sucesso.
Separar os dois difcil. As pessoas dependem das organizaes em que trabalham para atingir seus
objetivos pessoais e individuais - com um custo mnimo de tempo, de esforo e de conflito. E as
organizaes dependem das pessoas para operar, produzir bens e servios, atender clientes,
competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos.
Assim, as organizaes jamais existiriam sem as pessoas que lhes do vida, dinmica, energia,
inteligncia, criatividade e racionalidade. Ou seja, assim como j dito, h uma dependncia mtua,
na qual h benefcios recprocos. Dessa forma, cada parte est disposta a continuar investindo seus
recursos na medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos.
3)Comente a compatibilizao entre os objetivos organizacionais e os individuais.
R: At pouco tempo o relacionamento entre as organizaes e as pessoas era considerado
antagnico e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos de um eram incompatveis com os objetivos
do outro. A soluo usada era do tipo ganhar-perder: uma parte leva tudo e a outra nada, o que era
uma soluo limitada e arriscada.
Mais tarde, verificou-se que se a organizao busca alcanar seus objetivos da melhor maneira
possvel, ela precisa saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm elas atinjam os seus
objetivos individuais e que ambas saiam ganhando. Ento, verificou-se que a soluo do tipo
ganhar-ganhar no jogo de interesses a mais adequada. Porm trata-se de uma soluo que requer
negociao, participao e sinergia de esforos.
4)Pessoas como recursos ou como parceiros. O que isto significa?
R: As pessoas quando tratadas como recursos - recursos humanos - so padronizadas, uniformes,
inertes e precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organizao, direo e controle
de suas atividades, para obter deles o mximo rendimento possvel. So considerados sujeitos
passivos dentro da organizao. Nesse sentido as pessoas fazem parte do patrimnio fsico da
empresa - coisificao do ser humano.
No entanto, as pessoas devem ser vistas como parceiras das organizaes: fornecedores de
conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante aporte das organizaes:
a inteligncia dessas pessoas que proporciona decises racionais e que imprime significado e
rumo aos objetivos globais. Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital
intelectual da organizao. As organizaes bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus

funcionrios como parceiros do negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples


empregados contratados.
5) D duas definies de Gesto de Pessoas.
R: Existem diversos conceitos sobre Gesto de Pessoas, que variam de autor para autor, dois deles
so:
- Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos e
cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a
base do seu sucesso.
- ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia
dos funcionrios e das organizaes.
6) Quais os principais objetivos da Gesto de Pessoas?
R: Os principais objetivos da Gesto de Pessoas so:
1- Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua sua misso, tendo como
preocupao atingir objetivos e resultados. Esse o principal objetivo da GP.
2- Proporcionar competitividade organizao, criando, desenvolvendo e aplicando habilidades e
competncias.
3- Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas, dando reconhecimento s
pessoas e no apenas dinheiro.
4- Aumentar a auto-realizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Para que as pessoas sejam
produtivas, elas devem sentir que o trabalho adequado suas competncias e que esto sendo
tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho a maior fonte de identidade. Assim, a
felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so determinantes do sucesso organizacional.
5- Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho se refere aos aspectos da experincia do
trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho
agradvel, camaradagem, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas. A confiana das pessoas na organizao tambm fundamental para a reteno e a
fixao de talentos.
6- Administrar e impulsionar a mudana. Os profissionais de GP devem saber como lidar com
mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. Tais mudanas
impem novas estratgias, filosofias, programas, procedimentos e solues.
7- Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. Toda atividade de GP deve ser
aberta, transparente, justa, confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas, e os direitos
bsicos devem ser garantidos. A responsabilidade social no uma exigncia feita apenas s
organizaes, mas tambm e principalmente s pessoas que nela trabalham.
7) Quais so os processos da Gesto de Pessoas?
R: Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas so os seguintes: agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas. Todos esse processos so intimamente ligados entre si.
Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Po
exemplo, se o processo de recompensar pessoas falho, ele pode exigir um intenso processo de
manter pessoas. necessrio integrar todos eles.
8) Explique os processos de agregar pessoas.
R: Utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento (conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organizao) e seleo.
9) Explique os processos de aplicar pessoas.
R: Utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e

descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.


10) Explique os processos de remunerar pessoas.
R: Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
Incluem recompensas (promoes, frias... no necessariamente financeiras), remunerao e
benefcios e servios sociais.
11) Explique os processos de manter pessoas.
R: Utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e
qualidade de vida e manuteno das relaes sindicais.
12) Explique os processos de desenvolver pessoas.
R: Utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
Envolvem treinamento e desenvolvimento, gesto de conhecimento e gesto de competncias,
aprendizagem, programas de mudanas e desenvolvimentos de carreiras e programas de
comunicaes e consonncia.
13) Explique os processos de monitorar pessoas.
R: Utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
14) Como voc estruturaria um rgo de Gesto de Pessoas?
R: Eu tiraria um pouco o foco das tarefas e focaria nos processos. No mais nos meios, mas nos fins
e resultados. No mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho
conjunto feito por equipes. Dignificar o ser humano chave. No mais administrar as pessoas como se elas fossem simples recursos empresariais, ou seja, sujeitos passivos e inertes de nossa
administrao - mas acima de tudo, administrar em conjunto com as pessoas - como se elas fossem
os sujeitos ativos, companheiros da atividade empresarial, colaboradores do negcio, fornecedores
de inteligncia e de conhecimento que tomam decises a respeito dos demais recursos fsicos e
materiais, e mais do que isso, dotados de esprito empreendedor e inovador. Pessoas como pessoas e
no mais como meros recursos da empresa.
15) Explique a dificuldade da contabilidade em medir o capital intelectual.
R: Quando o sistema de registros financeiros foi elaborado, levava-se em conta crditos e dbitos a
respeito de bens fsicos e mensurveis quantitativa e financeiramente. Porm, atualmente, o
conhecimento o principal recurso produtivo, assim, as velhas premissas no so mais suficientes.
Da vem a dificuldade da contabilidade em medir o capital intelectual. Hoje, os principais
componentes de custo de um produto so pesquisa e desenvolvimento, ativos inteligentes e
servios. Dessa forma, a nova realidade que os bens mais valiosos so intangveis - envolvendo
conhecimento, competncia e informao - e o capital inteligente est na cabea das pessoas e no
no bolso.
16) Explique o que significa empregabilidade e empresabilidade.
R: Entende-se por empregabilidade a busca constante do desenvolvimento de competncias, para
buscar ou manter um emprego atrativo. H uma grande diferena entre a velocidade das mudanas
tecnolgicas e a baixa velocidade da reaprendizagem demanda por essa questo - eroso do
coeficiente de empregabilidade.
Empresabilidade geralmente entendida como a capacidade das empresas de desenvolver e utilizar
as competncias intelectuais e tcnicas de seus membros, para sustentar um posicionamento

diferenciado no mercado. Ou seja, a capacidade da empresa de atrair potenciais, clientes,


fornecedores, parceiros, investidores e comunidade, os chamados stakeholders - os grupos que
lidam com a empresa no dia-a-dia. aqui que se invertem os plos: a pergunta no (apenas), o
que o profissional deve fazer para ser empregvel, mas (tambm) o que a empresa precisa fazer para
se tornar empresvel perante o pblico.
Somente vo sobreviver as empresas que considerarem o trabalho humano no apenas uma
utilizao de braos e msculos, mas o desenvolvimento da mente e da emoo. A intensidade com
que as pessoas e as organizaes aprendem vai tornar-se fundamental para a criao contnua de
vantagens competitivas. Isso faz aumentar os requisitos para admisso das pessoas, paralelamente
ao maior esforo da empresa em investir em educao e treinamento. Os conhecimentos passam a
abranger conceitos gerenciais, formao tcnica, educao comportamental e educao e padres de
servios aos clientes. A dupla consequncia desse esforo a maior competitividade da empresa
(empresabilidade) e a maior empregabilidade dos seus colaboradores.
17) Comente a respeito dos maiores empregadores do Brasil e do mundo.
R: Empregadores como Petrobras, Po de Acar, Correios e Brasil Foods, Wakmart, McDonald's
influenciam diretamente na economia dos pases, com um alto desenvolvimento de tecnologia, e
milhares de novas vagas de empregos. Algumas esto presentes em quase todos os pases do
mundo, sendo definitivas para o crescimento do pas.
18) O que significa ARH como responsabilidade de linha e funo de staff?
R: Significa que quem deve gerir as pessoas o prprio gerente - ou supervisor ou lder da equipe ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus
subordinados. Por essa razo, existe o princpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e
apenas um gerente. E cada gerente o nico e exclusivo chefe dos seus subordinados.
Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal,
ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e
servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente que deve receber
orientao do staff (no caso, o grupo de trabalho do ARH) a respeito das polticas e procedimentos
adotados na organizao.
19) Qual o papel dos especialistas de RH e dos gerentes de linha?
R: O papel dos especialistas em RH ou especialistas de staff atuar como consultores internos dos
gerentes, aconselhando e prestando informaes. J o papel dos gerentes de linha ter
envolvimento direto nas atividades de GP por serem responsveis pela utilizao eficaz de seus
subordinados.
Os gerentes de linha utilizam um tempo considervel na gesto de pessoas, em reunies, conversas
individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, soluo de problemas e definio de planos futuros.
Todo gerente de linha responsvel se a produo cai ou se a mquina falha e prejudica a produo.
Da mesma maneira, ele tambm deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfao
dos subordinados.
20) O que significa centralizao e descentralizao em ARH? Quais as vantagens e
desvantagens de cada uma?
R: Centralizao de ARH significa dizer que as decises e aes de RH so totalmente tomadas por
esse rgo. dessa forma que acontecia no passado; os gerentes de linha no tinham nenhuma
incluso nestes aspectos.
Vantagens: 1) rene especialistas de RH em um s rgo; 2) incentiva a especializao; 3)
proporciona elevada integrao intradepartamental; 4) a rea de ARH perfeitamente delimitada e

autnoma; 5) focaliza a funo de RH e, consequentemente, as tarefas e atividades de RH em um


conjunto nico; 6) ideal para pequenas organizaes.
Desvantagens: 1) excessiva concentrao das decises e aes no staff de RH; 2) monoplio e
exclusividade das decises e aes de RH no staff; 3) homogeneizao e padronizao das prticas
do RH; 4) manuteno e conservao do status quo; 5) distanciamento do foco da ao; 6) o rgo
de ARH torna-se operacional e burocrtico; 7) proporciona administrao autoritria e autocrtica;
8) os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH.
A tendncia moderna descentralizar as decises e aes de GP rumo aos gerentes, que se tornam
os gestores das pessoas.
Vantagens: 1) descentraliza todas as decises e aes de GP nos gerentes de linha; 2)
desmonopolizao das decises e aes de GP; 3) adequao das prticas de GP s diferenas
individuais das pessoas; 4) rgo de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha; 5)
focalizao no cliente interno; 6) favorece a administrao participativa dos gerentes a equipes; 7)
promove a viso estratgica atravs das unidades estratgicas de GP.
Desvantagens: 1) o rgo de GP perde suas fronteiras e limites e torna-se aberto e receptivo; 2) os
especialistas de GP se dispersam entre as unidades estratgicas; 3) perda da viso de conjunto das
prticas de GP; 4) necessidade de terceirizao de atividades burocrticas e no essenciais.
21) Por que existem conflitos entre linha e staff? Como resolver esses conflitos?
R: Quando os dois - gerentes de linha e especialistas de GP - tomam decises sobre as mesmas
pessoas, geralmente ocorrem alguns conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os
especialistas em GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decises sobre as pessoas
(pois nem sempre existe uma distino clara entre linhas e staff nas organizaes) ou porque tm
diferentes orientaes a respeito. Existem trs maneiras de reduzir esses conflitos:
1- Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de GP.
2- Atribuir responsabilidades por certas decises de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e
outras exclusivamente aos especialistas de GP.
3- Treinar ambos os lados - gerentes de linha e especialistas em GP - em como trabalhar juntos e
tomar decises conjuntas. Esta alternativa mais eficaz se a organizao tem um padro de
carreiras que proporciona o rodzio entre posies de linha e de staff. A rotao de cargos entre
linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.
22) Quais as principais especialidades da ARH?
R: As principais especialidades do ARH, segundo a Society for Human Resource Managemente SHRM, so:
1- Posicionamento - selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever,
desenhar e ampliar cargos, promoes e transferncias.
2- Manuteno de Pessoal - aconselhamento, avaliao de desempenho, clculo de rotatividade,
sade e preveno de acidentes, benefcios e servios aos funcionrios.
3- Relaes no trabalho - relaes com empregados, relaes sindicais, greves, negociaes
coletivas, contratos coletivos ou individuais e acordos mtuos.
4- Treinamento e desenvolvimento - treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de
gerentes e executivos.
5- Remunerao - pesquisas salariais, planos de incentivos, participao nos lucros, aquisio de
aes, enriquecimento de cargos e salrios.
6- Comunicaes internas - revista interna, manual de empregados, controle de rudos, pesquisas de
atitude e clima.
7- Organizao - desenho da estrutura organizacional, planejamento e avaliao, inovao,
utilizao de abordagens para reduzir conflito e superar resistncias s mudanas organizacionais.
8- Administrao - alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritrio, consultivo, participativo e

de auto-administrao) e assistncia mudana.


9- Polticas e planejamento pessoal - definio de objetivos organizacionais, polticas e estratgias,
identificar, traduzir e cumprir polticas de RH e planejamento de RH.
10- Auditoria e pesquisa - relatrios gerenciais, avaliao de polticas e programas, estudos de
inovao e anlises de custos e benefcios.
Captulo 2 - Exerccios:
1) Quais as caractersticas organizacionais da Era da Industrializao Clssica? E como era a
administrao de pessoas nessa poca?
R: A Era da Industrializao Clssica, perodo logo aps a Revoluo Industrial at meados de
1950, foi caracterizada pela intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial e
o surgimento dos pases desenvolvidos e industrializados. Alm disso, sua estrutura era burocrtica
(formato piramidal e centralizador), com nfase na departamentalizao funcional, para assegurar a
especializao, fator que permitia escalas maiores de produo e custos menores. As decises se
concentravam no topo da hierarquia e eram estabelecidas regras e regulamentos internos para
disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas, o ambiente era conservador e no oferecia
desafios (tarefas simples e repetitivas), o que permitia que as organizaes se preocupassem apenas
com seus problemas internos de produo. O modelo organizacional baseava-se numa lgica tpica
do sistema fechado, o que seria adequado a um ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e
permanente, quase como os da poca, com poucas mudanas e desafios. A Teoria Clssica da
Administrao e o Modelo Burocrtico surgiram como reflexo dessa poca. As pessoas eram vistas
como recursos de produo, na conjuntura tpica dos trs fatores tradicionais de produo: natureza,
capital e trabalho.
Dessa forma, o Departamento de GP, denominado Departamento de Relaes Industriais, atuava
como rgo intermedirio e conciliador entre a organizao e as pessoas - o capital e o trabalho no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas. Os cargos eram desenhados de maneira
fixa e definitiva (ou rgida e inflexvel) e os empregados que deveriam ajustar-se a eles (nfase
nos rgos). Tudo para servir tecnologia e organizao. O homem era apndice da mquina e
deveria ser padronizado e regulado.
* Cultura organizacional predominante= Teoria X: foco no passado, nas tradies e nos valores
conservadores. nfase na manuteno do status quo. Valor tradio e experincia.
2) Quais as caractersticas organizacionais da Era da Industrializao Neoclssica? E como
era a administrao de pessoas nessa poca?
R: A Era da Industrializao Neoclssica, que se estende entre as dcadas de 1950 a 1990, teve
incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando a velocidade das mudanas aumentaram. A
amplitude das transaes comerciais tambm se intensificaram. O velho Modelo Burocrtico
tornou-se rgido e vagaroso demais para acompanhar as mudanas e transformaes ambientais,
sendo substitudo pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relaes Humanas tambm foi substituda
pela Teoria Comportamental. Principais caractersticas: o desenho mecanstico foi substitudo pelo
matricial/misto, que visava conjugar a departamentalizao funcional com um esquema lateral de
estrutura por produtos ou servios (coordenao sob dupla subordinao); cargos mutveis e
inovadores; aumento da capacidade de processamento da informao; cargos adequados para tarefas
mais complexas e inovadoras; razovel capacidade para mudana e inovao. Era uma modelo idela
para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel.
Aqui surge o nome Administrao de Recursos Humanos. As pessoas passam a ser visualizadas
como recursos vivos e inteligentes, mas que devem ser administrados, e no mais como fatores
inertes de produo. O RH tornou-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante

do sucesso empresarial.
*Cultura organizacional predominante= Transio: foco no presente e no atual. nfase na adaptao
ao ambiente. Valorizao da renovao e da revitalizao.
3) Quais as caractersticas organizacionais da Era da Informao? E como est sendo feita a
administrao das pessoas nesta poca?
R: A Era da Informao comeou no incio da dcada de 1990 e se estende at os dias de hoje. A
principal caracterstica dessa nova era so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas,
turbulentas e inesperadas. O mundo se globalizou de vez (televiso, telefone, computador),
inclusive a economia. A competitividade disparou e tornou-se complexa. Nesse contexto, as
organizaes capazes de tomar a informao e transform-la rapidamente em uma oportunidade,
antes das outras, acabam sendo mais bem-sucedidas. O conhecimento passou a ser mais importante,
ao seu lado o capital humano e intelectual. Tornar o conhecimento til e produtivo tornou-se a
maior responsabilidade gerencial. O desenho adotado organizacional adotado passou do matricial
para o orgnico, dando nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos; tudo
passou a ser interligado e interdependente e descentralizado; a organizao teve que se tornar mais
gil, malevel/ flexvel, fluida, simples e inovadora e os cargos mais flexveis e adequados a tarefas
complexas e variadas; a nfase agora na mudana, na criatividade e na inovao. A estrutura atual
ideal a esse ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta.
A ARH cedeu lugar a Gesto de Pessoas. Assim, as pessoas deixam de ser simples recursos
(humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, proatividade,
personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares, que
devem ser impulsionados. So os novos parceiros das organizaes. No novo contexto mundial, as
pessoas precisam estar preparadas para enfrentar novos desafios e ajudar as organizaes a
super-los. nfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas.
* Cultura organizacional predominante= Teoria Y: foco no futuro e no destino. nfase na mudana e
na inovao. Valor ao conhecimento e criatividade.
4) Quais as megatendncias que esto quebrando velhos paradigmas?
R: As megatendncias globais que esto quebrando velhos paradigmas so: 1- a influncia das
tecnologias de informaes e comunicaes, que esto eliminando fronteiras polticas e
organizacionais; 2- a globalizao dos mercados, da concorrncia, das associaes, do capital
financeiro da inovao gerencial; 3- a substituio de uma economia baseada na manufatura e na
explorao de recursos naturais para a economia baseada no valor do conhecimento, na informao
e na inovao; 4- a diferenciao da verdadeira economia global da economia "virtual" nas
transaes mundiais e nos instrumentos financeiros sintticos; 5- o reequilbrio geopoltico
decorrente da nova ordem econmica mundial; 6- a gradativa incapacidade dos governos nacionais
em controlarem seus prprios destinos poltico-econmicos; 7- a convergncia setorial e industrial,
dificuldade de distino entre setor pblico e privado; 8- o surgimento de formas inditas de
organizao empresarial, com equipes interdisciplinares no-hierrquicas, proliferao de alianas
estratgicas, organizaes virtuais e megaconcorrncia etc; 9- a substituio no "centro da
gravidade" econmico do mundo empresarial: o tamanho e a massa corporativa deixaram de ser
vantagem competitiva para se tornar uma desvantagem; e 10- o aumento geomtrico na importncia
comercial, poltica e social do ambiente e a crescente preocupao ecolgica. Tudo isso levou
elevao exponencial na velocidade, na complexidade e na imprevisibilidade da mudana.
5) Quais as preocupaes das organizaes quanto ao futuro?
R: As organizaes voltadas para o futuro e preocupadas com seu destino esto estreitamente
sintonizadas com os seguintes desafios: 1- globalizao: comparao entre aquilo que a organizao

faz e o que h de melhor no mundo; 2- pessoas: como parceiros e colaboradores. A organizao


indica os objetivos que pretende alcanar, focalizando a misso e viso, e oferece oportunidades de
crescimento profissional (e pessoal) que fortaleam seu negcio; 3- cliente: conquistar, manter e
ampliar; 4- produtos e servios: diferenciar/ agregar elementos os produtos e servios em termos de
qualidade e atendimento; 5- conhecimento: refere-se ao capital intelectual. o conhecimento e sua
adequada aplicao que permite captar a informao disponvel para todos e transform-la
rapidamente em oportunidade de novos produtos ou servios, antes que os concorrentes consigam
faz-lo; 6- resultados: fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando
receitas/ produtividade; 7- tecnologia: avaliar e atualizar a organizao para acompanhar e
aproveitar (ao mximo) os recursos tecnolgicos. O preparo e a capacitao das pessoas esto por
trs disso, pois so elas que aplicam e operam a tecnologia existente na organizao. A nica
constante agora a mudana.
6) Caracterize as trs etapas da Gesto de Pessoas.
R: Ao longo das 3 eras, a rea de ARH passou por trs etapas distintas, cada uma ajustada aos
padres de sua poca, mentalidade predominante e s necessidades das organizaes. So elas: 1Relaes Industriais (Era da Industrializao Clssica): restringia-se a atividades operacionais e
burocrticas, recebendo instrues da cpula sobre como proceder e as aes eram centralizadas no
rgo do RH. Basicamente cumpriam as exigncias legais a respeito do emprego: admisso
contratual, anotao em carteira de trabalho, contagem de horas trabalhadas para efeito de
pagamento etc. Mais adiante passaram a cuidar tambm do relacionamento da organizao com os
sindicatos. As pessoas significavam apenas mo-de-obra e deveriam ser vigiadas, coagidas e
punidas; 2- Recursos Humanos (Era da Industrializao Neoclssica): alm das tarefas operacionais
e burocrticas, os chamados DRH desenvolvem funes operacionais e tticas, como rgos
prestadores de servios especializados. Sua atuao era departamentalizada e ttica. Cuidam do
recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho etc.
Pessoas como recursos humanos, misso de atrair e manter os melhores funcionrios; e 3- Gesto de
Pessoas (Era da Informao): as prticas de RH so delegadas (descentralizao) aos gerentes de
linha em toda a organizao, os quais passam a ser gestores de pessoas, enquanto as tarefas
operacionais e burocrticas no-essenciais so terceirizadas. As equipes de RH passam a prestar
consultoria interna, para que a rea possa assumir atividades estratgicas de orientao global,
visando ao futuro, suas principais atividades gira em torno de descobrir como os gerentes e suas
equipes podem escolher, treinar, avaliar, liderar, motivar e recompensar os seus participantes. As
pessoas passam a constituir agentes ativos e inteligentes, passam a ser parceiros da organizao e
representes de vantagem competitiva. O moderna ARH est se tornando uma rea aberta, amigvel,
compartilhadora, transparente e descentralizadora, sua misso criar a melhor empresa e a melhor
qualidade de trabalho.
7) Por que dizemos que o velho feudo abre portas?
R: Dizer que o velho feudo abre suas portas significa dizer que as tarefas antes consideradas
exclusivas da ARH, relacionadas a cuidar de pessoal - contratar, admitir e discutir novos salrios
com os funcionrios, por exemplo, passaro a ser tarefas dos diretores e gerentes. As atividades
como treinamento e carreira tambm ficam sob responsabilidade das chefias, enquanto o pessoal de
RH ganha um novo status, o de elaborar polticas e diretrizes para a rea e dar apoio e suporte aos
gerentes nesses assuntos. O executivo de RH se torna um consultor interno.
Ao defrontar-se com o candidato desde o processo de seleo, o relacionamento fica mais fcil para
uma contratao. Os gerentes tomam decises sobre o treinamento de seu pessoal, dentro do limite
pr-aprovado pela diretoria, sobre os cursos de treinamento programados a cada ano.
8) Quais os desafios do terceiro milnio? E o que a ARH tem a ver com eles?
R: Os desafios do terceiro milnio so: globalizao, tecnologia, informao, conhecimento,

servios, nfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade. O que acontece que todas
essas tendncias esto afetando e continuaro a afetar a maneira como as organizaes tratam as
pessoas. O mundo dos negcios ficou completamente diferente, exigente, dinmico, mutvel e
incerto. E as pessoas sentem o impacto dessas influncias e necessitam de um apoio e suporte por
parte dos seus lderes e gerentes. E o ARH deve dar o apoio e o suporte que os gerentes e lderes,
por sua vez, requerem.
9) Por que se fala na nova era do capital intelectual?
R: Se fala em nova era do capital intelectual porque a lgica do capitalismo na Era Industrial,
baseada no capital financeiro, ficou para traz. No passado, o trabalhador no era valorizado, a alta
especializao fazia com que o trabalhador ficasse alienado em relao ao todo e havia uma clara
distino hierrquica. Hoje, com o conhecimento no centro, no fica mais claro quem dono da
empresa, das suas ferramentas e dos seus produtos. Alm disso, longe de estar alienado das
ferramentas e do fruto do seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os carrega dentro de sua
cabea. O dinheiro fala, mas no pensa. As mquinas trabalham, mas no criam. No entanto, pensar
e criar so os ativos fixos dos quais dependem as empresas do conhecimento. O funcionrio, que
contribui pouco e aprende pouco em matria de habilidades e conhecimentos, pode ser substitudo
facilmente. a descartabilidade: uma mo contratada e no uma cabea produtiva.
10) Quais os novos papis da funo de RH?
R: Hoje, os profissionais de RH devem desempenhar papis operacionais e ao mesmo tempo
estratgicos, focalizando o longo e o curto prazos. Precisam ser polcia e ao mesmo tempo
parceiros, desempenhando, assim, papis cada vez mais mltiplos e complexos. Os 4 principais
novos papis da funo de RH so: 1- Administrao de estratgias de RH: como o RH pode ajudar
a impulsionar a estratgia organizacional; 2- Administrao de infra-estrutura da empresa: como o
RH pode oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz; 3Administrao da contribuio dos funcionrios: como o RH pode ajudar no envolvimento e
comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e
fornecedores para a organizao; e 4- Administrao da transformao e da mudana: como RH
pode ajudar na criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora.
11) Quais as novas caractersticas da ARH?
R: As novas caractersticas da ARH so: apoio no core business (na parte central) da rea, no lugar
da concentrao na funo de RH; gerenciamento de processos, no lugar de especializao das
funes; enxugamento e downsizing (achatamento/ eliminao da burocracia corporativa
desnecessria), no lugar de vrios nveis hierrquicos; benchmarking (comparao do desempenho
entre dois ou mais sistemas) e extroverso, no lugar de introverso e isolamento; consultoria e viso
estratgica, no lugar da rotina operacional e burocrtica; inovao e mudana cultural, no lugar da
preservao da cultura organizacional; nfase nos objetivos e resultados, no lugar da nfase no
meios e procedimentos; busca da eficcia organizacional, no lugar da busca da eficincia interna;
viso voltada para o futuro e destino, no lugar da viso voltada para o presente e passado; assessorar
na gesto com pessoas, no lugar de administrar recursos humanos; ajudar os gerentes e equipes, no
lugar de fazer tudo sozinha; e nfase na liberdade e participao, no lugar da nfase nos controles
operacionais.
12) Quais as novas necessidades da ARH?
R: As novas necessidades da ARH so: uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa;
estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos nveis hierrquicos; organizao voltada para
processos e no para funes especializadas e isoladas; necessidade de atender ao usurio - interno
ou externo - e, se possvel, encant-lo; sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais;
viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas; necessidade de criar valor e
de agregar valor s pessoas, empresa e ao cliente; criao de condies para uma administrao

participativa e baseada em equipes; agilidade, flexibilidade, dinamismo e proao; compromisso


com a qualidade e com a excelncia de servios; busca da inovao e da criatividade.
13) Comente a respeito das diferenas entre valor patrimonial e valor de mercado das maiores
empresas americanas.
R: O valor de uma organizao atualmente no depende mais do seu tamanho, ou seja, o valor
patrimonial no est necessariamente alinhado com o valor de mercado. Os meios de produo - a
base do capitalismo tradicional - esto agora nas cabeas e nas mos dos trabalhadores. Como as
pessoas agora constituem a principal vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas,
desenvolv-las e ceder-lhes espao para seus talentos. E as empresas precisam conquistar a lealdade
dos funcionrios, pois no h razo lgica ou econmica para que esses bens no passem para um
lugar melhor, se o encontrarem. Como o valor de mercado das empresas depende de uma mistura
mutvel de projetos em andamento, "equipada com crebros mveis", fica difcil fazer essa
mensurao.
Captulo 3 - Exerccios:
1) Defina a misso organizacional. D exemplos.
R: A misso representa a razo de existncia de uma organizao, a finalidade ou o motivo pelo
qual a organizao foi criada e para que ela deve servir. Deve responder as seguintes perguntas:
Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?
A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao. Cada
organizao tem uma misso prpria e especfica. Ela deve ser objetiva, clara, possvel e, sobretudo,
impulsionadora e inspiradora. Devendo ainda traduzir a filosofia da organizao e definir a
estratgia organizacional. Ex: A misso da Petrobrs : "Atuar de forma segura e rentvel, com
responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos pases onde atua".
2) Defina a viso organizacional. D exemplos.
R: a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Representa o destino
que se pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham na
organizao gostariam que ela realmente fosse. a partir do compromisso com ela e com os valores
que as empresas controlam as pessoas. Quando as pessoas conhecem qual a viso pretendida, ficam
sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coero. Assim, a falta de uma
viso extremamente prejudicial. Ex: A viso 2020 da Petrobrs : "Seremos um das 5 maiores
empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse".
3) Qual o papel dos slogans das organizaes?
R: O slogan uma frase curta, de fcil memorizao, que tem o papel de divulgar a viso das
organizaes, um trabalho integrado e consciente de divulgao tanto interna como externa.
4) Defina os objetivos organizacionais. D exemplos.
R: Objetivo o resultado desejado que se pretende alcanar dentro de determinado perodo. Eles
devem atender seis critrios: 1- ser focalizados em um resultado; 2- ser consistentes, coerentes; 3ser especficos; 4- ser mensurveis; 5- ser relacionados com um determinado perodo; 6- ser
alcanveis, possveis. Ex: conseguir clientes, diminuir custos...
5) Quais as diferenas entre objetivos rotineiros, inovadores de aperfeioamento?
R: Os objetivos rotineiros so os objetivos do cotidiano e servem como padres de desempenho do
dia-a-dia. Os objetivos de aperfeioamento servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da

organizao, no sentido de aperfeioar e incrementar aquilo que j existe. J os objetivos inovadores


so os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo organizao.
6) Defina a estratgia organizacional.
R: Refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que a
circunda. Envolve os seguintes aspectos: 1- definida pelo nvel institucional da organizao; 2projetada a longo prazo; 3- envolve a empresa em sua totalidade, o que significa que a empresa
um mutiro de esforos; 4- um mecanismo de aprendizagem organizacional. Em resumo, os
problemas globais requerem solues globais. A estratgia a sada para isso.
7) Qual o papel da misso e da viso na estratgia organizacional?
R: a misso que define a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela
organizao. Juntamente com a misso, a viso proporciona os elementos bsicos para a definio
dos objetivos globais e a formulao da estratgia organizacional. A estratgia organizacional
funciona como o meio para realizar a misso e alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da
viso da empresa.
8) Explique a formulao da estratgia organizacional.
R: a partir da misso e da viso (para onde queremos ir) que surgem os objetivos organizacionais,
que se faz a anlise ambiental (o que h no ambiente) e organizacional (o que temos na empresa) e
dessas anlises surge a estratgia organizacional (o que devemos fazer).
9) Como se comporta a estratgia em relao s oportunidades e ameaas externas e as foras
e fraquezas internas?
R: A estratgia organizacional procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e
neutralizar as ameaas potenciais que rondam os negcios.
10) Quais as trs orientaes de planejamento estratgico? Explique-as.
R: As trs orientaes de planejamento estratgico so: planejamento conservador: voltado para a
estabilidade e manuteno da situao existente; planejamento otimizante: voltado para a
adaptabilidade e inovao na organizao; planejamento prospectivo: voltado para as contingncias
e para o futuro da organizao.
11) Defina planejamento estratgico de GP.
R: O planejamento estratgico de GP refere-se maneira como a funo de GP pode contribuir para
o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos
objetivos individuais dos funcionrios. Trata-se de alinhar talentos e competncias com as
necessidades organizacionais.
12) Compare os trs perfis estratgicos: conservador/ defensivo, prospectivo/ ofensivo e
otimizante/ analtico. D exemplos.
R: 1- Planejamento conservador/ defensivo: voltado para a estabilidade e manuteno da situao
existente. Ideal para um ambiente previsvel e estvel, assegurando, assim, a continuidade do
sucesso; 2- Planejamento otimizante/ analtico: voltado para a adaptabilidade e inovao da
organizao. Ideal para ambientes dinmicos e incertos, assegurando reao adequada s frequentes
mudanas; 3- Planejamento prospectivo: voltado para contingncias e para o futuro da organizao.
Ideal para um ambiente mais dinmico e incerto ainda, antecipando eventos que possam ocorrer e
identificando aes apropriadas.
13) Quais as bases do planejamento estratgico de GP?
R: As bases do planejamento de GP so a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho.
Existem algumas condies e respostas adequadas: 1- a demanda de trabalho excede a oferta de

trabalho: treinamento ou retreinamento, planejamento de sucesses internas, promoes de dentro


da companhia, recrutamento externo, subcontratao de autnomos, utilizao de pessoal
temporrio ou em tempo parcial e utilizao de horas extras; 2- a oferta de trabalho excede a
demanda de trabalho: cortes de salrios, horrios reduzidos de trabalho, compartilhamento de
trabalho, demisses voluntrias e desligamentos; 3- a demanda de trabalho igual oferta de
trabalho: recolocao de desligados de dentro ou de fora da companhia e transferncias internas ou
redeployment.
14) Quais as alternativas de fuso entre o planejamento estratgico e o de GP?
R: As alternativas de fuso entre o planejamento estratgico e o de GP so: 1- planejamento
integrado: nasce junto com o planejamento da empresa; sntese entre o planejamento empresarial e
o planejamento de GP; os gerentes de linha e os profissionais de GP trabalham como parceiros; o
resultado um plano que destaca as prticas de GP prioritrias para a obteno de resultados
empresariais (a rea de GP importante para a estratgia da empresa). 2- planejamento adaptativo:
concentra-se no planejamento empresarial, GP tem que se adaptar ao que foi definido pela empresa
(2 plano); as discusses cabem aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial dos
profissionais de GP; o resultado uma sntese das prticas de GP necessrias para a realizao dos
planos empresariais. 3- planejamento autnomo e isolado: preponderante no Brasil; concentra-se
nas prticas de GP e na forma como a funo de GP pode adicionar valor empresa; os
profissionais de GP trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha; o resultado um
plano para a funo de GP, incluindo prticas prioritrias; a rea de RH vive por ela mesma/ faz o
trivial, pouco influenciando ou contribuindo para os objetivos estratgicos da empresa.
15) Explique o modelo baseado na procura estimada do produto/ servio.
R: Esse modelo baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel
dependente da procura estimada do produto ou do servio. A relao RH's versus demanda
influenciada tambm por ndices de produtividade, recursos, tecnologia, processos, mquinas,
equipamentos, disponibilidade de recursos humanos e outras variveis internas/ externas. Restrito
ao nvel operacional da organizao.
16) Explique o modelo baseado em segmentos de cargos.
R: Tambm est restrito ao nvel operacional da empresa. utilizado por empresas se grande porte
e consiste basicamente em: a) escolher um fator estratgico/ um foco; b) estabelecer nveis
histricos (passado) e futuro para cada fator estratgico (comportamento); c) determinar os nveis
histricos da fora de trabalho para cada unidade (composio, desempenho, perfil, rendimento); d)
projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade.
17) Explique o modelo de substituio de postos-chave.
R: Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma
possvel vaga futura. Cada colaborador classificado em trs alternativas de promovabilidade: a)
pronto; b) requer maior experincia; c) com substituto j preparado. Alm disso, o desempenho de
cada colaborador avaliado da seguinte maneira: excepcional, satisfatrio, regular ou fraco.
18) Explique o modelo baseado no fluxo de pessoal.
R: a anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias, o que
permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal na organizao, se no houver
mudanas no contexto. Trata-se de um modelo conservador, adequado para organizaes estveis e
sem planos de expanso. Ex: mercado de bairro.
19) Explique o modelo de planejamento integrado.
R: uma mistura/ sntese dos quatro modelos anteriores, mais amplo e abrangente. Leva em
conta quatro fatores: a) volume de produo planejado pela organizao; b) mudanas tecnolgicas

dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal; c) condies de oferta e procura no


mercado e comportamento da clientela; d) planejamento de carreiras dentro da organizao. Na
prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e um pouco mais abrangente de planejamento
operacional de pessoal que permite um diagnstico razovel para a tomada de decises sobre a
fora de trabalho.
20) Qual o papel do benchmarking na GP?
R: Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas
empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. Esse
processo de pesquisa permite que a GP realize comparaes de processos e prticas
"companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade
ou vantagem competitiva.
21) Quais os fatores que intervm no planejamento de GP?
R: Alm dos elementos levados em conta no vrios modelos de planejamento de RH, existem
inmeros outros fatores intervenientes, como o absentesmo, a rotatividade e a mudana nos
requisitos da fora de trabalho.
22) Defina absentesmo. Qual a frmula de clculo do absentesmo?
R: Absentesmo consequncia das ausncias (faltas ou atrasos) dos empregados ao trabalho.
Refere-se frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os colaboradores no
comparecem ao trabalho. As frmulas de clculo do absentesmo so: ndice de absentesmo= n de
pessoas/dias de trabalho perdidos por ausncia no ms/ n mdio de colaboradores x n de dias de
trabalho no ms (reflete o n de dias de ausncias dos colaboradores) ou ndice de absentesmo=
total de pessoas/ horas perdidas/ total de pessoas/ horas trabalhadas.
23) Defina rotatividade de pessoal. Qual a sua frmula de clculo?
R: A rotatividade de pessoal (ou turnover) o resultado da sada de alguns colaboradores e a
entrada de outros para substitu-los no trabalho. uma relao percentual entre o nmero de
pessoas admitidas e o n de pessoas desligadas de uma determinada empresa em comparao com
seu efeito mdio, em um espao de tempo definido. Suas frmulas so: ndice de rotatividade= n
de colaboradores desligados/ efetivo mdio da organizao x 100 ou ndice de rotatividade=
Admisses + Demisses/ 2/ Efetivo mdio x 100.
24) Quais as mudanas nos requisitos da fora de trabalho?
R: Fatores como o mundo em acelerada mudana, o impacto do desenvolvimento tecnolgico, as
novas formas de organizao e configurao empresarial, novos produtos e servios e novos
processos de trabalho esto modificando profundamente os requisitos da fora de trabalho. Com
essas mudanas, muitos segmentos esto se tornando deficientes nas novas habilidades e
competncias necessrias, at mesmo os novos graduados no tem o preparo necessrio. Tudo isso
traz perdas s organizaes e resultam em menor qualidade, baixa produtividade e aumento de
queixas pelos clientes. Para atacara esses problemas, so necessrios enormes recursos das
organizaes no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e
manter pessoas.
25) Como voc bolaria um planejamento estratgico de GP?
R: Eu me guiaria pelo modelo integrado de planejamento. Dessa forma, a GP teria grande
importncia para a estratgia da empresa, sendo essa aliana essencial para o sucesso da empresa.
Os gerentes de linha e profissionais de GP trabalhariam juntos, como parceiros. Alm disso, nesse
planejamento, o comprometimento das pessoas seria essencial, o conhecimento seria muito
valorizado, assim como criatividade e inovao.

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