Reflexes sobre o processo de mudana organizacional: aspectos que

norteiam a realidade brasileira.

Leite, Giancarlo de Cristo, Professor da Faculdade Paranaense da Universidade Paulista UNIP, Brasil giancarlo.leite@gmail.com
Botelho, Carlos Demony, Professor do ISCSP Universidade de Lisboa Portugal. cbotelho@iscsp.ulisboa.pt

Resumo
Considerando a proeminncia do tema da mudana organizacional, este trabalho realiza
uma reflexo de natureza estratgica e operacional a partir de uma pesquisa realizada em
2013 pela Consultora Dextera no Brasil, com gestores de grandes empresas a respeito do
seu posicionamento e viso estratgica sobre o tema da mudana. Realizada com base
em entrevistas, os dados foram agrupados em quatro eixos: tempo de grandes
mudanas, processo de gesto das mudanas, aprendendo com o passado e principais
benefcios e desafios. Os resultados da pesquisa geraram contedo relevante para que o
meio academico e empresarial possa refletir sobre alguns aspectos da realidade
brasileira. Tendo presente a importncia das atitudes no sucesso da implementao, o
eixo principais benefcios e desafios ser o alvo deste trabalho, confrontando a percepo
dos gestores com modelos e estudos acadmicos. So retiradas implicaes sobre a
maturidade e evoluo do processo de Gesto da Mudana nas organizaes.
Palavras chave: Mudana, Atitudes, Gesto da Mudana, Estratgia

1 Introduo
As organizaes tm de responder a inmeras situaes de adaptao as quais
passam invariavelmente por processos de mudana, de maior ou menor magnitude,
visando tornarem-se mais competitivas e para fazer frente aos desafios da dinmica do
mercado. Esta tendncia passou a ser uma regularidade no comportamento das
organizaes contemporneas (Burke, 2008; Burnes, 2004; Lewis, 2011). A anlise da
forma como as empresas brasileiras tm sido capazes de responder a este processo
acelerado de mudana o campo de estudo deste trabalho, que tem como base os dados
e informaes obtidos em uma pesquisa realizada pela Consultoria Dextera em parceria
com a Empresa ChangeFirst em 2013 no Brasil.
A pesquisa realizada com 500 empresas de grande dimenso, selecionadas pelo
histrico das suas prticas em projetos de Gesto de Mudana Organizacional (GMO),
destaca em sua concluso que a cultura de GMO no se institui apenas com a criao de
uma rea organizacional especfica ou pela prtica ocasional e sim pela adoo
sistemtica de medidas disseminadas em todos os nveis e com forte sentido de
comprometimento.

Procura-se

mediante

um levantamento

bibliogrfico

relevante

encontrar suporte para as concluses obtidas nesta importante pesquisa de campo

produzida pela consultora, buscando compreender o fenmeno da gesto da mudana
em contexto organizacional. Este trabalho procura interpretar o pensamento dos gestores
organizacionais a respeito da gesto da mudana, a partir de uma anlise parcial com
foco no eixo Principais Benefcios e Desafios.
2 A liderana e as mudanas no contexto organizacional
A Gesto da Mudana Organizacional (GMO) o processo de empregar tcnicas
de gesto e planejamento empresarial, planos de comunicao organizacional e aes ou
programas de transferncia de conhecimento para assegurar uma transio suave de um
ou mais sistemas e processos para outros, e para que seja bem sucedida aborda os trs
aspectos principais de um negcio: Processos, Sistemas e Pessoas. 1 Trata-se de um
processo de gesto deliberado que visa definir no somente os objectivos mas tambm
1 Artigo Por que Gesto de Mudanas? Dynamica Consultoria convergindo conhecimento, 2012. Disponvel em
http://www.dynamicaconsultoria.com.br/116-portugues/publicacoes/artigos/item-artigo/146-por-que-gestao-demudancas, acesso em 19/07/2014.

as formas de interveno, com a preocupao de reforar as possibilidades de sucesso

das organizaoes (Cummings & Worley, 2009; Nasim & Sushill, 2011).
Observa-se que um dos aspectos chave para o sucesso das organizaes
contemporneas a sua capacidade de competitividade, criando e vendendo solues
em servios e produtos com qualidade, mantendo-se competitiva num ambiente em
constantes mudanas. Segundo Senge (1999, p.26), no francs arcaico o verbo "mudar"
era considerado como "contorcer-se" ou "desviar-se" como uma rvore ou vinha procura
do sol, e a ideia de que "a nica coisa constante a mudana" tem sido um trusmo da
vida desde pelo menos a poca de Herclito, cerca de 500 a.C. As mudanas ocorrem em
todos os ambientes, dentro e fora das organizaes, envolvendo tecnologias, mercados,
produtos, servios e afetam diretamente a forma de se realizar os negcios. As
organizaes tornam-se complexas e sistemticas com o seu amadurecimento e
crescimento, e potencialmente favorveis a que as mudanas necessrias e fundamentais
para sua transformao sejam acompanhadas de erros e dificuldades na sua
implantao. Uma liderana envolvida e comprometida com as pessoas e os processos,
com foco nos resultados, deve ser capaz de capilarizar aes, antecipar situaes, e
implantar uma ou mais mudanas cujos efeitos sejam perenes e absorvidos pela cultura.
Abdallah (2014) explica que as mudanas pelas quais as organizaes passam, sempre
geram algum tipo de desconforto, insegurana ou at resistncia, seja por motivos
variados como fuso com outra companhia, adoo de um novo sistema operacional,
alguma tentativa de engajar mais as pessoas ou equipes ou qualquer transformao que
afete o dia a dia de trabalho. Para Kotter (1999), os principais esforos de mudana
ajudam algumas organizaes a se adaptarem de forma significativa s condies de
transformao, aprimorando a posio competitiva de outras e prepararem algumas para
um futuro melhor, mais em muitas situaes, no entanto as melhorias no ocorrem,
gerando desperdcios e frustrao para os funcionrios, ambas com o mesmo
denominador de erro cometido pelas pessoas, das quais se destacam:
a) Permitir

complacncia

excessiva

transformaes

efetivas

so

conquistadas, quando nos processos e projetos de mudana consegue-se

estabelecer um alto senso de urgncia nos lideres e funcionrios e retiram as
pessoas das duas reas de conforto e do status quo.
b) Falhar na criao de uma coalizo administrativa forte - as transformaes
bem sucedidas ocorrem porque h uma equipe trabalhando em conjunto,

empenhada em melhorar o desempenho, que inclui o presidente, diretores,

coordenadores e os funcionrios em geral. Projetos sem o apoio e adeso
coletiva apresentam um aparente progresso por um tempo, pois a tendncia
que as foras contrrias prejudiquem as iniciativas;
c) Subestimar o poder da viso - a viso exerce uma funo importante na
produo de transformaes, ao ajudar dirigir, alinhar e inspirar aes por parte
de um grande nmero de pessoas, criando encorajamento e energia
necessrios para a implantao adequada de qualquer iniciativa.
d) Comunicar a viso de forma ineficiente - transformaes so possveis
quando as pessoas percebem e acreditem nos benefcios diretos e imediatos,
sendo possveis conquistas com uma comunicao confivel.
e) Permitir que os obstculos bloqueiem a nova viso - transformaes so
possveis quando os grandes obstculos (estrutura da empresa) so
enfrentados e as barreiras so superadas, criando novas circunstncias, o que
exige a adeso de um grande nmero de pessoas.
f) Falhar na criao de vitrias de curto prazo - transformaes so possveis,
quando as metas (marcos) de curto prazo, so identificadas e quando
atingidas, comemoradas, mostrando que a jornada est produzindo os
resultados esperados e existem melhorias de desempenho.
g) Declarar vitria prematuramente - transformaes so possveis quando as
conquistas so comemoradas, sem perder o foco do alvo ou objetivo maior, a
concluso do projeto, que exige mtodos claros e definidos de trabalho, com
resultados e provas de que o novo padro est implantado e assimilado.
h) Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa transformaes so possveis quando ocorre a estabilizao da mudana, e se
torna a nova maneira de se fazer as coisas, ocorrendo o enraizamento dos
comportamentos as normas sociais e valores comuns.
Avaliando as mudanas profundas e as transformaes corporativas, Senge
(1999) afirma que "nada muda sem transformao pessoal" acompanhada de
aprendizagem, pois no basta mudar as estratgias, mtodos, estruturas e sistemas, sem
mudar o pensamento que as produziu. Para Kotter (1999), que os mtodos usados nas
transformaes bem sucedidas baseiam-se em um critrio essencial - que a mudana
fundamental no acontecer por uma longa lista de razes, como custos altos, produtos

com aspectos insuficientes na qualidade, necessidades no atendidas dos clientes, pois,

a mudana necessria pode estagnar devido a cultura centrada nas necessidades
internas, burocracia paralisante, poltica provinciana, baixo nvel de confiana, falta de
trabalho em equipe, atitudes arrogantes, falta de liderana na gerncia intermediria e ao
medo do desconhecido.
Neste aspecto, a configurao de um futuro desejado pela organizao passa por
uma liderana eficaz, capaz de criar uma estrutura que sustente os processos de
mudanas significativas e necessrios para que ela ocorra. As habilidades existentes num
grupo de trabalho ou em toda uma organizao podem no mais ser suficientes para
sustentar esta transformao, tornando-se inclusive obstculos para promover uma
cultura orientada para a nova aprendizagem. Em relao ao papel do lder na gesto das
mudanas organizacionais, Ledeen (2012) indica que os lideres vencedores so
invariavelmente bons tcnicos esportivos, porque so os primeiros a ver como as coisas
esto indo, percebem depressa o porqu e ento fazem as mudanas apropriadas, como
nos jogos com resultados negativos no primeiro tempo e aps um intervalo so feitos
ajustes do meio tempo mudando assim o mtodo de acordo com os jogadores
disponveis.
Neste sentido, Schein (2009) explica que na anlise das relaes que se
estabelecem entre lideres e liderados nas organizaes, quando o gerente tenta mudar o
comportamento de um subordinado e com frequncia encontra resistncias mudana
em uma extenso que parece alm da razo, significa que algo diferente deve ser feito,
por que a dinmica da cultura organizacional estabelece um conjunto de normas e
valores. No ambiente corporativo, assim como na vida fora da organizao, para atingir
seus objetivos e conquistar realizao, as pessoas precisam umas das outras se
completando, pois a to almejada eficcia do todo somente ser atingida se as partes
tambm funcionarem eficazmente, conjugando-se a diversidade de competncias e
valores.
Os comportamentos organizacionais para Senge (1999) so orientados por suas
crenas, e somente o desejo e a capacidade de uma organizao de aprender
continuamente de todas as fontes possveis - e de converter rapidamente sua
aprendizagem em ao, pode gerar uma vantagem competitiva, por parte dos lderes em
termos de perodos de mudanas. Ledeen (2012) afirma que na liderana no existe um
conjunto de princpios imutveis que se aplicados com diligncia, sempre resultam na

melhor chance de sucesso, pois os mtodos que funcionam num conjunto de

circunstncias podem ser desastrosos em outro contexto, sugere ento a necessidade de
compreender a grande variedade da natureza humana e aprender plenamente a
singularidade do momento e a natureza do empreendimento sob comando.
Senge (1999) observa que no possvel atribuir qualquer mudana a uma nica
pessoa no topo da empresa, pois se as pessoas considerarem os lderes como os nicos
responsveis pelo sucesso de uma determinada mudana, elas no incorporaro
totalmente o processo de mudana em seus prprios trabalhos, e o processo de mudana
no ser sustentado. Afirma ainda que mudanas ou transformaes robustas so por
que muitas pessoas da organizao contriburam para projetar e desenvolver a mudana.

3 Anlise do estudo sobre gesto da mudana organizacional (GMO) no Brasil

Para Lisondo (2011), usa-se a palavra mudana para expressar tanto
transformaes no mundo fsico como mental, no entanto os processos que levam a elas
no so iguais. No mundo fsico a mudana concentra-se na reorganizao dos sistemas,
j no mundo mental as mudanas transformadoras mobilizam emoes. O estudo sobre
gesto de mudanas no contexto brasileiro conduzido em 2013 reuniu executivos e
gestores de companhias de expresso no cenrio brasileiro 2, representando mais de 500
organizaes de diferentes segmentos do mercado, tendo como abrangncia do estudo
as principais informaes:
a) Faturamento bruto anual (em reais): 38% acima de 5 bilhes de reais, 23%
entre 1,01 e 5 bilhes, 21% entre 250 milhes e 1 bilho, 8% entre 51 e 250 milhes, e
10% com menos de 50 milhes;
b) Nmero de colaboradores: 9% acima de 50.000, 28% entre 10.001 e 50.000,
9% entre 5.001 e 10.000, 30% entre 1.001 e 5.000, 17% entre 101 e 1.000, e 7% abaixo
de 100;
c) Segmento das empresas: 9% de recursos naturais, 7% de servios pblicos,
15% de varejo, 7% de finanas, 37% de servios e 26% de manufatura.
d) Tipo de sociedade e capital: 90% de sociedade privada (60% com capital
aberto e 40% com capital fechado) e 5% de sociedade pblica e 5% de sociedade mista.
2 Pesquisa sobre a Gesto de Mudana Organizacional no Brasil, realizada pela Dextera Consultoria em 2013.

A pesquisa completa pode ser interpretada a partir de quatro diferentes e

complementares eixos ou vetores, que orientaram e pautaram a organizao das
perguntas e respostas: tempo de grandes mudanas, a aplicao da gesto de mudanas
nas organizaes, aprendendo com o passado e principais benefcios e desafios.
A seguir ser exposto e analisado o eixo Principais Benefcios e Desafios,
organizado com perguntas abertas dirigidas aos gestores, revelando seu pensamento a
respeito da gesto da mudana. Duas perguntas foram aplicadas neste eixo: (a) Para o
item Benefcios Quais os principais benefcios que a Gesto de Mudana pode agregar
ao sucesso de um projeto? (b) Para o item Desafios, Quais os principais desafios para a
adoo de GMO nas empresas?
Como resultados foram obtidos as seguintes respostas e seus respectivos
valores, a respeito dos benefcios desta prtica na organizao.
a) Facilita a sensibilizao e o engajamento 20%
b) Promove o alinhamento organizacional 13%
c) Garante o retorno do investimento no projeto 12%
d) Promove entendimento e reduz incertezas 12%
e) Garante o cumprimento de prazos 10%
f) Diminui resistncias 8%
g) Mitigam impactos e riscos no projeto 8%
h) Acelera curva de aprendizado 6%
i) Promove comunicao eficiente 5%
j) Facilita a sustentao da mudana 4%
k) Desenvolve lideranas 2%
A respeito dos desafios para a adoo de uma Gesto da Mudana nas
organizaes, foram obtidas as seguintes respostas espontneas, organizadas em trs
grupos:
a) Cultura e formao 24% (sendo respectivamente, falta formao em GMO com
20% e sem cultura de GMO com 80%)
b) Oramento 26% (sendo respectivamente, falta de oramento com 62% e falta de
recursos com 38%)

c) Liderana 50% (sendo respectivamente, 19% como falta de patrocnio da

liderana, 26% como liderana sem clareza de seu papel e 55% como viso
limitada da alta gesto)
A anlise dos resultados permite observar no item benefcios que quatro
aspectos respondidos pelos participantes da pesquisa representam quase a metade
(45%) das inquietaes dos lderes brasileiros em relao a GMO. No aspecto
sensibilizao e engajamento, a GMO facilita a percepo das pessoas quanto a
necessidade de motivao e empenho na execuo das atividades. No aspecto de
promoo do alinhamento organizacional, a GMO facilita a percepo do direcionamento
comum de todas as pessoas e unidades em torno dos objetivos e da estratgia, alm de
outros aspectos importantes como princpios e valores.

Como consequncia, produz

valorizao necessria e condies para que o retorno do investimento no projeto ocorra,

em funo do capital investido, criando assim uma cultura orientada para a integrao
estratgica. O quarto aspecto destacado, refere-se a promoo do entendimento e
redua das incertezas, geradas principalmente pela falta de planejamento ou mudanas
bruscas e sem ajustes. A diminuio deste ponto levantado pelos lderes, est associado
a uma liderana efetiva que promove a comunicao em todos os nveis. J o
cumprimento dos prazos evidencia a preocupao dos lderes com as entregas pontuais.
Ainda, a adoo da GMO nas prticas de projetos diminui as resistncias, ou as
dificuldades encontradas no processo, para 8% dos entrevistados.
A mesma quantidade de entrevistados considerou impactante o fator mitigar
impactos e riscos no projeto, diminuindo assim as suas consequncias. Em relao ao
resultado gerado pela adoo da GMO, considera-se que este acelera a curva de
aprendizado ou o tempo destinado para que ocorra a efetivao do conhecimento.
Destaca-se ainda a promoo da comunicao como eficiente, a sustentao da
mudana e o desenvolvimento de lideranas, no ambiente organizacional com adoo de
GMO. Em qualquer processo de gesto ou administrao Robbins (2005) explica que as
habilidades humanas so importantes para a eficcia, e as organizaes precisam
fomentar a inovao e dominar a arte da mudana.
J na anlise dos resultados do item desafios, trs temas nortearam as respostas
espontneas dos executivos e gestores. O aspecto liderana com cinquenta por cento das
respostas evidencia a preocupao com as aes ou falta destas, por parte dos lideres
diretos envolvidos com projetos ou patrocinados/apoiados por estes, haja vista que a falta

de uma liderana efetiva pode criar um ambiente propcio para o desestmulo com as
atividades, prazos, clima ou comunicao, por exemplo. Outro aspecto importante
destacado aponta a preocupao com o oramento associado, que envolve a destinao
de recursos e a devida aplicao nas atividades decorrentes. A prpria cultura de GMO
tem sido apontada como um elemento importante em termos de desafios, associado a
sua credibilidade.
Pasetto e Mesadri (2011) explicam que a cultura organizacional refere-se a uma
das funes estratgicas da organizao a de determinar quais so os valores que
sustentam as aes e os comportamentos desta organizao. Compreender a cultura de
uma organizao em contexto de mudana fundamental para perceber seus processos,
as relaes estabelecidas e como ela liderada. Lisondo (2011) explica que as mudanas
so percebidas como benficas ou perniciosas - gerando transformao ou ao contrrio,
fortalecendo as resistncias - e a qualidade da liderana decisria para o resultado
desta mudana.

4 Consideraes Finais
Neste trabalho foi possvel proceder a uma interpretao dos resultados obtidos na
pesquisa conduzida pela empresa Dextera/FirstChange em 2013 e publicados no relatrio
A Gesto de Mudanas Organizacionais no Brasil, que sintetiza o pensamento
dominante de executivos e gestores de um grupo de empresas participantes, com
expresso no cenrio nacional. Os resultados demonstram a importncia da GMO
enquanto disciplina e prtica nas organizaes principalmente em contexto de projetos ou
para simplesmente manterem-se competitivas no mercado. Segundo Costa (2013) o
estudo realizado contribui principalmente na melhoria da compreenso das necessidades
das empresas e para Miller (2013) as empresas brasileiras deveriam melhorar sua
performance empresarial fazendo uso mais sistemtico da gesto de mudanas.
Tomando-se como base o eixo principais benefcios e desafios, percebe-se uma
coerncia entre os resultados obtidos, com os estudos acadmicos e com as publicaes
cientficas recentes no que tange percepo sobre as mudanas recentes ou em curso
nas organizaes. Evidencia-se a capacidade do executivo e dos gestores brasileiros em
reconhecerem suas dificuldades, desafios e propsitos de trabalho, e de criar uma
agenda capaz de fazer frente a estas observaes no atual contexto econmico

internacional. Destacam-se nos estudos as evidencias apresentadas da necessidade de

uma postura ativa da liderana em relao ao alinhamento organizacional frente s
mudanas em curso. Os dados apresentados na pesquisa coadunam com o que os
autores Senge (1999), Kotter (1999) Robbins (2005), Menegon (2012), Lisondo (2011) e
Hall (2004) abordam em suas obras a respeito do comportamento organizacional, do
posicionamento estratgico e das expectativas frente a mudanas.
Dentre as principais contribuies deste estudo, destaca-se: os resultados obtidos
na pesquisa sobre GMO no Brasil; a importncia de se observar os pontos de vista de
executivos e gestores no contexto nacional alm de uma reviso sobre o tema mudanas
e alguns conceitos correlatos. Como proposio para novos estudos, identifica-se
algumas possibilidades, como aprofundar a interpretao da pesquisa, utilizar outras
fontes de dados e aprimorar a explanao sobre outros pontos de vista sobre a temtica
mudana.

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