Cuatro conceptos clave de

la filosofa Lean
Publicado en 9 junio, 2013

Lean es un sistema de gestin de

procesos que reestructura y mejora los procesos eliminando pasos
innecesarios, a los que llamaremos de ahora en adelante
desperdicios.Desperdicio es cualquier actividad que utiliza recursos,
pero que no aporta ningn valor al proceso o a su salida.
Hay cuatro conceptos clave y bsicos que se requieren en toda
organizacin que vaya a adoptar la filosofa Lean y quiera hacerlo con
xito:
1.

Valor: El valor es definido en ltima instancia por el cliente, y es

una medida de cmo de bien un producto o servicio satisface las
necesidades de los clientes. La gestin debe identificar lo que crea
valor, tal y como lo define el cliente, en un proceso o producto.

2.

Cadena de valor: La cadena de valor son todas las actividades y

procesos implicadas en producir un producto final con valor, tal y
como lo define el cliente. Identificar la cadena de valor permite a
los managers reconocer dnde se puede realizar mejoras y dnde la
cadena de valor puede optimizarse eliminando los desperdicios.

3.

Pull: Aplicar la filosofa Lean en una organizacin significa migrar

a un sistema donde los clientes tiren (pull) o demanden los
productos a travs de la cadena de valor. Esto significa que la
organizacin fabrica lo que los clientes piden, y tal y como lo piden,
en vez de producir una serie de bienes basados en prediccin de
ventas y previsin del mercado. Una vez que el valor ha sido
definido, y la cadena de valor identificada, los productos pueden ser
demandados a travs de la cadena de valor en vez de colocados o
empujados (push).

4.

Perfeccin: Las organizaciones deberan pretender la mejora

continua en los procesos y productos. Esto significa revisar los
procesos y las necesidades de los clientes para tratar de conseguir
el producto o servicio ideal tal y como lo demanda el cliente. Una
vez que los productos con valor estn siendo demandados a travs
de la cadena de valor, los procesos implicados deberan ser
revisados y optimizados dentro de un ciclo de mejora continua.

La aplicacin de la filosofa Lean conlleva los siguientes beneficios:

Se reducen los costes globales y de inventario.

Se mejoran la eficiencia y la calidad.

Se mejora la comunicacin entre la compaa y los clientes.

Se reducen las necesidades de espacio fsico de trabajo e

instalaciones.

Se facilita la flexibilidad de los procesos.

Lean: una filosofa para mejorar el nivel de servicio y bajar costos. Entrevista a Eduardo Escobedo, Director General Operativo del
Master Black Belt de Lean Six Sigma Institute y Socconini Consultants.
Lean es una filosofa que involucra a todos los departamentos de las empresas. Est basada en la eliminacin
de desperdicios, con el objetivo de reducir costos y tiempos de entrega y mejorar la calidad de los productos. Puede ser aplicada en
cualquier tipo de compaa, ya sea grande o pequea.

Lean es una filosofa que involucra a todos los departamentos de las empresas. Est
basada en la eliminacin de desperdicios, con el objetivo de reducir costos y tiempos de
entrega y mejorar la calidad de los productos. Puede ser aplicada en cualquier tipo de
compaa, ya sea grande o pequea.
La filosofa Lean naci en los aos 50, en Japn, en la empresa Toyota. En esta
compaa, que comenzaba fabricar automviles, se dieron cuenta de que era muy
importante optimizar los procesos. A raz de esto, crearon herramientas y metodologas
que colaborasen en la mejora del proceso de fabricacin de automviles.
El personal de Toyota comenz a desarrollar mecanismos para mejorar sus procesos
enfocados en el rea de manufactura. Luego, su filosofa se revel al mundo. Lo
estudiosos de Occidente, quienes la denominaron manufactura gil, se dieron cuenta
que aplicando estas herramientas se mejoraban en gran medida los procesos, se
disminuan los tiempos de ciclo, los defectos, los problemas, se mejoraba notablemente
la calidad y por lo tanto, se disminuan los costos y se aumentaba la rentabilidad de las
empresas.
Muy diversos tipos de empresas en Occidente vieron esta metodologa y esta filosofa
como algo extraordinario y comenzaron a implementarla.
Alrededor de 1980, los estudiosos descubrieron que esta metodologa no solo poda

Cursos Lean
Las herramientas Lean permiten identificar
los desperdicios y eliminarlos. Lean Six
Sigma Institute y Socconini Consultants
ofrecen cursos basados en la transmisin de
estos conocimientos.
El curso de Lean Logistics est diseado
para proveer al profesional de la logstica con
esas herramientas. Al finalizar las 40 horas
de este curso, los asistentes van a ser
capaces de encontrar los desperdicios y
utilizar herramientas y metodologas muy
valiosas para eliminarlos.

aplicarse a empresas de manufacturas, sino tambin a cualquier tipo de compaa o

proceso. Fue entonces cuando nacieron otras ramas de Lean.

Eduardo Escobedo

A raz de las adaptaciones se sumaron a Lean Manufacturing: Lean Office, para

procesos de oficina; Lean Logisticis, para los procesos de logstica; Lean Health Care,
para los procesos de prestacin de salud; Lean Hospitality, para los hoteles; y Lean
Government, por ejemplo, el cual ya fue implementado por gobiernos de diferentes
pases.

Es Director General Operativo en

Socconini Consultores - Lean Six Sigma
Institute. All anteriormente se desempe
tambin como consultor Senior Black Belt,
desde el 2008 al 2010.

Una de las primeras ramas que surgi fue Lean Logistics, dado que las empresas
percibieron de que al mejorar sus procesos de manufacturas, sus restricciones se
trasladaban a sus procesos de adquisicin, de almacenaje y de distribucin.
Lean Logistics son principios de agilidad aplicados a todos los procesos de logsticos,
desde la compra de los insumos y su almacenamiento, hasta el almacenamiento y la
distribucin del producto terminado.

Es graduado de ingeniera
Qumica de la Universidad
Autnoma de Guadalajara y
tiene un Master en
Optimizacin de Sistemas
Productivos, de la Universidad
Panamericana.

Lean significa hacer las cosas de una mejor manera. Para ello es necesario identificar
los desperdicios: todas aquellas actividades que no agregan valor. Cmo localizarlos?
Mediante un mapa de valor de los procesos. Se reconocen 7 grandes desperdicios
dentro de Lean y precisamente todas las actividades de esta filosofa estn enfocadas
en eliminarlos. Una vez eliminados se obtiene un proceso ms gil, confiable, con
menores costos y por tanto, con una mayor rentabilidad.
Punto clave: eliminar desperdicios
Un tpico desperdicio son los sobre-inventarios. Consisten en dinero invertido en
insumos o en productos terminados que estn detenidos en los almacenes. Estos
asimismo, pueden generar costos extras en caso de que se requiera rentar bodegas
adicionales, montacargas y personal para mover el inventario y retenerlo. Pero hay algo
an peor: los inventarios se pueden volver obsoletos o se pueden daar. El inventario
se debe mantener en un nivel adecuado para que no haya faltantes de productos o de
insumos. Todo sobre-inventario es un costo extra que no agrega valor. La mayora de
las veces se deben a ineficiencias, ya sean del proveedor, del departamento de
compras o de los procesos de la empresa.
Otro tipo de desperdicios, por ejemplo, son los movimientos y los transportes
innecesarios. Lean ofrece las herramientas para localizarlos y eliminarlos.
Lo que buscamos es que las empresas sean ms eficientes. En el siglo XXI nos
enfrentamos a una competencia global, en la que participan incluso productos de
inferior calidad. Tenemos que ofrecer entonces una ventaja competitiva: Manteniendo la
calidad, debemos mejorar los precios y los tiempos de entrega. Eso es bsicamente lo
que los clientes buscan: calidad, costo y entrega.
La frase del siglo XXI es que estamos en un mercado de compradores. Hace 20 aos
se hablaba de un mercado de vendedores y de proveedores. Haba muy pocos
proveedores de artculos y el comprador deba conformarse con lo que se ofreca en el
mercado, con la calidad, el precio y los tiempos de entrega que haba.
En la actualidad, esto no es as. Los compradores tienen diversas opciones, por lo que
los proveedores deben distinguirse de su competencia. La nica manera de hacerlo es
ofreciendo muy buena calidad, bajos costos y un excelente tiempo de entrega.
Lean tiene esto como objetivo: reducir costos, tiempos de entrega y mejorar la calidad.

Socconini Consulting Group

Es un grupo de consultores especializados
en herramientas para aumentar la
productividad de las empresas. Su
experiencia abarca servicios de consultora
como Lean Six Sigma, ISO 9000 y Anlisis
de Fugas, que implementa a travs de
cursos presenciales, cursos en lnea y
otras herramientas.
Su misin consiste en aportar conocimiento
e inspiracin para desarrollar personas,
empresas e instituciones rentables, ms
eficientes y productivas.
Para ms informacin:www.socconini.com
Lean Six Sigma Institute
Ofrece una amplia gama de servicios de
capacitacin y consultora para satisfacer
las demandas y desafos que enfrentan las
organizaciones en el mercado global
actual, donde la mejora de los procesos y
el flujo sin obstculos son elementos
esenciales para reducir los costos y
mantener una ventaja competitiva.
Para ms
informacin:www.leansixsigmainstitute.org

Cmo funciona Lean?

Lean es una filosofa, una forma de ser, que involucra a todos los departamentos de la empresa. Luego de implementadas correctamente
las herramientas, estas se vuelven la manera de ser, de comportarte de la compaa. No van a querer las compaas volver a sus viejos

hbitos, porque ven que su nueva forma de trabajar funciona y es mucho ms eficiente. Comienzan a convertirse en verdaderos expertos en
la localizacin y en la eliminacin de desperdicios.
Lo interesante de la filosofa Lean es que propone indicadores que en muchos casos se tienen dentro de las empresas pero que no se
vigilan. Es necesario vigilar permanentemente de que se comporten de una buena manera y lleven una tendencia positiva.
Lean ensea donde se deben aplicar esos indicadores y la frecuencia con la que deben ser medirlos para asegurar que la empresa funcione
adecuadamente y que pueda implementar acciones correctivas cuando se presenten fallas.
Este es el problema de muchas empresas: ponen los indicadores pero no los revisan con las frecuencia con la que deberan. Lo que
propone Lean es que se revisen con mayor frecuencia. Hay indicadores que se revisan todos los das; otros, semanalmente.
Si los indicadores se revisan una vez al mes, surgen al ao 12 oportunidades de mejoras para implementar acciones correctivas. Pero si se
implementan indicadores sencillos y se revisan semanalmente, las oportunidades son 52. En el caso de indicadores que se revisan todos
los das, las oportunidades aumentan a 365. Si un da no se cumpli con los objetivos, al da siguiente es posible intentar solucionar el
problema.
Lean se ha implementado en empresas de 12 personas, as como tambin en compaas con hasta 10.000 empleados. Esto es posible
porque son principios que funcionan para cualquier tipo de empresa. No solo no influye el tamao, sino tampoco la rama de actividad.

Etapas de la implantacin de la Filosofa Lean

Podemos distinguir 4 etapas claves a la hora de implantar la

metodologa Lean Manufacturing en una organizacin. Estas 4
etapas son la que se han seguido a la hora de realizar el
presente proyecto.
Fase de diagnstico
La primera etapa consiste en analizar la situacin inicial,
buscando en todo momento las causas de los desperdicios y
problemas existentes. Se siguen varios pasos.

1. IDENTIFICACIN DEL FLUJO DE VALOR.

En este paso se utiliza la herramienta VSM, con la que se
visualizar el proceso productivo de forma que se podrn
conocer los puntos del mismo susceptibles de mejora.
2. DETECCIN DE PROBLEMAS.

Una vez conocidas y analizadas las reas de mejora, se

buscan en ellas los problemas y desperdicios a eliminar. El
objetivo es encontrar todas las actividades que no aportan
valor al proceso y puedan eliminarse. Se hace uso de las
herramientas de anlisis como son el Pareto, la tormenta de
ideas, el diagrama causa efecto
3. ANLISIS DE LAS CAUSA RACES.
Conocidos los problemas existentes ahora hay que encontrar
su causa para actuar sobre ella y no sobre el problema
concreto.

Fase de determinacin del estado futuro

En esta fase se busca definir el objetivo al que se quiere
llegar tras la aplicacin de Lean.
1. DEFINICIN DE LAS ACTUACIONES.
En primer lugar es necesario definir los planes de actuacin
que se seguirn en todas las reas a mejorar.
2. DEFINICIN DE ACTIVIDADES.
Una vez se tengan claro los planes de actuacin, hay que
desglosarlos en actividades o tareas concretas a ejecutar para
materializar la consecucin de los mismos. As se definen los
panes de acciones de mejora.
3. DEFINICIN DE RESPONSABLES Y PLAZOS.
Una idea bsica para tener xito al aplicar Lean es que es
imprescindible el respaldo y la implicacin de todos los
componentes de la misma.
Para conseguir los objetivos marcados hay que crear grupos
de trabajo, definir en cada uno de ellos un responsable de
equipo y poner un plazo para la ejecucin de los planes de
accin definidos en las fases anteriores.
4. DEFINICIN DE INDICADORES.

Como ya hemos dicho, en Lean hay que medir. Es la nica

manera de conocer el punto en que se encuentra la
implantacin de la metodologa y de conocer cmo va
evolucionando. Para ello se utilizan los indicadores.
En esta fase hay que decidir los indicadores que se usaran y
los datos necesarios a tomar para poder calcular los
indicadores.
5. DEFINICIN DE OBJETIVOS.
En todo sistema de gestin de una empresa es vital que todos
los implicados conozcan la meta a la que se quiere llegar para
que puedan dirigirse a ella. Esta fase debe ser paralela a
todas las anteriores.

Fase de implantacin
Esta etapa consiste en la aplicacin de las actuaciones y
actividades definidas en la anterior. Es decir, es la etapa de
ejecucin.
Se implantarn las acciones de eliminacin de desperdicios y
paralelamente se har el seguimiento a los indicadores
definidos anteriormente.
Si los objetivos marcados no se cumplen habr que actuar en
consecuencia proponiendo nuevas acciones de mejora a las
que tambin habr que hacerles el seguimiento.

Mejora Continua
El proceso Lean no termina en la fase de implantacin sino
que se analizarn y aplicarn continuamente todas las nuevas
ideas y sugerencias de mejora que vayan surgiendo. Para ello
los grupos de trabajo deben reunirse peridicamente, no solo
para seguir las actividades inicialmente lanzadas, sino para
lanzar otras nuevas.

Si se alcanza el primer objetivo marcado, marcar uno nuevo

ms exigente de forma que se comience el ciclo de trabajo de
nuevo.