182

6. ESTRATGIA DE SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA

Estratgia um conceito abrangente, com grande diversidade de

definies, cada uma abordando um aspecto particular de utilizao do termo.

Apesar desta variedade, MINTZBERG (1996) resume cinco definies

para estratgia: como plano, um curso de ao conscientemente pretendido;
como manobra, que visa frustrar aes dos adversrios; como padro,
consistncia de comportamento; como posio, buscando adequao entre
empresa e ambiente competitivo; e como perspectiva, uma espcie de
carter das organizaes.

Em definies mais focadas, SKINNER (1969) apresenta estratgia

como o conjunto de planos e polticas pelos quais uma companhia objetiva
ganhar vantagem competitiva sobre seus competidores; e SLACK et al.
(2002) define estratgia como o padro global de decises e aes que
posicionem a organizao em seu ambiente e tenham o objetivo de faz-la
atingir seus objetivos para longo prazo.

Para WHEELWRIGHT (1984), diferentes nveis estratgicos ocorrem

dentro das corporaes. Esta hierarquia compreende a estratgia da
corporao, estratgia de negcios e estratgias funcionais.

183

Hierarquia de Estratgias (Adaptada de WHEELWRIGHT,1984)

A estratgia corporativa determina os objetivos e as metas efetivas por

longos perodos de tempo e produz polticas e planos principais para atingilos; assim, define a imagem da empresa e a posio que ela ocupar no ramo
industrial e no mercado. A estratgia das unidades de negcios, segundo
VANALLE (1995), deve especificar os objetivos e limites de cada unidade
empresarial, de modo a ligar a estratgia desta unidade estratgia
corporativa. Uma unidade de negcios pode ser representada por uma unidade
fabril, por uma diviso, por uma linha de produtos, dentre outros.

184

6.1. DIMENSES AMBIENTAIS DA ESTRATGIA

Estratgias eficazes so claras em seus intento e direo, sendo essa

direo determinada por quatro opes: arena, vantagem, acesso e atividades.

A arena representa os mercados a atender e os segmentos de clientes a

visar. A vantagem refere-se ao tema de posicionamento que diferencia a
empresa dos concorrentes.

O acesso concerne aos canais de comunicao e distribuio usados

para atingir o mercado. Por fim, as atividades representam a escala e o escopo
adequados das atividades a serem desempenhadas.

Essas opes so altamente interdependentes, ou seja, uma mudana em

um elemento acarreta em mudanas no demais elementos. O resultado dessas
opes um padro integrado, que coletivamente especifica a estratgia. Um
quinto e ltimo conjunto de escolhas estratgicas, para Day (1990), refere-se
adaptao da estratgia s ameaas iminentes e oportunidades emergentes.

A adaptao bem sucedida exige um sentido claro da direo do

crescimento a ser buscado pela empresa, que melhor capitalize as suas
aptides.

185

Fonte: DAY, 1990.

Estratgia como padro integrado de opes.

Hax e Majluf (1991) apresentam o conceito de estratgia como sendo

um conjunto de dimenses. Para os autores, a estratgia pode ser vista como
um conceito multidimensional que engloba todas as atividades crticas da
empresa, fornecendo um senso de unidade, direo e propsito, assim como
facilitando as mudanas necessrias induzidas pelo ambiente.

As seis dimenses consideram que a estratgia:

(1) um padro de decises coerente, unificador e integrativo;

(2) determina e revela o propsito organizacional em termos dos
objetivos de longo prazo, dos programas de ao e das prioridades de
alocao de recursos;
(3) seleciona o negcio est ou dever entrar;
(4) tenta alcanar uma vantagem competitiva sustentvel no longo
prazo em cada um de seus negcios, por meio da resposta adequada s
oportunidades e ameaas no ambiente e s foras e fraquezas da empresa;

186

(5) envolve todos os nveis hierrquicos da empresa (corporativo, de

negcios, funcional); e,
(6) define a natureza das contribuies econmicas e no econmicas
que pretende realizar para seus grupos de interesse.

Day (1990) apresenta trs condies que precisam ser satisfeitas para
que uma estratgia possa alcanar os resultados pretendidos: exeqibilidade,
comprometimento e consistncia.

Em primeiro lugar, a empresa precisa verificar se possui as habilidades

e recursos necessrios para implementar a estratgia desejada. Se no possui,
h tempo para adquiri-los ou desenvolv-los? Qualquer estratgia que
dependa da realizao de tarefa fora do alcance das habilidades razoavelmente
alcanveis , para o autor, provavelmente inaceitvel.

Em segundo lugar, a empresa necessita verificar se os principais

responsveis pela implementao compreendem a estratgia e esto
comprometidos com ela. Se os gerentes tm srias reservas a respeito de uma
estratgia, no esto entusiasmados pelos seus objetivos e mtodos, ou
apiam fortemente outra alternativa, essa estratgia pode ser julgada
inexeqvel.

Em terceiro lugar, a empresa deve verificar se a estratgia se mantm

coesa, ou seja, se conflitos dentro de cada nvel e entre os nveis da estratgia
esto no nvel mnimo. O teste de consistncia pode ser til para aperfeioar e
refinar a estratgia, garantindo que todos os elementos esto voltados para a
mesma direo.

187

6.2. ESTRATGIA DE FORMULAO DA MISSO

Misso refere-se ao propsito da empresa. uma descrio precisa do
que a organizao entrega a seus clientes no contexto do mercado que est
inserida. Na misso encontram-se objetivos gerais, princpios, detalhes da
operao e como a empresa est organizada.

Na prtica a viso aponta para um ideal e a misso explica como

chegar l.

Monte um grupo de lderes para discutirem com simplicidade e

honestidade, sem se preocupar com:

A superficialidade das respostas;

Nem com frases inspiradoras, semanticamente corretas.

Algumas perguntas bsicas que podem auxiliar sua empresa nesta tarefa
to importante, tais como:

1. Quais os produtos e servios que sua empresa pode oferecer com

qualidade?

2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?

3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos esto

suprindo?

4. Qual sua capacidade de cobertura geogrfica?

188

5. Qual seu real diferencial?

6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar versus
seu concorrente?

7. Quanto rpido todas as respostas s questes listadas acima

mudam?

Um timo exerccio para testar a homogeneidade nas respostas enviar

estas perguntas, individualmente, para cada lder da empresa e analis-las em
grupo.

O objetivo, alm de testar o nvel consenso entre os lderes, ser

principalmente de refinar a definio do que, afinal, o negcio da empresa!
No se assuste se no houver consenso.

Exemplo da EMBRAER:

Viso: * A Embraer continuar a crescer para ser uma das principais

foras globais dos Mercados Aeronutico e de Defesa , Lder nos seus
segmentos de atuao, reconhecida pelos nveis de excelncia em sua ao
empresarial.

Negcio: O Negcio da Embraer Satisfazer seus Clientes do Mercado

Aeronutico e de Defesa com solues competitivas e inovadoras de elevado
padro tecnolgico, atendendo plena satisfao suas necessidades,
maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento
de seus empregados e das comunidades em que atua.

189

*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado que atua e a abrangncia

geogrfica;

*2 Inclui o que almeja alcanar nos prximos anos;

*3 Explica como quer servir seus clientes.

* concluso - O conjunto simples, conciso e informativo para

qualquer tipo de pblico sejam eles colaboradores internos, fornecedores,
clientes ou acionistas.

Existem vrias razes internas e externas para uma empresa explicitar

sua misso:

Inspirar gerentes e funcionrios;

Orientar alocao de recursos;

Promover direcionamento;

Balancear conflitos construtivamente;

Reforar os valores da empresa;

Foco.

Outros exemplos:

190

Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e

ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia nos
mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e servios
adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Petrobrs.

Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em

riquezas e promover desenvolvimento sustentvel com tica e
transparncia - Vale do Rio Doce.

Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafs mais

finos do mundo, sem jamais comprometer os seus princpios, ao longo
de todo o nosso processo de crescimento.

Evite a qualquer custo investir - qualquer quantia em marketing e

comunicao sem estabelecer com clareza a viso e misso da empresa.
simplesmente impossvel acertar num alvo que ningum conhece nem sabe
onde est.

6.3. PROCESSO ESTRATGICO DE SEGMENTAO

Uma caracterstica da orientao externa a nfase intensa em superar
os concorrentes, o que mantm a empresa focalizada em segmentos de
mercado bem definidos.

Em um contexto estratgico, segmentar significa identificar os grupos

de clientes que respondem de forma diferente de outros grupos s estratgias
competitivas da empresa (AAKER, 1992). Uma estratgia de segmentao

191

junta os segmentos identificados a um programa de marketing de forma a

entregar

uma

oferta

competitiva

esses

segmentos.

Portanto,

desenvolvimento de uma estratgia de segmentao bem sucedida requer a

conceituao, o desenvolvimento e a avaliao de uma oferta competitiva.

Day (1990) sugere os seguintes benefcios advindos da segmentao de

um mercado: identificar a lucratividade potencial de cada segmento, perceber
segmentos emergentes ou negligenciados, melhorar a compreenso a respeito
dos clientes e incentivar a busca de estratgias que sirvam segmentos
diferentes com diferentes produtos.

Segundo o autor, o desafio para as empresas encontrar o menor

conjunto possvel de grupos, onde esses sejam:

(1) suficientemente distintos em requisitos de custo e capital, em

critrios de compra e comportamento dos clientes a fim de justificar
uma diferena significativa nas estratgias para servir os grupos de
clientes;

(2) substanciais o suficiente para justificar os custos incrementais de

uma estratgia elaborada especificamente para eles;

(3) mensurveis em termos de volume atual de vendas e taxa de

crescimento;

(4) durveis o suficiente de forma que as diferenas entre os segmentos

no desapaream antes do potencial de lucros se concretizar;

192

(5) identificveis, de modo a atingir cada grupo distinto de clientes por

meio de um esforo dirigido de vendas e comunicao.

O processo de segmentao inicia com um comprometimento de

fornecer satisfao para um ou mais grupos de clientes. As decises, acerca
dos produtos a serem oferecidos e dos clientes a serem servidos, tambm
precisam ser consistentes com as polticas operacionais da empresa, com os
objetivos de desempenho e com a habilidade de oferecer os benefcios
desejados (ANDERSON; VINCZE, 2000).

Para Day (1990), o processo de segmentao estratgica exige

criatividade e disciplina de forma a encontrar a melhor estrutura de
segmentao, consistindo em trs passos: identificar possveis grupos de
segmentos, selecionar grupos de segmentos e realizar o teste de relevncia.

O primeiro passo sugere identificar um conjunto vivel de variveis de

segmentao que possam ser usadas para identificar grupos distintos de
compradores e produtos dentro do mercado em geral.

Porm, antes dessa atividade, Anderson e Vincze (2000) sugerem que a

empresa defina e analise o mercado, aspecto abordado anteriormente nesse
trabalho. Aaker (1992) relaciona um conjunto de variveis de segmentao
freqentemente utilizado pelos profissionais de marketing, apresentado no
quadro 4.

O primeiro conjunto de variveis do quadro a seguir descreve os

segmentos em termos de caractersticas gerais no relacionadas ao produto
envolvido, enquanto que a segunda categoria de variveis de segmentao
inclui aquelas que so relacionadas ao produto.

193

Abordagens para Definir Segmentos

Caractersticas do cliente

Abordagens relacionadas ao produto

Geogrficas

Tipo de usurio

Tipo de organizao

Uso

Tamanho da empresa

Benefcios buscados

Estilo de vida

Sensibilidade ao preo

Sexo

Concorrente

Idade

Aplicao

Ocupao

Lealdade marca

Fonte: Adaptado de AAKER, 1992.

O segundo passo do processo de segmentao estratgica, segundo Day

(1990) refere-se explorao das variveis de identificao em funo da sua
capacidade de distinguir grupos com diferentes perfis de respostas, podendo
se obter um refinamento maior do conjunto atravs de combinaes e
desdobramentos de quaisquer variveis que sejam relacionadas.

Para Aaker (1992), a varivel de segmentao mais til a de

benefcios buscados pelos clientes, pois a seleo dos benefcios pode
determinar uma estratgia total de negcio.

O terceiro passo est relacionado com a verificao da matriz de

segmentao (que representa combinaes criativas de grupos de produtos e
clientes) a fim de identificar as implicaes estratgicas, como, por exemplo,

194

verificar se as foras, fraquezas e participaes de mercado dos concorrentes

se encaixam logicamente nos segmentos, checar os cinco itens abordados
acima (se os segmentos so distintos, substanciais, mensurveis, durveis e
identificveis), e comparar as taxas de crescimento.

Anderson e Vincze (2000) completam essa seqncia de atividades,

incluindo as etapas de seleo de segmento a ser servido, determinao da
estratgia de posicionamento do produto e projeto e implementao do
programa de marketing.

Para a etapa de seleo de segmento, a empresa deve analisar cada

segmento com relao a critrios predeterminados que reflitam a sua
habilidade de servir o mercado de forma lucrativa, satisfazendo o cliente ao
mesmo tempo. Cada segmento ento classificado de acordo com seu
desempenho em cada critrio, e segmentos especficos do mercado so
selecionados.

Com relao etapa do posicionamento, possveis conceitos de

posicionamento ou abordagens alternativas para cada segmento so
determinados de acordo com as caractersticas mais desejadas pelos clientes.
Posicionamento refere-se s percepes do cliente da imagem ou dos
benefcios de um produto que o distinguem da concorrncia (ANDERSON;
VINCZE, 2000).

Para Kotler (1995), posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a

imagem da empresa, de forma que ocupem um lugar distinto e valorizado nas
mentes dos consumidores. Isso exige que a empresa decida quantas e quais
diferenas promover junto aos consumidores.

195

Nessa busca de uma estratgia de posicionamento, Kotler (1995)

identifica seis delas: posicionamento por atributo, benefcio, uso/aplicao,
usurio, concorrentes e preo/qualidade. Anderson e Vincze (2000)
acrescentam a essa relao o posicionamento por classe de produto.

A ltima etapa do processo de segmentao de mercado (o projeto e

implementao de um programa de marketing) envolve o desenvolvimento de
um plano ttico de marketing e a determinao dos seus objetivos.

Nesse estgio, a estratgia do composto de marketing desenvolvida e

o conceito de posicionamento comunicado ao mercado alvo. Todos os
elementos do projeto do programa de marketing precisam ser consistentes
com a estratgia de posicionamento selecionada.

O passo final do processo de segmentao a implementao do

programa de marketing para cada mercado alvo e o controle e avaliao de
sua eficcia em atingir os objetivos planejados (ANDERSON; VINCZE,
2000).

Para Day (1990), no corao de uma organizao voltada para o

mercado existe um profundo e duradouro compromisso com uma filosofia
pela qual o cliente colocado em primeiro lugar e que considera que a funo
de uma empresa atrair e satisfazer clientes em troca de lucro.

Apesar de ser uma condio necessria, ser orientado para o mercado

no assegura o desempenho superior proveniente da superao dos
concorrentes. Portanto, as organizaes voltadas para o mercado precisam
satisfazer um objetivo duplo: ficar perto do cliente e frente da concorrncia.

196

Essa orientao mais ampla permeia as avaliaes das competncias

relativas da posio competitiva e do desempenho da organizao, lutando
continuamente contra qualquer tendncia complacncia (DAY, 1990).
Uma organizao voltada para o mercado tem, segundo Day (1990) um
compromisso com um conjunto de processos, crenas e valores que permeiam
todos os seus aspectos e atividades.

Essas atividades so voltadas para uma compreenso, profunda e

consensual, das necessidades e do comportamento dos clientes, e das
capacidades e intenes dos concorrentes.

O objetivo desejado com essas atividades alcanar um desempenho

superior, por meio da satisfao dos clientes de uma forma melhor que os
concorrentes. Day (1999) salienta que ser movido para o mercado no um
ponto final, mas sim um processo permanente.

medida que os mercados se tornam mais volteis e menos

previsveis, as empresas necessitam permanecer alerta para que estas no se
calcifiquem devido a estratgias obsoletas ou falta de atendimento das novas
exigncias do mercado.

6.4. ESTRATGIA HORIZONTAL E INTEGRAO VERTICAL

A Integrao horizontal consiste em uma estratgia de crescimento
baseada na aquisio, ou no exerccio de algum tipo de controle sobre alguns
de seus competidores.

197

A maior preocupao de uma empresa realmente voltada para o

marketing, fazer seu produto chegar ao consumidor final de modo a garantir
a satisfao de suas necessidades e desejos de forma positiva e continuada.

Pensando nisso as empresas mais atuantes no mercado organizam e

gerenciam Sistemas Verticais de Marketing, de modo a ter-se um canal de
distribuio organizado, estruturado e unificado, em que produtor e
intermedirios de marketing (representantes de vendas, distribuidores,
atacadistas e varejistas) trabalham conjuntamente para facilitar o fluxo de
bens e servios desde o produtor at o consumidor final.

A Integrao Vertical, ou Crescimento Integrado (tambm denominada

Diversificao Vertical), consiste em uma estratgia de crescimento em que
uma empresa adquire algum outro elemento da cadeia de distribuio da qual
ela faz parte. Normalmente o crescimento integrado pode ser para frente ou
para trs.

Na integrao para frente, a organizao busca ter propriedade, ou

algum tipo de controle sobre seus sistemas de distribuio. Comumente
observam-se fabricantes absorverem operaes de atacado, ou atacadistas
absorverem operaes de varejo.

Na integrao para trs, a organizao busca ter propriedade, ou algum

tipo de controle, sobre seus provedores. Comumente observam-se fabricantes
adquirirem seu principal fornecedor de matrias-primas, ou empresas de
varejo entrarem na atividade de atacado, visando ganhos na negociao
comercial com os fabricantes.

198

BIBLIOGRAFIA

Bsica
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Complementar
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Clientes. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2000.
PINTO, Geraldo L. A. Negociao. Cademp. Fundao Getlio Vargas.
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Empresarial - Formulando estratgias mercadolgicas para organizaes
de alto desempenho. Novatec: So Paulo. 2006.

Peridicos
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Eletrnica
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