Repblica Bolivariana de Venezuela.

Ministerio del Poder Popular Para la Educacin.

I.U.T. Antonio Jos de Sucre
Puerto la Cruz _ Edo. Anzotegui.
Escuela (76)

Profesora:

Integrantes:

Alejandra Moreno

Osorio Victoria CI: 24.494.743

Administracin

Quiaro Prisvelida CI: 18.299.052

Lopez Dairet CI: 19.008.083

Puerto la cruz,enero de 2013

INDICE
INTRODUCCION.Pag 3.
LA PLANEACIONPag 4,5,6,7.
LA ORGANIZACINPag 8,9,10,11.
LA DIRECCION.Pag 11,12,13,14,15,16.
EL CONTROL..Pag 16,17,18,19.
CONCLUSION.Pag 20.
ANEXOSPag 21.
BIBLIOGRAFIA.Pag 22.

INTRODUCCION
La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el
protector y el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo
reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las
consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito afirmativo
de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito
adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos
dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una
locomotora que arrastra el tren de la actividad de la organizacin, la direccin y el
control. Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco
fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin,
la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro
de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito
futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas.

LA PLANEACION
La planificacion es la primera funcion administrativa, es un proceso que
requiere la seleccin de objetivos empresariales y de las metas departamentales,
y la determinacion de la forma de alcanzarlas. De este modo los planos
proporcionan un medio racional para lograr los objetivos preseleccionados. La
planificacion es la funcion basica de cualquier proceso administrativo. La
planificacion implica innovacion administrativa. La planificacion es la brecha desde
donde estamos hasta donde queremos ir.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin

racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,

ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

presenten, con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un

afn de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases

a travs de las cuales operar la empresa.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al

administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION

1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en

ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En
algunos autores, la planeacin es ms una actitud de mentalidad orientada hacia
el futuro que un conjunto de planes y programas de accin.
2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla
ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la
planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para
ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto
de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la
planeacin debe preocuparse por el futuro.

5
3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones:
al establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio
orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la
incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la
planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad
para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y
consistencia en las elecciones realizadas.
4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias
alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias
alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin
que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron
rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado
puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa
como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin
debe estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las posibilidades
de ejecucin y realizacin.
5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y
los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad (si
la planeacin se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad
(si se elaboro en el nivel de ejecucin). Esto significa que la planeacin debe tener
en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la unidad para la cual se elaboro,
sin omitir las relaciones externas e internas.
6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la
planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para
aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin
debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y
modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los
ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.

6
7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad
a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin permite
condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con
informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la
incertidumbre y aumenta la informacin.
8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las
dems: est estrechamente ligada a las dems funciones organizacin,
direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo
momento y en todos los niveles de la organizacin.
9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la
coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos
previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es
necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos
rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin permite
esa coordinacin e integracin.
10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de
las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados
para el futuro

TIPOS DE PLANES
A corto plazo: para un ao.
A mediano plazo: para dos o tres aos.
A largo plazo: para cinco o ms aos.

LA ORGANIZACIN
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una
empresa alcanzar determinados objetivos.
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla
en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De
la estructura establecida, se hace necesaria la asignacin de responsabilidades y
la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que
se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar.

Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales,
por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. En la
mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar
para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que
deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos conocen

el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas
con otras.
8
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como
en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada
de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar
determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta
forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de
responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones
que refleja y promueve los objetivos de la empresa. En sntesis, el propsito de la
Organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la
eficiencia organizacional.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN

1-Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones

tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores
de las personas a travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las
actividades las realizan interactuando directamente con las personas.
2- Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar
en cuenta quin lo ejecuta.
3- Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que existe en
un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a
formar

sub-colectividades

o grupos informales,

una accin personalizada dentro de ellas.

manteniendo

4- Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin informal

cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.

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5- Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: Pretende
distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales
necesitan un modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para
mantener el orden.
6- Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.

TIPOS DE ORGANIZACIN
La organizacin formal: La organizacin formal es la determinacin de los
estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
La organizacin lineal: Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada
en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica
medieval.
La organizacin funcional: Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada
tarea.
La Organizaciones Sociales: Grupo de personas constituido formalmente para
alcanzar,

con

mayor eficiencia determinados

objetivos

en

comn

que

individualmente no es posible lograr.Sus objetivos son los fines o metas que

pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.
Organizacin De Tipo Lnea-Staff: Es el resultado de la combinacin de la
organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos
tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin
jerrquica-consultiva.

10
Organizacin Por Producto/Mercadeo: La organizacin por producto/mercadeo,
con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo
a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un
grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Organizacin Matricial: La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de
mando mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos
tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes;
es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones

divisiones,

el

tipo

que

se diagrama en

forma

vertical

en

las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina
al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un
equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo,
que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.

LA DIRECCION
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la
tercera funcin administrativa.

Definida

la

planeacin

establecida

la

organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la
direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona
con la accin cmo poner en marcha, y tiene mucho que ver con las personas: se

halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de
la empresa.

Es un curso del rea de administracin de empresas y negocios,

tambin es la relacin en la cual una persona, o sea el dirigente, influye en otros

para que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr lo que
el dirigente desea; tambin se puede citar como una influencia bajo la cual los
subordinados aceptan voluntariamente la direccin y el control por parte de otra
persona o jefe, o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en
guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.
11

1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con

mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal
(Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo
en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas
con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.

7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los

empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Henri Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso.

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9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin
ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de Corps: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal
en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCION
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas
y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de

direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a

travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin
administrativa

que

se

refiere

las

relaciones

interpersonales

de

los

administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos

subordinados.
Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben ser
dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse a las personas
mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas.
13
Para dirigir a los subordinados,el administrador debe en cualquier nivel de la
organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar.
Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las
ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la
ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un
proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La direccin
debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados,
adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos
de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes
en acciones completas.

CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN
Unidad de mando:El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por
Farol y los dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada
subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio
es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las
funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos
efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio tambin se
denomina

principio

de autoridad nica,

es

bastante

valioso

esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.

para

el

El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y

direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de
rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir
la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes contradictorias. El
conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para
cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna
interferencia interna en la supervisin de subordinados.

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La delegacin: Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea
lgico y armonioso, es necesario que todas las funciones requeridas para la
consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional
que pueda ejecutarlas bien.
La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin
abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de
responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede
delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a
sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.
La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin
embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o
tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son
sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya,
sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos.
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que
una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se
desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese,
existira una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada vez
que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el contenido de los cargos, sino
los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan siempre una
recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganizacin quita el
control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un subordinado

del gerente de producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la

autoridad delegada en el gerente de la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo.

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TIPOS DE DIRECCION
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de
dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su vez a los
empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos:
1.

Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin

propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en
su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.

2.

Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa.

Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir,
la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.

3.

Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se

denomina supervisin.

Incluye

el

personal

Corresponde al nivel operativo de la empresa.

EL CONTROL

de

base

del

organigrama.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa

cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos. El tendientes a garantizar que todos los recursos
de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin
de los objetivos organizacionales. Implica la medicin de lo logrado en relacin
con el estndar control se trata de un proceso para garantizar que las actividades
reales se ajusten a las actividades planeadas.
16

Es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de desempeo con objetivos de

planeacin para: disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin;
comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados; establecer si hay
desviaciones y medir su importancia y tomar las medidas y la correccin de las
desviaciones.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el

mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen
materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera
que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.
17
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la
administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y
de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle
el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el
trabajo.
FINALIDAD DEL CONTROL

Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala

utilizacin,

mediante

la

exigencia

de registros escritos,

procedimientos

de auditora y divisin de responsabilidades.

Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,

mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad
y sistemas de incentivos.

Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por

los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices
y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditora.

Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas

de evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y

registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas

por desperdicio por empleado, etc.

Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la

planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del
comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados..
Lo esencial en cualquier sistema de control es:
1.

Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un

estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.

2.

Un medio para medir la actividad desarrollada.

18

3.

Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los

resultados deseados.

CARACTERSTICAS DEL CONTROL

1.

Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la

consecucin

de

objetivos

mediante

la

verificacin

oportuna

de

las

discordancias con los planes a emprender la accin correctiva. Todas

las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El
control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los
planes para indicar las correcciones que deben aplicarse para conseguir los
objetivos.
2.

Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en

estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La
fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen
con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe
responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y
segura.

3.

Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto

ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y
excepciones, ms eficientes sern los resultados de ese control. El
administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las
situaciones relativamente normales.

4.

Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones

capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que
generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos
ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo de control.
Cuando ste es mayor que el costo ocasionado por los desvos de la situacin
controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente
utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.
19

CONCLUSION
En general, la planeacin supone definir objetivos organizacionales y proponer
medios para lograrlos. Los gerentes planean por tres razones: Fijar un rumbo
general con la mira puesta en el futuro de la organizacin (mayores utilidades,
participacin de mercado ms amplia y responsabilidad social) Identificar y asignar
los recursos que necesita la organizacin para alcanzar sus metas, decidir qu
actividades son necesarias a fin de lograrlas. El primer paso para planificar es
seleccionar las metas de la organizacin definidas estas, se establecen programas
para alcanzar las metas de manera sistemtica. Los planes preparados por la alta
direccin, que cargan con la responsabilidad de la organizacin entera, pueden
abarcar plazos de entre cinco y diez aos. Planes estratgicos y operativos tienen
aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales de la
empresa y buscan posicionar a la organizacin en trminos de su entorno. Planes
operativos que especifican los detalles de cmo sern logrados los planes

generales. Luego de los planes, deben traducir en realidades estas ideas

abstractas. En este esfuerzo, resulta esencial una organizacin slida. La
organizacin es el proceso de creacin de una estructura de relaciones que
permita que los empleados realicen y cumplan los planes de la gerencia y cumplan
las metas de sta. El xito de una organizacin depende en gran medida de la
habilidad gerencial para utilizar con eficiencia y eficacia esos recursos. Una vez
que la gerencia ha elaborado los planes, creado una estructura y contratado al
personal idneo, alguien debe dirigir la organizacin. La direccin supone hacer
que los dems realicen las tareas necesarias para lograr los objetivos de la
organizacin. No puede haber direccin si no concluido la planeacin y la
organizacin; tambin es un elemento crucial de estas funciones. La direccin
llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos, mediante el cual una persona, un grupo o una organizacin
vigilan el desempeo y emprende acciones correctivas es el control.
20

BIBLIOGRAFIA
INFOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos33/planeacionadministrativa/planeacion-administrativa.shtml#ixzz2IeoXajE0.

http://www.monografias.com/trabajos33/planeacionadministrativa/planeacion-administrativa.shtml#ixzz2IeoEoCvo.

http://www.monografias.com/trabajos33/planeacionadministrativa/planeacion-administrativa.shtml#ixzz2IepbEO6O.

http://www.monografias.com/trabajos33/planeacionadministrativa/planeacion-administrativa.shtml.

22

ANEXOS

21