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CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE EL PROCESO ADMINISTRATIVO, PLANEACION,
ESTRATEGIAS, CONTROL, PRODUCCIN, CALIDAD E INDUSTRIA.
A. PROCESO ADMINISTRATIVO.
Se describirn cada una de las funciones principales que se desarrollan en la empresa
tales como el proceso administrativo, estrategias, control, produccin, calidad e
industria.
1.- CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO.
Proceso Administrativo:
Se define como el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los
individuos, que trabajan en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados1.
Se distinguen dentro del proceso administrativo cinco funciones fundamentales:
Planeacin, Organizacin, Integracin de personal, Direccin, Control. Dentro de estas
cinco funciones, estn encerrados todos los aspectos de dicho proceso, y se relacionan
entre s de tal modo que se entrelazan formando un solo conjunto consistente.
2.- FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (segn Harold Koontz)
a) Planeacin: Implica seleccin de misiones y objetivos y las acciones para
lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, escoger cursos futuros de
acciones entre alternativas. Dentro de la planeacin hay que definir los que son
los planes, ya que sin planes no hay planeacin: plan es el establecimiento de
cursos de accin futuros que facilite la consecucin de los objetivos perseguidos,
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Administracion de Harold Koontz/Heinz Weihrich, novena edicion, Editorial Mcgraw-hill ao1990

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y que puedan ser medidos en trminos de tiempo, dinero, produccin, y grados

de satisfaccin individual y de grupo. Hay varios tipos de planes, que van desde
los propsitos y objetivos generales hasta las acciones mas detalladas, que
deben emprenderse. No existe ningn plan real hasta que se haya tomado una
decisin, un compromiso de recursos humanos o materiales o de la reputacin,
Antes de tomar una decisin, lo nico que se tiene es un estudio de planeacin,
un anlisis o una propuesta, pero no un plan real.
La planeacin salva la brecha desde donde estamos hasta donde queremos
llegar en un futuro, implica fuertemente no solo la introduccin de cosas nuevas,
sino tambin su implantacin razonable y funcional. Permite que ocurran cosas
que de otra manera no hubiesen sucedido. Aunque el futuro raras veces puede
pronosticarse con exactitud y los imprevistos pueden interferir con los planes
mejor elaborados, a no ser que haya planeacin las acciones tienden a carecer
de objetivo y estn a merced de la casualidad. No hay un elemento mas
importante y fundamental en el establecimiento de un ambiente para el
desempeo que el hecho de hacerles saber a los empleados sus propsitos y
objetivos, las tareas que deben ejecutarse y las normas a seguir para llevarlas a
cabo.
b) Organizacin: Es aquella parte de la administracin que implica establecer una
estructura intencional de papeles que las persona desempearan en una
organizacin. Es intencional en el sentido de que asegura que todas la tareas
necesarias para lograr las metas estn asignadas y,

en teora, asignadas

personas que las pueden realizar mejor. El propsito de la estructura de una

organizacin es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana.
Se trata, entonces, de una herramienta administrativa y no de un fin en si mismo.
Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles as
establecidos tambin deben disearse a la luz de las capacidades y
motivaciones de las personas disponibles.

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c) Integracin de personal: Implica llenar los puestos de la estructura organizacional

y mantenerlos ocupados. Esto se hace al identificar los requerimientos de fuerza
laboral, al inventariar a las personas disponibles, al reclutar, seleccionar, asignar,
ascender, planificar la carrera, al remunerar y capacitar o desarrollar de otra
manera tanto a los candidatos como a los titulares del puesto, para realizar
tareas de modo eficaz y eficiente.
d) Direccin: Consiste en influir en los seres humanos para que contribuyan a la
obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere
predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin. Todos
los gerentes estarn de acuerdo en que sus problemas mas importantes surgen
de los seres humanos ( sus deseos y actitudes su conducta como individuos y
en grupo) y que los gerentes eficaces tambin necesitan ser buenos lideres.
Como el liderazgo implica seguidores y los seres humanos tienden a seguir a
aquellos que ofrecen un medio para satisfacer sus propias necesidades, deseos
y anhelos, es comprensible que la direccin implique motivacin, estilos y
enfoques de liderazgo, y comunicacin.
e) Control: Es la medicin y correccin de las actividades de los subordinados con
el fin de asegurarse de que los hechos se ajusten a los planes. Mide el
desempeo en comparacin con las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones negativas y, al poner en marcha acciones para corregirlas, ayuda a
asegurar el logro de los planes. Aunque la planeacin debe proceder al control,
los planes no se alcanzan por si solos. El plan orienta a los gerentes en el uso de
los recursos para lograr las metas especficas. Despus se verifican las
actividades para determinar si se ajustan a los planes. Las actividades de control
generalmente se relacionan con la medicin del logro. Algunos medios de
control, como el presupuesto de gastos, Los registros de inspeccin y los
registros de horas laborales prdidas, son generalmente conocidos, cada uno
mide y muestra si los planes estn funcionando bien, si persisten las
desviaciones se indica la correccin, por qu se corrigen? Las actividades a

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travs de las personas. Nada puede hacerse para reducir los desperdicios, hacer
compras de acuerdo con especificaciones, manejar devoluciones de ventas a no
ser que sepa quien es responsable por estas funciones. Lograr que los hechos
se ajusten a los planes significa encontrar a las personas que sean responsables
por los resultados que difieran de la accin planeada y dar entonces los pasos
necesarios para mejorar el desempeo.
B. PLANEACION
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de
la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y
planes establecidas por los superiores.
1.- CONCEPTO DE PLANEACION
Seleccin de misiones y objetivos, y las estrategias, polticas, programas y
procedimientos, para lograrlos; toma de decisiones; seleccin de un curso de accin
entre varias alternativas.2
2.- CARACTERSTICAS DE LA PLANEACION.
Es posible y esencial la planeacin al examinar sus cuatro caractersticas principales:
a) La unidad: Todos los planes se realizan simultneamente en una empresa, a
pesar de tener cada uno de ellos propios objetivos debern ser congruentes en
sus fines y en sus medios de tal manera que pueden ingresarse y coordinarse
para formar un solo plan general.

Administracin, Harol Koontz, Heinz Weihrich, novena edicin, editorial McGRAW-HILL 1990

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b) Continuidad: La planeacin es una actividad de los administradores que nunca

termina.
c) La precisin: Los cursos de accin a seguir deben ser bien definidos reduciendo
en lo posible la imprevisin y haciendo nfasis en la elaboracin de planes
desarrollados.
d) La penetrabilidad: La planeacin no es una funcin exclusiva de los niveles
jerrquicos superiores mas bien la actividad de formular planes es obligatoria
para todo ejecutivo dentro de su rea especifica de trabajo.
3.- IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.
Es notoria la atencin que se ha prestado a las fases de la planeacin a medida que la
teora administrativa se ha desarrollado, cargos de jefatura cualquiera que sea su
posicin en la jerarqua administrativa. La importancia y magnitud de la planeacin
depender del nivel del cargo en que se realice. A medida que descendemos hacia los
niveles inferiores de la escala jerrquica y nos acercamos a los puestos ejecutores de
los planes, observamos que existe una tendencia a disminuir la importancia y
complejidad de la funcin de planeacin.
Generalmente los ejecutivos se encargan de la formulacin de los planes con la ayuda
de sus jefes subalternos o mediante la colaboracin de ciertas unidades especializadas
como pueden ser los comits y departamentos de planeacin.
4.- CLASIFICACION DE LOS PLANES.
a) Plan estratgico: Planes aplicables en toda la organizacin, establecen objetivos
y posicionan a la organizacin en trminos de su entorno.

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b) Planes operacionales: Planes que establecen detalles de cmo se logran los

objetivos generales.
c) Planes a corto plazo: Planes que cubren menos de un ao.
d) Planes a largo plazo: Planes que van mas all de cinco aos.
e) Planes especficos: Planes que estn claramente definidos y no dan lugar a
interpretaciones.
f) Planes direccionales: Planes flexibles que establecen guas generales.
g) Plan de uso nico: Planes de uso que han sido diseados especficamente para
hacer frente a las necesidades de una situacin nica y que se crean como
respuesta a decisiones no programadas tomadas por lo gerentes.
h) Planes permanentes: Planes continuos que proporcionan guas para actividades
repetidas de manera constante en la organizacin y que se crean como
respuesta a decisiones programadas que hacen los gerentes.
5.- PRINCIPIOS DE LA PLANEACION.3
a) El principio de la precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones
vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir.
Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal,
sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea
impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial
o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero
cuando mejor fijemos los planes, ser mejor ese campo a la adivinacin. Los
planes constituyen un solo esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.
b) El principio de la flexibilidad : Todo plan debe dejar margen para los cambios que
surjan en este, ya en la razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias
que hayan variado despus de la previsin. Este principio podr parecer
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primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es, Inflexible es lo que no

puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse
de ningn modo. Flexible es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite
pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin
inicial. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o
cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando mximos y mnimos, con una
tendencia central entre ellos, como lo mas normal, Ya proveyendo de antemano
caminos de sustitucin, para las circunstancias especiales que se presenten, Ya
estableciendo sistemas para su rpida revisin.
c) El principio de la unidad: los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda
decirse que existe uno solo para cada funcin; y todos los que se aplican en la
empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad
pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que siempre hayan
planes inconexos para cada funcin, habr contradicciones, dudas, por ello, los
diversos planes

que se aplican en uno de los departamentos bsicos:

produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, deben coordinarse en tal

forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin
aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en
su formacin. Al hablar de la direccin repetiremos este principio exclusivamente
para distinguirlo de la unidad de mando. Si el plan es principio de orden, y el
orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse
jerrquicamente hasta formar finalmente uno solo.
6.- TIPOS DE PLANES4
a) Propsito o misiones: En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o
tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un negocio
generalmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito
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Administracion Harold Koontz y Heinz Weihrich, Editorial Mc Wraw-Hill. Novena edicin, 1990

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de un departamento de carreteras estatales es diseo, construccin y operacin

de sistemas de carreteras estatales. El propsito de una universidad es la
enseanza e investigacin.
b) Objetivos: Los objetivos o metas, son los fines hacia los cuales se dirige una
actividad. Representa no solo el punto final de la planeacin sino tambin el fin
hacia el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y
control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un
departamento tambin puede

tener sus propios objetivos, Sus metas

contribuyen de modo natural a la consecucin de los objetivos de la empresa,

pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.
c) Estrategias: El trmino estrategia

todava tiene usualmente una connotacin

competitiva , los gerentes lo usan cada vez mas para sealar reas amplias de la
operacin de una empresa. Las estrategias son programas generales de accin y
despliegue de recursos para obtener objetivos generales. El propsito de la
estrategias es determinar y transmitir a travs de un sistema de objetivos y
polticas bsicos, una imagen acerca de que tipo de empresa se desea
proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud como ha de
lograr la empresa sus objetivos, ya que esta es la

tarea de incontables

programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una

estructura para orientar el pensamiento a la accin. Sin embargo, su utilidad en
la prctica y su importancia para orientar la planeacin si justifican la operacin
de las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.
d) Polticas: tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
entendimientos generales que orientan o encauzan pensamientos en la toma de
decisiones. No todas las polticas son declaraciones; a menudo tan solo se
deducen de las acciones de los gerentes. Las polticas definen una rea dentro
de la cual debe tomarse una decisin y asegura de que la decisin sea
congruente con un objetivo y contribuye a su cumplimiento.

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e) Procedimientos: Los procedimientos son los planes que establecen un mtodo

obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accin, mas que
para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades, son secuencias cronolgicas de acciones requeridas.
f) Reglas: Las reglas describen la accin o no accin requerida y especifica, y no
permiten discrecin, En general, constituyen el tipo mas sencillo de plan. La
gente a menudo confunde las reglas con las poltica o procedimientos. Las reglas
se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una
secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una
serie de reglas. Sin embargo puede ser que una regla sea o no parte de un
procedimiento.
g) Programas: Los programas son un conjunto de metas, polticas procedimientos,
reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente
cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser grandes como el programa
de una lnea area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro de
400 millones de dlares el programa quinquenal que adquiri la FORD MOTOR
COMPANY hace varios aos para mejorar el estatus de sus miles de
supervisores.
h) Presupuestos: Es un estado de los resultados esperados, en trminos
numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho al
presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces plan de utilidades.
Puede expresarse en trminos financieros o en trminos hora/hombre, unidades
de producto, horas/maquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable.
Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos, pueden
reflejarse gastos de capital, como en el presupuesto de gastos de capital; o
puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.

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7. PASOS DE LA PLANEACION5

Conciencia de las Oportunidades.

Aunque antecede a la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente una

parte del proceso de planeacin, una conciencia de las oportunidades en el
ambiente externo, as como dentro de la organizacin, es el verdadero punto
de partida de la planeacin. Convendra examinar ante todo las posibles
oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera completa, saber en
donde nos encontramos a la luz de

nuestras fuerzas y debilidades,

comprender qu problemas deseamos resolver y por que y saber lo que

esperamos ganar. El establecimiento de objetivos realistas dependen de esta
conciencia o conocimiento. La planeacin requiere un diagnostico realista de
la situacin de oportunidad.

Establecimiento de Objetivos

En la planeacin de un gran programa, el segundo paso consiste en

establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de
trabajo subordinada, a largo plazo y tambin a corto plazo. Los objetivos
especifican los resultados esperados e indican los puntos finales de lo que
debe hacerse, a que habr de darse prioridad y que habr de lograrse
mediante

la

red

de

estrategias,

polticas,

procedimientos,

reglas,

presupuestos, programas.
Los objetivos de la empresa dan direccin a los planes principales que, al
reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento principal.
Los objetivos de los grandes departamentos controlan a su vez los de los
departamentos subordinados y as sucesivamente, Sin embargo, los objetivos
de los departamentos menores estn mejor estructurados si los gerentes de
subdivisin comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas
derivadas y as se les da la oportunidad de contribuir con sus ideas para
establecer sus propias metas y las de las empresas.

Desarrollo de premisas

Administracion de Harold Koontz y H. Weihrich, novena,, edicion editorial Mac Graw Hilla, 1990

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Un tercer paso lgico en la planeacin consiste en establecer, circular y

obtener consenso para utilizar premisas criticas de planeacin como son
los pronsticos, las polticas bsicas aplicables y los planes existentes de
la empresa. Estas son suposiciones acerca del ambiente en el cual el plan
ha de ejecutarse. Es importante que todos los gerentes que intervienen en
la planeacin estn de acuerdo en las premisas. De hecho, El principio
bsico de las premisas de planeacin es este: Cuanto mas perfectamente
los individuos a cargo de la planeacin comprendan y acuerden utilizar
mtodos de planeacin congruentes, mas coordinada ser la planeacin
de la empresa.
El pronstico es importante en el establecimiento de premisas. Que tipo
de mercado habr?, Qu volumen de ventas?, Qu precios?, Qu
productos?, Qu avances cientficos?, Qu costos?, Qu niveles
salriales?, Que tasa y polticas tributarias?,.
Como el futuro es tan complejo, no ser rentable ni realista hacer
suposiciones acerca de cada detalle del ambiente futuro de un plan. Por
lo tanto, en la practica las premisas estn limitadas a suposiciones que
sean decisivas o estratgicas para un plan, es decir, aquellas que tengan
la mayor influencia en su operacin.

Determinacin de cursos de accin alternativos.

El cuarto paso en la planeacin consiste en buscar y examinar cursos

alternativos de accin, en especial aquellos que no son inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el cual no existen alternativas
razonables y muy a menudo una alternativa que no sea obvia resulta ser
mejor.
El problema mas comn no es encontrar alternativas sino reducir su
numero, de modo que pueda analizarse la mas prometedora. Incluso con
tcnicas matemticas y con la computadora, tienen un limite el nmero de
alternativas que pueden examinar a fondo. El planificador usualmente
debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades mas
fructferas.

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Evaluacin de los cursos de accin alternativos.

Despus de haber buscado otras opciones y de haber examinado sus

puntos fuertes y

dbiles, a continuacin se les debe evaluar,

sopesndolas a la luz de las premisas y las metas. Una opcin puede

parecer mas lucrativa pero requerir un desembolso grande en efectivo
o con

una recuperacin lenta; otra puede parecer menos lucrativa

pero implicar menor riesgo; otra mas puede ajustarse mejor a los
objetivos a largo plazo de la empresa.
Como hay tantos cursos alternativos en la mayora de las situaciones y
hay numerosas variables y limitaciones a considerar, la evaluacin
puede ser sumamente difcil. Debido a estas complejidades, las
metodologas y aplicaciones mas novedosas de la investigacin.

Seleccin de un curso de accin

Este es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma

de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y una evaluacin de cursos
alternativos revelarn que dos o mas son aconsejables, y puede ser
que el gerente decida seguir varios cursos en vez del mejor.

Formulacin de planes derivados.

En el momento en que se toma una decisin, la planeacin pocas

veces es completa y se aconseja un sptimo paso. Casi siempre se
requieren planes derivados para apoyar el plan bsico. Cuando una
lnea area decidi adquirir un flotilla de aviones nuevos, esta decisin
fue la seal para el desarrollo de muchos planes derivados, para la
contratacin y capacitacin de varios tipos de personas, para la
adquisicin y posicionamiento de partes de repuestos, para el
desarrollo de instalaciones de mantenimientos, para programas y
publicidad, financiamiento y seguros.

Expresin numricas de los planes a travs del presupuestos.

Despus de que se toman las decisiones y se establecen los planes, el

paso final para darle significado, como se indic en la explicacin de
los tipos de planes, es darles una expresin numrica al convertirlos en

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presupuesto.: Los presupuestos generales de una empresa la suma

total de ingresos y gastos, con las utilidades o supervit resultantes, y
los presupuestos de los componentes principales en el balance general
como desembolsos en efectivo y de capital.
C. ESTRATEGIAS.
El termino estrategia (vocablo derivado de la palabra griega estrategos, que significa
general) se ha usado con diferentes acepciones. Los autores difieren al menos de un
aspecto importante acerca de la estrategia. Algunos se concentran tanto en los puntos
extremos (propsito, misin, metas, objetivos) como en los medios para alcanzarlos
(polticas y planes). Pero otros recalcan los medios para alcanzar los fines en el proceso
estratgico mas que los fines en s.
1.- NATURALEZA Y PROPSITO DE LAS ESTRATEGIAS
En la actualidad, la mayora de las empresas de negocios realizan la planeacin
estratgica, aunque los grados de complejidad y formalidad varan muchsimo. Desde el
punto de vista conceptual la planeacin estratgica es engaosamente sencilla:
Analizar la situacin actual y la esperada en el futuro, determinar la direccin de la firma
y desarrollar medios para lograr la misin. En realidad, es un proceso extremadamente
complicado que exige un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores
externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la firma.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir a travs de un
sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de que tipo de empresa se
desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud como ha de
lograr la empresa sus objetivos, ya que esta es la tarea de incontables programas de
apoyo mayores y menores, pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el
pensamiento de la accin, sin embargo su utilidad en la prctica y su importancia para

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orientar la planeacin, se justifica en la separacin de las estrategias con fines de

anlisis.

2.- CONCEPTO DE ESTRATEGIA.

Tres definiciones denotan los usos mas comunes del trmino estrategia:6
a) Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos
generales.
b) El programa de objetivos de una organizacin y sus cambios a los recursos
usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin,
uso y disposicin de estos recursos.
c) La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr
estas metas.
3.- CARACTERSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS.
a) Proyectar a largo plazo, sus efectos y sus consecuencias, se extienden a
varios aos en el futuro.
b) Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y rea de
actividad, se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.
c) Esta definida por la cpula de la organizacin en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor en que se hayan subordinadas.
4.- IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS.
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Administracin de Harol Koontz, Heinz Weihrich, Novena edicin, Ed. Mc. Hill, 1990

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Frecuentemente se cree que el planteamiento estratgico es exclusivo de las

grandes organizaciones; pero en verdad, todas las empresas realizan este tipo de
planeacin, ya sea en forma implcita o explicita. La razn es que permite obtener
respuesta a la interrogante Cmo puede la empresa lograr mejor su objetivo?.
En ese sentido proporciona los mtodos que pueden ser usados, para mejorar la
situacin de los ingresos; sugiere las clases de acciones que pueden ser puestas en
practica para obtener ventajas en la compra de recursos, mejorando la eficiencia en
la operacin. Generalizando podemos decir que las estrategias son importantes en
tanto permiten vencer las limitaciones impuestas por la existencia de recursos
limitados y ayudan a las empresas a sobrevivir con xito en un mercado de libre
competencia.
5.- PASOS PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS.
Las etapas bsicas para la formulacin de planes estratgicos son los siguiente:
a) Determinacin de los objetivos generales de la empresa. Este es un requisito
previo a la formulacin de cualquier tipo de planes y consecuentemente de
los planes estratgicos. Generalmente estos objetivos son enunciados en
forma cualitativa, mas que cuantitativa, aunque algunos son expresados en
ndices mensurables, como ganancia por accin, volumen de ventas, tasa de
participacin en el mercado, rendimiento de la inversin, etc.
b) Anlisis del medio. La formulacin de los planes estratgicos requiere de un
anlisis critico y exhaustivo del medio interno y externo, para prever el futuro
comportamiento de sus variables y los efectos de estas sobre la organizacin,
a fin de tomar las medidas pertinente que logren amortiguar dichos efectos.
Para la empresa privada es de gran importancia planear su futuro sobre la
base de pronsticos relativos a los futuros cambios en la situacin econmica
global y particularmente sobre aquellos pronsticos que tratan sobre variables

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econmicas que influyen en la empresa, tales como el producto nacional

bruto, los ndices de nivel de precios, las tasas de desocupacin, etc.
c) Cuantificacin de los objetivos. Establecidas las condiciones futuras en que
se desenvolver la empresa, es factible cuantificar los objetivos expresados
cualitativamente, o sea fijarles valores concretos, siempre que los objetivos
admitan este tratamiento. Los objetivos cuantificables constituyen las metas a
alcanzar durante un perodo de tiempo determinado, debiendo fijarse tanto
para la empresa en general, como para las diversas unidades operativas.
d) Elaboracin de planes parciales. Una ves sealadas las metas a nivel de
empresa, es esencial que cada unidad operativa trace sus propios planes
estratgicos para el perodo que abarca la planificacin general. Dichos
planes estratgicos correspondientes a cada unidad, debern basarse en un
anlisis previo del medio externo. Tambin es conveniente que efecten un
anlisis retrospectivo para diagnosticar los obstculos y posibilidades. El
anlisis interno y externo sugieren las pautas a seguir sobre estrategias de
precios, lneas de productos y comercializacin, desarrollo de nuevos
productos y nuevos mercados, campaas de publicidad, inversiones en
bienes.
e) Formulacin del plan estratgico departamental y anlisis de su concordancia
con el plan general. El conjunto de planes estratgicos parciales o sea los
planes elaborados por cada una de las unidades departamentales, se renen
para formar un todo, que constituye el plan estratgico de la empresa. Este
plan debe ser sometido luego a un anlisis concienzudo, para determinar el
grado de consistencia existente entre los diversos planes estratgicos
parciales y adems precisar hasta que punto se ajustan al plan general
trazado por los niveles jerrquicos superiores.

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f) Investigacin Estratgica. Productos de las divergencias observadas entre los

planes estratgicos parciales y el plan general, es la investigacin estratgica.
Tiene por finalidad descubrir nuevas acciones estratgicas, que mejoren el
desempeo de la empresa, por sobre el nivel previsto en los citados planes
parciales.
g) Seleccin de alternativas. Entre las diversas posibilidades descubiertas en el
proceso de investigacin, la direccin superior deber elegir un conjunto de
acciones estratgicas concordantes con los objetivos generales de la
empresa. Este conjunto depurado de estrategias, constituirn el nuevo plan
estratgico maestro de la empresa.
6. TIPS DE ESTRATEGIAS.
a) Estrategia de diferenciacin.
Una compaa que siga una estrategia de diferenciacin intenta ofrecer algo
nico en la industria en lo que toca a productos y servicios.
La empresa que busca ser nica en su oferta de productos y en su industria, de
forma que los clientes la valoren ampliamente, esta siguiendo una estrategia de
diferenciacin, Las fuentes de esta diferenciacin podran ser alta calidad,
servicio extraordinario, diseo innovador, capacidad tecnolgica o una imagen de
marca positiva que sea fuera de lo comn.
La clave en esta estrategia esta en que cualquiera que sea el atributo del
producto o servicio que se haya escogido para diferenciacin, deba poner a la
empresa en un nicho aparte de sus competidores y ser lo bastante significativa
para justificar un precio adicional que exceda el costo de la diferenciacin.
Prcticamente, cualquier producto o servicio de xito para el consumidor puede
identificarse como un ejemplo de la estrategia de diferenciacin.

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b) Estrategias de enfoque
Una compaa que siga una estrategia de enfoque se dirige a grupos especiales
de consumidores, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica
especifica o cualquier aspecto que se convierten en el punto focal de los
esfuerzos de la firma.
c) Estrategia global de liderazgo en costos
Este enfoque estratgico esta dirigido a la reduccin de los costos, basado en
gran medida en la experiencia, As, el hincapi puede recaer en mantener una
vigilancia estricta sobre los costos en reas como investigacin y desarrollo,
ventas, servicio y otras. El objetivo es que una compaa tenga una estructura de
costos mas bajas que sus competidores
d) Estrategia de crecimiento.
Las estrategias de crecimiento dan respuestas a preguntas tales como, cuanto
crecimiento debera darse, que tan rpido, y como debera ocurrir.
e) Estrategia de finanzas.
Cualquier firma comercial, y en general, cualquier empresa no lucrativa debe
tener una estrategia clara para financiar sus operaciones.
f) Estrategias de organizacin.
La estrategia organizacional se refiere al tipo de modelo organizacional que una
empresa usar. Responde preguntas tales como, que tan centralizada o
descentralizada debera ser la autoridad en la toma de decisiones, que tipos de
modelos departamentales son ms adecuadas, y como disear puestos de staff.
Naturalmente, las estructuras organizacionales proveen al sistema de papeles y
relaciones de papel que ayudan al personal a lograr el objetivo.

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g) Estrategia de personal.
Puede haber muchas estrategias principales en el rea de los recursos y
relaciones humanas. Estas tratan con temas tales como las relaciones sindicales,
compensaciones, seleccin, contratacin, capacitacin, y evaluacin, as como
con reas especiales como el enriquecimiento del trabajo.
h) Estrategia de mercadotecnia.
Las estrategias de mercadotecnia estn diseadas para orientar a los gerentes a
obtener productos o servicios para los consumidores y alentarlos a comprar. Las
estrategias de mercadotecnia estn estrechamente relacionadas con las de
producto: deben estar interrelacionadas y apoyarse mutuamente. De hecho,
Peter Drucker piensa que las dos funciones bsicas del negocio son innovacin
(por ejemplo, la creacin de nuevos bienes o servicios) y mercadotecnia. Un
negocio casi nunca podr sobrevivir sin al menos una de estas funciones y, de
preferencia, ambas.
Estas preguntas clave sirven de gua para establecer una estrategia de
mercadotecnia:
En dnde estn nuestros consumidores y por qu compran?
Cmo compran nuestros consumidores?
Cmo es mejor para nosotros vender?
Tenemos algo que ofrecer que nuestros competidores no tengan?
Deseamos tomar medidas legales para desalentar la competencia?
Necesitamos y podemos suministrar servicios de apoyo?
Cul es la mejor estrategia y poltica de fijacin de precios para nuestra
operacin?
i) Las Estrategias pblicas.
La estrategia en esta rea difcilmente pueden ser independientes pero deben
dar apoyo a otros esfuerzos y estrategias principales. Tambin deben estar
diseadas a la luz del tipo de negocio de la compaa, su cercana con el pblico
y su susceptibilidad a la reglamentacin de las agencias gubernamentales. Para

50

desarrollar estrategias en cualquier rea, se deben formular las preguntas

correctas. Aunque no hay un conjunto nico de estrategias que se ajusten a todo
tipo de organizacin o de situacin, ciertas

preguntas bsicas ayudaran a

cualquier compaa a descubrir cuales deberan ser sus estrategias.

Para mostrar como las preguntas correctas pueden suscitar respuestas, se
plantearn algunas preguntas claves en solo dos reas estratgicas principales:
productos, servicios y mercadotecnia. Con un poco de esfuerzo intelectual se
pueden elaborar preguntas claves para otras grandes reas estratgicas.
Una empresa existe para proporcionar productos o servicios. En un sentido muy
real, las utilidades son meramente una medicin (aunque importante) de la
eficacia con la cual atiende a sus clientes.
Los productos o servicios nuevos, mas que cualquier otro factor aislado,
determina lo que una empresa es o ser. Las preguntas claves en esta rea
pueden resumirse de la manera siguiente:
Qu es nuestro negocio?
Quines son nuestros consumidores?
Qu quieren nuestros consumidores?
Cunto comprarn nuestros consumidores y a qu precio?
Deseamos ser el lder del producto?
Deseamos desarrollar nuestros propios productos nuevos?
Qu ventajas tenemos para satisfacer las necesidades del consumidor?
Cmo deberamos responder a la competencia existente y potencial?
Qu tan lejos podemos ir para atender las necesidades del consumidor?
Qu utilidades podemos esperar?
Qu forma bsica deber adoptar nuestra estrategia?

51

7. ESQUEMA DE PASOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

Esquema #2
Formular
estrategias
Anlisis el
entorno

Identificar las
oportunidades y
amenazas

Poner las
estrategias

Identificar la
misin actual de
la organizacin,
sus objetivos y
estrategias

Evaluar
resultados
Analizar los
recursos de la
organizacin

Identificar las
fortalezas y
debilidades

Fuente: Administracin, Stephen P. Robbins, Mary Coulter, quinta edicin. Editorial Prentice Hall.

D. CONTROL
1. CONCEPTO DE CONTROL
El control es la medicin y correccin del desempeo a fin de asegurarse de que se
cumple con los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos7.
2. PRINCIPIOS DEL CONTROL.
Existen ciertos principios de carcter general que son los siguientes:
a. Uniformidad: Todas las cifras e informes empleados con propsitos de control
debe ser en trminos de la estructura de la organizacin. Ningn esfuerzo
personal debe expresarse en cifras que el individuo no esta en posicin de influir.

Administracin de Harrold Koontz y Heinz Weihrich, Novena Edicin, Ed. Mc Graw Hill, ao 1990

52

b. Para poder apreciar si la actuacin o rendimiento de una persona de un

departamento, o de la empresa en su conjunto a sido bueno o malo, es
necesario compararlo con alguna base, modelo o patrn. Con ese fin, se pueden
utilizar las siguientes bases de comparacin: comparar con las cifras de otros
perodos, comparar con otras empresas que posean caractersticas similares,
comparar el trabajo realizado por una persona o grupo, con otras personas o
grupo, comparar los totales de dos o mas registros contables, comparar con los
presupuestos y comparar con los estndares.
c. Utilidad: Las cifras sujetas a control varan en valor directamente con relacin a:
La determinacin del periodo que ha de cubrir para llenar su cometido, el tiempo
que transcurre entre las fechas que cubre el perodo y aquellas en que se utilice
el material
d. La excepcin: Al hablar de este principio la empresa pueda disponer del tiempo
necesario para preocuparse de aquellas labores de control que pueden
ejecutarse en buena forma o que tienen la importancia necesaria.
3. ETAPAS DEL CONTROL
El proceso bsico del control sin importar donde se encuentre ni lo que controle,
comprende tres etapas:
a. Establecimiento de estndares, los estndares son por definicin simplemente
criterios del desempeo. Se tratan de puntos seleccionados en todo un programa
de planeacin en los que se realizan mediciones del desempeo para indicar a
los gerentes la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso
en la ejecucin de los planes.
b. Medicin del desempeo frente a estos estndares, Aunque la medicin no
siempre es factible, la evaluacin del desempeo frente a los estndares debe

53

en teora realizarse con base al futuro para que puedan detectarse las
desviaciones antes de que ocurran y se eviten mediante acciones apropiadas.
c. Correccin de las variaciones en relacin con los estndares y planes, los
estndares deben reflejar los puestos de una estructura organizacional, si se
mide el desempeo de acuerdo con eso, es mas fcil corregir las desviaciones.
4. AREAS DE APLICACIN DEL CONTROL.
Las reas funcionales de aplicacin del control son las siguientes:
a) rea de Personal: La administracin de personal es funcin primordial de las
actividades de gerencia y esta basada en el arte de seleccionar y colocar el
material humano que ha de participar en las actividades de una empresa en
forma tal que se obtenga la cantidad y la calidad mxima de produccin y
servicios de mano de obra sin menoscabo de su condicin humana.
b) rea de Produccin: La funcin primordial del rea de produccin es la
transformacin de la materia prima y materiales en artculos que puedan
comercializarse.
c) rea de Finanzas: Esta rea es la encargada de los aspectos de dinero en una
empresa y podemos agregar que el ahorro, el gasto, el prstamo, y la inversin
de fondos estn incluidos en este significado.
d) rea de Mercadeo: Es una funcin que se centra en el empleo de mecanismos
de mercado externo como la competencia de precios y la participacin relativa en
el mercado.
e) rea de Informtica: La funcin primordial es dotar del recurso tecnolgico
necesario que permita el procesamiento rpido y econmico de grandes

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cantidades de datos, la computadora con una programacin adecuada puede

procesar los datos hacia una conclusin lgica clasificarla y hacerla til para los
usuarios.
5. TIPOS DE CONTROL
Por su forma de operar el control puede ser de dos tipos:
a. Control automtico: Se refiere a la informacin que resulta del control mismo,
utilizarla para que la accin correctiva se inicie en forma automtica, con lo cual,
no hay que operar hasta que se produzcan ntegramente los resultados, para
poner en la accin correctiva.
b. Control sobre resultados: Se da en todas las funciones administrativas, hay
control de la organizacin, de la direccin y de la integracin es por ello un medio
para manejarla o administrarla.
E. PRODUCCIN
1. NATURALEZA Y PROPSITO DE LA PRODUCCIN
El departamento de produccin depende jerrquicamente de la gerencia general la
posicin de este departamento depende del tipo de organizacin que la empresa tenga
y tambin de su naturaleza, magnitud y actividad que desarrolla.
El departamento de produccin rene para su funcionamiento a elementos humanos y
materiales, que junto con los recursos financieros ayuden a su operatividad.
2. CONCEPTO DE PRODUCCION

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Se define como toda actividad socialmente organizada, que tiene por objeto la creacin
de bienes o servicios, destinados a satisfacer necesidades individuales y colectiva.8
3. PRINCIPIOS DE PRODUCCIN
a) Coordinar las actividades de produccin con las de ventas del modo mas
eficiente posible a base de juntas reuniones, consultas.
b) Siendo la produccin de esta empresa del tipo industrial, busca como meta la
simplificacin, sin perjuicio de las diversificacin posible.
c) Producir siempre a base de cuotas fijadas de antemano.
d) Investigar constantemente nuevos productos, tipos, sobretodo en relacin con
los avances de la industria o la cobertura de lneas complementarias.
e) Medir la productividad en cada lnea de produccin.
f) Tratar de conseguir siempre el mximo aprovechamiento de las maquinarias y
equipos, en forma de que estn inactivos el menor tiempo posible.
g) Fijar programas de produccin, buscando que esta resulte normal y fluida, con el
fin de evitar trabajo en horas extra, en razn de su mayor costo.
h) Adoptar o mejorar sistemas de mantenimiento preventivo, para conseguir menor
nmero de tiempo perdido, mayor duracin del equipo.
i) Extender y afinar los sistemas de control de calidad usados.

Enciclopedia Magster ,novena edicin, Editorial Sopena Argentina, S.A. 1980

56

j) Fijar y revisar los niveles de inventarios de materia prima, herramientas,

buscando que no sobrecarguen innecesariamente los costos ni se retracen o
dificulten exigencias imprevistas de produccin.
k) Dar gran importancia a la seleccin, adiestramiento y motivacin de los
supervisores inmediatos o mayordomos, por su influencia decisiva en la
produccin. Antes de realizar cualquier cambio que implique erogaciones
importantes en maquinaria, instrumentos, sistemas, tratar de determinar si
aquellas podrn ser recuperadas oportunamente.
4. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
1. Producir bienes y artculos para su comercializacin
2. Programar conjuntamente con el departamento de ventas, los volmenes de
produccin.
3. Mantener en forma sistemtica la produccin, evitando pasos y prdida de
tiempo innecesario.
4. Mantener una calidad uniforme en los productos
5. Elevar la productividad de la empresa
6. Programar la utilizacin de materias primas y materiales empleados en la
produccin.
7. Capacitar al personal que participa en el esfuerzo productivo.
8. Mantener la maquinaria y el equipo industrial, instalaciones y edificaciones
posibles para beneficiar el proceso de produccin

57

9. Evitar el desperdicio y los pasos innecesarios en el proceso productivo.

5. CONTROL DE PRODUCCIN
Se ejercen muchos controles diferentes sobre las actividades de produccin podemos
mencionar: el estudio de tiempos, la inspeccin, la ruta de la produccin, la
programacin, y las rdenes. Adems, se encuentra el control de materiales y de las
maquinarias.
5.1 Tipos del control de produccin.
a. Control de inventarios: materias primas, partes y herramientas, productos tantos
ensamblados como terminados.
b. De operaciones productivas (fijacin de rutas, programas y abastecimientos).
c. De calidad (fijacin de estndares empricos o estadsticos, inspeccin
rechazos).
d. De tiempos y mtodos de operaciones. (con base en estudios de tiempos y
movimientos, o aun en simples promedios de aos anteriores).
e. De desperdicios: (fijacin de sus mnimos tolerables y deseables).
f. De mantenimiento y conservacin (tiempos de maquinas paradas, costos).
F. CALIDAD
1. CONCEPTO DE CALIDAD

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a) Dar al cliente hoy, a un precio que le agrade pagar, a un costo que se pueda
soportar, una y otra vez, darle algo an mejor, maana.
b) Es el grado de armona entre expectativa y realidad.
c) La calidad es el juicio que tienen los clientes o usuarios sobre un producto o
servicio; es el punto en que sienten que sobrepasa sus necesidades y
expectativas.
2. ORIGEN DE LA CALIDAD.
Desde los tiempos de los jefes tribales, reyes y faraones han existido las cuestiones
sobre la calidad. El cdigo de Hammurabi, que data del ao 2150 antes de Cristo,
declara: Si un albail construye una casa para un hombre y su trabajo no es fuerte y la
casa se derrumba matando a su dueo, el albail ser condenado a muerte. Los
inspectores fenicios suprimieron todas las transgresiones repetidas de las normas de
calidad, cortndole la mano a quien haca un producto defectuoso; aceptaban o
rechazaban los productos y ponan en vigor las especificaciones gubernamentales.
Alrededor del ao 1450 A. De C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de
los bloques de piedra con un pedazo de cordel mientras los picapedreros observaban.
Los Mayas en Amrica Central, tambin usaron ese mtodo. Todas estas civilizaciones
antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y como resolver las
quejas.
Durante el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios. Los artesanos se
convirtieron tanto en entrenadores como en inspectores; conocan a fondo su trabajo,
sus productos y a sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que
hacan. Estaban orgullosos de su trabajo y de ensear a otros hacer un trabajo de
calidad. El gobierno fijaba y proporcionaba normas, ejemplo: pesas y medidas, en la
mayor parte de los casos, un individuo poda inspeccionar todos lo productos y

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establecer un patrn de calidad nico. Este estado cclico de la calidad poda florecer
en un mundo pequeo y local, pero el crecimiento de la poblacin mundial exigi mas
productos.
2.1 La calidad en la revolucin industrial
Con el advenimiento de la Revolucin Industrial, la produccin en masa de productos
manufacturados se hizo posible mediante la divisin del trabajo y la creacin de partes
intercambiables, sin embargo, ello cre problemas para los que estaban acostumbrados
a que sus productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenz a surgir a fines del siglo XIX. En los Estados
Unidos, Frederick Taylor fue el pionero de la administracin cientfica; suprimi la
planificacin del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y
capataces y la puso en manos de los ingenieros industriales; el siglo XX, trajo consigo
una era tecnolgica que permiti que las masas obtuvieran productos hasta entonces
reservada solo para los ricos. Henry Ford, introdujo la lnea de ensamblaje en
movimientos en la produccin de la Ford Motor Company. La produccin de la lnea de
ensamblajes dividi operaciones complejas en procedimientos sencillos capaces de ser
ejecutados, por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran
tecnologa a bajos costos. Parte de este proceso fue una inspeccin para separar los
productos aceptables de los no aceptables. Se vio la calidad como la sola
responsabilidad del departamento de fabricacin, muy pronto se hizo evidente que la
prioridad del director de la produccin era cumplir con los plazos fijados para la
fabricacin en lugar de preocuparse por la calidad. Perdera su trabajo si no cumpla
con las demandas de la produccin, mientras que slo recibira un regao, si la calidad
era inferior. Eventualmente, la administracin superior llega a comprender que la
calidad subir a causa de este sistema, de modo que se cre un puesto separado para
un inspector jefe.
Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell System y su
subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en los sistemas

60

de control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniera de inspeccin que

se ocupar de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de
coordinacin entre sus departamentos.
2.2 La calidad segn George Edwards y Walter Shewhart.
George Edwards y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento fueron sus
lideres. Existe el control de calidad cuando artculos comerciales sucesivos tienen sus
caractersticas ms cercanas al resto de sus productos y ms aproximadamente a la
intencin de los diseos de los que sera el caso si no se hiciera la aplicacin. Para mi,
cualquier procedimiento estadstico y otro que obtenga los resultados que acabo de
mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no lo
es. Acu la frase seguridad en la calidad y la defenda como parte de la
responsabilidad de la administracin. Y dijo: Este enfoque reconoce que la buena
calidad no es accidental y que no se obtiene con desearlo simplemente. Mas bien es
producto de las actividades planificadas y combinadas de todas las partes
organizacionales de la compaa, diseo, ingeniera, planificacin tcnica, y de la
calidad especificacin, esquema de produccin, normas y an en el entrenamiento del
personal administrativo, supervisores y de produccin. Este enfoque significa situar uno
de los oficiales de la compaa a cargo del programa de control de la calidad, en un
puesto al mismo nivel que el contralor o que otros directores en la direccin. Su objetivo
sera eliminar los factores de corazonadas, que el presente determina, de forma tan
elevada en la calidad del producto en demasiadas compaas. Sita a un hombre al
frente del programa de control de la calidad en posicin de establecer un poder en
vigor, una poltica en toda la compaa respecto a la calidad, para dirigir las acciones
que deben tomarse cuando sea necesario, y dar la responsabilidad a quien
corresponda en cada caso.
2.3 Control estadstico de la calidad.

61

En 1924 el matemtico Walter Shewhart introdujo el control de la calidad estadstico.

Ello proporciona un mtodo para controlar econmicamente la calidad en medios de
produccin en masa. Se interes en muchos aspectos del control de la calidad y en su
libro de conferencias en la escuela de graduados en el departamento de agricultura de
los Estados Unidos de Norte Amrica, les peda a sus lectores que escribieran varias
veces la letra mayscula A con el mayor cuidado posible, pidindoles despus que las
observaran bien para notar las variaciones entre las mismas. Era evidente que no
importaba con cuanto cuidado uno escriba las letras siempre habr algunas diferencias
entre ellas. Ello era un ejemplo muy sencillo y claro de las variaciones en un proceso.
En 1935, E.S. Pearson desarroll el British Standard 600 para la aceptacin de muestra
del material de entradas el cual fue sucedido por British Standard 1008, adaptacin del
U.S. Z-1, Standard desarrollo durante la 2. Guerra mundial. A partir de este momento
la aceptacin de muestras se desarroll rpidamente.
La segunda guerra mundial apresura el paso de la tecnologa de la calidad del producto
y di por resultado el aumento del estudio de la tecnologa del control de la calidad y
que se compartiera la informacin. Fue en este medio ambiente donde se expandieron
rpidamente los conceptos bsicos del control de la calidad. Muchas compaas
pusieron en vigor programas de certificacin del vendedor. Los profesionales de
seguridad en la calidad desarrollaron tcnicas de anlisis y de fracasos para solucionar
problemas, los tcnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases
del diseo del producto.
En 1946 se instituyo el ASQC (American Society For Quality Control: Sociedad
Americana del control de la calidad) y su presidente electo George Edwards declar en
aquella oportunidad: La calidad va a desempear un papel ms importante junto a la
competencia en el costo y precio de venta, y toda compaa que falle en obtener algn
tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad s ver forzada, a fin de
cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podr salir
triunfante. ese mismo ao

Kenicho Koyanati junto la JUSE (Union Of Japanese

62

Scientists and Engineers: Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros) con Ichiro

Ishikawa como su primer presidente, Una de las primeras actividades de la JUSE fue
formar el grupo de investigacin de control de la calidad (Quality control Research
Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y
Tersiuchi Asaka. Estas tres personas desarrollaron y dirigieron el control de la calidad
japons, incluyendo el nacimiento de los crculos de calidad.
2.4 Autores del Control de la Calidad.
a) En 1950 W. Edwars Deming un hombre dedicado a la estadstica, que haba
trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado a
hablar ante los principales hombres de negocios del Japn,

quienes estaban

interesados en la reconstruccin de su pas en la post-guerra intentando entrar en los

mercados extranjeros y cambiando la reputacin del Japn de producir artculos de
calidad inferior. Deming los convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en
la mejor del mundo al instituirse los mtodos que l propona.
Los industriales japoneses aprendieron de memoria las enseanzas del Dr. Deming y la
calidad japonesa, la produccin y su posicin competitiva se mejoraron y reforzaron de
forma increble. Es por ello que cada ao se otorga en el Japn los muy deseados
premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teora o en la
aplicacin del control de la calidad por estadsticas, o a aquella persona que contribuya
notablemente a la difusin de las tcnicas del control de la calidad por estadsticas. Los
premios de aplicacin se conceden a: a) la compaa que haya logrado la mayor
mejora en la calidad; b) la divisin de una compaa que haya logrado grandes
mejoras en la calidad; Las compaas japonesas que haban obtenido dichos premios
incluyen: Nissan, Toyota, Hitachi y Nippon Steel.
b) En 1954, el Dr. Joseph Juran fue invitado al Japn para explicar a administradores
de nivel superior y medio el papel que les tocaba desempear en la obtencin de las
actividades del control de la calidad, al principio los administradores Japoneses no

63

estaban interesados en las actividades del control de la calidad, pero el Dr. Juran logr
obtener su apoyo y entrega a las mismas. Su visita fue el inicio de una nueva era de la
actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades de la calidad
basadas tecnolgicamente en fbricas hacia un inters global sobre la calidad en todos
los aspectos de la administracin en una organizacin.
La competencia extranjera empez a ser una amenaza para las compaas
estadounidenses en los aos setenta. La calidad de los productos japoneses (por
ejemplo automviles y televisores) comenz a sobrepasar la de los productos hechos
en Estados Unidos. Los consumidores fueron hacindose ms sofisticados al decidir
sus compras y empezaron ha pensar en el precio y calidad en trminos de la duracin
del producto. El aumento del inters por parte del consumidor en la calidad y
competencia extranjera oblig a los administradores estadounidenses a preocuparse
cada vez ms por la calidad. El final de los aos setenta y el principio de los ochenta
fue marcado por un empeo en la calidad en todos los aspectos de los negocios
organizaciones de servicio, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimiento,
administracin, fabricacin y servicio. El foco fue puesto sobre todo el sistema, no
solamente sobre la lnea de fabricacin. La reduccin en la produccin, los altos costos,
huelgas y alto desempleo hicieron que la administracin se volviera hacia el
mejoramiento en la calidad como medio de supervivencia organizacional.
c) En 1958, un equipo japons de estudio de control de la calidad, dirigido por el Dr.
Kauro Ishikawa, visita a Feifenbaum.
La guerra de Corea increment an ms el nfasis en la confiabilidad y ensayos del
producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba
a las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y de confiabilidad, de modo
que empezaron a surgir los programas del conocimiento y mejoramiento de la calidad
en las reas de la fabricacin e ingeniera. La seguridad de la calidad en la industria de
los servicios, tambin empez a enfocarse al uso de los mtodos de la calidad en los
hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios. A finales de los aos sesenta,
los programas de la calidad se haban extendido a travs de la mayora de las grandes

64

corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posicin en los

mercados mundiales, mientras que Europa y Japn continuaban su reconstruccin.
d) En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compaa extranjera en
ganar el premio Deming. En los aos cincuenta y sesenta Armand V. Feigenbaum fij
los principios bsicos del control de la calidad total (Total Quality Control TQC). El
control de la calidad existe en todas las reas de los negocios, desde el diseo hasta
las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad haban estado
dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas.
2.5 Organizaciones mundiales que cuidan de la calidad de los productos.
Hoy da muchas organizaciones se empean en lograr el mejoramiento de la calidad,
incluyendo JUSE ASQC EOQC (European Organizatin For Quality Control:
Organizacin Europea para el Control de la Calidad, Academia Internacional para la
calidad). As mismo varios centros de estudio han establecido sus lugares de
investigacin para estudiar el mejoramiento de la calidad: Las Universidades de Miami,
Wisconsin, Tennessee, el centro MIT para el estudio de Ingeniera avanzada, y la
Universidad FORDHAM. Por ltimo, hay muchos consultores involucrados en enfoques
especficos del mejoramiento de la calidad.
3. NATURALEZA Y PROPSITO DE LA CALIDAD
Dar al cliente lo que realmente quiere, en el momento que l lo quiere y como l lo
quiere, para que satisfaga las necesidades que l tiene, justo en el momento que l lo
necesita.
4. PARAMETROS Y DIMENSIONES DE LA CALIDAD.
La calidad es un compuesto de tres parmetros:

65

a) LA CALIDAD DE DISEO:
Es el grado en el que el diseo reflejado por un producto o servicio satisface las
necesidades del cliente.
b) LA CALIDAD DE CONFORMIDAD:
Es el grado en que el producto o servicio cumple con el estndar de diseo.
c) LA CALIDAD DE USO:
Es el grado en que el usuario es capaz de asegurar la continuidad de uso del
producto o servicio.
5. CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD.
La calidad tiene siete caractersticas9.
a) Peso: por ley o convenio debe tener el producto
b) Fortaleza: el beneficio que se adquiere con el producto
c) Consistencia: el grado de calidad del producto
d) Color: color determinado del producto
e) Sabor: sabor nico del producto
f) Confiabilidad: la seguridad que da el adquirir el producto
g) Acabado: producto garantizado con calidad
6. INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LAS NUEVAS CORRIENTES DE MERCADO.
El proceso para mejorar la calidad es una filosofa ejecutiva que se basa en una
definicin (la trada de la calidad) y los principios de la calidad (las claves a la
calidad). El proceso de mejora de la calidad consiste de enfocar los sistemas que
mejorarn la forma de producir un articulo (o de proporcionar un servicio) para
9

Administracion de la calidad, de Joel E. Roos y David E. Wegman 1990

66

satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes, y para proporcionar un

mximo de valor.
Es importante darse cuenta que la mejora de la calidad no es un programa en el
sentido tradicional, sino que trasciende a todos los programas

e iniciativas

empresariales. El proceso de mejorar la calidad es una forma de hacer negocios que

en ltimos trminos mejorar los resultados financieros de la empresa.
El proceso de mejora de la calidad:
a. Mejorar la competitividad
b. Eliminar el desperdicio y el retrabajo
c. Crear la confianza de los clientes
d. Llevar al crecimiento y a la prosperidad
La organizacin deber elegir la definicin que mejor se ajuste a las necesidades y
enfoque especifico. La definicin de calidad deber ser consistente con la poltica de
calidad y/o la declaracin de misin de la empresa. Algunas empresas deciden
definir la calidad en trminos limitados, reduciendo con ello la instrumentacin del
proceso de mejora de la calidad.
La trada de la calidad proporciona el enfoque integral (ajustarse a los
requerimientos), oportunidades futuras (expectativas) y la fuerza impulsadora
econmica (aumentar al mximo el valor o la utilidad) a la empresa existente. Sus
componentes deben usarse para verificar que los resultados y la produccin de la
organizacin se ajustan a los requerimientos, expectativas y valor de los clientes.
El apego a los requerimientos mutuamente convenido de los clientes se relaciona
con cuestiones existentes de productos y servicios. De conformidad con los
requerimientos del cliente es ms amplia en su alcance que el mero cumplimiento de
las especificaciones. Muchas veces, estas se limitan a los requerimientos mnimos

67

del mercado para un bien o servicio y quizs no reflejen las necesidades verdaderas
do los clientes. Adems las especificaciones se enfocan de manera estrecha sobre el
bien o servicio y no abarcan parmetros como uniformidad consistencia, oportunidad,
desempeo del producto o servicio o condicin en la que se devuelve.
Esforzarse por cumplir las expectativas de los clientes abre el camino a nuevas
ampliaciones y nuevas iniciativas de mercado, a caso un nfasis singular en los
requerimientos genere una visin de tnel que obstaculice el cambiante entorno del
mercado. Ni siquiera aquellas empresas que, de manera consistente, cumplen con
los requerimientos pueden permitirse descansar, relajarse y cerrar los ojos al futuro.
Asimismo, deben buscar nuevas oportunidades en el mercado que se definen al
esforzarse por cumplir las expectativas de los clientes. Es ese esfuerzo por cumplir
las expectativas lo que di al mundo los cajeros automticos, el registro expreso en
el alquiler de automviles y los mini supermercados de conveniencia. Satisfacer las
expectativas diferencia a los productos (o servicios) y agrega una caracterstica
dinmica al proceso de mejorar la calidad.

7. BENEFICIOS DE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

Proporcionar bienes o servicios que posean valor o utilidad mximos es la fuerza
impulzadora econmica para el sistema de intercambiar productos y servicios.
Cuando se emplean en este sentido el trmino utilidad se refiere a la aptitud para
cierto propsito o valor. El requerimiento mas bsico de un bien o servicio de calidad
estriba en que quien lo reciba obtendr algn beneficio (monetario o personal) por la
adquisicin y/o empleo del mismo. Si el cliente ha de obtener el beneficio mximo, el
producto o servicio deber tener una calidad consistente y ajustarse al valor
esperado del cliente. En otras palabras, si un bien o servicio no mantiene una buena
calidad consistente, o bien si se encuentre fuera de especificaciones, el cliente
sufrir un dao econmico debido a problemas de proceso, desempeo deficiente
del producto terminado (prdidas de ventas), costos de trabajo, prdida de

68

productividad (hacerlo de nuevo) o aumento en los costos de evaluacin (mas

inspecciones).
8. CONTROL DE CALIDAD
8.1 Naturaleza y propsito del control de calidad
El asegurar del control de calidad tiene como naturaleza y propsito dar la confianza
que un producto o servicio cumplir adecuadamente un objetivo determinado, muchas
veces con referencias a normas tcnicas y el ensayo de calidad mediante mediciones,
tambin tiene como propsito mejorar continuamente la calidad de los procesos, de la
organizacin, sus productos y servicios, tanto que al enfatizar acciones para impedir
errores con la calidad hace posible identificarlos y corregir lo que haya ocurrido
8.2 Concepto de control de calidad
El control de la calidad se refiere a vigilar la calidad (peso, fortaleza, consistencia,
color, sabor, confiabilidad, acabado o cualquiera de miles de caractersticas) para
asegurar que el producto o servicio satisfaga la norma preestablecida. Tal vez el control
de calidad sea necesario en alguno o en varios puntos, empezando por la recepcin de
insumos. Continuar con el trabajo en proceso y asciende hasta el producto final.
Evaluaciones en puntos intermedios del proceso de transformacin, generalmente son
parte de un control de calidad. La deteccin rpida de una parte defectuosa o un
proceso, puede ahorrar el costo de mayor trabajo en el artculo.
8.3 Tipos de control de calidad
a. CALIDAD TOTAL: Es un programa amplio orientado a clientes para mejorar
continuamente la calidad de los procesos de la organizacin, sus productos o
servicios.

69

b. REINGENIERIA O REDISEO DE PROCESOS DE NEGOCIOS: Es la revisin

fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
c. BENCHMARKING O COMPARACIN COMPETITIVA: Es un punto de referencia
mediante el cual se juzga o mide el desempeo. En trminos de calidad, las
comparaciones posibles van de las tradicionales a las poco usuales: la
especificacin, los deseos del cliente, la competencia, el mejor en cualquier
industria.
d. ISO 9000: Es una serie de estndares internacionales para sistemas de calidad.
Especifican las recomendaciones y requerimientos para el diseo y valoracin de
un sistema de gestin, con el propsito de asegurar que los proveedores
proporcionan

productos

servicios

que

satisfagan

los

requerimientos

especificados.
e. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO): Es la incorporacin occidental de una
filosofa

unas

tcnicas

de

apoyo

para

produccin

desarrolladas

perfeccionadas por los japoneses. La escuela exige que las partes se pasen al
siguiente proceso solamente cuando se necesiten, que sean de calidad perfecta
y que no haya desperdicios. Las tcnicas incluyen estandarizacin de diseos,
enfoque en la fbrica y flujo de introduccin en la manufactura. Por proceso
entenderemos, un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que
convierten un producto inicial en un producto final, mediante tareas de valor
aadido, y los mismos no solamente se aplican a la fabricacin sino a las
distintas reas de la organizacin.
8.4 Areas funcionales del control de calidad
Las reas funcionales de aplicacin del control de calidad son las siguientes:

70

a) rea de Personal
La administracin de personal es funcin primordial de las actividades de
gerencia y esta basada en el arte de seleccionar y colocar el material humano
que ha de participar en las actividades de una empresa en forma tal que se
obtenga la cantidad y la calidad mxima de produccin y servicios de mano de
obra sin menoscabo de su condicin humana.
b) Area de Produccin
La funcin primordial del rea de produccin es la transformacin de la materia
prima y materiales en artculos que puedan comercializarse.
c) Area de Finanzas
Esta rea es

la encargada de los aspectos de dinero en una empresa y

podemos agregar que el ahorro, el gasto, el prstamo y la inversin de fondos

estn incluidos en este significado.
d) Area de Mercadeo
Es una funcin que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externo
como la competencia de precios y la participacin relativa en el mercado.
e) Area de Informtica
La funcin primordial es dotar del recurso tecnolgico necesario que permita el
procesamiento rpido y econmico de grandes cantidades de datos, la
computadora con una programacin adecuada puede procesar los datos hacia
una conclusin lgica clasificarla y hacerla til para los usuarios.
G. INDUSTRIA
1. NATURALEZA Y PROPSITO DE LA INDUSTRIA.

71

La industria es la destreza o habilidad para hacer una cosa, en las primeras pocas, la
industria era puramente domstica y no producan, sino los elementos necesarios para
el grupo familiar. En el primer perodo de la edad media aparece el artesano, que
trabaja con herramientas y materiales propios para s y su familia, tambin para los
vecinos, que constituyen su clientela, el artesano pierde despus la independencia y
trabaja no por su cuenta, sino por la de un contratista que le proporciona los materiales.
A mediados del siglo XVI el contratista rene a los artesanos en la manufactura y
aparece la divisin del trabajo que abarata y facilita la produccin; en el siglo XVIII, se
inicia la mecanizacin, preludio de la gran revolucin industrial que sigue a la era de los
grandes inventos: el vapor, la electricidad y el agua, suministran a la industria fuerza
para mover maquinas cada vez mas poderosas y perfeccionadas, y surge la fabrica que
multiplica la divisin de los trabajos y permite la produccin en gran escala, la industria
reclama ahora el empleo de cuantiosos capitales y de grandes masas de obreros, y con
la instauracin del llamado rgimen capitalista se opera en el mundo una trascendental
transformacin econmica, poltica y social; el comercio es favorecido por el progreso y
los medios de transporte y la poblacin experimenta un rpido crecimiento, se crean
gigantescas compaas que se agrupan en trusts o carteles para eliminar la
competencia, asegurarse materiales o materias primas, desaparece el artesano
reducido a pequeas industrias tradicionales, y en su lugar el proletariado se erige en
clase social como doctrina y organizacin propias, y el estado se ve obligado a
intervenir en la regulacin y fiscalizacin de las mltiples relaciones y fenmenos que se
derivan de la expansin industrial. La prosperidad determinada por esta a sufrido
momentos de decadencia casi peridicos pues desde que comenz se sealan grandes
crisis.
2. CONCEPTO DE INDUSTRIA
Es un conjunto de operaciones ejecutadas para la obtencin y transformacin o
transporte de los productos.10

10

Enciclopedia Magster novena edicin.

72

3. CLASIFICACION DE LA INDUSTRIA
Manufacturera: Es aquella que se dedica a transformar la materia prima en producto
terminado aplicando la fuerza de trabajo para satisfacer las necesidades humanas.
Extractiva: La caracterstica comn en este tipo es la obtencin de los bienes de la
naturaleza a travs de una explotacin planeada y sistemtica; es decir, son las que
tienen un contacto directo con los recurso naturales, mismo que pueden ser renovables
y no renovables. Los recursos renovables son aquellos que sin la intervencin del
hombre se regeneran o reponen con el transcurso del tiempo, por tratarse de elementos
biolgicos( vegetales, animales). Existen tambin recursos no renovables que tienen
una existencia determinada y que estn fuera del alcance del esfuerzo y voluntad del
hombre para su reproduccin (yacimientos petrolferos, mineros, etc.)
De servicio: Son aquellas industrias dedicadas a satisfacer las necesidades materiales
e industriales de sus clientes.
4. FINES DE LA INDUSTRIA.
Son aquellas que tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueos o
usufructuarios, mediante la confeccin de artculos o obtencin de materias primas.
5. ELEMENTOS QUE INTEGRAN LA INDUSTRIA
1) Bienes materiales: Edificios, instalaciones, maquinaria, equipos, materia prima,
producto terminado, dinero.
2) Hombre: supervisores, tcnicos, altos ejecutivos y directores.

73

3) Sistemas: De ventas, de produccin, de finanzas, de organizacin y

administracin.
6.- EMPRESA.
El termino empresa en una forma general puede dar lugar a diversas acepciones o
significados, cuya exploracin aun no esta terminada por hallarse en plena evolucin.
Siendo usado en una gran cantidad de leyes mercantiles, fiscales y de trabajo.
6.1

Concepto de empresa.

La empresa es la unidad econmica de carcter pblico o privado de naturaleza

mercantil o industrial, que integrada por el elemento humano, fsico y financiero
desarrolla en forma coordinada varias y diferentes actividades encaminadas a un mismo
fin.11
6.2

Clasificacin de las empresas por su tamao12.

Los estratos son, por el nmero de empleados y el monto de los activos fijos de las
empresas, tal como se indica a continuacin:
a. Microempresas: De 1 a 10 empleados, cuyo activo total no exceda de
100,000.00 colones.
b. Pequea Empresa: De 11 a 19 empleados, cuyo activo total no exceda de
750,000.00 colones.
c. Mediana Empresa: De 20 a 99 empleados, cuyo activo total no excede de
2,000,000.00 colones.
11
12

Administracin de Empresas, Osmin E. Diaz Callejas. Judith V. Mendoza de Diaz.Impresos El Salvador. 1988.
Revista dinamica empresarial, editora FUSADES, tercer trimestre ao 2000

74

d. Gran Empresa: De 100 a mas empleados, cuyo activo total es mayor de

2,000,000.00 colones.
6.3

Elementos que forman la empresa.

a. Bienes materiales: Edificio, instalaciones, maquinaria, equipos, materia prima,
producto terminado, dinero.
b. Hombre: supervisores, tcnicos, altos ejecutivos y directores.
c. Sistemas: De ventas, de produccin, de finanzas, de organizacin y
administracin.

6.4

Clasificacin de la empresa por su actividad econmica.

a. Industrial: En este grupo se encuentran comprendidas, aquellas empresas que
tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueos o usufructuarios,
mediante la confeccin de artculos u obtencin de materia prima. Las empresa
industriales se dividen en manufactureras y extractivas.
b. Manufacturera: proceso de la materia prima por medio de procedimientos
manuales o mecnicos hasta la obtencin de productos terminados, las
manufactureras a su ves se dividen en de fabricacin, elaboracin y
transformacin.
c. Extractivas: se dedica a la obtencin directa de productos por medio de recursos
naturales, estas se dividen en materia prima para la industria, materia de
consumo en estado natural.

75

d. Comercial: Se incluyen todas aquellas que tienen como misin distribuir los
artculos o productos de forma que lleguen fcilmente, a manos del
transformador o consumidor. Las empresas comerciales se dividen en Mercantil
y Financiera.
e. Mercantil: esta constituida con objeto de ofrecer al pblico, con propsito de lucro
y de manera sistemtica, bienes o servicios, y estas a su ves se dividen en:
intermediarios, mayoristas, detallistas.
f. Financiera: Proporciona los recursos en efectivos necesarios para que una
empresa e institucin pueda constituirse o cumplir su compromiso, obtienen sus
ingresos por medio de intereses cobrados. Estas se dividen en: bancos,
compaas de ahorro, compaas de financiamiento y crdito.
g. De servicios: Las empresas de servicios no comercian con articulos tangibles
sino que satisfacen una necesidad personal o derivada de las industriales y
comerciales. Estas se dividen en: servicios personales y servicios auxiliares de la
industria y el comercio.
h. De servicio personal: prestacin de ayuda profesional por parte de personas
idneas. Servicios auxiliares de la industria y el comercio: constituyen una
valiosa ayuda para el normal desenvolvimiento de la mayora de las empresas,
estas a su ves se dividen en, empresas de transporte, y de seguros.