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Compromissos de aula
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* Caso trabalhe
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Horrio
19h00 20h30
13/11/2014
(Quinta)
14/11/2014
(Sexta)
19/11/2014
(Quarta)
20/11/2014
(Quinta)
21/11/2014
(Sexta)
Introduo e
conceitos
Planejamento
Estratgico
Metodologias e
modelos do
planejamento
estratgico
Anlise
Estratgica
Implementao
da estratgia
Formulao da
Estratgia
Controle da
estratgia
20h30 20h45
20h45 22h00
Reviso 03
Intervalo
Escolas de
Estratgia
Elementos
bsicos do
planejamento
estratgico
Anlise
Estratgica
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Cenrio
As organizaes e seus gestores tm sido confrontados
constantemente com mudanas bruscas e turbulncias
permanentes nos seus negcios. Os dirigentes e empregados
devem estar aptos a responder adequadamente a essas mudanas
de um mundo cada vez mais competitivo e incerto.
A Administrao Estratgica fornece os elementos essenciais que
permitem analisar, rever e reposicionar estrategicamente a
organizao, proporcionando o alicerce para a competio pelo
futuro.
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Ementa
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Objetivo Geral
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Objetivos Especficos
Capacitar os participantes para a conduo da elaborao de
plano estratgico empresarial.
Conscientizar os participantes sobre a importncia do Novo
Ambiente e de seus vetores de transformao.
Discutir a importncia do planejamento estratgico como
ferramenta de gesto das empresas.
Descrever e entender os Modelos Estratgicos mais utilizados e
como podem ser empregados no desenvolvimento de uma
Estratgia.
Apresentar formas de controle e medio do desempenho
estratgico.
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Contedo Programtico
1. Introduo e
Conceitos Bsicos
1.1 Apresentao
1.2 Conceitos
1.3 Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional
1.4 Evoluo do Pensamento Estratgico
1.5 Escolas de Estratgia
2. Planejamento
Estratgico
2.1 Conceitos
2.2 Fundamentos
2.3 Processo de Elaborao do Planejamento Estratgico
2.4 Projeto e Planejamento Estratgico
3. Elementos Bsicos
da Estratgica
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Contedo Programtico
4. Metodologias de
Estratgica
5. Anlise Estratgica
6. Formulao da
Estratgia
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Contedo Programtico
7. Implementao da
Estratgia
8. Controle da
Estratgica
9. Estudo Dirigido
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Procedimentos Metodolgicos
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Avaliao da Aprendizagem
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Referncias
ANSOFF, Igor. A nova estratgia empresarial. 4. ed. So Paulo : Makron Books, 2001
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Referncias
___. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o
balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. 3. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administrao estratgica. So Paulo:
So Paulo, Atlas, 2007
MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000
MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MLLER, Cludio Jos. Planejamento estratgico. (Apresentao) Porto Alegre:
PPGEP/UFRGS, 2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Administrao estratgica na prtica: a
competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007
___. Estratgia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007
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Referncias
___. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologias e prticas. 24. ed. So Paulo:
Atlas, 2007
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
___. Competio: estratgias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
WHITTINGTON, R. O que estratgia. So Paulo: Thonson, 2001.
WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administrao estratgica: conceitos.
1. ed. So Paulo: Atlas, 2007
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Contatos
gerisval@terra.com.br
http://www.scribd.com/gerisval
http://www.twitter.com/gerisval
http://www.gerisval.blogspot.com
http://www.facebook.com/gerisval
http://www.linkedin.com/in/gerisval
+ 55 98 99114 4699
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FORA
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Apresentao
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Questes Centrais
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Ambiente
Fatores Sistmicos
Poltica Econmica
Governo
Regulao
Fatores estruturais
Clientes
Fornecedores
Parceiros
Concorrentes
Cultura
Normas da
Indstria
Recursos
Trabalhadores
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Pensamentos Estratgicos
As
empresas
fracassam
na
criao do futuro porque no
conseguem imagin-lo
Gary Hamel
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Pensamentos Estratgicos
Embora
seja
impossvel
engarrafar relmpagos possvel
construir para-raios
Gary Hamel
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Pensamentos Estratgicos
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Planejamento
Tempo
Direo
Ao Inteligente
Recursos
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Controle
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Tipologia do Planejamento
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Nveis de Planejamento
Posicionamento
Contedo
Estratgico
Genrico, sinttico
e abrangente
Ttico
Menos genrico e
mais detalhado
Operacional
Detalhado,
especfico
e analtico
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Prazos
Longo
Mdio
Curto
Amplitude
Macroorientado.
Aborda a empresa como um todo
Aborda cada unidade da
empresa separadamente
Microorientado. Aborda apenas cada
tarefa ou operao
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I
n
c
e
r
t
e
z
a
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P
r
a
z
o
A
b
r
a
n
g
n
c
ESTRATGICO
OPERACIONAL
TTICO
R
i
s
c
o
I
m
p
a
c
t
o
a
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Conceito de Estratgia
STRATEGOS = General
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Conceito de Estratgia
Origem da Palavra:
Significado:
At Napoleo:
A partir de Napoleo:
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Conceito de Estratgia
A estratgia a
criao de uma
posio nica e
valiosa, que inclui
um conjunto
diferente de
atividade
A estratgia
uma corrida
cujo alvo uma
posio ideal.
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Conceito de Estratgia
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Conceito de Estratgia
Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e
a construo do futuro num horizonte de longo prazo e sob condies de
incerteza.
uma resposta consistente a trs grandes questes:
Cenrio A
Cenrio B
Aonde
pretendemo
s chegar ?
Onde estamos ?
Como evoluir de
Apara B ?
(B) Futuro
(A) Presente
Cenrio C
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Cenrio D
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Conceito de Estratgia
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Conceito de Estratgia
A estratgia tem a ver com:
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Conceito de Estratgia
Os como da estratgia:
Para definir a estratgia de uma empresa necessrio responder:
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O Processo da Estratgia
Uma abordagem cclica
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Fatores
controlveis e
no controlveis
Estratgia
Norealizada
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Estratgia
Realizada
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Processo da Estratgia
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Anlise
dinmica
Anlise
Esttica
2. Planejamento com base em previses:
Prever o futuro
1. Planejamento financeiro:
Cumprir o oramento anual
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Planejamento a
Longo Prazo
Planejamento
Estratgico
Administrao
Estratgica
Administrao
Estratgica
Oramento Anual
Projeo Tendncias
Pensamento
Estratgico
Analise de Mudanas
Anlise de Estrutura
de Indstria
Contexto Econmico/
Competitivo
Estratgias Genricas
Pensamento Sistmico
Cadeia de Valor
Organizao
Estratgica
Direo Estratgica
Curva de Experincia
Estudo de Cenrios
Anlise de Recursos e
Competncias
Alocao de Recursos
Foco na Formulao
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Foco na Anlise,
Pesquisas e
Informaes
Planejamento e
Controle
Recursos p/o Objetivo
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Gesto Estratgica
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Gesto Estratgica
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Gesto Estratgica
Gesto estratgica inclui a compreenso da posio estratgica da
organizao, as escolhas estratgicas para o futuro e o
gerenciamento da estratgia em ao.
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Gesto Estratgica
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Foco no futuro;
Agilidade;
Postura de riscos;
Estar atento s oportunidades;
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Seletividade
Identificar e focar apenas o que faz a diferena
Flexibilidade
Considerar os cenrios provveis nas escolhas estratgicas e
assegurar boa capacidade de pilotagem
Sustentabilidade
Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e
ameaas externas com as vocaes e limites internos
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Planejamento Estratgico
Gesto Estratgica
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Escolas de Estratgia
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As Dez Escolas
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As Dez Escolas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
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Escola do Design
A Formao de Estratgia como um Processo de Concepo.
Escola mais conhecida.
Viso mais influente do processo de formao da estratgia.
Estabelecer adequao entre as capacidades internas e as possibilidades
externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats)
Proveniente do grupo de Harvard.
Pedagogia de ensino atravs de estudos de caso.
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PREMISSAS
Formao da estratgia deve ser um processo deliberado e de pensamento
consciente.
Responsabilidade pelo controle e percepo devem ser do executivo
principal (nico estrategista) .
Modelo de formao da estratgia deve ser mantido simples e informal.
As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de
design individual.
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Escola de Planejamento
A Formao de Estratgia como um Processo Formal.
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Escola de Posicionamento
A Formao de Estratgia como um Processo Analtico.
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Escola de Aprendizado
A formao de estratgia como um processo emergente.
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Reviso 03
Sem Estratgia
- As organizaes sofrem com a falta de uma estratgia claramente
articulada
Estratgia Perdida
- As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas
simplesmente porque elas so novas ou mais interessantes.
- Flutuao estratgica: de forma imperceptvel, a organizao afasta-se de
suas estratgias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem
se arrependendo.
Estratgia Errada
- Alm da falta de estratgias e do no-aprendizado de boas estratgias,
aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratgias
que nunca ningum quis ou pretendeu implementar.
Cuidados com a Aprendizagem
- A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se
tomar certos cuidados com ela.
- A aprendizagem cara e leva tempo.
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Outras Escolas
Empreendedora
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Outras Escolas
Cognitiva
Origem na dcada 90
O processo estratgico um processo mental
Emerge em forma de perspectivas, conceitos,
idias e entendimento particular dos fatos
O ambiente a interpretao que se faz do
ambiente objetivo
Normalmente sua implementao complexa e
tende a ficar abaixo das expectativas
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Outras Escolas
Poder
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Outras Escolas
Cultural
Processo coletivo baseado em
interpretaes do grupo
Subjetivo e interpretacionista
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Outras Escolas
Ambiental
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Outras Escolas
Configurao
Estratgia
como
transformao
Mudanas
estratgia e
qunticos
processo
de
estruturais
alteram
posicionamento: saltos
Organizaes so multiformes e
mudam ao longo do tempo, alternando
perodos de estabilidade e mudanas
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FORA
2. Planejamento Estratgico
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Questes crticas:
Que tipo de organizao ser daqui a 5 ou 10 anos?
Quais so nossos grandes objetivos?
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Benefcios
Determina a direo estratgica da empresa;
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Postura Estratgica
Reviso 03
1.
2.
3.
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Definio:
Negcio
Misso
Viso
Definio da
viso, misso,
cultura
Identificar a
viso ampla dos
negcios
Diagnstico do
Posicionamento
Estratgico
Anlise de
Cenrios
Planejamento
Estratgico
Implementao
e Controle
Diagnstico:
matriz SWOT
Implementao e
monitoramento
Determinao e
objetivos e metas
Acompanhamento
por meio de
indicadores de
desempenho
Formulao de
estratgias
Desdobramento
dos objetivos e
metas: plano de
ao
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Modelos Estratgicos
ANLISE EXTERNA
ANLISE INTERNA
ANLISE EXTERNA
ANLISE de
CENRIOS
FORAS DE
MUDANA
ESTRUTURA
DE INDSTRIA
RISCOS E
OPORTUNIDADES
ANLISE DE
CLIENTES
NEGCIO
VISO
ANLISE INTERNA
MISSO
Reviso 03
FATORES
CRTICOS
de
SUCESSO
CADEIA DE
VALOR
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FORAS E
FRAQUEZAS
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Modelos Estratgicos
Crenas & Valores
Negcio Misso
Quem somos?
Direo
Corporativa
Anlise do Ambiente
Interno
Externo
Viso de Futuro
Objetivos Estratgicos
Direo das
Unidades
de Negcio
FORMULAO DA ESTRATGIA
Como chegaremos l?
Nvel
Corporativo
Nvel de
Processos
Nvel
Funcional
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Modelos Estratgicos
OPORTUNIDADES E AMEAAS DO AMBIENTE EXTERNO
Macro ambiente
ambiente Setorial
AMBIENTE INTERNO
Recursos, Misso Organizacional e Objetivos da Empresa
FORMULAO DE ESTRATGIAS
Empresariais Unidades de Negcio Funcionais
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Estrutura Organizacional
Liderana, Poder e Cultura
CONTROLE ESTRATGICO
Processo de Controle Estratgico e Desempenho
Reviso 03
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Modelos Estratgicos
OAmbiente
O
AmbienteExterno
Externo
Insumos e
Informaes
estratgicas
Introduo
estratgia
Introduo
estratgia
OAmbiente
O
AmbienteInterno
Interno
Formulao da estratgia
Aes
estratgicas
EstratgiasCompetitivas
Estratgias
competitivas
Nveis de estratgia
Estratgia
Corporativa
Implementao da estratgia
Mudanasestratgicas
Mudanas
estratgicas
Indicadores
BalancedScorecard
de controle
Aesestratgicas
Aes
estratgicas
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Planejamento Estratgico
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Projetos
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Projetos
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Projetos
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Projetos
Reviso 03
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Projetos
oriundos
do
Planejamento
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Reviso 03
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Reviso 03
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Oramento definido
Prazo factvel
Kick-off bem definido
Sponsor atuante
Reviso 03
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FORA
Reviso 03
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Nveis Estratgicos
Estratgia Corporativa
Em que negcios atuar
Como Integrar
Estrutural
CORPORATIVO
Estratgia de Negcio
Posicionamento na Indstria
Explcito x implcito
FUNCIONAL
Centralizado
Finanas
Recursos Humanos
Produo
Suprimentos
Logstica
Reviso 03
NEGCIO
Conjuntural
FUNCIONAL
Descentralizado
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Onde
queremos
Chegar?
Definio
de
Objetivos
e metas
Reviso 03
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
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Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
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Definio do Negcio
Reviso 03
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Definio do Negcio
Por que estratgico entender o Negcio da
Empresa?
Reviso 03
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Definio do Negcio
Se a empresa no define com clareza qual o seu
negcio corre o risco de virar uma empresa pato.
voa
nada
mergulha
anda
canta
Reviso 03
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Definio do Negcio
Reviso 03
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Definio do Negcio
Negcio Restrito
Limita as opes de produto/servio
atendimento s necessidades do mercado.
para
Negcio Amplo
O produto/servio passa a ser um dos meios de
satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
Reviso 03
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Definio do Negcio
Quando a empresa posiciona seu negcio de maneira restrita, a
tendncia a viso mope, negligenciando o seu cliente e concentrando-se
em seu produto.
No posicionamento da empresa fundamental ter uma viso estratgica,
com a definio ampla de negcio, com o produto (bens ou servio)
passando a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades
de seus clientes.
A viso estratgica (ampla) do negcio permite:
Criar novos diferenciais no mercado;
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Organizao
Produto/Servio
(Restrita)
Avon
Fabricamos
Cosmticos
Xerox
Fabricamos
Copiadoras
Columbia Pictures
Fazemos Filmes
Honda
Fabricamos
motos/automveis
Petrobrs
Petrleo
Energia
Ford Tratores
Tratores
Produtividade agrcola
Philips
Televiso
Randon
Reviso 03
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Negcios 3M
Somos uma companhia de mais de 35 unidades de negcio, organizadas em seis
grupos de negcios: Consumo e Escritrio; Display e Comunicao Grfica;
Eltricos e Comunicaes; Cuidados com a Sade; Industrial e de Transportes; e
de Produtos e Servios para Proteo, Segurana e Limpeza.
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Produto/Servio
(Restrita)
Atlas
Elevadores
Arisco
Tempero
Citibank
Servios financeiros
Esso
Combustvel
IBM
Computadores
Kopenhagen
Chocolates
Localiza
Aluguel de carros
Monsanto
Qumica
Reviso 03
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Exerccio 1
Reviso 03
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Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
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Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
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Misso
Reviso 03
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111 de 339
Misso
A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa
para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa
faz, dentro de seu negcio. a proposta para a qual, ou razo pela qual
uma organizao existe.
Reviso 03
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Misso
Peter Drucker ressalta que uma empresa no se define pelo seu
nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso.
Somente uma definio clara da misso a razo de existir da
organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa
.
Segundo a McKinsey, a Misso possui as seguintes caractersticas:
Captura a razo da existncia de uma organizao
Reviso 03
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Misso
Reviso 03
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114 de 339
Misso
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VERBO DE AO
O que fazemos?
COMPLEMENTO
DESAFIO
Reviso 03
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Constituio da Misso
PRODUTOS /
SERVIOS
MISSO
COMPETNCIAS
DA EMPRESA
Reviso 03
SEGMENTOS
DE
MERCADO
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Exemplos de Misso
Oferecer solues em transportes, atravs do aluguel de carros, buscando a
excelncia (Localiza)
Oferecer qualquer servio financeiro em qualquer pas, onde for possvel faz-lo
de forma legal e rentvel(Citibank)
Tecnologia 3M impulsionando cada empresa
Produtos 3M melhorando cada lar
Inovaes 3M facilitando a vida de cada pessoa
Oferecer contribuies tcnicas para o progresso e bem-estar da humanidade
(HP)
Garantir servios porturios integrados, de forma sustentvel, sendo instrumento
de promoo do desenvolvimento econmico e social de sua rea de influncia
(Porto do Itaqui)
Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentvel
(Vale S.A.)
Distribuir energia com qualidade para assegurar o desenvolvimento do
Maranho. (CEMAR)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
118 de 339
Gerisval Pessoa
119 de 339
NEGCIO
MISSO
Solues educacionais
para o desenvolvimento
empresarial.
Contribuir para o
desenvolvimento da sociedade
atravs da educao
e capacitao de executivos,
empresrios e empresas.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
120 de 339
Reviso 03
NEGCIO
MISSO
Informao para a
gesto empresarial e
para o desenvolvimento
das pessoas
Gerisval Pessoa
121 de 339
Exerccio 2
Reviso 03
Gerisval Pessoa
122 de 339
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
123 de 339
Viso
Reviso 03
Gerisval Pessoa
124 de 339
Viso
um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e
inspirar. Expressa as aspiraes de uma organizao, descrevendo
uma nova e inspiradora realidade em direo a qual a empresa deve
caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuao da empresa
atravs de um processo de motivao e envolvimento de todos os
colaboradores.
uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejvel,
relacionada com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum
aspecto importante, ao estado atual.
Gerisval Pessoa
125 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
126 de 339
Viso
Reviso 03
Gerisval Pessoa
127 de 339
Viso
Requisitos Bsicos:
Reviso 03
Gerisval Pessoa
lderes,
sendo
128 de 339
Viso
Reviso 03
Gerisval Pessoa
129 de 339
Exemplo de Viso
Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que
atende, atuando com a
velocidade e agilidade de uma
pequena empresa (GE)
Construir um lugar onde as pessoas encontraro felicidade,
entretenimento, sonhos e conhecimento (Disney)
Estar entre os principais players do mercado e ser referncia
de excelncia em produtos e servios automobilsticos (FIAT)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
130 de 339
Exemplo de Viso
Organizao
Perdigo
Coca-Cola
Audi
Amex
Bradesco
China in Box
Cemar
Vale
Reviso 03
Viso
Sempre a frente
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo
Ser a melhor e mais rentvel empresa de distribuio de
energia eltrica do Brasil.
Ser a empresa de recursos naturais global nmero um em
criao de valor de longo prazo, com excelncia, paixo
pelas pessoas e pelo planeta
Gerisval Pessoa
131 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
132 de 339
Misso e Viso
MISSO
VISO
Inclui o Negcio
a partida
aonde vamos
a Carteira de Identidade da
empresa
D o rumo empresa
Energiza a empresa
orientadora
inspiradora
Focalizada no futuro
Reviso 03
Gerisval Pessoa
133 de 339
Exerccio 3
Reviso 03
Gerisval Pessoa
134 de 339
Valores
Reviso 03
Gerisval Pessoa
135 de 339
Valores
Algumas definies:
Uma crena que orienta julgamentos e aes por meio de
objetivos especficos e imediatos.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
136 de 339
Exemplos de Valores
Cemar:
Foco em Gente,
nfase na Meritocracia,
Dedicao ao Cliente,
tica e Integridade,
Transparncia e
Segurana
Reviso 03
Gerisval Pessoa
137 de 339
Exemplos de Valores
Gerdau:
Foco em RESULTADOS
Reviso 03
Gerisval Pessoa
138 de 339
Exemplos de Valores
Alumar
Integridade
Inovao
Respeito
Excelncia
Gerisval Pessoa
139 de 339
Exemplos de Valores
Vale S. A.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
140 de 339
Exemplos de Valores
Embraer
Reviso 03
Gerisval Pessoa
141 de 339
Exerccio 4
Reviso 03
Gerisval Pessoa
142 de 339
FORA
4. Metodologias Estratgia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
143 de 339
Reviso 03
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Definio
Objetivos
Metas
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
144 de 339
Anlise do Ambiente
Reviso 03
Gerisval Pessoa
145 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
146 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
147 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
148 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
149 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
150 de 339
Ambiente Externo
Posio
competitiva
Anlise da
Indstria
macroambiente
- atratividade
- demanda
5 foras de Porter
cadeia de valor
competncias bsicas
vantagens competitivas
Foras
x
Fraquezas
Oportunidades
x
Ameaas
Estratgias
custo, diferenciao,
enfoque
alianas, fuses e aquisies
Reviso 03
Gerisval Pessoa
151 de 339
Ameaas
Reviso 03
Oportunidades
OPORTUNIDADES
Foras
Recursos e habilidades superiores de
que se dispe para explorar
oportunidades e minimizar ameaas.
Fraquezas
Gerisval Pessoa
152 de 339
Oportunidades (externas)
Foras (internas)
Fraquezas (internas)
Reviso 03
Criatividade da equipe.
Velocidade na tomada de deciso.
Recursos financeiros abundantes.
Marca reconhecida.
Domnio da tecnologia.
Reconhecimento no mercado, boa imagem.
Logstica e distribuio eficientes.
Gerisval Pessoa
Custos elevados
Administrao centralizada e lenta.
Inexistncia de planejamento estratgico.
Falta de flexibilidade.
Prazo de entrega longos.
Preos altos.
Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
153 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
154 de 339
Foras competitivas
Os gestores precisam entender trs conceitos bsicos para
realizar a anlise estratgica:
1.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
155 de 339
Modelo de Porter
Foras competitivas
Atratividade relativa de diferentes setores
Posicionamento competitivo
Posies defensveis
competitivas
que
permitem
lidar
com
as
foras
Cadeia de valor
Reviso 03
Gerisval Pessoa
156 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
157 de 339
Corporativo
Funo Centralizada
rgos
Reguladores
Unidade de
Negcio
Fornecedores
Funo
Descentralizada
Rivalidade
entre os
Concorrentes
Compradores
Produtos
Substitutos
ANLISE COMPETITIVA
Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organizao
Aplicvel principalmente a nvel Corporativo e de Unidade de Negcio
Permite definir estratgias competitivas e planos de ao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
158 de 339
Barreiras de Entrada:
Economias de escala
Patentes
Fornecedores
Identidade da marca
Custo de mudana
Necessidades de capital
Canais de distribuio
Vantagens de custos
Curva de aprendizado
Baixo custo de desenho de
Rivalidade entre
os
Competidores
Compradores
Novos Competidores:
Produtos
Substitutos
produto
Poltica governamental
Baixa Rentabilidade do Negcio
Ex.: Quanto custo para um novo player entrar no mercado? qual o investimento? existem
restries legais? essas so algumas perguntas que devem ser feitas em relao s
barreiras entrada.
Gerisval Pessoa
159 de 339
Novos
Entrantes
rgos
Reguladores
Fornecedores
Rivalidade entre
os
Competidores
Compradores
Produtos
Substitutos
Preos relativos
Custo de troca
Propenso do comprador em substituir
Reviso 03
Gerisval Pessoa
160 de 339
Fornecedores
Rivalidade entre
os
Competidores
Compradores
Produtos
Substitutos
parte do fornecedor
Custos de mudana de fornecedor
Ausncia de produtos/servios substitutos
Concentrao do fornecedor
Importncia do volume para o fornecedor
Custos relativos ao total comprado na
indstria
Impacto dos produtos/servios em custo
ou diferenciao nos produtos/ servios
Gerisval Pessoa
161 de 339
Fornecedores
Rivalidade entre
os
Competidores
Produtos
Substitutos
Compradores
x concentrao da empresa
Volumes de compra
Custos de mudana dos
compradores
Informaes dos compradores
Possibilidade de Verticalizao
Preo do Produto/ Total de
Compras
Diferenciao dos Produtos/
Servios
Impacto em qualidade para o
comprador
Impacto na lucratividade dos
compradores
Produto Substituto
Reviso 03
Gerisval Pessoa
162 de 339
Fornecedores
Rivalidade entre
os
Competidores
Intensidade da Rivalidade:
Estratgias Potenciais:
iguais em tamanho
Existncia de lder em custo
Lento crescimento da indstria
Pouca diferenciao de
produtos/servios
Custos fixos so altos ou produto
perecvel
Muitas Barreiras de Sada
Competidores tem estratgias,
origens, e personalidades similares
Compradores
Produtos
Substitutos
Gerisval Pessoa
163 de 339
Rivalidade entre
os
Competidores
Fornecedores
Compradores
Produtos
Substitutos
Novos
Entrantes
rgos
Reguladores
Fornecedores
Rivalidade entre
os
Competidores
Produtos
Substitutos
Reviso 03
Compradores
Agentes Reguladores:
Regulam a Indstria, seus
Fornecedores e/ou Consumidores
Exigncia de Informao
Restries de Importao /
Exportao
Taxas de Juros e Cambio
Gerisval Pessoa
164 de 339
Exemplo
Anlise do setor de
construo no Brasil
Novos
Entrantes
Fornecedores
Rivalidade
entre os
Concorrentes
rgos
Reguladores
Compradores
Produtos
Substitutos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
165 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
166 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
167 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
168 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
169 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
170 de 339
Reviso 03
Companhia
Concorrentes
Canais
Consumidores finais
Custos
Contexto
Gerisval Pessoa
171 de 339
Companhia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
172 de 339
Concorrentes
Reviso 03
Gerisval Pessoa
173 de 339
Canais
Reviso 03
Gerisval Pessoa
174 de 339
Consumidores
Reviso 03
Gerisval Pessoa
175 de 339
Custos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
176 de 339
Contexto
Reviso 03
Gerisval Pessoa
177 de 339
Exerccio 5
Reviso 03
Gerisval Pessoa
178 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
179 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
180 de 339
Atividades
de Apoio
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA
Recursos Humanos, Controle e Finanas
Desenvolvimento de Tecnologia
Suprimentos
Logstica Operaes Logstica Marketing Servio:
Interna:
Externa: e Vendas: (instalao,
(recebimento, (transformao
armazenamento
, embalagem,
, distribuio,
montagem,
manuseio,
testes...)
controle de
estoque...)
(coleta,
(propaganda,
armazenamento,
distribuio...)
promoo,
fora de
vendas,
conserto,
treinamento,
fornecimento
de peas e
ajuste...
cotao...)
Atividades Primrias
Reviso 03
Gerisval Pessoa
181 de 339
Atividades Primrias
Logstica de entrada
Gerisval Pessoa
182 de 339
Atividades de apoio
Infraestrutura da empresa
Atividades relacionadas com gerncia geral, planejamento, finanas,
contabilidade, relaes com o governo, etc.
Gesto de RH
Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerar
funcionrios.
Desenvolvimento de tecnologia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
183 de 339
Criao de Valor
Reviso 03
Gerisval Pessoa
184 de 339
Cadeia de
valor
fornecedor
Cadeia de
valor canais
Cadeia de
valor
comprador
Cadeia de valor
unidade de
negcio
Empresa diversificada
Cadeia de valor
unidade de
negcio
Cadeia de
valor canais
Cadeia de
valor
comprador
Cadeia de valor
unidade de
negcio
Reviso 03
Gerisval Pessoa
185 de 339
Fornecedor
Competidor
Canal
EMPRESA
Fornecedor
Canal
Competidor
Fornecedor
Consumidor
Conexes Externas
So as conexes entre as atividades de valor
em sua cadeia de valor e as cadeias de valor
de seus fornecedores, canais e consumidores.
Reviso 03
Consumidor
Gerisval Pessoa
Conexes Internas
So aquelas que existem entre as
atividades de valor dentro de sua prpria
cadeia de valor.
186 de 339
Cadeia de Valor
Vantagem competitiva no pode ser entendida olhando a
empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades
que a firma desempenha. Cada uma dessas atividades pode
contribuir para criar as bases para a diferenciao da empresa e
para entender sua posio relativa de custos;
A Cadeia de Valor uma metodologia sistemtica de anlise das
atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem
entre si para entender as fontes de vantagem competitiva de
determinada empresa;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
187 de 339
Cadeia de Valor
A cadeia de valor das empresas numa indstria diferem, refletindo suas
histrias, suas estratgias, a forma como as implementa e fatores
econmicos subjacentes das atividades realizadas pela empresa;
Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se
possvel:
execut-la a um custo mais baixo (ou at mesmo deixar de executla), sem prejuzo do valor do produto para o comprador;
execut-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador,
sem aumento no custo para a unidade. raro conseguir fazer as
duas coisas.
Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento no
somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no
sistema de valor global da indstria;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
188 de 339
Cadeia de Valor
Os elos da Cadeia de Valor so relacionamentos entre a forma como
uma atividade desempenhada e o custo e performance de outra.
Gerisval Pessoa
189 de 339
Exerccio 6
Reviso 03
Gerisval Pessoa
190 de 339
Atividades chave
do
negcio que precisam ser
muito bem feitas para que
a organizao atinja seus
objetivos
Equipamentos / Tecnologia
Mo de obra especializada
Escolha de fornecedores
Capital
Qualidade de gerncia
Posio geogrfica
Conhecimento da concorrncia
Linha de produtos
Imagem - clientes, governo,
comunidade
Inovao
Gerisval Pessoa
191 de 339
INTANGVEIS
TANGVEIS FUNDAMENTOS
ACESSO
Marca
Facilidade de uso
Tecnologia
Preo
Imagem
Funcionamento
Qualidade
Financiamento
Status
Desempenho Compatibilidade
Prazo
Diferenciao
Manuteno
Segurana
Acessibilidade
Posicionamento
Assistncia
Design
Disponibilidade
Feeling
Reposio
Inovao
Impulso
Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes
atributos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
192 de 339
VISO DO CLIENTE
Acesso fcil
Preo baixo
Percepo de valor
Imagem do produto
Disponibilidade
Funcionalidade
.....
VISO DA EMPRESA
Distribuio
Custo baixo
Comunicao
Comunicao e
Posicionamento
Assistncia tcnica
Tecnologia
.....
Gerisval Pessoa
193 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
194 de 339
Exerccio 7
Reviso 03
Gerisval Pessoa
195 de 339
Matriz BCG
uma ferramenta para analisar o portflio de negcios
A
L
T
O
Fluxo de caixa
modesto ou
Grande fluxo de
caixa negativo
10%
B
A
I
X
O
Grande fluxo de
caixa positivo
ALTA
Fluxo de caixa
modesto ou
1,0
BAIXA
Reviso 03
Gerisval Pessoa
196 de 339
Matriz BCG
Estrelas
Interrogao
Vacas Leiteira
Cachorros
Reviso 03
Gerisval Pessoa
197 de 339
Matriz BCG
Categoria do
Negcio
Impulso da
Participao no
Mercado
Lucratividade
do Negcio
Investimento
Requerido
Fluxo de Caixa
Lquido
Estrela
Manter / Crescer
Alta
Alta
Perto de zero
ou levemente
negativo
Vaca
Leiteira
Manter
Alta
Baixa
Altamente
Positivo
Ponto de
Interrogao
Crescer / Colher /
Despojar
Zero ou negativa
Baixa ou
negativa
Muito Alta
Desinvestimento
Altamente
Negativo
Positivo
Cachorro
Colher / Despojar
Baixa ou
negativa
Desinvestimento
Positivo
Reviso 03
Gerisval Pessoa
198 de 339
Matriz Ansoff
Segmentao Mercado-Produto
e Alternativas de Crescimento
Reviso 03
Gerisval Pessoa
199 de 339
Matriz Ansoff
Alternativas
de
Crescimento
Expanso dos
Negcios Existentes
Diversificao
em novos
negcios
Reviso 03
Gerisval Pessoa
200 de 339
Matriz Ansoff
Expanso dos
Negcios Existentes
Mudana no escopo
do produto, mercado,
e/ou geogrfica
Reviso 03
Integrao Vertical
(Expanso da Cadeia
de Valor)
Gerisval Pessoa
201 de 339
Matriz GE / McKinsey
Fora do negcio (penetrao no mercado local,
participao no mundo, crescimento da
participao, etc.)*
FORTE
MDIA
FRACA
ALTA
Atratividade da indstria**:
-Tamanho do mercado
-Crescimento
-Lucratividade
-ETC.
MDIA
BAIXA
Investir/crescer
Seletividade/ganhos
Desacelerar/abandonar
Gerisval Pessoa
202 de 339
ATRATIVIDADE DE MERCADO
Forte
Reviso 03
FORA DO NEGCIO
Mdia
Fraca
PROTEGER A POSIO
Investir para crescer o mximo
Concentrar esforos para manter
a fora
CRESCER SELETIVAMENTE
Reforar as foras limitadas
Procurar meios de superar as
fraquezas
Retirar-se se no houver
indicadores de crescimento
sustentvel
CRESCER SELETIVAMENTE
Investir fortemente nos segmentos
mais atraentes
Crescer em habilidade com os
concorrentes
Enfatizar a rentabilidade via
aumento da produtividade
SELETIVIDADE/ADMINISTRAR
PARA O LUCRO
Proteger os programas existentes
Concentrar os investimentos em
segmentos de boa rentabilidade e
de riscos relativamente baixos
EXPANSO LIMITADA OU
DESACELERAO
Procurar maneiras de expandir
sem alto risco; caso contrrio,
minimizar os investimentos e
racionalizar as operaes
PROTEGER E REFOCAR
Administrar os ganhos atuais
Concentrar em segmentos
atraentes
Proteger foras
ABANDONAR
Vender no momento certo para
maximizar o capital investido
Cortar os custos fixos e evitar
investimentos
Gerisval Pessoa
203 de 339
FORA
5. Anlise Estratgica
Reviso 03
Gerisval Pessoa
204 de 339
Anlise Prospectiva
e
Construo de Cenrios
Reviso 03
Gerisval Pessoa
205 de 339
Cenrios
Reviso 03
Gerisval Pessoa
206 de 339
Cenrios
Reviso 03
Gerisval Pessoa
207 de 339
CENRIOS MUNDIAIS
Dimenso
Econmica
Dimenso
Ambiental
SETOR
Dimenso
Cultural
Organizao
Dimenso
Polticoinstitucional
Dimenso
Energtica
Dimenso
Social
Reviso 03
Dimenso
Tecnolgica
Gerisval Pessoa
208 de 339
Cenrio 1
Cenrio 2
rea
......
......
Econmico
......
......
Poltico
......
......
Social
......
......
Recursos
......
......
Reviso 03
Cenrio 1
Ameaas
Oportunidades
....
.....
Cenrio 2
Ameaas
....
Gerisval Pessoa
Oportunidades
.....
209 de 339
Anlise de Cenrios
Reviso 03
Gerisval Pessoa
210 de 339
Anlise de Cenrios
Reviso 03
Gerisval Pessoa
211 de 339
Anlise de Cenrios
Megatendncias
TENDNCIAS
MEGATENDNCIAS
NOVOS PARADIGMAS
MUDANAS
So alteraes de ordem
econmica, social, poltica
e tecnolgica que vo
ganhando corpo de forma
lenta
e
que
aps
consolidadas influenciam
nosso ambiente por um
tempo longo - cerca de sete
a dez anos, talvez mais.
INOVAO
Reviso 03
Gerisval Pessoa
212 de 339
Megatendncias
Reviso 03
Gerisval Pessoa
213 de 339
Demandas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
214 de 339
Direcionadores estratgicos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
215 de 339
Construo de Cenrios
A base para a construo de cenrios a anlise SWOT
O cenrio uma previso do futuro baseada em fatos e dados
(no chute)
O cenrio deve ter no mnimo uma pgina e no mximo duas (a
capacidade de sntese importante)
Todo cenrio deve ser escrito com o verbo no futuro
Todo cenrio deve culminar com as estratgias que sero
implementadas para aproveitar bem as oportunidades e
neutralizar as ameaas identificadas na anlise SWOT
Cada estratgia dever gerar aes que a viabilizem
Todo cenrio deve ser consistente com as polticas e normas
prticas adotadas pela empresa
As aes propostas no cenrio e derivadas das estratgias
devem ser factveis de serem implementadas (no vale sonhar)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
216 de 339
OPORTUNIDADES
ECONOMIA
AMEAAS
ESTRATGIAS
AES
ESTRATGIAS
AES
ESTRATGIAS
AES
ESTRATGIAS
AES
ESTRATGIAS
AES
OPORTUNIDADES
EMPRESA
CENRIO
GLOBAL
POLTICA
SCIOCULTURAL
AMEAAS
OPORTUNIDADES
AMEAAS
OPORTUNIDADES
CONCORRNCIA
OUTRAS
VARIVEIS
Reviso 03
AMEAAS
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Gerisval Pessoa
217 de 339
BRAINSTORMING
(PERGUNTAS
SOBRE
DIRECIONADORES)
CHECKLIST
DE FORAS
E FRAQUEZAS
ESTRATGIAS
RESPOSTAS
TABULAO
DEFINIO
DOS
CENRIOS
TRIAGEM
SIT. FAVORVEIS
SIT. DESFAVOR.
FORAS E
FRAQUEZAS
OTIMISTA
AES
REALISTA
AES
PESSIMISTA
AES
OPORTUNIDADES
E AMEAAS (2)
OPORTUNIDADES
E AMEAAS (1)
TRIAGEM
Reviso 03
Gerisval Pessoa
218 de 339
Exemplo de Cenrios
Cenrios do Ensino Superior no Brasil - 2022
Aspectos
Cenrio 1
Cenrio 2
Cenrio 3
Poltica do
Ensino Superior
Coexistncia dos
ensinos pblico e
privados
Privatizante
Clientelista
Demanda
Muito forte
Muito forte e
segmentada
Forte
Concorrncia
Intensa porm
regulada
Intensa e relativ.
livre
Segmentada e
organ. em cartis
Ambiente
Tecnolgico
Relativamente
atualizado
Elitista
Defasado
Denominao
do Cenrio
Renovao com
Regulao
Reviso 03
Tudo pelo
Mercado
Gerisval Pessoa
Desorganizao
e Cresc. Veget.
219 de 339
Anlise de SWOT
A empresa e seu ambiente
Reviso 03
220 de 339
Anlise SWOT
Objetivo: estabelecer a correlao entre as foras e fraquezas da
empresa e as oportunidades e ameaas existentes no setor onde
atua.
Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem respeito aos
fatores internos e controlveis de sua capacidade/fora ou
incapacidade /vulnerabilidade competitiva que a impedem (so
responsveis) de produzir valor ao nvel adequado e de forma
equilibrada e sustentvel:
Reviso 03
Gerisval Pessoa
221 de 339
Anlise de SWOT
Ambiente da Empresa
Reviso 03
Gerisval Pessoa
222 de 339
Anlise de SWOT
Anlise Externa Oportunidades e Ameaas
Gerisval Pessoa
223 de 339
Gerisval Pessoa
224 de 339
a legislao pertinente;
a identificao e anlise dos rgos que legitimam;
os planos governamentais e seus objetivos;
Gerisval Pessoa
225 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
226 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
227 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
228 de 339
Gerisval Pessoa
229 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
230 de 339
Anlise de SWOT
Anlise Interna Pontos forte e Pontos
Fracos
Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da
empresa
Pontos fortes tudo o que constitua uma vantagem
competitiva para a empresa, quer em termos setoriais
(da produo, do marketing, da rea financeira,...) quer
da organizao em geral
Pontos fracos todo e qualquer fator interno que se
traduza numa dificuldade ou numa menor prestao da
empresa face concorrncia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
231 de 339
FUNO MARKETING
O administrador poder considerar, para efeito de anlise, ,os seguintes
aspectos, entre outros:
Reviso 03
Gerisval Pessoa
232 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
233 de 339
Gerisval Pessoa
234 de 339
Gerisval Pessoa
235 de 339
o processo de pesquisa;
as alternativas de veculos (mdia):
- revistas
- catlogos
mala-direta
rdio
jornal
televiso
shows etc.;
os critrios para escolha da veiculao (custo, freqncia, alcance, periodicidade,
audincia etc.);
as formas de elaborao do texto;
os critrios para escolha e a forma de atuao das agncias; e
a maneira de coordenar todo o processo.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
236 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
237 de 339
Lucro Lquido
Capital de Giro Lquido
Vendas Lquidas
Capital de Giro Lquido
Para concretizar esta anlise, necessrio estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
- as funes, decises e aes financeiras; - os relatrios e demonstrativos;
- a empresa como um todo
(considerada como um sistema);
- os controles;
- as projees de lucro;
- os oramentos;
- as polticas financeiras; e
- os fluxos de caixa
Reviso 03
Gerisval Pessoa
238 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
239 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
240 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
241 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
242 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
243 de 339
Gerisval Pessoa
244 de 339
Reviso 03
a empresa sindicalizada?
245 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
246 de 339
rede de distribuio
capacitao e habilidades de fora de vendas;
portflio de produtos;
controle de qualidade;
conhecimento das necessidades do consumidor; e
domnio do mercado consumidor.
Quanto abrangncia do processo
a empresa como um todo, considerada como um sistema;
as reas funcionais da empresa;
as unidades organizacionais;
os grupos de indivduos; e
os indivduos.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
247 de 339
anlise em literatura; e
anlise oramentria.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
248 de 339
questionrios;
experincia e prtica;
documentao do sistema;
reunies;
funcionrios;
documentos publicados, peridicos, livros, revistas;
Gerisval Pessoa
249 de 339
Anlise SWOT
Ameaas e oportunidades so fatores externos e no controlveis,
podendo existir ou se desenvolver nas seguintes reas:
na indstria da qual pertence a empresa, onde mudanas
estruturais podem estar ocorrendo;
no mercado, que pode estar se alterando em funo de fatores
sistmicos (econmicos, sociais, culturais, polticos);
competio pode criar novas ameaas e oportunidades;
novas tecnologias podem estar causando mudanas
fundamentais em produtos, processos, etc
Reviso 03
Gerisval Pessoa
250 de 339
Anlise de SWOT
Fatores Internos
Reviso 03
Fatores Externos
Pontos Fortes
Oportunidades
(Use-os)
(Aproveite-as)
Pontos Fracos
Ameaas
(Elimine-os)
(Evite-as)
Gerisval Pessoa
251 de 339
Anlise SWOT
Relacionando foras e fraquezas com oportunidades e
ameaas:
Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto
de pontos fortes na empresa que podem ajud-la a tirar o
mximo proveito da situao;
Problema: quando uma ameaa torna a empresa ainda mais
vulnervel devido aos seus pontos fracos;
ser
Gerisval Pessoa
252 de 339
Anlise SWOT
Hotel sia Pacfico
Oportunidades:
Foras:
Imagem de qualidade;
Nmero crescente de restaurante;
Pessoal eficiente;
Empresa de txi fez especial
Boas instalaes;
oferta;
Servios de reservas internacionais;
Baixo custo de mo-de-obra;
Boas relaes com a comunidade;
Governo construindo centro de
Proximidade do centro de diverses.
convenes no bairro.
Fraquezas:
Falta de programa regular de
hspedes;
Distncia do aeroporto;
Falta de espao para expanso;
Decorao desatualizada;
No tem marketing internacional.
Reviso 03
Ameaas:
Concorrentes tm programa para
hspedes frequentes;
Aumento de concorrentes;
Economia em crise;
Sindicato se fortalecendo.
Gerisval Pessoa
253 de 339
Anlise So What
Caso do Hotel sia Pacfico
Alavanca: Boas instalaes e servio de reservas internacionais
(ponto forte) x Governo est construindo centro de convenes no
bairro (oportunidade);
Problema: Falta de programa regular de hspedes (ponto fraco) x
Concorrentes tm programa para hspedes frequentes (ameaa);
Restrio: Falta de espao para expanso (ponto fraco) x nmero
crescente de restaurantes (oportunidade);
Gerisval Pessoa
254 de 339
Abordagem Externa
Abordagem interna
Oportunidades
Reviso 03
Pontos Fortes
Desenvolvimento
Produtos
Mercado
Tecnologia
Pontos Fracos
Crescimento
Melhoria interna
Diferenciar
Buscar ninchos
Gerisval Pessoa
Ameaas
Manuteno
Estabilizar
Concentrar
Sobrevivncia
Reduzir custos
No investir
Desativar
parcialmente
255 de 339
Exerccio 8
Anlise de SWOT
Reviso 03
Gerisval Pessoa
256 de 339
movimentos
e/ou
reaes
dos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
257 de 339
FORA
Reviso 03
Gerisval Pessoa
258 de 339
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
259 de 339
Objetivos Estratgicos
empresa.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
260 de 339
Definio de Objetivos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
261 de 339
Objetivos Estratgicos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
262 de 339
Objetivos de Mercado
Crescimento
Manuteno de participao de
mercado
Eliminao de linhas de produtos
Sada de mercados pouco atraentes
Sada de reas de negcios
Outros
Reviso 03
Gerisval Pessoa
263 de 339
Objetivos Internos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
264 de 339
Objetivos e Metas
Os Objetivos so resultados quantitativos e ou
qualitativos que a empresa precisa alcanar em um
determinado espao de tempo.
Os objetivos devem ser desdobrados a partir da viso
da empresa e funcionar como o balisamento do
caminho da viso.
Funcionalmente,
os
objetivos
precisam
ser
transformados em metas, que so fragmentos de um
objetivo.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
265 de 339
Objetivos e Metas
.
Objetivo estratgico indica as estratgias e os
meios para alcanar a viso. Alm disso, explicita o que
crtico para o seu sucesso
Metas o nvel de desempenho ou taxa de melhoria
necessria para o sucesso da organizao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
266 de 339
Definio de Objetivos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
267 de 339
Objetivos e Metas
Os objetivos precisam ser transformados em metas que
permitem melhor distribuio de tarefas, um melhor
acompanhamento dos objetivos propostos e um foco
para a motivao individual.
Gerisval Pessoa
268 de 339
VISO DE FUTURO
Reviso 03
Gerisval Pessoa
269 de 339
OBJETIVO I
DESENVOLVIMENTO
Assegurar o
crescimento a longo
prazo e EXPANDIR a
participao no
mercado global
Reviso 03
OBJETIVO II
QUALIDADE
Garantir a satisfao do
cliente, pela melhoria
contnua e inovao de
produtos/processos
OBJETIVO III
RECURSOS HUMANOS
Aumentar a
produtividade e
fortalecer o trabalho em
equipes, com
treinamento constante e
plena comunicao
Gerisval Pessoa
OBJETIVO IV
RENTABILIDADE
Remunerar com taxa de
alta atratividade o capital
investido na expanso
do negcio
270 de 339
Exerccio 9
Reviso 03
Gerisval Pessoa
271 de 339
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
272 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
273 de 339
O Modelo ECP
Estrutura Conduta - Performance
Reviso 03
Gerisval Pessoa
274 de 339
Gerisval Pessoa
275 de 339
POSICIONAMENTO FUTURO
Que canais de
distribuio?
Que produtos?
Para que mercados?
Para que clientes?
Segmentos?
Que canais de
distribuio?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
276 de 339
Estratgia Empresarial
emprego
dos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
277 de 339
Estratgia Corporativa
Polticas
Corporativas
Viso
Misso
Estrutura
Organizacional
Sistemas
Administrativos
Gesto
do Portflio
de UENs
Integrao
vertical entre
os elementos
da cadeia
Reviso 03
Estratgia
Corporativa
Base de TI
Identificar desafios,
definir medidas
de performance para a
empresa e as UENs;
Gesto
das Marcas
Gerisval Pessoa
Valores
corporativos
Segmentao
de Negcios
Sinergia
lateral
entre UENs
278 de 339
Estratgia Corporativa
Organizao
Uma UEN, uma
parte
de
uma
determinada
empresa que se
separa do todo para
fins
de
anlise,
planejamento
e
implementao
estratgicos.
UEN 2
UEN 1
UEN 3
Reviso 03
Gerisval Pessoa
279 de 339
Estratgia Competitiva
Relacionamento
c/ clientes
Atendimento
Produo
Financeira
Inovao
Estratgia
Competitiva
Marketing
Gesto
Estratgica
Vendas
Base de TI
Tecnologia
Cadeia
De
suprimentos
Reviso 03
Logstica
de
Distribuio
Gerisval Pessoa
Gesto
de
pessoas
280 de 339
Estratgias Funcionais
Marketing;
Operaes;
Finanas;
Pessoas;
Outras relevantes.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
281 de 339
Estratgias Funcionais
Relacionamento
c/ clientes
Atendimento
Ps venda
Produtos / servios
RH /
Inovao
Estratgia
Marketing
Preo
Gesto
Estratgica
Vendas
Base de TI
Endomarketing
Cadeia
De
suprimentos
Reviso 03
Fora
da Marca
Propaganda
Gerisval Pessoa
282 de 339
Estratgias Funcionais
Relacionamento
RH /Atendimento
Produo
/
Operaes
Gesto de estoques
Vantagem
Competitiva
Logstica
Custos
Logsticos
Gesto
dos
fornecedores
Armazenagem
Gesto
de
transportes
Distribuio
Integrao da
Cadeia
Reviso 03
Processamento
de pedidos
SIG Logstica
Gerisval Pessoa
283 de 339
Gerisval Pessoa
284 de 339
Liderana em
Custo
Vantagem de custo
no segmento
Diferenciao
Diferenciao
Diferenciao no
segmento
Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma
escolha sobre qual tipo de vantagem competitiva est procurando e o escopo no
qual esta ser alcanada. Ser todas as coisas para todas as pessoas uma
receita para a mediocridade estratgica e performance abaixo da mdia, porque
frequentemente isso significa que a Organizao no tem vantagem competitiva
alguma.
(M. Porter)
Reviso 03
Gerisval Pessoa
285 de 339
Escopo Competitivo
Liderana
no Custo
Diferenciao
Ex: TV SONY
Ex: TV CCE
Enfoque no
Custo
Enfoque na
Diferenciao
Ex: Citycol
Ex: BMW
Diferenciao
Vantagem Competitiva
Reviso 03
Gerisval Pessoa
286 de 339
Escopo Estreito
Ex:BMW
Classe A
Escopo Amplo
Escopo Amplo
Ex:CCE
Ex: SONY
Escopo Estreito
Ex:Citycol
Reviso 03
Gerisval Pessoa
287 de 339
Gerisval Pessoa
288 de 339
Estratgia de Enfoque
Esta estratgia est baseada na escolha de um escopo competitivo
mais restrito dentro da indstria. A organizao escolhe um
segmento ou um grupo de segmentos numa indstria e customiza
sua estratgia para serv-los, em detrimento de outros.
Baseada em Custos: explora diferenas no comportamento de
custos em alguns segmentos; Baseada em Diferenciao: explora as
necessidades especiais dos clientes em segmentos especficos;
Esta estratgia assume que os segmentos escolhidos so muito
mau servidos pelos competidores que visam atender um escopo
mais amplo do mercado;
A organizao deve se dedicar exclusivamente ao segmento
escolhido e, assim, obter vantagem competitiva; se esse segmento
no for atrativo e diferente de outros segmentos, a estratgia de
enfoque no ser um sucesso;
Normalmente h possibilidade para vrias estratgias sustentveis
de enfoque numa indstria, desde que as organizao escolham
segmentos-alvo diferentes;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
289 de 339
Estratgia de Diferenciao
A organizao procura ser nica em algumas dimenses que so
amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona um ou mais
atributos que muitos clientes percebem como importante, e de forma
nica, se posiciona para atender essas necessidades. A recompensa
por esta singularidade um prmio no preo que exceder o custo
extra incorrido por ser nica.
A diferenciao pode estar baseada: na prpria caracterstica do
produto ou servio; no sistema de distribuio; na abordagem de
marketing; nos servios associados ao produto;
Sua posio de custo no pode ser ignorada, pois seu prmio de
preo poder anulado.
Ao contrrio da liderana de custo, pode haver mais de uma
organizao de sucesso com a estratgia de diferenciao numa
indstria se existe um nmero suficiente de atributos amplamente
valorizados pelos clientes
Reviso 03
Gerisval Pessoa
290 de 339
Gerisval Pessoa
291 de 339
nico
negcio,
inconsistente
pois
diferenciao
envolve
Gerisval Pessoa
292 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
293 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
294 de 339
Sustentabilidade da Estratgia
Uma estratgia genrica no conduz a uma
performance acima da mdia a menos que seja
sustentvel vis--vis os competidores;
A empresa deve sempre buscar formas de resistir
eroso de sua vantagem competitiva seja pela reao de
seus competidores ou pela evoluo da indstria;
Uma vez que barreiras para imitao no so
intransponveis, necessrio que a empresa seja sempre
um alvo mvel para seus competidores, sempre
investindo a fim de melhorar continuamente sua posio;
Reviso 03
Gerisval Pessoa
295 de 339
DIFERENCIAO
Posio no
sustentada
Imitao pelos
competidores
Bases da
diferenciao no so
mais importantes para
os clientes
Proximidade em custo
perdida
Organizaes com
foco em diferenciao
atingem maior
diferenciao em
segmentos
Gerisval Pessoa
ENFOQUE
Estratgia imitada
O segmento alvo
deixa de ser atrativo
(eroso da estrutura
ou desaparecimento
da demanda)
Competidores com
alvo mais amplo
dominam o segmento
estreitamento das
diferenas entre
segmentos
vantagem de uma
linha ampla aumenta
Novos subsegmentos se tornam
alvo na indstria
296 de 339
Gerisval Pessoa
297 de 339
PF
POSICIONAMENTO
pf
desenv.
OP
crescim.
liderana por
AM
COMPETITIVAS
POSTURA
VISO
manut.
sobrev.
onde
queremos
chegar?
P&D
Produo
Marketing
apoio Adm./Fin.
SUPORTE
RH
Mtodos
Dinheiro
Infra-estrutura
?
INVESTIMENTO
VALORES
como devemos
nos comportar?
Como?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
298 de 339
Estratgias Cooperativas
Alianas Estratgicas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
299 de 339
Estratgias Cooperativas
Alianas Estratgicas
Motivadores
Acesso a recursos
Acesso a mercados
Reduo de custos
Fortalecimento competitivo
Desenvolvimento conjunto
Mercado
Produto
Padres
Reviso 03
Gerisval Pessoa
300 de 339
Estratgias Cooperativas
Alianas Estratgicas
Reviso 03
Gerisval Pessoa
301 de 339
Estratgias Cooperativas
Redes de Negcios
gora
Licena e franquia
Alianas
Cadeias de valor
Reviso 03
Gerisval Pessoa
302 de 339
Fuses e Aquisies
Busca
Aumentar o potencial competitivo no mercado
Diminuir competio do mercado
Fuso ou Aquisio?
Aspectos crticos
Integrao cultural
Aprovaes legais
Focos de poder e controle
Integrao de operaes
Reteno de talentos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
303 de 339
Exerccio 10
Reviso 03
Gerisval Pessoa
304 de 339
FORA
7. Implementao da Estratgica
Reviso 03
Gerisval Pessoa
305 de 339
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
306 de 339
Operacionalizando as Estratgias
As vias operacionais mais comuns para a implementao da
estratgia:
Reviso 03
O Programa de Objetivos;
O conjunto de Macro-aes;
Os Projetos Estratgicos;
Os indicadores de desempenho;
O plano de metas;
Os planos de aes;
Cronogramas;
Oramentos
Gerisval Pessoa
307 de 339
Operacionalizando as Estratgias
Programa de Macro-aes Estratgicas:
Expressa como os objetivos sero atingidos dentro dos
limites estabelecidos pela poltica da organizao e pelas
escolhas estratgias.
Projetos Estratgicos:
Iniciativas especficas, de grande magnitude e efeito
duradouro, com incio, meio e fim previstos no horizonte
temporal do plano estratgico, que exigem gerenciamento
diferenciado e prioridade de alocao de recursos.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
308 de 339
Operacionalizando as Estratgias
Plano de Metas
Define
os
alvos
quantificados,
com
prazos
e
valores.
As
metas
so
as
etapas necessrias para se atingir os objetivos da
organizao, segundo a estratgia aprovada.
Oramento Estratgico
Identificao, dimensionamento e alocao de recursos
(humanos, fsicos e financeiros), tendo em vista a realizao
do Plano Estratgico. Rene, de um modo geral, os principais
investimentos e empreendimentos da Instituio.
Reviso 03
Gerisval Pessoa
309 de 339
Plano de Ao
O plano de ao auxilia estabelecer perodos de tempo para
observao e acompanhamento das atividades e os
resultados requeridos para atingir um objetivo especfico e a
implementao de uma soluo.
Descrio do Objetivo:
Meta:
Plano de Ao:
Aes
Reviso 03
Resultados
Esperados
Responsvel
Incio
Gerisval Pessoa
Recursos
Prazos
Fim
310 de 339
Plano de Ao - Exemplo
Projeto Estratgico : Promover o crescimento dos colaboradores
Plano de Ao ....... : Plano de capacitao
Responsvel .......... : Gerente RH
O QUE
QUEM
COMO
gerentes
checklist
Definir prioridades
gerentes
contra PE
gerentes
Ministrar treinamentos
Avaliar treinamentos
RH
ficha avaliao
gerentes
aval. desemp.
Sistematizar processo
Reviso 03
2014
2015
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
5W1H
Gerisval Pessoa
311 de 339
Exerccio 11
Elaborao de Plano de Ao
Reviso 03
Gerisval Pessoa
312 de 339
FORA
8. Controle da Estratgia
Reviso 03
Gerisval Pessoa
313 de 339
Misso
Onde estamos?
Viso
Como
poderemos
chegar l?
Formulao
das
Estratgias
Plano
de
Ao
Gerisval Pessoa
Anlise
do
Ambiente
Externo e
Interno
Como
saberemos que
chegamos?
Controle
314 de 339
Estratgia e Indicadores
Reviso 03
Gerisval Pessoa
315 de 339
Estratgia e Indicadores
Reviso 03
Empresa
Indicadores Empresariais
Negcios
Indicadores de Negcios
Processos
Indicadores de Processos
Gerisval Pessoa
316 de 339
Usando o BSC
(Balanced Scorecard)
Indicadores Balanceados
de desempenho
Reviso 03
Gerisval Pessoa
317 de 339
BSC
Reviso 03
Gerisval Pessoa
318 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
319 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
320 de 339
Os Objetivos do BSC
Traduzir
viso e
estratgia.
Comunicar
objetivos
Melhorar o
feedback e o
aprendizado
Reviso 03
Estabelecer
metas e
alinhar
iniciativas
Gerisval Pessoa
321 de 339
Estrutura do BSC
Processos de
Negcio
Viso e
Estratgia
Aprendizado e
Crescimento
Para atingir nossa
viso, como devemos
sustentar nossa
habilidade de mudar
e melhorar?
Reviso 03
Gerisval Pessoa
Medidas
Objetivos
Alvos
Iniciativas
Para atingir
nossa viso,
como devemos
aparecer para
nossos
Clientes?
Medidas
Objetivos
Alvos
Iniciativas
Cliente
Medidas
Objetivos
Alvos
Iniciativas
Medidas
Objetivos
Alvos
Iniciativas
Financeiro
322 de 339
Estrutura do BSC
Resultados
Financeiros
Mercado, Clientes
Processos Internos
Reviso 03
Gerisval Pessoa
323 de 339
Objetivos
Objetivos
Estratgicos
Objetivos
Objetivos
de
Financeiros
Clientes
Processos
Internos
Estratgia
Reviso 03
Financeira
Objetivos
Aprendizado
Crescimento
Mercado /
Processos
Aprendizado
Clientes
Internos
Crescimento
Gerisval Pessoa
324 de 339
Principais Indicadores
Dimenso Financeira
Rentabilidade sobre o patrimnio lquido
Valor econmico agregado
Liquidez corrente
Mercado e Clientes
Crescimento da receita
Participao no mercado
Margem bruta
Imagem
Gerao de caixa
Conhecimento
Vendas
Fidelidade
Insatisfao
Satisfao
Reclamaes dos Clientes
Relacionamento
Reviso 03
Gerisval Pessoa
325 de 339
Principais Indicadores
Processos Internos
Conformidade do servio em relao ao padro
Produtividade
Eficincia operacional
Conformidade do processo crtico
Variabilidade do processo crtico
Flexibilidade
Desperdcio
Qualidade do planejamento
Qualidade resultante do processo crtico de apoio
Eficcia do Sistema de Qualidade
Reviso 03
Gerisval Pessoa
326 de 339
Principais Indicadores
Aprendizado e Crescimento
Reteno de pessoas-chave
Volume de treinamento
Conhecimento/Habilidade
Avano na carreira
Satisfao
Equidade de remunerao
Comprometimento
Bem-estar
Competncia
Reconhecimento
Poder
Segurana
Participao
Eficcia de treinamento
Reviso 03
Gerisval Pessoa
327 de 339
Estrutura BSC
Mapa Estratgico
TEMA
Terminologia do BSC
Financeira
Faturamento,
Lucratividade
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Como sero
medidos e
acompanhado os
objetivos
As taxas de
melhoria
Planos de
aes-chave
Mercado
Clientes e novos
clientes
Processos internos
Preparao do
processos chaves
Aprendizado e
Crescimento
Alinhamento dos
colaboradores chaves
Reviso 03
Gerisval Pessoa
328 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
329 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
330 de 339
Reviso 03
Gerisval Pessoa
331 de 339
Promover
excelncia
operacional,
desenvolver skills de
liderana, e criar
uma viso integrada
da empresa entre os
funcionrios
ndice de skills
estratgicos na
cobertura das
funes
Adotar novas
tecnologias que
encorajem e
auxiliem a
melhoria dos
processos
Implementao
de sistemas no
prazo
Alinhar objetivos de
negcio e pessoais
BSC pessoais
Feedback do
pessoal
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a
P
r
o
c
e
s
s
o
s
I
n
t
e
r
n
o
s
ENCANTAR O
CLIENTE
Criar Produtos e
Servios nogasolina
Aceitao dos
novos produtos
Entender melhor
os segmentos de
Clientes e construir
times de franquia
Best-Class
Participao no
mercado alvo
Melhorar melhoria
de equipamentos e
de Gerncia de
Estoques, entregar
produtos na
especificao e
prazo e tornar-se o
lder em custo
Tempo de
paradas noplanejadas
Nveis de estoque
Taxa de falta de
estoque
ABC versus
concorrncia
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a
Seguro
Qualidade
do Produto
Rapidez de
compra
Relacionamento
Atendentes
amigveis
Reconhecer a
lealdade do
Cliente
Imagem
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a
Introduzir novas
fontes de receita
no-gasolina
expandindo a
presena de lojas
de convenincia
Receita de
produtos
nogasolina
Vender mais
marcas
Premium
para
aumentar o
lucro por
Cliente
Volume de vendas
comparado com a
Indstria
ndice de produtos
prendem versus
produtos regulares
Marca de confiana
d
o
Participao nos
segmentos alvo de
mercado
C
l
i
e
n
t
e
Relacionamento
Win-Win com Postos
Oferta de
mais
produtos de
consumo
Ajuda p/
desenv.
skills de
negcios
Limpo
Estratgia de Crescimento de
Receita,
entendendo
as
necessidades dos Clientes e
diferenciando-se de acordo
F
i
n
a
n
c
e
i
r
a
Estratgia de Crescimento de
Produtividade, maximizando o
uso dos ativos atuais, integrando
o negcio para reduzir custo total
da entrega
Tornar-se o lder
em custo da
Indstria em cada
categoria da cadeia
de suprimento
Maximizar o
uso dos
ativos
existentes
Fluxo de
Custo por
caixa real
galo
comparado
comparado
com o plano
com a Indstria
de negcio
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Exerccio 12
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FORA
9. Estudo Dirigido
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