MateusAlbertoConsoli PDF

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
MATHEUS ALBERTO CNSOLI
Anlise dos Aspectos Relevantes para Integrao na Cadeia de Suprimentos

Aplicada ao Setor de Servios de Alimentao
So Carlos
2009
Reitora da Universidade de So Paulo

Profa. Dra. Suely Vilela
Diretora da Escola de Engenharia de So Carlos
Profa. Dra. Maria do Carmo Calijuri
Chefe do Departamento de Engenharia de Produo
Prof. Dr. Fbio Mller Guerrini
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
Prof. Dr. Reginaldo Teixeira Coelho
MATHEUS ALBERTO CNSOLI
Anlise dos Aspectos Relevantes para Integrao na Cadeia de Suprimentos

Aplicada ao Setor de Servios de Alimentao
Tese apresentada Escola de Engenharia de So Carlos

da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo
de Doutor em Engenharia de Produo.
rea de Concentrao: Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti
Coorientador: Prof. Dr. Rodolfo M. Nayga Jr.
So Carlos
2009
AUTORIZO A REPRODUO E A DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE

TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA
FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Ficha catalogrfica preparada pela Seo de Tratamento de Informao do Servio de

Biblioteca - EESC/USP
C755a
Cnsoli, Matheus Alberto

Anlise dos aspectos relevantes para integrao na cadeia
de suprimentos aplicada ao setor de servios de Alimentao /
Matheus Alberto Cnsoli; orientador Marcel Andreotti Musetti,
co-orientador Rodolfo M. Nayga Jr. -- So Carlos, 2009.
Tese (Doutorado Programa de Ps-Graduao e rea de
Concentrao em Engenharia de Produo) -- Escola de
Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo, 2009.
1. Canais de Distribuio. 2. Administrao de Marketing.
3. Cadeia de Suprimentos. I. Ttulo.
Dedico esse trabalho a todos que eu amo e que me apoiaram incessantemente durante
todo meu perodo acadmico: minha me, Angela e meus irmos, Marcelo e Marcos. Em
especial, dedico essa tese minha esposa, Amanda, que soube aceitar as minhas ausncias,
principalmente durante o perodo nos Estados Unidos, quando ficamos separados e ela
compreendeu e me apoiou nos momentos mais difceis.
AGRADECIMENTOS
Aos meus orientadores e professores, Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti e Prof. Dr.
Fbio Muller Guerrini, que me apoiaram pessoalmente e institucionalmente para a realizao
desta pesquisa, especialmente para a viabilizao do perodo de pesquisas e estudos nos
Estados Unidos.
minha esposa Amanda, que desde o final da minha graduao tem me acompanhado
e, excelente companheira, vem colaborando de maneira direta e indireta em meus estudos e
incentivando-me, com todo seu amor e carinho, a melhorar cada vez mais.
Aos amigos da MARKESTRAT e do PENSA Ribeiro Preto, e a todos aqueles que

me receberam e de alguma maneira me ajudaram no desenvolvimento acadmico e
profissional, aos coordenadores e idealizadores desses grupos que tanto contribuem para a
formao de pessoas. Gostaria de agradecer de maneira especial aos grandes amigos que aqui
fiz e levarei para toda a vida, como o Prof. Marcos Fava, Luciano Thom e Castro, Roberto
Fava Scare, Frederico Fonseca Lopes, Ricardo Messias Rossi, Marco Antnio Conejero,
Vincius Gustravo Trombin, alm de todos os integrantes, pesquisadores, assistentes e
graduandos que passaram ou ainda continuam no grupo.
Aos amigos com quem convivi diretamente durante o desenvolvimento desta tese,
como o Danilo Hisano Barbosa da EESC, Rafael Costa, Yasser Bouhlal, Juan Monge,
Mariano Mezzatesta, Paola Antonazzo, Andres Silva, Maria Afonso e demais amigos da
Texas A&M. Especial agradecimento ao aluno de graduao da FEARP Wagner Fratantnio,
que me auxiliou com levantamento de dados e formatao de materiais durante o perodo em
que estive nos EUA.
minha banca de qualificao, realizada em 22/10/2008, que muito contribuiu para as

melhorias e finalizao deste trabalho, composta pelo Prof. Marcel Musetti, Prof. Fbio
Guerrini, Prof. Marcos Fava e Prof. Matheus Kfouri Marino, pessoas especiais que muito
contriburam para meu desenvolvimento acadmico, pessoal e profissional.
Escola de Engenharia de So Carlos e Universidade de So Paulo, onde tive a

honra e o prazer de receber toda minha educao superior gratuitamente, com um ensino
pblico de extrema qualidade.
CAPES, seo de Ps-Graduao da EESC, Pr-Reitoria e ao CCInt, pelo

incentivo institucional, especialmente pela viabilizao do Programa de Doutorado com
Estgio no Exterior PDEE e a bolsa de pesquisa concedida para apoiar-me nesse perodo.
Texas A&M University, por ter aceitado minha inscrio e apoiado o PDEE, em
especial ao diretor do Departamento de Economia Agrcola (Agecon), Prof. John Nichols,
meu coorientador estrangeiro, ao amigo Rudy Naiga e s assistentes Norma Pantoja e Amy
Moore pelo auxilio minha chegada, instalao e toda organizao de meu perodo nos EUA.
Agradeo, de forma especial, s empresas que aceitaram participar da pesquisa,

fornecendo informaes e disponibilizando tempo para que o trabalho pusesse ser realizado.
A todos aqueles com quem convivi e que de alguma maneira contriburam para minha
formao e para o desenvolvimento deste trabalho, como os alunos do programa de psgraduao, os professores e funcionrios da da EESC, especialmente o Secretrio Jos Luiz
Chiaretto pelas inmeras vezes em que me ajudou com assuntos referentes ao programa e
documentaes.
Finalmente, agradeo a Deus, pela felicidade, pelas oportunidades, pela sade e pela
vida que tem me proporcionado.
Muito obrigado a todos!
Eu sou um caboclo feliz

Ah! Se eu nascesse de novo e pudesse escolher
Mais do que eu sou eu no queria ser (...)
...
E se eu nascesse de novo e pudesse escolher
Quando chegasse o dia de hoje, a essa horinha mesminha,
Vocs querem saber onde que eu queria estar?
Era aqui, com vocs (...).
Parte da fala de Luiz Gonzaga, O Rei do Baio, em memorvel

apresentao no Teatro Tereza Raquel, Rio de Janeiro, em
24/03/1972.
RESUMO
CNSOLI, M. A. Anlise dos Aspectos Relevantes para Integrao na Cadeia de

Suprimentos Aplicada ao Setor de Servios de Alimentao. 2009. 224 f. Tese (Doutorado)
Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2009.
O tema gesto da cadeia de suprimentos tem forado constantemente pesquisadores e gerentes

a pensar em termos de gesto das operaes e processos atravs das fronteiras organizacionais
(MELNYK et al., 2007). Com base nessas questes, o objetivo desta tese envolveu a
avaliao dessas mudanas, seus impactos e implicaes relacionadas integrao externa em
cadeias de suprimentos de empresas de alimentos que passaram a estruturar atividades
especficas para o setor de foodservice. Assim, foi realizada uma anlise do setor como objeto
de anlise da pesquisa e um levantamento conceitual das variveis de integrao na cadeia,
por meio da sistematizao comparativa de dez modelos e mtodos tericos sobre o assunto,
no qual foram consolidadas as seguintes variveis de integrao externa: orientao
estratgica para o mercado, integrao interfuncional, planejamento conjunto e equitativo,
sistemas de informao e monitoramento de performance, gesto de relacionamentos e
decises de estrutura e governana. A partir dessa consolidao, cada varivel de integrao
foi descrita e discutida em termos conceituais, sendo desenvolvidas 33 proposies tericas
sobre a gesto da cadeia de suprimentos no setor de foodservice. Essas proposies foram
ento verificadas por meio de quatro estudos de caso de empresas do setor de carnes, sendo
duas empresas de grande porte, uma cooperativa e uma empresa de mdio porte. A partir das
anlises individuais e anlises cruzadas dos estudos de caso, foram validadas 24 das
proposies teridas desenvolvidas, pelas quais se observou a crescente preocupao com a
orientao para mercado, gesto de processos interorganizacionais e atividades de gesto de
relacionamento com parceiros, alm de maior formalizao das atividades por meio de
contratos. Por outro lado, muitas oportunidades ainda existem para melhorar a troca de
informaes entre as empresas e desenvolver um planejamento conjunto com outras empresas
da cadeia.
ABSTRATCT
CNSOLI, M. A. An Analisys of Relevant Aspects of Suppy Chain Integration Applied

to the Foodservice Sector. 2009. 224 f. Tese (Doutorado) Escola de Engenharia de So
Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2009.
Supply chain management is increasingly forcing managers and researchers to think in terms
of managing operations and processes across corporate boundaries (MELNYK et al., 2007).
Based on these questions, the research objective involved the evaluation of changes, their
impacts and implications related to the supply chain external integration of food companies
that focused some activities to the foodservice sector. Thus, an analisys of the foodservice
sector and a conceptual research about chain integration variables were performed, based on a
comparative analisys of ten theoretical models and methods related to SCM, where such SC
external integration variables were consolidated: strategic market orientation; interfunctional
integration; joint and equitable planning; information systems and performance monitoring;
relationship management; and structure and governance decisions in the supply chain.
Departing from this consolidation, each integration variable was conceptually described, and
from which 33 theoretical propositions about SCM in the foodservice sector were developed.
The propositions were tested through four case studies of companies in the meat sector, being
two large and global companies, a cooperative and a mdium sized company. From the
individual cases and cross-case analysis, 24 theoretical propositions were validated, were it
was observed an increase on market orientation, better management of interorganizational
processes and relationship with chain partners, beside higher formalizations through contracts.
On other hands, many opportunities related to information share and joint planning can still be
developed and implemented by chain members.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2-1: Estrutura do Sistema Agroindustial, com detalhamento do Foodservice. .......................................... 26
Figura 2-2: Crescimento Comparativo do Foodservice e Varejo Alimentar Brasil............................................ 29
Figura 2-3: Histrico de Gastos em Alimentos no Varejo e Foodservice EUA. ................................................ 30
Figura 2-4: Expectativa de Crescimento do Foodservice e Varejo Alimentar no Brasil. ...................................... 31
Figura 2-5: Projeo da Participao Relativa no Consumo de Alimentos Varejo e Foodservice no Brasil. ..... 32
Figura 2-6: Evoluo e Classificao do Nmero de Padarias. ............................................................................. 34
Figura 2-7: Evoluo do Setor de Franquias. ........................................................................................................ 35
Figura 2-8: Evoluo do Faturamento do Setor Hoteleiro. .................................................................................... 38
Figura 2-9: Evoluo do Foodservice nos EUA e China. ...................................................................................... 40
Figura 2-10: Aspectos Econmicos Influenciadores do Foodservice Inflao e Renda. .................................... 42
Figura 2-11: Aspectos Demogrficos Influenciadores do Foodservice. ................................................................ 46
Figura 2-12: Distribuio da Populao por Tamanho de Cidades. ...................................................................... 47
Figura 2-13: Expectativa de Vida no Brasil. ......................................................................................................... 48
Figura 3-1: Mtodo do Estudo de Caso. ................................................................................................................ 52
Figura 4-1: Fluxos de Marketing nos Canais. ........................................................................................................ 59
Figura 4-2: Viso Geral da Gesto da Cadeia de Suprimentos (ou Rede de Suprimentos). .................................. 69
Figura 4-3: Tipos de Interdependncia em uma Rede. .......................................................................................... 78
Figura 5-1: Modelo de Excelncia Logstica. ........................................................................................................ 86
Figura 5-2: Mtodo de Gesto de Cadeias. ............................................................................................................ 88
Figura 5-3: GSCF Framework: Elementos e decises-chave. ............................................................................... 90
Figura 5-4: Contedo do Modelo SCOR. ............................................................................................................ 94
Figura 5-5: Mtodo de Planejamento Estratgico de Cadeias de Suprimentos. .................................................... 96
Figura 5-6: Coordenao de Estratgias na Cadeia de Suprimentos. .................................................................. 100
Figura 5-7: Modelo e Componentes da Cadeia de Valor. .................................................................................... 101
Figura 5-8: Estrutura de Gesto da Cadeia de Valor, Suprimentos e Logstica. .................................................. 103
Figura 5-9: Etapas para Gerao, Modelagem e Avaliao de Cenrios na SC. ................................................. 105
Figura 5-10: Modelo de Teoria Unificada de Logstica. ..................................................................................... 108
Figura 5-11: Modelo Integrado de Colaborao na SC. ...................................................................................... 112
Figura 6-1: Consolidao das Variveis de Integrao Externa e Comparao de Modelos. .............................. 127
Figura 6-2: Estrutura de Anlise da SCM Integrando e Gerenciando Processos de Negcios atravs da SC. . 131
Figura 6-3: Atividades no Processo de CPFR. .................................................................................................... 150
Figura 6-4: Formas de Organizao de Relacionamentos na Cadeia. .................................................................. 152
Figura 7-1: Esboo da Estrutura da Cadeia de Suprimentos da Empresa 1. ........................................................ 160
LISTA DE QUADROS E TABELAS

QUADROS
Quadro 1.1 Integrao de Cadeias Agroalimentares: Desafios da Cadeia da Carne........................................... 19
Quadro 1.2 Apprimus Empresas Criam Distribuidor Especializado no Foodservice. ..................................... 21
Quadro 4.1 Escolas de Pensamento em SCM. .................................................................................................... 58
Quadro 4.2 Caractersticas e Evoluo das Orientaes de Marketing para Cadeias e Redes............................ 60
Quadro 4.3 Sintomas de Problemas no Fluxo de Materiais. ............................................................................... 71
Quadro 4.4 Caractersticas das Cadeias de Suprimentos Triplo-A. .................................................................... 73
Quadro 4.5 Agrupamentos Tericos das Pesquisas Redes. ............................................................................. 76
Quadro 4.6 Enfoques para SCM Redes. .......................................................................................................... 78
Quadro 4.7 Possveis Causas de Problemas nos Relacionamentos em Rede. ..................................................... 83
Quadro 5.1 Benefcios do Compartilhamento de Informaes em SCs. .......................................................... 113
Quadro 6.1 Fatores Utilizados na Comparao entre os Modelos Estudados................................................... 116
Quadro 6.2 Comparao das Caractersticas e Contribuies dos Modelos Estudados. ................................... 117
Quadro 6.3 Variveis de Integrao Utilizadas no Comparativo...................................................................... 122
Quadro 6.4 Caracterizao das Principais Variveis e Fatores Relacionados Integrao dos Mtodos e
Modelos Estudados. ................................................................................................................................... 123
Quadro 6.5 Agrupamento das Variveis e Fatores de Integrao na SC. ......................................................... 124
Quadro 6.6 Processos de Negcio na Cadeia de Suprimentos.......................................................................... 132
Quadro 6.7 Regras Prticas para Compartilhamento de Informaes na SC. ................................................... 141
Quadro 6.8 Componentes Bsicos de Sistemas de Rastreabilidade.................................................................. 142
Quadro 7.1 Anlise Comparativa 3: Aspectos de Estrutura e Estratgia. ......................................................... 181
Quadro 7.2 Verificao das Proposies Tericas Setor de Foodservice Casos. .......................................... 182
Quadro 7.3 Anlise Comparativa 4: Caracterizao quanto Gesto da Cadeia de Suprimentos. ................... 188
TABELAS
Tabela 2.1: A Indstria de Alimentao no Brasil................................................................................................. 28
Tabela 2.2: Principais Setores da Indstria de Alimentos. .................................................................................... 28
Tabela 2.3: Principais Canais do Foodservice no Brasil. ...................................................................................... 33
Tabela 2.4: Dados do Setor de Franquias no Brasil. .............................................................................................. 35
Tabela 2.5: Evoluo do Nmero de Refeies Coletivas no Brasil. .................................................................... 37
Tabela 2.6: Evoluo do Faturamento de Refeies Coletivas no Brasil. ............................................................. 37
Tabela 2.7: Nmero de Hotis por Classe de Tamanho no Brasil. ........................................................................ 38
Tabela 7.1: Anlise Comparativa 1: Tamanho das Empresas. ............................................................................. 179
Tabela 7.2: Anlise Comparativa 2: Representatividade do Foodservice. .......................................................... 180
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIA Associao Brasileira da Indstria de Alimentos.

AMA Americam Marketing Association (Associao Americana de Marketing).
BPR Business Process Re-engeneering (Reengenharia de Processos de Negcio).
BU Business Unit (Unidade de Negcios).
CEO Chief Executive Officer (termo geralmente utilizado para o cargo mais elevado de uma
corporao, como presidente ou diretor-presidente).
CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Planejamento, Previso e
Reabastecimento Colaborativo).
CPS Collaborative Performance System (Sistema de Desempenho Colaborativo).
CSA Commodity System Approach (Enfoque do Sistema de Commodity).
CVP Ciclo de Vida do Produto.
DBR Drum-Buffer-Rope (Programao para suavizao do fluxo de produo: TamborPulmo-Corda).
ECR Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor).
ECT Economia dos Custos de Transao (TCE Transaction Cost Economics).
EDI Electronic Data Interchange (Troca Eletrnica de Dados).
EFR Efficient Foodservice Response (Resposta Eficiente ao Foodservice).
EUA Estados Unidos da Amrica.
FAFH Food Away from Home (Alimentao fora do lar aquisio de alimento pronto para
consumo).
FAH Food at Home (Alimentao em casa geralmente envolve algum preparo e
manuseio).
FCS Fatores Crticos de Sucesso.
FIESP Federao das Indstrias do Estado de So Paulo.
FS Foodservice.
GSCF Global Supply Chain Forum (Frum Global de Cadeia de Suprimentos).
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica.
IDH ndice de Desenvolvimento Humano (combina dados de longevidade, educao e
renda de uma determinada populao).
IPCA ndice de Preos ao Consumidor Amplo (Medida de inflao do IBGE que verifica as
variaes dos gastos das pessoas que ganham de um a 40 salrios mnimos nas principais
regies metropolitanas do pas).
IPPC Integrated Production Planning and Control (Planejamento e Controle Integrado de
Produo).
KPI Key Performance Indicator (Indicador de Desempenho).
NA Network Analysis (Anlise de Redes).
OOS Out-of-Stock (Indicador de falta de estoque em algum nvel da cadeia de suprimento,
devido a problemas de abastecimento e planejamento).
PEA Populao Economicamente Ativa.
PIB Produto Interno Bruto (corresponde ao valor final de todos os bens e servios
produzidos internamente numa economia ao longo de um determinado perodo de tempo
geralmente um ano).
PNAD Pesquisa Nacional de Amostra de Domiclios realizada pelo IBGE.
POF Pesquisa de Oramentos Familiares realizada pelo IBGE.
POMS Production Operations Management Systems (Sistemas de Gesto de Operaes da
Produo).
POS Point of Sale (Ponto de venda).
PSA Product and Service Agreement (Acordo de Produtos e Servios, realizado entre uma
empresa (fornecedora) e o cliente a respeito do que deve ser entregue pelo fornecedor).
RFID Radio Frequency Identification (Identificao por Radiofrequncia).
SC Supply Chain (Utilizado nesta tese para substituir e evitar repetio da expresso
cadeia de suprimentos).
SCA Supply Chain Analysis (Anlise da Cadeia de Suprimentos).
SCC Supply-Chain Council.
SCM Supply Chain Management (Utilizado nesta tese para substituir e evitar repetio da
expresso gesto da cadeia de suprimentos).
SKU Stock Keeping Unit (Unidade de Manuteno de Estoque, representando itens com
caractersticas e nveis de controle especficos).
TIC Tecnologia de Informao e Comunicao.
UEN Unidade Estratgica de Negcio.
VMI Vendor Managed Inventory (Estoque Gerenciado pelo Fornecedor).
SUMRIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
INTRODUO E OBJETIVOS ................................................................................................................. 17

1.1.
Introduo ............................................................................................................................................ 17
1.2.
Objetivos .............................................................................................................................................. 22
OBJETO DE ANLISE: UMA VISO DO SETOR DE SERVIOS DE ALIMENTAO ................... 25
2.1.
Panorama do Setor de Foodservice no Brasil ...................................................................................... 27
2.2.
Principais Canais do Foodservice no Brasil......................................................................................... 32
2.2.1.
Restaurantes e Bares ................................................................................................................. 33
2.2.2.
Padarias ..................................................................................................................................... 33
2.2.3.
Fast Food Franquias .............................................................................................................. 35
2.2.4.
Refeies Coletivas e Industriais .............................................................................................. 36
2.2.5.
Hotelaria ................................................................................................................................... 38
2.3.
Foodservice pelo Mundo ..................................................................................................................... 39
2.4.
Aspectos Socioeconmicos e o Desenvolvimento do Foodservice no Brasil ...................................... 40
2.4.1.
Estabilidade Econmica, Inflao e Renda ............................................................................... 41
2.4.2.
Mudanas Socioculturais e Demogrficas ................................................................................ 44
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ................................................................................................. 49
3.1.
Reviso da Literatura sobre SCM e Levantamento de Dados sobre Setor de Foodservice.................. 49
3.2.
Estruturao do Mtodo de Pesquisa de Estudo de Caso ..................................................................... 50
3.2.1.
Planejamento do Estudo de Caso Etapas do Plano de Pesquisa ............................................. 52
3.3.
Consolidao das Contribuies Tericas e Prticas para Integrao na Cadeia de Suprimentos no
Setor de Foodservice ........................................................................................................................................ 55
REVISO BIBLIOGRFICA: CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS SCM ............................. 56
4.1.
SCM: Evoluo a partir dos Aspectos de Marketing e Canais de Distribuio ................................... 58
4.2.
SCM: Evoluo a partir dos Aspectos de Logstica e Distribuio Fsica ........................................... 62
4.3.
SCM: (Re)Integrao de Marketing e Logstica .................................................................................. 64
4.4.
SCM: Consolidao dos Conceitos ...................................................................................................... 67
4.5.
A Integrao na Cadeia de Suprimentos .............................................................................................. 70
4.5.1.
Implementao das Atividades de Integrao na SC ................................................................ 72
4.6.
Gesto da Cadeia de Suprimentos e Redes .......................................................................................... 75
4.6.1.
Tipos de Interdependncia e Perspectivas de Rede ................................................................... 77
4.6.2.
Dificuldades e Riscos nos Relacionamentos em Redes e Cadeias ............................................ 82
MODELOS E MTODOS DE SCM: UMA DESCRIO ........................................................................ 85
5.1.
Modelo de Excelncia Logstica: Fawcett e Clinton (1996) ................................................................ 85
5.2.
Mtodo de Gesto de Cadeias: Folkerts e Koehorst (1997) ................................................................. 88
5.3.
Modelo do Frum Global de Cadeia de Suprimentos: Cooper, Lambert e Pagh (1997) ...................... 89
5.4.
Supply-Chain Operations Reference Model: Stewart (1997) ............................................................... 93
5.5.
Mtodo de Planejamento Estratgico de Cadeia de Suprimentos: Lummus, Vokurka e Alber (1998) 95
5.6.
Modelo de Anlise da Cadeia de Suprimentos Chandra e Kumar (2000) ......................................... 98
5.7.
Modelo de Processos da Cadeia de Valor Walters e Lancaster (2000) ........................................... 101
5.8.
Mtodo para Gerar, Modelar e Avaliar Cenrios na SC Vorst (2000) ............................................ 104
5.9.
Modelo de Teoria Unificada de Logstica Mentzer, Min e Bobbitt (2004) ..................................... 107
5.10.
Modelo Integrado de Colaborao na SC Simatupang e Sridharan (2005) ................................ 111
SISTEMATIZAO COMPARATIVA DOS MODELOS E MTODOS ESTUDADOS ..................... 115
6.1.
Abordagem de Integrao dos Mtodos e Modelos Estudados .......................................................... 120
6.1.1.
Orientao para o Mercado (A) .............................................................................................. 128
6.1.2.
Integrao Interfuncional (B) .................................................................................................. 129
6.1.3.
Planejamento Conjunto e Equitativo (C) ................................................................................ 136
6.1.4.
Sistemas de Informao e Monitoramento de Performance (D) ............................................. 138
6.1.5.
Gesto de Relacionamentos: Conflito e Poder (E) .................................................................. 145
6.1.6.
Decises de Estrutura e Governana (F) ................................................................................. 151
DESCRIO E ANLISE DOS ESTUDOS DE CASO .......................................................................... 159
7.1.
Estudos de Caso ................................................................................................................................. 159
7.1.1.
Estudo de Caso 1 Empresa de Grande Porte ........................................................................ 159
7.1.2.
Estudo de Caso 2 Empresa de Grande Porte ........................................................................ 163
7.1.3.
Estudo de Caso 3 Cooperativa ............................................................................................. 168
7.1.4.
Estudo de Caso 4 Empresa Regional de Mdio Porte .......................................................... 174
7.2.
Consolidao dos Estudos de Caso e Resultados ............................................................................... 179
7.2.1.
Comentrios sobre as Anlises Cruzadas e Validao das Proposies da Pesquisa .............. 184
7.2.2.
Comentrios Adicionais Sobre os Estudos de Caso ................................................................ 189
8.
CONSIDERAES FINAIS, IMPLICAES GERENCIAIS, LIMITAES E SUGESTES DE
PESQUISAS FUTURAS..................................................................................................................................... 192
REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 197
APNDICES ....................................................................................................................................................... 212
Apndice A Protocolo de Pesquisa para Estudo de Caso ................................................................................. 213
17
1. INTRODUO E OBJETIVOS
1.1.
Introduo
Uma srie de fatores socioeconmicos principalmente relacionados inflao, renda
e estrutura familiar tem infuenciado o comportamento do consumidor e a migrao gradual

do consumo de alimentos no lar (FAH food at home) para crescente proporo do consumo
em alternativas de alimentao fora de casa (FAFH food away from home). A esse conjunto
de opes de canais de alimentao pronta para consumo como restaurantes, bares,
lanchonetes, empresas de refeies coletivas etc. d-se o nome de foodservice.
Juntamente com o crescimento do varejo alimentar (supermercados), o setor de
foodservice tem ajudado a alavancar diversos setores agroindustriais no mundo; em pases
com maior nvel de desenvolvimento econmico, grande parte do consumo de alimentos
realizado fora de casa. Essa nova economia dos alimentos maior, mais ampla e mais
demandante. um misto de alimentos, empresas, consumidores, pases, contratos e acordos
que tem alterado as dinmicas nas cadeias de suprimento. Com isso, temos testemunhado o
setor agroindustrial mover-se de um conjunto independente de produtores e indstrias para
cadeias de suprimentos integradas e gerenciadas (KINSEY, 2001, p. 1113).
Nesse sentido, Neves e Castro (2003) comentam que, para as empresas montante nos
sistemas agroindustriais indstrias de alimentos e produtores , o importante perceber que
o foodservice um canal de distribuio crescente para seus produtos, devendo elas se
organizarem para atend-lo, pois sua especificidade diferente. Parte das indstrias de
alimentos tambm est se organizando no sentido de montar departamentos internos para
abastecer os servios de alimentao (divises foodservice). Trata-se de investimentos
especficos nessas novas relaes contratuais, em que tambm cabem certificaes e outros
controles de qualidade.
Tendo em vista a estruturao das cadeias de suprimentos (SC), Fisher (1997) destaca
que a estratgia da cadeia de suprimentos deve considerar inicialmente a natureza da demanda
dos produtos, na qual se comparam produtos funcionais aqueles que satisfazem
necessidades bsicas, mudam pouco com o tempo e possuem demanda e ciclo de vida
previsveis e produtos inovadores os quais possuem ciclo de vida curto e cuja demanda
de difcil previsibilidade. A partir de tal avaliao que se estrutura a cadeia, podendo ser
18
uma cadeia eficiente ou responsiva, sendo a primeira mais adequada para produtos funcionais
e a segunda, para produtos inovadores.
Entretanto, considerando-se as especificidades das cadeias agroalimentares, Salin
(1998) comenta as dificuldades para as indstrias de alimentos em definir suas estruturas e a
utilizao de TICs (tecnologias de informao e comunicao) apropriadas, uma vez que os
produtos agroindustriais podem ser tanto funcionais quanto inovadores (produtos bsicos
como acar, cereais, algumas carnes e laticnios, por exemplo, so produtos funcionais;
outros podem ser altamente inovadores, tanto por melhoramentos genticos, embalagens ou
processos que adicionam valor). Nesse sentido, alguns segmentos das cadeias de suprimentos
para foodservice, como desenvolvimento de menus, franquias, alimentos processados etc.,
possuem alta taxa de mudana e demandam elevada responsividade das empresas envolvidas
e da cadeia como um todo.
Assim, com o desenvolvimento desses setores, os gestores de empresas em cadeias de
suprimentos agroalimentares devem preocupar-se com aspectos de qualidade e segurana, e
com o potencial para variabilidade e sazonalidade de suprimentos relacionadas como clima,
por exemplo. Essas questes, exclusivas do setor de alimentos, devem justificar um enfoque
diferente para a gesto da cadeia de suprimentos, alm dos enfoques baseados em produto
sugeridos pelas teorias gerenciais (SALIN, 1998, p. 331). Produtos perecveis, como
alimentos, requerem uma cadeia de suprimentos eficiente em tempo, mesmo que a rapidez
custe caro. As melhorias no monitoramento e reduo do tempo de entrega dos produtos na
cadeia reduzem os custos de produtos que vencem ou estragam em armazns. Mesmo
alimentos perecveis no diferenciados podem requerer investimentos em tecnologias e
sistemas de preveno de perdas.
Aspectos de segurana dos alimentos, monitoramento e respostas rpidas a possiveis
problemas demandam sistemas de rastreamento, mesmo de pequenos lotes, at a indstria
processadora e mesmo at a produo agropecuria, pois variaes de suprimentos devido a
problemas biolgicos e climticos acarretam variao nos custos dos produtos. Custos de
matria-prima e insumos so difceis de controlar e de prever, assim, empresas devem focar
os aspectos de distribuio, cujos custos so mais controlveis, ou desenvolver alianas e
parcerias com fornecedores que possam manter o abastecimento mesmo em perodos de
relativa falta de produtos.
Dessa forma, com o desenvolvimento do setor de foodservice no Brasil, as indstrias
de alimentos passam a operar simultanemente nas cadeias tradicionais de suprimentos de
alimentos para varejo e aos poucos desenvolvem mais atividades em cadeias direcionadas
19
para o foodservice. Consideram-se aqui as contribuies de Walters e Lancaster (2000, p.
163), os quais destacam que, para uma nova proposta de valor o caso de alimentos para o
foodservice , novos fatores crticos de sucesso entram em cena e a expanso de negcios
nesse contexto pode requerer que a cadeia de valor inteira seja reestruturada para obter
sucesso.
Nesse sentido, do ponto de vista da gesto da cadeia de suprimentos, Zylbersztajn e
Farina (1999) consideram os sistemas agroalimentares como entidades econmicas, que
supostamente podem ser gerenciadas. Entretanto, sistemas de suprimentos sero criados e
desaparecero continuamente, assim que novos arranjos com suficiente poder de coordenao
forem construdos para substituir sistemas ineficientes. Em muitos casos, a diferenciao
relacionada especificidade de ativos poder formar uma rede de suprimentos completamente
diferente para o mesmo produto (ZYLBERSZTAJN; FARINA, 1999, p. 260).
Essas consideraes inciais formam a base para o pressuposto desta pesquisa, pois,
para aproveitar o crescimento e desenvolver o setor de foodservice, as empresas em cadeias de
suprimentos agroalimentares (principalmente do ponto de vista da indstria processadora de
alimentos) precisaro de fato gerenciar essas cadeias e reestruturar algumas relaes e
processos para atender o demandante e diferenciado segmento de foodservice, quando
comparado com as atividades tradicionais de produo e distribuio de alimentos para varejo.
Isso pode significar uma srie de mudanas e desafios para integrao e gerenciamento nessas
cadeias de suprimentos. Um exemplo para ilustrar essas questes apresentado no Quadro 1.1,
a respeito da cadeia da carne.
Quadro 1.1 Integrao de Cadeias Agroalimentares: Desafios da Cadeia da Carne.

A integrao e utilizao de TICs so importantes para empresas na cadeia de suprimentos de carne
bovina, mas sua adoo incompleta e no perseguida por todas as empresas. Alguns relacionamentos
na cadeia entre processadores e varejistas so consistentes com a classificao da carne como um
produto funcional. Nas fazendas e confinamentos, sistemas de informao so utilizados para rastrear
os custos de alimentao do rebanho. A utilizao de EDI entre empresas embaladoras e grandes
clientes reduzem os custos de pedidos e manuseamento, consistentes com o paradigma funcional.
Outros elos na cadeia da carne so mais aplicveis para um produto inovador. Gerenciar uma cadeia de
suprimentos responsiva pode ser alcanado com a subcontratao e parceria estreita com fornecedores
que podem fornecer atributos especficos. Por exemplo, processadores intermedirios moem carne e
ingredientes e deixam produtos pr-preparados para restaurantes de atendimento rpido e franquias.
Uma maneira alternativa de manter uma cadeia de suprimentos para produtos inovadores manter a
produo prxima das localidades de consumo. Lojas de comidas finas e padarias so um exemplo. Os
altos custos de mo de obra desses alimentos preparados nas lojas podem ser compensados com
ganhos com reduo de estoques e resposta rpida quando os estoques esto vazios.
Fonte: Elaborado a partir de Salin (1998, p. 331).
20
Com isso, grande ateno nesta pesquisa dada necessidade e s formas de

desenvolver maior integrao entre os agentes nas cadeias agroalimentares, com foco no setor
de foodservice. Consideram-se aqui as proposies de Hakansson e Persson (2004, 11), para
os quais,
o maior pressuposto na literatura de gesto da cadeia de suprimentos
que existe uma racionalidade econmica relacionada integrao de
processos entre empresas, que na essncia pressupe economias e
ganhos ao se adaptar e coordenar atividades realizadas em sequncia na
cadeia, com o desenvolvimento de interdependncias.
Wilkinson e Young (2002, p. 123) ainda comentam que as empresas no sobrevivem e
prosperam apenas por seus esforos individuais, uma vez que o desempenho de cada empresa
depende de alguma forma das atividades e performance de outras, e assim da natureza e
qualidade das relaes diretas e indiretas que a empresa desenvolve com seus parceiros na
cadeia. Essas relaes envolvem um mix de elementos cooperativos e competitivos. Assim, as
empresas simultaneamente cooperam para expandir a quantidade total de recursos e
recompensas disponveis e competem pelos meios de realizar tal expanso e pela diviso de
recursos e recompensas.
Assim, considerando-se o pressuposto desta pesquisa, corroboram-se as contribuies
de Stewart (1997, p. 62), ao comentar que
concomitante com o aumento da importncia da cadeia de suprimentos
para a competitividade da empresa, verifica-se uma mudana na gesto
tradicional baseada em funes (vertical) para uma gesto baseada em
processos (horizontal). Como resultado, uma integrao firme nos
processos de gesto crescentemente importante, e processos de
operaes complexas precisam ser claramente definidos e efetivamente
implementados.
Desse modo, quando se comparam ou se avaliam algumas SC agroindustriais voltadas
para o foodservice nos Estados Unidos e em pases da Europa, verifica-se maior
especificidade de agentes, como distribuidores e atacadistas especializados no segmento,
assim como outros agentes, indstrias e prestadores de servio nele tambm especializados.
No Brasil, j existem algumas inciativas, como distribuidores especializados por categorias,
ou o caso da Apprimus (conforme exemplo descrito Quadro 1.2), mas canais como
restaurantes e lanchonetes ainda adquirem parte do suprimento necessrio em atacadistas
21
tradicionais e mesmo em varejistas. Produtos especficos, programas de marketing e
embalagens industriais para o foodservice encontram-se em estgios menos avanados em
alguns casos, mas grandes oportunidades para a indstria de alimentos parecem existir nesse
setor.
Quadro 1.2 Apprimus Empresas Criam Distribuidor Especializado no Foodservice.

A Apprimus foi criada em 2002, em uma joint venture formada por duas empresas brasileiras, a Sadia
e o atacadista Martins, e pelo grupo francs Accor, para atuar como distribuidor e prestador de
servios no crescente mercado de refeies fora do lar, atendendo bares, restaurantes, lanchonetes,
cadeias de fast-food, cafs, padarias, caterings, empresas de refeies coletivas e hotis. Com um
investimento inicial de R$ 32 milhes (dividido proporcionalmente entre os trs scios), a empresa
tinha elevada expectativa de crescimento, com meta de faturamento ao redor de R$ 35 milhes em
2002 e R$ 200 milhes em 2003.
A estrutura inicial contava com 80 vendedores e um conjunto de 650 itens (diversos, desde leo de
soja, arroz, feijo, alimentos secos, congelados e resfriados, alm de materiais de limpeza e
descartveis, de variadas marcas), com estratgia de posicionamento no apenas como uma empresa
que fornece somente produtos, mas sim servios, visando resolver problemas de seu mercado-alvo
(como financiamentos para venda, por meio do Tribanco, do Grupo Martins, e recrutamento de mo
de obra, feito pelo Grupo Accor).
Com foco em pequenos e mdios estabelecimentos (faturamento mensal entre R$ 16 mil e R$ 120
mil), a empresa visava atender 30 mil clientes nos primeiros seis anos de atividade. Estimativas
mostram que nos estabelecimentos de foodservice no Brasil, os gestores gastam cerca de metade do
tempo com o processo de compras, convivendo com at 50 fornecedores diferentes. Nos EUA, donos
de restaurantes alocam ao redor de 15% do tempo em compras, com trs fornecedores em mdia.
No inicio de 2005, a empresa foi adquirida pela rede atacadista holandesa Makro, numa estratgia de
diversificao e atuao tambm no modelo distribuidor em um segmento com boas oportunidades de
crescimento.
Fonte: Elaborado a partir de Neves e Martins (2004) e Delloite (2005).
Entretanto, do ponto de vista de pesquisa, considerando-se os aspectos anteriores,

utililizam-se inicialmente as afirmaes de Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 1):
Enquanto a alta administrao reconhece que gerenciar a cadeia de
suprimentos no pode ser deixado de lado, esses executivos esto
procurando alternativas de como lidar com essa tarefa complexa, com
tentativas de desenvolvimento tanto na academia quanto por praticantes.
Assim, h necessidade de desenvolver teorias, ferramentas de
desenvolvimento e entendimento, e mtodos para melhororar o sucesso
das prticas de SCM.
22
Dessa forma, considerando-se as dinmicas do setor agroindustrial, o desenvolvimento
do foodservice e os assuntos relacionados gesto da cadeia de suprimentos, o problema de
pesquisa desta tese envolve:
Como a gesto integrada das cadeias de suprimentos do segmento de alimentos, com foco
tradicionalmente no mercado varejista, est sendo impactada pela ascenso do setor de
foodservice? Quais as principais alteraes e tendncias para a gesto da cadeia de
suprimentos nesse setor?
1.2.
Objetivos
Dado o problema de pesquisa exposto, o objetivo central desta tese avaliar as

mudanas, seus impactos e implicaes relacionadas integrao externa em cadeias de
suprimentos de empresas de alimentos que passaram a estruturar atividades especficas para o
setor de foodservice. Dessa forma, o foco de anlise sero as empresas de alimentos que
tradicionalmente tm sua cadeia de suprimentos estruturada com foco em distribuio para
varejo, mas que, por questes estratgicas, passaram a desenvolver atividades especficas para
o setor de foodservice nos ltimos anos.
Assim, o desenvolvimento terico aborda temas relacionados gesto da cadeia de
suprimentos,
logstica
integrada,
canais
de
distribuio,
marketing
industrial
relacionamentos interorganizacionais. So analisadas teorias e modelos existentes para apoiar

a estruturao de estudos de caso, com diagnstico das mudanas ocorridas no setor e as
implicaes para empresas de alimentos que pretendam desenvolver e estruturar a cadeia de
suprimentos para o setor de foodservice, de modo que os resultados possam servir de reflexo
e serem utilizados por tomadores de deciso e agentes desse setor. Desse modo, partindo-se
do objetivo central da tese, outros objetivos secundrios podem ser enumerados como escopo
da pesquisa:
avaliar e descrever o setor de foodservice, suas especificidades e tendncias no Brasil.
Apresentar um panorama do setor e sinalizar perspectivas futuras. Qual a
representatividade do setor de foodservice no Brasil? Quais so seus principais agentes e
subsetores? Quais as tendncias e fatores influenciadores de crescimento e consumo nesse
setor?;
23
identificar os principais aspectos tericos relacionados gesto integrada da cadeia
de suprimentos e as principais variveis, atividades e iniciativas de integrao
externa, por meio de levantamento bibliogrfico, para avaliar e descrever os principais
conceitos e teorias relacionadas ao tema de pesquisa e outros assuntos e teorias correlatas.
As questes a serem respondidas neste tpico so: Quais as principais atividades e
iniciativas relacionadas gesto integrada da cadeia de suprimentos?, Quais atividades e
variveis so especficas integrao externa?, Que fatores diferenciam as cadeias de
suprimentos agroalimentares das demais?, Existem teorias especficas para as cadeias de
suprimentos de alimentos?;
pesquisar o estado da arte sobre modelos e mtodos de integrao e gesto da cadeia
de suprimentos. Tambm por meio de levantamento bibliogrfico, pretende-se identificar
pesquisas recentes e publicaes que apresentam modelos, mtodos e frameworks para
anlise, gesto e integrao na cadeia de suprimentos. As questes a que se pretende
responder nesse tpico so: Qual a contribuio desses modelos para a integrao externa
na cadeia de suprimentos?, Que aplicaes em outros setores podem ser utilizadas por
empresas na cadeia de foodservice?, Que fatores, atividades e iniciativas de integrao so
abordados nesses modelos e como podem ser implementados?;
consolidar aspectos conceituais e variveis dos modelos analisados, para definio dos
construtos e elaborao das estratgias e protocolo do estudo de caso. Nessa atividade,
destacam-se algumas questes: Que aspectos conceituais devem ser considerados no
levantamento de dados?, Como as proposies tericas a respeito dos impactos do
foodservice nas estratgias das empresas de alimentos podem ser verificadas?, Que
variveis quantitativas e qualitativas devem ser consideradas na pesquisa?;
identificar contribuies tericas e prticas a serem consideradas na anlise e
implicaes para gesto integrada da cadeia de suprimentos no setor de foodservice,
na qual se pretende cruzar e comparar os aspectos tericos levantados e o que as empresas
participantes do estudo de caso tm desenvolvido sobre o assunto, respondendo-se: Como
os aspectos tericos e prticos podem ser considerados na tomada de deciso a respeito da
integrao externa por empresas de alimentos que atuam no setor de foodservice?,
Com base no exposto acima, apresenta-se no captulo 2 uma visa geral do setor de
servios de alimentao e os procedimentos metodolgicos no captulo 3. Em seguida,
realiza-se uma reviso bibliogrfica e levantamentos tericos sobre a gesto da cadeia de
24
suprimentos no captulo 4 e no capitulo 5 so descritos alguns mtodos e modelos de gesto
da cadeia de suprimentos, os quais so comparados sistematicamente no captulo 6, no qual
tambm so consolidadas as principais variveis relacionadas integrao na cadeia de
suprimentos, bem como o desenvolvimento de proposies tericas para cada varivel
selecionada. No captulo 7 so descritos e avaliados os estudos de caso, a partir dos quais se
discutem os resultados da pesquisa e verificao de proposies tericas. Por fim, no captulo
8 so apresentadas as consideraes finais e discutidas algumas implicaes gerenciais da
pesquisa e sugestes de pesquisas futuras.
25
2. OBJETO DE ANLISE: UMA VISO DO SETOR DE SERVIOS DE

ALIMENTAO
Antes de iniciar as discusses especficas sobre o setor de servios de alimentao,
comumente chamado de foodservice, importante destacar que este um dos setores
responsveis pela distribuio de alimentos dentro do sistema agroindustrial, dado que a nova
economia dos alimentos (new food ecomomics) tem apresentado oportunidades e desafios para
as empresas nesse segmento.
Especificamente, a economia dos alimentos definida como a cadeia completa de
alimentos, desde os laboratrios que desenvolvem sementes, frmacos e animais, at o po
com manteiga na mesa do consumidor (KINSEY, 2001, p. 1113). Isso inclui um complexo
sistema de transporte e distribuio, no qual lojas de varejo e estabelecimentos de foodservice
so abastecidos por conjuntos diferentes de atacadistas e distribuidores, sendo o consumidor o
ponto final da cadeia (KINSEY, 2001). A Figura 2-1 apresenta um esboo de uma cadeia de
suprimentos de alimentos com seus principais agentes, com detalhe no setor de foodservice.
Destaca-se, tambm, que o sistema agroindustrial opera dentro da cultura de uma
comunidade, da economia de um pas e de mercados que se estendem pelo mundo. Isso inclui
questes de recursos naturais e ambientais, aspectos trabalhistas, prticas de marketing,
sistemas de descarte e reciclagem, e polticas pblicas. Abrange tambm indstrias de
servios para a cadeia de alimentos, como agentes financeiros, sindicatos, instituies de
pesquisa e ensino, entre outros agentes facilitadores (ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000;
KINSEY, 2001; NEVES; CASTRO, 2003).
Ademais, considerando o setor de interesse desta pesquisa, Synge (2004, p. 261)
declara que o foodservice e a indstria de ingredientes so grandes componentes da cadeia
produtiva de alimentos. Trata-se de setores significantemente diferentes daqueles que atuam
no mercado de varejo e merece tratamento distinto em termos de planejamento,
desenvolvimento de novos produtos e aes de marketing. Alm disso, atuar e desenvolver
aes no setor de foodservice traz alguns desafios, dada a grande amplitude de tipos diferentes
de estabelecimentos e suas necessidades variveis.
26
Ambiente Institucional e Organizacional
Atacado/
Distribuidor
Op. Logstico
Sementes
Laboratrios
Produtores
(agropecuria)
Raes
Defensivos
Cooperativas
Varejo
Representantes
Alimentos
para
Varejo
Restaurantes
Fertilizantes
Padarias
Animais
Indstria de
Alimentos
Agentes
Mquinas e
Implementos
Ingredientes/
Condimentos
Embalagens
Alimentos
para
Foodservice
Lanchonetes
Refeies
Industriais
Atacado/
Distribuidor
Op. Logstico
Hotelaria
Catering
Energia
Outros
Equipamentos
Redes de
Restaurantes e
Fast Food
Franquias
Facilitadores
Figura 2-1: Estrutura do Sistema Agroindustial, com detalhamento do Foodservice.

Fonte: Elaborado a partir de Zylbersztajn e Neves (2000), Kinsey (2001) e Neves e Castro (2003).
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
F
I
N
A
L
27
Desse modo, destaca-se que o foodservice diz respeito s prticas e negcios que
envolvem produzir, transportar, distribuir e servir alimentos preparados para consumo. As
organizaes do foodservice so aqueles lugares, instituies e empresas responsveis por
todo alimento consumido fora dos lares. Essa indstria agrega restaurantes, cafeterias,
lanchonetes, escolas, hospitais, prises, catering, e muitos outros formatos (CHONG; CHEN;
CHEN, 2001, p. 13; DONNA, 2003). Dentre as indstrias de alimentos, algumas produzem
tanto itens de consumo, quanto verses para o foodservice. As verses para consumo so
geralmente acondicionadas em pacotes menores com embalagens sofisticadas para
distribuio no varejo. As verses para foodservice, por sua vez, so acondicionadas em
embalagens industriais, geralmente menos atrativas que a verso de consumo (DONNA,
2003).
Sobre questes estratgicas, estruturais e algumas tendncias do foodservice, Axler
(1979) j apresentava alguns direcionadores para o crescimento que o foodservice apresentou
nos EUA a partir dos anos 1970, e discutia uma perspectiva para esse setor. Apesar de o
trabalho de Axler (1979) focar o elo final da cadeia de foodservice (restaurantes, bares, fastfood etc.), algumas consideraes sobre os desafios de fornecimento e gesto da cadeia de
suprimentos j eram comentadas nesse perodo. Dentre os desafios e objetivos das atividades
a serem planejadas, Axler (1979, p. 253) destacava temas bastante conhecidos atualmente no
mbito de SCM, mas com reduzida ateno, naquele momento (anos 70), no que se refere ao
fornecimento de alimentos fora do lar, como: (1) garantia do fluxo de materiais para o sistema
de produo; (2) fornecimento de produtos de alta qualidade consistentes com o menu de cada
estabelecimento; (3) manuteno de estoque de produtos no mnimo nvel possvel.
Assim, nos prximos tpicos sero discutidos esses assuntos, principalmente aqueles
referentes ao panorama atual do foodservice no Brasil, com dados do setor, alguns
comparativos internacionais e a anlise de algumas mudanas socioculturais e econmicas
que tm impulsionado o setor no Brasil e no mundo.
2.1.
Panorama do Setor de Foodservice no Brasil

Os dados a respeito do setor de alimentos so escassos e difusos no Brasil, devido a
problemas relacionados falta de informaes, diferentes entidades envolvidas na coleta e

disponibilidade dos dados e mesmo falta de proatividade das empresas em fornecer
informaes aos rgos que procuram realizar tal funo. Para essa finalidade, foram
consultadas fontes como IBGE, ABIA, ABRAS, FIESP, entre outras, cujos dados foram
28
compilados para apresentao neste tpico, no entanto, em alguns casos, foram encontradas
variaes entre informaes provenientes de fontes diferentes.
A indstria de alimentao considerada um dos principais setores da economia,
tendo movimentando em 2007 mais de R$ 230,0 bilhes (R$ 196,2 bilhes apenas em
alimentos), segundo a ABIA (2008b). A Tabela 2.1 apresenta um resumo de dados do setor.
Tabela 2.1: A Indstria de Alimentao no Brasil.

Ano
Fat.
Indstria
Var%
Total
(R$ bilhes)*
2003
157,8
20,8
2004
175,9
11,5
2005
185,6
4,9
2006
191,9
4,0
2007
230,6
20%
* Valores no corrigidos pela inflao.
Fat.
Alimentos
Fat.
Bebidas
(R$ bilhes)
(R$ bilhes)
137,0
152,3
158,5
162,1
196,2
% Alimentos
no Total
20,8
23,6
26,1
29,8
34,4
86,8
86,6
85,8
84,5
85,0
Var%
Crescimento
Real
1,24
4,27
3,26
4,76
n/d
% PIB
10,0
9,9
9,7
9,7
n/d
Fonte: Dados compilados da ABIA (2006, 2007, 2008b).

Dentre os principais setores da indstria de alimentos, destacam-se, pelo volume, os
setores de carnes e derivados, beneficiamento de caf, ch e cereais, leos e gorduras e
laticnios. Dado que o enfoque desta pesquisa ser para produtos refrigerados, sero
selecionadas empresas principalmente do setor de carnes e laticnios. A Tabela 2.2 apresenta
os dados desses setores.
Tabela 2.2: Principais Setores da Indstria de Alimentos.
Setores
Derivados de Carne
Beneficiamento de Caf, Ch e Cereais
leos e Gorduras
Laticnios
Derivados de Trigo
Acares
Derivados de Frutas e Vegetais
Chocolate, Cacau e Balas
Desidratados e Supercongelados
Conservas de Pescados
Diversos
TOTAL*
* Valores no corrigidos pela inflao.
Fat. 2003
Fat. 2004
Fat. 2005
Fat. 2006
Fat. 2007
(R$ bilhes)
(R$ bilhes)
(R$ bilhes)
(R$ bilhes)
(R$ bilhes)
27,7
20,4
20,7
17,5
12,7
12,6
8,8
4,5
2,9
1,4
7,6
137,0
32,6
22,0
23,9
18,4
13,4
14,7
9,6
5,1
3,2
1,5
7,7
152,3
34,6
23,7
19,9
19,4
13,8
16,5
10,8
6,0
3,5
1,6
8,6
158,5
27,0
23,3
20,6
20,7
15,3
21,6
11,7
6,7
3,9
1,6
9,6
162,1
50,8
24,9
23,9
23,6
17,2
16,1
14,2
7,9
4,5
1,9
11,2
196,2
Fonte: ABIA (2007, 2008b).

Conforme comentado anteriormente, os canais de varejo e foodservice so as
principais formas de escoamento dos produtos da indstria de alimentos; no Brasil, do total
gasto com alimentos, 27% correspondem a alimentao fora de casa (FAFH), em canais de
29
foodservice, com movimentao de aproximadamente R$ 50,30 bilhes em 2007. Se
comparado aos gastos com alimentao no varejo, com faturamento superior a R$ 126,00
bilhes, o foodservice ainda tem uma participao relativa menor. Entretanto destaca-se que, a
partir de 2000, as vendas de alimentos no setor de foodservice cresceram 135% at 2007,
enquanto no varejo esse crescimento foi de 71%, conforme mostram os dados da Figura a
seguir.
e m R $ B ilh e s
C r e s c i m e n to C om par ati vo do Foods e r vi c e e V ar e jo A l i m e n tar
14 0
1 2 6 ,1 2
12 0
71%
10 0
80
7 3 ,7 6
60
5 0 ,3 0
40
135%
2 1 ,4 4
20
2000
2001
2002
V a re jo
2003
2004
2005
2006
2007
F o o d se rvic e
Figura 2-2: Crescimento Comparativo do Foodservice e Varejo Alimentar Brasil.

Fonte: Elaborado a partir de Donna (2003), ABIA (2006, 2007, 2008a) e ABRAS (2007).
Como um dos fatores motivadores deste trabalho a perspectiva de crescimento do
setor de foodservice dadas as mudanas socioculturais e econmicas que influenciam o
consumo de alimentos, esses temas sero tratados nos prximos tpicos. Entretanto,
tomando-se como referncia as mudanas ocorridas no mercado americano a partir dos anos
1970, verificou-se grande crescimento no consumo de alimentos, tanto no varejo como no
foodservice, mas com crescimento maior neste ltimo, que saltou de 37% do total gasto com
alimentos no incio dos anos 1970, para 48% em 2006, segundo dados da Sysco (2007),
maior distribuidor no setor de foodservice no mundo, com faturamento de quase US$ 40,0
bilhes em 2006. A Figura abaixo apresenta o histrico da participao dos gastos com
alimentos no varejo e foodservice nos Estados Unidos.
30
Histrico de Gastos em Alimentos no Varejo e Foodservice - EUA

65
60
55
%
52%
50
48%
45
40
35
72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06
% cada dlar gasto no Varejo

% cada dlar gasto no Foodservice
Figura 2-3: Histrico de Gastos em Alimentos no Varejo e Foodservice EUA.

Fonte: Sysco (2007).
Percebe-se, assim, que nas condies do mercado americano, a partir do final dos anos
1990, a proporo dos gastos com alimentos no varejo e foodservice estabilizou-se, sendo o
crescimento das empresas dependente do crescimento do mercado ou estratgias de fuses e
aquisies (KAUFMAN, 1996; SYSCO, 2007).
No entanto, pressupe-se, nesta pesquisa, que a dinmica do mercado brasileiro, que
teve sua economia estabilizada na segunda metade dos anos 1990, apresentar uma tendncia
parecida com o comportamento americano, entretanto com crescimento tanto do varejo como
do foodservice, sendo o segundo com um crescimento mais acelerado, conforme dados
apresentados anteriormente. Dessa forma, procurou-se utilizar as informaes histricas
disponveis e a variao de crescimento do setor de foodservice e varejo nos ltimos anos para
projetar a participao relativa esperada para os prximos anos, baseando-se no crescimento
esperado no faturamento dos dois setores.
Essa projeo foi realizada com base em regresso, utilizando-se as ferramentas do
MS Excel. Para os dados do foodservice, foi utilizado o histrico de 2000 a 2006, em que se
utilizou regresso linear simples. A equao resultante foi y = 4,04x + 14,46, com R2 = 0,96,
em que y representa o faturamento do setor e x os anos, sendo 2000 = 1, 2001 = 2 e assim por
diante. Para os dados do varejo, utilizou-se o histrico de 2001 a 2006, com uma regresso
logartmica, com a seguinte equao resultante: y = 37,33LN(x) + 49,47, com R2 = 0,98, em
que y representa o faturamento do setor e x os anos.
31
Desse modo, mantendo-se as condies econmicas atuais, tal anlise apresenta
resultados que se assemelham aos que ocorreram nos EUA. Conforme dados da Figura 2-4,
espera-se que setor de foodservice amplie seu faturamento atual prximo aos R$ 50,0 bilhes
em 2007 para cerca de R$ 99,4 bilhes em 2020, com crescimento de 97,7% no perodo
(mdia anual de 5,40%). Ao mesmo tempo, espera-se que as vendas de alimentos no varejo se
expandam dos R$ 127,1 bilhes em 2007 para R$ 163,1 bilhes em 2020, com crescimento de
28,3% no perodo (mdia anual de 1,94%), impulsionado pelas redes independentes e novos
formatos de lojas menores, que devem ser implementadas pelas grandes redes a partir de 2008,
segundo Dantas (2007).
Expe c tati va de C r e s c i m e n to do Foods e r vi c e e V ar e jo A l i m e n tar
E m R $ B ilh e s
18 0
1 6 3 ,1 2
16 0
Va re jo
14 0
Ex p. C re s ci m e n to :
1 2 7 ,1 0
- 2 0 0 7 -2 0 2 0 = 2 8 ,3 %
1 2 1 ,8 2
12 0
- M d ia A n u al = 1 ,9 4 %
9 9 ,4 5
10 0
80
60
F o o d s e rv ic e
5 0 ,3 0
4 4 ,2 1
40
- 2 0 0 7 -2 0 2 0 = 9 7 ,7 %
- M d ia A n u al = 5 ,4 0 %
20
2006
2007
2008
2009
2 0 10
2 0 11
2 0 12
2 0 13
2 0 14
2 0 15
2 0 16
2 0 17
2 0 18
2 0 19
2020
S e t o r d e A lime n t o s
T o ta l do S e to r de A l i m e n to s
2 6 2 ,5 7
e m R$ B ilh e s
- 2 0 0 7 -2 0 2 0 = 4 8 ,0 %
1 6 6 ,0 3
1 7 7 ,4 0
- M d ia A n u al = 3 ,0 6 %
Figura 2-4: Expectativa de Crescimento do Foodservice e Varejo Alimentar no Brasil.

Fonte: Projees realizadas pelo autor, baseado nos dados de Donna (2003), ABIA (2006,
2007, 2008b) e ABRAS (2007).
Assim, utilizando essas anlises como base, espera-se que a proporo das vendas de
alimentos no foodservice, que cresceram de 23% em 2000 para 27% em 2007, continue
crescendo at um patamar de 38% a 40% no final de 2020, devendo estabilizar-se a partir de
ento. Do mesmo modo, a proporo no varejo deve continuar a cair dos 77% em 2000 aos
73% em 2007, para cerca de 62% a 60% em 2020, conforme resultados apresentados na
Figura abaixo.
32
Figura 2-5: Projeo da Participao Relativa no Consumo de Alimentos Varejo e

Foodservice no Brasil.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados de Donna (2003), ABIA (2006, 2007, 2008a) e
ABRAS (2007).
Nota-se, ainda, que esses dados so coerentes com as recentes anlises da POF
(Pesquisa de Oramento Familiar), na qual se destaca que com base no oramento familiar
atual, gastou-se, em mdia, 26% do oramento em lanchonetes, restaurantes, bares, padarias e
afins e a projeo que este nmero chegue a 40% entre 2020 e 2025 (IBGE, 2007b;
CADERNO FOODSERVICE, 2007).
Continuando a anlise e caracterizao do setor, os prximos tpicos discorrem sobre
os principais canais de foodservice no Brasil, destacando-se tambm dados de alguns pases
selecionados para uma viso geral sobre o foodservice no Mundo.
2.2.
Principais Canais do Foodservice no Brasil
No setor de foodservice, podem-se destacar vrios diferentes canais envolvidos na

distribuio de alimentos prontos para consumo. Como a classificao desses canais ou
subsetores do foodservice variam entre diferentes fontes, utiliza-se o padro adotado pela
ABIA (2007). Uma lista desses canais e o histrico de faturamento nos ltimos anos so
apresentados na Tabela 2.3. Destaca-se que, por basear-se em dados de associao setorial, o
33
valor total do faturamento do foodservice diverge dos dados utilizados anteriormente, uma vez
que podem no considerar todas as empresas e setores, bem como atividades informais.
Tabela 2.3: Principais Canais do Foodservice no Brasil.

Setores
Fat. 2004
Fat. 2005
Fat. 2006
Fat. 2007*
(R$ bilhes)
(R$ bilhes)
(R$ bilhes)
(R$ bilhes)
Restaurantes Comerciais
Padarias
Bares
Fast Food
Lanchonetes
Refeies Industriais
Hotis/ Motis
Catering
Outros
TOTAL
* Estimativa
7,9
5,0
4,4
4,1
3,8
2,4
1,4
0,6
4,5
34,1
8,9
5,6
4,9
4,6
4,3
2,7
1,5
0,7
4,9
38,2
9,0
5,8
4,7
4,7
4,2
2,5
1,3
0,5
4,3
37,0
11,7
7,4
6,5
6,0
5,6
3,6
2,0
1,0
6,4
50,3
Fonte: ABIA (2007, 2008b).

2.2.1. Restaurantes e Bares
Verifica-se que os restaurantes representam o principal canal de foodservice, com
23,2% do faturamento do setor, quando utilizados dados da ABIA (2008a). Apesar da
importncia desse segmento, poucos dados agregados esto disponveis e as estatsticas de
diferentes entidades apresentam certa divergncia.
A ABRASEL (2008) e a Revista Restaurantes (2000) agrupam bares e restaurantes em
uma mesma categoria. Juntos, esses canais somavam cerca de 660.000 estabelecimentos em
1996. Em 2005, eram 780.000, com crescimento de 18%. Esse canal tambm um importante
empregador segundo essas entidades, uma vez que em 2005 era responsvel pela ocupao de
mais de 6,0 milhes de funcionrios em todo o pas.
Se considerados em conjunto, os dados da ABIA (2007) mostram que bares e
restaurantes faturaram, em 2007, R$ 18,2 bilhes, representando 36% do setor de foodservice,
com crescimento de 32,8% em relao a 2006.
2.2.2. Padarias
As padarias representam o segundo canal mais representativo para o setor de
foodservice, sendo um formato varejista muito tradicional no Brasil, que tem passado por
alteraes significativas resultantes das mudanas no setor varejista e tambm no novo
consumidor de alimentos. Tem-se verificado nesse setor a reduo do nmero de padarias, o
aumento da capacidade ociosa das existentes e a alterao nas linhas de produto e do conceito
do negcio, o que tem alterado o posicionamento desse canal (CNSOLI et al., 2004).
34
O nmero de padarias, que havia aumentado no incio dos anos 1990 para cerca de 60
mil, estabilizou-se em 52 mil unidades (Figura 2-6), dentre outros fatores, devido dinmica
do setor e concorrncia com o varejo tradicional, que passou a explorar mais intensamente a
atividade de panificao (SINDIPAN, 2007). Verifica-se tambm uma elevada pulverizao,
com maior quantidade de empresas de pequeno porte, e 57% dos estabelecimentos encontramse nos Estados de So Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Minas Gerais e Santa
Catarina, segundo dados do Propan (2007).
Ev o lu o do N m e ro e C la s s if ica o
P ada ria s pe qu ena s
3 7.700
da s P a da ria s
Pa da rias M d ias
1 1.800
Pa da rias Gra nd es
2.25 0
Ind s tria de Pe s
25 0
T o ta l
5 2.000
7 0 .0 0 0
6 0 .0 0 0
5 0 .0 0 0
4 0 .0 0 0
3 0 .0 0 0
2 0 .0 0 0
1 0 .0 0 0
0
1984
1994
1997
2000
2001
2003
2004
2005
Figura 2-6: Evoluo e Classificao do Nmero de Padarias.

Fonte: Baseado em Sindipan (2007).
Estima-se o faturamento total do setor de padarias em R$ 27 bilhes em 2006

(SINDIPAN, 2007); a ABIA considera R$ 5,8 bilhes apenas com foodservice neste canal
(21% do faturamento das padarias em 2006). Em termos de consumo de panificados, segundo
o Sindipan (2007), houve aumento, de 19 kg/per capita em 1984, para mais de 33 kg/per
capita em 2006, mas ainda inferior a outros pases como Argentina (73 kg/per capita), Chile
(93 kg/per capita), Portugal (70 kg/per capita) e Espanha (58 kg/per capita).
Cnsoli et al. (2004, p. 11) destacam que as padarias funcionam como servios de
alimentao, uma espcie de restaurante para caf da manh, almoo, lanches da tarde e
noite. Pode-se dizer o mesmo do conceito de cafs, muito presente nas padarias atuais, que
podem beneficiar-se com a maior procura pelos servios de alimentao e a compra de outros
itens de convenincia ou de compra por impulso, mas que de fato foram determinados pela
visita do consumidor padaria para uma refeio rpida como um lanche, pes de queijo,
salgados entre diversas outras opes.
35
2.2.3. Fast Food Franquias
O modelo de negcios de franquias ou franchising tem apresentado vigoroso
crescimento nos ltimos anos. Segundo dados da ABF (2007), existem mais de mil redes de
franquia, mantendo um ritmo de crescimento de 10% nos ltimos anos, com faturamento em
2006 de aproximadamente R$ 40,0 bilhes e gerao de 564 mil empregos. A Figura 2-7 e a
Tabela 2.4 apresentam dados sobre o setor de franquias no Brasil, segundo a ABF (2007).
(A)
(B)
Evo l u o F a tu ra m e n to - F ra n qu i a s
N m e r o de R e de s e Un i dade s de Fr an qi as
(E m R $ B ilh es )
Re d e s
Fr a n q u i a s d e A l i m e n t o s r e p r e s e n t a m m a i s d e 1 9 % d a s r e d e s
4 5 ,0 0
C re s ci m e n to 2 0 0 1 -2 0 0 6 : 5 9 %.
4 0 ,0 0
1 .2 0 0
3 9 ,8 1
Fr a n q u i a s d e A l i m e n t o s r e p r e s e n t a m 1 6 % d o s e t o r .
U n id a d e s
7 0 .0 0 0
de fra n qu a i s e 1 0 % do to ta l de u n i da de s .
6 0 .0 0 0
1 .0 0 0
3 5 ,0 0
5 0 .0 0 0
800
3 0 ,0 0
2 5 ,0 0
4 0 .0 0 0
2 5 ,0 0
600
3 0 .0 0 0
2 0 ,0 0
400
2 0 .0 0 0
15 ,0 0
200
10 ,0 0
1 0 .0 0 0
5 ,0 0
0
2001
2001
2002
2003
2004
2005
2002
2006
2003
Re d e s
2004
2005
2006
U n id a d e s
Figura 2-7: Evoluo do Setor de Franquias.

Fonte: Baseado em dados da ABF (2007).
Tabela 2.4: Dados do Setor de Franquias no Brasil.

Faturamento
(R$ Milhes)
Segmento
Redes
Var. %
Unidades
2005
2006
2005
2006
Var. %
2005
2006
Var. %
Acessrios pessoais e calados
1.198
1.466
22,40%
50
55
10,00%
1.498
1.630
8,80%
Alimentao
5.073
6.390
26,00%
182
197
8,20%
6.011
6.328
5,30%
Educao e Treinamento
4.603
4.458
-3,20%
129
143
10,90%
10.726
10.619
-1,00%
Esporte, Sade, Beleza e Lazer
6.088
6.093
0,10%
166
170
2,40%
10.003
10.419
4,20%
Hotelaria e Turismo
1.254
1.331
6,10%
14
16
14,30%
1.916
1.941
1,30%
Fotos, Grficas e Sinalizao
683
778
13,90%
11
13
18,20%
353
358
1,40%
Informtica e Eletrnicos
470
568
20,90%
39
46
17,90%
1.300
1.342
3,20%
Limpeza e Conservao
504
541
7,30%
38
43
13,20%
1.770
1.745
-1,40%
1.951
1.945
-0,30%
65
60
-7,70%
2.181
2.094
-4,00%
10.288
11.899
15,70%
116
106
-8,60%
19.633
19.703
0,40%
Veculos
1.414
1.760
24,50%
42
45
7,10%
3.715
3.686
-0,80%
Vesturio
2.294
2.581
12,50%
119
119
0,00%
2.352
2.719
15,60%
35.820
39.810
11,10%
971
1.013
4,30%
61.458
62.584
1,80%
Mveis, Decorao e Presente

Negcios, Servios e Outros Varejos
Total
Fonte: Elaborado a partir de ABF (2007).
Entre os setores que mais se destacaram em 2006, esto o de alimentao (fast food),
com um acrscimo de 26% no faturamento, veculos com 24,5% e acessrios pessoais e
calados com 22,4%. O setor de alimentaes representa 16% do segmento, com faturamento
36
de quase de R$ 6,4 bilhes1, significando ainda 19% do total de redes e mais de 10% das
unidades de franquias.
O crescimento recorde no segmento de alimentao em 2006, comparado aos ltimos
cinco anos, explica-se pelo ganho de renda das pessoas e o aumento no nvel de refeies
realizadas fora de casa, que antes eram mais comuns nas capitais, agora atinge tambm as
cidades do interior, alm do aumento de 5% no nmero de unidades de franquias desse setor
(ABF, 2007).
Para 2007, a projeo feita pela ABF (2007) de crescimento em torno de 12% para o
faturamento, variao entre 2% e 3% no nmero de redes e de 2% a 4% no total de unidades,
com estimativa de que novas marcas estrangeiras comecem a atuar no Pas, uma vez que
atualmente 89% do mercado brasileiro de franquias ocupado por marcas genuinamente
nacionais. A Global Franchise (2007) tambm destaca as oportunidades para o crescimento do
setor de franquias, principalmente relacionado ao segmento de alimentos, dada a crescente
demanda do mercado brasileiro, aumento do consumo da alimentao fora de casa e o
crescimento do setor de servios pessoais e terceirizao de servios empresariais. Silva, V. L.
S. (2004) comenta os aspectos contratuais e relacionamento interorganizacional nos negcios
de franchising, com destaque para a necessidade de definio de regras e padres contratuais
para a gesto dos negcios.
2.2.4. Refeies Coletivas e Industriais

O mercado de refeies coletivas e industriais representa outro importante segmento
do foodservice, dada a crescente quantidade de empresas que fornecem refeies para os
funcionrios no local de trabalho. Verifica-se que nesse segmento houve um crescimento nos
servios de alimentao prestados por empresas especializadas, com aumento das
terceirizaes e reduo da produo prpria de alimentos por parte das empresas
(autogesto). De 1999 a 2007, houve uma reduo de 57% no nmero de refeies coletivas
fornecidas pelo sistema de autogesto, com 0,26 milhes de refeies/dia em 2007,
representando cerca de R$ 0,70 bilhes (ABERC, 2008). A Tabela 2.5 e a Tabela 2.6
apresentam dados sobre esse segmento do foodservice.
Por outro lado, verifica-se um elevado crescimento no fornecimento de refeies
coletivas realizadas por prestadores de servios, saltando de 3,70 milhes de refeies/dia em
Observa-se que os dados da ABF (2007) apresentam valores maiores que os da ABIA (2007) referentes ao
faturamento do setor de franquias/fast food. Adotam-se os dados da ABF como referncia, dado que uma
associao especfica para essa atividade.
37
1999 para cerca de 7,70 em 2007, um aumento de 108% no perodo, sendo o crescimento, em
2007, de 10% em relao a 2006. Em faturamento, o setor movimentou cerca de R$ 8,40
bilhes2, um aumento de 190% em relao a 1990 e 12% em relao a 2006.
Tabela 2.5: Evoluo do Nmero de Refeies Coletivas no Brasil.

Refeies Coletivas (milhes de refeies/dia)
1999 2000 2001 2002 2003 2004
2005
2006
2007*
Autogesto
(administrada pela prpria empresa)
0,60
0,57
0,50
0,40
0,30
0,30
0,30
0,30
0,26
3,70
4,00
4,40
4,70
5,20
5,80
6,50
7,00
7,70
3,20
3,40
3,60
3,80
3,50
3,50
4,00
4,20
4,60
2006
7,50
0,70
6,20
4,00
3,90
2007
8,40
0,70
7,00
4,50
4,40
Refeies Coletivas
(prestadoras de servios)
Refeies Convnio
(tquetes / cupons para restaurantes
comerciais)
* estimativa Aberc
Fonte: Aberc (2008).
Tabela 2.6: Evoluo do Faturamento de Refeies Coletivas no Brasil.

Estimativa de Faturamento do Segmento de Refeies (em R$ bilhes)
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Refeies Coletivas
2,90
3,40
3,90
4,20
5,00
6,00
6,90
Autogesto
0,70
0,70
0,50
0,50
0,40
0,50
0,60
Refeies Convnio
3,20
3,50
3,70
4,30
4,50
5,00
5,80
Cestas Bsicas
1,40
1,60
1,80
2,30
3,00
3,50
3,80
Alimentao Convnio
1,80
2,00
2,10
2,40
2,60
3,20
3,70
Fonte: Aberc (2008).
Incluem-se, nesse segmento, refeies coletivas para escolas (merenda escolar),

presdios, hospitais e foras armadas, no entanto nesses dados no se computaram estatsticas
de refeies coletivas industriais. Estimativas da Aberc (2008) calculam um mercado
potencial para os prximos anos de cerca de 23 milhes de refeies/dia para empregados de
empresas e mais 17 milhes de refeies/dia em escolas, hospitais e foras armadas, o que
pode trazer oportunidades para empresas do setor e necessidades de substanciais melhorias na
cadeia de suprimentos. Dentre essas melhorias, destacam-se a padronizao de produtos,
rastreabilidade, logstica, garantia de entrega e qualidade, como alguns dos pr-requisitos
exigidos para o desenvolvimento do setor de refeies coletivas.
Observa-se que os dados da Aberc (2008) apresentam valores maiores que os da ABIA (2007) referentes ao
faturamento do setor de refeies industriais. Adotam-se os dados da Aberc como referncia, dado que uma
associao especfica para essa atividade.
38
2.2.5. Hotelaria
O segmento hoteleiro e turismo so importantes e potenciais para o foodservice por
um motivo bvio quem se hospeda tem de alimentar-se necessariamente fora de casa. Dados
sobre o setor e a importncia para o foodservice so variados e no muito atualizados.
Entretanto, procurou-se cruzar as referncias analisadas para apresentar tambm um panorama
desse segmento.
Verifica-se, conforme dados apresentados na Tabela 2.7, a existncia de mais de 23
mil estabelecimentos de hospedagem no Brasil, mais de 51% dos quais se encontram na
regio sudeste, 19% na regio nordeste e 20% na regio sul, numa predominncia de 90% de
pequenos estabelecimentos. Dados do Ministrio da Fazenda (2006) mostram que o setor
hoteleiro faturou R$ 7,12 bilhes em 2006, com crescimento de 15% em relao a 2002,
conforme apresentado na Figura 2-8. Esses dados so bastante consistentes com os do PASIBGE (2008), que estimam o faturamento do setor em R$ 7,29 bilhes.
Tabela 2.7: Nmero de Hotis por Classe de Tamanho no Brasil.

Nmero de Hotis por Classe de Tamanho (Pessoas Empregadas)
At 19
20 a 49
50 a 99
100 a mais
Total
335
56
10
10
411
3.689
343
88
54
4.174
10.856
897
210
83
12.046
4.192
296
67
30
4.585
1.910
117
27
20
2.074
20.982
1.709
402
197
23.290
Regio
Norte
Nordeste
Sudeste
Sul
Centro-Oeste
Total
Fonte: Elaborado a partir de Embratur (2006).
Evo l u o do F a tu ra m e n to S e to r H o te l e i ro - B ra s i l
R $ B ilh e s
7 ,2 0
7 ,0 6
7 ,1 2
6 ,9 9
7 ,0 0
6 ,8 0
6 ,8 0
6 ,6 0
6 ,4 0
6 ,1 7
6 ,2 0
6 ,0 0
5 ,8 0
5 ,6 0
2002
2003
2004
2005
2006
Figura 2-8: Evoluo do Faturamento do Setor Hoteleiro.

Fonte: Ministrio da Fazenda (2006).
Comparando-se com as estimativas da ABIA (2007), o setor hoteleiro movimentou,

apenas com servios de alimentao, R$ 1,3 bilhes em 2006, o que representa 18,25% do
39
faturamento do setor, destacando-se a importncia do foodservice tambm nesse segmento.
Dados do IBGE (2008) destacam ainda a importncia dos servios de alimentao no setor de
turismo as empresas de alimentao representavam, em 2003, 81,49% das empresas do setor
em quantidade, 31,18% da receita operacional e empregavam 65,37% das pessoas do setor.
2.3.
Foodservice pelo Mundo
Neste tpico, apresentam-se algumas informaes adicionais sobre o foodservice no

mundo3, de modo a mostrar as dimenses e potencialidades do setor de alimentao fora do
lar e sua relao com o desenvolvimento econmico.
Dados do Just-Food (2007) estimam que, em nvel global, o setor de foodservice tenha
crescido 4,3% em 2006, alcanando um valor de US$ 642,9 bilhes. A expectativa que em
2011 movimente cerca de US$ 779,7 bilhes, o que representa um aumento de 21,3% em
relao a 2006. Em termos de transaes, o foodservice mundial cresceu 1,3% em 2006, com
um volume de 320,4 bilhes de transaes. Em 2011, esse volume dever ser 6,7% maior em
relao a 2006, em torno 341,7 bilhes.
Os restaurantes e cafs correspondem a 46,3% do valor movimentado, sendo as
regies americanas responsveis por quase 40% do foodservice global (JUST-FOOD, 2007).
Em termos de participao no setor alimentcio, enquanto no Brasil 27% dos gastos com
alimentos so realizados fora de casa, nos EUA esse percentual prximo de 50% e na
Europa 71% (CADERNO FOODSERVICE, 2007).
Os EUA, por serem o maior mercado de foodservice, movimentaram em 2007
US$ 558,0 bilhes em mais de 945.000 localidades, servindo mais de 70 bilhes de refeies
e lanches (NRA, 2008). Esse volume projetado 5% maior que em 2006 e representa 4% do
PIB americano. Alm disso, o setor responsvel por 13,1 milhes de empregos, o maior
empregador americano depois do governo, segundo a NRA (2008).
Em termos da cadeia produtiva, estima-se que o impacto do foodservice na economia
americana seja de US$ 1,3 trilhes, incluindo vendas de setores agrcolas, transportes e
manufatura, de modo que cada dlar gasto no foodservice gera US$ 2,34 em indstrias e
setores correlatos (NRA, 2008). A Figura 2-9 apresenta dados da evoluo do foodservice nos
EUA e na China.
3
Alguns valores variam de acordo com as fontes, principalmente por se tratar de dados agregados e nmeros
volumosos, mas foram considerados para dar uma idia da importncia e dimenso do foodservice. Dados do
Just-Food (2007) consideram apenas canais de foodservice tradicionais, excluindo o segmento industrial e
vending machines. Dados da NRA (2008) incluem todos os setores.
40
(A)
(B)
Evol u o do Fatur am e nto do Foods e r vi c e - EUA

Em U S $ Bilh e s
6 0 0 ,0 0
5 3 6 ,9 0
Evolu o do S e tor HR I* - C HIN A

5 5 8 ,3 0
Em U S $ B ilh e s
140
12 7 ,8 6
120
5 0 0 ,0 0
9 3 ,11
100
3 7 9 ,0 0
4 0 0 ,0 0
10 9 ,5 3
7 6 ,5 7
80
3 0 0 ,0 0
2 3 9 ,3 0
60
6 7 ,5 8
5 4 ,3 5
2 0 0 ,0 0
40
119 ,6 0
1 0 0 ,0 0
20
4 2 ,8 0
0
1970
1980
1990
2000
2007*
2008*
* E st im a t iv a s
2001
2002
2003
2004
2005
2006
* E n v o lv e se gm e n t o h o t e le ir o , r e st a ur a n t e s de t o do s o s t ip o s e m e r c a do in st it uc io n a l ( r e f e i e s
c o le t iv a s) .
Figura 2-9: Evoluo do Foodservice nos EUA e China.

Fonte: Baseado em (A) NRA (2008) e (B) USDA (2007).
Na China, dados do USDA (2007) mostram que as receitas provenientes de segmentos

do foodservice (incluindo restaurantes, hotis e institucionais) totalizaram US$ 109,53 bilhes
em 2005, com crescimento 16,8% em relao ao ano anterior, representando 13,9% do
consumo total das receitas de vendas na China, com receitas estimadas em US$ 127,86
bilhes em 2006.
Considerando-se o mercado europeu, segundo estimativas do Horizons (2008), o setor
de foodservice alcanou a cifra de 300 bilhes em 2007 (cerca de US$ 380 bilhes em 2007).
Os cinco principais mercados de foodservice na Europa respondem por 77% do setor,
liderados pela Alemanha, com receitas de alimentos e bebidas fora de casa de 64 bilhes,
seguida pela Frana ( 54 bilhes), Reino Unido ( 44 bilhes), Itlia ( 37 bilhes) e
Espanha ( 34 bilhes).
Espera-se que o crescimento seja maior nos pases centrais e do Leste Europeu, que
representam atualmente 5% desse mercado, mas com mudanas de hbitos e crescimento de
renda bastante acelerados. Os pases recm-admitidos na Comunidade Europeia (Chipre,
Repblica Checa, Estnia, Hungria, Letnia, Litunia, Malta, Polnia, Eslovquia e Eslovnia)
respondem por apenas 2,5% do foodservice europeu, os quais somaram 6,0 bilhes em
consumo em 2003, mas com grande potencial, com 67,9 milhes a mais de consumidores
(HORIZONS, 2008). Caso esses pases alcancem o nvel de consumo da Europa ocidental,
contribuiro com mais 42 bilhes para o setor de foodservice.
2.4.
Aspectos Socioeconmicos e o Desenvolvimento do Foodservice no Brasil

Nos tpicos anteriores foram apresentados dados sobre o setor de foodservice e da
indstria de alimentos como um todo, com nfase nas expectativas de crescimento desse setor
41
e aumento da participao no consumo total de alimentos, quando comparado com o varejo.
Neste tpico, sero discutidos vrios aspectos e fatores que tm influenciado o setor de
servios, em especial o foodservice e o consumo de alimentos em geral. Utilizou-se como
base o levantamento de vrios materiais, entre livros, peridicos, revistas e jornais, com
destaque para as anlises econmicas sugeridas por Kinsey (2001) e Kaufman (1996), e
contribuies de Rust e Oliver (1994), Neves (1999), Rocha e Mello (2000), Bateson e
Hoffman (2001), Lovelock e Wright (2001), Zeithaml e Bitner (2003), Neves e Castro (2003)
e Euromonitor (2008).
2.4.1. Estabilidade Econmica, Inflao e Renda

Kinsey (2001) destaca os aspectos econmicos como influenciadores do consumo de
alimentos e alimentao fora do lar (FAFH). Um dos fatores est relacionado ao poder
aquisitivo e presso inflacionria sobre o preo dos alimentos. Assim, em perodos
inflacionrios, geralmente acompanhados de reduo na renda, o consumidor tende a comprar
alimentos no varejo e estocar em casa, dado o risco de perder poder de compra caso postergue
essa deciso (situao semelhante que se verificou no Brasil nos anos 1980 e incio dos
1990). Assim, no perodo recente da economia brasileira, com maior controle sobre a inflao,
verificou-se acelerado desenvolvimento do varejo inicialmente, apurado pelo crescimento de
faturamento do setor e rpida expanso no nmero de lojas. Dados da ABRAS (2005, 2007)
mostram que o nmero de lojas de varejo cresceu de 32,3 mil em 1990 para 73 mil em 2005 e
possivelmente se estabilizar em torno das 78 mil lojas nos prximos anos. O faturamento do
setor, compreendendo as redes participantes da ABRAS cresceu de R$ 51,6 bilhes, em 1997,
para R$ 136,3, em 2007.
No mesmo perodo, verificou-se expressiva queda da inflao, com aumento no PIB
geral e per capita, com melhorias incrementais na renda e distribuio de renda (EXAME,
2007). Alguns dados que suportam essas anlises so apresentados na Figura 2-10.
42
(A)
(B)
Em R$ Milhe s
T a x a V a ri a o IP C A
(% )
(n d ice d e P reo ao C o n s u m id o r A m p lo - IB G E )
3.000.000
89
79
J a n /1 9 9 5
69
R$
PIB e Renda Per Capita - Brasil

(em valores nominais)
16.000
14.000
2.500.000
A c um ula do Ja n /9 0 a
A c um ula do Ja n /9 5 a
D e z /9 4 - 3 1 .4 7 3 .2 5 9 %
D e z /0 7 - 1 8 1 ,8 6 %
M dia M e n sa l - 2 4 ,4 7 %
M dia M e n sa l - 0 ,6 7 %
12.000
2.000.000
10.000
59
49
1.500.000
39
1.000.000
8.000
6.000
4.000
29
500.000
2.000
19
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
-1
ja n / 9 0 ja n / 9 1 ja n / 9 2 ja n / 9 3 ja n / 9 4 ja n / 9 5 ja n / 9 6 ja n / 9 7 ja n / 9 8 ja n / 9 9 ja n / 0 0 ja n / 0 1 ja n / 0 2 ja n / 0 3 ja n / 0 4 ja n / 0 5 ja n / 0 6 ja n / 0 7
PIB
(C)
Renda Per Capita
(D)
C o m pa ra o de G a n h o s M di o s - H o m e n s e M u l h e re s
Q u a n ti da de de F a m l a s po r F a i x a de R e n di m e n to
R e n di m e n to
# Fa m l i a s ( m i l )
V alore s
Em M i l h a r e s
m di o s R $
M di o (R $ )
3 5 .0 0 0
4 1 % da s f a m la s c o m r e n da p o t e n c ia l p a r a
1 6 .0 0 0 ,0 0
Eq u i p a r i d a d e e n t r e
c o n sum o n o se t o r de f o o dse r v ic e
1 4 .0 0 0 ,0 0
1 4 .0 0 0
g a n h o s m di o s de
1 4 .0 0 0 ,0 0
h o m e n s e m u l h e re s .
3 0 .0 0 0
1 2 .0 0 0
1 0 .0 0 0 ,0 0
2 5 .0 0 0
1 0 .0 0 0
8 .0 0 0 ,0 0
2 0 .0 0 0
8 .0 0 0
1 5 .0 0 0
6 .0 0 0
1 0 .0 0 0
4 .0 0 0
5 .0 0 0
2 .0 0 0
1 2 .0 0 0 ,0 0
1 2 .0 0 0 ,0 0
2 3 % da s f a m lia s c o m e le v a do
p o t e n c ia l p a r a f o o dse r v ic e
1 0 .0 0 0 ,0 0
8 .0 0 0 ,0 0
6 .0 0 0 ,0 0
6 .0 0 0 ,0 0
4 .0 0 0 ,0 0
4 .0 0 0 ,0 0
2 .0 0 0 ,0 0
2 .0 0 0 ,0 0
0 ,0 0
0 ,0 0
A t 1 s a l rio m n im o
M a is d e 1 a 2 S M
M a is d e 10 a 2 0 S M
M a is d e 2 0 S M
(S M )
Fai xa de R e n di m e n to
N m e ro d e F a m lia s
0
A t 1/ 2 sa l r i o m n i m o
R e n d im e n to M d io
N m e ro d e h o m e n s
M a i s d e 1 a 2 sa l r i o s m n i m o s
M a i s d e 3 a 5 sa l r i o s m n i m o s
N m e ro d e m u lh e re s
M a i s d e 10 a 2 0 sa l r i o s m n i m o s
R e n d im e n to m d io - H o m e n s
Figura 2-10: Aspectos Econmicos Influenciadores do Foodservice Inflao e Renda.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em (A) IBGE (2007d), (B) IBGE (2007e), (C) IBGE (2007f), e (D) IBGE (2007c).
S em rendim ent o ( 2)
R e n d im e n to m d io - M u lh e re s
43
Assim, a Figura 2-10-A apresenta a variao da inflao medida pelo IPCA (ndice de
Preos ao Consumidor Amplo), mostrando a bruta reduo dos nveis de inflao a partir de
1995. A Figura 2-10-B mostra o crescimento do PIB geral e per capita, no qual se verifica
que o crescimento mais acelerado se deu principalmente depois de 2001, dado que no final
dos anos 1990, dentre outros motivos, problemas econmicos internos e externos, a crise na
sia em 1997/98 e a crise monetria de 1999 dificultaram a expanso da economia brasileira.
Essas mudanas, refletidas na PNAD-2006 apresentadas na Figura 2-10-C/D, mostram
melhorias na distribuio de renda, com 41% das famlias brasileiras ganhando mais que trs
salrios mnimos, e reduo da diferena de renda entre homens e mulheres (IBGE, 2007c.
2007f).
Outro impacto da estabilidade financeira e aumento de renda destacado por Kaufman
(1996) a procura por parte do consumidor por maior convenincia, aumentando a demanda
por produtos de maior valor agregado e servios de alimentao. Dados da POF, segundo
IBGE (2007b) tambm sinalizam essas tendncias, mostrando que o brasileiro tem
diversificado mais sua alimentao, consumindo mais produtos processados. Um exemplo o
consumo de alimentos preparados, que saltou de 1,7 kg para 5,4 kg per capita nos ltimos 30
anos. Alm disso, o comparativo de consumo de alimentao fora do lar deixa claro o
potencial de crescimento do foodservice, caso o pas mantenha o atual desempenho
econmico, pois:
(...) na comparao entre as classes extremas de rendimento mensal
familiar, observa-se que a classe de rendimentos mais baixos (at
R$ 400) gasta em mdia R$ 148,59 com alimentao: 88,19% com
alimentao no domiclio e 11,81%, fora. J a classe de rendimentos
mais altos (mais de R$ 4.000) tem despesa mdia de R$ 662,72 com
este item, sendo 62,95% para alimentao no domiclio e 37,05% para
alimentao fora. Ou seja, a classe mais alta de rendimento gasta o
triplo do percentual da mais baixa para comer fora. Alm disso,
despende com alimentao pouco mais que o dobro da mdia nacional,
e o qudruplo da classe mais baixa (IBGE, 2007b).
Essas questes aparentemente influenciam as tendncias do setor varejista e atacadista,
visto que, com a reduo do crescimento do varejo, grandes grupos passam a atuar tambm no
setor atacadista. Dentre os segmentos de mercado atendidos, incluem-se os estabelecimentos
de foodservice, principalmente os de menor tamanho; lojas menores do tipo vizinhana; e,
nos canais varejistas tradicionais, a crescente disponibilidade de alimentos preparados. Um
exemplo dessas mudanas a recente aquisio da rede Atacado pelo Carrefour e a expanso
44
com pequenas lojas prevista pelo CDB (Grupo Po de Acar) (KAUFMAN, 1996; DANTAS,
2007; CANADO, 2007).
2.4.2. Mudanas Socioculturais e Demogrficas

Aliadas s melhorias no ambiente econmico, as mudanas socioculturais tm
importante impacto no comportamento do consumidor, principalmente nos hbitos de
consumo de alimento (ENGEL; BLACKWELL, 2000; NEVES; CASTRO, 2003). Dentre
essas mudanas, consideram-se as que tm maior potencial de influenciar o desenvolvimento
do setor de foodservice, aspectos relacionados insero da mulher na economia, aumento da
urbanizao, envelhecimento da populao e mudanas na estrutura das famlias.
A respeito da influncia das mulheres na economia, hbitos de consumo e comparao
com os homens, alguns autores classificam esse fato como um dos grandes influenciadores do
setor de servios em geral. Jacobsen (2007, p. 5) apresenta vrias diferenas entre as
caractersticas de gnero, destacando-as como atributos associados ao comportamento de
homens e mulheres, que do ponto de vista das cincias sociais podem ser classificados como
psicolgicos, antropolgicos, sociolgicos, de cincia poltica e econmica.
Destacam-se nesse sentido algumas mudanas atribudas crescente importncia da
mulher no setor produtivo, deixando de exercer atividades exclusivamente domsticas. Ao
longo das ltimas dcadas, esses fatores tm levado ao desenvolvimento de servios
domsticos por profissionais, dado que antes eram desempenhados pelas mulheres, que
passaram a atuar no mercado de trabalho (BATESON; HOFFMAN, 2001; LOVELOCK;
WRIGHT, 2001; IBGE 2007a). A Figura 2-11-A destaca o crescimento da quantidade de
mulheres no mercado de trabalho, e na proporo da populao economicamente ativa (PEA),
o percentual cresceu de 33,5% em 1985 para 42,6% em 2003, segundo dados dos Censos e
PNAD divulgados pelo IBGE (2007a, 2007c). Alm disso, verifica-se maior nvel de
escolaridade entre as mulheres (Figura 2-11-B), com aumento de propenso para trabalho no
setor produtivo e no nas atividades domsticas.
Adicionalmente, um tpico interessante, mas polmico, envolve o efeito do
desenvolvimento econmico principalmente crescimento do PIB, renda e IDH na estrutura
das famlias. A previso geral de que a unidade familiar deve ter seu papel reduzido, tanto
econmica quanto socialmente, quando o nvel de desenvolvimento aumenta.
Como resultado do desenvolvimento econmico, a produo familiar
para uso e consumo prprio diminui e um percentual cada vez maior de
produtos para a famlia produzido fora do crculo familiar, por
45
empresas especializadas. Alm disso, a maioria dos servios que
membros da famlia produzem, em economias subdesenvolvidas e de
subsistncia, para consumo prprio, so absorvidos por instituies
pblicas ou empresas privadas especializadas. Durante esse processo, a
famlia gradualmente deslocada de suas funes originais
(BOSERUP, 1990, apud JACOBSEN, 2007, p. 389).
Para Jacobsen (2007, p. 389), essas mudanas incluem ainda uma reduo da
dependncia individual dos membros da famlia em termos de apoio financeiro e social,
aumento das taxas de divrcio, casamentos tardios, casas menores e famlias menores, mais
lares comandados por mulheres e menos crianas, com maior quantidade de recursos
investidos por criana.
Assim, com a reduo histrica na taxa de fecundidade, com previses de quedas nas
prximas dcadas, segundo IBGE (2007e), j se tem verificado uma reduo no tamanho das
famlias, dada a diminuio do nmero de casais com filhos; aumento do nmero de pessoas
morando sozinhas e casais sem filhos; e aumento do nmero de mulheres que trabalham e
criam filhos sem o cnjuge. Essas informaes podem ser verificadas na Figura 2-11 C/D.
Essas mudanas na estrutura das famlias refletem-se em muitos hbitos de consumo.
Dentre os impactos dessas mudanas, podem-se catalogar aspectos como moradias menores,
aumento no nmero de visitas aos supermercados e compras menores, procura por
convenincia e servios facilitadores, menos tempo disponvel para as relaes familiares,
destacando-se a reduo (falta de tempo) de tempo gasto no preparo dos alimentos (FAH),
conforme citao abaixo:
(...) para o IBGE, a falta de tempo para o preparo da comida em casa
pode ser um dos principais fatores a incentivar o crescimento do
foodservice. A Fipe Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas
sustenta a informao e acrescenta que, em 1971, o tempo mdio de
preparao das refeies era de duas horas dirias, diminuindo apenas
15 minutos em 1997/98 (CADERNO FOODSERVICE , 2007; IBGE,
2007g).
46
(A)
(B)
M u l h e re s n o M e rca do de T ra ba l h o
M d ia d e A n o s d e E s tu d o d a s P e s s o a s d e 1 0 A n o s o u M a is d e Id a d e , T o ta l e O c u p a d a s n a
S e m a n a d e R e fe r n c ia , p o r S itu a o d e D o m ic lio , s e g u n d o S e x o - 2 0 0 6
Em M i l h e s
4 5 ,0 0
4 2 ,6 6
C re s c ime n t o d e 27,33%
3 8 ,4 6
4 0 ,0 0
4 5 ,0 0
4 0 ,0 0
3 3 ,5 0
3 5 ,0 0
3 5 ,0 0
3 0 ,0 0
3 0 ,0 0
2 5 ,0 0
2 5 ,0 0
1 8 ,4 0
2 0 ,0 0
2 0 ,0 0
1 5 ,0 0
1 5 ,0 0
1 0 ,0 0
1 0 ,0 0
5 ,0 0
5 ,0 0
1985
1990
1993
1995
1997
N m e r o de M ulh e r e s
1998
2002
2003
P o r c e n t a ge m de m ulh e r e s n a P E A
(D)
(C)
T a x a de F e cu n di da de
D is trib u i o P e rc e n tu a l d o s A rra n jo s F a m ilia re s R e s id e n te s e m D o m ic c lio s P a rtic u la re s ,

s e g u n d o o T ip o d e A rra n jo F a m ilia r 1 9 9 6 /2 0 0 6
(N m ero m d io d e filh o s p o r m u lh er)

4 ,5 0
4 ,0 6
D a do s H ist r ic o s - C e n so s I B GE
P r o je e s I B GE - B a se quin que n a l
2007
4 ,0 0
3 ,5 0
3 ,0 0
2 ,5 0
2 ,2 5
1 ,8 5
2 ,0 0
1 ,5 0
1 ,0 0
0 ,5 0
80 - 90
91 - 00
01 - 10
11 - 20
21 - 30
31 - 40
41 - 50
P e r o do s - D c a da s
(1 ) E x c lu s iv e a p o p u la o ru ra l d e R o n d n ia , A m a z o n a s , R o ra im a , P a r e A m a p
Figura 2-11: Aspectos Demogrficos Influenciadores do Foodservice.

Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em (A) IBGE (2007a, 2007c) e (C) IBGE (2007e). Extrado de (B/D) IBGE (2007g).
47
Outro fator a considerar que, juntamente com o crescimento econmico, a
urbanizao, o crescimento e o envelhecimento da populao so fortes impulsionadores do
mercado consumidor e do desenvolvimento do setor de servios.
Dados do Censo 2000 indicam o aumento das taxas de urbanizao no Brasil, com
mais de 81% da populao residindo em reas urbanas, ainda com tendncia de crescimento
para os prximos anos (IBGE, 2007a).
Figura 2-12 mostra que, em termos relativos, a proporo da populao em grandes
cidades tem se estabilizado, com aumento mais significativo nas cidades de mdio porte, entre
100 mil e 500 mil habitantes. Esse processo de interiorizao ocorreu, entre outros motivos,
devido ao crescimento do agronegcio, expanso dos setores industriais e de servios fora
das regies metropolitanas e busca por melhor qualidade de vida.
Em termos de consumo de alimentos e tipo de gasto, dados da POF 2002-2003
indicam tambm que na rea urbana se gasta o dobro que na rural com alimentao fora de
casa, destacando que
uma anlise mais detalhada das despesas com alimentao revela que,
dos R$ 304,12 destinados pelas famlias, em mdia, para este item,
R$ 230,98 so gastos com alimentao no domiclio (75,95%) e
R$ 73,14, com alimentao fora do domiclio (24,05%). Na rea urbana,
o percentual gasto com alimentao fora do domiclio (25,74%) o
dobro do da rea rural (13,07%). O valor em reais utilizado para comer
fora tambm bem maior na rea urbana (R$ 80,06) do que na rural
(R$ 34,73). Por outro lado, o montante gasto para comer em casa bem
prximo nas duas reas (cerca de R$ 230) (IBGE, 2007b).
D i s tri bu i o R e l a ti va da P o pu l a o po r T a m a n h o de C i da de s (% )
40
3 3 ,6 5
35
30
3 3 ,0 1
2 6 ,12
25
20
19 ,5 9
18 ,8 1
15
11,4 9
10 ,5 7
10
5
0
< 2 0 .0 0 0 h a b .
2 0 .0 0 0 - 5 0 .0 0 0
5 0 .0 0 0 - 10 0 .0 0 0
10 0 .0 0 0 - 5 0 0 .0 0 0
5 0 0 .0 0 0 e m a is
T a m a n h o da s ci da de s
1970
1980
1990
2000
Figura 2-12: Distribuio da Populao por Tamanho de Cidades.

Fonte: Elaborado a partir dos Censos IBGE de 1970-2000 (IBGE, 2007a).
48
Por fim, verifica-se o crescente envelhecimento da populao (maior expectativa de
vida), consequncia de melhorias nas condies de vida (ex.: IDH) como fatores relacionados
renda, melhoria no acesso aos servios de sade, s campanhas de vacinao, ao aumento da
escolaridade, preveno de doenas e aos avanos da medicina, segundo o IBGE (2007a).
Alguns desses indicadores so apresentados na Figura 2-13.
Ano
H om ens
M u lh e r e s
G e ra l
1960
5 3 ,1
5 6 ,1
5 4 ,6
1980
5 9 ,7
6 5 ,8
6 2 ,6
2000
6 6 ,7
7 4 ,4
7 0 ,5
2006
6 8 ,5
7 6 ,1
7 2 ,3
Figura 2-13: Expectativa de Vida no Brasil.

Fonte: Elaborado a partir do Estudo Tbua da Vida 2006 (IBGE 2007a).
Os dados do IBGE (2007a) mostram que em 2006 a expectativa mdia de vida do

brasileiro ao nascer no ano de 2006 atingiu os 72,3 anos, contra 71,9 anos em 2005. O
indicador era maior para as mulheres: 76,1 anos, contra 68,5 anos para os homens. Em 2005,
esses nmeros eram, respectivamente, 75,8 anos (mulheres) e 68,2 anos (homens). Em relao
a 1960 (cuja expectativa era de 54,6 anos), o indicador de 2006 cresceu 32,4%, tendo, nesses
46 anos, a esperana de vida das mulheres a maior alta (35,7%), chegando a 76,1 anos, contra
68,5 anos para os homens (alta de 28,9%).
Assim, o envelhecimento da populao, alinhado com melhorias de renda e ambiente
econmico favorvel, apresenta oportunidades significativas para o setor de servios, entre
eles alimentao fora do lar, turismo e entretenimento, servios bancrios e de sade.
Finalizadas essas consideraes sobre o desenvolvimento do setor de foodservice e
alguns fatores implusionadores, no prximo captulo so apresentados os procedimentos
metodolgicos utilizados nesta pesquisa.
49
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Nada to prtico como uma boa teoria
(VAN DE VEN, 1989).
Segundo Fachin (2002), o mtodo de pesquisa um instrumento do conhecimento que

proporciona aos pesquisadores a orientao geral que facilita planejar uma pesquisa, formular
hipteses, coordenar investigaes, realizar experincias e interpretar resultados. Em sentido
mais genrico, a escolha de procedimentos sistemticos para descrio e explicao do
estudo. De maneira semelhante, Jung (2004) destaca que o mtodo consiste em um conjunto
de etapas ordenadamente dispostas a serem executadas que tenham por finalidade a
investigao de fenmenos para obteno de conhecimentos.
Dessa forma, os procedimentos metodolgicos escolhidos para esta pesquisa,
procuram ordenar as atividades do pesquisador e relacionar essas atividades com os objetivos
e questes de pesquisa propostas. Para tanto, foram propostas as seguintes etapas para a
realizao da pesquisa: (1) Reviso da literatura e pesquisa de dados secundrios sobre
gesto integrada da cadeia de suprimentos e teorias relacionadas, bem como dados sobre o
setor de foodservice; (2) Estruturao e realizao dos estudos de caso em empresas desse
setor; e (3) Consolidao das contribuies tericas e prticas para a integrao externa na
cadeia de suprimentos para o setor. A seguir, casa uma dessas etapas ser apresentada com
maior detalhamento.
3.1.
Reviso da Literatura sobre SCM e Levantamento de Dados sobre Setor de

Foodservice
A primeira etapa no desenvolvimento desta pesquisa baseia-se no levantamento

terico dos principais conceitos e teorias envolvendo o tema Gesto da Cadeia de
Suprimentos e demais conceitos e teorias relacionadas a esse tema, com nfase no
entendimento dos aspectos de gesto da cadeia e variveis, atividades ou prticas relacionadas
integrao externa entre os agentes da cadeia de suprimentos, bem como na caracterizao
do setor de foodservice.
Tal abordagem metodolgica citada por Fachin (2002), que considera a pesquisa um
procedimento intelectual para adquirir conhecimentos pela investigao de uma realidade e
busca de novas verdades sobre um fato (objeto ou problema). O levantamento bibliogrfico
50
diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos nas obras e tem como base
fundamental conduzir o pesquisador a um determinado assunto e a produo, coleo,
armazenamento, reproduo, utilizao e comunicao das informaes coletadas para o
desempenho da pesquisa (ECO, 1977; FACHIN, 2002).
O levantamento bibliogrfico desenvolvido nesta pesquisa abordou a questo dos
aspectos conceituais de gesto da cadeia de suprimentos, logstica integrada, canais de
distribuio, networks, relacionamento interorganizacional, contratos, poder e conflitos, entre
outros. Para a realizao desses levantamentos tericos, maior nfase foi dada utilizao de
publicaes em peridicos nacionais e internacionais, acessados principalmente por meio de
sistemas de consulta disponveis na Universidade de So Paulo e na Texas A&M University.
Para o levantamento de dados a respeito do setor de foodservice, foram consultados materiais
e dados secundrios disponveis em publicaes especializadas, associaes setoriais e
internet, no Brasil e no exterior.
A etapa de levantamento bibliogrfico tem tambm um papel fundamental na pesquisa
e na estruturao do estudo de caso, pois, segundo Yin (2003b), o embasamento em conceitos
tericos deve guiar o projeto e a coleta de dados para o estudo de caso, e uma das atividades
mais importantes para o desenvolvimento de estudos de caso de sucesso. Tais conceitos
tericos podero ser teis para conduzir estudos de caso exploratrios, descritivos ou causais.
Alm disso, o embasamento terico auxiliar na seleo dos casos, na identificao de pontos
a serem explorados ou descritos, na estipulao de teorias rivais e na generalizao de
resultados (YIN, 2003b, p. 5).
Assim, durante o levantamento bibliogrfico, foram desenvolvidas proposies
tericas a respeito dos impactos do foodservice na gesto da cadeia de suprimentos nas
empresas de alimentos. Tais proposies tericas foram ento verificadas com a realizao do
estudo de caso.
3.2.
Estruturao do Mtodo de Pesquisa de Estudo de Caso
A utilizao do estudo de caso como estratgia de pesquisa tem se mostrado como

importante mtodo para pesquisas em gesto de operaes e administrao, tanto para
pesquisas exploratrias quanto desenvolvimento de reas de conhecimento pouco exploradas
(VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002; EASTON, 1998; CAMPOMAR, 1991).
Yin (2003a, p.12) destaca que a essncia do estudo de casos a tentativa de esclarecer
uma deciso ou conjunto de decises: por que foram tomadas, como foram implementadas e
51
que resultados foram obtidos. Assim, a utilizao de estudo de caso como estratgia de
pesquisa prefervel quando as questes de pesquisa envolvem como e por que, quando o
investigador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco um fenmeno
contemporneo dentro de algum contexto real (YIN, 2003a, p. 1).
So variadas as definies de estudo de caso com estratgia de pesquisa. Eisenhardt
(1989) destaca que uma estratgia focada no entendimento das dinmicas presentes em um
determinado cenrio. Uma definio mais detalhada destaca-o como:
(...) uma investigao de certo fenmeno contemporneo dentro de seu
contexto de vida real, especialmente quando as fronteiras entre o
fenmeno e o contexto no esto claramente definidas (...), lida com
uma situao tecnicamente nica na qual existem muito mais variveis
de interesse do que dados disponveis, e, como resultado, baseado em
diversas fontes de evidncia, (...) e ainda recebe o benefcio de
proposies tericas desenvolvidas anteriormente que devem conduzir
ou direcionar a coleta e anlise de dados (YIN, 2003a, p. 13).
O estudo de casos , assim, uma estratgia de pesquisa que foca no entendimento das
dinmicas presentes dentro de conjuntos reais. Ele combina mtodos de coleta de dados
como arquivos, entrevistas, questionrios e observaes e a evidncia pode ser quantitativa,
qualitativa ou ambas. Os propsitos para realizao de estudos de caso so vrios e
dependero dos problemas de pesquisa definidos pelo pesquisador e, por sua vez, sero
essenciais para planejar e estruturar a pesquisa. Esses propsitos envolvem explicar, explorar,
descrever e ilustrar fenmenos ou tpicos, alm de testar teorias, construir e refinar modelos
tericos (SACHAN; DATTA; 2005; YIN, 2003a; VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002;
CAMPOMAR, 1991; BONOMA, 1985; EISENHARDT, 1989).
Assim, nesta pesquisa, a utilizao de estudo de casos teve como objetivo explorar os
temas referentes integrao na cadeia de suprimentos no setor de foodservice, descrever as
mudanas ocorridas nas empresas pesquisadas quanto integrao externa na cadeia de
suprimentos e servir de referncia para verificar a veracidade de proposies tericas com os
resultados prticos obtidos nas empresas estudadas.
Por fim, a escolha de tal estratgia de pesquisa tambm foi influenciada pelas posies
de Sterns, Schweikhardt e Peterson (1998, p. 315), que destacam o carter pragmtico dessa
metodologia, sendo a utilidade das proposies (ex.: prescries sobre o que deve ou no deve
ser feito) determinada pela capacidade de solucionar problemas prticos, que podem ser
avaliados com os resultados alcanados com a implementao de tais proposies.
52
Um ponto importante a ser destacado que, para cada caso individual, o relatrio deve
indicar como e por que uma proposio foi demonstrada (ou no). A anlise e os cruzamentos
entre casos (cross-case) devem relatar a extenso com que a lgica da replicao pode ser
utilizada (YIN, 2003a; VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002). Essas anlises e
descries, bem como conceitos adicionais so discutidos abaixo.
3.2.1. Planejamento do Estudo de Caso Etapas do Plano de Pesquisa
Para desenvolvimento dos estudos de casos, foram seguidas as etapas propostas por
Yin (2003, p. 21), que destaca a necessidade de um plano de pesquisa para esse fim,
salientando cinco componentes importantes: (a) as questes do estudo; (b) as proposies se
aplicvel; (c) as unidades de anlise do estudo; (d) a lgica da relao entre os dados e as
proposies; e (e) os critrios para interpretao dos resultados. A Figura abaixo ilustra as
etapas para realizao de pesquisa com mltiplos estudos de casos, que foram realizados nesta
pesquisa.
DEFINIES E PLANEJAMENTO
PREPARAO, COLETA E ANLISE
Conduzir
Estudo
Caso #1
Escrever
Relatrio
Caso #1
Seleo de Casos
Descrever
Concluses
cross-case
Modificar
Teoria
Conduzir
Estudo
Caso #2
Levantamento
Terico
ANLISE E
CONCLUSES
Escrever
Relatrio
Caso #2
Desenvolver
Protocolo de
Coleta de Dados
Conduzir
Estudo
Caso n
Escrever
Relatrio
Caso n
Desenvolver
as
implicaes
do estudo
Escrever
Relatrio
cross-case
Figura 3-1: Mtodo do Estudo de Caso.

Fonte: Yin (2003a, p. 50).
Assim, os casos foram avaliados e a descrio procurou indicar como e por que uma
proposio foi demonstrada (ou no), alm da anlise e cruzamentos entre casos (cross-case),
para que a lgica da replicao possa ser utilizada. Desse modo, dentre as principais
atividades para a conduo da pesquisa, destacam-se:
53
1- Seleo dos Casos: Foram realizados estudos mltiplos ou multicasos. A escolha de
realizar mltiplos estudos de caso geralmente mais ampla e mais robusta do que o estudo
detalhado de um nico caso e amplia as possibilidades de replicaes tericas e
generalizaes a partir de constataes e cruzamentos dos resultados dos casos (YIN,
2003a). Alm disso, utiliza como critrio o que Yin (2003a) conceitua como amostragem
terica e no amostragem estatstica.
Neste sentido, as definies para esta pesquisa envolveram a escolha de quatro estudos
de caso com empresas tradicionais do setor de alimentos, que passaram a atuar ou desenvolver
atividades no setor de foodservice, com foco de anlise na cadeia de produtos perecveis e
refrigerados (carnes e derivados). A escolha foi feita com base em dados secundrios e
informaes de empresas atuantes no setor, com reconhecida competncia e expertise,
conforme sugerido por Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002). Foram assim realizados estudos
com duas empresas de grande porte e atuao global, uma empresa cooperativa e uma
empresa de mdio porte com atuao regional, considerando-se estruturas e ambientes
organizacionais e institucionais diferentes para avaliao das proposies.
2- Desenvolvimento dos Instrumentos de Coleta Protocolo: O protocolo para
desenvolvimento desta pesquisa baseia-se nas consideraes de Yin (2003a, p. 67), o qual
considera que este deve conter o instrumento de coleta (roteiro ou questionrio), assim
como os procedimentos e regras gerais que sero seguidas essencial para o estudo
multicasos e uma maneira de aumentar a confiabilidade do estudo de caso.
Utilizaram-se fontes de dados primrias e secundrias no estudo de caso,
desenvolvidas de forma semiestruturada e por meio de interaes, que podem incluir outras
fontes, como observaes, conversaes, reunies, eventos e dados documentais. Alm disso,
procurou-se utilizar entrevistados mltiplos, reviso de documentos, visitas s instalaes
fsicas e cruzamento de dados qualitativos e quantitativos para aumentar confiabilidade dos
dados (YIN, 2003a; VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002; EISENHARDT, 1989). O
Apndice A apresenta o protocolo desenvolvido para a pesquisa objetivada nesta tese.
3- Levantamento de Dados Pesquisa de Campo: Para o levantamento de dados, seguiu-se
as orientaes de Eisenhardt (1989) que envolvem: (1) contatar pessoas indicadas para
entrevistas, (2) preparar pesquisador para conduo de entrevistas, (3) realizar registro
preciso e objetivo de dados (com documentao e codificao em categorias), (4) procurar
por convergncia, (5) detalhar as evidncias, e (6) determinar uma sequncia de eventos e
aes.
54
Yin (2003a, p. 97) apresenta princpios adicionais para coleta de dados: (1) uso de
mltiplas fontes de evidncias, com triangulao entre diferentes fontes de dados, avaliadores
ou mtodos e questes de validao; (2) criao de base de dados do estudo de caso, com
dados e evidncias bsicas e relatrios do investigador (a partir de registros escritos ou
gravados, anotaes e lembranas), que aumentam a confiabilidade da pesquisa; e (3)
manuteno de uma linha de evidncias, pela qual se estabelea uma cadeia de relaes desde
as questes de pesquisa, protocolos, fontes evidncias, banco de dados e relatrio do caso;
isso permite que observadores externos (leitores do caso) sigam quaisquer evidncias que
levaram s concluses do estudo.
4- Anlise de Dados e Evidncias: Para a anlise de dados, utilizaram-se as sugestes de
Eisenhardt (1989, p. 538), McCutcheon e Meredith (1993) e Yin (2003a) a partir das quais
devero ser realizados exame, categorizao, tabulao, teste ou combinaes de
evidncias qualitativas e quantitativas relacionadas s proposies do estudo.
Para essas atividades, Yin (2003a, p. 111) apresenta trs estratgias: (1) basear-se em
proposies tericas, nas quais os objetivos da pesquisa e planejamento do estudo so
baseados, elas, por sua vez, refletem as questes de pesquisa, reviso da literatura e novas
proposies; (2) pensar em explanaes rivais, as proposies tericas originais devem
incluir hipteses rivais ou contraditrias; e (3) desenvolver descrio de casos, para organizar
o estudo de caso ou quando se tem dificuldade de utilizar outros enfoques. Neste estudo,
foram utilizadas as estratgias 1 e 3 para anlise de dados.
Alm disso, foram realizadas descries e anlise de casos individuais (within-case
analysis) e anlise cruzada de casos (cross-case patterns). As anlises individuais, segundo
Eisenhardt (1989), so importantes, pois focam a realidade do caso especifico, com um
considervel volume de dados, e envolvem as descries da coleta e as anlises antecipadas
realizadas na fase de coleta. As anlises cruzadas de dados, por sua vez, apresentam uma
etapa-chave e so essenciais para validao e melhoria da generalizao das concluses. Elas
devem envolver comparaes dos casos e contrapor dados de maneira divergente (VOSS;
TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002; EISENHARDT, 1989).
5- Fechamento e Relatrios: O relatrio final apresenta uma descrio e comparao dos
casos, seguindo as orientaes propostas por Yin (2003a), sendo utilizado para verificao
das atividades e iniciativas de integrao na cadeia de suprimento das empresas avaliadas,
bem como para verificao das proposies tericas desenvolvidas durante o
levantamento bibliogrfico.
55
3.3.
Consolidao das Contribuies Tericas e Prticas para Integrao na

Cadeia de Suprimentos no Setor de Foodservice
Ponderando-se que a pesquisa surge quando h conscincia de um problema e presso

para buscar uma soluo nesta pesquisa, isso envolve as dinmicas do setor de foodservice e
implicaes para gesto integrada da cadeia de suprimentos , considera-se que a induo
para alcanar essa soluo constitui a pesquisa propriamente dita. Necessita-se, para isso, da
aplicao de procedimentos metodolgicos com a inteno de desenvolver, modificar e
ampliar conhecimentos que possam ser testados por meio de investigaes e transmitidos
(SELLTIZ et al., 1981; FACHIN, 2002).
Assim, esta etapa da pesquisa complementou o relatrio do estudo de caso, que
tambm foi desenvolvido e embasado em levantamentos tericos, conforme discutido acima.
O que se pretende aqui identificar as principais atividades, iniciativas e processos de
integrao externa presentes na literatura, assim como as atividades identificadas nos estudos
de caso, tanto para efeito de comparao e verificao das proposies tericas, quanto para
anlise e implicaes gerenciais para empresas do setor de foodservice.
Essas observaes so importantes, pois seguem as diretrizes de Eisenhardt (1989, p.
544), que considera essencial a comparao dos resultados emergentes com a literatura
existente, o que envolve avaliar as similaridades e possveis contradies. O resultado pode
ser tanto um detalhamento dos conceitos atuais e conflitantes, como uma definio melhor
dos limites de generalizao da pesquisa focal, o que permite proposies com maior
validao interna e elevado nvel conceitual.
Por fim, dada a escolha de estudo de caso com estratgia de pesquisa, as proposies e
anlises objetivadas neste estudo seguem as consideraes de Schnelle (1967, apud STERNS;
SCHWEIKHARDT; PETERSON, 1998, p. 320), que sugere que a resoluo de problemas
uma extenso natural e lgica da utilizao de estudos de caso e afirma que a pesquisa com
estudos de caso um enfoque geralmente til para resoluo de problemas complexos nas
empresas, o que se pressupe aplicar-se ao assunto abordado nesta tese.
Uma vez discutidos os procedimentos metodolgicos adotados nesta pesquisa,
apresenta-se no prximo captulo uma reviso conceitual dos principais assuntos relacionados
gesto da cadeia de suprimentos.
56
4. REVISO BIBLIOGRFICA: CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS SCM

Encontrar uma nica definio para a gesto da cadeia de suprimentos no uma
tarefa fcil. Primeiro, porque os autores de vrias reas do conhecimento tm desenvolvido
pesquisas em temas relacionados gesto da cadeia de suprimentos, cada qual com seus
enfoques especficos. Alm disso, o tema em si no tem uma raiz nica e diversas correntes
tericas sobrepem-se e complementam-se nos conceitos, tcnicas e ferramentas que
envolvem esse assunto. Diversas publicaes, entre livros e artigos de congressos e peridicos,
tm apresentado classificaes, tipologias e conceitos sobre gesto da cadeia de suprimentos,
de modo que esse assunto est bastante consolidado e os principais conceitos desenvolvidos e
suas variantes so aceitas como vlidas.
O que se pretende deixar claro neste momento so a sobreposio e a evoluo de
alguns conceitos e mesmo uma possvel confuso que parece existir, principalmente quando
se trata das abordagens diferentes tanto nas reas de engenharia de produo e gesto de
operaes, quanto na de administrao de empresas para o assunto de gesto da cadeia de
suprimentos, gesto de logstica e canais de marketing e distribuio.
Poder-se-ia fazer uma extensa lista e comparao entre as abordagens e conceitos de
diferentes pesquisadores, como realizado por Croom, Romano e Giannakis (2000) ou por
Mentzer et al. (2001), que identificaram mais de cem conceitos de SCM. Entretanto, neste
trabalho, adota-se como referncia definio de gesto da cadeia de suprimentos do Global
Supply Chain Forum, apresentada por Lambert e Cooper (2000, p. 66), que definem a SCM
como a integrao dos principais processos de negcios que produzem produtos, servios e
informaes por meio de uma cadeia de suprimento que agrega valor para os clientes e as
demais partes interessadas e envolvidas (stakeholders).
Entretanto, antes de iniciar a discusso sobre as origens do conceito de SCM como
integrao de vrias disciplinas, importante conceituar tambm a cadeia de suprimentos em
si, que, segundo Monczka, Trent e Handfield (2002, p. 4),
(...) envolve todas as atividades associadas com o fluxo e
transformao de produtos e informaes desde o estgio de matriasprimas (extrao) at o usurio final. [...] A SC inclui os sistemas de
gesto, transporte, armazenamento e servios ao usurio. As cadeias de
suprimentos so essencialmente uma srie relacionada de fornecedores
e usurios; cada usurio fornecedor da organizao a jusante at o
produto alcanar o usurio final.
57
Assim, a cadeia de suprimentos no inclui somente um produtor e seus fornecedores,
mas tambm (dependendo dos fluxos logsticos) transportadores, atacadistas, varejistas,
consumidores e facilitadores. Em cada organizao, as atividades relacionadas SCM
incluem todas as funes envolvidas no recebimento e satisfao das exigncias dos clientes.
Essas funes envolvem, mas no esto limitadas, o desenvolvimento de novos produtos,
marketing, operaes, distribuio, finanas e servios ao consumidor (MONCZKA; TRENT;
HANDFIELD, 2002; CAMPS et al., 2004; CHOPRA; MEINDL, 2007).
Essas caractersticas conduzem a um novo paradigma para a gesto de cadeias, no qual
Gripsrud, Jahre e Persson (2006, p. 645) destacam que a SCM representa o mais recente
enfoque dos sistemas de distribuio, que tentam capturar a cadeia de suprimentos completa,
levando em considerao a crescente complexidade desses arranjos. O conceito de SCM
baseado na noo de que as cadeias de suprimentos, e no os negcios individuais, esto
competindo entre si.
Assim, introduzida no incio dos anos 1980, a gesto da cadeia de suprimentos tem se
tornado um conceito popular nas reas de gesto em geral. Todos os peridicos relacionados a
manufatura, distribuio, marketing, gesto de clientes, logstica e transportes tm publicado
materiais sobre SCM e temas correlatos (ROSS, 1998, apud GRIPSRUD; JAHRE; PERSSON,
2006, p. 645).
Entretanto, ao incorporar outras teorias e sobrepor-se a outros conceitos, o escopo de
atuao do conceito de SCM foi sendo ampliado ao que pode ser considerado uma iniciativa
que tenta integrar atividades, atores e recursos dependentes dentro de canais de marketing,
entre os pontos de origem e consumo. Isso significa que a SCM compreende diferentes tipos
de dependncias dentro, entre e por meio de empresas nos canais de marketing (SVENSSON,
2002a, p. 739). Mentzer et al. (2001) argumentam em seu levantamento que as definies de
gesto de cadeia de suprimentos podem ser classificadas em trs categorias: uma filosofia de
negcio, a implementao de uma filosofia de negcio, e um conjunto de processos de gesto.
Em termos de evoluo das escolas de pensamento sobre a SCM, Mills, Schmitz e
Frizelle (2004) categorizam as pesquisas relacionadas SCM, considerando abordagens e
perspectivas de diferentes modelos (frameworks). O Quadro 4.1 apresenta a evoluo dessas
escolas considerando-se o perodo de 1980 at 2000.
58
Quadro 4.1 Escolas de Pensamento em SCM.
Escola
Escola de Reconhecimento de
Cadeias
Escola Logstica/ Vnculos (links)
Escola Informacional
Escola de Processos/ Integrao
Perspectivas Futuras
Caractersticas Principais
Reconhece a existncia de uma cadeia de reas funcionais que precisa ser
gerenciada. nfase na incluso de todos os membros da cadeia do inicio at o
consumidor final. Foco no fluxo de materiais.
Comea a investigar como os vnculos entre reas funcionais podem ser
explorados para criar vantagem competitiva, especialmente em logstica e
transporte. nfase nos vnculos dessas reas com demais reas funcionais.
nfase no fluxo de informaes como espinha dorsal da SCM efetiva. Todos os
membros da SC necessitam de feedback sobre como seus clientes e usurios
finais avaliam sua performance. Fluxo de informao pode ser bidirecional.
nfase na integrao de reas da SC em um sistema definido por um conjunto de
processos. Ao contrrio da Escola Logstica/Vnculos, os elos na SC no so
considerados como uma ordem especfica ou causalidade. Tomadores de deciso
so livres para explorar configuraes alternativas na SC.
Dois temas:
(1) SCM aproxima-se dos conceitos de parcerias e alianas estratgicas;
(2) desenvolvimento para SC orientadas para usurios finais.
Fonte: Mills, Schmitz e Frizelle (2004, p. 1016).
Desse modo, complementando essa evoluo, ao desagregar as atividades e conceitos

relacionados SCM, Ferrell e Hartline (2008, p. 257) destacam que, quando se pensa em
SCM, dois conceitos esto inter-relacionados: marketing e canais de marketing, e a
distribuio fsica (ou logstica). Assim, faz-se necessria a reviso desses conceitos para o
entendimento das questes relacionadas gesto da cadeia de suprimentos. Desse modo, dada
a complexidade de assuntos e atividades envolvidas na gesto da cadeia de suprimentos,
procura-se tornar claros esses assuntos e limitar o escopo de alguns conceitos de canais de
distribuio e gesto de logstica.
Nas sees a seguir, discute-se a evoluo desses conceitos e apresenta-se um
conjunto de teorias e abordagens que influenciaram o desenvolvimento do conceito de gesto
da cadeia de suprimentos como conhecido atualmente.
4.1.
SCM: Evoluo a partir dos Aspectos de Marketing e Canais de Distribuio
O marketing, em sua essncia, est relacionado com a gesto das relaes externas da
empresa e a integrao dessas com as operaes internas (WILKINSON; YOUNG, 2002, p.
123). Assim, inicia-se esta discusso destacando-se que as consideraes de marketing a
respeito da distribuio, fluxo de produtos e a questo da utilidade de lugar no so novas.
Mesmo com as discusses mais amplas sobre o conceito de marketing desenvolvido por
Kotler e Levy (1969) e Enis (1973), mais recentemente que a American Marketing
Association (AMA) adaptou sua tradicional definio dos 4Ps de marketing para uma funo
organizacional e um conjunto de processos para criar, comunicar e entregar valor para os
59
clientes e gerenciar o relacionamento de maneira a beneficiar a organizao e seus
stakeholders (AMA, 2004).
Entretanto, os primeiros crditos e publicaes sobre os problemas de distribuio e
fluxos logsticos em marketing so atribudos a Shaw (1912, 1915), com foco nas funes
desempenhadas pelos intermedirios, numa introduo ao enfoque funcionalista de
marketing.
Nesse perodo, o marketing surgia como uma disciplina acadmica a partir da
economia. Svensson (2002a) destaca que a ateno central da nova disciplina eram os estudos
empricos de como as funes de distribuio eram desempenhadas em diferentes indstrias.
Assim, na primeira metade do sculo passado, o foco de marketing eram as instituies,
funes e fluxos, considerando-se o sistema como um todo e a utilidade de forma, lugar,
tempo e posse que as funes de distribuio poderiam criar.
Com isso, as atividades relacionadas s funes dos canais destacadas
principalmente na teoria funcionalista de marketing por Alderson (1950, 1965), Alderson e
Cox (1948), Bucklin (1965, 1966) e Wilkinson (2001) culminaram na estrutura dos
tradicionais fluxos de marketing, conforme apresentado na Figura 4-1.
Produtores
Processadores
Posse Fsica
Posse Fsica
Propriedade
Propriedade
Promoo
Promoo
Negociao
Negociao
Informao
Financiamento
Risco
Intermedirios
Varejistas
Atacadistas
Distribuidores
Informao
Consumidores
Industriais e
Domiciliares
Financiamento
Risco
Pedido
Pedido
Pagamento
Pagamento
Servios
Servios
Nota: A linha tracejada nos intermedirios indica que os fluxos podem ser desempenhados do
produtor para o intermedirio, do intermedirio para o consumidor, do produtor para o consumidor
ou compartilhado entre eles.
Figura 4-1: Fluxos de Marketing nos Canais.

Fonte: Apresentado por Cnsoli (2005, p. 44), elaborado a partir de Lewis (1968, p. 140),
Rosenbloom (1999, p. 16) e Coughlan et al. (2002, p. 87).
Desse modo, as consideraes iniciais a respeito das funes de marketing
desempenhadas nos canais de marketing consideravam tanto as atividades de marketing
60
quanto de logstica, sendo a logstica uma parte essencial do marketing (WILKINSON, 2001;
SVENSSON, 2002a).
Entretanto, durante a dcada de 1950, as pesquisas em canais e logstica passaram a
distanciar-se, com foco maior da logstica no estudo dos arranjos de distribuio. No perodo
de 1950 a 1970, alguns enfoques de pesquisas em canais e logstica competiam entre si, com a
emergncia do enfoque gerencial gradualmente substituindo o enfoque funcionalista e de
sistema como um todo. Deste ento, dois enfoques gerenciais distintos sobre canais podem ser
verificados. O primeiro envolve as pesquisas comportamentais que focavam o conflito e poder
nos canais e nas relaes didicas (em pares) entre empresas e que dominaram o tema nos
anos de 1970. O segundo, dominante at hoje, preocupa-se com os incentivos para condutas
especificas que devem ser estabelecidos e baseia-se na economia dos custos de transao e
foco na estrutura de governana (GRIPSRUD; JAHRE; PERSSON, 2006, p. 648).
Adicionalmente, Verhallen et al. (2004) destacam tambm as mudanas na orientao
de marketing e a evoluo das caractersticas que conduziram ao que os autores conceituam
de cadeias e redes orientadas para o mercado, em que discutem a necessidade de pensar em
termos de sistema de valor para os clientes. O Quadro 4.2 apresenta essa evoluo das
orientaes de marketing.
Quadro 4.2 Caractersticas e Evoluo das Orientaes de Marketing para Cadeias e

Redes.
Perodo
Caractersticas
1930-1960
1960-1975
1975-1990
1990-2000
2000 ....
Cliente
Integrao de
desenvolvimento
de produtos,
vendas e servios
ao cliente
Possibilidades das
TICs
De produtos para
servios;
customizao
4 elementos do
mix combinados
Redes
Elemento Central
Estratgia
Produto
Produo em
massa
Produo
Especializao
em produtos
Vendas
Propaganda
Marketing
Diversificao,
especializao
de funes
Base
Tecnologia
Automao
Mdia de massa
Orientao da
demanda/foco
Avaliao de
resultados
Pesquisa de
propaganda
Transao
4 Ps em uma
mo
Distribuio
separada
Previses;
avaliao de
processos
Funo separada
de vendas
Distribuio
separada
Crescimento
varejo
Ps de
marketing,
entrega integral
Sem mudanas
Modelo de
Negcios
Informao
separada
Canais
concorrentes
Cadeias
integradas
Fonte: Verhallen et al. (2004, p. 135).
Assim, dois aspectos so importantes a respeito do atual enfoque de canais,

considerando-se a Figura 4-1 e o conceito de canais de distribuio de Coughlan et al. (2002)
como (...) um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de
61
disponibilizar produtos e servios para uso ou consumo e tambm de Ferrell e Hartline (2008,
p. 257), como
(...) um sistema organizado de instituies pelas quais produtos,
recursos, informao, fundos, e/ou propriedade do fluxo de produtos do
ponto de produo at o usurio final. Alguns membros de canal ou
intermedirios tomam a propriedade fsica dos produtos (ex.:
atacadistas, distribuidores e varejistas), enquanto outros apenas
facilitam o processo (ex.: agentes, brokers e instituies financeiras).
Primeiramente, nota-se que o ponto inicial de um canal de distribuio o produtor de
um produto relevante, o que indica que as pesquisas em canais de marketing iniciam-se em
um elo produtor, geralmente um fabricante ou indstria (capito do canal) e no incluiu fontes
de matria-prima ou a cadeia como um todo. Segundo, a distribuio fsica tratada como um
dos fluxos posse fsica. Gripsrud, Jahre e Persson (2006) tambm destacam que, ao focar
as relaes e estrutura de governana ente os atores envolvidos, as pesquisas de canais passam
a avaliar as questes de contratos formais e informais a respeito da propriedade e
responsabilidade por cada fluxo.
Uma considerao adicional sobre os canais de distribuio que, de acordo com o
discutido anteriormente, eles so parte de uma cadeia de suprimentos e suas funes
envolvem um conjunto de elos na cadeia, enquanto o fluxo de produto ocorre entre diferentes
agentes, mas sem o processamento ou transformao do produto em questo (exceto algumas
mudanas referentes a fracionamento, agrupamento e reembalo de produtos). Isso pode
ocorrer tanto em etapas a montante na SC, no caso de um insumo agrcola, industrial, ou
determinado produto agrcola, como tambm em etapas a jusante, produtos para consumo em
canais varejistas ou de foodservice, por exemplo.
Finalizando este tpico, destaca-se ento a importncia da origem e das contribuies
das pesquisas em canais de distribuio para o desenvolvimento da gesto integrada da cadeia
de suprimentos. Svensson (2002a) considera que a base terica da SCM teve suas origens nas
teorias de marketing, em especial a teoria funcionalista de Alderson (1965), na qual
posteriormente a gesto da cadeia de suprimentos teve o escopo ampliado para a integrao da
cadeia de suprimentos como um todo.
62
4.2.
SCM: Evoluo a partir dos Aspectos de Logstica e Distribuio Fsica
A discusso do tpico anterior procura destacar que as atividades de marketing e

logstica eram consideradas em conjunto nas teorias iniciais de marketing, mas distanciaramse com o tempo.
Svensson (2002b, p. 426) destaca que a logstica geralmente se preocupa em satisfazer
as necessidades de suprimentos de clientes em uma cadeia de suprimentos, enquanto o
marketing foca a satisfao das necessidades dos clientes em um mesmo canal de distribuio.
A principal constatao desse autor que, para satisfazer as necessidades de suprimentos dos
clientes em uma determinada SC, as atividades devem ser coordenadas, e, nesse processo, as
teorias tradicionais de marketing reconhecem a importncia da logstica no contexto de
marketing, enquanto as tradicionais teorias de logstica ignoravam a importncia do marketing
no contexto de logstica (CULLITON et al., 1956, apud SVENSSON, 2002b).
Especificamente a respeito da logstica, a APICS (2007) a define como a arte e cincia
de obter, produzir e distribuir materiais e produtos no lugar correto, em quantidades corretas.
Uma definio mais ampla considera logstica como:
(...) o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e
armazenamento eficiente e efetivo de produtos, servios e informaes
do ponto de origem ao ponto de consumo para o propsito de satisfazer
as exigncias dos clientes. Isso inclui logstica de entrada, sada,
movimentao interna e externa e o retorno de materiais... (CLM, 1988,
apud LUMMUS; KRUMWIEDE; VOKURKA, 2001, p. 426).
importante notar que a distribuio fsica, apesar de s vezes considerada sinnimo
da logstica, tem um escopo menor, uma vez que no envolve atividades internas. Chopra e
Meindl (2007, p. 91) referem-se distribuio fsica como as etapas para mover e armazenar
um produto de um estgio fornecedor para um estgio cliente na SC. Perreault e Russ (1976)
definem o servio de distribuio fsica como o pacote inter-relacionado de atividades pelo
qual o fornecedor cria utilidade de tempo e local para o comprador e assegura a utilidade de
forma. Do ponto de vista do cliente, o servio de distribuio fsica o mecanismo que
garante que os produtos estaro disponveis. Os autores destacam principalmente a
importncia do servio de distribuio fsica na deciso de compra industrial entre elos da
cadeia de suprimentos. Musetti (2000, p 31) tambm apresenta abordagem semelhante
descrita anteriormente.
63
Ballou, Gilbert e Mukherjee (2000) destacam que a logstica de negcios tem sido
uma das maiores influncias para SCM. Considera-se a logstica tambm como um enfoque
especfico para os arranjos de distribuio no prprio direito e tem geralmente sido definida
como a arte de gerenciar os fluxos de materiais da fonte at o usurio.
Desse modo, as operaes de logstica tm sido cruciais para a eficincia das empresas
e indstrias como um todo. Entretanto, numa perspectiva de longo prazo, mudanas
significantes ocorreram em importantes assuntos relacionados arte de gerenciar fluxos de
materiais. Com uma reviso das transformaes ocorridas nos ltimos 50 anos, Ballou (1992),
Cooper, Lambert e Pagh (1997), Mabert e Venkataramanan (1998) e Gripsrud, Jahre e
Persson (2006) destacam essas principais mudanas nos enfoques de logstica.
Segundo esse levantamento, no incio dos anos de 1950 a logstica era caracterizada
como dormente, pois no era considerada uma funo estratgica das empresas. Nessa
dcada, as mudanas ocorridas foram classificadas como a primeira transformao, na qual
a importncia da logstica aumentou consideravelmente, numa poca em que a distribuio
fsica foi reconhecida
como
uma funo
organizacional separada, impulsionada
principalmente por indstrias que comercializavam amplas linhas de produtos em lojas de

varejo, empresas essas vidas por aumentar sua lucratividade por meio da eficincia logstica.
A designao principal da logstica era reduzir os custos de distribuio e, influenciada pela
emergente viso sistmica, seu ponto central era a aplicao do enfoque do custo total, que se
tornou um importante princpio para o desenvolvimento da logstica de negcios.
Gripsrud, Jahre e Persson (2006, p. 647) destacam que, a segunda transformao
considerava a logstica como uma disciplina gerencial num sentido mais amplo, partindo de
uma orientao relativamente compartimentalizada para uma orientao de integrao. Com
isso, Ballou (1992) comenta a maior nfase dada interface entre logstica e outras disciplinas
e a necessidade de considerar as relaes entre elas. Mentzer, Gomes e Krapfel (1989)
tambm destacam o aumento da importncia do servio ao cliente nessa fase. Assim, a
logstica tornou-se um assunto mais complexo, envolvendo escolhas (trade-offs) entre custos
e servios, e a coordenao das atividades logsticas pela empresa. Verifica-se nesse perodo
um aumento do foco na perspectiva de sistemas.
A terceira transformao, ocorrida no final dos anos 1980 e incio de 1990, moveu a
logstica para uma orientao a processos, influenciada principalmente pelos conceitos
emergentes de gesto baseada no tempo de Stalk e Hout (1990), na produo enxuta de
Womack, Jones e Roos (1990) e nos conceitos de ECR (Efficient Consumer Response).
Gripsrud, Jahre e Persson (2006) destacam que o foco nesse perodo era como o fluxo de
64
materiais poderia ser designado e operado de maneira no apenas rpida, mas tambm
confivel e eficiente em custo. Assim, com o desenvolvimento dos aspectos e do escopo da
logstica, evoluiu-se ao ponto em que:
(...) agora a logstica considerada um componente crtico para a
estratgia da empresa e o problema em questo como vincular e
relacionar toda a cadeia de suprimentos para criar valor para o cliente e
ser competitivo nos mercados globais (KENT; FLINT, 1997,18).
A partir dessa evoluo, Gripsrud, Jahre e Persson (2006) consideram que a cadeia de
suprimentos passou a ser considerada, em termos de anlise e estratgias, no apenas a
empresa como foco principal, aproximando-se do enfoque de gesto da cadeia de suprimentos.
4.3.
SCM: (Re)Integrao de Marketing e Logstica
A discusso anterior procura posicionar a evoluo e as abordagens de marketing e

logstica, e a relao com outras reas para os conceitos conhecidos e aceitos atualmente a
respeito da cadeia se suprimentos.
Entretanto, para tericos e praticantes, aspectos de logstica e SCM por muito tempo
ainda se sobrepunham e conflitavam em alguns casos. Lummus, Krumwiede e Vokurka (2001,
p. 429) apresentam o resultado de uma pesquisa sobre esses conceitos, em que as definies
de logstica esto essencialmente relacionadas com fluxo fsico de materiais. Assim, a
logstica vista como uma atividade ttica e operacional, podendo ser considerada a execuo
das atividades de gesto da cadeia de suprimentos, que, por sua vez, vista como mais
estratgica por natureza.
Grande contribuio para reduo dessa assimetria de conceitos foi realizada por
Cooper, Lambert e Pagh (1997), que comparam o conceito de SCM e logstica integrada,
destacando o carter mais amplo e abrangente da gesto da cadeia de suprimentos, ao
incorporar e integrar elementos como processos de negcios, componentes de gesto e
estrutura da cadeia de suprimentos (esse modelo de SCM detalhando no tpico 5.3 desta
tese). Assim, o novo conceito emergente de SCM traz duas mudanas significativas com
relao logstica integrada: primeiro, devido orientao para processos de negcios e
nfase na estrutura funcional dentro e entre organizaes; segundo, considerando a integrao
de todos os processos fundamentais, e no apenas os relacionados aos fluxos de produtos e
informaes (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997, p. 5; MUSETTI, 2000, p. 33).
65
Desse modo, Svensson (2002b) e Gripsrud, Jahre e Persson (2006) destacam que o
conceito de gesto da cadeia de suprimentos origina-se a partir do desenvolvimento do
conceito de marketing para culminar nas abordagens atualmente conhecidas. O argumento
histrico e analtico que se pode utilizar que a gesto da cadeia de suprimentos
desmembramento e evoluo da logstica integrada, conforme destacado por Cooper, Lambert
e Pagh (1997). Entretanto, a logstica de negcios pode ser considerada como um
desmembramento da disciplina de marketing ocorrida at os anos de 1950. O marketing, por
sua vez, deu origem a duas linhas de pesquisa diferentes a respeito dos canais de distribuio:
por um lado, os estudos de distribuio fsica e estruturas de custo em logstica; por outro, o
estudo dos aspectos sociais das trocas nos relacionamentos de marketing.
A SCM pode ser ento interpretada como uma tentativa de integrar essas duas linhas
de pesquisa (marketing e logstica) e de reintroduzir uma perspectiva holstica que
caracterizou a disciplina de marketing em seus estgios iniciais de desenvolvimento
(GRIPSRUD; JAHRE; PERSSON, 2006, p. 646). Svensson (2002a) refora essa questo ao
comparar as abordagens relacionadas SCM e a teoria funcionalista de marketing de
Alderson (1965), na qual se verifica uma srie de semelhanas quanto s consideraes a
respeito dos tipos de dependncia entre os agentes nos canais de distribuio (ampliado para
SC) e as atividades de negcios, tanto no nvel estratgico, quanto ttico e operacional.
Outros autores como Mentzer et al. (2001), Mentzer e Williams (2001), Chandra e
Kumar (2000) e Mentzer, Min e Bobbitt (2004) tambm destacam a relao entre marketing e
logstica. Min e Mentzer (2000) detalham a anlise ao reconhecer o papel de marketing na
gesto da cadeia de suprimentos e argumentar que o conceito de marketing, orientao para o
mercado, marketing de relacionamento e gesto da cadeia de suprimentos so inseparveis.
Lummus e Vokurka (1999) destacam que essas questes ficam claras quando se avalia o
histrico de iniciativas na cadeia de suprimentos, como adoo de resposta rpida ao cliente,
ou aplicao dos conceitos de ECR entre varejistas e fornecedores.
Adicionalmente, um ponto fundamental e bvio em ambas as linhas de pesquisa acima
destacadas que todas assumem a perspectiva de uma organizao focal, em que o ponto de
anlise a organizao focal e sua necessidade de integrar ou organizar os processos ou
fluxos de marketing com outras organizaes. Na logstica de negcios atual, a maior
preocupao a gesto do fluxo fsico de produtos na perspectiva da empresa foco. Nas
pesquisas de canais de distribuio, o tema em questo a governana. As transaes e os
relacionamentos (com assuntos ligados a conflito e poder) so o foco da anlise. Em SCM, a
66
ateno est na gesto dos processos de negcios em um contexto interorganizacional,
principalmente nos aspectos de colaborao entre os participantes.
Uma questo proposta por Gripsrud, Jahre e Persson (2006) que o entendimento da
evoluo desses conceitos at o surgimento da gesto da cadeia de suprimentos ampliou o
conhecimento e a capacidade de anlise a respeito dos arranjos de suprimentos e distribuio.
O ponto-chave aqui se possvel desenvolver e ampliar o entendimento desses sistemas
com teorias e conceitos desenvolvidos para unidades de negcios que se baseiam em uma
organizao foco. Destaca-se aqui que o avano da pesquisa nesse sentido deve considerar
uma perspectiva para a cadeia como um todo. Isso no significa que, ao entender as partes em
separado, automaticamente se tem um entendimento do todo. De fato, a necessidade de uma
viso sistmica h tempos foi abordada por Bertalanffy (1968) na teoria e dinmica dos
sistemas.
Conforme argumentado anteriormente, o marketing tem uma grande tradio a esse
respeito, em especial nas contribuies dos funcionalistas. Outros conceitos tambm tiveram
impacto significante para a logstica, como o principio de postergao (postponement)
abordado por Bucklin (1965). Outras reas do marketing, no entanto, renegaram ou
esqueceram atividades de logstica e processos, uma vez que o estudo dos canais de
distribuio aos poucos abandonou essa tradio durante sua evoluo (LAMBERT;
COOPER; PAGH, 1998, p. 3).
A logstica, por outro lado, enfatizou a viso holstica considerando o fluxo de
materiais e desenvolveu conceitos e teorias tratando da configurao e operao desses fluxos,
do ponto de origem ao ponto de consumo, uma rea de pouca ateno do marketing
(GRIPSRUD; JAHRE; PERSSON, 2006, p. 654).
Assim, corroboram-se as posies de Gripsrud, Jahre e Persson (2006) e Svensson
(2002a, 2002b) a respeito da integrao de marketing e logstica no desenvolvimento da SCM.
Nesse sentido, para melhorar o entendimento sobre os arranjos de suprimento e distribuio,
necessrio seguir a tradio dessas linhas de pesquisa, adotando uma perspectiva holstica
como ponto inicial, e combinar as contribuies das pesquisas de canais de marketing e
logstica de negcios. Em tal tradio, o sistema como um todo e no os agentes individuais
devem ser a unidade de anlise relevante.
67
4.4.
SCM: Consolidao dos Conceitos
Para finalizar a discusso sobre a integrao de marketing e logstica e a emergncia

da SCM, com base nos autores citados anteriormente, procura-se ilustrar na Figura 4-2 uma
viso geral da gesto da cadeia de suprimentos.
Nesse sentido, a gesto da cadeia de suprimentos envolve a integrao de processos e
a gesto dos fluxos de marketing entre os agentes, desde as fontes iniciais de matria-prima
at o consumidor final. Consideram-se, assim, tanto os processos de negcios destacados por
Cooper, Lambert e Pagh (1997), Lambert, Cooper e Pagh (1998) e Croxton et al. (2001),
como tambm sugestes posteriores de processos integrados na SC para o setor de servios
sugeridos por Ellram, Tate e Billington (2004), quanto os fluxos de marketing tradicionais,
baseado em Coughlan et al. (2002).
Dependendo do tipo de abordagem que se utilize, possvel que existam ainda
sobreposies entre as atividades que envolvem o desempenho dos fluxos de marketing
descritos por Cnsoli (2005) e os processos de negcios. Entretanto, tais possveis
sobreposies no sero discutidas neste trabalho, por entender-se que essas abordagens se
complementam.
Assim, procura-se tambm distinguir a abordagem de canais de distribuio e SCM,
considerando-se a gesto da cadeia de suprimentos como um conceito mais amplo e uma
abordagem holstica para a cadeia completa. J os canais de distribuio, conforme discutido
anteriormente, abrangem um conjunto de organizaes envolvidas em disponibilizar produtos
e servios entre produtores e usurios, considerando-se um mesmo produto, sem
transformaes ou processamento no canal.
Tal constatao fica clara ao considerar-se que a teoria de canais aborda o fluxo de
produtos com enfoque de distribuio fsica, com a transferncia de posse e propriedade entre
os agentes de canal, sendo a viso de processos de manufatura e produo negligenciada na
teoria de canais, abordada apenas posteriormente, e consolidada na gesto da cadeia de
suprimentos.
Nesse sentido, para exemplificar essa conceituao, a Figura 4-2 apresenta uma cadeia
(rede) de suprimentos hipottica (setor de alimentos), desde os membros iniciais at o
consumidor final do produto/servio da cadeia. Assim, dentro dessa cadeia de suprimentos
podem-se identificar vrios diferentes canais de distribuio, tanto para insumos, quanto para
produtos acabados. Por exemplo, os agentes A1, A2 e a empresa foco no s formam um
canal de distribuio para determinado insumo, em que A1 representa um produtor, A2 um
68
intermedirio e a empresa foco o usurio (indstria processadora), como tambm os agentes
B1, B2, B3 e a empresa foco formam um outro canal de distribuio. Assim, a empresa foco
poder processar esses insumos adquiridos por meio de diferentes canais de distribuio, para
produzir um outro produto, que poder ser distribudo, por exemplo, por meio de atacadistas e
varejistas, em um outro canal de distribuio que atender o consumidor final.
69
GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Fluxos de Marketing
Fluxo de Produtos, Servios e Comunicaes de Marketing
Fluxo de Informaes, Fluxos Financeiros e Pedidos
A1
A2
Compras
B2
Varejo
Outras Empresas da Rede
B3
Logstica
RH
Atacado
Empresa
Foco
Varejo
Marketing
B1
Operaes
Finanas
F
I
N
A
L
Distribuidor
Concorrentes
Restaurante
Processos de Negcio
Gesto de Relacionamento com Clientes, Gesto de Servios ao Cliente, Gesto de Demanda, Atendimento a Pedidos, Gesto Fluxos de
Produo, Gesto de Relacionamento com Fornecedores, Desenvolvimento e Comercializao de Produtos.
Gesto de Devolues
Obs.: Agentes destacados ilustram possveis canais de distribuio na SC hipottica.
Figura 4-2: Viso Geral da Gesto da Cadeia de Suprimentos (ou Rede de Suprimentos).
Fonte: Elaborado pelo Autor da partir dos autores estudados.
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
70
4.5.
A Integrao na Cadeia de Suprimentos
Iniciou-se neste captulo a discusso sobre o que a gesto da cadeia de suprimentos e

alguns aspectos relacionados com sua evoluo. Fica claro pelos conceitos utilizados que a
integrao entre atividades internas das empresas, entre empresas e processos um
principio bsico para o sucesso da cadeia de suprimentos. Assim, a questo de integrao
externa, conforme destacado nos objetivos desta tese, ser o foco de anlise da pesquisa.
Ferrell e Hartline (2008, p. 263) declaram que o objetivo da integrao criar uma
rede colaborativa de agentes, por meio da integrao de informaes, tecnologias e relaes
sociais e estruturais na cadeia. Isso envolve investimentos e comprometimento com trs
fatores-chave: (1) conectividade, que assegura que informaes podem ser acessadas em
tempo real pelos agentes da rede; (2) compatibilidade, a respeito de objetivos e metas entre as
empresas da rede, em que todas devem estar dispostas a trabalhar juntas e realizar uma misso
e viso comum; e (3) colaborao, com reconhecimento de interdependncia mtua entre
membros, o que pode ir alm das obrigaes contratuais, para estabelecimento de princpios,
processos e estruturas que promovam entendimento compartilhado.
Dentre os efeitos da falta de integrao e distoro de informaes entre agentes na
cadeia de suprimentos, o mais discutido em materiais, livros e artigos sobre o assunto, aborda
os problemas relacionados com o efeito chicote (bullwrip effect), geralmente comprovado
por meio de jogos e simulaes como o beer game (LEE; PADMANABHAN; WHANG,
1997). Esse um fenmeno em que os pedidos para os fornecedores tm maior varincia que
os pedidos de compradores em um determinado elo da cadeia, e a distoro amplia-se para os
elos a montante. Chopra e Meindl (2007, p. 514) tambm destacam que o efeito chicote
distorce as informaes dentro da cadeia de suprimentos, em que cada estgio tem uma
estimativa diferente do comportamento da demanda.
Com isso, a SC perde coordenao e, consequentemente, desempenho. Essa falta de
coordenao e integrao ocorre tanto devido existncia de objetivos conflitantes, como
devido ao fluxo de informaes atrasado ou distorcido. Algumas implicaes destacadas por
Vorst (2004, p. 108) que o aumento de variabilidade de pedidos em processo (1) requer que
cada estgio aumente o estoque de segurana para manter o nvel de servio; (2) aumenta os
custos devido ao maior estoque no sistema; e (3) conduz ao uso ineficiente de recursos.
Childerhouse e Towill (2003) abordam o impacto da falta de integrao nos fluxos de
materiais na SC, sendo a simplificao desses fluxos um dos objetivos da SCM e da
integrao de processos. Os autores identificam uma srie de sintomas relacionados ao fluxo
71
de materiais devido falta de coordenao e integrao na cadeia de suprimentos, conforme
destacado no Quadro 4.3.
Quadro 4.3 Sintomas de Problemas no Fluxo de Materiais.

Classe de Sintomas
Comportamento
Dinmico
Situao Fsica
Caractersticas
Operacionais
Caractersticas
Organizacionais
Sintomas observados Complexidade no Fluxo de Materiais

- Comportamento dos sistemas induzidos pelos padres de demanda observados.
- Comportamento do sistema geralmente inesperado e contraindutivo.
- Relacionamentos casuais geralmente separados fisicamente.
- Pedidos a montante com excessiva amplificao de demanda.
- Pedidos de ajuste induzidos pelos sistemas das agendas da SC.
- Nvel de servio insatisfatrio e varivel.
- Nmero elevado e crescente de produtos por tonelada movimentada.
- Elevada carga de trabalho.
- Mltiplos pontos de produo e distribuio.
- Vrios reservatrios de estoques pelo sistema.
- Padres de fluxo de materiais complicados.
- Controles de armazns insatisfatrios.
- Decises de cho de fbrica baseados em lotes e filas de produtos.
- Interferncias entre cadeias de suprimento concorrentes.
- Relacionamentos casuais geralmente separados no tempo.
- Falhas na sincronizao de todos os pedidos e compras.
- Falhas na reduo de lead-times.
- Desempenho varivel em consequncia do padro de pedidos.
- Tomada de deciso por grupos funcionais.
- Excessiva inspeo de qualidade.
- Sistemas de informaes mltiplos e independentes.
- Despesas gerais e custos indiretos rateados por grupo de produtos, e no por atividade.
- Vrios nveis hierrquicos entre CEO e cho de fbrica.
- Processo de tomada de deciso burocrtico e longo.
Fonte: Childerhouse e Towill (2003, p. 19).
Assim, para melhorar o desempenho da cadeia, uma nova forma de gesto deve ser
implementada, exigindo o alinhamento e integrao dos processos na cadeia de suprimentos.
Esse o principio central da gesto da cadeia de suprimentos (LAMBERT; COOPER;
PAGH, 1998; CROXTON et al., 2001; VORST, 2004; CHOPRA; MEINDL, 2007).
Do mesmo modo, Power (2005) declara que o propsito da SCM remover as
barreiras de comunicao e eliminar redundncias na SC, por meio de coordenao,
monitoramento e controle de processos. Outros autores destacam necessidade de minimizar as
incertezas na cadeia de suprimentos com melhoria na integrao e coordenao na tomada de
deciso (CHILDERHOUSE; TOWILL, 2003; VORST, 2000; BOWERSOX; CLOSS, 2006).
Entretanto, apesar de desejvel pela maioria das empresas, a implementao da gesto
integrada da cadeia de suprimentos ainda um desafio, e vrios fatores devem ser
considerados, avaliados e planejados para o sucesso da SC (LAMBERT; COOPER; PAGH,
1998). O prximo tpico detalhar esse assunto.
72
4.5.1. Implementao das Atividades de Integrao na SC
Conforme destacado anteriormente, o entendimento a respeito da implementao de
atividades de integrao na cadeia de suprimentos no setor de foodservice um dos objetivos
desta pesquisa. Faz-se ento necessrio detalhar alguns aspectos relacionados a esse tema.
Hakansson e Persson (2004) destacam que o pressuposto principal por trs dos
conceitos de SCM a racionalidade econmica relacionada integrao de processos, que na
essncia pressupe economias e ganhos ao adaptar-se e coordenar atividades realizadas em
sequncia na cadeia, sendo tambm a integrao na SC uma forma de reduzir as incertezas e
melhorar o desempenho da cadeia. Vorst (2000, p. 76) destaca as principais fontes de
incerteza na SC envolvendo fatores de fornecimento, demanda e distribuio, processos, e
planejamento e controle e considera que o planejamento e o redesenho da SC so a maneira
correta de reduzir esses efeitos.
Dentre alguns elementos de integrao na cadeia de suprimentos, Handfield e Nichols
(1999, apud POWER, 2005, p. 253) descrevem uma cadeia integrada como um sistema de
informaes (gesto de informaes e fluxos financeiros), gesto de estoques (gesto de
produtos e fluxo de materiais) e relacionamentos na SC (gesto de relacionamentos entre
parceiros de negcios). Portanto, a base para integrao pode ser caracterizada pela
cooperao, colaborao, compartilhamento de informaes, confiana, parcerias, tecnologia,
e uma mudana fundamental de uma gesto individual de processos funcionais para a gesto
integrada de uma cadeia de processos.
Lambert, Cooper e Pagh (1998) tambm abordam a questo da implementao da
SCM como a integrao de elementos que consideram a estrutura da cadeia, os processos de
negcios e componentes de gesto. Esses fatores e outros componentes so discutidos com
maior detalhe na descrio dos modelos apresentados no captulo 5 desta tese. Desse modo, a
implementao da SCM deve considerar alguns fatores, conforme apresentado por Hammant
e Fischer (1997, apud POWER, 2005), que envolvem: comprometimento nas organizaes
envolvidas, desde nveis elevados at operao; programas efetivos de gesto; comunicao
consistente; aes positivas para identificao e gesto de riscos-chave, antes que eles se
tornem problemas; um programa de base bem definido e gerenciado, com mudanas quando
necessrio; uma sucesso de marcos gerenciveis para manuteno do progresso e confiana;
e um conjunto de benefcios de negcio acionvel, gerencivel e mensurvel.
Numa outra abordagem, Lee (2004) comenta que grande parte das iniciativas de
integrao na SC objetivam aumentar a velocidade e efetividade de custos. Entretanto,
segundo o autor, empresas nas quais as cadeias de suprimentos se tornaram mais eficientes e
73
efetivas em custos no ganharam vantagens competitivas sobre seus rivais. Um dos problemas
que as cadeias eficientes se tornam pouco competitivas, pois no conseguem adaptar-se s
mudanas na estrutura dos mercados. No escopo desta tese, a mudana de enfoque e a
estrutura emergente do setor de foodservice pode trazer grandes desafios para as empresas
nesse sentido.
Assim, tomam-se as consideraes de Lee (2004), que destaca resultado de pesquisa
com 60 empresas, em que as cadeias de suprimentos integradas de alta performance possuem
algumas caractersticas. Primeiro, so geis. Elas reagem rapidamente a mudanas repentinas
na demanda ou fornecimento. Segundo, elas se adaptam com o tempo, conforme a estrutura
de mercado e as estratgias evoluem. Por fim, elas alinham os interesses das empresas
envolvidas na rede de suprimentos, de modo que as empresas podem otimizar o desempenho
da cadeia quando maximizam seu interesse. Assim, para Lee (2004), apenas cadeias de
suprimentos geis, adaptveis e alinhadas (SCs triplo-A) conseguem criar vantagens
competitivas para as empresas. O Quadro 4.4 resume essas caractersticas.
Quadro 4.4 Caractersticas das Cadeias de Suprimentos Triplo-A.
Caractersticas
Agilidade
Objetivos: responder
rapidamente s
mudanas de curto prazo
na demanda ou
fornecimento; lidar
tranquilamente com
disfunes externas.
Adaptabilidade
Objetivos: ajustar a SC
para adaptar-se s
mudanas estruturais no
mercado; modificar a
rede de suprimentos para
novas estratgias,
produtos e tecnologias.
Alinhamento
Objetivos: criar
incentivos para melhoria
de performance.
Mtodos de Desenvolvimento
- Promover fluxo de informaes com fornecedores e clientes.
- Desenvolver relacionamentos cooperativos.
- Planejar para postergao de atividades (postponement).
- Construir estoques de segurana (buffers) mantendo uma reserva de
componentes-chave.
- Ter parceiros ou sistema de logstica confivel.
- Desenvolver planos de contingncia e equipes para gesto de crises.
- Monitorar economias globalmente (principalmente em pases em
desenvolvimento) para desenvolver novas bases de fornecimento e mercados.
- Usar intermedirios para desenvolver fornecedores e infraestrutura logstica.
- Avaliar necessidades dos clientes finais no apenas clientes imediatos.
- Criar design de produtos flexveis (princpios: intercambivel, postergao,
padronizao).
- Avaliar onde os produtos da empresa se encontram em termos de ciclo de
vida da tecnologia e do produto.
- Trocar informaes livremente com fornecedores e clientes.
- Especificar papis, tarefas e responsabilidades claras para fornecedores e
clientes.
- Compartilhar riscos, custos e ganhos com iniciativas de melhorias de maneira
equitativa.
Fonte: Adaptado de Lee (2004, p. 105).

Um dos pontos de destaque considerados por Lee (2004, p. 112) que o conceito de
cadeias triplo-A visto com algo que requer mais tecnologias e investimentos, quando na
maioria das vezes as empresas j possuem a infraestrutura necessria para tal. O que falta,
segundo o autor, uma mudana de atitude e cultura na gesto integrada da cadeia de
74
suprimentos, com a desistncia de focar apenas em eficincia que pode ser contraprodutivo;
estar preparado para manter redes em constante mudana; e focar os interesses da cadeia, no
apenas os individuais. Assim, Lee (2004) comenta que o desafio existe, pois essas mudanas
no podem ser feitas por novas tecnologias apenas, elas dependem de decises e esforo
gerencial para acontecer.
Assim, necessrio que sejam realizados planejamento e detalhamento de atividades
para implementao de atividades de integrao. Alguns dos modelos discutidos no captulo 5
tratam especificamente dessas atividades.
Entretanto, de maneira geral, os casos e exemplos de implementao de prticas de
SCM recomendam algumas fases gerais (considerando uma empresa iniciadora), como (1)
comear pequeno, com poucos parceiros com os quais se tem um bom relacionamento; (2)
iniciar internamente com um ou poucos processos de negcios; (3) focar melhorias de
negcios sustentveis, efetivas em custo e com horizonte de longo prazo, que beneficiem a
empresa iniciante e parceiros; e (4) treinar e qualificar equipes envolvidas e promover a
aderncia dos stakeholders. A literatura tambm sugere que, para implementao de sistemas
de planejamento conjunto, as empresas no sejam ambiciosas em resultados rpidos,
assegurem alinhamento entre requerimentos e funcionalidade dos sistemas, e deem ateno
acurcia de dados (POWER, 2005; CROXTON et al., 2001; LUMMUS; VOKURKA;
ALBER, 1998).
Chandra e Kumar (2000) tambm consideram que as iniciativas de sucesso na cadeia
de suprimentos devem considerar como pontos-chave (1) a gesto dos investimentos em
estoque na cadeia, (2) o estabelecimento de relacionamento com fornecedores, (3) o aumento
de responsividade para os clientes, (4) o desenvolvimento de vantagem competitiva nos canais
de distribuio e (5) a introduo de solues de SCM baseadas em tecnologia de informao.
Por fim, apesar de alguma sobreposio com outros autores, Slone, Mentzer e
Dittmann (2007) consideram essa questo sob o ponto de vista interno empresa, destacando
que o desenvolvimento e a implementao das iniciativas dependem do envolvimento direto
dos CEOs e ressaltam a necessidade de resultarem em benefcios tangveis com reduo de
capital de giro empregado, maior giro de estoque, reduo de custos fixos e maior retorno
sobre ativos. Assim, para o sucesso da gesto integrada da cadeia de suprimentos, Slone,
Mentzer e Dittmann (2007) comentam a necessidade de o gestor:
selecionar os lderes corretos, com escolha de pessoas com perfil e experincia para
gerenciar operaes e estratgias de cadeia de suprimentos;
75
desenvolver benchmarking e mtricas, com comparativos externos e mtricas de
desempenho acuradas e alinhadas funcionalmente;
estabelecer incentivos para comportamentos positivos, alinhando aes e decises dos
funcionrios com os benefcios para a empresa e no apenas para a funo especfica;
adaptar-se a novas tecnologias e tendncias, aproveitando oportunidades de cooperao com
parceiros, desenvolvimento de sistemas e compartilhamento de informaes;
eliminar conflitos entre funes, principalmente procurando harmonizar a interao entre
reas funcionais e prioridades da cadeia de suprimentos;
inserir aspectos da cadeia de suprimentos no planejamento de negcio, como questes de
promoes de marketing e negociao de contratos com clientes e parceiros, destacando as
implicaes para a gesto da cadeia de suprimentos;
resistir ao pensamento de curto prazo, evitando decises tticas que envolvam conflitos com
outras empresas, criando custos e consequncias para SC (ex.: aes e polticas que geram
pico de vendas nos ltimos dias do ms ou trimestre).
4.6.
Gesto da Cadeia de Suprimentos e Redes
O desenvolvimento e a ampliao dos conceitos relacionados gesto da cadeia de

suprimentos desenvolveram-se para a gesto de redes. Mesmo sendo a cadeia de suprimentos
parte de uma rede, ou um tipo especfico de rede, a complementaridade desses conceitos
bastante presente na literatura de redes.
O desenvolvimento terico de redes de empresas (networks) ocorreu quase que em
paralelo com a gesto da cadeia de suprimentos, considerando-se os temas relacionados aos
tipos de estrutura de reles e relacionamento interorganizacional. Destacam-se os trabalhos
pioneiros do IMP Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP, 2008), que desde
meados dos anos de 1980 desenvolve pesquisas nessa rea, com importantes contribuies de
Hakansson (1987), Gemnden, Ritter e Walter (1997) e Naud e Turnbull (1998).
Omta (2004, p. 209) define uma rede como o conjunto de todos os atores dentro de um
setor industrial, ou entre setores industriais relacionados, com os quais (potencialmente)
cooperam para adicionar valor para o cliente. Tal conceito considera os relacionamentos
interativos que conectam empresas individuais em estruturas que podem ser analisadas por
meio dos conceitos de rede. Nesse sentido, Hakansson (1987) destaca que uma rede contm
os seguintes elementos bsicos: atores, atividades e recursos.
76
Entretanto, diferentes abordagens e definies relacionadas a estruturas de rede so
apresentadas por Amato (2000), Fusco et al. (2005) e Ghisi, Martinelli e Kristensen (2006, p.
114), destacando-se uma caracterstica comum entre os conceitos: a procura por vantagem
competitiva ao se desenvolverem aes conjuntas na rede.
Dessa forma, a cadeia de suprimentos pode ser considerada uma forma especial de
rede, na qual os relacionamentos interorganizacionais entre os parceiros a montante e a
jusante da empresa focal so relaes didicas. As redes de suprimento diferem em forma,
refletida na amplitude e extenso da rede, em que a amplitude reflete o nmero de
fornecedores e clientes, e a extenso o nmero de elos ou ns at o usurio final (OMTA;
TRIENEKENS; BEERS, 2001, p. 2). Um exemplo de rede de suprimentos pode ser
visualizada na Figura 4-2 apresentada na pgina 69.
Considerando o corpo terico que impulsionou esses conceitos, Omta, Trienekens e
Beers (2001) fazem um corte terico, no qual agrupam as pesquisas de redes e cadeias em
quatro grupos principais: teoria de redes, teoria do capital social, gesto da cadeia de
suprimentos, economia de negcios e teoria organizacional. Essas consideraes
complementam a discusso apresentada anteriormente sobre as diversas correntes tericas que
apoiaram o desenvolvimento da SCM. O Quadro 4.5 descreve sucintamente os agrupamentos
destacados por Omta, Trienekens e Beers (2001).
Quadro 4.5 Agrupamentos Tericos das Pesquisas Redes.

Agrupamento
Teoria de Redes
Teoria do Capital Social
Gesto da Cadeia de
Suprimentos*
Economia e Negcios e
Teoria Organizacional*
Descrio
Relacionamentos interorganizacionais como alternativa de troca de recursos, com
desenvolvimento de alianas para alavancar competncias. Formas de colaborao no so
baseadas apenas em motivaes econmicas poder e confiana so conceitos-chave nesse
enfoque. O grau de dependncia entre os agentes est relacionado importncia dos recursos
fornecidos.
Assume que o comportamento e expectativas dos agentes so restringidos pelo nvel de
envolvimento dos relacionamentos, separados em relacionamentos prximos e redundantes, e
aqueles no redundantes. Relaes na rede podem melhorar o capital social (devido ao acesso
a informaes, know-how e apoio financeiro), mas isso cria um passivo que reduz as
possibilidades de relacionar-se com empresas de fora da rede.
Preocupa-se prioritariamente com a integrao de processos de negcios, balanceamento entre
oferta e demanda e satisfao das necessidades dos clientes e usurios finais.
Preocupam-se com decises do tipo fazer ou comprar e diferentes nveis de integrao
vertical. Consideram custos de transao, oportunismo e racionalidade limitada nas decises.
Nota: * J foram citadas anteriormente. Menor nfase no quadro.
Fonte: Elaborado a partir de Omta, Trienekens e Beers (2001).

Adicionalmente, Camps et al. (2004, p. 21) destacam alguns fatores relacionados
emergncia dos relacionamentos em rede, que envolvem fatores como: (1) a questo da
compulso ou coero via legislaes ou regulamentos; (2) assimetrias de poder; (3)
77
reciprocidade; (4) a questo da eficincia tambm conduz para relaes em rede; (5) a procura
por estabilidade; e (6) a possibilidade de melhoria na legitimidade de apresentaes
individuais via relacionamentos na rede (ex.: melhoria de reputao e imagem) e evitar eroso
de valor e problemas com aproveitadores (free-riders).
Baseado nessas consideraes, Omta (2004, p. 209) destaca que o enfoque de redes
implica duas extenses tericas dos conceitos originais de interao didica abordada na SCM.
A primeira que as partes envolvidas na rede no se restringem a relaes de compra e venda.
A segunda questo est relacionada ao tipo de relacionamento. Isso tem sido recentemente
considerado nas pesquisas de teoria do capital social, que abordam a proximidade
(embeddedness) e redundncia nos relacionamentos. Nessa abordagem, cada empresa tem
certa posio na rede, que pode ser definida pela (1) funo desempenhada pela empresa, (2)
importncia relativa da empresa na rede, (3) a fora dos relacionamentos com outras empresas,
e (4) a identidade das empresas com que a empresa focal tem relacionamentos diretos e
indiretos.
Dessa forma, Mills, Schmitz e Frizelle (2004) comentam que a introduo do termo
redes na arena de estudos de SCM (redes de fornecimento) ocorre, porque uma empresa
geralmente est envolvida em vrias cadeias de suprimentos. Assim, move-se para uma
perspectiva mais estratgica, que envolve, entre outros, aspectos de poder entre agentes,
questes de coordenao e posicionamento estratgico na rede. Assim, para melhor explorar
esse assunto, alguns outros conceitos sero discutidos nos prximos tpicos.
4.6.1. Tipos de Interdependncia e Perspectivas de Rede

Hakansson e Persson (2004) destacam o avano da gesto da cadeia de suprimentos,
considerando a viso de redes como um enfoque da SCM. No entanto, at a emergncia dos
conceitos de rede, as relaes entre os membros da cadeia baseavam-se em relaes didicas
(pares de empresas), mas, com a considerao de redes, novos tipos de interdependncias
precisam ser avaliados. O Quadro 4.6 apresenta as mudanas de enfoques de SCM at a
gesto de redes.
Com isso, as relaes na rede no podem ser compreendidas apenas por meio da
anlise de relaes didicas, sendo necessrio identificar tambm os tipos de interdependncia
entre os agentes da rede. Thompson (1967 apud LAZZARINI, CHADDAD e COOK, 2001, p.
11) identifica trs tipos de interdependncias dentro e entre organizaes: serial ou sequencial,
combinada (pooled) e recproca. As caractersticas dessas relaes so descritas na Figura 4-3.
78
Quadro 4.6 Enfoques para SCM Redes.

Cadeia Interna
Nvel
Operaes, fbrica, empresa.
Fenmeno
Estudado
Planejamento e gesto de
atividades internas e processos;
Operaes, movimentao e
armazenagem.
Mtodos analticos de gesto
de operaes; Teoria de
Sistemas.
Fundamento
Terico
Relaes
Didicas
Cadeia Externa
Redes
Empresas em
relacionamento
especfico.
Organizao e
relacionamento
Srie de atividades ou
empresas definidas pelo
processo de criao de valor.
Sistemas de desempenho;
Planejamento e gesto do
sistema como um todo.
Rede de agentes ou
empresas.
Organizao
Industrial; Teoria
de Contratos.
Teoria de Sistemas;
Logstica; Distribuio;
Teoria de Canais.
Posio, processos
de troca, estrutura
e performance da
rede.
Organizao
Industrial; Teoria
de Redes.
Fonte: Hakansson e Persson (2004, p. 13).
Interdependncia Combinada
Interdependncia Sequencial
Interdependncia Recproca
a forma mais simples e ocorre quando cada indivduo em um

grupo realiza uma contribuio discreta e bem definida para uma
determinada tarefa.
A interdependncia combinada entre duas atividades significa que
elas esto relacionadas a uma terceira, ou compartilham um recurso
comum, e so dependentes apenas indiretamente.
Refere-se a uma sequncia estruturada de tarefas, em que o resultado
ou produto de uma atividade ou empresa insumo para a outra a
jusante.
Na SC, podem-se obter economias de integrao com explorao
desse tipo de dependncia e a coordenao dessas atividades pode
reduzir custos e melhorar servios para agentes na rede.
a forma mais complexa, pois envolve relacionamento contnuo e
simultneo entre as partes, em que o insumo de um determinado
agente dependente do outro e vice-versa.
Isso ocorre quando duas atividades relacionadas precisam ser
alteradas ao mesmo tempo de modo a funcionar em relao umas s
outras.
Figura 4-3: Tipos de Interdependncia em uma Rede.

Fonte: Elaborado a partir de Lazzarini, Chaddad e Cook (2001, p. 11) e Hakansson e Persson
(2004).
O ponto de destaque das pesquisas a respeito das interdependncias na rede, segundo
Hakansson e Persson (2004, p. 17), que a eficincia da cadeia de suprimentos aumenta
quando as interdependncias so bem exploradas. Em outras palavras, o autor destaca que
uma SC totalmente integrada sempre ser mais eficiente que outra SC considerada como
fenmeno ou objeto isolado. Esse foi o principal argumento abordado no tpico 4.5, sendo o
sucesso das iniciativas de integrao dependente em parte dos tipos e caractersticas dos
relacionamentos interorganizacionais estabelecidos entre as empresas na rede.
Cheung e Turnbull (1998, p. 48) comentam que essas caractersticas geralmente so
tratadas de maneira isolada e dispersa. Desse modo, os autores apresentam uma pesquisa na
qual destacam cinco caractersticas especficas dos relacionamentos interorganizacionais que
79
podem ser aplicados nas redes de suprimentos: (1) multidimensionalidade, dado que as
organizaes desempenham diferentes papis e funes e operam em diferentes reas
geogrficas; (2) propriedades direcionais, uma vez que essas organizaes so
interdependentes e possuem certas direes de dependncia e interaes; (3) questes
estruturais, dado que os relacionamentos de negcios so definidos como relacionamentos
contratuais explcitos ou implcitos e so teis para explicar como o negcio organizado; (4)
variabilidade, uma vez que diferem em termos de importncia, intensidade, proximidade,
fora e comprometimento; e (5) natureza evolucionria, pois as relaes mudam com o
tempo e as partes relacionadas aprendero melhores maneiras de interagir e reduzir custos de
relacionamento.
Assim, esses relacionamentos so influenciados tambm por um conjunto de variveis
organizacionais e condies de negcios, que, assim, definiro os efeitos sobre o
desenvolvimento das redes de empresas.
Dessa forma, considerando as redes de suprimentos, Mills, Schmitz e Frizelle (2004)
destacam a importncia estratgica de avaliar as relaes na rede. Assim, os autores
apresentam uma tipologia das perspectivas de rede sob o ponto de vista de uma empresa focal.
Novamente, verifica-se que os conceitos so complementares discusso apresentada no
incio deste captulo, mas considerada novamente, por auxiliar o entendimento das relaes
na rede de suprimentos exemplificada anteriormente na Figura 4-2 da pgina 69. Assim, sob o
ponto de vista da teoria de redes, Mills, Schmitz e Frizelle (2004, p. 1018) sugerem quatro
perspectivas necessrias para a anlise e entendimento da SCM do ponto de vista da empresa
focal a montante, a jusante, como rede esttica e como rede dinmica. A seguir, sero
discutidas essas diferentes perspectivas em detalhes.
4.6.1.1.
Perspectiva a Montante
A perspectiva a montante foca a empresa como um comprador lidando com

fornecedores. So duas as principais reas de interesse nessa perspectiva. A primeira trata da
relao comprador-fornecedor, com foco em atividades como seleo de fornecedores,
desenvolvimento de fornecedores e avaliao de performance da base de fornecedores
(MILLS; SCHMITZ; FRIZELLE, 2004, p. 1019). As principais proposies nessa rea
destacam que a relao comprador-fornecedor deveria ser ampliada para uma parceria de
cooperao, em vez de um relacionamento entre adversrios independentes, conforme tm
procurado demonstrar autores como Monczka, Trent e Handfield (2002) e Weele (2002).
80
A segunda rea de interesse, de acordo com Mills, Schmitz e Frizelle (2004),
preocupa-se com o andamento das operaes atuais da SC, principalmente o fluxo de
materiais e informaes focando assim o aspecto logstico. Isso inclui os aspectos discutidos
nos itens 4.2 e 4.5, como estratgia e planejamento de logstica, processamento de pedidos e
integrao de sistemas de informaes, modais de transporte, previses, gesto de materiais e
estoques, localizao e terceirizao, entre outros. Aplicam-se tambm nessa rea conceitos
de modelagem de cadeias, mtodos quantitativos e pesquisa operacional focados na reduo
de custos e problemas causados pelo efeito chicote. Destacam-se nessa rea tambm
trabalhos de Fawcett e Fawcett (1995) e Cooper e Ellram (1993).
4.6.1.2.
Perspectiva a Jusante
De maneira oposta anterior, a perspectiva a jusante trata a empresa como um

fornecedor, lidando com seus clientes. Mills, Schmitz e Frizelle (2004) comentam que essa
perspectiva teve menor foco no desenvolvimento da SCM, mas os conceitos e ferramentas
desenvolvidos pela perspectiva a montante so perfeitamente aplicveis a jusante tambm.
Nessa perspectiva, utilizam-se analogias e ferramentas de marketing para identificao
e satisfao das necessidades dos melhores clientes, abordando-se assuntos logsticos como
estratgias de reabastecimento e sistemas de previso de vendas. Lee et al. (1997, apud
MILLS; SCHMITZ; FRIZELLE, 2004) comentam que a maioria das pesquisas da perspectiva
de fornecedor foca grandes empresas e redes de distribuio com varejistas e clientes finais,
com menor nfase nas transaes industriais. Destacam-se, como desenvolvimento dessa
perspectiva, os conceitos e ferramentas de ECR e logstica reversa (MARQUES;
ALCANTARA, 2003; LEITE, 2003).
4.6.1.3.
Perspectiva de Rede Esttica
A perspectiva de rede esttica considera a empresa focal como auditor de sua posio
na rede de suprimentos, geralmente envolvendo vrias cadeias de suprimentos tradicionais.
Essa perspectiva fornece uma viso esttica e comparativa, como uma foto da cadeia como
um todo. O foco comparar a performance da empresa nas mltiplas cadeias em que participa,
identificar oportunidades e potenciais problemas competitivos, e identificar possveis
melhorias de processos com viso de cadeia (MILLS; SCHMITZ; FRIZELLE, 2004, p. 1023).
Nessa perspectiva, considera-se a estrutura tradicional da SC, conforme discutida por Lambert,
Cooper e Pagh (1998), sobre tipos de agentes, vnculos e processos na cadeia de suprimentos
(conforme modelo apresentado no tpico 5.3 desta tese).
81
Na viso esttica, duas situaes so destacadas. Na primeira, considera-se a
competio entre cadeias de suprimento que atendem o mesmo cliente ou usurio final
(NAUD; TURNBULL, 1998; BRONZO, 1999; HERTZ, 2006; NEVES, 2007). Dessa forma,
a anlise estruturada da rede e planejamento de gesto e monitoramento dos processos,
vnculos e relacionamentos so o ponto principal nessa situao.
A segunda situao com uma rede esttica, segundo Mills, Schmitz e Frizelle (2004, p.
1024), ocorre quando as empresas desenvolvem atividades que vo alm dos fornecedores ou
clientes imediatos, na tentativa de melhorar a competitividade da cadeia ou defender suas
rotas at o mercado. tpica dessa perspectiva a orientao para o mercado, visualizando-se a
cadeia como um todo, com aplicao de conceitos e teorias de canais de marketing, com
ajustes nos sistemas de distribuio para atender s mudanas de demanda dos clientes finais
e intermedirios, conforme foi abordado no incio deste captulo.
Assim, a viso esttica da rede pode conduzir a aes que direcionam a uma avaliao
mais estratgica da rede e alteram sua estrutura para uma perspectiva dinmica, discutida a
seguir.
4.6.1.4.
Perspectiva de Rede Dinmica
Conforme citado anteriormente, a perspectiva de rede dinmica considera a empresa

focal como um estrategista, procurando oportunidades para melhoria da posio da empresa
na rede atual, ou mesmo a criao de novas redes. Essa perspectiva fornece uma viso
estratgica e dinmica de longo prazo, preocupada com os mecanismos de criao e evoluo
da rede, como um filme. Mills, Schmitz e Frizelle (2004) destacam duas divises nessa
perspectiva: a evoluo de cadeias de suprimento existentes e a criao e o desenvolvimento
de novas cadeias.
A primeira considera os vrios mecanismos pelos quais as redes de suprimento
evoluem, consolidam-se por meio de fuses e aquisies ou aumentam por meio de
subcontratao (outsourcing) (MILLS; SCHMITZ; FRIZELLE, 2004; HOLCOMB; HITT,
2007). Grande parte das pesquisas nessa rea foca as decises de governana fazer ou
comprar, parte das pesquisas enfatizando a natureza estratgica das decises de governana e
subcontratao, e outra parte auxiliando os gerentes em como tomar essas decises. Anlises
complementares envolvem a questo de competncias essenciais e especializao.
Por fim, a perspectiva dinmica considera que as empresas e suas redes de
suprimentos evoluem lenta ou rapidamente, dependendo do ambiente competitivo e aspectos
de mercado, e foca sua ateno nas oportunidades para criao de novas redes. Mills, Schmitz
82
e Frizelle (2004, p. 1030) destacam o crescimento da especializao, em que empresas focam
suas competncias essenciais (com amplitude e escopo de produto e tecnolgico variado) na
gesto de contratos e subcontratao.
4.6.2. Dificuldades e Riscos nos Relacionamentos em Redes e Cadeias

Para finalizar os assuntos discutidos anteriormente, abordam-se neste tpico algumas
questes a respeito dos problemas que podem ser atribudos aos relacionamentos de rede.
Apesar dos itens anteriores destacarem a necessidade de integrao e melhoria na
coordenao e relacionamento entre agentes em uma cadeia de suprimentos, considera-se
importante tambm citar possveis dificuldades e riscos nos relacionamentos em redes e
cadeias, sem a pretenso de esgotar tal assunto. Uma abordagem sobre esse assunto
realizada por Hakansson e Snehota (1998, p. 16), que destacam:
Os benefcios advindos dos relacionamentos entre empresas
certamente so importantes e tm sido estudados. Porm, nota-se que
existe uma falta de estudos sobre os problemas ou dificuldades que
resultam de relacionamentos prximos entre empresas. Os
relacionamentos possuem tanto um potencial para altos ganhos, como
tambm para altos custos. Esses custos e problemas necessitam tambm
ser estudados com ateno. O risco de um relacionamento tornar-se um
nus no poder ser evitado, pois a consequncia automtica do
desenvolvimento de um relacionamento frtil.
Desse modo no se pode negar que os relacionamentos possuam um lado negro.
Hakansson e Snehota (1998, p. 17) comentam que, primeira vista, pode parecer que os
relacionamentos tornam-se um nus em decorrncia de mudanas externas a eles algo que
aconteceu e fez com que o relacionamento se tornasse um nus. Entretanto a situao um
pouco mais complexa. Inicialmente, destaca-se o fato de que um relacionamento valioso em
algumas dimenses pode ser negativo em outras, como o relacionamento com um cliente
importante que pode gerar elevados custos de manuteno. Assim, grande parte dos
relacionamentos possui alguns efeitos negativos, isto , contm certo nus.
Uma segunda observao o fato de existirem pelo menos trs tipos de circunstncias
em que o nus de um relacionamento mais forte. Isso pode ocorrer quando (1) uma das
partes deseja sair do relacionamento e esse desejo no compartilhado pela outra parte. Nesse
caso, a parte abandonada sentir-se- trapaceada, pois ir perder o investimento efetuado
anteriormente sem ganhar nada em retorno; (2) quando ambas as partes gostariam de terminar
o relacionamento, mas isto difcil devido alta interdependncia e investimentos especficos,
83
e acabam convivendo com sentimentos negativos; e (3) quando duas partes gostariam de
desenvolver um relacionamento, mas fatores externos as impedem. Neste caso, o nus
relativo perda dos resultados positivos potenciais (HAKANSSON; SNEHOTA, 1998, p. 18).
Dadas essas situaes, Hakansson e Snehota (1998) apresentam cinco situaes que podem
transformar um relacionamento em um nus. Essas situaes so resumidas no Quadro 4.7.
Quadro 4.7 Possveis Causas de Problemas nos Relacionamentos em Rede.
Causas
Comentrios
Falta de
Governabilidade
a perda de controle.
A diviso de responsabilidades geralmente reduz controle sobre recursos, atividades e intenes da

empresa. Um aspecto elementar dos relacionamentos que no se pode decidir tudo
unilateralmente, o que faz com que a empresa abra mo de algum controle e perca liberdade de
ao.
O futuro dos relacionamentos indeterminado, dado que o horizonte de tempo incerto e seu
significado e interpretao dos agentes muda com o tempo. O histrico afeta, mas no determina o
futuro dos relacionamentos, que depende tambm do comprometimento, afetado pelas mudanas
de expectativas. A incerteza dos relacionamentos torna todo comprometimento para desenvolv-los
uma aposta na ambiguidade. O resultado pode ser um nus.
Desenvolver um relacionamento sempre exige recursos. Os recursos so necessrios para aprender
sobre as partes, efetuar as adaptaes necessrias e coordenar as atividades da empresa com
aquelas do parceiro. Alm disso, os custos normalmente precedem os retornos que permanecem,
pelo menos at certo ponto, incertos. Assim, os custos de desenvolvimento e manuteno de um
relacionamento so sempre um nus.
A escolha de parceiros e a definio de prioridades geralmente acarretam a excluso de outras
preferncias. Como apenas um nmero limitado de relacionamentos pode ser desenvolvido por
vez, devido exigncia de recursos e incerteza dos resultados, a exclusividade dos
relacionamentos facilmente gera conflitos cada vez que um novo relacionamento prximo
desenvolvido.
O desenvolvimento de um novo parceiro automaticamente conecta a empresa a uma nova rede (os
demais parceiros do parceiro), o que pode trazer solicitaes inesperadas desses novos
participantes. Dependendo das caractersticas desses parceiros, a empresa muda sua identidade
estrutura da rede o que pode afetar as possibilidades de desenvolvimento e manuteno de outros
relacionamentos.
Incerteza a aposta
incerta.
Energia exigncia
de recursos.
Exclusividade a
excluso dos outros.
Aderncia nunca
se sabe de quando e
de quem viro as
solicitaes.
Fonte: Elaborado a partir de Hakansson e Snehota (1998).
Outra questo sobre efeitos dos relacionamentos apresentada por Hertz (2006), que
destaca o impacto dos relacionamentos em uma nova rede, que sobrepe, total ou
parcialmente, a rede atual. Esse assunto semelhante questo da aderncia destacada por
Hakansson e Snehota (1998), mas o ponto principal destacado por Hertz (2006) o impacto
dessas sobreposies na integrao entre os agentes da cadeia atual e sobreposta.
A sobreposio de SC fora importantes escolhas (trade-offs) entre integrao na
cadeia e integrao entre cadeias da mesma rede, em que o aumento da integrao em uma
determinada cadeia geralmente reduz as iniciativas de integrao entre cadeias. A integrao
vertical em uma das cadeias tambm apresenta efeito reverso integrao horizontal na
outra cadeia e vice-versa (HERTZ, 2006, p. 215).
Adicionalmente, o grau de sobreposio entre as cadeias desempenha um papel
importante nos efeitos da cadeia focal, na qual importante considerar no apenas a
84
sobreposio dos agentes, mas tambm de recursos e atividades. Assim, quanto maior a
sobreposio em termos de agentes, recursos e atividades, maior devem ser os efeitos. Hertz
(2006, p. 215) destaca que a seriedade das reaes e os efeitos na cadeia focal podem ser
influenciados tambm pelo tamanho e dependncia da cadeia focal na cadeia sobreposta.
Essas consideraes tm implicaes neste trabalho dadas as expectativas de
sobreposio de agentes (principalmente as empresas foco e fornecedores) das cadeias de
suprimento tradicionais para varejo com as cadeias de foodservice emergentes. Tais fatores
sero posteriormente considerados nas proposies da pesquisa e no instrumento de coleta de
dados.
Uma vez discutidos os principais conceitos relacionados gesto da cadeia de
suprimentos, integrao e redes, descrevem-se no prximo captulo alguns mtodos e modelos
que serviro de base para a consolidao das variveis de integrao, para posterior
elaborao das proposies tericas, estudo de caso e anlise dos resultados.
85
5. MODELOS E MTODOS DE SCM: UMA DESCRIO

Neste captulo so abordados alguns dos modelos e mtodos de anlise, integrao e
colaborao na cadeia de suprimentos, de maneira global ou em partes, que contribuem para o
entendimento do desempenho da cadeia de suprimento como um todo e de como atividades e
processos podem melhorar a integrao de agentes da cadeia. Pesquisa semelhante tambm
apresentada por Pires (2004, p. 83), que considera principalmente as iniciativas, parcerias e
integrao de processos na SCM.
Neste tpico da pesquisa considerado um conjunto maior de referenciais, utilizandose como base o conceito apresentado pelo Supply Chain Council SCC (2007), no qual um
modelo um conjunto colaborativo de projetos que procuram representar uma cadeia de
suprimentos atual e as prticas relacionadas a ela. J o mtodo envolve um conjunto de
atividades sequenciais alinhadas para alcanar melhorias e objetivos organizacionais.
Nos tpicos a seguir sero descritas as proposies de alguns autores, com insero de
publicaes complementares, estando a ordem da apresentao baseada na data de publicao
da principal referncia utilizada. Os modelos aqui discutidos variam em termos de dimenses,
complexidade, detalhamento e forma de abordagem sobre atividades e integrao na SC.
Dessa forma, ateno especial ser dada s caractersticas e aos aspectos gerenciais desses
modelos e mtodos, e a suas contribuies para melhoria da integrao externa na cadeia de
suprimentos. Por fim, apresenta-se um comparativo das proposies dos autores estudados,
destacando-se atributos e caractersticas que sero teis para as prximas etapas desta
pesquisa.
5.1.
Modelo de Excelncia Logstica: Fawcett e Clinton (1996)
Conforme discutido nos itens iniciais sobre a evoluo dos conceitos de logstica
integrada e gesto da cadeia de suprimentos, Fawcett e Clinton (1996; 1997) apresentam
resultados de pesquisa realizada em meados dos anos 1990, em que propem um modelo de
excelncia em logstica que identifica sete reas centrais para implementao de uma
estratgia competitiva de logstica, mas abordam algumas questes de integrao, alianas e
relacionamento com os demais membros da cadeia.
Para proposio e desenvolvimento do modelo, os autores selecionaram em suas
pesquisas um conjunto de empresas com elevada performance, cujo construto utilizado
86
baseava-se em cinco variveis: (1) alteraes nos nveis de estoques nos ltimos cinco anos;
(2) alteraes no giro de estoques nos ltimos cinco anos; (3) flexibilidade para tratar
solicitaes especiais dos clientes; (4) mudanas no nmero de indicadores de desempenho
utilizados nos ltimos cinco anos; e (5) grau de integrao dos aplicativos dos sistemas de
informao logsticos. Como se pode verificar, o modelo procura avaliar questes
relacionadas gesto de estoques e nvel de servios ao cliente.
As dimenses de anlise apresentadas por Fawcett e Clinton (1996) e depois refinadas
por Fawcett e Clinton (1997) esto ilustradas na Figura 5-1. A seguir, descrevem-se as
principais definies e processos propostos pelos autores.
De
de
o
ra
su
en
o
a
rm
fo
Mudana de Processos
In
Mecanismos
de Integrao
de
Gesto de
Alianas
as
m
se
ste
m
pe
Si
nh
Desempenho
Logstico
Orientao Estratgica
Figura 5-1: Modelo de Excelncia Logstica.

Fonte: Fawcett e Clinton (1996, p. 41).
Definio de uma orientao estratgica de logstica, que deve ser composta pelo
envolvimento do planejamento estratgico de logstica e pelo contedo dessas estratgias. Isso
implica o entendimento de como as atividades logsticas podem satisfazer tanto os clientes
externos quanto internos e geralmente demanda a participao de executivos de logstica no
planejamento estratgico corporativo. O contedo das estratgias de empresas de ponta, por
sua vez, geralmente envolve nfase maior no servio ao cliente do que minimizao de custos,
segmentao de mercado e nvel de servios diferenciado aos clientes, e gesto das atividades
logsticas como um processo integrado (FAWCETT; CLINTON, 1996).
Gesto de mudana de processos, de modo que a transio de uma funo reativa,
orientada a custo, para uma arma proativa e orientada ao cliente requeira, segundo Fawcett e
Clinton (1997, p. 21), uma nfase enrgica e sustentada na mudana de processos. Os
87
objetivos dessas mudanas geralmente envolvem melhorias na capacidade de fornecer
autntico servio aos clientes, padronizar e simplificar processos logsticos.
Melhorias na integrao interna e externa, com foco na integrao de atividades de
criao de valor dentro da empresa e pela cadeia de suprimentos. Um primeiro elemento de
integrao destacado por Fawcett e Clinton (1996, p. 43) envolve os mecanismos utilizados
para coordenar essas atividades, como desenvolvimento de objetivos consistentes, utilizao
de medidas de desempenho e alocao cruzada de funcionrios entre membros da cadeia de
suprimentos. O segundo elemento examina assuntos relacionados s alianas entre membros
da cadeia de suprimentos, cujos pontos mais importantes so o compartilhamento de riscos e
os resultados.
Utilizao de sistemas de informao e mensurao de desempenho, como facilitadores
das mudanas de processo e integrao. Como atividades de apoio apresentadas no modelo de
Fawcett e Clinton (1996), direcionam a orientao estratgica e possibilitam melhoramento
contnuo. A mensurao de desempenho tem influncia importante, pois (1) fornece
informaes para o entendimento do sistema logstico, (2) influencia o comportamento do
sistema como um todo e (3) fornece informaes sobre resultados alcanados. O sistema de
informao logstico, por sua vez, tem o papel de ligao das atividades geralmente dispersas
e geograficamente separadas que envolvem o sistema de gesto logstico (FAWCETT;
CLINTON, 1996).
Conquistando o desempenho logstico, que o objetivo de toda reestruturao,
integrao e investimento em sistemas de mensurao e informao. Fawcett e Clinton (1996,
p. 45) destacam no modelo que empresas que adotaram essas iniciativas tiveram o
desempenho melhorado em termos de reduo de nveis de estoque, aumento de giro de
estoque e melhoria nos servios aos clientes.
Assim, pode-se destacar que as contribuies do modelo apresentado por Fawcett e
Clinton (1996; 1997) mostram que empresas de ponta tm sua performance geralmente
influenciada por fatores como: (1) o grau de envolvimento da logstica no planejamento
estratgico; (2) o grau com que o cliente tratado como foco da estratgia (orientao para o
mercado); (3) a agressividade da mudana de processos; (4) a utilizao de metas
operacionais e outros mecanismos de integrao; (5) a capacidade de estabelecer alianas
baseadas em confiana; (6) o desenvolvimento de medidas de avaliao de desempenho; e (7)
o comprometimento na construo de competncias em informao (qualidade e
compartilhamento).
88
5.2.
Mtodo de Gesto de Cadeias: Folkerts e Koehorst (1997)
Folkerts e Koehorst (1997) apresentam um mtodo como parte de pesquisa na qual

argumentam que as empresas no setor de agronegcios e indstria de alimentos tero de
cooperar mais eficientemente como uma cadeia de suprimentos integrada, pois as
especificidades do setor esto rapidamente transformando as cadeias de suprimentos de
alimentos em um sistema interconectado de processos desempenhados por diferentes
empresas em um conjunto complexo de relacionamentos.
Assim, o mtodo proposto apresenta um conjunto de etapas que enfoca diferentes elos
na cadeia, os quais requisitam uma gesto de processos na cadeia de suprimentos. O mtodo
consiste em nove reas de interesse, das quais uma distino feita entre os processos
executados, as pessoas ou as companhias envolvidas, o controle e as melhorias das atividades
e o resultado final. O mtodo esquemtico proposto por Folkerts e Koehorst (1997, p. 12)
apresentado na Figura 5-2.
2
Gesto dos
Membros
da Cadeia
6
Avaliao:
Membros
da Cadeia
9
1
Iniciador/
Diretor da
Cadeia
5
3
Estratgia
da Cadeia
Gesto dos
Processos
na Cadeia
4
Gesto dos
Recursos
da Cadeia
Organizao da Cadeia
7
Avaliao:
Mercados
Finais
Resultado
da Cadeia
8
Avaliao:
Sociedade
Resultado da Cadeia
Figura 5-2: Mtodo de Gesto de Cadeias.

Fonte: Folkerts e Koehorst (1997, p. 12).
Em sua descrio, Folkerts e Koehorst (1997) no apresentam um detalhamento de
atividades e processos, mas desenvolvem uma viso ampla da utilizao do mtodo, com
objetivo de melhorar a coordenao entre os agentes envolvidos e mudar as cadeias orientadas
produo, para orientao ao mercado.
Folkerts e Koehorst (1997, p. 13) comentam que, para cooperar na gesto da cadeia de
suprimentos, algum ou alguma organizao deve tomar a iniciativa, e as foras
direcionadoras da cooperao na SC conduziro a uma definio da estratgia da cadeia, na
89
qual se estabelecem os objetivos, procedimentos administrativos, comunicao e
posicionamento. Cada membro da cadeia de suprimentos deve gerenciar e encarregar-se de
algumas atividades para a implementao da estratgia da cadeia. Para executar os ajustes
necessrios de maneira eficiente, preciso decidir sobre a distribuio dos recursos na cadeia
(ex.: capital humano, ativos, tecnologia etc.). Finalmente, os resultados da reorganizao da
cadeia so avaliados por cada membro, clientes finais e sociedade como um todo
(FOLKERTS; KOEHORST, 1997, p. 13).
A contribuio de Folkerts e Koehorst (1997), alm do mtodo em si, o resultado da
utilizao e comparao de desempenho de dez diferentes cadeias reorganizadas seguindo-se
as etapas do mtodo, no qual os autores destacam que, para existncia e melhoria da
cooperao na cadeia, necessrio realizao de acordos, confiana entre os agentes e
objetivos claros e expectativas a respeito dos resultados da cooperao. Dessa forma, os
fatores crticos para o sucesso de projetos de cooperao na cadeia, segundo Folkerts e
Koehorst (1997), so:
formulao de um plano para cooperao e programao de atividades acordadas entre
membros;
definio de objetivos e metas com formulao clara de resultados esperados;
formulao de um plano de comunicao transparente e efetivo;
entendimento mtuo a respeito das diferenas culturais;
experincia de cooperao com outros parceiros.
Alm desses pontos, Folkerts e Koehorst (1997) apresentam algumas causas comuns
de falha na cooperao entre membros da cadeia de suprimentos: (1) diferenas em objetivos
e resultados esperados, (2) diferenas no nvel de competncia dos respectivos parceiros, (3)
resistncia s mudanas necessrias e (4) baixo desempenho no curto prazo.
5.3.
Modelo do Frum Global de Cadeia de Suprimentos: Cooper, Lambert e

Pagh (1997)
O modelo do Frum Global de Cadeia de Suprimentos (GSCF Framework), publicado

por Cooper, Lambert e Pagh (1997), apresenta um detalhamento maior dos elementos que
compem a gesto da cadeia de suprimentos e os processos de negcios envolvidos. Outras
publicaes dos mesmos autores e de outros pesquisadores refinaram e detalharam o modelo
inicial e sero consideradas na descrio aqui apresentada.
90
O ponto de partida do modelo de Cooper, Lambert e Pagh (1997, p. 5) a integrao
dos processos de negcios que compem a SCM, considerando-se o envolvimento de vrias
organizaes independentes, com amplo escopo de atividades e funes, com objetivo de
proporcionar maior valor para o cliente final da cadeia. Assim, a estrutura da cadeia de
suprimentos consiste em trs elementos relacionados entre si: os processos de negcio, os
componentes de gesto e a estrutura da cadeia de suprimentos, conforme apresentado na
Figura 5-3.
Processos de
Negcio
Componentes
de Gesto
3) Que nvel de integrao e

gesto deveria ser utilizado em
cada processo relacionado?
2) Quais processos deveriam

estar integrados com cada um
dos membros-chave da cadeia?
Estrutura da
Cadeia
1) Quem so os membroschave da cadeia e com quem os

processos so integrados?
Figura 5-3: GSCF Framework: Elementos e decises-chave.

Fonte: Adaptado a partir de Cooper, Lambert e Pagh (1997, p 6) e Lambert, Cooper e Pagh
(1998, p. 4).
Assim, a implementao da SCM envolve a identificao dos membros da cadeia com
os quais crtico manter a integrao, quais processos devem ser integrados com esses
membros e que tipo e nvel de integrao se aplicam a cada processo (LAMBERT; COOPER;
PAGH, 1998, p. 4).
Considerando que, quando uma empresa mantm relacionamento com outra, certas
atividades internas precisam ser vinculadas e gerenciadas por ambas as empresas, Cooper,
Lambert e Pagh (1997) identificaram os principais processos de negcio internos,
posteriormente refinados por Croxton et al. (2001).
Apesar de ter um foco inicial nos processos internos, Lambert, Cooper e Pagh (1998, p.
10) destacam que um pr-requisito para o sucesso da SCM coordenar essas atividades
dentro da empresa, com a utilizao de equipes multifuncionais. Uma vez que esses processos
podem ser estendidos para clientes e/ou fornecedores, vrios processos internos integrados
entre empresas tornam-se processos de negcio da cadeia de suprimentos.
91
No que se refere estrutura da cadeia, um dos elementos-chave na gesto da cadeia
de suprimentos envolve conhecer explicitamente e entender como a estrutura da rede de
agentes est configurada. Para tal, os aspectos a serem avaliados so: (1) o nmero de
membros na cadeia de suprimentos, (2) as dimenses estruturais da rede e (3) os diferentes
tipos de processos integrados atravs da cadeia (LAMBERT; COOPER, PAGH, 1998, p. 5).
Identificar os membros da rede envolve o entendimento de quem so esses membros.
Entretanto, considerar todos os membros da rede pode ser muito complexo. Assim, devem-se
identificar as bases para determinar quais membros so crticos para o sucesso da empresa e
da cadeia de suprimentos, e ento decidir sobre nvel de ateno gerencial e recursos a serem
alocados nesses membros. Outra distino que deve ser feita a de membros primrios e
secundrios. Os membros primrios so todas as empresas ou UENs que realmente
desempenhem atividades operacionais e/ou gerenciais em processos de negcio designados a
produzir resultados especficos para um cliente ou mercado. Por sua vez, os membros
secundrios so empresas que simplesmente fornecem recursos, conhecimento, servios ou
ativos para membros primrios da cadeia de suprimentos (LAMBERT; COOPER, PAGH,
1998, p. 5).
Entender as trs dimenses da rede essencial quando se descreve, analisa ou gerencia
a cadeia de suprimentos. Essas dimenses envolvem a estrutura horizontal, vertical e a
posio horizontal da empresa focal entre os pontos extremos da rede. A estrutura horizontal
refere-se ao nmero de elos atravs da rede (tratado como extenso na teoria de canais) e a
estrutura vertical envolve o nmero de clientes e fornecedores em cada elo da rede (tratado
como intensidade na teoria de canais). A terceira dimenso, posio horizontal da empresa
foco, diz respeito a quo prxima a empresa foco est da fonte inicial de fornecimento, do
cliente final ou de algum elo intermedirio na cadeia de suprimentos (LAMBERT; COOPER,
PAGH, 1998, p. 6; COUGHLAN et al., 2002).
Quanto aos tipos de processos de negcios, deve-se ter conscincia de que no
apropriado integrar todos dos processos de negcios em uma cadeia de suprimentos. Assim,
deve-se reconhecer que alguns processos so mais crticos que outros e demandam diferente
ateno e alocao de recursos. Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 7) classificam quatro
diferentes tipos de processos de negcio na cadeia de suprimentos:
processos gerenciados so aqueles vnculos com os quais a empresa focal integra um
processo com um ou mais fornecedores/clientes, o que pode ser feito em colaborao com
outros membros da SC;
92
processos monitorados, aqueles que no so crticos para a empresa focal. Entretanto,
importante para a empresa focal que esses processos sejam integrados e gerenciados
apropriadamente entre outras empresas da rede;
processos no gerenciados so vnculos da empresa focal em que ela no est ativamente
envolvida e no so crticos o suficiente para serem aplicados recursos para monitor-los.
Nesses casos, a empresa focal confia nos demais membros da cadeia no gerenciamento desses
processos, ou, devido falta de recursos, apenas os deixa para outras empresas gerenciar;
processos vinculados com no membros da cadeia so processos entre membros da cadeia
da empresa focal com empresas no participantes da cadeia. Esses vnculos (links) de
processo no so considerados na estrutura da SC da empresa focal, mas podem influenciar o
desempenho da empresa focal e da cadeia como um todo.
A respeito desse modelo, um pressuposto essencial da estrutura da cadeia de
suprimentos, adotado por Cooper, Lambert e Pagh (1997, p. 6), que h determinados
componentes de gesto comuns a todos os processos de negcio e membros da SC. Esses
componentes so crticos e fundamentais para o sucesso da SCM, uma vez que representam e
determinam como cada processo ser integrado e gerenciado.
Lambert, Cooper e Pagh (1998) dividem os componentes de gesto em dois grupos. O
primeiro refere-se aos componentes tcnicos e fsicos, que incluem os componentes mais
visveis, tangveis, mensurveis e de mais fcil mudana. O segundo grupo consiste em
componentes gerenciais e comportamentais, que so menos tangveis e visveis, o que os torna
mais difceis de avaliar e mudar.
Os componentes
gerenciais
e comportamentais
definem
o comportamento
organizacional e influenciam como os componentes de gesto fsicos e tcnicos so

implementados. Dessa forma, precisam estar alinhados para apoiar as operaes e objetivos
da cadeia de suprimentos, caso contrrio a cadeia ser menos competitiva e rentvel
(LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998; SPENS; BASK, 2002).
Segundo Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 11), em geral, os componentes fisicos e
tcnicos so mais bem entendidos, aplicados e gerenciados tanto a montante quanto a jusante
da cadeia. J os componentes gerenciais e comportamentais so menos compreendidos e
encontram maiores dificuldades para serem implementados. Por fim, Spens e Bask (2002)
comentam a necessidade de avaliar e priorizar o nvel de integrao de cada componente de
acordo com as especificidades e objetivos da cadeia de suprimentos, alm de combinar esses
componentes com os processos de negcio da SC.
93
Assim, o modelo de Cooper, Lambert e Pagh (1997) e posteriores melhorias
apresentam, por meio dos elementos da cadeia de suprimentos propostos pelos autores, um
conceito e entendimento detalhado para implementao e gesto da cadeia de suprimentos.
Entretanto, a maioria dos conceitos e processos aplicam-se mais facilmente a setores
manufatureiros, com difcil aplicabilidade para setores de servios. Tal limitao foi tambm
posteriormente abordada por Ellram, Tate e Billington (2004), que sugeriram adaptaes ao
GSCF Framework, para melhor aplicao no setor de servios.
5.4.
Supply-Chain Operations Reference Model: Stewart (1997)
O modelo de referncia de operaes na cadeia de suprimentos apresentado por

Stewart (1997), conhecido como SCOR, foi desenvolvido por um grupo de trabalho
intersetorial do SCC Supply Chain Council, baseado em um trabalho intensivo com 70
empresas de vrios segmentos manufatureiros.
Os objetivos do modelo envolvem a descrio, mensurao, avaliao e melhoria da
configurao das cadeias de suprimento integradas, fornecendo um conjunto padro de
definies de processos, terminologias e mtricas, com foco nos fluxos de materiais e
informaes (STEWART, 1997, p. 62; SCC, 2007).
A aplicao e utilizao do modelo SCOR vista por Stewart (1997) como uma
extenso lgica do conceito de reengenharia de processos de negcio (BPR) proposto por
Hammer (1990) e Hammer e Champy (1993), de modo a eliminar as atividades que no
agregam valor na cadeia e a utilizar benchmarking com outras organizaes.
O modelo est estruturado em cinco macroprocessos: planejamento que antecipa os
demais , fornecimento, produo, entrega e retorno. Os macroprocessos dividem-se em
subprocessos, para os quais so definidos atributos de desempenho e instrues de melhores
prticas, permitindo a comparao e a transferncia de conhecimento entre SCs (SCC, 2007;
SELLITTO; MENDES, 2006).
O modelo SCOR usa trs nveis de anlise. O primeiro nvel define escopo de
operaes, objetivos de desempenho competitivo e mtricas primrias, conforme cinco
atributos de desempenho: confiabilidade, velocidade, flexibilidade, custo e eficincia em
ativos. O segundo nvel configura as operaes, define a estratgia da empresa focal e
descreve os subprocessos dentro dos macroprocessos, segundo trs classes: planejamento,
execuo e suporte. Finalmente, no terceiro nvel, so definidos os elementos e informaes
de entrada e sada de cada processo, as mtricas de desempenho, as melhores prticas na
94
classe e requisitos especficos de participantes. Com ferramentas de mapeamento de processos,
detalham-se os fluxos de informaes e materiais, entradas, sadas, fornecedores, destinatrios
e lgicas de operao, estimulando a comparao com as melhores prticas conhecidas e
melhorias em atividades operacionais da SC (STEWART, 1997, p. 64; SCC, 2007). A Figura
5-4 apresenta um detalhamento e definies utilizadas no modelo SCOR.
Nvel
Fora do
Escopo
Modelo de Referncia de Operaes na SC
#
1
Descrio
Nvel Superior
(Tipos de
Processos)
Esquema
Planejamento
Fornecimento
Produo
Entrega
Comentrios
Define o escopo das operaes e o
contedo do modelo. As bases para os
objetivos de desempenho competitivo
so definidos aqui.
Retorno
Retorno
Nvel de
Configurao
(Categorias de
Processos)
A SC da empresa pode ser configurada

para pedidos no nvel 2, a partir de
categorias de processos essenciais. As
empresas implementam suas estratgias
de operaes pela configurao que
escolhem para a SC.
Nvel de Elementos
dos Processo
(Decomposio de
Processo)
O nvel 3 define a capacidade da

empresa em competir com sucesso no
mercado escolhido e consiste de:
- Definio dos elementos dos processos;
- Informaes de entradas e sadas dos
elementos dos processos;
- Mtricas de desempenho dos processos;
- Melhores prticas, se aplicvel;
- Capacidade dos sistemas necessrias
para apoiar as melhores prticas;
- Sistemas e ferramentas.
A empresa faz o ajuste fino das
estratgias de operaes no nvel 3.
P1
P3
P4
P2
Nvel de
Implementao
(Decomposio dos
Elementos dos
Processos)
As empresas implementam prticas

especficas de SCM nesse nvel, onde so
definidas as prticas para se alcanar
vantagem competitiva e adaptar-se s
condies de negcio.
Figura 5-4: Contedo do Modelo SCOR.

Fonte: Adaptado a partir de Stewart (1997, p. 65) e SCC (2007, p. 6).
Desse modo, Stewart (1997) comenta que o modelo SCOR foca os processos-chave e
ferramentas de mensurao e destaca que a utilizao dessa ferramenta traz benefcios para as
empresas, pois permite:
avaliar efetivamente os processos;
comparar o desempenho com outras empresas, do mesmo setor ou no;
desenvolver vantagens competitivas especficas;
usar informaes de benchmarking e melhores prticas para priorizar as atividades;
quantificar os benefcios da implementao das mudanas;
95
identificar as melhores ferramentas (softwares) adequadas s exigncias de processos
especficos.
5.5.
Mtodo de Planejamento Estratgico de Cadeia de Suprimentos: Lummus,

Vokurka e Alber (1998)
O mtodo de planejamento estratgico de Lummus, Vokurka e Alber (1998) tem por

objetivo auxiliar empresas para alinhar os planos da cadeia de suprimento a seus objetivos
empresariais. O mtodo possui uma srie de etapas, semelhante aos processos de
planejamento e gesto estratgica de empresas, mas com foco na cadeia de suprimentos.
Neves (2007) tambm apresenta um mtodo de planejamento e gesto estratgica de cadeias
produtivas no setor de alimentos, com etapas e atividades definidas, mas com foco no
desenvolvimento da cadeia, aes coletivas e processos comuns, e menor nfase nas
atividades e decises estratgicas empresariais individuais.
Lummus, Vokurka e Alber (1998, p. 50) destacam a importncia da integrao,
sincronizao de atividades e fluxo de informao na cadeia de suprimentos. Para os autores,
a SC limitada capacidade dos elos mais fracos do sistema e, para fortalecer os vrios elos
na SC, necessrio uma perspectiva estratgica para conseguir vantagens competitivas. Da a
necessidade de realizar planejamento ao nvel da cadeia de suprimentos. Assim, os autores
propem um mtodo para planejamento na SC baseado na compilao de prticas de
empresas, realizado por meio de estudos de caso. O mtodo esquemtico de etapas
apresentado e discutido a seguir.
1) Desenvolver as Estratgias da Cadeia de Suprimentos. Tem como objetivo
identificar o papel da SC na realizao das estratgias de negcio e assegurar que o trabalho
est alinhado com as diretrizes estratgicas. Assim, o desenvolvimento das estratgias para a
cadeia de suprimentos comea depois que as estratgias corporativas e de negcio das
empresas envolvidas estiverem definidas.
Para cada estratgia, as empresas devem assegurar que os processos da organizao
sejam capazes de implementar a estratgia e definir as competncias necessrias para a SC.
Por exemplo, para uma estratgia de negcio que envolva introduzir X novos produtos por
ano, a SC tem o papel de desenvolver maior capacidade de disponibilizar o produto no
mercado e reduzir tempo de mudana. Para Lummus, Vokurka e Alber (1998, p. 54), no nvel
empresarial, h de uma a trs competncias de SC necessrias para cada estratgia de negcio.
96
1- Desenvolver
Estratgia da
SC
- Iniciativas
estratgicas da SC
devem apoiar as
iniciativas
estratgicas de
negcios das
empresas
envolvidas.
2- Identificar e
Priorizar
Oportunidades
de Melhorias
3- Definir Metas
e KPIs para SC
- Identificar reas
onde as
competncias da
cadeia de
suprimentos podem
ser melhoradas.
5- Vincular
Indicadores
com Planos de
Trabalho
- Determinar forma
de mensurao.
- Determinar
cronograma para
reviso.
- Validar melhorias
que apiam as
estratgias.
- Definir metas
especficas e
mensurveis.
6- Executar
Planos para
Alcanar
Resultados
- Reduzir obstculos
que impea a
execuo.
4- Desenvolver
Plano de
Trabalho
Detalhado
- Completas os
planos.
- Definir marcos,
tarefas, recursos e
responsveis.
7- Monitorar
Progresso e
Realizar Ajustes
- Avaliao e
melhoria de
desempenho se
torna parte do
processo peridico
de gesto.
Figura 5-5: Mtodo de Planejamento Estratgico de Cadeias de Suprimentos.

Fonte: Lummus, Vokurka e Alber (1998, p. 53).
2) Identificar e Priorizar Oportunidades de Melhorias. Nesta etapa, o objetivo

avaliar as competncias da cadeia de suprimentos e determinar onde existem oportunidades de
melhoria de desempenho, com avaliao das competncias atuais e melhorias necessrias,
identificando-se, assim, as lacunas a serem preenchidas. Lummus, Vokurka e Alber (1998, p.
54) sugerem que as melhorias necessrias devem ser listadas e classificadas por processo de
negcio e priorizadas, seguindo-se o seguinte mtodo: (a) listar as melhorias necessrias
(identificar as lacunas na estratgia de negcio, se possvel), incluir as competncias atuais e
requeridas e a recomendao de soluo; (b) detalhar as melhorias necessrias por processo de
negcio; e (3) priorizar as melhorias necessrias por valor.
3) Definir Metas de Indicadores de Desempenho para a SC. Nesta etapa, devem se
validar as melhorias necessrias com outras empresas na cadeia de suprimentos e definir
metas conjuntas, que sejam mensurveis e viveis, podendo envolver tanto processos internos,
quanto benchmarking. Em termos de definio de indicadores de performance (KPI), devemse definir indicadores para os processos de negcio primrios, que criam valor para o cliente.
4) Desenvolver Planos de Trabalho Detalhados. Segundo Lummus, Vokurka e
Alber (1998), deve ser desenvolvido um plano geral, bem como planos de projetos para
alcanar as metas estabelecidas anteriormente. Os planos devem conter descrio detalhada
das atividades, marcos, recursos e responsveis, alm de um cronograma de trabalho, e ser
97
desenvolvido em dois nveis. No primeiro, detalha-se o plano geral com todas as melhorias
necessrias, seguindo-se uma sequncia temporal. No segundo nvel, cada projeto detalhado
para melhorias de desempenho especficas.
5) Integrar Planos de Melhoria e Indicadores com Planos Operacionais. Nesta
etapa, devem-se integrar os planos de melhorias e KPIs em planos operacionais nas empresas
envolvidas. Para Lummus, Vokurka e Alber (1998, p. 56), isso requer que os gerentes
operacionais saibam os objetivos departamentais e de unidade, para que possam desempenhar
sua parte no plano estratgico geral. Em uma perspectiva de cadeia de suprimentos, isso
deveria ser feito por todos os elos da SC, desde os fornecedores at os clientes finais. O
importante que cada elo tenha suas atividades sincronizadas tanto com o elo a montante,
quanto com o a jusante.
6) Executar Planos para Alcanar Resultados. Lummus, Vokurka e Alber (1998)
destacam que o objetivo desta etapa utilizar gesto de projetos e sistemas de
acompanhamento para assegurar a execuo exemplar do plano. Em alguns projetos,
interessante que a implementao se inicie com um projeto piloto, que pode ser feito para uma
linha de produto especfico, unidade industrial, ou possivelmente para uma competncia
especfica.
7) Monitorar Progresso e Realizar Ajustes. A etapa final do mtodo de Lummus,
Vokurka e Alber (1998, p. 57) procura no s revisar o progresso de desempenho utilizando
medidas apropriadas, mas tambm ajustar os planos. O processo deve conter KPIs dirios,
semanais, mensais e trimestrais para os processos de negcio a serem acompanhados. O
objetivo de acompanhar tais indicadores identificar desempenho insatisfatrio antes dos
resultados finais, com possibilidade de melhorias durante o perodo de implementao. Essa
atividade deve ser feita por indivduos e grupos, para assegurar que as atividades estejam
sendo executadas em todos os nveis da organizao.
Assim, o mtodo de planejamento estratgico para cadeias de suprimento proposto por
Lummus, Vokurka e Alber (1998) apresenta um processo formal de planejamento e procura
vincular o desempenho da SC s metas e aos objetivos corporativos dos membros da cadeia
de suprimento, cujo pressuposto central que a melhoria do desempenho da cadeia de
suprimentos deve melhorar em geral o desempenho para as empresas envolvidas.
Uma caracterstica do mtodo de Lummus, Vokurka e Alber (1998), apesar de no
estar explcita, que existe um lder na cadeia de suprimentos que inicia e procura envolver os
demais membros. Alm disso, os autores destacam a possibilidade de mudanas estruturais na
98
cadeia de suprimentos e a necessidade de desenvolver habilidades e competncias em
relacionamento.
Modelo de Anlise da Cadeia de Suprimentos Chandra e Kumar (2000)
5.6.
Chandra e Kumar (2000) apresentam um modelo de anlise de cadeia de suprimentos

com o qual procuram auxiliar a gesto dos problemas de cadeia, relacionados aos fluxos de
informaes e produtos, como o principio de acelerao (efeito chicote), que aumentam o
lead time e estoques de segurana, e questes relacionadas sndrome de reduo de
estoques.
O modelo de gesto da SC procura facilitar a integrao de vrios componentes por
meio de um conjunto de princpios, estratgias, polticas e medidas de desempenho,
relacionando componentes estruturais da SC com componentes funcionais das empresas.
Segundo Chandra e Kumar (2000, p. 106), a base do modelo considera disponibilidade de
produtos, oferta e demanda, para estoques; e um plano nico que coordena atividades de
marketing e produo.
Assim, para qualquer nvel de arquitetura de cadeia de suprimentos, Chandra e Kumar
(2000) destacam dois elementos bsicos: sistemas de gesto de operaes da produo
(POMS), que gerenciam os componentes funcionais entre os membros da SC; e sistemas de
planejamento e controle integrado de produo (IPPC), que coordenam a produo e a
demanda. A seguir, os elementos do modelo de anlise da cadeia de suprimentos so descritos.
Objetivos da cadeia de suprimentos, que devem ser acordadas entre os membros em um
esprito de cooperao. Os objetivos podem ser definidos em dois nveis: os membros podem
obter sinergias entre suas atividades e recursos para atingir os objetivos da SC que beneficiem
todos os envolvidos; e, alm disso, desenvolver objetivos individuais que reflitam seus
valores organizacionais e expectativas.
Metas da cadeia de suprimentos devem suportar os objetivos e so derivadas deles. Essas
metas tambm podem ser definidas tanto para o nvel da cadeia de suprimentos, quanto para
os membros. Entretanto, elas devem ser coordenadas para gerarem resultados efetivos no
desempenho da SC e podem ser necessrios ajustes nas metas individuais, para se alinharem
com as metas da cadeia de suprimentos.
Princpios de Modelagem devem ser aplicados para gerenciar desperdcios e perdas no
contexto da cadeia de suprimentos. Chandra e Kumar (2000, p. 108) comentam que esses
princpios so genricos o bastante, de modo que se podem determinar as caractersticas de
99
um problema na SC, independentemente do ambiente especfico em que ele ocorre. De
maneira geral, com a utilizao desses princpios, modelos de gesto de desperdcios que
reduzam a variabilidade na SC devido a especificaes de produtos e/ou processos, processos
fora de controle, logstica ineficiente, e outras ineficincias presentes nos sistemas podem
ser desenvolvidos (CHANDRA; KUMAR, 2000, p. 108). Esses princpios so:
- Princpio 1. Reduzir a influncia da variabilidade do lead time no sistema produtivo.
A reduo da variabilidade dos elementos de ciclos geralmente vem acompanhada pelo
desenvolvimento de mecanismos de coordenao com compartilhamento de informaes na
forma de programao de demanda, planos de capacidade, planos de produo etc.
- Princpio 2. Reduzir a influncia da variabilidade de estoques nos diferentes estgios
e locais da SC. A gesto de estoques nos diferentes estgios da SC deve contemplar uma
filosofia geral de IPPC que integre polticas de estoques com polticas de fornecimento e
programao de materiais.
- Princpio 3. Reduzir a influncia da variabilidade do efeito tamanho do lote no
sistema produtivo. Este princpio determina que a relao entre tamanho de lote e lead time
deve ser bem gerenciada na SC, pois dela surgem dois possveis efeitos: 1) o efeito tamanho
do lote, no qual o aumento no tamanho do lote tambm gera um aumento no lead time cujo
pressuposto que lotes maiores causam atrasos de produtos que ficam esperando despacho at
o lote ser completado; e 2) o efeito saturao, que contrrio ao efeito tamanho do lote, no
qual uma reduo no tamanho do lote e no reduo no set-up, causa um aumento no lead
time a razo que, se a demanda permanece a mesma, lotes menores implicam mais lotes na
atividade, o que resulta em mais tempo gasto com set-ups e menos tempo disponvel para
processamento.
Dado que os princpios so opostos, Chandra e Kumar (2000, p. 109) sugerem que o
comportamento do lead time em funo do tamanho do lote tem uma forma U, mas que, no
geral, a utilizao de lotes de transferncias menores que os lotes de produo podem reduzir
substancialmente o lead time.
- Princpio 4. Reduzir a influncia da variabilidade dos gargalos de produo na SC. A
racionalidade desse princpio, mais do que balancear as capacidades das diferentes etapas,
balancear o fluxo de produtos no sistema. Isso requer transformar atividades gargalo na SC
em atividades no gargalo, com a implementao de enfoques baseados na teoria das
restries, como programao Tambor-Pulmo-Corda (DBR) para sincronizar os processos de
produo na SC (COHEN, 1988, apud CHANDRA; KUMAR, 2000, p. 109).
100
Desenvolvimento de Estratgias Coordenadas, no qual necessrio coordenao efetiva
e interao entre polticas de marketing e produo, entre os processos de suprimento de
matria-prima e produo dos produtos acabados. As estratgias de produo enfatizam a
utilizao de recursos e polticas de lotes para efetividade da produo, ao mesmo tempo em
que asseguram lead times sob cenrios de planejamento e controle. A interao entre as
estratgias de produo e marketing tambm oferece oportunidades para modelar a
coordenao e sincronizao na SC, conforme Figura 5-6 (CHANDRA; KUMAR, 2000, p.
111).
Membro da
SC
SC como um
todo
Restries
Comuns
Recursos
Disponveis
Demanda
Estratgias de
Marketing e
Vendas
Membro da
SC
Submodelo
Unidade de
Coordenao
Recursos
Disponveis
Submodelo
Estratgias de
Planejamento
e Controle da
Produo
Oferta
Estratgias de
Produo
Figura 5-6: Coordenao de Estratgias na Cadeia de Suprimentos.

Fonte: Chandra e Kumar (2000, p. 111).
Chandra e Kumar (2000) destacam que os dois submodelos desenvolvidos para a
execuo separada representam membros independentes e autnomos, oferecendo distintos
produtos/ servios na cadeia de suprimentos. A coordenao do produto/ servio final de cada
um dos submodelos, entretanto, realizada com a ajuda de um modelo comum que
desempenha a funo de planejamento e controle da SC. Dessa maneira, so implementadas
polticas comuns entre os vrios membros da cadeia de suprimentos.
A implementao do modelo depende de definio das metas e objetivos comuns, e da
modelagem dos princpios de gesto de desperdcios que devem capacitar o desenvolvimento
de solues genricas para problemas em diversos ambientes diferentes. Chandra e Kumar
(2000, p. 110) apresentam o exemplo da SC de uma indstria de alimentos, cujo objetivo
comum entre os membros gerenciar o lead time e estoques nos vrios estgios da cadeia. A
coordenao das atividades realizada com o compartilhamento de informaes num
mecanismo de ida e retroalimentao, na forma de um sistema fechado.
101
Modelo de Processos da Cadeia de Valor Walters e Lancaster (2000)
5.7.
O modelo de anlise e processos da cadeia de valor apresentado por Walters e

Lancaster (2000) tem como princpio que uma atividade estratgica fundamental na empresa
a reconfigurao dos papis e relacionamentos na cadeia de valor, de modo a mobilizar a
criao de valor de novas formas e com novos agentes.
Assim, para realizar essa reconfigurao, necessrio entender a cadeia de valor e
descrever sua estrutura e processos (WALTERS; LANCASTER, 2000, p. 161). Para isso, as
principais tarefas de gesto abordadas pelos autores envolvem identificar 1) as necessidades
dos clientes e suas prioridades; 2) os canais que satisfazem essas necessidades e prioridades; 3)
os produtos e servios mais apropriados para circular por esses canais; 4) os insumos e
matrias-primas necessrios para criar esses produtos e servios; e 5) os ativos e as
competncias essenciais para processar esses insumos e matrias-primas.
A Figura 5-7 destaca os modelos e componentes da cadeia de valor proposta por
Walters e Lancaster (2000, p. 163), em que se inicia o entendimento pela noo de que o valor
para o cliente consiste nos critrios de valor menos os custos de aquisio (financeiros e no
financeiros), que por sua vez definiro os fatores crticos de sucesso (FCS) a serem avaliados
e a proposta de valor da empresa.
Gesto de
Informaes
Critrios de
Valor do Cliente
- Segurana
- Desempenho
- Esttica
- Convenincia
- Economia
- Reputao
- Identificao
- Tempo
- Exatido
- Relevncia
- Controle
Valor Adicionado
para o Cliente
=
Resultados produzidos
para o cliente e
qualidade do processo
Fatores Crticos de
Sucesso
Estratgia e
Posicionamento
de Valor
Preo e custos de
aquisio do produto /
servio
- Especificaes
- Procura
- Transaes
- Instalao
- Operaes
- Manuteno
- Descarte
Valor para Empresa

- Lucratividade
- Produtividade
- Fluxo de Caixa
- Conhecimento
- Conhecimento
- Aprendizado
- Parcerias
Direcionadores
de Custo e Valor
Produo e
Coordenao de
Valor
- Time to market
- Servio
- Qualidade
- Risco
- Gesto de Custos
- Reputao
Estrutura de Operaes e
Gesto da Produo
Proposta de Valor
Custos para o
Cliente
Estrutura
Organizacional
- Compras e Suprimentos
- Processos de Produo
- Flexibilidade
Gesto de
Relacionamentos
- Coordenao
- Coproduo
- Codestino
- Gesto de Custos
- Transparncia nos
Custos
Figura 5-7: Modelo e Componentes da Cadeia de Valor.

Fonte: Walters e Lancaster (2000, p. 163).
Logstica
- Gesto de Pedidos
- Entrega
- Confiabilidade
- Disponibilidade
102
O valor para a empresa introduz a noo de que, para a cadeia de valor ser bem
sucedida, essencial que os objetivos individuais dos stakeholders sejam compatveis, assim
como os do cliente. Desse modo, Walters e Lancaster (2000) sugerem que, nesse modelo, o
valor para a empresa uma parte integral da estratgia de valor e do processo de
posicionamento.
A produo e a coordenao de valor so baseadas no argumento de que o valor
criado pela identificao e entendimento dos benefcios e custos para o cliente e combinaes
de conhecimento e aprendizado organizacional, junto com estruturas organizacionais que
facilitam a resposta e a entrega. Essencialmente, isso requer a gesto de informaes e
relacionamentos. Uma importante influncia o impacto dos direcionadores de custo e valor,
importantes critrios de relacionamento operacional e estratgico, influenciando a entrega de
valor e a estrutura de custos, conforme apresentado no modelo da Figura 5-7 (WALTERS;
LANCASTER, 2000, p. 161).
importante observar, neste modelo, que os direcionadores de custo e valor
influenciam a estrutura organizacional, operaes e sua gesto. Assim, tanto a produo
quanto a logstica so componentes da estrutura de operaes, que, por sua vez, so inputs
para a produo e a coordenao de valor. Alm disso, como o prprio nome diz, as
atividades devem estar alinhadas com os direcionadores de valor para a cadeia (ex.: KPIs).
Walters e Lancaster (2000, p. 162) tambm destacam que estratgico para a cadeia
de suprimentos gerenciar o relacionamento entre os stakeholders e as funes/ atividades da
empresa e que a gesto de logstica envolve a gesto operacional dos fluxos e estoques na
cadeia de suprimentos. Alm disso, para expanses e/ou reestruturaes, necessrio
entender os processos na cadeia de valor e que tais mudanas dificilmente ocorrem sem
melhoria nos ativos e competncias.
Dessa forma, a gesto de informaes e relacionamentos pode ser mais efetiva com a
identificao das atividades necessrias e restries da cadeia de valor, o que pode ser
verificado com uma anlise criteriosa dos fatores crticos de sucesso.
Especificamente sobre a gesto de relacionamentos na cadeia de valor, Walters e
Lancaster (2000) destacam que mudanas nas expectativas dos clientes podem requerer
alteraes na estrutura de criao de valor e inserem a noo de atividades especialistas, que
podem ser requeridas no caso de expanso da base de clientes da cadeia de valor. Alm disso,
segmentos adjacentes podem tornar-se atrativos com a insero de atividades de especialistas
103
externos. Para tal, os mecanismos primrios de relacionamento e gesto de informao so
necessrios.
Nesse sentido, sobre a coordenao na cadeia (entre coordenao via mercado ou
integrao vertical), Walters e Lancaster (2000, p. 165) destacam que os arranjos hbridos tm
se mostrado mais comuns. Dentre outros fatores, destacam as limitaes de terceirizao
extensiva, como 1) fatores relacionados a vantagens comparativas e reteno de competncias
essenciais, e 2) questes ligadas ao desenvolvimento de futuras competncias, que podem ser
inibidas com excesso de terceirizao. De qualquer maneira, o enfoque principal est nas
decises de como se integra a gesto de relacionamento e informao na cadeia de valor.
Assim, Walters e Lancaster (2000) integram os conceitos tericos discutidos
anteriormente e a anlise e descrio de quatro cadeias de valor (de empresas de tamanho e
setores diferentes) em uma estrutura hierrquica de anlise da gesto da cadeia de valor, da
cadeia de suprimentos e de logstica, conforme esquema da Figura 5-8.
Gesto de Cadeia de Valor
(Coordenao do Valor para Cliente, Produo, Comunicao e Entrega)
Gesto de Relacionamento
Gesto de Cadeia de Suprimentos
(Gesto das Interfaces de Relacionamento)
- Desenvolvimento de
Produtos
- Fornecedores de MP e
Componentes
- Terceirizaes
- Servios de Transporte e
Armazenamento
Valor para o
Cliente
Atributos do
produto /
servio
Entrega de
Valor
- Componentes
de Servio
Comunicao
de Valor
- Suprimentos
- Vendas/ Merchandising
- Finanas/ Crdito
- Captura de Dados
- Inteligncia de
Mercado
Produo de
Valor
- Insumos
- Processos
Proposta de
Valor
Ativos e
Competncias
Essenciais
- Exigidos
- Disponveis
Objetivos e
Estratgia de
Valor
- Entrega do - Processamento de - Compras/ Aquisio

Pedido
Pedidos
- Gesto e Manuseio
- Devolues - Disponibilidade de de Materiais
Produtos e Servios - Recebimento e
- Marketing
Processamento de
- Distribuio
Pedidos
- Armazenagem: Manufatura/ Servios etc.
Gesto de Logstica
(Gesto de Atividades e Custos: Estoques, Fluxos e Tempo)
Gesto de Informaes
Figura 5-8: Estrutura de Gesto da Cadeia de Valor, Suprimentos e Logstica.

Fonte: Walters e Lancaster (2000, p. 177).
Nesta estrutura, a gesto da cadeia de valor vista como a coordenao dos processos
no qual todas as atividades (e seus fornecedores) envolvidas na entrega de valor e satisfao
104
ao cliente esto integradas e os objetivos dos stakeholders envolvidos so otimizados, de
forma que soluo preferencial possa ser encontrada. J a gesto da cadeia de suprimentos
envolve as interfaces de relacionamentos entre os stakeholders-chave e as funes da empresa
que precisam ocorrer para maximizar a criao de valor. Assim, na SCM, critica a
identificao dos critrios de valor dos clientes e o entendimento dos FCS. Com isso, a
proposta de valor o meio pelo qual os clientes entendem a oferta de valor que a empresa est
oferecendo (atributos dos produtos e servios) e a forma pela qual as empresas da cadeia
formulam, avaliam e decidem suas contribuies para a adio de valor (WALTERS;
LANCASTER, 2000, p. 178).
Dessa forma, Walters e Lancaster (2000) consideram que as principais funes que
gerenciam a cadeia de valor envolvem a gesto de informaes e de relacionamento. A gesto
dessas variveis que determinar a estrutura da cadeia e sua gesto operacional eficiente,
influenciada principalmente pelos direcionadores de custo e valor identificados para a cadeia
em questo.
Mtodo para Gerar, Modelar e Avaliar Cenrios na SC Vorst (2000)
5.8.
Vorst (2000) prope um mtodo (framework) para gerao, modelagem e anlise de

cenrios em cadeias de suprimentos, por meio de proposies tericas e trs estudos de caso,
no qual desenvolve um esquema passo a passo para avaliar cadeias de suprimentos de
alimentos e apresentar um cenrio com utilizao das melhores prticas a serem
implementadas em uma SC existente. O foco de anlise do mtodo proposto por Vorst (2000)
so a identificao e a gesto das fontes de incerteza no processo de deciso na cadeia de
suprimentos. As etapas propostas por Vorst (2000) so apresentadas na Figura 5-9 e descritas
a seguir.
Etapa 1 Definir os Limites e Objetivos da SC a ser Estudada. A primeira etapa
para analise e redesenho da cadeia de suprimentos a determinao das organizaes que
fazem parte de SC em questo. Assim, a etapa primeira foca a estrutura horizontal da SC
(amplitude da SC) e vertical (extenso da SC). Dado que uma cadeia de suprimentos pode
fazer parte de uma rede (network) maior, preciso definir o nvel de decomposio da rede a
utilizar, com foco nas organizaes da SC que estejam engajadas em satisfazer os clientes em
um mercado especfico. Isso necessrio, pois mltiplos objetivos em diferentes SC podem
ser conflitantes (VORST, 2000, p. 229).
105
1a. Definir os
Limites da SC
1b. Definir os
objetivos da SC
2b. Identificar
incertezas na SC
1c. Definir KPIs

da SC
3. Identificar fontes
de incertezas na SC
Relaes de
causa e efeito
Valores-alvo
dos KPIs
4b. Determinar cenrios

efetivos para SC
5. Modelar e simular
cenrios na SC
2a. Descrever a
SC atual
4a. Relacionar com princpios

de redesenho da SC
Avaliao de
Cenrio na SC
Resultados Quantitativos
7. Avaliar cenrios
na SC
6. Desenvolver teste
de campo
Gerao de
Cenrio na SC
Cenrio na SC
com Melhores
Prticas
Resultados Qualitativos
Figura 5-9: Etapas para Gerao, Modelagem e Avaliao de Cenrios na SC.

Fonte: Vorst (2000, p. 228).
Paralelamente a isso, os participantes da SC devem iniciar a identificao conjunta de
objetivos (etapa 1b), pois isso fornece a direo que a cadeia deve tomar para controlar aes
de melhoria de desempenho. Com a definio de objetivos para cada organizao na cadeia e
pela identificao de exigncias do mercado, podem ser definidos os indicadores de
performance (KPI) que devero ser seguidos, completando a etapa 1c.
Etapa 2 Entender os Processos Atuais da SC e Identificar Incertezas. O
redesenho dos processos de negcios deve ser baseado em uma anlise da situao atual,
considerando-se tanto dados qualitativos quanto quantitativos (etapa 2a). Nessa etapa os
processos devem ser descritos em detalhe, considerando os sistemas gerenciados, sistemas de
gesto, sistemas de informao e estrutura organizacional.
Vorst (2000, p. 229) destaca que, nesse processo, as situaes de tomada de deciso na
cadeia de suprimentos podem ser identificadas (etapa 2b), diante delas o tomador de deciso
ou tem falta de aes de controle ou no pode prever com preciso o impacto das possveis
aes de controle, devido a falta de informaes (ou de entendimento) do ambiente ou estado
106
atual da SC, e de um modelo consistente de cadeia de suprimentos que apresente as relaes
entre as variveis de redesenho e os indicadores na SC.
A presena dessas incertezas pode ser reconhecida pela presena de estoques de
segurana (buffers) em termos de tempo, capacidade ou estoques para evitar desempenho
insatisfatrio na cadeia (VORST, 2000, p. 229).
Etapa 3 Identificar as Fontes de Incerteza na SC. Com um processo de anlise
das reclamaes de clientes, uma lista das principais fontes de incerteza na cadeia de
suprimentos pode ser identificada. As fontes de incerteza na SC referem-se a caractersticas
inerentes cadeia e aos sistemas gerenciados, sistemas de gesto, sistemas de informao e/ou
estrutura organizacional presentes em certo momento, que geram as incertezas na cadeia de
suprimentos. A formulao (estimativa) de modelos de causa e efeito pode ajudar nesse
processo, e seu desenvolvimento deve ser feito em cooperao prxima com os agentes
geradores dos problemas, por exemplo, tomadores de deciso-chave na SC (VORST, 2000, p.
229).
Etapa 4 Identificar Cenrios Potencialmente Efetivos na SC. Vorst (2000)
destaca a necessidade de identificar uma lista de princpios efetivos de redesenho da SC, que
provavelmente afetam as principais fontes de incerteza na cadeia (etapa 4a). Cada princpio
deve ser transformado, de acordo com o contexto situacional, em estratgias efetivas de
redesenho da cadeia de suprimentos. Assim, a ordenao desses princpios pode ser
determinada pelo impacto de cada princpio de redesenho da SCM nos KPIs definidos na
etapa 1.
A partir dessa lista de princpios, uma lista de variveis de redesenho da SC pode ser
deduzida (etapa 4b). O domnio dos possveis conjuntos de cada varivel de redesenho
relevante pode ser determinado pela investigao terica ou limite emprico, em conjunto com
os detentores do problema. A combinao de configuraes dessas variveis principais de
redesenho formam o cenrio da cadeia de suprimentos. Alm disso, os objetivos dos parceiros
da cadeia em obter resultados rpidos de curto prazo ou resultados mais drsticos de longo
prazo, determina a escolha dos cenrios a serem avaliados (VORST, 2000).
Etapa 5 Avaliao Quantitativa dos Cenrios da SC. Vorst (2000) destaca que a
utilizao de estruturas de modelagem pode auxiliar na captura de aspectos relevantes da SC
em anlise, em um modelo de simulao, e assim simular o comportamento da cadeia de
suprimentos em vrios cenrios diferentes. O estudo das simulaes pode estimar o impacto
de configuraes alternativas das principais variveis de redesenho nos cenrios e nos KPIs
escolhidos para a cadeia de suprimentos.
107
A modelagem, parcialmente baseada no mapeamento dos processos atuais realizados
na etapa 2, deve ser validada por experts. Assim, a robustez dos cenrios efetivos para a SC
deve ser determinada com a realizao de anlises de sensibilidade, em que cada configurao
alternativa de variveis e dados de entrada so utilizados no modelo de simulao (VORST,
2000, p. 230).
Etapa 6 Avaliao Qualitativa dos Cenrios da SC. As limitaes organizacionais
e de tecnologia de informao podem ser identificadas com a implementao dos cenrios da
SC em testes de campo. Vorst (2000) comenta que o teste de campo ideal deveria basear-se
nas rodadas iniciais do modelo de simulao. Por outro lado, podem-se testar os limites da
cadeia de suprimentos, escolhendo-se configuraes extremas para algumas variveis
relevantes da SC. Assim, a equipe de projetos envolvida poderia usar os resultados do teste de
campo e transp-los para outros possveis cenrios na SC.
Etapa 7 Identificar e Implementar Cenrio com Melhores Prticas. Nesta
etapa, deve se identificar o cenrio de melhor prtica, como sendo o cenrio mais efetivo e
que satisfaz as exigncias da SC. Entretanto a determinao de qual o melhor cenrio
difcil, dado que mltiplas medidas de desempenho so utilizadas pelas organizaes
envolvidas. Sem dvida, deve-se discutir a distribuio dos custos e benefcios adicionais do
cenrio escolhido. Alm disso, caso a anlise tenha sido feita apenas para uma parte da rede
da cadeia de suprimentos, os resultados devem ser colocados em um contexto real (o resultado
ainda o melhor quando outras cadeias ou membros so includos na anlise?). Assim, a
necessidade de etapas adicionais de anlise vai depender em grande parte da determinao do
nvel de decomposio e interao da rede definido na etapa 1a (VORST, 2000, p. 230).
Etapa 8 Monitorar e Avaliar a Cadeia de Suprimentos. Se o novo cenrio
implementado, a cadeia de suprimentos deve ser monitorada para avaliar se os objetivos esto
sendo alcanados. Caso os indicadores de desempenho reais sejam diferentes dos valores-alvo,
novos cenrios podem ser formulados e avaliados (retorna para etapa 4). No caso de
introduo de novos parceiros ou quando o ambiente de negcios requeira mudanas nos
objetivos, deve se retornar etapa 1 (VORST, 2000).
Modelo de Teoria Unificada de Logstica Mentzer, Min e Bobbitt (2004)
5.9.
Mentzer, Min e Bobbitt (2004) apresentam um modelo baseado em proposies

tericas em que procuram adaptar diferentes elementos da teoria da firma para maior
108
entendimento do papel estratgico da logstica, como parte das atividades da gesto da cadeia
de suprimentos e criao de vantagem competitiva.
Dessa forma, os autores procuram relacionar diversos conceitos tericos, tanto do
ponto de vista econmico quanto comportamental, para estruturar um modelo conceitual de
proposies a respeito da logstica como atividade estratgica na gesto da cadeia de
suprimentos. A Figura 5-10 apresenta o modelo desenvolvido por Mentzer, Min e Bobbitt
(2004, p. 610). Complementarmente a essas questes, Musetti (2000, p. 28) destaca as
relaes entre logstica e estratgia, com foco na integrao de processos, considerando
tambm questes de parcerias, alianas estratgicas e SCM.
A seguir, so resumidas as principais consideraes tericas a respeito do modelo de
teoria unificada de logstica.
Fatores Ambientais
P7
Competncia Logstica
Gesto de Recursos
Interface: Gesto de Demanda P10

- Servios ao Cliente
P6
- Qualidade Logstica
Recursos Tangveis
- Plantas
- Equipamentos
- Matrias-primas
- CDs
- Rede Logstica
P5
Recursos Intangveis
- Relacionamentos
- Cultura Corporativa
- Habilidades Gerenciais
- Conhecimento
- Expertise Logstica
- Servios Logsticos
- Lealdade de Clientes
Interface: Gesto de Suprimentos P11

- Distribuio de baixo custo
- Fornecimento de baixo custo
Gesto de Metas dos

Stakeholders
- Clientes; Acionistas;
Distribuidores;
Fornecedores; Credores;
Concorrentes; Indstrias;
Funcionrios; Governo;
Departamentos.
P4
Gesto de Informaes P12

- Compartilhamento de Informaes
- TI/ Conectividade
Sobrevivncia
da Empresa
Vantagem
Competitiva
- Liderana em Custos P8
- Diferenciao P9
Coordenao
P13
- Interna
- Externa P14/P15
- Fazer ou Comprar P16
P3
Lucratividade
de Longo Prazo
P1
P2
Satisfao dos
Clientes Criao
Contnua de Valor ao
Cliente
Figura 5-10: Modelo de Teoria Unificada de Logstica.

Fonte: Mentzer, Min e Bobbitt (2004, p. 610).
1) Consideraes Internas da Empresa. Mentzer, Min e Bobbitt (2004) destacam,
baseados em vasta pesquisa bibliogrfica, que a meta de maximizao de lucro nas teorias
econmicas iniciais evoluram para a realizao de lucros satisfatrios nas teorias recentes da
firma; essa transio ocorreu dado que as novas teorias passaram a focar aspectos internos da
109
empresa. Alm do foco na lucratividade, consideram a existncia de mltiplas metas entre
vrias funes de negcio (logstica, marketing, produo, finanas etc.) que podem incluir
otimizao de estoques, market share, nvel de produo e lucro. Alm disso, outras questes
internas so abordadas.
Dessa forma, a perspectiva estratgica considera a empresa como uma entidade que
toma decises proativas para otimizar a utilizao dos recursos, sendo a heterogeneidade dos
recursos uma fonte de vantagem competitiva, uma vez que no podem ser facilmente
copiados. Assim, os lucros e a sobrevivncia de longo prazo da empresa so uma recompensa,
mais que a meta da empresa, pela satisfao dos clientes.
2) Consideraes sobre Fatores Ambientais da Empresa. As empresas deparam-se
com vrios fatores ambientais que influenciam suas metas, comportamentos e decises.
Mentzer, Min e Bobbitt (2004, p. 612) destacam dois fatores de grande interesse das empresas
a tecnologia e a competio global.
Os processos organizacionais como manufatura, processamento de pedidos e gesto de
estoques tm se tornado mais eficientes com a adoo de novas tecnologias, e a logstica
uma atividade orientada tecnologia. Assim, Mentzer, Min e Bobbitt (2004, p. 613)
comentam que, com o aumento da competio global em uma dada indstria, mais crticas so
as competncias logsticas para sucesso da empresa.
3) Consideraes sobre a Competncia Logstica e a Vantagem Competitiva. Com
o desenvolvimento das competncias logsticas, Drucker (1962, apud MENTZER; MIN;
BOBBITT, 2004, p. 613) chegou a declarar que a logstica era a ltima fronteira real de
oportunidades para empresas melhorarem a eficincia corporativa. A meta da logstica era,
ento, otimizar o nmero, tamanho e localizao das operaes e armazns, alm de
selecionar mtodos de transporte e controle dos custos de distribuio.
Desde os anos 1980, as empresas passaram a ver a varivel tempo como uma fonte de
vantagem competitiva, baseadas na observao de que empresas que competem em tempo
tendem a possuir excelncia em melhorias de qualidade, entendimento das necessidades dos
clientes, explorao de novos mercados, entrada em novos negcios e gerao de ideias e
inovaes. Dessa forma, as competncias logsticas contribuem para a competitividade da
empresa, com a criao de valor econmico (liderana em custos) e de mercado
(diferenciao) (MENTZER; MIN; BOBBITT, 2004, p. 613).
4) A Natureza das Competncias Logsticas. Nesse conjunto de anlises, Mentzer,
Min e Bobbitt (2004) desenvolvem proposies em que descrevem que as competncias
logsticas podem ser categorizadas em 1) competncias de interface com a gesto de demanda;
110
2) competncias de interface com a gesto de suprimentos; e 3) competncias de gesto de
informaes, todas requerendo capacidade de coordenao interna e externa.
As competncias relacionadas com a gesto de demanda e servios aos clientes
incluem flexibilidade e capacidade de resposta em satisfazer as mudanas nas demandas e
exigncias dos clientes. As competncias relacionadas gesto de suprimentos so
competncias operacionais que incluem a minimizao do custo total e processos eficientes de
logstica e envolvem no s a capacidade de a empresa procurar solues proativas, oportunas
e criativas para situaes de emergncia ou problemas dos clientes, como tambm a
capacidade de simplificar e padronizar as atividades-chave de logstica em vrios fluxos da
cadeia de suprimentos (MENTZER; MIN; BOBBITT, 2004).
As competncias relativas gesto de informao consistem na tecnologia de
informao, compartilhamento de informaes e conectividade, para satisfazer as
necessidades de informaes operacionais e estratgicas e balancear a cadeia de suprimentos.
Mentzer, Min e Bobbitt (2004, p. 616) destacam a capacidade de entendimento do
armazenamento e fluxo de informaes, comunicao de duas vias entre membros da cadeia,
e aprendizado coletivo sobre como coordenar diversas habilidades de produo e integrar
mltiplas bases de tecnologias.
5) Competncias Logsticas de Coordenao Interna. Para Mentzer, Min e Bobbitt
(2004), a logstica tem a capacidade de fornecer uma interface com outras reas funcionais
que necessitam trabalhar em conjunto com a logstica para planejar, coordenar e integrar
atividades multifuncionais. Para facilitar a padronizao e maior sinergia nas operaes, a
logstica juntamente com as demais reas pode implementar um amplo programa de
padronizao, simplificao, conformidade e adaptao estrutural.
Assim, a logstica estratgica distingue-se do enfoque tradicional pela perspectiva
operacional e pela habilidade de coordenar e integrar simultaneamente um nmero de
atividades independentes por meio das principais reas funcionais, promovendo, assim, vrias
formas e dimenses adicionais pelas quais a logstica pode criar valor incremental para o
cliente (MENTZER; MIN; BOBBITT, 2004, p. 617).
6) Competncias Logsticas de Coordenao Externa. Tomando-se a gesto da
cadeia de suprimentos como uma forma sistmica e estratgica de coordenao das funes de
negcio e tticas entre funes da empresa e diferentes empresas na SC, para melhorar o
desempenho das empresas e da cadeia como um todo, Mentzer et al. (2001, apud MENTZER;
MIN; BOBBITT, 2004, p. 618) destacam a necessidade de desenvolver relaes de longo
prazo entre membros da SC antes de trabalhar para unificao de metas. Essas relaes
111
tambm vo alm de meras transaes de mercado, com desenvolvimento de relaes que
podem tornar-se competncias distintas.
Um dos pressupostos que, com a gesto eficiente dos fluxos de informaes na SC, a
logstica auxilia os membros da cadeia a reduzirem os custos de transao, aumentarem a
confiana entre os membros e reduzirem a incerteza. Alm disso, lucros adicionais so
obtidos com a coordenao eficiente das transaes internas e externas, de modo que uma
competncia necessria que no est disponvel entre os membros da cadeia deve ser
adquirida no mercado para gerar desempenho superior (MENTZER; MIN; BOBBITT, 2004,
p. 619).
7) Aquisio Externa de Competncias Logsticas Fazer ou Comprar. A
ltima considerao do modelo terico de Mentzer, Min e Bobbitt (2004) trata da questo do
desenvolvimento interno de competncias versus aquisio no mercado (essas consideraes
so abordadas no tpico 6.1.6 a respeito da ECT). O pressuposto que a empresa a melhor
forma de organizao se os custos de transao forem menores que os do mercado, o que
envolve as decises de fazer ou comprar o escopo e os limites verticais da empresa.
Assim, a terceirizao de atividades de logstica para outras empresas terceiros
tem se tornado uma alternativa atraente, comparada com a verticalizao das atividades. Para
Mentzer, Min e Bobbitt (2004, p. 620), os arranjos contratuais com terceiros de logstica
significam mais que contratar um agente externo para funes ineficientes em custo, pois
pouco provvel que uma empresa desempenhe internamente todas as funes primrias que
precisa realizar na cadeia de suprimentos. Alm disso, esses arranjos podem variar desde uma
atividade especfica a uma terceirizao total das atividades da cadeia de suprimentos,
coordenada por uma empresa da rede.
5.10.
Modelo Integrado de Colaborao na SC Simatupang e Sridharan (2005)
O modelo integrado de colaborao na SC utiliza a definio de colaborao na SC

como o trabalho conjunto de duas ou mais empresas para criar vantagem competitiva e obter
maior lucratividade do que se agisse individualmente. Entretanto, o foco do modelo so as
iniciativas de colaborao que descrevem a cooperao prxima entre parceiros ou unidades
de negcio autnomas empenhadas na unio de esforos para satisfazer s necessidades dos
clientes finais com baixo custo (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2005, p. 258). Isso envolve
o vnculo entre agentes para deciso conjunta a respeito de planejamento de demanda e
112
execuo de pedidos, sistema de mtricas para avaliao coletiva e individual e
compartilhamento de informaes.
Simatupang e Sridharan (2005) discutem enfoques anteriores de colaborao, mas
comentam que esses apenas descrevem as etapas para modificar a importncia de vrias
caractersticas-chave da colaborao, negligenciando a integrao entre elas. Assim,
argumentam que um enfoque recproco mais apropriado para explicar a colaborao. Dessa
forma, o resultado (output) de uma caracterstica da colaborao insumo (inputs) para outras
e uma interao de duas vias desenvolvida por meio de ajustes mtuos entre as
caractersticas da colaborao.
Dessa forma, a essncia do modelo de colaborao na cadeia de suprimentos proposto
por Simatupang e Sridharan (2005, p. 261) envolve cinco caractersticas: sistema de
desempenho colaborativo (CPS), compartilhamento de informaes, sincronizao de
decises, alinhamento de incentivos e processos integrados na SC, numa inter-relao
dinmica de mltiplas relaes, conforme esquema da Figura 5-11. A seguir, essas
caractersticas sero detalhadas.
Sistema de
Desempenho
Colaborativo
Alinhamento
de Incentivos
Compartilhamento
de Informaes
Sincronizao
de Decises
Processos
Integrados na
SC
Figura 5-11: Modelo Integrado de Colaborao na SC.

Fonte: Simatupang e Sridharan (2005, p. 261).
Simatupang e Sridharan (2002, 2005) focam o compartilhamento de informaes e
referem-se a esse processo como o acesso a informaes privadas de todos os parceiros na
cadeia, capacitando o monitoramento do progresso dos produtos conforme eles se deslocam
nos processos da cadeia de suprimento. Essa atividade engloba dados de aquisio,
processamento, representao, armazenamento, condies de demanda, status de estoques e
localizao, status de pedidos, dados de custos e performance. Vrios critrios, como
113
relevncia, acurcia, prontido e confiabilidade, devem ser utilizados no julgamento do
compartilhamento de informaes para a integrao na cadeia de suprimentos.
De maneira geral, o compartilhamento de informaes fornece benefcios substanciais
aos participantes da cadeia. No nvel estratgico, o compartilhamento de objetivos capacita os
gerentes a obterem um entendimento do sistema e vantagens competitivas da cadeia de
suprimentos, como ponto de partida para a colaborao. No nvel tcito, os membros da SC
podem mitigar incertezas de demanda e lidar com decises complexas em diferentes
horizontes temporais e organizaes. Por fim, no nvel operacional, o compartilhamento de
informaes til quando se lida com vulnerabilidade relacional de comportamento
oportunista, incluindo seleo adversa e risco moral (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2002, p.
25). O Quadro 5.1 apresenta uma lista detalhada de benefcios do compartilhamento de
informaes em cadeias de suprimento.
Quadro 5.1 Benefcios do Compartilhamento de Informaes em SCs.
Desafios
Oportunidades
Lidar com percepo

errnea e ambiguidade
das iniciativas de
colaborao na SC.
Entendimento mtuo sobre

comportamento do consumidor e da
cadeia como um todo.
Lidar com incerteza de

demanda.
Compartilhamento de dados de cliente no

ponto de venda, padres de compras, e
preferncias para melhorar acurcia de
previses.
Sincronizao de decises logsticas para
planejamento de longo prazo.
Lidar com
complexidade de
tomada de deciso
logstica.
Lidar com
vulnerabilidade de
comportamento
oportunista.
Consolidao de processos logsticos

multipartes no curto e mdio prazo, como
equiparao de preos e disponibilidade
de recursos.
Integrao de escopo funcional como
desenvolvimento de produtos, logstica e
marketing.
Lidar com seleo adversa: melhorias na
confiabilidade das informaes
compartilhadas (sinalizao) e
compatibilizar capacidade e exigncias
ao assegurar excelncia de performance.
Lidar com risco moral: melhorias no
monitoramento de performance,
comprometimento de recursos e
mitigao de manipulaes.
Benefcios Ilustrativos
Melhoria no consenso a respeito do impacto da
vantagem competitiva mtua no valor para clientes
e acionistas, medidas amplas de desempenho,
polticas integradas e compartilhamento de
responsabilidades.
Melhoria na acurcia das previses, reduo de
rebaixas de preos, reduo de estoques e falta de
estoques (OOS), melhoria na responsividade.
Melhoria de servio ao cliente, utilizao de
capacidade, contratos de transporte e compras;
reduo de estoques.
Melhoria de servio ao cliente e uso de recursos
(capacidade, funcionrios, estoque); reduo no
estoque total; aumento de responsividade; reduo
de manuseio de materiais.
Reduo do time-to-market, melhoria na gesto do
CVP, aumento na confiabilidade de disponibilidade
de produtos.
Reduo de risco de subdesempenho, melhoria de
servio ao cliente, melhoria no uso dos recursos,
reduo de custos de transao, maior
confiabilidade de dados.
Melhoria de servio ao cliente, reduo dos custos
de monitoramento, maior acurcia de dados,
reduo de especulao de estoques, maior
confiabilidade de dados.
Fonte: Baseado em Simatupang e Sridharan (2002, p. 25; 2005, p. 263).
Para Simatupang e Sridharan (2005, p. 263) o compartilhamento de informaes tem

funo central no modelo de colaborao, e sua interao com as demais caractersticas
desempenha o papel de integrao das atividades como um todo.
114
Sobre a questo da implementao do modelo de colaborao na SC, Simatupang e
Sridharan (2005, p. 270) justificam que as caractersticas da colaborao destacadas no
modelo so necessrias e suficientes para definio e simplificao da complexidade da
colaborao na cadeia de suprimentos. Assim, a condio necessria para a colaborao que
os membros da cadeia sejam capazes de expandir os ganhos e recompensas obtidas com
sinergia das atividades. A condio suficiente para a colaborao que os membros da cadeia
distribuam justamente os ganhos resultantes dos esforos colaborativos, como uma razo
motivacional para formao de interdependncias.
Outras abordagens a respeito da implementao do modelo realizadas por Simatupang
e Sridharan (2005) envolvem a utilizao do modelo para anlise do estado atual das
iniciativas de colaborao entre empresas. Essas questes e outras abordagens sobre
colaborao e relacionamento entre agentes da cadeia de suprimentos, que extrapolam o
escopo desse modelo, so discutidos em detalhe no tpico 6.1.5 desta tese.
Assim, o desenvolvimento de colaborao na SC com a implementao do modelo de
Simatupang e Sridharan (2005) apresenta algumas implicaes, como:
auxilia na identificao de inrcia gerencial que inibe os membros em desenvolverem
melhor performance. Uma vez que se identificam e se removem as inrcias gerenciais,
resolvem-se simultaneamente problemas de produtividade causados por conflitos na SC e por
estrutura insatisfatria da cadeia de suprimentos;
trata da questo de quem deve iniciar as mudanas. A literatura sugere um capito de canal
com poder de influenciar a deciso dos demais e conduzir as mudanas (MALONI; BENTON,
2000; COUGHLAN et al., 2002). Entretanto, em vez de trocar responsabilidades com outros
membros da cadeia, a colaborao na SC oferece esforos mtuos para reduo de problemas
e inrcia gerencial, de modo que os membros possam focar a criao de valor para o usurio
final e melhorar o lucro total do sistema, sem arriscar a prpria sobrevivncia
(SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2002, p. 27);
auxilia na identificao e na superao de fontes de resistncia s mudanas, com
melhoramento contnuo no desempenho da cadeia de suprimentos.
115
6. SISTEMATIZAO COMPARATIVA DOS MODELOS E MTODOS

ESTUDADOS
Para a realizao dessa comparao foram avaliados e descritos os dez modelos e

mtodos apresentados no captulo anterior, que abordam questes de planejamento e
integrao de atividades na gesto da cadeia de suprimentos. A anlise comparativa auxiliar
na definio dos critrios a serem considerados para guiar a elaborao de proposies e
execuo do estudo de casos.
Procurou-se utilizar as consideraes de Narus e Anderson (1996) de que: mesmo
que simplistas, esses modelos devem ser teis para ajudar as empresas na tomada de deciso,
identificando a contribuio dos parceiros na cadeia e melhorando o entendimento sobre o
funcionamento da cadeia. Desse modo, foram comparadas as principais contribuies e
caractersticas dos modelos estudados, para ento consolidar os fatores e variveis
relacionados integrao externa; categorizar critrios conceituais a serem utilizados no
estudo de caso; e desenvolver as proposies tericas a respeito das possveis mudanas na
gesto da cadeia de suprimentos na indstria de alimentos devido ao desenvolvimento e
atuao das empresas no setor de foodservice como objetivo central desta pesquisa.
Para a comparao entre os modelos, levaram-se em considerao fatores como o
conceito ou ideia central dos modelos, foco de anlise e/ou aplicao, caractersticas ou etapas
(se aplicvel), abordagem a respeito da integrao externa, apresentao de novos conceitos
para SCM, forma de desenvolvimento ou proposio do modelo, e abordagem de
implementao. O Quadro 6.1 descreve sucintamente cada fator utilizado para o comparativo
entre os modelos e o Quadro 6.2 apresenta a comparao entre as caractersticas e
contribuies dos modelos avaliados.
Iniciando pelo conceito geral dos modelos avaliados, pode-se verificar, de maneira
implcita ou explcita, que os autores vinculam estratgia e planejamento na cadeia de
suprimentos como fatores de competitividade para melhoria de desempenho, estando as
diferentes abordagens realizadas pelos autores geralmente relacionadas a atividades de
avaliao e anlise para reconfigurao ou redesenho da cadeia de suprimentos. Ficam claras
tambm a viso e a abordagem dos modelos bastante consistentes com os conceitos de gesto
da cadeia de suprimentos, tendo todos os modelos avaliados considerado a viso geral ou
sistmica da cadeia de suprimentos.
116
Quadro 6.1 Fatores Utilizados na Comparao entre os Modelos Estudados.

Fatores
A- Conceito
B- Foco
C- Principais Caractersticas /
etapas
D- Abordagem de integrao
externa
E- Desenvolvimento de Aspectos
Conceituais para SCM
F- Forma de Desenvolvimento
G- Abordagem de
Implementao
Descrio
Procura identificar a ideia central do modelo, sua importncia e utilidade,
bem como a contribuio para melhoria das atividades e inicitativas de
integrao na cadeia de suprimentos.
Destaca o objetivo central da utilizao ou aplicao do modelo avaliado.
Destaca os principais aspectos abordados pelo modelo em termos tericos e
prticos. Quando o modelo baseado em uma sequncia de etapas,
descrevem-se as principais etapas.
Descreve a abordadem de integrao externa utilizada nos modelos em
termos de relacionamento, envolvidos, atividades, iniciativas e ferramentas.
Destaca se o modelo contribui para uma ou mais definies claras a
respeito da natureza da gesto da cadeia de suprimentos. Avalia apenas se o
modelo apresenta ou no um novo conceito relacionado SCM.
Avalia qual foi a base terica ou prtica para construo, proposio ou
desenvolvimento do modelo, e se baseado em teorias ou estudos de caso.
Avalia se os autores dos modelos abordam formas de implementao dos
mesmos ou no.
Fonte: Elaborado pelo Autor, com base nos autores estudados.
Outro ponto de destaque refere-se abordagem de processos e iniciativas na cadeia de

suprimentos, considerada em quase todos os modelos estudados. Alm disso, bastante
presente a inteno estratgica de considerar as atividades na cadeia de suprimentos e
integrao de processos como forma de melhoria na coordenao e colaborao entre os
membros de uma determinada SC.
117
Quadro 6.2 Comparao das Caractersticas e Contribuies dos Modelos Estudados.
MODELOS =>
COMPARATIVOS
A Conceito
1- Fawcett e Clinton (1996)
3- Folkerts e Koehorst (1997)
Modelo de Excelncia Logstica

- Identifica reas centrais para implementao de
uma estratgia competitiva de logstica.
- Desempenho logstico depende de atividades,
estratgias e processos e da forma como so
integrados.
Modelo de Gesto de Cadeias

- SC no setor de agronegcios e alimentos
necessita de maior cooperao devido a suas
especificidades.
- Sistema interconectado de processos e
relacionamentos complexos.
B Foco
- Melhorar a competitividade da empresa,

abordando a gesto de estoques e nvel de
servios ao cliente.
C Principais
Caractersticas/ Etapas
Dimenses de anlise da excelncia logstica:

orientao estratgica da logstica, mudana de
processos, gesto de alianas, mecanismos de
integrao, sistemas de informao e mensurao
de desempenho.
Destaca que compartilhamento de riscos e
resultados ponto crtico, com empresas lderes
desenvolvendo diretrizes e procedimentos para
gesto de alianas, sejam formais (contratos) ou
no.
No.
- Necessidade de um iniciador em liderar

definio de estratgias e objetivos comuns.
- Separa organizao dos membros da cadeia e
resultados obtidos.
Gesto da cadeia parte de um iniciador, para
gesto dos relacionamentos, definio de
estratgias e objetivos, gerenciamento de
processos. Resultado da SC depende de avaliao
dos membros, clientes e da sociedade.
Trata da questo da cooperao e da necessidade
de planejamento conjunto, objetivos
transparentes, questes culturais e experincia
prvia dos membros da SC.
D Abordagem de
Integrao Externa
E Desenvolve
Aspectos Conceituais
para SCM?
F Desenvolvido a
partir de?
G Discute
implementao?
Teoria e Pesquisa com Empresas

(n = 1254).
No.
Continua na prxima pgina.
3- Cooper, Lambert e Pagh (1997)

Global Supply Chain Forum Framework
- Conceitua a gesto da cadeia de suprimentos,
com viso geral dos processos e fluxos internos e
externos empresa.
- Fluxos de produtos e processos pela cadeia,
considerando tambm fluxos reversos
(devolues).
- Integrao de processos na cadeia de
suprimentos.
- Descrio do fluxo fsico de produtos entre
todos os membros da cadeia de suprimentos.
Destaca elementos da SC: a estrutura da SC, os
processos de negcio e os componentes de gesto.
Apresenta maior detalhamento dos processos de
negcios na SC.
Foca a cooperao entre membros, a necessidade
de objetivos comuns, o compartilhamento de
informaes, riscos e resultados, com critrios
claros de medio de desempenho.
Sim (Diferenas SCM em cadeias

agroalimentares).
Sim (definio SCM).
Teoria e Estudo de Casos (n = 10).
Teorias e posterior Estudo de Casos

(n = 11).
Sim.
No.
118
Continuao do Quadro 6.2.
MODELOS =>
4- Stewart (1997)
5- Lummus, Vokurka e Alber

(1998)
6- Chandra e Kumar (2000)
7- Walters e Lancaster (2000)
SCOR - Supply-Chain Operations

Reference Model
- Ferramenta para projetar e avaliar
processos e atividades na SC.
- Modelo de referncia de processos
que relaciona a definio e a
descrio de processos com mtricas,
melhores prticas e tecnologia.
- Integrao de processos na cadeia
de suprimentos.
- Descrio do fluxo fsico de
produtos e informaes entre todos os
membros da SC.
Planejamento Estratgico de
Cadeias de Suprimentos
- Aplica conceitos de planejamento
estratgico empresarial em cadeias
de suprimentos.
- Ferramenta de planejamento e
acompanhamento da implementao
de planos entre agentes da SC.
- Importncia da integrao e da
sincronizao de atividades
(processos) e o fluxo de informao
na cadeia de suprimentos.
- Necessidade de planejamento para
fortalecer os vrios elos na SC.
Modelo de Processos na Cadeia de

Valor
- Relaciona e hierarquiza a gesto da
cadeia de valor, suprimentos e logstica.
- Critrios de anlise de fatores crticos
de sucesso, processos e estrutura para
reconfigurao da SC.
C Principais
Caractersticas/
Etapas
Organiza a anlise e melhorias com

base em cinco processos gerenciais
primrios: planejar, adquirir/
comprar, produzir, entregar, retornar.
D Abordagem de
Integrao Externa
Foca ateno nas ferramentas de

mensurao e detalhamentos dos
processos e atividades entre membros
da SC, mas no avalia o
relacionamento entre os agentes.
Definio de estratgias para SC;

priorizao de oportunidades de
melhorias; definio de metas e
KPIs; detalhamento de planos;
vinculao de KPIs a atividades
operacionais; execuo;
monitoramento.
Destaca necessidade de alinhamento
de aes e objetivos entre membros
da SC.
Considera aspectos de liderana na
SC e mudanas estruturais para
facilitar integrao de processos.
Estrutura de Anlise da Cadeia

de Suprimentos
- Ferramenta de anlise para
coordenao das atividades entre
membros da SC.
- Apresenta princpios de
modelagem para soluo de
problemas na SC.
- Integrao de processos e reduo
de desperdcios relacionados aos
fluxos de produtos e informaes na
SC.
- Destaca compartilhamento de
planos, informaes e alinhamento
de objetivos entre as etapas da SC.
Definio de objetivos;
detalhamento de metas; modelagem
dos princpios de resoluo de
problemas na SC; desenvolvimento
de estratgicas coordenadas;
implementao.
Foca gesto de informaes e

relacionamento. Nas decises de
estrutura organizacional da cadeia,
considera opes de coordenao,
integrao e terceirizao como
alternativas estratgicas para a SCM.
E Desenvolve
para SCM?
F Desenvolvido a
partir de?
G Discute
implementao?
Sim.
No.
Destaca a definio de metas

individuais e comuns, com
compartilhamento de planos e
informao para reduo de lead
time e estoques na SC. Considera a
necessidade de uma unidade
coordenadora das estratgias da SC.
Sim.
Prtica de empresas lderes. Membros

do SCC. (n = 70).
Sim.
Estudo de Casos (n = 3).
Teoria e Aplicao em Casos

(n = 2).
Sim.
Teoria e Casos (n = 4).
COMPARATIVOS
A Conceito
B Foco
Sim.
- Funes gerenciais prioritrias na

cadeia de valor: a gesto de informaes
e a gesto de relacionamento.
- Decises decorrentes determinam a
estrutura da cadeia e a gesto
operacional, com base nos
direcionadores de custo e valor.
Proposta de valor, com base nos FCS e
critrios de valor e custos para o cliente.
Estratgia e posicionamento de valor,
gesto de informaes e relacionamento,
produo de valor estrutura
organizacional e de produo.
Sim.
No.
119
MODELOS =>
COMPARATIVOS
A Conceito
B Foco
C Principais
Caractersticas/ Etapas
D Abordagem de
Integrao Externa
E Desenvolve
para SCM?
F Desenvolvido a
partir de?
G Discute
implementao?
8- Vorst (2000)
9- Mentzer, Min e Bobbitt (2004)
10- Simatupang e Sridharan (2005)
Estrutura para Gerar, Modelar e Avaliar

Cenrios na SC
- Mtodo de gerao e avaliao de cenrios na
SC para escolha de melhor cenrio a ser
implementado.
- Considera fontes de incerteza na SC, processos
decisrios e princpios de redesenho da cadeia
para melhoria de desempenho (KPIs).
- Determinao das fontes de incerteza da SC e
avaliao de cenrios com variveis-chave, a
partir de princpios conceituais de redesenho da
cadeia.
- Determinao da estrutura da SC a ser analisada,
objetivos, KPIs e avaliao quantitativa e
qualitativa para tomada de deciso do cenrio
timo a ser implementado.
Definio limites da SC, objetivos e KPIs;
Anlise e descrio da SC atual; Identificao de
fontes de incerteza; identificao de cenrios na
SC; avaliao quantitativa e qualitativa dos
cenrios; implementao do melhor cenrio;
monitoramento.
Dos princpios de redesenho da SC, aborda a
questo de papis e processos na SC,
sincronizao de processos logsticos, criao de
transparncia de informao entre membros e
definio conjunta de objetivos e KPIs.
Aborda tipos de parceria e transaes entre
agentes.
Sim.
Modelo de Teoria Unificada de Logstica
Modelo Integrado de Colaborao na SC
- Apresenta um conjunto de proposies tericas a

partir de teorias econmicas e comportamentais
da empresa, detalhando o papel estratgico da
logstica, considerando gesto de recursos,
competncias logsticas e vantagem competitiva.
Aborda a integrao externa, sob o ponto de vista

das teorias comportamentais, como modelo
comportamental, viso baseada em recursos,
modelo de dependncia de recursos e custos de
transao, com a deciso de integrao baseada na
coordenao da opo de menor custo e maior
vantagem competitiva.
Sim.
- Apresenta um conjunto de caractersticas

necessrias e suficientes para o desenvolvimento
da colaborao na SC.
- Destaca a inter-relao entre as caractersticas
do modelo para incentivar colaborao e melhoria
de performance dos membros da cadeia.
- Desenvolvimento de colaborao entre membros
da SC para melhoria de desempenho (vantagem
competitiva e lucro).
- Colaborao efetiva s ocorre com transparncia
na troca de informaes, objetivos mtuos e
sistema de avaliao e recompensa justo e
equitativo, para motivao e envolvimento dos
membros da SC em esforos colaborativos.
Modelo centrado no compartilhamento de
informaes e inter-relacionamentos com sistema
de desempenho colaborativo (KPIs),
sincronizao de decises, alinhamento e tipos de
incentivos na SC, e processos integrados na
cadeia de suprimentos.
Apesar de abordar superficialmente, trata da
integrao de processos entre membros da cadeia
e utiliza Cooper, Lambert e Pagh (1997) e
Croxton et al. (2001) como base.
Considera compartilhamento de informaes e
alinhamento de incentivos como base para
integrao externa de atividades e processos.
Sim.
Teoria.
Teoria.
No.
Sim.
Teoria e Aplicao em Casos

(n = 3).
Sim.
Fonte: Elaborado pelo Autor, a partir da reviso bibliogrfica.
- Procura relacionar e categorizar os tipos de

competncias logsticas com lucratividade e
sobrevivncia da empresa no longo prazo,
considerando impactos dos fatores externos,
gesto de recursos e vantagem competitiva em um
modelo unificado de teoria de logstica,
principalmente do ponto de vista estratgico.
Aborda consideraes internas da empresa,
fatores ambientais, natureza das competncias
logsticas e vantagem competitiva, coordenao
interna e externa e decises de fazer ou comprar
(terceirizao).
120
No que se refere estrutura dos modelos e mtodos avaliados, seis modelos
apresentam uma estrutura de dimenses, variveis, fatores ou componentes relacionados entre
si como forma de apresentar um arcabouo visual de entendimento das questes relacionadas
gesto da cadeia de suprimentos. Outros trs mtodos so apresentados em forma de etapas
ou sequncia de atividades a serem executadas para o desenvolvimento e implementao de
melhorias nas SC, como o modelo de Folkerts e Koehorst (1997), Lummus, Vokurka e Alber
(1998) e Vorst (2000).
Sobre a abordagem de integrao externa, as principais consideraes dos modelos
esto relacionadas a integrao de processos; compartilhamento de informaes, custos e
benefcios, e objetivos; necessidade de coordenao e cooperao. As variveis e fatores
relacionados integrao externa so detalhados no prximo tpico.
A respeito da contribuio terica apresentada pelos autores ao desenvolver os
modelos e mtodos avaliados, verifica-se que apenas trs no apresentam nenhuma
contribuio conceitual explcita, todos os demais apresentando claramente conceitos
relacionados gesto da cadeia de suprimentos. No que se refere base de desenvolvimento
dos referenciais estudados, oito so baseados em aspectos tericos e questes prticas, sendo
seis deles desenvolvidos com utilizao do mtodo de pesquisa de estudo de casos. Apenas
dois modelos so desenvolvidos exclusivamente com base terica.
Por fim, no que se refere utilizao prtica, aplicao ou implementao dos
modelos e mtodos descritos nesta pesquisa, verifica-se que, em cinco, os autores no se
preocuparam ou no apresentaram questes ou evidncias a respeito de sua implementao,
enquanto os cinco demais modelos abordam claramente e apresentam exemplos, alternativas
ou formas de implementao desses modelos como ferramenta para melhoria de aspectos
relacionados gesto da cadeia de suprimentos.
Em termos de detalhamento de atividades e especificao de processos a serem
integrados, destaca-se entre os modelos estudados, o GSCF Framework, de Cooper, Lambert
e Pagh (1997) e o SCOR de Stewart (1997), por serem considerados mais completos nesse
sentido.
6.1.
Abordagem de Integrao dos Mtodos e Modelos Estudados
Uma anlise comparativa adicional, seguindo os objetivos desta tese, envolve a

caracterizao das principais variveis e fatores relacionados integrao externa, abordados
nos mtodos e modelos descritos anteriormente. Procurou-se, assim, identificar essas
121
variveis no sentido de atividades ou fatores a serem considerados no planejamento e
implementao de iniciativas e processos integrados na SC presentes nos modelos e avaliar
o nvel de sua ocorrncia ou no entre os modelos, para posterior agrupamento,
desenvolvimento das proposies tericas e auxlio na estruturao do protocolo do estudo de
caso.
As variveis e fatores utilizados nesta anlise comparativa foram identificados durante
a avaliao dos dez mtodos e modelos. Uma descrio dessas variveis e suas fontes
principais so apresentadas no Quadro 6.3. A partir disso, uma viso geral dessas variveis e
fatores, bem como a ocorrncia nas referncias estudadas apresentada no Quadro 6.4, que
tambm compara outras caractersticas adicionais identificadas durante a anlise dos modelos,
destacadas na parte inferior do mesmo quadro.
Salienta-se nessa anlise que algumas variveis aparecem com maior frequncia nos
modelos avaliados, ou seja, so consideradas mais relevantes para o desenvolvimento de
integrao entre os membros da cadeia de suprimentos. Dentre essas variveis, destacam-se a
integrao interna e externa de processos de negcios; o conhecimento e a busca da satisfao
das necessidades dos clientes finais; o compartilhamento de informaes e desenvolvimento
de sistemas de informaes; a utilizao de indicadores de desempenho individuais e para a
cadeia; o desenvolvimento de objetivos mtuos (relacionados estratgia unificada para a
cadeia); a considerao dos aspectos estruturais da cadeia (nmero de agentes, nmero de
nveis e diferentes vnculos entre eles); e os aspectos relacionados a alianas estratgicas,
acordos, contratos e estrutura de governana entre membros da cadeia.
As demais variveis so consideradas em menor intensidade entre os modelos, mas
apresentam papel fundamental no desenvolvimento e estabelecimento de relacionamentos e
colaborao na cadeia de suprimentos. Assim, dando prosseguimento s analises, alguns
fatores so agrupados para a composio dos construtos e demais detalhamentos tericos que
sero desenvolvidos e suportaro as proposies e o restante da pesquisa.
Entretanto, dentre as 13 variveis relacionadas no Quadro 6.4, apenas duas no sero
consideradas deste ponto em diante. Uma delas a integrao interna de processos de
negcios, uma vez que o foco desta pesquisa a integrao externa. Mesmo assim se
reconhece a necessidade de integrao interna como pressuposto bsico para avanar e
desenvolver atividades entre agentes da cadeia, conforme destacado principalmente por
Fawcett e Clinton (1996), Cooper, Lambert e Pagh (1997) e Mentzer, Min e Bobbitt (2004).
122
Quadro 6.3 Variveis de Integrao Utilizadas no Comparativo.
Variveis e fatores
abordados
Descrio
Integrao interna de
processos.
Processos internos como armazenagem, processamento de

pedidos, manufatura, planejamento etc.
Integrao externa de
processos.
Processos externos com outros agentes como gesto de

demanda, troca de informaes, relacionamento com clientes,
planejamento, retorno etc.
Conhecimento e satisfao
das necessidades do cliente
final.
Sistema de informaes
(compartilhamento).
Orientao da cadeia para o mercado, considerando o cliente

final ou elos a jusante como foco da cadeia a montante.
Indicadores de desempenho
(KPIs).
Existncia e necessidade de utilizar indicadores especficos

para conhecer, avaliar e acompanhar o desempenho dos
agentes na SC.
Envolvimento de empresas em elos diferentes na definio de
objetivos e atividades a serem planejadas, executadas e
avaliadas em conjunto.
Questes de extenso e emplitude da cadeia, alm de
aspectos de complexidade e interdependncias na rede de
suprimentos.
Desenvolvimento de
objetivos mtuos.
Aspectos estruturais da
cadeia.
Considerao de alternativas e importncia de compartilhar

informaes entre os agentes da cadeia.
Estabelecimento de acordos,
alianas formais/ contratos e
estrutura de governana.
Diferentes alternativas e estruturas de governana, decises

de fazer x comprar, estabelecimento de contratos formais x
informais e gesto de alianas entre empresas da cadeia.
Critrios de escolha e
diferenciao dos membros.
Aborda situaes em que reconhece que alguns membros so

prioritrios em relao a outros no desenvolvimento de
atividades conjuntas. Classificao de fornecedores e/ ou
clientes.
Aspectos referentes ao desenvolvimento de relacionamentos
duradouros, conflitos, diferenas de poder e dependncia,
bem como iniciativas de programas de colaborao entre
agentes da cadeia.
Questes de poder e conflito
Cruzamento de equipes intra

e entre empresas.
Iniciativas em que pessoas de uma empresa desenvolvem

atividades em empresas parceiras.
Compartilhamento de riscos/
resultados
Iniciativas e interesse dos agentes em compartilhar riscos e

resultados, alinhar interesses e incentivos.
Relacionamento com demais

agentes (stakeholders).
Considera aspectos em que o desempenho da cadeia e seus

agentes esto relacionados com relacionamentos com agentes
externos cadeia.
Considera que as atividades de integrao geralmente
dependem de uma empresa lder para iniciar e coodernar os
processos de integrao na SC.
Pressupe iniciador ou lder.
Aplicabilidade no setor de
servios.
Desenvolvido ou aplicado na
cadeia de alimentos.
Considera especificidades de processos e gesto de negcios

no setor de servios, diferentes das atividades tradicionais de
manufatura.
Condidera se que o modelo foi desenvolvido especificamente
para utilizao em cadeias agroalimentares.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Referncia
Fawcett e Clinton (1996);
Cooper, Lambert e Pagh
(1997).
(1997); Chandra e Kumar
(2000); Walters e
Lancaster (2000).
(1997); Mentzer e
Williams (2001).
(1997); Simatupang e
Sridharan (2005).
Simatupang e Sridharan
(2005); Lummus, Vokurka
e Alber (1998).
Simatupang e Sridharan
(2005); Lummus, Vokurka
e Alber (1998).
(1997); Lazzarini,
Chaddad e Cook (2001);
Caddy e Helou (2007).
Gripsrud, Jahre e Persson
(2006); Holcomb e Hitt
(2007); Diederen (2004).
(1997); Mentzer, Min e
Bobbitt (2004).
Walters e Lancaster
(2000); Mentzer, Min e
Bobbitt (2004); Gaski
(1984); Rosenbloom
(1973).
Mentzer, Min e Bobbitt
(2004).
Sridharan (2005).
Walters e Lancaster
(2000); Neves e Castro
(2003).
Lummus, Vokurka e Alber
Sridharan (2005); Cooper,
Lambert e Pagh (1997).
Ellram, Tate e Billington
(2004).
Folkerts e Koehorst
(1997); Vorst (2000);
Neves (1999).
123
Quadro 6.4 Caracterizao das Principais Variveis e Fatores Relacionados Integrao dos Mtodos e Modelos Estudados.
Integrao interna de processos.

Integrao externa de processos.
Conhecimento e satisfao das necessidades do
cliente final.
Sistema de informaes (compartilhamento).
Indicadores de desempenho (KPIs).
Desenvolvimento de objetivos mtuos.
Aspectos estruturais da cadeia.
Estabelecimento de acordos, alianas formais/
contratos e estrutura de governana.
Critrios de escolha e diferenciao dos
membros.
Questes de poder e conflito (relacionamento e
colaborao).
Cruzamento de equipes intra e entre empresas.
Compartilhamento de riscos/resultados
(alinhamento de incentivos).
Relacionamento com demais agentes
(stakeholders).
Outras Caractersticas
Pressupe iniciador ou lder.
Aplicabilidade no setor de servios.
Desenvolvido ou aplicado na cadeia de
alimentos.
Legenda:
Modelo 1
Mtodo 2
Modelo 3
Modelo 4
Mtodo 5
Modelo
Mtodo
Modelo
Modelo
Mtodo
Modelo
Modelo
Mtodo
Modelo
Sim?
Modelo
10
10
10
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
10
Sim
Sim
Sim
10
8
8
9
7
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No
No
Sim
Sim
No
No
No
No
Sim
Sim
No
No
Sim
No
No
No
Sim
No
Sim
Sim
3
2
Sim
Sim
No
No
Sim
Sim
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
Sim
No
No
Sim
No
Sim
Sim
No
No
No
Sim
No
Sim
No
No
Baixa
No
Sim
Mdia
Sim
No
Mdia
No
No
Baixa
No
Sim
Alto
No
No
Baixa
Sim
No
Alta
No
No
Mdia
Sim
No
Mdia
No
Sim
Alta
No
Variveis e fatores abordados
3
-3
Modelo de Excelncia Logstica: Fawcett e Clinton (1996)

Modelo de Gesto de Cadeias: Folkerts e Koehorst (1997)
GSCF Framework: Cooper, Lambert e Pagh (1997)
Supply-Chain Operations Reference Model: Stewart (1997)
Planejamento Estratgico de Cadeia de Suprimentos: Lummus, Vokurka e Alber (1998)
Fonte: Elaborado pelo Autor a partir dos autores estudados.
Modelo 6
Modelo 7
Mtodo 8
Modelo 9
Modelo 10
Estrutura de Anlise da Cadeia de Suprimentos: Chandra e Kumar (2000)

Modelo de Processos da Cadeia de Valor: Walters e Lancaster (2000)
Estrutura para Gerar, Modelar e Avaliar Cenrios na SC: Vorst (2000)
Modelo de Teoria Unificada de Logstica: Mentzer, Min e Bobbitt (2004)
Modelo Integrado de Colaborao na SC: Simatupang e Sridharan (2005)
124
Tambm no ser considerada a varivel de relacionamento com demais agentes da
cadeia (stakeholders), por ser uma questo que foge do escopo da pesquisa, que a integrao
externa entre os principais agentes da cadeia, ou seja, os membros primrios, conforme
destacado por Lambert, Cooper, Pagh (1998). Novamente, so reconhecidas a importncia e a
influncia desses demais agentes no desempenho da cadeia como um todo, alm da existncia
de presses externas desses agentes e disponibilidade de servios facilitadores, conforme
destacado por Folkerts e Koehorst (1997), Neves (1999), Mentzer, Min e Bobbitt (2004) e
Cnsoli (2005).
Destaca-se ainda que, para a atividade de agrupamento das demais variveis e fatores
listados na comparao entre os modelos, procurou-se relacionar as variveis por sinergia e
aspectos tericos semelhantes ou complementares, seguindo tambm a lgica de
relacionamento entre fatores, com base nas contribuies tericas dos modelos avaliados. O
Quadro 6.5 apresenta o resultado desse agrupamento.
Quadro 6.5 Agrupamento das Variveis e Fatores de Integrao na SC.

Variveis e fatores
(Conforme Quadro 6.4)
Integrao externa de processos.

Cruzamento equipes intra e entre empresas.
Conhecimento e satisfao das necessidades do cliente final.
Sistema de informaes (compartilhamento).
Critrios de escolha e diferenciao dos membros.
Indicadores de desempenho (KPIs).
Desenvolvimento de objetivos mtuos.
Compartilhamento riscos/ resultados (alinhamento de incentivos).
Aspectos estruturais da cadeia.
Estabelecimento de acordos, alianas formais/ contratos e estrutura
de governana.
Questes de poder e conflito (relacionamento e colaborao).
Agrupamento
(Fatores Renomeados)
Integrao Interfuncional.
Orientao Estratgica para Mercado.
Sistemas de Informao e Monitoramento
de Performance.
Planejamento Conjunto e Equitativo.
Decises de Estrutura e Governana.
Gesto de Relacionamento.
Fonte: Elaborado pelo Autor com base nos modelos avaliados.
O princpio bsico ou fator fundamental para desempenho e longevidade da cadeia de

suprimentos, destacado em todos os referenciais avaliados, a questo do conhecimento das
necessidades dos clientes (produtos, nvel de servios, critrios de valor etc.) e o
desenvolvimento de atividades que visam satisfao dessas necessidades. Esses fatores em
conjunto foram renomeados para orientao estratgica para mercado, cujo pressuposto
que todas as atividades de integrao na cadeia de suprimentos tm por objetivo satisfazer s
necessidades dos clientes finais (assim como os intermedirios) e garantir a competitividade e
desempenho superior da cadeia de suprimentos.
125
A questo da integrao externa de processos de negcios tambm foi abordada por
todos os mtodos e modelos e, juntamente com as atividades de cruzamento de equipes entre
empresas da cadeia, foi renomeada como integrao interfuncional na SC. Do ponto de vista
do desenvolvimento das atividades de integrao e relao com os demais fatores de
integrao, destaca-se a inter-relao desse fator com o planejamento conjunto e equitativo,
que envolve, dentre outras atividades, a insero da logstica e gesto da cadeia de
suprimentos no planejamento estratgico corporativo, alm do nivelamento e equidade com
outras empresas da SC, principalmente em termos de definio de objetivos mtuos e
compartilhamento de riscos e recompensas dos esforos de integrao entre empresas, o que
tambm engloba o desenvolvimento conjunto de competncias e alocao de recursos entre os
membros, de modo a melhorar o desempenho geral da cadeia. Esses fatores so fortemente
considerados nos modelos de Fawcett e Clinton (1996), Folkerts e Koehorst (1997), Cooper,
Lambert e Pagh (1997), Chandra e Kumar (2000) e Walters e Lancaster (2000).
O planejamento conjunto e equitativo desempenha, junto com a orientao para o
mercado, um papel central, pois, de acordo com as proposies avaliadas nos modelos
estudados, essas atividades tm forte influncia nas decises de estrutura de governana entre
os agentes da cadeia, envolvendo importantes aspectos estruturais, tipos e nmeros de agentes
envolvidos e os tipos de acordos (formais ou informais) que direcionam o comportamento dos
membros envolvidos em atividades de integrao em uma determinada SC.
A relao entre planejamento conjunto e decises de estrutura e governana
especialmente tratada nos modelos de Cooper, Lambert e Pagh (1997), Chandra e Kumar
(2000), Walters e Lancaster (2000) e Mentzer, Min e Bobbitt (2004). Alm disso, com a
anlise dos modelos estudados, verifica-se tambm uma inter-relao entre o planejamento
conjunto e o desenvolvimento de sistemas de informaes e monitoramento de performance e
aspectos relacionados gesto de relacionamento na cadeia.
Um fator-chave para desenvolvimento e implementao das atividades de integrao
externa est relacionado com a utilizao de sistemas de informao e monitoramento de
performance, que, de maneira geral, envolvem o compartilhamento e transparncia de
informaes entre os membros da cadeia e a utilizao de mtricas de avaliao dos mesmos
(as mtricas aqui consideradas englobam medidas operacionais, financeiras, de mercado e
comportamentais). Se considerados em conjunto, todos os referenciais avaliados relacionam
esses fatores ao sucesso da integrao de processos. Alm disso, conforme comentado
anteriormente, identifica-se uma inter-relao entre planejamento conjunto e troca de
informaes e avaliao de desempenho dos parceiros na SC.
126
O pressuposto bsico identificado com a anlise dos modelos envolve algo no sentido
de como desenvolver planejamento conjunto e metas comuns se os parceiros no sabem a
respeito das atividades e desempenho uns dos outros? Direta ou indiretamente, todos os
modelos avaliados destacam essa relao, uns mais focados na questo de informaes em si
(principalmente sobre fluxo de produtos e outros planos) e outros no processo de definio e
implementao de indicadores de desempenho e monitoramento.
A gesto de relacionamentos tambm foi um fator importante para a integrao na
cadeia de suprimentos, uma vez que questes como diferenas de poder, conflito e
colaborao entre os membros da cadeia desempenham papel importante quando incentivam
os membros a investir em relacionamentos que melhorem o desempenho individual e da
cadeia. Pde-se verificar tambm a inter-relao entre a gesto de relacionamentos e os
sistemas de informao (compartilhamento) e o monitoramento de performance. Nesse caso
especfico, mesmo sendo uma relao de mo dupla, as consideraes encontradas nos
modelos avaliados possuem algumas diferenas, ou no foram identificados indcios
suficientes para agrupar tudo em um nico vinculo. Assim, no que se refere influncia do
compartilhamento de informaes na gesto de relacionamento, quase todos os autores
apresentam alguma considerao sobre o assunto, com destaque aos modelos de Fawcett e
Clinton (1996), Cooper, Lambert e Pagh (1997), Vorst (2000) e Simatupang e Sridharan
(2005). Por outro lado, percebe-se que uma relao positiva entre a gesto de relacionamento
e o desenvolvimento de sistemas de informao e monitoramento de performance conjuntos,
principalmente considerando-se a descrio dos modelos de Fawcett e Clinton (1996),
Mentzer, Min e Bobbitt (2004), Simatupang e Sridharan (2005), entre outros.
Entretanto, a gesto de relacionamento tambm parece influenciar as atividades de
planejamento conjunto e as decises de estrutura e governana, principalmente devido a
fatores como diferenas de cultura, poder e conflito entre os membros da rede. Verifica-se que
os modelos de Folkerts e Koehorst (1997), Cooper, Lambert e Pagh (1997), Chandra e Kumar
(2000), Walters e Lancaster (2000), Vorst (2000) e Simatupang e Sridharan (2005) abordam,
de alguma maneira, o impacto desses fatores no planejamento conjunto e equitativo entre
membros da cadeia de suprimentos. Da mesma forma, Cooper, Lambert e Pagh (1997),
Walters e Lancaster (2000), Mentzer, Min e Bobbitt (2004) e Simatupang e Sridharan (2005)
tambm consideram, com diferentes abordagens, os fatores de relacionamento nas decises de
estrutura e governana na cadeia de suprimentos.
Por fim, as decises de estrutura e governana na cadeia de suprimentos, alm da
relao com planejamento conjunto e gesto de relacionamento discutidos anteriormente,
127
apresenta nos modelos avaliados certa influncia na integrao interfuncional entre membros
da cadeia. Novamente, o pressuposto que parceiros mais prximos e com estruturas mais
adequadas possuem menores custos de transao e envolvem-se mais em atividades de
integrao. Vrios dos modelos avaliados abordam essa questo, mas destacam-se aqui
principalmente os modelos de Fawcett e Clinton (1996), Cooper, Lambert e Pagh (1997),
Vorst (2000), Mentzer, Min e Bobbitt (2004) e Simatupang e Sridharan (2005).
Dessa forma, a partir da comparao entre os modelos e a identificao de variveis e
fatores de integrao apresentadas no Quadro 6.2 e Quadro 6.4, e o agrupamento proposto no
Quadro 6.5, procurou-se consolidar as evidncias e consideraes sobre esses assuntos na
Figura 6-1, conforme argumentao apresentada neste captulo. O processo de agrupamento e
comparao das variveis descrito acima baseia-se em parte nos procedimentos tericos
seguidos por Arago et al. (2004).
Integrao na Cadeia de Suprimentos

(B) Integrao
Interfuncional
(Todos)
(A)
Orientao
para o
Mercado
(1, 3, 4, 7, 8,
9, 10)
(F) Decises de
Estrutura e
Governana
(3, 7, 9,
10)
(1, 2, 3, 5,
6, 7, 10)
(3, 6, 7, 9)
(Todos)
(D) Sistemas de
Informao e
Monitoramento
de Performance
(Todos)
(C)
Planejamento
Conjunto e
Equitativo
(2, 3, 6,
7, 8, 10)
(E) Gesto de
Relacionamentos
(1, 3, 7, 8, 9, 10)
(1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10)
Obs: As informaes entre parnteses referem-se aos modelos que consideram ou abordam essas relaes.
Legenda:
Modelo 1
Mtodo 2
Modelo 3
Modelo 4
Mtodo 5
Modelo de Excelncia Logstica: Fawcett e

Clinton (1996)
Modelo de Gesto de Cadeias: Folkerts e Koehorst
(1997)
GSCF Framework: Cooper, Lambert e Pagh
(1997)
Supply-Chain Operations Reference Model:
Stewart (1997)
Planejamento Estratgico de Cadeia de
Suprimentos: Lummus, Vokurka e Alber (1998)
Modelo 6
Modelo 7
Mtodo 8
Modelo 9
Modelo 10
Estrutura de Anlise da Cadeia de Suprimentos:

Chandra e Kumar (2000)
Modelo de Processos da Cadeia de Valor:
Walters e Lancaster (2000)
Estrutura para Gerar, Modelar e Avaliar Cenrios
na SC: Vorst (2000)
Modelo de Teoria Unificada de Logstica:
Mentzer, Min e Bobbitt (2004)
Modelo Integrado de Colaborao na SC:
Simatupang e Sridharan (2005)
Figura 6-1: Consolidao das Variveis de Integrao Externa e Comparao de

Modelos.
Fonte: Elaborada pelo Autor a partir dos modelos estudados.
128
Desse modo, a partir da consolidao das variveis de integrao discutidas
anteriormente e apresentadas na Figura 6-1, nos tpicos a seguir cada uma dessas variveis
ser descrita em detalhes para ento se desenvolverem as proposies tericas sobre o setor de
foodservice.
6.1.1. Orientao para o Mercado (A)

Todos os modelos e mtodos avaliados, alm de outros autores pesquisados,
consideram que o conhecimento das necessidades dos clientes o foco das atividades para sua
satisfao como fator preponderante para o sucesso do alinhamento das atividades em uma
cadeia de suprimentos integrada. Neves (2007) comenta que a orientao para as necessidades
do mercado (market driven) o ponto de partida para o planejamento de cadeias, uma vez que
todas as empresas devem estruturar-se para atender s demandas dos consumidores ou
usurios finais.
Bowersox e Closs (1997, p. 132) destacam o sucesso do cliente, comentando que o
processo de excelncia deve comear com entendimento completo das exigncias dos clientes.
Para alcanar tal ideal, necessrio identificar essas exigncias e desenvolver uma soluo
nica que a satisfaa. Isso tem a ver com melhorar o negcio do cliente (intermedirio), uma
vez que este pode ou no reconhecer uma oportunidade at que o fornecedor oferea uma
melhoria operacional.
Ainda sobre orientao ao mercado e busca de vantagens competitivas, destaca-se que,
dada a caracterstica mutante do ambiente de negcios, difcil para as empresas manterem
vantagens diferenciais apenas com mudanas em produtos, comunicaes e preos. Uma vez
que para muitas empresas essas mudanas causam apenas um impacto temporrio nos
mercados, a criao de vantagem competitiva no pode basear-se apenas nessas variveis,
mas tambm em servios de apoio, como a logstica e a gesto de canais. Por essa razo,
muitas empresas focam a criao de diferenciao por meio de competncias logsticas
(MENTZER; WILLIAMS, 2001; MENTZER; MIN; BOBIT, 2004). Assim, Mentzer e
Williams (2001, p. 30) definem a alavancagem logstica como a realizao de um
desempenho excelente e superior de logstica baseada em infraestrutura, que quando
implementado com uma estratgia consistente de marketing reconhecidamente cria valor
para o cliente.
Complementarmente a essas contribuies, Day (1994) considera o desenvolvimento
da vantagem competitiva por meio de ativos e recursos, estabelecendo duas perspectivas para
alcanar esse diferencial. Uma baseia-se na comparao com concorrentes, sendo os custos
129
monitorados e ajustados de acordo com seus movimentos. A outra maneira enfoque no
cliente: procurando entender suas necessidades e os benefcios desejados, a empresa
desenvolve aes para melhorar o prprio desempenho, com nfase na qualidade do
relacionamento. importante notar que, em ambas as opes, pode-se confiar na logstica
tanto para reduo de custos quanto para aumento da satisfao dos clientes.
Dessa maneira, toma-se como ponto de partida para a integrao na cadeia de
suprimentos a necessidade de que os agentes tenham claras as necessidades dos clientes e
desenvolvam atividades e processos alinhados para o atendimento dessas necessidades.
Com base nessas consideraes, algumas proposies tericas podem ser formuladas a
respeito da orientao para o mercado de empresas do setor de foodservice. Assim, ao
ampliarem as atividades no setor, as empresas de alimentos:
Proposio A1: comportam-se proativamente, com aes e iniciativas para aproveitar as
potencialidades desse mercado;
Proposio A2: procuram mapear tendncias de mercado e atuao dos concorrentes;
Proposio A3: estruturam reas, departamentos ou gerncias especficos para o foodservice;
Proposio A4: desenvolvem novas linhas de produtos e servios (proposta de valor)
especficos para o foodservice;
Proposio A5: desenvolvem programas de marketing especficos para o fodservice;
Proposio A6: desenvolvem estrutura e equipe de vendas especficas para o fodservice.
6.1.2. Integrao Interfuncional (B)

A integrao interfuncional considerada aqui como o conjunto de atividades e
processos realizados entre os membros da SC para melhorar seu desempenho e atender da
melhor maneira os usurios finais. Apesar de no ser o foco desta pesquisa, importante
considerar tambm a integrao interna de processos, que est relacionada coordenao
entre funes de todo trabalho necessrio para completar uma atividade geradora de valor.
Mesmo que muitas empresas sejam capazes de realizar excelncia funcional, poucas
conseguem realizar a integrao interna de processos de maneira efetiva. Assim, a relao
entre excelncia funcional e integrao interna de processos direta e pode, muitas vezes,
justificar o aumento de um custo especfico se o resultado geral for a reduo do custo total ou
melhoria no nvel de performance (BOWERSOX; CLOSS, 1997, p. 133).
No que diz respeito integrao externa, os processos integrados na cadeia de
suprimentos referem-se extenso pela qual os membros da cadeia desenvolvem processos
eficientes que entregam produtos e servios aos usurios finais de forma oportuna, rpida,
130
conveniente e a baixo custo. Uma descrio explcita desses processos auxilia os membros a
sincronizarem uma sequncia inteira de atividades integradas, necessrias para entregar
produtos que satisfaam as necessidades dos clientes (CROXTON et al., 2001;
SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2005, p. 265). Esses processos precisam ser flexveis o
suficiente para atender a mudanas de exigncias, o que geralmente acarreta redesenho do
sistema de distribuio, dos processos de produo e da gesto de estoques na cadeia
(FISHER, 1997, apud SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2005, p. 265).
Os processos de negcio na cadeia de suprimentos envolvem atividades internas que
precisam ser vinculadas e gerenciadas por ambas as empresas em um relacionamento. Cooper,
Lambert e Pagh (1997) identificaram os principais processos de negcio na SC,
posteriormente refinados por Croxton et al. (2001), conforme mostra a Figura 6-2.
O nmero e a intensidade de integrao de processos podem variar de empresa para
empresa. Em alguns casos pode ser mais apropriado integrar apenas um processo-chave; em
outros podem-se utilizar mltiplos vnculos ou mesmo todos os processos. O ponto crtico
discutido por Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 11) que os tomadores de deciso devem
avaliar quais processos realmente precisam ser integrados e gerenciados.
Croxton et al. (2001), alm de detalhar a descrio desses processos, os descrevem em
subprocessos estratgicos e operacionais: os primeiros consistem no estabelecimento e
gesto estratgica de cada processo, com um plano de implementao; e os operacionais
descrevem a realizao das atividades. Uma viso geral dos processos de negcios na cadeia
de suprimentos apresentado na Figura 6-2, e o Quadro 6.6 faz uma descrio sucinta desses
processos e de seus subprocessos.
Entretanto, a implementao desses processos e subprocessos envolve a coordenao
de atividades entre os membros da cadeia, o que geralmente requer uma transio de
estruturas funcionais para estruturas focadas nos processos de negcio dentro da empresa e
entre as empresas da cadeia. Assim, as atividades de integrao existiro na juno das reas
funcionais e processos de negcio, nos quais todas as funes que lidam com produto ou
informao devero trabalhar juntas (CROXTON et al., 2001, p. 31).
O modelo SCOR, apresentado por Stewart (1997) e descrito no tpico 5.4, tambm
mostra uma classificao de processos na cadeia de suprimentos. A seguir, os principais
macroprocessos abordados no modelo de referncia sero descritos, com consideraes a
respeito do contedo e da implementao para melhoria da integrao na SC, conforme
destacado por Stewart (1997), Sellitto e Mendes (2006) e SCC (2007).
131
Gesto Integrada da Cadeia de Suprimentos

FLUXO DE INFORMAES
Fornecedores
Nvel 2
Fornecedores
Nvel 1
Produtor
(Empresa Foco)
Compras
Logstica
Cliente
Intermedirio
Cliente/
Usurio Final
Marketing
FLUXO DE PRODUTOS/ SERVIOS
Produo
Finanas
Processos de Negcio na Cadeia de Suprimentos
P&D
GESTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES
GESTO DE SERVIOS AO CLIENTE
GESTO DE DEMANDA
ATENDIMENTO/ EXECUO DE PEDIDOS
GESTO DOS FLUXOS DE PRODUO/ MANUFATURA
GESTO DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAO DE PRODUTOS
GESTO DE DEVOLUES
Figura 6-2: Estrutura de Anlise da SCM Integrando e Gerenciando Processos de

Negcios atravs da SC.
Fonte: Adaptada a partir de Cooper, Lambert e Pagh (1997, p. 10), Lambert, Cooper e Pagh
(1998, p. 2) e Croxton et al. (2001, p. 14).
1) Processo de Planejamento. O macroprocesso de planejamento na SC envolve
processos que balanceiam a demanda e a oferta agregada a fim de desenvolver um plano de
ao para adequar melhor as exigncias de fornecimento, produo e entrega. Envolve
tambm a definio de diretrizes, formulao de objetivos e planejamento para os demais
macroprocessos. Stewart (1997, p. 65) detalha ainda as atividades em:
Planejamento de oferta e demanda. Acessa recursos de fornecimento; agrega e prioriza
exigncias de demanda; conduz planejamento de estoques; acessa exigncias de distribuio,
determina produo, materiais e limites de capacidade de produo para todos os produtos e
canais.
132
Quadro 6.6 Processos de Negcio na Cadeia de Suprimentos.
PROCESSO DE NEGCIO
Descrio do Processo
Subprocessos Estratgicos
Subprocessos Operacionais
Gesto de Relacionamento com Clientes

Revisar as estratgias corporativas
Diferenciar clientes; preparar
e de marketing; identificar critrios equipe para gesto de contas e
para segmentar clientes; fornecer
segmentos de mercado; revisar
diretrizes para o grau de
internamente as contas de clientes;
diferenciao utilizado no acordo
desenvolver o PSA; implementar o
de produto e servio (PSA);
PSA; mensurar o desempenho e
desenvolver mtricas; desenvolver
gerar relatrios de lucratividade.
diretrizes para compartilhar
benefcios das melhorias de
processos com clientes.
Gesto de Servios aos Clientes
Envolve a interface da empresa
Desenvolver a estratgia de
Reconhecer evento (problema)
com o cliente, fornecendo um canal servios ao cliente; desenvolver
proativamente; avaliar a situao e
de informao com ele, como
procedimentos de resposta s
alternativas; implementar a soluo
disponibilidade de produtos, datas
necessidades do cliente;
escolhida; monitorar e reportar
de carregamento e status do pedido, desenvolver infraestrutura para
resultados.
com interface com vrias reas de
implementar os procedimentos de
negcio. o processo responsvel
resposta; desenvolver mtricas.
por gerenciar o PSA.
Gesto de Demanda
Procura compatibilizar as
Determinar o enfoque/ mtodo de
Coletar dados e informaes;
exigncias dos clientes com a
previso; planejar o fluxo de
realizar a previso de demanda;
capacidade de fornecimento da
informao; determinar
sincronizar informaes; aumentar
empresa, o que inclui previso de
procedimentos de sincronizao;
flexibilidade e reduzir variabilidade
demanda e sincronizao com
desenvolver sistema de gesto de
nas previses; mensurar
produo, compras e distribuio.
contingncias; desenvolver
desempenho (acurcia).
mtricas.
Atendimento/ Execuo de Pedidos
Como uma exigncia-chave na
Revisar estratgias de marketing,
Gerar e comunicar pedido; inserir
SCM, procura integrar os planos de estrutura da SC e metas de servios pedido; processar pedido; lidar com
produo, marketing e logstica.
ao cliente; definir exigncias para
a documentao do pedido; separar
Envolve o desenvolvimento de
execuo dos pedidos; avaliar e
pedido; entregar pedido; realizar
parcerias com membros-chave na
rede logstica; definir plano para
atividades ps-entrega e mensurar
cadeia para satisfazer as exigncias atendimento e execuo dos
desempenho.
dos clientes e reduzir o custo total
pedidos; desenvolver mtricas.
de atendimento.
Gesto dos Fluxos de Produo e Manufatura
Lida com a produo dos produtos
Revisar estratgias de manufatura,
Determinar curso e velocidade de
e estabelecimento de flexibilidade
compras, marketing e logstica;
produo; Planejar produo e
de manufatura necessria para
determinar o grau de flexibilidade
necessidade de materiais;
atender os mercados-alvo.
de produo exigido; determinar os Sincronizar capacidade e demanda;
limites de puxar/empurrar
Mensurar desempenho.
produo; identificar as exigncias
e restries de produo;
determinar a capacidade de
produo; desenvolver mtricas.
Fornece a estrutura para
desenvolvimento e manuteno do
relacionamento com os clientes.
Envolve a identificao de clientes
e grupos de clientes que sero foco
da empresa, como parte de sua
misso.
133
PROCESSO DE NEGCIO
Descrio do Processo
Subprocessos Estratgicos
Subprocessos Operacionais
Gesto de Relacionamento com Fornecedores

Define como a empresa interage
Revisar estratgias corporativas de
Diferenciar fornecedores; preparar
com seus fornecedores, com a
produo e compras; identificar
equipe para gerenciar fornecedores
definio de relacionamentos
critrios para segmentar
e segmentos; revisar internamente
estreitos com um grupo de
fornecedores; fornecer diretrizes
os segmentos de fornecedores;
fornecedores-chave e
para o grau de customizao no
identificar oportunidades com
relacionamento tradicional com os
PSA; desenvolver mtricas;
fornecedores; desenvolver PSA e
demais. Envolve tambm definio desenvolver diretrizes para
plano de comunicao;
e gesto do PSA.
compartilhar benefcios das
implementar PSA; mensurar
melhorias de processos com
desempenho e gerar relatrios de
fornecedores.
custo e lucratividade dos
fornecedores.
Desenvolvimento e Comercializao de Produtos
Envolve o desenvolvimento rpido
Revisar estratgias de compras,
Definir adequao e avaliao de
de novos produtos para acessar
manufatura e marketing;
novos produtos; estabelecer equipe
mercados de maneira eficiente e
desenvolver processos de gerao
multifuncional de desenvolvimento
garantir sucesso da empresa. Como de ideia e triagem; estabelecer
de produto; formalizar projeto de
atividade da SCM, inclui-se a
diretrizes para membros da equipe
desenvolvimento de produto;
interao com clientes e
multifuncional de desenvolvimento desenvolver prottipos; decidir
fornecedores de modo a reduzir o
de produtos; desenvolver pontos
entre produzir ou subcontratar;
perodo de desenvolvimento e
crticos e restries para
determinar canais de distribuio;
lanamento.
lanamento de produtos;
lanar produto; mensurar
estabelecer diretrizes para projetos
desempenho.
de novos produtos; desenvolver
mtricas.
Gesto de Devolues
Procura capacitar a empresa para
Revisar diretrizes de conformidade Receber requisio de devoluo;
gerenciar de maneira efetiva e
ambiental e legal; desenvolver
determinar curso/rota de
reconhecer a importncia de lidar
diretrizes para evitar, recepcionar e devoluo; receber devoluo;
corretamente com devolues, com armazenar devolues; desenvolver selecionar colocao/
a identificao de oportunidades de canais reversos e fluxos opcionais;
armazenamento; creditar clientes/
melhoria em produtividade e
desenvolver regras de crdito
fornecedores; analisar devolues e
projetos de soluo de problemas.
financeiro; determinar mercados
mensurar desempenho.
secundrios; desenvolver mtricas.
Fonte: Elaborado pelo Autor a partir de Croxton et al. (2001), Spens e Bask (2002) e Weele
(2002).
Planejamento de infraestrutura. Deciso de fazer ou comprar (subcontratar); configurao
da SC; planejamento de longo prazo de recursos e capacidade; plano de negcios; lanamento
e excluso de produtos; aumento de produo; e gesto de linhas de produtos.
O processo de planejamento pode ser avaliado pelo alinhamento estratgico entre
agentes da SC, mtodo de formulao e desmembramento das estratgias, utilizao de
indicadores de desempenho e sistemas integrados de gesto da qualidade e melhoria contnua
(SELLITTO; MENDES, 2006).
134
2) Processo de Fornecimento. O processo de fornecimento responsvel pela
procura de produtos e servios que atendam demanda atual ou planejada e envolve
(STEWART, 1997, p. 65; SCC, 2007):
Fornecimento e aquisio de materiais: obteno, recebimento, inspeco, manuseamento,
transferncia e despacho de materiais.
Infraestrutura de fornecimento: identificao, certificao e avaliao de fornecedores;
qualidade de fornecimento; fretes; engenharia de componentes; contratos com fornecedores;
parcerias de longo prazo; pagamentos.
Como estrutura de desempenho, pode-se considerar, segundo Sellitto e Mendes (2006),
questes de flexibilidade, pontualidade, qualidade, condies de negociao e balano de
poder, e avaliao de custos.
3) Processo de Produo. Faz parte do escopo dos processos de produo transformar
todos os materiais em produtos acabados para atendimento da demanda, envolvendo:
execuo da produo: requisio e recebimento de materiais; manufatura e teste dos
produtos; montagem, inspeo e embalagem; segura ou libera produtos;
infraestrutura de produo: alteraes de engenharia; equipamentos e instalaes; status
da produo; qualidade da produo; planejamento de compras; capacidade de curto prazo.
Como estrutura de desempenho para processos de produo, possvel considerar
aspectos como qualidade, flexibilidade, velocidade, confiabilidade dos processos e custos de
produo (SELLITTO; MENDES, 2006, p. 559).
4) Processo de Entrega. Os processos de entrega so responsveis por disponibilizar
os produtos e servios para atender demanda, envolvendo as seguintes atividades
(STEWART, 1997, p. 66; SCC, 2007):
gesto de demanda: fazer previses de demanda; planejar projetos; planejar campanhas
de vendas; coletar e analisar dados de ponto de venda (POS) e pedidos dos clientes atuais;
promover produtos; precificar produtos; mensurar satisfao dos clientes; executar resposta
eficiente ao consumidor (ECR);
gesto de pedidos: inserir e dar manuteno aos pedidos; gerar cotaes; configurar
produtos; criar e manter banco de dados de clientes; gerenciar alocaes; manter banco de
dados de produtos e preos; gerenciar contas a receber, crdito e faturamento;
gesto de armazm: receber e estocar produtos finais; separar e embalar; configurar
produtos; criar rtulos especficos para embalagens de clientes; consolidar pedidos;
135
gesto de transportes: gerenciar trfego; gerenciar fretes; gerenciar importaes e
importaes.
infraestrutura de entregas: regras de negcio para canais; regras de pedidos; gesto de
estoques; gesto de qualidade.
Sobre a estrutura de desempenho para esses processos, Sellitto e Mendes (2006)
consideram os mesmos fatores utilizados para processos de fornecimento, mas em vez de
viso a montante (fornecedores), os processos de entrega possuem foco a jusante (clientes).
5) Processo de Retorno. Os processos de retorno no eram considerados na verso
inicial do modelo SCOR, sendo includo com a atualizao do modelo. O SCC (2007)
destaca que esse processo est associado ao retorno ou recebimento de produtos devolvidos
por qualquer razo, estendendo-se para servios de apoio ao cliente ps-entrega. Pode ser
separado em:
gesto de devoluo a fornecedores ou de clientes: identificar condies dos produtos;
autorizar devoluo; programar recebimento/ envio; receber, enviar ou transferir produtos;
solicitar manuteno, reparo ou inspeo; avaliar devolues por excesso de carga ou erros;
gesto das regas de retorno: definio de regras, desempenho, coleta de dados; avaliao
de estoque e capital envolvido; estrutura de transporte e configurao do canal reverso;
conformidade com legislao e exigncias legais.
Sellitto e Mendes (2006) e Leite (2003) ainda consideram, como estrutura de
desempenho dos processos de devoluo, aspectos como reciclabilidade dos produtos,
metodologia de devoluo e descarte de produtos, conformidade legal e ambiental e custos de
retorno/ devoluo de produtos.
Com base nessas consideraes, algumas proposies tericas podem ser formuladas a
respeito da integrao interfuncional de empresas do setor de foodservice. Assim, ao
desenvolverem atividades nesse setor e ampliarem as reas de atuao, as empresas de
alimentos:
Proposio B1: passam a implementar estruturas por processos, em vez de estruturas
funcionais tradicionais;
Proposio B2: melhoram os processos de comunicao com principais clientes e
fornecedores;
Proposio B3: procuram implementar programas colaborativos de gesto de estoques e
previso de demanda com fornecedores e clientes;
136
Proposio B4: aumentam a integrao na cadeia, com a presena de equipes cruzadas com
principais fornecedores e/ou clientes;
Proposio B5: procuram gerenciar e monitorar processos crticos de seus fornecedores e
clientes.
6.1.3. Planejamento Conjunto e Equitativo (C)

A questo do planejamento conjunto e equitativo que envolve o desenvolvimento de
objetivos mtuos, alinhamento de incentivos e decises compartilhadas foi bastante
debatida pelos autores estudados nos modelos e mtodos avaliados.
O alinhamento na cadeia de suprimentos envolve a extenso da integrao interna para
clientes e fornecedores-chave na cadeia, com potencial para aumento de eficincia e
eliminao de redundncias. Assim, Bowersox e Closs (1997, p. 134) consideram que o
alinhamento na cadeia particularmente visto como uma evoluo natural de cada
participante da cadeia na direo de realizar integrao de processos internos.
A sincronizao de decises pode ser definida como a extenso com a qual os
membros da cadeia so capazes de orquestrar decises crticas, no nvel de planejamento e
execuo, para otimizar a lucratividade da SC. Isso envolve o desenvolvimento de um
processo de deciso que inclui a realocao de direitos de deciso de modo a sincronizar
aes que equiparam a oferta com a demanda. A realizao de reunies e fruns de discusses
virtuais para tomada de certas decises so exemplos de como essa sincronizao pode ser
implementada (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2005, p. 264).
A importncia da sincronizao de decises baseia-se no fato de que os membros da
cadeia de suprimentos tm diferentes direitos decisrios e expertise sobre as operaes da SC,
sendo necessrio, assim, coordenar as decises que afetam a maneira como se atinge melhor
desempenho. O uso de decises compartilhadas depende das vendas incrementais que podem
ser obtidas e da quantidade significante de estoques que pode ser reduzida a partir de
processos conjuntos de tomada de deciso e envolver decises de previso de vendas e
pedidos, estoques, reabastecimento, colocao de pedidos, entregas, nvel de servio ao
cliente e preos.
Simatupang e Sridharan (2005) destacam que essas atividades fornecem feedback ao
sistema de desempenho colaborativo (CPS) a respeito de como as mtricas de desempenho
guiam a tomada de decises, alm de influenciar os tipos de dados e informaes a serem
coletados para facilitar a tomada de deciso, e alinhar o sistema de incentivos apropriado para
membros com diferentes nveis de responsabilidade no processo decisrio.
137
Alinhamento de Incentivos. Simatupang e Sridharan (2005) destacam que o
alinhamento de incentivos refere-se ao processo de compartilhamento de custos, riscos, e
benefcios entre os membros participantes. Esse esquema motiva os membros a agirem de
maneira consistente com os objetivos estratgicos mtuos, incluindo a tomada de decises,
que tima para a cadeia de suprimentos como um todo, e a revelao de informaes
confiveis.
Trs podem ser os tipos de alinhamento de incentivos na SC, segundo Simatupang e
Sridharan (2002, p. 26; 2005). O primeiro pode ser desenvolvido com base no comportamento
produtivo pagamento por esforo/ comportamento , recompensando as aes
observadas que conduzem a um objetivo mtuo especfico. Recompensar os membros pelas
aes ao invs do resultado possibilita que eles melhorem seu desempenho e tambm serve de
motivador, pois os membros so reconhecidos no apenas pela performance, mas tambm
pelo esforo. Geralmente, dois outros processos introduzem os incentivos baseados em
comportamento o desenvolvimento e entrega do incentivo. Para o desenvolvimento, os
membros participantes precisam concordar com os objetivos estratgicos e a forma como
outros membros devem ser motivados. Alm disso, entregar o esquema de incentivo e
fornecer acesso constante informao, de modo que os membros possam verificar seu
desempenho (indicadores) e rastrear as atividades e esforos dos demais membros.
O segundo tipo de incentivo pagamento por desempenho envolve a definio de
medidas individuais de desempenho (KPIs) para avaliar os membros da cadeia e recompenslos com base nos resultados de seus esforos. Esse tipo de incentivo permite que as partes
reconheam umas s outras pelo trabalho bem desenvolvido, para motivar a performance
desejada e controlar custos. O terceiro tipo de alinhamento de incentivos compensao
equitativa envolve a concordncia dos membros sobre um conjunto simples de medidas de
desempenho e uma frmula de compartilhamento de ganhos universalmente reconhecida
como equitativa, em que se registram todos os custos e benefcios gerais e individuais, com
compartilhamento de riscos e acesso justo ao desempenho atual, para determinar a
distribuio dos ganhos entre os agentes da cadeia de suprimentos (SIMATUPANG;
SRIDHARAN, 2002, p. 26).
Com base nessas consideraes, algumas proposies a tericas podem ser formuladas
a respeito do planejamento conjunto e equitativo das empresas do setor de foodservice. Assim,
ao ampliar atividades no setor, as empresas de alimentos:
Proposio C1: desenvolvem atividades de planejamento conjunto, envolvendo pelo menos
um elo fornecedor a montante e um elo cliente a jusante na cadeia;
138
Proposio C2: buscam desenvolver novos produtos com envolvimento de fornecedores e
clientes;
Proposio C3: definem objetivos comuns e alinham atividades com os principais
fornecedores e clientes intermedirios (canais);
Proposio C4: estruturam sistemas de incentivos (financeiros ou no) com os principais
fornecedores e clientes;
Proposio C5: identificam melhorias necessrias na estrutura e atividades com clientes e
fornecedores, e desenvolvem planos conjuntos de melhorias e priorizao.
6.1.4. Sistemas de Informao e Monitoramento de Performance (D)

O desenvolvimento, a implementao e o acompanhamento de mtricas de
desempenho e a utilizao de sistemas para compartilhamento de informaes na cadeia de
suprimentos abordado de maneira explcita em ao menos nove dos referenciais avaliados
nesta pesquisa.
Simatupang e Sridharan (2005) definem um sistema de desempenho colaborativo
(CPS) como o processo de planejar e implementar mtricas de desempenho que guiem
membros da cadeia para melhorias na performance geral. Isso envolve dois conjuntos de
decises: (1) quem deveria ser envolvido na determinao dos objetivos mtuos e (2) que
medidas de desempenho deveriam ser especificadas para cada objetivo. Os objetivos mtuos
refletem os fatores competitivos para construo de colaborao, na forma de vantagens em
produtos e servios como servio ao cliente, qualidade, preo, custos na SC e capacidade
de resposta, reconhecidos pelo mercado como fatores superiores aos concorrentes.
Implicitamente, esses fatores devem melhorar lucratividade, retorno sobre investimento e
fluxo de caixa para os membros da cadeia.
Trs ciclos dinmicos de aprendizado capacitam os membros da SC a desenvolverem
e implementarem um CPS para melhoria de performance (SIMATUPANG; SRIDHARAN,
2005, p. 262). O primeiro ciclo de excees definido como um processo colaborativo
destinado a assegurar respostas rpidas em satisfazer as demandas dos clientes e procura
proteger as vendas atuais de mudanas e disfunes no mercado. Suas principais atividades
envolvem monitorar eventos causadores (gatilho), detectar dificuldades, diagnosticar causas
e definir aes corretivas. As principais mtricas desse ciclo envolvem giro de estoque,
pedido perfeito e tempo de entrega.
O segundo ciclo ciclo de melhoria refere-se s iniciativas conjuntas de melhoria
contnua, envolvendo atividades identificao de metas de melhorias, formulao de planos de
139
melhoria, e anlise e execuo das opes apropriadas de melhorias. Dentre as mtricas desse
ciclo, incluem-se ndices de acerto de previses, flexibilidade, responsividade (prontido no
trato com solicitaes de clientes ou tempo de espera) e ciclo financeiro (SILVA, A. N. R. S.,
2004; SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2005). O terceiro ciclo dinmico de aprendizado
ciclo de reviso um processo utilizado para comparar as expectativas e o resultado da
colaborao atual. Esse ciclo utiliza mtricas como crescimento, vendas, lucratividade e giro
de estoque.
Em termos de interao com as demais caractersticas do modelo de colaborao,
Simatupang e Sridharan (2005, p. 263) destacam que o CPS requer compartilhamento de
informaes, sincronizao de decises e alinhamento de incentivos para monitorar e
melhorar o desempenho atual.
Gesto e Compartilhamento de Informaes na SC. De acordo com Chopra e
Meindl (2007, p. 498), a informao o direcionador-chave da gesto da cadeia de
suprimentos, pois permite que os outros direcionadores (instalaes, estoques, transportes,
suprimentos, preos e gesto de receitas) trabalhem em conjunto com a meta de criar uma
cadeia de suprimentos integrada e coordenada, em que a informao crucial para o
desempenho da cadeia de suprimentos, visto que ela fornece os fundamentos pelos quais os
processos na cadeia de suprimentos so executados e decises gerenciais so tomadas. Assim,
dado o papel da informao no sucesso da cadeia de suprimentos, os gerentes precisam
entender como a informao coletada e analisada. Nesse sentido, as tecnologias de
informao e comunicao (TICs) so de grande importncia para o tratamento de
informaes de forma acurada, de maneira acessvel e rpida, e de fcil utilizao.
Na descrio dos modelos e mtodos realizada anteriormente, destaca-se o modelo de
Simatupang e Sridharan (2005) descrito no tpico 5.10, o qual aborda a necessidade e os
benefcios do compartilhamento de informaes, conforme apresentado no Quadro 5.1 da
pgina 113. Discutem-se aqui aspectos de como a informao pode ser gerenciada no mbito
da cadeia de suprimentos. Segundo Taylor (2003), a gesto efetiva dessa cadeia requer
sistemas que cruzem as fronteiras organizacionais com a possvel adoo de softwares
corporativos e maior utilizao de plataformas baseadas na Internet.
Com base nessas questes, Buhr (2000) discute as mudanas no comportamento das
cadeias de suprimentos devido s TICs, destacando como o comrcio eletrnico tem reduzido
custos de transao, negociao e monitoramento, sem a necessidade de estruturas
verticalmente integradas (conforme abordado pela ETC). Salin (1998) apresenta um
argumento semelhante, ao destacar:
140
As redes de informao entre empresas permitem que se gerenciem as

fontes de suprimentos e redes de distribuio sem a necessidade de
possuir sua propriedade. A troca de informao contnua auxilia na
consolidao do relacionamento, como se empresas em um
relacionamento abrissem seus livros umas s outras. O
compartilhamento de informaes capacita as empresas a identificar
quais parceiros desempenham melhor as funes necessrias. Assim,
eficincias ao longo da cadeia podem ser otimizadas, movendo-se
atividades para os parceiros mais eficientes. As TICs utilizadas nesse
sentido podem gerar informaes que servem como recurso estratgico
para a cadeia (SALIN, 1998, p. 332).
Salienta-se, entretanto, que a concentrao de poder e conflitos pode inibir iniciativas
de colaborao e parcerias para utilizao TICs e compartilhamento de informaes.
Kaipia e Hartiala (2006) discutem o compartilhamento de informaes na SC,
destacando que a visibilidade na cadeia de suprimentos no significa compartilhar todas as
informaes, mas sim aquelas relevantes e significativas. Os autores abordam os tipos e fontes
de informaes e seu impacto no desempenho da cadeia, mas ressaltam que grande parte das
pesquisas nessa rea envolve apenas relacionamentos entre indstria e varejo, em que as
questes de posio da empresa na rede e troca de informaes com fornecedores de matriaprima so quase ignoradas. De qualquer maneira, so propostas cinco regras prticas para
melhoria do compartilhamento de informaes, conforme apresentado no Quadro 6.7.
Dessa forma, os problemas relacionados previso de demanda (abordados
anteriormente no tpico 4.5 e em alguns modelos descritos no captulo 5) podem ser
reduzidos com a integrao e o compartilhamento de informaes de previso de demanda
entre os agentes da cadeia. Lee at al. (2000, apud KAIPIA; HARTIALA, 2006, p. 381)
argumentam que essas informaes so mais relevantes e benficas em indstrias nas quais a
demanda mais dinmica e as preferncias dos consumidores mudam frequentemente
(considera-se nesta pesquisa que alguns segmentos do foodservice se enquadram nesta
categoria).
Assim, Hill e Scudder (2002) sinalizam que as cadeias de suprimentos mais
desenvolvidas indicam uma integrao sistemtica (ex.: como gesto de interfaces
interorganizacionais padronizadas e automatizadas), em que as TICs permitem essa integrao
ao possibilitar um fluxo de informaes mais eficiente e automatizado.
141
Quadro 6.7 Regras Prticas para Compartilhamento de Informaes na SC.
Regras
Comentrios
1- Compartilhar apenas
informaes que
melhorem a performance
da SC.
As informaes compartilhadas devem permitir que as melhores decises sejam tomadas

com base nas informaes disponveis. A meta deve ser tornar acessvel aos membros as
informaes significativas a respeito do que acontece em diferentes partes da cadeia.
Mesmo sendo essencial a integrao de sistemas de informaes, o mais importante a
integrao das operaes para utilizao eficiente dos dados de demanda.
Uma vez que os pedidos nas etapas a jusante da cadeia so crticos para o planejamento da
demanda futura, devem-se considerar melhorias nesse processo, que envolvem:
- simplificao, com planejamento em nvel detalhado de produtos o mais raro possvel;
- melhor sincronizao das atividades de planejamento, visto que assuntos relacionados
com frequncia e periodicidade podem causar vrios problemas de planejamento;
- estabilizao do planejamento e evitar que sejam feitos ajustes de ltima hora nos planos,
com mudanas incrementais a cada rodada de planejamento.
A informao de demanda mais do que o volume demandado pelo consumidor final.
Deve considerar tambm previses, nveis de estoque, mix de produtos, vendas de varejo,
carregamentos dos fabricantes e sinais do mercado.
Em alguns casos, pedidos de varejo e estoques nos canais podem ser mais teis que dados
de POS.
Na existncia de colaborao, pode-se ter acesso mais fcil a planos de clientes, previses e
sinais do mercado. Por outro lado, com relacionamentos colaborativos, os clientes
conseguem entregas mais seguras, maior disponibilidade de produtos e operaes mais
responsivas.
Deve-se considerar que as necessidades de informaes a montante e jusante da cadeia so
diferentes. Geralmente, fornecedores a montante no utilizam informaes da demanda do
consumidor final e precisam apenas de dados agregados. Alm disso, perodos de
planejamento nesse caso so mais amplos, dado que o lead time para matrias-prima e
componentes podem ser mais longos.
2- Simplificar,
sincronizar e estabilizar
os processos de
planejamento de
demanda e suprimentos.
3- Utilizar uma
combinao de
diferentes fontes de
dados de demanda.
4- Beneficiar-se de
relacionamentos
colaborativos com
clientes.
5. Entender a
necessidade real de
informaes de demanda
dos fornecedores.
Fonte: Elaborado a partir de Kaipia e Hartiala (2006, p. 385).

Nesse sentido, vrias so as tecnologias disponveis para facilitar esse processo, bem
como a existncia de diferentes tipos de aplicaes para tais tecnologias. Pode-se citar nesse
sentido a utilizao da troca eletrnica de dados (EDI) como ferramenta que possibilita,
dentre outras funes, a integrao de atividades como compartilhamento de pesquisa e
desenvolvimento, alocao de funcionrios em outras empresas, desenvolvimento de gesto
de custos entre empresas, controle colaborativo de estoques e decises de alocao de
estoques (HILL; SCUDDER, 2002, p. 376).
Sobre a adoo de EDI pela indstria de alimentos, Hill e Scudder (2002) destacam
que dados de pedidos e faturamento so transacionados com maior frequncia, enquanto
dados de produo, atividades de vendas e promoes so transferidos mais raramente via
EDI. Alm disso, ainda existe uma predominncia de utilizao dessas tecnologias por
empresas de maior porte. Verifica-se tambm que o EDI tem sido uma importante ferramenta
para melhorar a coordenao principalmente com fornecedores (do ponto de vista de uma
empresa focal), sendo as iniciativas com clientes menos frequentes.
Outra tecnologia, o RFID (Radio Frequency Identification), utiliza radiofrequncia
para identificar objetos sem a necessidade de contato fsico e posicionamento do leitor, tem-se
a oportunidade de desenvolver melhores sistemas de controle, superando problemas
142
associados s solues tradicionais, como cdigos alfanumricos e cdigos de barras
(REGATTIERI; GAMBERI; MANZINI, 2007).
Recentes pesquisas mostram algumas aplicaes da RFID, como operaes de lojas,
distribuio de operaes, controles de entregas diretas, execuo de promoes e eventos e
gesto de estoques e materiais. Futuras aplicaes (algumas j ocorrem) envolvem
rastreabilidade, como antifraude, antirroubo, desvio de produtos, logstica reversa/ recalls,
gesto de produtos frescos e datados, gesto da cadeia a frio, entre outros (GCI, 2005, apud
KELEPOURIS; PRAMATARI; DOUKIDIS, 2007). Entretanto, custos das etiquetas
eletrnicas, falta de protocolos padronizados e interferncias eletromagnticas ainda so
alguns desafios para a adoo da RFID.
Uma importante questo que envolve a troca de informaes nas cadeias
agroalimentares a rastreabilidade, que envolve a capacidade de rastrear um produto (ou
lote) e sua histria atravs de parte ou da cadeia completa, desde a produo agropecuria,
transporte, armazenamento, processamento, distribuio, venda, ou internamente em etapas da
cadeia. Sua importncia tem crescido principalmente aps as crises de alimentos nos anos
1990 e as questes de segurana dos alimentos, que tm afetado mais de sete milhes de
pessoas
por
ano
(REGATTIERI;
GAMBERI;
MANZINI,
2007;
KELEPOURIS;
PRAMATARI; DOUKIDIS, 2007).

Um sistema de rastreabilidade de produtos envolve quatro pilares bsicos, segundo
Regattieri, Gamberi e Manzini (2007, p. 349), como identificao do produto, definio de
dados a rastrear, rota do produto e ferramentas de rastreabilidade. O Quadro 6.8 apresenta um
resumo dos principais componentes dos sistemas de rastreabilidade para alimentos.
Quadro 6.8 Componentes Bsicos de Sistemas de Rastreabilidade.
Identificao do
Produto
Dimenses
Volume
Peso
Aparncia Exterior
Embalagem
Perecibilidade
Custo
Extenso do Ciclo de vida
Estrutura da Lista de
Materiais
Dados a Rastrear
Rota do Produto
Ferramentas de
Rastreabilidade
Nmero
Tipologia
Nvel de Detalhe (unidade/
lote)
Dinamismo
Requerimentos de dados de
armazenagem
Confidencialidade
Checagens
Ciclo de Produo
Atividades
Lead Times
Equipamentos
Operaes Manuais
Operaes Automticas
Sistemas de Movimentao
Sistemas de Armazenagem
Compatibilidade x produto
Compatibilidade x processo
No de leituras de dados
No de escrita de dados
Grau de Automao
Preciso dos Dados
Confiabilidade dos Dados
Conhecimento da Empresa
Custo do Sistema
Fonte: Regattieri, Gamberi e Manzini (2007, p. 350).

Assim, a rastreabilidade completa requer informaes de todo o ciclo de vida do
produto. No caso de cadeias de suprimentos nas quais os produtos alimentares esto sujeitos a
143
operaes de transformao, como no abate de bovinos ou pasteurizao de leite, a
rastreabilidade completa requer informaes tanto dos cruzamentos de animais quanto da
composio dos produtos, incluindo a disperso de lotes, estrutura da lista de materiais e
informaes de distribuio. Por outro lado, onde os produtos no sofrem transformaes,
como frutas ou vegetais in natura, a rastreabilidade envolve apenas informaes agrcolas e
de distribuio (KELEPOURIS; PRAMATARI; DOUKIDIS, 2007, p. 187).
Entretanto, ainda existem poucas regulamentaes sobre a rastreabilidade de alimentos,
sendo a nica questo mandatria a rastreabilidade da cadeia de carnes na Europa. No Brasil,
algumas iniciativas existem para a cadeia da carne, como o Sistema Brasileiro de
Indentificao e Certificao de Origem Bovina e Bubalina (Sisbov), estabelecido pela
Instruo Normativa N 017, de 13 de julho de 2006 do MAPA (2007), e pela cadeia do leite,
com programa de melhoria de qualidade estabelecido pela Instruo Normativa N 017, de 13
de julho de 2006 do MAPA (2005). Ambas procuram, entre outros objetivos, melhorar a
qualidade dos produtos, possibilitar rastreabilidade e reduzir problemas com barreiras
sanitrias dos pases importadores.
Ainda, conforme descrito na consolidao da anlise dos modelos avaliados, todos os
autores estudados consideraram a avaliao de desempenho como fator necessrio para
integrao na SC e melhoria no relacionamento e coordenao entre os agentes, e para que as
atividades possam ser planejadas de forma conjunta gerando benefcios para todos os
envolvidos. Danese (2007) comenta que, se as empresas no so capazes de entender
corretamente o impacto de cada agente no desempenho da cadeia, perdem a informao
essencial para decidir quando e com quem relacionar-se e desenvolver colaborao.
Fawcett e Clinton (1996) declaram que um sistema de avaliao de desempenho
efetivo fornece a base para o entendimento da cadeia, influencia o comportamento dos
agentes e fornece informaes sobre os resultados dos esforos desses agentes. Simatupang e
Sridharan (2002, p. 21) enfatizam que o processo de estruturao de um sistema de
mensurao de desempenho requer que os membros da cadeia executem quatro etapas:
projetar, facilitar, encorajar e intensificar o desempenho.
A avaliao de desempenho pode ser realizada em vrios nveis, como no nvel da
cadeia, nvel organizacional ou nvel funcional ou de processos (VORST, 2000;
SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2002). A respeito das medidas ou indicadores de
desempenho (KPIs), Konrad e Mentzer (1991, apud VORST, 2000, p. 50) argumentam que as
formas de mensurao podem envolver medidas de utilizao, produtividade e efetividade.
Chopra e Meindl (2007), por sua vez, classificam as medidas de acordo com os
144
direcionadores da cadeia de suprimentos, como instalaes, estoques, transportes,
informaes, suprimentos e preos. J o Council of Logistics Management (CLM, 1995)
agrupa as mtricas de desempenho em servios ao cliente e qualidade, custos, produtividade e
gerenciamento de ativos.
A quantidade, esquema de classificao e nvel de detalhe dos indicadores de
desempenho na cadeia de suprimentos varia e sua escolha depende da estrutura do sistema de
avaliao projetado e dos objetivos esperados com sua utilizao. Hijar, Gervsio e
Figueiredo (2005), por exemplo, apresentam uma extensa lista de KPIs com base na
classificao do CLM (1995). O Supply Chain Metrics (2008) tambm fornece uma lista com
diversas opes e classificaes de indicadores de custos, produtos, processos, estoques e
transportes.
Por fim, destaca-se que a definio dos KPI (indicadores de performance) e as metas
devem seguir o seguinte procedimento (LUMMUS; VOKURKA; ALBER, 1998, p. 55):
1.
identificar as competncias atuais da SC em termos mensurveis;
2.
identificar o desempenho necessrio com base nos objetivos de negcio;
3.
identificar padres e benchmarks;
4.
estabelecer metas de KPIs para cada melhoria.
a respeito dos sistemas de informao e monitoramento de performance adotados pelas
empresas do setor de foodservice. Assim, ao ampliar atividades no setor, as empresas de
alimentos:
Proposio D1: aumentam a troca de informaes (detalhe, frequncia e quantidade de
informaes) sobre produtos e processos com os principais fornecedores e/ou clientes;
Proposio D2: adotam sistemas eletrnicos de troca de dados;
Proposio D3: adotam e implementam ferramentas de rastreabilidade de produtos;
Proposio D4: implementam sistemas de mensurao de desempenho (KPI) para avaliar os
esforos e atividades dos principais fornecedores e/ou clientes, e compartilham esses KPIs
periodicamente;
Proposio D5: desenvolvem benchmarks e compartilham essas informaes com clientes e
fornecedores.
145
6.1.5. Gesto de Relacionamentos: Conflito e Poder (E)
Burgess e Singh (2006) destacam a importncia de considerar fatores sociais e
polticos relacionados colaborao, poder e comprometimento na SC. Apesar de aparecerem
com menor foco de anlise nos modelos estudados, fatores como conflito, poder e
dependncia so inerentes aos sistemas sociais, como canais de distribuio e cadeias de
suprimentos (LUCAS; GRESHAN, 1985; GASKI, 1984; ROSENBLOOM, 1999).
Cox (1999) comenta que, no campo de gesto da cadeia de suprimentos, as questes
de poder tm sido pouco debatidas, a no ser para negar sua importncia, ou para argumentar
que tal assunto no deveria ser explorado em SCM, uma vez que os enfoques de cadeia enxuta
so baseados em equidade, abertura e confiana. Entretanto, Cox (1999) destaca que
essencial o entendimento das estruturas de poder existentes nas cadeias, uma vez que ele est
presente nas SC, nas quais um agente dominante capaz de criar estruturas de dependncia e
apropriar valor de outros membros. Assim, neste tpico esses temas sero discutidos.
De maneira geral, segundo Simon (1953, apud GASKI, 1984, p. 10) o poder reflete
uma relao assimtrica entre o comportamento de dois agentes, em que a mudana no
comportamento de um (influenciador) altera o comportamento do outro (influenciado). Nos
canais de distribuio e cadeias, o poder representa a capacidade que um agente (A) tem de
conseguir que outro agente (B) faa qualquer coisa que de outro modo no o faria. Assim, o
poder o potencial para influenciar (COUGHLAN et al., 2002). Gaski (1984) tambm
destaca que o poder pode ser visto como a capacidade de influenciar o comportamento sobre
certo conjunto de decises, em certo grau, em um dado perodo de tempo.
A existncia de poder em canais reflete a divergncia de objetivos entre membros de
canal. Uma vez que os membros buscam o lucro prprio, cada um tende a evitar custos e
pass-los a outro membro de canal. No entanto, maximizar os lucros do sistema no o
mesmo que maximizar os lucros de cada membro, o que caracteriza um dilema social na
cadeia (COUGHLAN et al., 2002, p. 171; McCARTER; NORTHCRAFT, 2007, 501).
Desse modo, sozinha, a maioria dos agentes em uma SC no cooperaria para alcanar
nenhum objetivo no nvel do sistema. Assim, o poder utilizado como uma ferramenta para
um jogador convencer o outro a mudar o que est inclinado a fazer. Essa mudana pode ser
para o bem do sistema ou para o bem individual. As ferramentas de poder podem ser
utilizadas para criar valor ou destru-lo, para apropriar-se do valor ou para redistribu-lo
(SODANO, 2006; REVEL; LIU, 2006; COX, 1999).
Diversos so os tipos de poder que podem influenciar o comportamento de agentes na
cadeia. Em geral, esses poderes podem vir de vrias fontes pessoais, circunstanciais ou
146
estruturais, como poder de recompensa, coero, referncia, especialidade, legitimidade,
conhecimento, informao e posio (GEMNDEN; RITTER; WALTER, 1997, p. 183;
MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 71; ROSENBLOOM, 1999, p. 139; COUGHLAN et al.,
2002, p. 174).
De maneira geral El-Ansary e Stern (1972, p. 49) destacam que essas fontes de poder
incluem fatores de canal, como preferncia dos consumidores, complementaridade da linha de
produtos, aconselhamento financeiro e gerencial, compartilhamento de gastos de comunicao,
reunies de vendas, servios de ensino e treinamentos, imagem e reputao da empresa,
servios e entregas rpidas, acesso a informaes de mercado, distribuio seletiva,
programas promocionais, tamanho de lotes de compras, capacidade de comprar diretamente,
capacidade de controlar a escolha de marca dos clientes, apoio de marca dos intermedirios e
preos competitivos.
Assim, em termos de relacionamento e estrutura da cadeia, os aspectos relacionados
ao poder podem ser positivos, uma vez que podem ser utilizados para promover o
relacionamento, conforme destacado por Gemnden, Ritter e Walter (1997), a respeito do
poder de expertise, conhecimento e competncias sociais, melhorando contatos, dilogo e
vnculos sociais. Por outro lado, o excesso de controle sobre recursos e apropriao de valor
pode desbalancear a cadeia. Nesse sentido, McCarter e Northcraft (2007, p. 503) comentam
que, com aumento na assimetria e dependncia, dois problemas relacionados transao
podem ocorrer: (1) a parte mais poderosa na relao pode ameaar finalizar a relao
(contrato) com a parte mais fraca, ou (2) a parte mais fraca na relao pode agir de maneira
oportunista.
A respeito da dependncia, essa uma caracterstica importante, pois serve de medida
relativa de poder na rede de suprimentos. Abordaram-se no tpico 4.6.1 os tipos de
interdependncia na rede, mas destaca-se que, nas relaes de rede, a dependncia nem
sempre um acontecimento negativo, desde que o relacionamento seja baseado em
cooperao e confiana. Entretanto, em nveis elevados de dependncia e ausncia de
comprometimento, tal fator pode se tornar uma fonte de conflito (PELTON; STRUTTON;
LUMPKIN, 1997, p. 251). Coughlan et al. (2002) destacam que a dependncia representa a
utilidade fornecida multiplicada pela escassez de alternativas. Esses dois elementos so
essenciais para a dependncia ocorrer.
Por fim, uma importante caracterstica das relaes de poder e dependncia a
existncia de um poder contrabalanceador (countervailing power). Como o poder se refere
capacidade de o membro A controlar variveis de deciso do membro B, o countervailing
147
power a capacidade de o membro B inibir o poder de A (GASKI, 1984). Esse tipo de poder
pode ser exemplificado nas cadeias agroalimentares como a formao de estruturas
cooperativas e associativas, bem como a criao de centrais de compras (pools) em vrios
nveis da cadeia, como produtores agrcolas, indstrias e varejistas. Dessa forma, novos
arranjos e organizao entre agentes da cadeia funcionam como uma forma balancear as
diferenas de poder entre agentes em diferentes elos da cadeia.
Aspectos de Conflito e Performance na SC. O conflito ocorre quando partes
independentes em nveis diferentes da cadeia tentam bloquear umas s outras direto,
pessoal e centrado no comportamento do oponente. Em contraste, a competio um
comportamento no qual um membro est trabalhando em funo de um objetivo controlado
por um terceiro (como clientes, reguladores ou concorrentes) centrada em objeto, indireta
e impessoal. Partes concorrentes lutam contra obstculos em seu ambiente. Partes conflitantes
lutam umas contra as outras (ROSENBLOOM, 1999, p. 122; COUGHLAN et al., 2002, p.
196). Assim, Coughlan et al. (2002) simplificam o conceito ao declararem que um conflito de
canal acontece quando um membro de canal v seu parceiro como adversrio ou oponente.
Assume-se aqui a aplicabilidade dos conceitos e teorias de canais para a cadeia de
suprimentos como um todo.
Dessa forma, em um dos trabalhos pioneiros no estudo dos conflitos em canais,
Palamountain (1955, apud BERMAN, 1996, p. 568) distingue trs tipos de conflitos: conflito
horizontal, conflito vertical e conflito intertipo. Os conflitos verticais ocorrem entre membros
de canal que esto em diferentes nveis. Espera-se que cada membro de canal execute certas
funes para os outros membros de canal. Quando essas expectativas no so alcanadas, o
provvel resultado o conflito. Esse o tipo de conflito mais frequente e quase inevitvel nos
canais de distribuio. Os conflitos horizontais ocorrem entre empresas similares num mesmo
nvel de canal de distribuio. Por sua vez, os conflitos intertipo resultam de diferentes tipos
de intermedirios num mesmo nvel de canal. (PALAMONTAIN, 1955, apud BERMAN,
1996, p. 568).
Em termos de estgios ou evoluo, os conflitos geralmente se iniciam em um nvel
to bsico que as partes envolvidas nem se do conta de sua existncia, mas com o tempo
pode desenvolverse, de um estgio latente, para conflito percebido, conflito sentido at o
conflito manifesto (BROWN; DAY, 1981; PONDY, 1967, apud BERMAN, 1996, p. 568;
MARTINELLI; ALMEIDA, 1998; COUGHLAN et al., 2002). Em termos do impacto dos
conflitos no desempenho dos agentes, diversas pesquisas de canais focam esse tema.
Experimentos e modelagens tm mostrado que altos nveis de conflito manifesto afetam a
148
satisfao de uma organizao e a capacidade a longo prazo de o canal funcionar com um
parceiro prximo (ROSENBLOOM, 1973; RUEKERT; CHURCHILL, 1984; GASKI, 1986;
BROWN; JOHNSON; KOENIG, 1995; COUGHLAN et al., 2002).
Assim, dependendo do nvel do conflito, podem-se ameaar as relaes na cadeia e
afetar seu desempenho efetivo. Rosenbloom (1973) destaca que o que significante para um
tomador de deciso de uma empresa a utilizao de um critrio que relacione possveis
efeitos do conflito e como isso afeta suas decises como membro de canal. Desse modo,
sugere-se que tal critrio seja chamado de eficincia de canal, pois envolve o grau com que
os investimentos totais em vrios recursos necessrios que afetam as decises em um canal
podem ser otimizados em termos de resultados (ROSENBLOOM, 1973; CASTRO et al.,
2007). Assim, quanto maior o grau de otimizao dos recursos na execuo de atividades de
um canal, maior ser sua eficincia e vice-versa.
Considerando-se assim o efeito do conflito nas relaes da cadeia, a combinao dos
efeitos apresentados por Rosenbloom (1973) mostra que, at certo nvel de conflito, existe
tolerncia. Quando a tolerncia ultrapassada a um nvel de conflito maior, maior ser a
eficincia do canal. Esse um tipo de conflito positivo, pois fora os agentes a se organizarem
e avaliarem suas polticas, dada a presso natural por desempenho na cadeia. No entanto, a
partir do nvel de conflito (ponto limite), quanto maior o nvel de conflito, menor ser a
eficincia do canal. Resultados apresentados por Gaski (1984) mostram que a presena de
conflitos gerenciveis tem um efeito saudvel na satisfao e desempenho (ex.: distribuidores).
No que diz respeito satisfao dos membros de canal e nveis de conflito, Ruekert e
Churchill (1984) destacam esse construto como sendo de fundamental importncia para o
entendimento dos relacionamentos de canal. Do mesmo modo, a importncia de manter nveis
de conflitos que sustentem a satisfao dos membros de canal ressaltada por Hunt e Nevin
(1974, apud RUEKERT; CHURCHILL, 1986, p. 226), uma vez que a satisfao de um
membro de canal conduzir a (1) maior moral no canal; (2) melhor cooperao; (3) reduo
de quebras de relacionamento; (4) reduo de aes judiciais individuais ou de classe; e (5)
reduo de esforos para procurar proteo legal.
Complementando essas questes, Brown, Lusch e Nicholson (1995, p. 365) comentam
que uma importante fase no desenvolvimento de relacionamentos de cadeia envolve a criao
de comprometimento. Assim, quanto maior a satisfao, confiana e comprometimento e
menores os nveis de conflito manifesto entre um membro (ex.: distribuidor) e a empresa foco,
melhor sero desempenhadas as atividades na cadeia (mensuradas em termos dos fluxos de
marketing) (BRUGGEN; KACKER; NIEUWLAAT, 2001, p. 17).
149
Desse modo, essas pesquisas envolvendo poder e performance tm mostrado que a
satisfao parece estar positivamente relacionada com o uso de poder no coercivo, enquanto
o uso de fontes de poder coercivo tende a reduzir a satisfao. Alm disso, o uso de poder
direto (recompensa, coero, legal) est relacionado a desempenhos reduzidos, enquanto
fontes de poder indireto (referncia, conhecimento e informao) conduzem a desempenhos
melhores (RUEKERT, CHURCHILL, 1984; BROWN, LUSCH; NICHOLSON, 1995).
Aspectos de Colaborao na SC. A questo da colaborao da cadeia de suprimentos
foi inicialmente abordada na descrio dos modelos, especialmente no tpico 5.10 desta tese,
e agrupada na consolidao das variveis de integrao na gesto de relacionamentos. A
colaborao na cadeia de suprimentos geralmente definida como duas ou mais empresas
trabalhando juntas para criar vantagem competitiva e aumentar lucros de maneira melhor do
que se agissem sozinhas. Isso envolve a cooperao entre empresas independentes, mas
relacionadas, no compartilhamento de recursos e competncias para satisfazer os clientes
finais e reduzir custos (NARUS; ANDERSON, 1996; GUERRINI, 1999; SIMATUPANG;
SRIDHARAN, 2005).
Simatupang e Sridhran (2002, p. 19) comentam que a colaborao na SC pode ser
diferenciada em termos de estrutura, podendo ser vertical, horizontal ou lateral. Nesse sentido,
a colaborao e a cooperao na SC podem ser consideradas como conceitos similares, assim
como tm certa semelhana com o conceito de ao coletiva, proposto por Olson (1999),
apesar de que o escopo das aes distinto.
As prticas e iniciativas de colaborao na SC so agrupadas por Vorst (2004, p. 120),
que destaca as seguintes atividades, nas quais os princpios de conectividade e transparncia
so necessrios para seu desenvolvimento:
Planejamento de demanda e reabastecimento colaborativo, geralmente envolvendo
varejistas e indstrias em trabalho conjunto para estimar demanda e determinar o esquema de
gesto mais apropriado para atender a essa demanda. Como exemplos de iniciativas, podemse citar o CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), VMI (Vendor
Managed Inventory ) e ECR (Efficient Consumer Response).
Produo colaborativa, em que indstrias/fabricantes e fornecedores trabalham em
conjunto para harmonizar o fornecimento de matria-prima e produtos acabados, de modo a
minimizar os estoques na cadeia e aumentar a capacidade de resposta.
Planejamento logstico colaborativo, com coordenao e transporte e armazenamento entre
vrios agentes envolvidos nos processos da cadeia, como centros de consolidao de produo,
e compartilhamento de estruturas de distribuio e sistemas de informaes.
150
Entretanto, Wilkinson e Young (2002) comentam que estabelecer uma rede de
colaborao e cooperao uma tarefa difcil, uma vez que depende de encontrar outras
empresas que desejam cooperar em rede. Isso tambm afetado pela natureza das atividades e
tecnologias envolvidas, orientao dos agentes e experincia em outras relaes. Assim, as
estratgias cooperativas so aprendidas com o tempo, com a experincia dos relacionamentos
em ao.
Especificamente sobre as iniciativas de CPFR (planejamento, previso e
reabastecimento colaborativo), ressalta-se a coordenao de vrias atividades da SCM,
incluindo planejamento de suprimentos e produo, previso de demanda e reposio de
estoques entre agentes da cadeia de suprimentos, destacando-se assim como uma ferramenta
emergente para gesto da cadeia de suprimentos (FLIEDNER, 2003; DANESE, 2007).
O processo de atividades do CPFR segundo Fliedner (2003) objetiva uma troca e
compartilhamento de informaes selecionadas para fornecer uma viso confivel e de longo
prazo dos padres de demanda na cadeia de suprimentos, utilizando um enfoque cclico e
interativo de previses para a SC. A Figura 6-3 detalha essas atividades.
Planejamento
Desenvolver Criar plano

acordo inicial de negcio
de parceria
conjunto
Reabastecimento
Previso
Criar
previses
de vendas
Identificar
excees
s
previses
de vendas
Analisar
excees
s
previses
de vendas
Criar a
previso
de
pedidos
Identificar
excees
s
previses
de pedidos
Analisar
excees
s
previses
de pedidos
Gerar
pedidos
Figura 6-3: Atividades no Processo de CPFR.

Fonte: Danese (2007, p. 182).
Danese (2007) destaca, entretanto, que necessrio compreender a racionalidade por
trs das escolhas que levam as empresas a implementarem diferentes tipos de colaboraes de
CPFR. Assim, prope a anlise do relacionamento entre as dimenses que explicam a
variedade de colaboraes de CPFR e os fatores contingentes que influenciam essas
dimenses. Sobre a primeira varivel, destacam-se o nmero e tipos de processos de negcios
envolvidos na colaborao; o nvel de integrao entre esses processos; e o nmero de
unidades com o qual a empresa colabora (medida em termos de nmero de agentes na SC
envolvidos na colaborao).
Por fim, encerra-se este tpico com uma lista apresentada por Croom, Romano e
Giannakis (2000, p. 74), na qual se destacam as principais variveis que influenciam os
151
relacionamentos e a integrao entre os agentes nas redes de suprimentos. Nesta pesquisa,
esses fatores, de alguma maneira abordados na descrio dos modelos do captulo 5 e
detalhados neste tpico, envolvem:
estratgias de suprimentos, como fonte nica de suprimentos, fonte dupla, fonte mltipla,
parcerias de fornecimento etc.;
atitude e comprometimento para melhoria dos programas de colaborao;
posicionamento da empresa focal na rede;
grau de dependncia na rede;
longevidade dos relacionamentos, envolvendo comportamentos anteriores, oportunismo e
confiana;
vnculos de processos e tecnolgicos entre os agentes;
existncia de vnculos legais (ex.: contratos, patentes compartilhadas etc.);
grau de poder e influncia de cada parte;
extenso e complexidade da rede de suprimentos.
a respeito da gesto de relacionamentos de empresas do setor de foodservice. Assim, ao
ampliarem atividades no setor, as empresas de alimentos:
Proposio E1: desenvolvem programas de gesto de relacionamento e classificao de
fornecedores e clientes (procuram relacionar-se melhor com um nmero menor de
fornecedores);
Proposio E2: vivenciam conflitos entre fornecedores e clientes das diferentes cadeias da
rede da empresa (varejo e foodservice);
Proposio E3: procuram desenvolver iniciativas e programas de reduo de conflitos com
fornecedores e clientes;
Proposio E4: reduzem a dependncia/ poder do varejo;
Proposio E5: aumentam a interdependncia com os principais fornecedores de matriaprima e servios subcontratados.
6.1.6. Decises de Estrutura e Governana (F)

Vrios dos modelos e mtodos avaliados destacam a questo dos aspectos de alianas,
contratos, decises de estrutura e governana na cadeia de suprimentos. Para iniciar essa
discusso, enfatiza-se o referencial terico de economia dos custos de transao, de modo a
152
ampliar a compreenso sobre as alternativas de coordenao, seja por meio de integrao
vertical, mercado spot, seja por formas hbridas de coordenao, cada vez mais comuns nas
relaes na cadeia de suprimentos (VORST 2000, p. 305; MNARD, 2001). Assim, de
maneira geral, podem-se distinguir cinco formas principais de relacionamentos ou parcerias
na cadeia de suprimentos, segundo Slack, Chambers e Johnston (2001), conforme mostra a
Figura 6-4.
Hierarquia
(Integrao Vertical)
Transaes de
Mercado Spot
Acordos de
Curto Prazo
Acordos de
Mdio e
Longo Prazo
Acordos para
Coordenao de
Compartilhamento
de Lucros
Alianas
Estratgicas de
Longo Prazo
Joint
Ventures
Figura 6-4: Formas de Organizao de Relacionamentos na Cadeia.

Fonte: Adaptado de Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996, p. 2), Slack, Chambers e
Johnston (2001) e Neves et al. (2006).
Sobre as transaes, Williamson (1985) considera-as como a transformao de um
determinado produto por meio de interfaces tecnologicamente diferentes. Os custos de
transao so os custos de efetuar uma troca, ou por meio da troca entre duas empresas no
mercado ou, ainda, a transao de transferncia de recursos entre estgios integrados
verticalmente numa mesma empresa, considerando-se que a informao no perfeita e tem
custos. Segundo Klein e Shelanski (1994, apud AZEVEDO, 1996), a economia dos custos de
transao estuda como parceiros em uma transao protegem-se dos riscos associados s
relaes de troca. A reduo dos riscos implica a reduo dos custos de transao. Segundo
Coase (1937), existem custos em usar os mecanismos de mercado. Ganesan (1994) define-os
como os custos de atingir um acordo satisfatrio para as duas partes, adaptar o acordo a
contingncias futuras e garantir o cumprimento dos seus termos. Farina, Azevedo e Saes
(1997) comentam que custos de transao so aqueles de natureza distinta dos custos de
produo, so os custos para estabelecer uma transao (acordo ou contrato). Eles podem ser
divididos entre os custos antes de a transao ocorrer (ex ante), os custos da transao de fato,
e os custos depois da transao (ex post).
As relaes na SC, nesse sentido, podem ser analisadas sob a tica dos contratos. A
teoria dos contratos fornece elementos importantes para a compreenso das transaes em
geral. Nela so especificados, na medida do possvel, todas as possibilidades de ocorrncia
153
numa relao. As partes incluem salvaguardas para minimizar riscos de ao oportunista da
outra parte. Essas anlises podero ajudar no processo de elaborao das relaes entre os
agentes do sistema, ressaltando pontos de interesse para salvaguardas. Nesse sentido, o
entendimento dos pressupostos comportamentais importante para a compreenso da anlise
dos custos de transao (NEVES, 2003).
Para a existncia de custos de transao, necessrio reconhecer que os agentes
envolvidos tm racionalidade limitada e so oportunistas (pressupostos comportamentais).
A racionalidade limitada tratada no referencial de ECT, principalmente com relao
limitao do agente em prever todas as futuras condies em um relacionamento por meio de
um contrato. O principal problema advindo da racionalidade limitada a emergncia de
comportamento oportunista por alguma das partes envolvidas na relao, segundo Swartz
(1997, apud ZYLBERSZTAJN, 1995). Assim, Williamson (1985), define o oportunismo
como a busca do autointeresse com avidez. Hobbs (1996), reconhece que em muitas
ocasies as empresas tendero a explorar situaes na cadeia de suprimento, o que pode levar
a conflitos e problemas de coordenao e, como consequncia, na relao e integrao entre
os agentes da cadeia.
Segundo Azevedo (1996), transaes diferem umas das outras. Esse o motivo
fundamental para explicar a existncia de diferentes arranjos institucionais para reger cada
transao, desde relaes de mercado spot a contratos ou integrao vertical. Na ECT,
utilizam-se trs atributos das transaes (dimenses das transaes), segundo Williamson
(1985).
O primeiro dos atributos da teoria dos contratos relacionais a frequncia das
transaes, ou seja, a sequncia e a regularidade com que as transaes ocorrem. O segundo
atributo a incerteza, que inclui a varincia ou desconhecimento de elementos futuros
relacionados transao. Sobre a incerteza ambiental, tratada na economia dos custos de
transaes, Neves (1999) comenta que as transaes com maior incerteza devero ter mais
adaptaes futuras em contratos e demandam estruturas de controle mais complexas, com
custo mais elevado, interferindo na forma como as transaes ocorrem. O terceiro atributo
considerado pela teoria dos contratos recebe na ECT uma caracterizao precisa e mensurvel.
A especificidade dos ativos refere-se parcela do investimento especfico para a atividade, e
a quo custosa sua realocao para outro uso alternativo (WILLIAMSON, 1985). A
especificidade de ativos distingue-se em especificidade locacional, fsica, humana, dedicada,
de marca e especificidade temporal.
154
Dessa forma, incerteza, frequncia e principalmente especificidade dos ativos
representam as principais dimenses para caracterizar uma transao, permitindo a escolha de
uma estrutura de governana que atenue os custos de transao. De acordo com Farina,
Azevedo e Saes (1997), quanto mais especfico forem os ativos numa relao, quanto maior a
frequncia e quanto maior o risco (fatores agravados pela racionalidade limitada e pelo
comportamento oportunista), maior a tendncia de uma empresa definir a estrutura de
coordenao na direo da integrao vertical, caminhando para opes no lado direito da
Figura 6-4 apresentada anteriormente. Vrias pesquisas tm evidenciado essa relao.
Nessa linha, Dyer (1996) comenta, entretanto, que decises que envolvam
investimentos especficos devem levar em considerao, alm o ambiente institucional, a
volatilidade ou a incerteza na indstria e o grau de interdependncia entre produtos e tarefas.
Sobre a especificidade, Dyer (1996) destaca que a confiana entre agentes pode ser mais
efetiva e reduzir custos de salvaguardas, apresentando resultados em que o aumento da
especificidade (humana e locacional) na relao est positivamente relacionado com melhor
gesto de produtos e reduo de estoques na SC.
No que diz respeito aos contratos como mecanismo de coordenao na SC,
considera-se, aqui, uma questo complementar viso de redes discutida no tpico 4.6.
Richardson (1972, apud ZYLBERSZTAJN; FARINA, 1999, p. 251) introduz uma
perspectiva propondo que a subcontratao est cada vez mais difundida, e a empresa focal
deve ter a capacidade de arquitetar padres complexos de coordenao de atividades, sem a
necessidade de participar da sociedade de outras empresas da rede (ex.: integrao vertical),
em que os contratos, tanto externos quanto internos, so projetados para promover uma
coordenao eficiente.
Nesse sentido, Zylbersztajn e Farina (1999) propem o conceito de sistemas
estritamente coordenados, em que o sistema de suprimentos visualizado como um conjunto
de contratos resultante do alinhamento das caractersticas das transaes e do ambiente
institucional. A questo da adaptabilidade dos contratos tambm deve ser considerada.
Williamson (1991, apud ZYLBERSZTAJN; FARINA, 1999, p. 255) destaca diferentes tipos
de adaptao necessrios para corrigir eventuais desalinhamentos na cadeia. O primeiro nvel
a adaptao estritamente autnoma, sendo as demais classificadas como principalmente
autnoma, principalmente coordenada e estritamente coordenada, em que o grau de
interveno est associado ao aumento da especificidade de ativos.
Considera-se assim, com base nas contribuies de Zylbersztajn e Farina (1999), que
as empresas do setor de alimentos que passam tambm a desempenhar atividades para o setor
155
de foodservice tero caractersticas de transaes, presses ambientais e nveis de
especificidade de ativos diferente, o que deve demandar maior coordenao via contratos.
Destaca-se, entretanto, a questo dos contratos incompletos, devido racionalidade limitada e
aos problemas de informao, em que possveis solues envolvem o desenho de incentivos
para alinhar interesses das partes. Esse ponto especfico j foi abordado na discusso que
envolve a varivel de planejamento conjunto e equitativo consolidado no incio deste captulo.
Entretanto, importante considerar tambm no apenas as relaes e contratos formais,
mas tambm as normas sociais ou mecanismos recprocos na rede (contratos informais ou
relacionais) (DIEDEREN, 2004; SZAB; BRDOS, 2006). Especificamente, o contrato
relacional um caso interessante de desenho de incentivos para busca de maior coordenao.
Isso permite a anlise das dimenses de relacionamento empresarial, no se pautando somente
no contrato (documento) como unidade de anlise e sim no todo da relao, tanto a parte
explcita como a implcita, conforme salientado por Barzel (2001), que destaca que apenas
parte da relao tratada formalmente em contrato, a outra parte envolve mecanismos
informais. Nesse sentido, Diederen (2004) compara as alternativas de mecanismos de
coordenao, ressaltando os extremos das alternativas (mercado e hierarquia), bem como os
sistemas contratuais baseados em redes sociais.
Nesse sentido, Wuyts e Geyskens (2005, p. 104) argumentam que as empresas lidam
com duas escolhas estratgicas ao desenhar estruturas hbridas de governana que inibam o
comportamento oportunista. Elas podem escolher o nvel de detalhamento contratual, que
varia de um contrato genrico e simplificado, a um contrato explcito que detalha o mais
precisamente possvel as responsabilidades dos envolvidos. A segunda deciso envolve
escolher parceiros com relacionamento mais prximo ou no. Adicionalmente, os autores
analisam o efeito da cultura organizacional no desenvolvimento de contratos detalhados e
escolha do tipo de parceiros, considerando variveis como averso a incerteza e risco,
coletivismo e diferenas de poder entre empresas, em que:
(...) verifica-se que os esforos para detalhamento de contratos escritos
so efetivos quando se escolhem parceiros no prximos. Alm disso,
esses esforos so menos provveis de serem efetivos sem os
benefcios do envolvimento e normas sociais na rede. Nesse sentido,
empresas coletivistas so mais propensas a selecionar parceiros
prximos (WUYTS; GEYSKENS, 2005, p. 112).
Assim, verifica-se que empresas coletivistas, avessas incerteza e mais tolerantes com
diferena de poder na cadeia de suprimentos so mais propensas a desenvolver contratos
156
explcitos, pois entendem esse processo como uma forma de aprender sobre as outras
empresas, ao invs de apenas maximizar termos favorveis no contrato. Um ponto importante
verificado por Wuyts e Geyskens (2005, p. 113) que os contratos parecem ser mais efetivos
contra comportamento oportunista quando complementados por controles sociais na rede
(externalidades e normas). Caso contrrio, o oportunismo pode aumentar com a utilizao de
contratos detalhados, nos quais no se verifica a presena de comprometimento mtuo.
O ponto de destaque da teoria de contratos e relacionamento que o desenvolvimento
de contratos detalhados e a opo de escolher parceiros mais prximos em termos de
qualidade do relacionamento atuam como propsitos cruzados e a combinao das duas
estratgias pode aumentar o oportunismo, ou seja, elas no so estratgias compatveis e
podem desgastar o relacionamento. Por exemplo, um fornecedor pode argumentar j
forneo para voc h tanto tempo, temos uma longa parceria e nunca tivemos problemas, por
que precisamos de um contrato agora?.
Adicionalmente, uma questo estratgica bastante discutida no mbito da SCM, tanto
do ponto de vista prtico quanto acadmico, relacionado a estruturas de governana, envolve
as decises de fazer ou comprar, em que as empresas decidem obter, em mercados
intermedirios, competncias especializadas que complementam as competncias existentes
utilizadas na produo. Essas questes so geralmente avaliadas com enfoque da economia
dos custos de transao e da viso baseada em recursos, em que a SCM introduz uma
perspectiva ampla de sistemas, na qual as transaes relacionadas so agrupadas e gerenciadas
como cadeias (WILLIAMSON, 2008).
De acordo com Hsiao, Vorst e Omta (2006), o termo outsourcing a abreviao de
outside resource using, segundo o qual uma empresa procura um provedor de servios para
executar atividades que antes eram realizadas internamente. Os mesmos autores comentam
especificamente a importncia dessas atividades nas cadeias e redes agroalimentares e
destacam vrias atividades que costumam ser subcontratadas (com foco em logstica), como
fora de vendas, atividades logsticas (servios de transporte, armazenagem, movimentao de
materiais, gesto de frotas, cross-docking), atividades administrativas, processamento de
pedidos e informaes, rotulagem e embalagem, e at mesmo atividades completas de
produo e P&D.
Chopra e Meindl (2007, p. 435) destacam vrias formas pelas quais a utilizao de
terceiros pode agregar valor para a SC, como aumento de capacidade (escala), agregao de
estoques, agregao de transporte por intermedirios, rea de armazenagem, troca de
157
informaes, reduo de riscos, melhoria de relacionamentos, reduo de custos e aumento
nos nveis de qualidade e servios, entre outros.
Destacam-se, entretanto, alguns riscos associados a essas decises, como ruptura de
processos, subestimao de custos, reduo de contato com clientes e fornecedores, riscos de
vazamento de informaes estratgicas, dificuldades de desenvolver capacidades internas,
problemas contratuais, entre outros (WALTERS; LANDCASTER, 2000; CHOPRA;
MEINDL, 2007).
A deciso de subcontratao estratgica, entretanto, no simples, e tem relao com
complexidade da cadeia, nvel de incerteza, disponibilidade de provedores, investimentos
especficos e relacionamentos (HSIAO, VORST; OMTA, 2006; HOLCOMB; HITT, 2007).
Assim, baseados nessas consideraes, Holcomb e Hitt (2007) agrupam vrios conceitos de
ECT e da viso baseada em recursos (RBV), procurando relacionar as principais variveis
envolvidas nas decises de subcontratao, como (1) o tipo de estratgia da empresa; (2) a
complexidade da SC; (3) os tipos de transaes; e (4) os recursos e competncias envolvidos.
Ainda complementarmente discusso anterior, Zylbersztajn e Farina (1999, p. 260)
destacam alguns pontos referentes coordenao dos sistemas agroalimentares, ao considerar
a SC como uma rede de contratos, que lida com o ambiente institucional. Primeiro, destacam
que a arquitetura desses sistemas definida por esforos humanos, o que por natureza cria
dificuldades para a aplicao do conceito de gerenciabilidade. Segundo, comentam que
modelos de governana so dificilmente transferveis de um pas para outro, dada a
importncia da configurao institucional. Por fim, destacam que algumas estruturas
ineficientes podem persistir, mesmo no longo prazo, quando existem impactos distributivos de
uma nova estrutura proposta. Nesse sentido, alguns sistemas de suprimento so gerenciados
para serem ineficientes (inefficient by design), esperando-se uma elevada presso competitiva
entre os agentes.
Outras questes que impedem coordenao mais eficiente esto relacionadas a
situaes oportunistas, assimetria e imperfeio de informaes, alm de aspectos
comportamentais e operacionais que aumentam a variabilidade e incertezas na cadeia. Nesse
sentido, outros obstculos coordenao podem ser destacados, como (1) problemas de
incentivos que reduzem a lucratividade ou esforos na cadeia; (2) barreias informao e
comunicao, como a utilizao de previses baseadas em pedidos e no na demanda, e
restries ao compartilhamento de informaes; (3) obstculos operacionais, como pedidos
em grandes lotes, e lead time de reabastecimento muito longo; (4) problemas de preos, como
descontos baseados em volume; e (5) obstculos comportamentais discutidos anteriormente,
158
como interdependncia, comprometimento e confiana (MOHR; SPEKMAN, 1994;
CHOPRA; MEINDL. 2007).
a respeito das decises de estrutura e governana de empresas do setor de foodservice. Assim,
ao ampliar atividades nesse setor, as empresas de alimentos:
Proposio F1: desenvolvem estruturas de distribuio e logstica especficas para o
foodservice;
Proposio F2: relacionam-se com agentes especficos (fornecedores, atacadistas e/ou
distribuidores) para o foodservice;
Proposio F3: tendem a terceirizar atividades fora do escopo das competncias atuais para
foodservice;
Proposio F4: buscam desenvolver novas competncias, parcerias e alianas estratgicas
com empresas da rede;
Proposio F5: priorizam desenvolver as parcerias atuais em vez de novas parcerias
(relacionamentos);
Proposio F6: procuram especificar via contratos suas relaes e formalizar regras de
suprimentos, fornecimento, condies de produtos, especificaes e condies comerciais,
reduzindo relacionamentos no mercado spot;
Proposio F7: investem em ativos especficos para esse segmento, com consequente maior
coordenao via contratos.
Uma vez detalhadas as variveis de integrao consolidadas neste capitulo e

desenvolvidas as proposies tericas a serem abordadas no estudo de caso, no prximo
captulo descrevem-se as principais etapas para a realizao dos estudos de caso e
apresentam-se os resultados e anlises dos estudos de caso realizados
159
7. DESCRIO E ANLISE DOS ESTUDOS DE CASO

Este captulo foi desenvolvido em duas partes principais. Na primeira so resumidas as
principais informaes sobre as empresas participantes e descritos os estudos de caso. Por fim,
na segunda parte, procura-se comentar e cruzar as informaes dos estudos de caso e avaliar
os resultados com as proposies tericas desenvolvidas no capitulo anterior.
7.1.
Estudos de Caso
Conforme proposto nos procedimentos metodolgicos deste trabalho, foram realizados

estudos de caso como forma no s de verificar as proposies tericas desenvolvidas durante
o levantamento bibilogrfico e consolidao dos modelos estudados, mas tambm de avaliar a
interao na cadeia de suprimentos, com foco no setor de foodservice. Nesse sentido, foram
realizados quatro estudos de caso, descritos a seguir. Escolheu-se, como critrio de ordem da
apresentao dos estudos de caso no texto, o tamanho da empresa e no a cronologia da
pesquisa.
Como forma de preservar a identidade das empresas, informaes referentes a valores
financeiros e dados que possam ser considerados estratgicos, sero apresentados de forma
relativa (por perodo ou entre empresas) e no em valores absolutos. Alm disso, informaes
especficas que podem de alguma maneira identificar essas empresas no foram inseridas nas
descries dos casos.
7.1.1. Estudo de Caso 1 Empresa de Grande Porte
A empresa avaliada no Caso 1 uma empresa de grande porte, posicionada entre as
maiores produtoras de alimentos e derivados de carne do Brasil, com atuao global. Ela
possui diversas unidades de produo e processamento no pas, e as atividades pertinentes a
esta pesquisa foram realizadas em sua sede administrativa, localizada no Estado de So Paulo.
Para a realizao da pesquisa, foram realizados vrios contatos por telefone e e-mail,
seguindo-se o protocolo da pesquisa, com atividades iniciadas em 7 de novembro de 2008,
para realizao da entrevista final em 29 de abril de 2009. Foram entrevistadas a gerente do
setor foodservice e a gerente de logstica e customer service.
Em termos estruturais, a Empresa 1 departamentalizada em unidades de negcios,
possui planejamento estratgico formal e reas bem definidas para gesto da cadeia de
160
suprimentos e logstica. Apesar da existncia anterior da rea de foodservice, apenas
recentemente esta se tornou uma unidade de negcios (BU), que possui a prpria diretoria,
gerncias, planos e oramento, com expectativas de maiores investimentos e expanso de
atividades junto ao setor de foodservice. Quanto estrutura e principais agentes envolvidos na
cadeia de suprimentos da Empresa 1, detalha-se um esboo desta cadeia na figura abaixo.
Produtores
Integrados
Distribuidor e
Operador
Logstico
Varejo
Fornecedores
de Carnes
Equipamentos
Aditivos
Repres. Com.
(lcteos)
Foodservice
Geral
Empresa
CASO 1
Operador
Logstico
Embalagens
Foodservice
Franquias e
Redes
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
Figura 7-1: Esboo da Estrutura da Cadeia de Suprimentos da Empresa 1.

Fonte: Elaborada pelo Autor.
Especificamente sobre os canais de foodservice, a Empresa 1 destaca que as empresas
de refeies industriais so responsveis por grande volume de vendas atualmente, mas o foco
das aes de desenvolvimento est nos canais de franquias e redes de fast food, redes de
restaurantes e bares, alm de empresas de catering.
Aspectos de Orientao para o Mercado

Em termos gerais, considera-se a Empresa 1 como uma empresa com elevada
orientao para o mercado, que procura avaliar tendncias e aes da concorrncia, com
monitoramento constante. Acredita-se que existam muitas oportunidades neste segmento, mas
destaca-se a carncia de dados para anlises mais detalhadas. A empresa aposta numa maior
concentrao e competitividade neste setor, ou seja, tanto a especializao quanto o
surgimento de concorrentes em nichos especficos.
Do faturamento total da empresa em 2008, 63% so realizados no mercado interno, em
que vendas para varejo representam o maior mercado. Entretanto, nos 27% destinados ao
mercado externo, cerca de 80% dos produtos tm como foco o setor de foodservice.
161
Aspectos de Integrao Interfuncional

No que se refere comunicao com clientes, existe uma estrutura de contas-chave
que mantm forte relacionamento e contato constante com esses clientes. No caso de redes de
franquias, em que existem operadores logsticos que prestam servios, a troca de informaes
peridica, com planejamento de demanda para trs meses. Entretanto esses dados so
trocados por e-mail (planilhas), para posterior insero no sistema corporativo (SAP). Esses
programas colaborativos so mais comuns com redes de franquias e grandes varejistas.
Tambm frequente o cruzamento de equipes (principalmente referentes a assuntos de
qualidade e desenvolvimento de produtos) com redes de franquias, alm da troca de
experincias para melhoria de processos produtivos e apoio para ajustes nas operaes dos
clientes (cozinhas das franquias). Em alguns casos, melhorias identificadas em alguns clientes
(boas prticas), so tambm sugeridas para demais clientes como forma de melhorar
relacionamento e integrao.
Com fornecedores integrados (principalmente aves e sunos), existe uma estrutura de
apoio e assistncia tcnica que monitora, avalia e apoia a implementao de processos,
melhoria de desempenho (custos e produtividade) e gesto de uma enorme rede de
fornecedores, responsveis por grande parte do fornecimento de carnes para a empresa
(principalmente aves e sunos).
Aspectos de Planejamento Conjunto e Equitativo

Dentre as atividades de planejamento conjunto mais bem desenvolvidas, o
planejamento de demanda com clientes o principal. realizado planejamento com os

principais clientes e solicitadas suas expectativas de demanda com antecedncia de trs meses.
Depois de sistematizados, esses dados do origem ao plano de produo, compartilhado com
fornecedores, na tentativa de minimizar falta de produtos e excesso de estoques.
No caso do desenvolvimento de produtos, clientes e fornecedores participam de
atividades, em que existe um centro especfico para desenvolvimento e testes de produtos que
atendam s especificaes solicitadas, para posterior produo em escala. No que diz respeito
questo de objetivos comuns, as principais iniciativas esto relacionadas principalmente ao
cumprimento de padres e custos (no caso de fornecedores), alm de aspectos de rendimento
e formas de preparo com clientes.
No que tange s iniciativas para desenvolvimento de planos de melhorias na cadeia,
maiores esforos so realizados com fornecedores, que envolvem questes tecnolgicas,
162
padres de produo, certificao, custos e aspectos gerenciais. Com clientes, essas iniciativas
esto focadas em aspectos de logstica e planejamento de demanda e estoques.
Aspectos de Sistemas de Informaes e Monitoramento de Performance

A troca de informaes, apesar de existente, frequente e crescente, ainda baseada em
contatos diretos, telefone e e-mail (planilhas e relatrios). A automatizao de vrios

processos e utilizao de EDI com clientes e fornecedores (principalmente dados de demanda
e logstica) iminente, mas a implementao ainda no foi iniciada.
No que se refere rastreabilidade, pela prpria exigncia do mercado (principalmente
externo), existe sistema de rastreabilidade de toda a cadeia, desde a parte de insumos at
destino dos produtos. Sobre os sistemas de avaliao de desempenho dos agentes da cadeia,
existe compartilhamento de indicadores (ndices zootcnicos, produo e custos) entre
fornecedores integrados com periodicidade constante, inclusive com utilizao de padres de
referncia e benchmarks. Com clientes so utilizados indicadores internos (volume, margens,
nvel de servio logstico, stock-out), mas o compartilhamento no frequente, sendo
realizado caso a caso. Alguns benchmarks tambm so desenvolvidos esporadicamente,
principalmente entre redes de franquias atendidas pela empresa.
Aspectos de Gesto de Relacionamentos

Programas de gesto de relacionamentos formais com clientes no foram citados nem
evidenciados. Na relao com fornecedores, existe avaliao tcnica e classificao dos

mesmos com base em critrios tcnicos. No que diz respeito aos clientes, consideram-se
desempenho de margem e mix de produtos para suavaliao e priorizao.
Segundo a empresa, verifica-se uma tendncia de conflito na sobreposio das cadeias
(varejo e foodservice). Isso evidenciado com o crescente investimento de redes de varejo em
restaurantes e venda de alimentos preparados nas lojas. Entretanto isso no tem afetado a
relao da empresa com seus agentes e as relaes podem ser bem gerenciadas sem maiores
problemas. No entanto, com a maior concentrao do setor varejista, das indstrias de
alimentos e redes de franquias, esses conflitos podem aumentar e demandaro maiores
esforos de gesto.
Verifica-se na Empresa 1, uma reduo da dependncia do setor varejista, dado que o
crescimento do foodservice tem sido mais acelerado e com certa estabilidade no crescimento
do varejo. Por outro lado, esses fatores tm aumentado a interdependncia entre as empresas,
vide a relao com redes de franquias, grandes varejistas e os sistemas de produo integrada
163
com fornecedores. Alm disso, alguns itens importantes ou etapas da produo j so
desempenhados por empresas terceirizadas, aumentado a interdependncia entre os agentes na
Aspectos de Estrutura de Governana

Para a Empresa 1, vrias atividades tendem a ser terceirizadas, com crescentes
relaes contratuais entre empresas, principalmente atividades de logstica e fracionamento de

produtos. Isso se deve principalmente necessidade de especializao, escala e capacidade de
aumentar SKUs oferecidos (solues para os clientes). Essas atividades so geralmente
desenvolvidas por meio de parcerias, em que se prioriza a expanso das atividades com
parceiros atuais, antes de desenvolver ou prospectar novos parceiros. Destaca-se, entretanto, a
necessidade de buscar novos parceiros constantemente para renovar a rede e trazer inovaes
para a empresa.
Sobre a especificidade de fornecedores, a maioria fornece produtos que sero
destinados tanto para itens de varejo quanto de foodservice. J agentes intermedirios
(distribuidores e operadores logsticos) tendem a ser cada vez mais especializados na
estrutruda de distribuio da Empresa 1. No entanto, com em algumas regies existe carncia
desses agentes, muitos intermedirios acabam atendendo tanto o varejo quanto o foodservice.
As questes contratuais na cadeia de suprimentos so ainda muito relacionais e
informais, sendo a formalizao mais comum com fornecedores integrados, grandes clientes e
redes de foodservice. Quando existem ativos especficos (como linhas de produtos exclusivas
para determinadas redes de franquias), o grau de formalizao aumenta. Para a empresa, a
deciso de realizar esses investimentos especficos depende das oportunidades de mercado e
das expectativas de resultados na relao com certos fornecedores e clientes.
7.1.2. Estudo de Caso 2 Empresa de Grande Porte
A empresa estudada no Caso 2 uma das principais produtoras e exportadoras de
carne bovina do pas. Possui vrias unidades de produo no pas, alm de centros de
distribuio, uma unidade de industrializao especfica para foodservice (joint-venture com
uma empresa estrangeira) e operaes de exportao de gado vivo. As atividades pertinentes a
esta pesquisa foram realizadas em sua sede, localizada no Estado de So Paulo.
Para a realizao da pesquisa, foram mantidos vrios contatos por telefone e e-mail,
seguindo-se o protocolo da pesquisa, com atividades iniciadas em 11 de fevereiro de 2009 e
164
entrevista final em 10 de agosto de 2009. Foi entrevistado o CEO da empresa, e trocaram-se
informaes com o gerente de relao com investidores e assistentes da diretoria.
Em termos estruturais, a Empresa 2 departamentalizada funcionalmente, tambm
com diviso de unidades de negcios. O planejamento estratgico realizado anualmente, e
existem reas bem definidas para gesto da cadeia de suprimentos e logstica. H uma rea
para gesto de foodservice na unidade de negcio de carne bovina, sem industrializao.
Entretanto, recentemente, a empresa investiu em uma unidade de industrializao de produtos
para foodservice por meio de uma joint-venture, que processa, alm de carne bovina, suna,
aves e vegetais, com foco no atendimento a redes e franquias de foodservice. Quanto
estrutura e principais agentes envolvidos na cadeia de suprimentos da Empresa 2, detalha-se
um esboo na figura abaixo.
Distribuidores/
Atacado/ Opelog
Varejo
Pecuaristas
Equipamentos
Aditivos
Embalagens
Outras Carnes
Empresa
Caso 2
Carne
Bovina
Foodservice
Geral
Export
Distribuidores
/ Atacado
Foodservice
Franquias e
Redes
JV FS
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
Distribuidores/
Opelog
Especializados FS

A respeito da atuao nos canais de foodservice, a Empresa 2 mantm foco em
restaurantes independentes e redes de restaurantes (principalmente churrascarias), vindo em
seguida redes de franquias, refeies industriais (privadas e licitaes para escolas, presdios e
foras armadas) e empresas de catering.

A Empresa 2 tem procurado antecipar-se quanto ao movimento das empresas de
alimentos no setor de foodservice, na tentatva de ser uma fornecedora global. Assim, procura
avaliar oportunidades considerando as aes dos concorrentes, mas observando tambm o
165
crescimento da renda em seus mercados-alvo, dado que isso eleva o consumo de seus
produtos. Alm disso, acredita que as principais oportunidades esto na customizao de
produtos para canais de foodservice (pr-preparados/ linha de montagem) e vendas
governamentais.
A respeito da estrutura de mercado, destaca-se que o elo final (restaurantes) muito
fragmentado e demanda servios customizados. Mas os processadores esto se concentrando,
com tendncia de maior especializao, com padronizao de produtos e servios para
permitir linha de montagem na ponta.
O foco global da Empresa 2 pode ser percebido em sua distribuio de receita, da qual
61% so referentes ao mercado externo e 39% no mercado interno, que ainda est sendo
ampliado para atuao com produtos industrializados de carnes.

Sobre a comunicao com os agentes na cadeia, a Empresa 2 considera uma atividade
normal, mas visualiza que tem melhorado com o tempo. Com clientes, mais frequente com
key accounts e redes de franquias, mas tem sido menos focada em aspectos comerciais e mais
preocupada
com
assuntos
como
garantias,
padres,
sustentabilidade
aspectos
socioambientais.
Quanto colaborao, existem algumas iniciativas. Com fornecedores acontecem
apenas com poucos fornecedores de raas especiais, em que so monitorados tambm alguns
processos de negcios e certificaes. Com clientes (principalmente redes de franquias), a
programao de demanda geralmente estvel, mas como planejamento antecipado de dois
meses. Com clientes tambm mais frequente o monitoramento de processos, j que esses
costumam monitorar e avaliar aspectos de qualidade da Empresa 2. Quanto ao cruzamento de
equipes (clientes e fornecedores), ocorre principalmente na rea de P&D da empresa, para
desenvolvimento conjunto de produtos e melhoria de padres de qualidade.

As atividades de planejamento conjunto foram pouco evidenciadas na Empresa 2.
Quando ocorrem, esto relacionadas a informaes de clientes sobre a expanso de lojas

(franquias) solicitando ajustes na oferta e atendimento da Empresa 2, com poucas inciativas
de definio de objetivos e metas comuns.
Quanto aos sistemas de incentivos, esto presentes em algumas relaes com
fornecedores especiais, com premiao por qualidade e padro de produtos. Alguns incentivos
166
comerciais tambm so utilizados com distribuidores e equipe de vendas para desenvolver
algumas linhas de produtos priorizadas pela empresa. Sobre a questo dos planos de
melhorias desenvolvido com parceiros na cadeia, a Empresa 2 destaca que as redes mundiais
de franquias possuem acompanhamento frequente e solicitam aes corretivas, melhoria de
qualidade e processos. Entretanto, as redes nacionais esto cada vez mais maduras,
aumentando tambm sua exigncia e aes de melhoria com seus fornecedores.

As trocas de informaes com clientes e fornecedores da Empresa 2 so realizadas por
meio de contatos comerciais, visitas, envio de materiais e publicaes. No se verifica um

processo formal, mas a percepo da empresa que a troca frequente de informaes tem
melhorado o relacionamento e a qualidade dos produtos da empresa. A adoo de sistemas
EDI realizada entre as unidades da empresa, bem como na relao com alguns clientes
varejistas que solicitam automatizao de alguns processos, ainda inexistentes com
fornecedores.
Quanto rastreabilidade, j um padro adotado, inclusive por ser requisito para
exportaes. Destaca-se que os aspectos de origem dos animais abatidos (principalmente na
regio amaznica) um importante agravante que demanda sistemas de controle, pois podem
causar danos imagem da empresa e restringir mercados.
A adoo de indicadores de desempenho e avaliao utilizada apenas em alguns
casos, principalmente com parceiros estratgicos; avaliam-se o alcance das expectativas,
indicadores de atividades, inovaes, aspectos de logstica e pontualidade de entregas. Com
clientes so utilizados indicadores de vendas, produtos desenvolvidos em conjunto e alcance
de metas comerciais. Entretanto, a Empresa 2 no avalia, nem mesmo compratilha,
benchmarks com seus parceiros, em grande parte devido no existncia de comparativos
disponveis sobre outras empresas do setor.

As iniciativas de gesto de relacionamento e classificao de parceiros existem apenas
com alguns clientes, nelas se desenvolvem aes de CRM, com reunies frequentes, troca de
informaes e avaliao de desempenho.
Sobre a questo dos conflitos na cadeia, verifica-se a sobreposio das cadeias de
varejo e foodservice (ex.: varejistas ofertando alimentos prontos para consumo; restaurantes
comprando suprimentos no atacado cash and carry, e varejo), com expectativa que esses
167
conflitos continuem aumentando. Neste caso especifico, a Empresa 2 tem aumentado tambm
sua atuao no canal atacado e procura reduzir alguns conflitos por meio de ajustes nas
polticas comerciais, mas ressalta que difcil elimin-los.
Quanto dependncia do varejo, a Empresa 2 destaca que seus investimentos em
foodservice (ex.: joint-venture, novas linhas de produtos, agentes especializados) so aes
estratgicas, sendo desejvel a reduo dessa dependncia. Tambm foi salientado que a
melhoria nas relaes com os parceiros tem aumentado a interdependncia. Uma evidncia
que antes os agentes no atuavam em conjunto, atualmente (produtores, indstrias, varejistas e
redes de franquias) interagem (encontros e reunies) para tratar de problemas e necessidades
da cadeia, como aspectos de sustentabilidade, sanitrios, boi da Amaznia, entre outros.

A terceirizao para a Empresa 2 envolve mais atividades operacionais, como servios
de inspeo e certificaes. Entretanto, novas oportunidades esto sendo exploradas como

parcerias, caso da joint-venture, em que a empresa ampliou escopo de carne bovina in natura
para processados, inclusive outras protenas (frango, sunos e vegetais), no sendo mais
exclusiva em carne bovina.
Entretanto, a escolha de parceiros no segue um processo formal e depende de cada
caso. Por exemplo, investimentos em novas tecnologias geralmente demandam parceiros
novos, j o desenvolvimento de relacionamentos focado em parceiros atuais. Essa deciso
tambm leva em considerao aspectos como seriedade, constncia e estabilidade do parceiro.
No caso de alianas estratgicas, pesam tambm o know-how, experincia no foodservice e
processamento de alimentos, carteira de clientes e acesso a mercados. Um ponto destacado
pela Empresa 2 que a escolha de alguns parceiros (clientes redes de franquias) exige
algumas escolhas, pois em alguns casos atender um parceiro exclui a possibilidade de atender
outros (ex.: cadeias de franquias concorrentes).
No que diz respeito ao destino das matrias-primas, no h separao de fornecedores
especficos para produtos de varejo e foodservice. No caso da distribuio e logstica, existe
especializao em algumas regies metropolitanas apenas, sendo estruturas mistas nas demais
regies.
Quanto s relaes contratuais, estima-se que devem ser aumentadas, reduzindo-se
relaes spot. Com clientes, a presena de contratos j bem comum, mas com pecuaristas
existe apenas uma especificao de produtos, definindo-se condies comerciais de acordo
com o mercado no momento da transao. Nesse sentido, tambm so avaliados aspectos
168
tcnicos, qualidade e especificao dos produtos, alm de fatores relacionados a prmio de
mercado.
Por fim, a presena de investimentos especficos considerada uma deciso e escolha
da empresa em trabalhar e investir na relao com alguns parceiros. Isso j bem evidente na
relao com algumas redes de franquias, em que linhas de produtos so produzidas apenas
para esses clientes. Para a Empresa 2, a questo de investimentos especficos deve aumentar
com a expanso do foodservice, dado que esses clientes demandam maior customizao e
especializao de seus produtos, visto que mais difcil substituir fornecedores, o que no
acontece tanto no varejo.
7.1.3. Estudo de Caso 3 Cooperativa
A empresa avaliada no Caso 3 uma tradicional cooperativa de gros e insumos,
localizada na regio sul do Brasil, a qual expandiu atuao para produo de protena animal,
com investimentos na produo integrada de carnes (principalmente aves, com cerca de 600
avirios) e na industrializao. A empresa possui apenas uma unidade industrial inaugurada
h poucos anos e conta com uma rede de produtores, tambm cooperados da empresa,
integrados regionalmente e localizados prximos da indstria.
Para a pesquisa, foram realizados alguns contatos por telefone e e-mail, seguindo-se o
protocolo da pesquisa, com atividades iniciadas em 11 de fevereiro de 2009 e entrevista final
em 20 de abril de 2009. Foi entrevistado o diretor industrial responsvel por toda a operao
de produo, industrializao e comercializao de carnes da empresa.
Em termos estruturais, a Empresa 3 departamentalizada em unidades de negcios,
sendo a indstria de carnes uma delas. A cooperativa tambm possui operao de gros,
fbrica de raes, venda de insumos e supermercados. Nela existe um comit de diretores para
o desenvolvimento do planejamento estratgico e departamentos responsveis pela gesto da
cadeia de suprimentos e logstica. Entretanto, no h um departamento responsvel pelas
atividades de foodservice, ou seja, no h especializaes nesse segmento, uma rea comercial
atuante em vrios mercados de maneira consolidada. O foco da empresa nessa unidade o
mercado externo, que responde por cerca de 70% do faturamento do setor industrial de carnes.
Quanto estrutura e principais agentes envolvidos na cadeia de suprimentos da
Empresa 3, detalha-se um esboo na figura abaixo. Destaca-se nesse esboo que essa empresa
tem como foco a atuao no mercado externo (ME), procurando desenvolver mais atividades
no mercado interno (MI), tanto no varejo quanto no foodservice. Alm disso, grande parte das
atividades de distribuio realizada por meio de representantes (mercado interno) e
169
distribuidores, sendo as vendas diretas ainda incipientes (destaque em linhas tracejadas na
figura abaixo).
Varejo
Repres.
MI (30%)
Avirios
Integrados
Foodservice
Distribuidor
Equipamentos
Empresa
CASO 3
Aditivos
Distribuidor
Varejo
Embalagens
Repres.
ME (70%)
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
Foodservice
Franquias e Redes
MI: Mercado Interno; ME: Mercado Externo.

No que diz respeito priorizao dos canais de foodservice para a Empresa 3,
destacam-se, na ordem, os seguintes canais em termos de importncia estratgica para a
empresa: refeies industriais (empresas, escolas, hospitais, presdios etc.), franquias e redes
de fast food, redes de restaurantes, restaurantes independentes e catering.

Em termos gerais, considera-se a Empresa 3 como uma empresa com baixa orientao
para o mercado. So insuficientes os esforos empregados na avaliao de oportunidades,

tendncias e acompanhamento da concorrncia. Alm disso, a atuao nos mercados de varejo
e foodservice so feitas em conjunto, com pouca especializao em cada segmento.
A empresa consciente de sua maior orientao para produo (produtores integrados
e industrializao) e reconhece a falta de competncias em distribuio (que classifica como
desvantagem competitiva), mas visualiza oportunidades de parcerias para melhorar sua
atuao, principalmente no mercado interno. Acredita-se que a concorrncia deva ser mais
acirrada com o crescimento do setor de foodservice, e que as empresas dominantes e com
maior foco devam criar barreiras a entrada de concorrentes nesse setor.
170
Do faturamento total da empresa em 2008, cerca de 30% destinado para o setor de
foodservice, com crescimento de 52% em relao a 2007, mas representando apenas 9,3% dos
clientes da empresa.

As questes de integrao interfuncional na Empresa 3 so bastante concentradas na
relao com seus fornecedores integrados. Mesmo existindo algumas atividades com clientes
e agentes, so mais simples e com menor intensidade.
No caso da comunicao, os processos so informais e existem equipes de assistncia
tcnica que supervisionam as atividades dos produtores, planejamento de produo,
acompanhamento de qualidade e avaliao de desempenho. Existe plano de informatizar
alguns desses processos, com implementao de sistemas mveis e outras tecnologias de
informao e comunicao. A comunicao com clientes e agentes concentrada na rea
comercial, com contatos diretos, principalmente por telefone e e-mail.
Os programas colaborativos para produo so bastante avanados com fornecedores
integrados, envolvendo tambm alguns fornecedores de embalagens, equipamentos e insumos
industriais. Com clientes, os processos envolvem adequao de padres, normatizao e
algumas certificaes exigidas por clientes especficos.
A integrao por meio de equipes cruzadas comum, tanto com fornecedoes (tcnicos
de campo nos avirios, fornecedores na indstria e clientes que vistoriam periodicamente os
processos produtivos). Isso est tambm relacionado ao monitoramento de processos, tanto na
produo de aves, realizado pelos tcnicos da empresa, quanto nos processos industriais,
monitorados por clientes e fornecedores, alm de monitoramento de atividades de logstica e
distribuio, em que todos tm apresentado melhoras na opinio da empresa.

As atividades de planejamento conjunto envolvem principalmente fornecedores de
aves, gros, mquinas e equipamentos (em casos de expanso) e alguns clientes em situaoes
especficas. No que diz respeito ao fornecimento, existe um planejamento anual
compartilhado com fornecedores, com revises mensais.
Sobre o desenvolvimento de produtos, so envolvidos fornecedores de equipamentos e
insumos, com a participao de clientes, principalmente quando demandados produtos para
exportao, produzidos seguindo especificaes do cliente (redes de franquias, por exemplo).
171
No que se refere definio de objetivos comuns e alinhamento entre agentes da
cadeia, a Empresa 3 declara serem inexistentes essas iniciativas; alguns programas de
incentivos existem apenas para diferenciar sistema de pagamento para os fornecedores
integrados, considerando fatores como rendimento, qualidade e produtividade.
Quanto s iniciativas para planos de melhorias, foram identificadas algumas atividades
envolvendo fornecedores integrados, classificados por critrios tcnicos, sendo necessrio que
os fornecedores com pior desempenho apresentem melhorias contnuas (acompanhados pelos
tcnicos da empresa) ou podem ser excludos do sistema. No foram identificadas iniciativas
semelhantes com agentes distribuidores ou clientes, apesar de a empresa consider-las
importantes.

Assim como as demais iniciativas de integrao, a troca de informao mais frequente
na cadeia de suprimentos da Empresa 3 realizada com fornecedores integrados,

principalmente durante as visitas de seus tcnicos de campo. Isso realizado manualmente e
depois lanado em um sistema de informaes para processar e gerar relatrios, que no futuro
tende a ser automatizado, com disponibilizao automtica (online) das informaes aos
envolvidos. Segundo a empresa, esses processos tm melhorado, com maior competitividade
e avaliao de ndices de custo por integrado e melhor acurcia e qualidade das informaes.
Quanto rastreabilidade, por presses e padres de mercado (principalmente externo),
toda a cadeia rastreada com a utilizao de sistemas legados (desenvolvidos internamente),
com informaoes desde a produo de gros (sementes e insumos utilizados), raes,
produo de frangos, industrializao, embalagem, at a distribuio.
Para o monitoramento das atividades da cadeia, alguns indicadores tcnicos e
industriais, tanto quantitativos quanto qualitativos, so gerados e avaliados periodicamente.
Com fornecedores integrados, esses indicadores so avaliados e comparados a cada 60 dias.
No caso da cadeia a jusante, com clientes so utilizados alguns indicadores puramente
comerciais, com periodicidade varivel. Tambm so elaborados alguns indicadores de
produo de aves e industriais, compartilhados com outras cooperativas regionais para
utilizao como benchmarks. Como evidncias, a empresa permitiu acesso a alguns relarrios
e materiais que mostram esses indicadores, tanto tcnicos quanto financeiros, utilizados para
avaliao de fornecedores, classificao e tomada de decises.
172
Assim como as demais atividades de integrao, as aes de relacionamento na cadeia
de suprimentos da Empresa 3 so mais desenvolvidas na relao com fornecedores integrados,
em que, conforme comentado anteriormente, existem sistemas de classificao e priorizao
desses parceiros. No que diz respeito a relacionamento com clientes, a empresa no possui
uma poltica estruturada para definio de prioridade de clientes, avaliando apenas os custos
de atendimento e margens por cliente. Entretanto, pretende implantar um programa formal de
gesto de relacionamento para clientes no mercado interno.
Uma questo importante sobre esse tema que, em termos de estratgias de
suprimentos, a empresa procura aumentar a quantidade de fornecedores dispersos
territorialmente (para evitar riscos sanitrios), ao mesmo tempo em que investe nos principais
parceiros para apoiar seu crescimento, ganhar escala e reduzir custos fixos.
A questo dos conflitos tratada com normalidade, sem a percepo de que existam
conflitos especficos devido sobreposio das cadeias de suprimentos para varejo e
foodservice. Destacam-se, entretanto, os conflitos relacionados ao cumprimento de normas e
padres para atendimento de determinados clientes, percebendo-se um aumento nos nveis de
exigncia e maior presso para reduo de custos. Nesse sentido, quando tais conflitos
ocorrem, a empresa procura trat-los com transparncia, negociao aberta e grande
proximidade com os clientes. Uma evidncia dessas aes foi verificada no dia da realizao
da visita para o estudo de caso, quando representantes de um cliente europeu estavam
visitando a empresa para avaliar processo produtivo, detalhar anlises de custos e verificar
possibilidade de reduo em conjunto.
Os aspectos de relacionamento e interdependncia so verificados na Empresa 3, em
que cerca de 80% dos clientes e fornecedores tm se mantido os mesmos por um longo
perodo de relacionamento (verificado por histrico, volume e faturamento, alm da avaliao
qualitativa do relacionamento), evitando esforos de desenvolvimento de novas relaes e
variabilidade de preos e volumes de vendas e produo. Na opinio da Empresa 3, seus
fornecedores e clientes tambm valorizam essa interdependncia e manuteno de um
relacionamento prximo, ao invs de trocas constantes de parceiros. Entretanto, no se
verifica na Empresa 3 a reduo de dependncia do varejo (no caso do mercado interno),
mesmo com a expanso do setor de foodservice.

Verifica-se na Empresa 3 uma inteno estratgica explcita e interesse na
terceirizao de atividades diferentes de seu core business, que a produo. Para a empresa,
173
atividades de logstica (ex.: entregas de raes e pintinhos, produtos acabados e
movimentao de contineres) so todas terceirizadas. A empresa tambm est desenvolvendo
novas parcerias para terceirizar centros de distribuio com empresas que possuam estrutura,
alm de novas linhas de produtos e atividades complementares na cadeia de suprimentos a
jusante da indstria.
Nesse sentido, competncias fora do escopo principal tendem a ser desenvolvidas por
meio de parcerias e alianas, cujo foco atual a comercializao e distribuio dos produtos,
tanto no mercado interno quanto externo. So priorizados nessas iniciativas os parceiros atuais
(em mais de 80% dos casos), levando-se em considerao fatores financeiros, segurana,
cumprimento de padres, aspectos operacionais, histrico de informaes e relacionamento, e
presena de exclusividade. Isso no exclui, na opinio da Empresa 3, a necessidade de buscar
novos parceiros, para revitalizar as relaes, trazer inovaes e inserir certo nvel de
competitividade entre os parceiros na rede.
A especializao dos agentes na cadeia de suprimentos da Empresa 3 bem reduzida.
A quase totalidade dos fornecedores integrados tem seus produtos destinados para todos os
mercados e segmentos, com exceo de alguns fornecedores certificados para atender clientes
especficos (redes de franquias no exterior com padres especficos, como tipo de aves,
tamanho/ peso de abate etc.) e alguns fornecedores de embalagens. Os agentes a jusante
atendem tanto varejistas quanto empresas do setor de foodservice, sem nenhuma
especializao ou segmentao no momento (apesar de existirem intenes futuras de
segmentar essas estruturas).
As relaes com fornecedores integrados so todas contratuais, o que acontece
tambm com os clientes no mercado externo, principalmente redes de franquias. No caso do
varejo e clientes no mercado spot, as relaes nem sempre so formalmente contratadas, mas
com tendncia de formalizao na opinio da Empresa 3.
Por fim, na Empresa 3, os aspectos de governana que envolvem investimentos
especficos so verificados nos contratos de fornecimento para redes de franquias
internacionais (padres de produtos, embalagens, alguns processos e linhas de produtos, por
exemplo). Entretando, para reduzir o risco nessas relaes, a estratgia da empresa focar no
desenvolvimento de atividades com seus principais clientes que representam os 80% mais
estveis, de modo a investir em linhas de produo polivalentes e flexveis, para no gerar
dependncia em poucos clientes, reduzindo assim seus investimentos especficos. Alm disso,
no pretende estrategicamente fornecer 100% das necessidades de um determinado cliente,
dado que isso aumenta o risco tanto para a empresa quanto para o cliente.
174
7.1.4. Estudo de Caso 4 Empresa Regional de Mdio Porte

A empresa estudada no Caso 4, localizada no interior de So Paulo, tradicional no
setor de carnes. Apesar de pequena, quando comparada s grandes empresas do setor, a
Empresa 4 est expandindo sua atuao, com ampliao do parque industrial e algumas
iniciativas de exportao. Ela teve seu incio como um aougue, que se desenvolveu para uma
indstria de processamento em trs dcadas de histria. Sendo assim, a empresa no possui
atividades de abate ou integrao com produtores, adquirindo suas matrias-primas (carnes)
de frigorficos e agregando valor nos produtos por meio de seu processo de industrializao.
Durante seu desenvolvimento, a Empresa 4 iniciou suas operaes industriais com foco no
setor de foodservice (chamado institucional) e depois ampliou a linha para produtos de varejo
e exportao.
A pesquisa foi realizada com contatos diretos com os proprietrios, que formam a
segunda gerao do negcio familiar, com visitas e contatos telefnicos, seguindo-se o
protocolo de pesquisa proposto. Os contatos iniciaram-se em 27 de janeiro de 2009, para
realizao da entrevista com um dos proprietrios, que ocupa cargo de diretor comercial, no
dia 17 de fevereiro de 2009.
A empresa possui uma central administrativa e duas unidades de processamento, uma
prpria e outra arrendada. Existe um processo de profissionalizao, em que j se trata das
questes de gesto da cadeia de suprimentos e logstica em seu plano estratgico, com
responsveis funcionalmente separados para cuidar de atividades de logstica e suprimentos,
alm de um gestor comercial focado no setor de foodservice, que representa cerca de 40% do
faturamento da empresa, nmero que j foi bem mais elevado no passado.
Nos ltimos dois anos, a empresa tem retomado investimentos e atividades no setor de
foodservice, principalmente no setor de refeies coletivas (seu principal mercado), com foco
na merenda escolar e licitaes, seguido por aes com franquias, redes de restaurantes,
restaurantes independentes e bares.
Quanto estrutura e principais agentes envolvidos na cadeia de suprimentos da
Empresa 4, detalha-se um esboo na figura abaixo. Destaca-se que a empresa, apesar de
originalmente ter focado o setor de foodservice, tem atualmente grande presena no varejo e
em vrias redes nacionais e regionais, onde conseguiu desenvolver suas marcas e escala de
produo, que pretende utilizar para nova expanso no segmento de foodservice.
175
Redes Nacionais
Redes Independentes
Pequeno Varejo
Frigorficos
Varejo
Equipamentos
Aditivos
Empresa
CASO 4
Foodservice
Embalagens
Cozinhas Pblicas
Cozinhas Industriais
Franq./Rest./Bares/Outros
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R


Em termos gerais, verifica-se que a orientao para o mercado da Empresa 4 mais
focada nas atividades e iniciativas com clientes, uma vez que a empresa adquire suas
matrias-primas em geral por relaes no mercado spot. Mesmo sem uma avaliao formal de
potencial e anlise de mercado, a empresa procura mapear oportunidades em contato com
clientes, publicaes e participao de feiras do setor. Um exemplo disso que, com a maior
concentrao de empresas processando produtos com base em carne suna e aves, a empresa
passou a focar sua linha de produtos em carne bovina resfriada, adaptando produtos para as
necessidades de seus clientes.
Alm disso, por ser de menor porte, considera-se mais gil e flexvel para mudar suas
linhas de produtos e customizar alguns itens para clientes menores, o que no vivel para as
grandes empresas do setor. Por fim, sobre a criao de barreiras aos concorrentes, a Empresa
4 acredita ser de difcil implementao. O que pode ser feito aumentar o grau de
customizao de produtos em baixa escala, o que impede grandes empresas de atender
determinados mercados que so alvo da Empresa 4.

No caso da Empresa 4, as iniciativas de integrao existentes so majoritariamente
realizadas a jusante na cadeia. A comunicao com clientes intensa, tanto por meios digitais
(telefone e e-mail) quanto por visitas, alm de eventos de integrao promovidos pela
empresa (visitas tcnicas e reunies). Segundo a empresa, isso tem se desenvolvido e
176
profissionalizado, mas com fornecedores os contatos so mais impessoais e basicamente com
foco comercial.
O reduzido nvel de integrao nesse sentido inviabiliza programas de colaborao
para gesto de estoques e demanda. A empresa realiza as prprias previses baseada no
mercado de carnes e tem um planejamento de produo para otimizar sua capacidade
(atualmente est operando no limite de sua capacidade de produo). Entretanto, existem
algumas iniciativas de equipes cruzadas com clientes, em que gourmets da Empresa 4
acompanham e orientam clientes em seus processos, avaliam padres de qualidade e apoiam
algumas definies operacionais dos clientes, como cardpios e produtos. Isso tem se tornado
mais dinmico e auxiliado nos relacionamentos com clientes, principalmente franquias.
Com fornecedores, existe ocasionalmente alguma participao de empresas de aditivos
e condimentos, quando do desenvolvimento de novos produtos, mas bastante pontual em
casos especficos.

Atividades de planejamento conjunto para aes na cadeia so praticamente
impossveis na opinio da Empresa 4. Isso envolve um elevado nvel de maturidade e no

pode incorrer em riscos (perda informaes, formulaes, segredos industriais etc.) e
oportunismo por parte dos envolvidos, o que considera no ser o caso das empresas do setor
de carnes no Brasil.
As poucas atividades que ocorrem so para desenvolvimento e customizao de
produtos, que envolvem basicamente fornecedores de condimentos e redes de fast-food, e
variam caso a caso (principalmente com parceiros com melhor relacionamento) segundo a
empresa.
No que diz respeito a objetivos comuns, tambm no so presentes em termos de
integrao na cadeia, existindo apenas definies de metas de vendas com alguns clientes,
sem um real alinhamento de como desempenhar melhor determinadas atividades na cadeia.
O mesmo acontece com sistemas de incentivos, que no esto presentes na relao com
fornecedores e clientes. O que existe, segundo a Empresa 4, um incentivo punitivo:
quando se descumprem algumas regras (padres de qualidade, prazos de entrega, erros de
pedido etc.), podem-se pagar multas ou ser cortado como fornecedor de alguns clientes.
Entretanto, mesmo nessas condies de integrao na cadeia, j so notveis e
crescentes as iniciativas para criao de planos de melhorias entre algumas empresas, com
alguns fornecedores de condimentos e equipamentos que auxiliam na melhoria de processos
177
de fabricao, qualidade e padronizao de produtos, ou com clientes em iniciativas para
adaptao com novos produtos, logstica e distribuio. Na viso da Empresa 4, ela deve
transformar-se num prestador de servios de soluo completa para clientes no setor de
foodservice, agregando mais valor em sua oferta, partes dessas aes originadas por demandas
dos clientes sendo desenvolvidas em conjunto.

Em termos de troca de informaes, a maior quantidade refere-se a informaes
comerciais, trocadas de maneira tradicional. Novas tecnologias tm sido utilizadas por alguns
clientes varejistas por meio de portais, alm da utilizao da nota fiscal eletrnica para
antecipar dados de faturamento. Entretando poucos avanos para trocas de informaes
estratgicas tm sido notados.
Sobre rastreabilidade, existe controle de lotes, realizados por meio de cdigo de barras
das embalagens. Entretanto, segundo a empresa, isso est avanado principalmente para
adequao do setor de carnes s demandas do mercado externo, uma vez que o consumidor
brasileiro ainda no valoriza muito esses aspectos. Indicadores de performance e benchmarks
na cadeia no foram identificados e so de difcil implementao e uso na opinio da Empresa
4.

No existe uma poltica formal para gesto de relacionamentos com fornecedores e
clientes. A empresa est em fase de iniciar uma segmentao e classificao de clientes (com
critrios a serem definidos), o que inexiste com fornecedores. Na realidade, a empresa optou
por aumentar a quantidade de fornecedores para melhorar sua posio competitiva e de
barganha. Isso j verificado, pois acredita-se que seus fornecedores esto se tornando mais
dependentes da empresa e no o contrrio.
Os conflitos por sobreposio de cadeias, com exceo aos tradicionais problemas
comerciais, no so comuns na opinio da empresa, sendo os poucos existentes solucionados
com base no relacionamento e negociao.
Destaca-se, entretanto, que a empresa tem reduzido a dependncia do varejo, vem
mantendo o volume de vendas, mas tem aumentado suas aes no setor de foodservice. Isso
traz um risco, pois no foodservice a marca da empresa no aparece e as aes de marketing
so mais difceis de serem desenvolvidas e implementadas, o que no acontece no varejo.
178

As relaes e decises de governana esto mudando na Empresa 4, no esforo de
melhorar a atuao no setor de foodservice. Por exemplo, a empresa tem terceirizado alguns
processos como processamento de vegetais utilizados no enchimento de algumas carnes e
acredita que isso deva expandir-se. Conforme comentado anteriormente, para ser um
fornecedor de solues completas, a empresa acredita que precisar desenvolver mais
parcerias e terceirizar parte de futuras atividades que venha a desenvolver. Isso tambm
verificado na relao com agentes distribuidores, como brokers especializados que esto
sendo contratados em uma determinada regio, alm de utilizao de capacidade produtiva em
unidades ociosas que esto sendo arrendadas.
No que diz respeito seleo desses parceiros, no h um critrio estruturado.
Destaca-se a importncia do relacionamento, pois pode levar at dois anos para estrutrar-se
uma parceria na opinio da Empresa 4, com testes, experincias e ajustes na relao. Dessa
forma, a deciso de escolher parceiros atuais ou novos depende da situao e uma deciso
caso a caso para a empresa.
Sobre a especializao dos agentes, a jusante e a montante na cadeia, atualmente esses
no so segmentados. No caso dos fornecedores, a Empresa 4 acredita que continuar assim,
utilizando matrias-primas das mesmas fontes para atender ambos os setores. Os agentes na
distribuio, atualmente, atendem tanto segmento de varejo quanto o foodservice. No entanto,
j est em processo um plano de separao das atividades logsticas para atendimento
especifico de varejistas e foodservice.
Por fim, as relaes contratuais so bastante informais na rede da Empresa 4.
Conforme citado, as relaes com fornecedores so tipicamente spot, sendo contratos
presentes apenas nas relaes com clientes, principalmente redes de franquias e grandes
cozinhas industriais. Acredita-se, entretanto, que no setor de foodservice as relaes sejam
cada vez mais contratuais, dado o risco de fornecimento, a dificuldade (temporal) para
clientes qualificarem e trocarem fornecedores e a elevada especificidade de produtos (no caso
de franquias principalmente). Mesmo assim, nas relaes atuais, so pouco presentes os
investimentos especficos, que se limitam a algumas questes temporais (produtos) e humanas
(equipe comercial).
179
7.2.
Consolidao dos Estudos de Caso e Resultados
Neste tpico, a anlise dos casos ser realizada de maneira complementar s

descries individuais realizadas anteriormente, com vistas a verificar as proposies tericas
desenvolvidas no captulo 6, alm de utilizar a anlise cross-case para melhor entendimento e
elucidao das questes da pesquisa.
Dessa forma, considerando o comparativo de informaes levantadas durante os
estudos de caso, avaliaram-se inicialmente o tamanho relativo das empresas (em termos de
faturamento e nmero de funcionrios), a representatividade e a evoluo do negcio
foodservice para cada empresa. Esses dados so apresentados na Tabela 7.1 e Tabela 7.2, a
partir das quais se tecem alguns comentrios.
Tabela 7.1: Anlise Comparativa 1: Tamanho das Empresas.

Casos
2004
2005
2006
2007
2008
Crescimento do Faturamento (2004 = 100)

Caso 1
Caso 2
Caso 3
Caso 4
100
100
100
100
105
112
105
119
110
140
108
152
140
173
161
190
2361
246
234
286
Comparativos de Tamanho (Dados relativos Faturamento e Funcionrios)

Caso 1
Caso 2
Caso 3
Caso 4
Faturamento (Caso 4 = 1)
197
18
11
1
Funcionrios (Caso 4 = 1)
219 a
38
10
1
1: em 2008 a Empresa 1 realizou aquisio de outra empresa, que no do segmento de carnes, mas os dados esto
agregados.
Em termos de faturamento, a Empresa 1 197 vezes maior que a Empresa 4, sendo

tambm mais que dez vezes maior que a Empresa 2.
Todas as empresas tiveram aumentos de mais de 100% em receitas de 2004 a 2008,

enquanto a Empresa 4 (a menor entre as avaliadas) quase triplicou seu faturamento nesse
perodo, com crescimento de 186%.
Verifica-se claramente a importncia do foodservice para as empresas do setor. Houve

crescimento significativo da representatividade do foodservice no faturamento das
empresas, assim como sua importncia relativa em termos de clientes e linhas de produtos.
180
Tabela 7.2: Anlise Comparativa 2: Representatividade do Foodservice.

Casos
2004
2005
2006
2007
2008
Representatividade do Foodservice no Faturamento (%)

N/D
N/D
19,0
10,0
Caso 1
Caso 2
Caso 3
Caso 4
N/D
N/D
22,7
15,0
N/D
N/D
27,4
25,0
3,4
6,9
27,8
30,0
2,61
9,1
29,3
40,0
Representatividade do Foodservice no Nmeto de Clientes (%)

N/D
N/D
6,50
3,00
Caso 1
Caso 2
Caso 3
Caso 4
N/D
N/D
6,80
7,00
N/D
N/D
8,60
9,00
20,00
14,4
9,20
15,00
22,00
19,0
9,30
20,00
Representatividade do Foodservice nas Linhas de Produtos (%)

N/D
N/D
12,5
5,0
Caso 1
Caso 2
Caso 3
Caso 4
N/D
N/D
16,4
9,0
N/D
N/D
15,8
18,0
6,0
19,0
15,5
25,0
8,02
20,0
15,5
40,0
Crescimento das Vendas no Varejo (V) e Foodservice (F) (%)

Caso 1
Caso 2
Caso 3
Caso 4
V
F
V
F
V
F
V
F
N/D
N/D
N/D
N/D
2,5
1,6
50,0
10,0
N/D
N/D
N/D
N/D
5,2
7,6
50,0
15,0
N/D
N/D
N/D
N/D
6,3
15,3
40,0
25,0
N/D
N/D
N/D
N/D
38,2
44,4
30,0
30,0
N/D
N/D
128
210
42,2
52,3
25,0
50,0
N/D: Dados no disponveis/ informados.

1: Devido a aquisio de empresa de outro setor, a representatividade do foodservice reduziu-se, apesar de ter crescido em R$,
segundo a empresa.
2: Valores estimados.

Destaca-se sobre este ltimo ponto, que os dados dos estudos de caso corroboram os
dados setoriais apresentados no captulo 2, em que se verifica maior crescimento percentual
do foodservice quando comparado com varejo. Isso traz impactos positivos em termos
estratgicos para as empresas (com reduo da dependncia do varejo, conforme j destacado),
alm de diversificar atuao no mercado e possibilitar maior rentabilidade.
Adicionalmente, um segundo recorte sobre a anlise cruzada apresentado no Quadro
7.1, em que so comentadas algumas comparaes a respeito da estrutura e aspectos
estratgicos das empresas avaliadas.
Alguns pontos de destaque nesse comparativo referem-se ao fato de no se verificarem
estruturas organizacionais por processo, contrariando as expectativas conceituais a esse
respeito. Por outro lado, mesmo que em diferentes nveis de detalhamento, todas as empresas
declaram possuir planejamento estratgico formal, considerando de alguma maneira sua
atuao no segmento de foodservice.
181
Quadro 7.1 Anlise Comparativa 3: Aspectos de Estrutura e Estratgia.

Comparativos
Tipo Empresa/
Tamanho
Estrutura
Organizacional
Planejamento
Estratgico e
aspectos
Foodservice
Principais Canais
de Foodservice
Opino sobre
Estrutura do
Mercado
Opino sobre
Conflitos e
Sobreposio de
Cadeias
Relacionamentos
Prioritrios
Caso 1
Caso 2
Grande porte,
diversificada, atuao
global (produtos
industrializados)
Funcional
Unidades de negcio
Realiza, com
consideraes sobre
foodservice (plano
detalhado)
Grande porte, atuao global

(produtos in natura)
Cooperativa, atuao
global (produtos in
natura)
Mdio porte, regional/

nacional (produtos
industrializados)
Funcional
Unidades de negcio
Realiza, com consideraes
sobre foodservice (plano
detalhado)
Funcional
Unidades de negcio
Realiza, com algumas
consideraes sobre
foodservice
Funcional
1- Franquias; 2Restaurantes; 3Refeies industriais

(foco volume)
Maior concentrao e
especializao, com
concorrentes focando
nichos de mercado
1- Restaurantes
(churrascarias); 2Franquias; 3- Refeies
industriais
Fragmentao na ponta, com
concentrao na indstria
demanda de especializao e
padronizao
1- Refeies
industriais; 2Franquias; 3Restaurantes.
Maior concentraao,
com empresas
dominantes criando
barreiras entrada de
concorrentes
1- Refeies industriais; 2Franquias; 3- Restaurantes.
Existentes, com
sobreposio visvel
entre SC para varejo
e foodservice,
conflitos gerenciveis
Parceiros atuais.
Novos para renovar
relaes e trazer
inovaes
Intensificao de conflitos
entre atacado (cash and
carry) e varejo buscando
clientes do foodservice
No, apenas
relacionados com
normas e padres, sem
problemas de
sobreposio de SCs
Parceiros atuais.
Novos para inovao,
novas competncias e
gerar competitividade
(evitar acomodao)
dos atuais
Caso a caso. Novos para

inovaes, novos mercados,
desenvolvimetno de
tecnologias e competncias
distintas
Caso 3
Caso 4
Realiza, com
consideraes especficas
sobre foodservice
Concentrao, mas
empresas menores podero
customizar em baixa
escala, dificultando s
empresas grandes
atenderem a nichos.
No considera como
conflitos, apenas questes
comerciais naturais do
negcio
Caso a caso, com forte
peso do histrico do
relacionamento na deciso

No que diz respeito opinio das empresas quanto estrutura de mercado, apesar de
algumas diferenas pontuais, a concentrao no elo processador/ indstria e aspectos de
especializao (demanda dos clientes) e atuao em nichos de mercado foram bastante
comentados. Entretanto, as opinies sobre a ocorrncia de conflitos por sobreposio de
cadeias foram mais divergentes, tendo as empresas de maior porte e com forte atuao em
canais de atacado, varejo e foodservice (Empresas 1 e 2) maior clareza sobre essas ocorrncias,
menos percebidas pelas Empresas 3 e 4.
Ainda nesta anlise, verifica-se que a priorizao de relacionamentos uma deciso
delicada, com forte influncia do histrico do relacionamento, o que resulta em maior
atratividade para relacionamentos com parceiros atuais. Entretanto, para desenvolvimento de
competncias, novos negcios e inovaes, novos relacionamentos tendem a ser
desenvolvidos por essas empresas.
Dando continuidade aos procedimentos metodolgicos desenvolvidos para esta
pesquisa, a prxima atividade para anlise cruzada de casos envolve verificao e validao
182
das proposies tericas desenvolvidas durante a reviso conceitual. A lista de proposies e
a verificao comparativa dos estudos de caso so apresentadas no Quadro 7.2.
Quadro 7.2 Verificao das Proposies Tericas Setor de Foodservice Casos.
Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4
Proposies
- Orientao para Mercado. Ao ampliarem as atividades no setor de foodservice, as empresas de alimentos:
A1: Comportam-se proativamente, com aes e iniciativas para aproveitar as
Sim
Sim
No
Sim4a
potencialidades desse mercado. (V)
A2: Procuram mapear tendncias de mercado e atuao dos concorrentes. (V)
Sim
Sim
No
Sim4a
2a
A3: Estruturam reas, departamentos ou gerncias especficas para o foodservice. Sim
Sim
No
Sim
(V)
A4: Desenvolvem novas linhas de produtos e servios (proposta de valor)
Sim
Sim
Sim
Sim
especficos para o foodservice. (V)
A5: Desenvolvem programas de marketing especficos para o fodservice. (V)
Sim
Sim
No
Sim
A6: Desenvolvem estrutura e equipe de vendas especficas para o fodservice. (V)
Sim
Sim
No
Sim4b
- Integrao Interfuncional. Ao desenvolverem atividades no setor de foodservice e ampliarem as reas de atuao, as
empresas de alimentos:
B1: Passam a implementar estruturas por processos, ao invs de estruturas
No
No
No
No
funcionais tradicionais.
B.2: Melhoram os processos de comunicao com principais clientes e
Sim
Sim
Sim3a
Sim
fornecedores. (V)
B.3: Procuram implementar programas colaborativos de gesto de estoques e
Sim
Sim2b
Sim
No4c
previso de demanda com fornecedores e clientes. (V)
B.4: Aumentam a integrao na cadeia, com a presena de equipes cruzadas com
Sim
Sim
Sim
Sim
principais fornecedores e/ou clientes. (V)
B.5: Procuram gerenciar e monitorar processos crticos dos seus fornecedores e
Sim
Sim2b
Sim3a
Sim4c
clientes. (V)
- Planejamento Conjunto e Equitativo. Ao ampliarem atividades no setor de foodservice, as empresas de alimentos:
C1: Desenvolvem atividades de planejamento conjunto, envolvendo pelo menos
Sim
No
Sim3a
No
um elo fornecedor a montante e um elo cliente a jusante na cadeia.
C2: Buscam desenvolver novos produtos com envolvimento de fornecedores e
Sim
Sim
Sim
Sim
clientes. (V)
C3: Definem objetivos comuns e alinham atividades com os principais
Sim1a
Nao
No
No4d
fornecedores e clientes intermedirios (canais).
C4: Estruturam sistemas de incentivos (financeiros ou no) com os principais
No1b
Sim
Sim3a
No
fornecedores e clientes.
C5: Identificam melhorias necessrias na estrutura e atividades com clientes e
Sim1a
Sim2c
Sim3a
Sim
fornecedores, e desenvolvem planos de melhorias e priorizao conjuntos. (V)
- Sistemas de Informao e Monitoramento de Performance. Ao ampliarem atividades no setor de foodservice, as
empresas de alimentos:
D1: Aumentam a troca de informaes sobre produtos e processos com os
Sim
Sim
Sim3a
Sim
principais fornecedores e/ou clientes. (V)
D2: Adotam sistemas eletrnicos de troca de dados.
No
Sim
No
Sim4e
D3: Adotam e implementam ferramentas de rastreabilidade de produtos. (V)
Sim
Sim
Sim
Sim
D4: Implementam sistemas de mensurao de desempenho (KPI) para avaliar os
Sim1a
Sim
Sim3a
No
esforos e atividades dos principais parceiros, e compartilham esses KPIs
periodicamente. (V)
D5: Desenvolvem benchmarks e compartilham essas informaes com clientes e
Sim
No
Sim3a
No
fornecedores.
- Gesto de Relacionamentos. Ao ampliarem atividades no setor de foodservice, as empresas de alimentos:
E1: Desenvolvem programas de gesto de relacionamento e classificao de
Sim1a
Sim2d
Sim3a
No
fornecedores e clientes. (V)
E2: Vivenciam conflitos entre fornecedores e clientes das diferentes cadeias da
Sim
Sim
No3b
No
rede da empresa (varejo e foodservice).
E3: Procuram desenvolver iniciativas e programas de reduo de conflitos com
Sim
Sim
Sim3b
Sim4f
fornecedores e clientes. (V)
E4: Reduzem a dependncia/ poder do varejo. (V)
Sim
Sim
No
Sim
E5: Aumentam a interdependncia com os principais fornecedores de matriasSim
Sim
Sim
No
primas e servios subcontratados. (V)
- Decises de Estrutura e Governana. Ao ampliarem atividades no setor de foodservice, as empresas de alimentos:
F1: Desenvolvem estruturas de distribuio e logstica especficas para o
Sim
Sim2e
No
Sim4b
183
foodservice. (V)
F2: Relacionam-se com agentes especficos (fornecedores, atacadistas e/ou
distribuidores) para o foodservice. (V)
F3: Tendem a terceirizar atividades fora do escopo das competncias atuais para
foodservice. (V)
F4: Buscam desenvolver novas competncias, parcerias e alianas estratgicas
com empresas da rede. (V)
F5: Priorizam desenvolver as parcerias atuais ao invs de novas parcerias
(relacionamentos).
F6: Procuram especificar via contratos suas relaes e formalizar regras de
suprimento, fornecimento, condies de produtos, especificaes e condies
comerciais, reduzindo relacionamentos no mercado spot. (V)
F7: Investem em ativos especficos para esse segmento, com consequente maior
coordenao via contratos. (V)
(V) Proposies consideradas validadas na pesquisa. As demais foram descartadas.
Sim
Sim2e
Sim3c
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim3d
Sim
Sim
No
Sim
No
Sim1c
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Notas sobre Quadro 7.2:

1a- Apesar de existentes, esses objetivos e atividades de alinhamento so simplistas, muito direciondados para
medidas de atividade e menor nfase em objetivos comuns de resultados para a SCM. No caso da integrao com
produtores (aves e sunos), essas atividades so mais presentes e a atuao mais prxima. Com clientes, menos
evidncias foram apresentadas.
1b- A empresa apresentou dados de programas de incentivos de vendas para sua equipe comercial e algumas
formas de premiao para franqueados de redes e outros clientes. Entende-se que so basicamente programas de
metas comerciais, com pouco alinhamento estratgico e planejamento conjunto.
1c- As relaes formais so geralmente concentradas nos maiores clientes e redes de franquias. Mesmo com uma
tentativa de maior formalizao, ainda se considera que a maioria das transes relacional. No caso de
fornecedores integrados, essa relao mais orgnica, pela natureza, interdependncia e especificidades (fsicas
e temporais principalmente).
2a- A JV recm-formada foca nas aes de foodservice, com estrutura independente, mas a empresa mantm
outras linhas no industrializadas tambm com foco em foodservice (ex.: churrascarias).
2b- Apenas alguns clientes (redes de foodservice) e fornecedores especiais.
2c- Apenas com clientes redes de foodservice, dado que demandam e acompanham as melhorias nos parceiros.
2d- Apenas com clientes CRM.
2e- Existe essa especializao apenas a jusante. A questo da logstica e utilizao de agentes especializados para
foodservice mais comum em grandes centros. Nas demais regies geralmente compartilham estrutura com
varejo.
3a- Maior foco na relao com fornecedores integrados, com menores avanos, apesar de presentes, no que
envolve a relao com agentes distribuidores e clientes. No caso de sistemas de incentivos, premiao e
benchmarks exclusivo para fornecedores.
3b- Considera os conflitos atuais como naturais da atividade e no decorrentes da expanso do foodservice e
sobreposio das cadeias produtivas.
3c- Possui fornecedores especficos para produtos destinados a algumas redes de franquias, dados os critrios de
certificao e investimentos especficos para esses clientes. Mas, no geral, os fornecedores so os mesmos para
diferentes linhas de produrtos e segmentos.
3d- Maiores avanos nas reas de produo e industrializao, com projeo de melhlorias em parcerias na
distribuio e logstica.
4a- Procura seguir as principais empresas e mapeia oportunidades de maneira pouco estruturada. No h rea de
inteligncia de mercado.
4b- Alm de uma gesto comercial especfica para foodservice, a estrutura de logstica est sendo segmentada,
dadas as diferenas de atendimento e necessidades do foodservice.
4c- No possui programas colaborativos, mas existe cruzamento de equipes, principalmente com clientes
(franquias) que acompanham alguns processos de produo e realizam auditorias.
4d- Existem objetivos de volumes e faturamento com clientes (principalmente varejistas), mas no esto sendo
considerados como objetivos no sentido de maior integrao na cadeia de suprimentos.
4e- Alguns clientes varejistas possuem os prprios sistemas e portais para transao de pedidos. Tambm
considera a Nota Fiscal Eletrnica como um avano na troca eletrnica de dados.
4f- Outros tipos de conflito, geralmente questes comerciais ou problemas de qualidade, negociados caso a caso.
184
7.2.1. Comentrios sobre as Anlises Cruzadas e Validao das Proposies da
Pesquisa
Consideram-se as informaes reunidas no Quadro 7.2 como um dos principais
resultados alcanados na pesquisa; por meio dele, podem ser confirmadas vrias das
proposies tericas sugeridas, bem como destacadas algumas diferenas entre aspectos da
gesto da cadeia de suprimentos no setor de foodservice para as empresas estudadas.
Iniciando pelas proposies sobre a orientao para o mercado, com exceo da
Empresa 3 (cooperativa), as evidncias a respeito das demais empresas confirmam as seis
proposies (A1 a A6) a respeito da necessidade de aumentar a orientao para o mercado
quando se amplia a atuao para setor de foodservice. Assim, consideram-se vlidas as
proposies, pois, pelo fato de ser uma cooperativa de produo, entende-se que, por questes
histricas (path dependence), seu foco seja a produo e a relao com cooperados e
integrados, o que reduz a capacidade (e/ou interesse) da empresa em melhorar sua atuao e
direcionamento estratgico para o mercado. Isso tambm evidenciado na Empresa 3 pela
no segmentao e especializao de aes entre varejo e foodservice, alm de poucos
esforos prprios de comercializao e distribuio (quase todos terceirizados).
Quanto s proposies de que, ao desenvolverem atividades no setor de foodservice e
ampliarem as reas de atuao, as empresas melhoram a integrao interfuncional, a
proposio B1 foi totalmente descartada, pois, conforme comentado anteriormente, as
empresas mantm estruturas tradicionalmente funcionais e/ou separadas por unidades de
negcios, sem avanos para estruturas por processos. As demais proposies B2 a B5 foram
consideradas vlidas pela quase totalidade das evidncias verificadas nos estudos de caso.
Todas as empresas consideraram melhoras significativas na comunicao na cadeia de
suprimentos (proposio B2), mesmo que no caso da Empresa 3 as atividades sejam
predominantemente a montante. Quanto aos programas de colaborao com agentes para
gesto de estoques e demanda (proposio B3), apenas a Empresa 4 no apresentou
evidncias a esse respeito.
Esse fato pode estar relacionado a alguns fatores como: empresa de menor porte; est
operando quase na capacidade mxima (menor necessidade de planejamento de demanda),
atuao com clientes mais pulverizados e de menor tamanho (baixa interdependncia e
processos bsicos de SCM). Ademais, em todos os estudos de caso foram confirmadas a
crescente utilizao e a ocorrncia de equipes cruzadas (proposio B4) e o monitoramento de
alguns processos (proposio B5) com fornecedoes e/ou clientes (especificamente com
fornecedores integrados no caso da Empresa 3).
185
As proposies a respeito do planejamento conjunto e equitativo apresentaram
maior diversidade de evidncias, sendo confirmadas do ponto de vista da pesquisa apenas as
proposies C2 (desenvolvimento conjunto de produtos) e C5 (planos de melhorias com
parceiros) como resultado da ampliao de atividades no setor de foodservice. Quando
primeira, poucos comentrios so necessrios. Entretanto, o desenvolvimento de melhorias
junto a clientes e fornecedores, apesar de ser apresentado por todas as empresas pesquisadas,
so atividades geralmente decorrentes da demanda de clientes, que exigem melhorias
contnuas nos processos e produtos para manuteno da relao. Quanto a atividades com
fornecedores, foram evidenciadas principalmente pelas Empresas 1 e 3.
Esse fato interpretado como resultado do sistema de fornecimento e do modelo de
negcios dessas empresas, que tm como fonte de suprimentos (notadamente aves e/ou sunos)
o sistema de integrao 1 , com forte relacionamento e interdependncia com esses
fornecedores. Essas caractersticas so pouco presentes nas relaes de fornecimento de carne
bovina (principal foco das Empresas 2 e 4). Pelos mesmos fatos acima descritos, a proposio
C1 sobre o planejamento conjunto ocorre prioritariamente com fornecedores, evidenciado
apenas pelas Empresas 1 e 3. A proposio C3 (alinhamento de objetivos e atividades na SC)
foi verificada apenas na Empresa 1, tambm com maior foco na relao com fornecedores
integrados. Por fim, a respeito desse tema, a existncia de sistemas de incentivos (C4) foi
verificada apenas em duas empresas, sem possibilidade de validao nesta pesquisa.
Sobre as proposies de que sistemas de informao e monitoramento de
performance so mais utilizados com o avano das empresas de alimentos para atividades nos
setor de foodservice, foram consideradas validadas as proposies D1 (melhorias na troca de
informaes), D3 (adoo de ferramentas e sistema de rastreabilidade) e D4 (adoo de
indicadores de desempenho). Destaca-se, entretanto, que a grande maioria das atividades e
iniciativas est relacionada a montante na cadeia de suprimentos, com menos intensidade a
jusante, exceto com clientes-chave que demandam troca eletrnica de dados (principalmente
pedidos, dados financeiros e estoques), o que foi evidenciado em dois dos casos,
impossibilitando a validao da proposio D2.
Quanto ao desenvolvimento de benchmark e compartilhamento dessas informaes
(proposio D5), foi evidenciado apenas nas Empresas 1 e 3, tambm com foco em
benchmarks relacionados com fornecedores, provavelmente pelos mesmos aspectos
1
O sistema de integrao (contrato de fornecimento) na avicultura e suinocultura bem difundido no Brasil. Nele, as
empresas integradoras oferecem os principais insumos (raes, medicamentos veterinrios, material gentico, assistncia
tcnica, emprstimos etc.) para integrados, que utilizam sua estrutura (fsica, capital e humana) para criao de animais,
vendendo a produo a preos nos quais j se consideram os insumos oferecidos (MARKESTRAT, 2009).
186
relacionados ao sistema de integrao com fornecedores adotado por empresas do setor de
aves e sunos.
A anlise das proposies que envolvem aspectos de gesto de relacionamentos
apresentou alguma variabilidade entre os estudos de caso realizados, mas foram consideradas
vlidas as proposies E1 (gesto de relacionamento e classificao de agentes), E3 (aes
para reduo de conflitos na SC), E4 (reduo de dependncia do varejo) e E5 (aumento de
interdependncia na rede). Algumas proposies apresentaram apenas trs confirmaes,
sendo validadas, entretanto, pelos seguintes argumentos:
a evidncia da reduo de dependncia do varejo (E4) foi fortemente destacada pelas

empresas, principalmente a 1 e a 2, grandes empresas que tradicionalmente focavam esse
segmento e declaradamente visualizam o foodservice como uma opo estratgica nesse
sentido. Os dados do Tabela 7.2 tambm reforam essa validao;
quanto proposio E5, apenas na Empresa 4 esse fator no foi verificado, dado que
uma empresa apenas processadora, sem relaes fortes com fornecedores de matriaprima (carnes), que so predominantemente adquiridas no mercado spot. Sendo assim,
considerou-se validada a proposio, com ressalvas para empresas com forte
relacionamento ou sistemas de integrao de fornecedores. Sobre a proposio E1, so
feitas as mesmas ressalvas acima descritas.
A proposio E2, que trata da vivncia de conflitos por sobreposio de cadeias
(varejo e foodservice), foi considerada presente nas atividades de gesto da cadeia de

suprimentos apenas para as Empresas 1 e 2, no sendo considerada vlida no mbito desta
pesquisa.
O ltimo grupo de proposies tericas desenvolvidas nesta pesquisa aborda as
questes de decises de estrutura e governana na cadeia de suprimentos, relacioandas
ampliao das atividades das empresas de alimentos no setor de foodservice. Nesse sentido,
foram validadas em todos os estudos de caso as proposies: F3, a respeito da tendncia de
terceirizao de atividades fora do escopo de competncias da empresa; F4, sobre o
desenvolvimento de competncias, parcerias e alianas com empresas da rede; e F6, que
sugere maior formalizao contratual com parceiros na cadeia.
Outras trs proposies apresentaram uma desconfirmao no estudo, sobre as quais
novamente so tecidos alguns comentrios para argumentar sua validade por meio dos estudos
de caso realizados.
Proposio F1, que considera desenvolvimento de estruturas de distribuio e logstica

especficas para o foodservice, no foi confirmada apenas na Empresa 3, que, como
187
comentado, possui baixa orientao para o mercado e poucas atividades relacionadas a
questes de logstica e comercializao, o que limita o foco e especializao nesse sentido
(apesar de existirem intenes futuras de segmentar a atuao, conforme descrito no
estudo de caso da Empresa 3).
Proposio F2, que trata do relacionamento com agentes na cadeia especficos para o
foodservice, no foi confirmada apenas na Empresa 4, que, conforme detalhado na
descrio do caso, atua com clientes (redes de franquias) de menor porte e foco em
refeies industriais (demanda menos investimentos especficos), mas mesmo assim tem
plano de especializar agentes a jusante. Consideram-se os mesmos fatores acima descritos
para validao da proposio F7, que trata dos investimentos especficos e formalizao
de relaes na cadeia.
A ltima proposio terica, a proposio F5, a respeito da priorizao de parceiros
atuais versus novos parceiros para o desenvolvimento de relacionamentos apresentou algumas

divergncias, conforme discutido anteriormente na comparao do Quadro 7.1, sendo assim
descartada nesta pesquisa.
Por fim, para encerrar a anlise comparativa dos estudos de caso, aps a avaliao
individual de cada proposio terica considerada na pesquisa, apresentada no Quadro 7.3
uma viso geral de cada estudo de caso quanto s variveis de integrao identificadas na
pesquisa.
Nesse comparativo final, podem-se verificar as caractersticas principais de cada
empresa quanto aos aspectos de orientao para o mercado, integrao interfuncional,
planejamento conjunto e equitativo, sistemas de informao e monitoramento de performance,
gesto de relacionamentos e decises de estrutura e governana. Ademais, essa comparao
permite uma identificao das semelhanas e diferenas entre as empresas a respeito de cada
uma das variveis, encerrando as anlises anteriores e resumindo as principais constataes da
descrio individual de cada estudo de caso. A seguir, alguns comentrios adicionais so
realizados sobre as informaes coletadas nos estudos de caso, sendo a prxima atividade a
consolidao dos aspectos conceituais e evidncias dos estudos de caso.
188
Quadro 7.3 Anlise Comparativa 4: Caracterizao quanto Gesto da Cadeia de Suprimentos.
Comparativos
Caso 1
Caso 3
Caso 4
Elevada orientao para mercado.

Foco a jusante clientes. Pouca
preocupao com a cadeia a
montante.
Atividades de integrao pontuais,
bastante focada a jusante,
principalmente por demanda de
clientes.
Planejamento conjunto realizado
de acordo com a necessidade,
principalmente com clientes mais
exigentes e envolvidos no negcio.
Mais orientada produo

(montante) e reduzida orientao
para mercado (jusante) (cultura
cooperativista).
Presena de vrias iniciativas de
integrao na SC, com foco
principal na relao com
fornecedores integrados.
Boas evidncias de atividades
envolvendo planejamento conjunto e
alinhamento de objetivos na SC,
com foco nos fornecedores
integrados.
Utilizao avanada de iniciativas

para troca de informaes (no
eletrnicas), tanto com clientes
como com fornecedores (mais
intensas). Rastreabildiade para toda
a cadeia.
Elevado foco na gesto de
relacionamentos, tanto a montante
quanto a jusante na SC.
Boa utilizao de troca de

informaes com clientes e
fornecedores especficos, mas sem
utilizao de benchmarks.
Rastreabildiade para toda a cadeia.
Presena de algumas iniciativas para

troca de informaes (no
eletrnicas), prioritariamente
focadas nos fornecedores integrados.
Rastreabildiade para toda a cadeia.
Boa orientao para mercado. Foco

a jusante clientes. Pouca
preocupao com a cadeia a
montante. Oportunidades em nichos.
Atividades de integrao pontuais,
bastante focada a jusante,
principalmente por demanda de
clientes.
Atividades reduzidas de
planejamento conjunto e
alinhamento na cadeia. Basicamente
relacionado ao desenvolvimento de
produtos e planos de melhorias
ocasionadas por solicitao de
clientes.
Troca de informaes basicamente
comerciais e exigidas por clientes.
Rastreabildiade a partir do
fornecedor de carnes.
Elevado foco na gesto de

relacionamentos, com foco a jusante
na SC.
Presena de atividades e iniciativas

na gesto de relacionamentos,
prioritariamente com fornecedores
integrados.
Decises de governana mais

formais, com estruturas especficas
(varejo e foodservice) presentes na
sua SC. Foco em relacionamentos
atuais.
Decises de governana mais

formais, com estruturas especficas
(varejo e foodservice) presentes na
sua SC. Parcerias avaliadas caso a
caso.
Decises de governana formais,

com estruturas mistas, sendo agentes
especficos (varejo e foodservice)
apenas a montante na SC. Foco em
relacionamentos atuais.
Orientao para
Mercado
Elevada orientao para mercado,

tanto na relao com fornecedores
integrados, quanto com clientes.
Integrao
interfuncional
Presena de vrias iniciativas de

integrao na SC, tanto com clientes
quanto com fornecedores (mais
intensas).
Boas evidncias de atividades
envolvendo planejamento conjunto e
alinhamento de objetivos na SC.
Atividades com principais clientes,
fornecedores integrados.
Planejamento
Conjunto e
Equitativo
Sistemas de
Informao e
Monitoramento
de Performace
Gesto de
Relacionamentos
Decises de
Estrutura e
Governana
Caso 2
Foco restrito no que envolve a

gesto de relacionamentos, com
pouca percepo de impactos dos
relacionamentos
interorganizacionais no negcio e na
cadeia comom um todo.
Decises de governana formais,
com estruturas segmentadas em
alguns casos, mas sem presena de
agentes especficos (varejo e
foodservice) apenas a montante na
SC. Parcerias avaliadas caso a caso.
189
7.2.2. Comentrios Adicionais Sobre os Estudos de Caso

Destacam-se neste tpico alguns comentrios adicionais a respeito dos estudos de caso,
no considerados diretamente nas anlises anteriores, mas que podem ser considerados
relevantes para complementar as discusses j descrita.
Um primeiro conjunto de informaes levantadas refere-se aos benefcios da
integrao na cadeia, abordados no protocolo de pesquisa durante as entrevistas. Nesse
sentido foram verificados como principais benefcios para as empresas aspectos como: maior
segurana sobre qualidade e consistncia do produto final, qualidade do produto e nvel mais
elevado de padronizao, maior estabilidade dos processos na cadeia e da produo,
melhorias em tecnologia, melhor interao com clientes e fornecedores, e fidelizao de
clientes. Foram tambm destacados aspectos relacionados a desenvolvimento de parceria,
reduo de custos e melhoria geral no relacionamento entre empresas.
Um segundo conjunto de informaes, apesar de pouco detalhado, refere-se s
principais clusulas dos contratos com agentes. Conforme descrito no protocolo da pesquisa,
foi solicitado acesso a minutas de contratos durante as visitas para realizao da pesquisa.
Mesmo que essas minutas no tenham sido disponibilizadas, algumas informaes o foram.
Nesse sentido, quanto a clusulas de contratos com clientes, as empresas citaram
principalmente fatores como especificaes de produtos, nveis de qualidade e padres,
quantidades, condies comerciais e prazos de entrega. No caso da existncia de fornecedores
integrados (Empresas 1 e 3), as clusulas envolvem especificaes de produtos, qualidade,
responsabilidades de cada parte no processo (insumos, produo, manuteno etc.), perodos e
prazos de entrega, e critrios de ganhos e remunerao.
Por fim, a tima etapa do roteiro de entrevista envolveu uma discusso sobre
sugestes sobre como melhorar a integrao na cadeia, em uma discusso aberta com os
entrevistados sobre o que deveria ser feito por empresas interessadas em desenvolver
atividades no setor de foodservice e aumentar sua integrao na cadeia de suprimentos. A
seguir as principais sugestes so agrupadas nos critrios desta pesquisa.
Atividades de melhoria na orientao para o mercado:
- considerar necessidades dos clientes finais e avaliar a capacidade da empresa em atender

essas necessidades, ajustando sua estrutura e estratgias para aproveitar as oportunidades de
mercado;
- ter foco e definir objetivos para cada segmento de atuao;
190
- ter em mente que esse um processo contnuo, em que precisa aprender continuamente;
- buscar competitividade de preos e polticas diferenciadas por cadeia e segmento.
- conhecer mercado e avaliar oportunidades.
Atividades de integrao interfuncional com outras empresas:
- desenvolver produtos, considerando portflio de servios a serem oferecidos;

- foco na padronizao de produtos e servios;
- implementar atividades e prticas de integrao com outras empresas.
Desenvolvimento de planejamento conjunto e sistemas de incentivos:
- envolver parceiros nos assuntos importantes para a cadeia;

- desenvolver atividadades conjuntas e sistemas de incentivos.
Desenvolvimento de sistemas de informao e monitoramento de performance:
- desenvolvimento de sistemas de informao e monitoramento das principais atividades dos

parceiros;
- trocar informaes relevantes para o desenvolvimento das atividades na cadeia;
- definir critrios claros de avaliao e classificao dos agentes.
Atividades de gesto de relacionamentos na cadeia:
- desenvolver bons fornecedores e parceiros de distribuio;

- desenvolver parceiros e integrao, para desenvolvimento de expertise (estrutura,
competncia e custos);
- desenvolver estrutura conjunta e alinhar parcerias;
- considerar a aliana com intermedirios de servios (agncias de publicidade, certificadoras
etc.).
Decises de estrutura de governana:
- ateno e foco na estrutura de logstica e canais de distribuio, pois gerenciar a cadeia a frio
e pequenas entregas so um grande desafio para foodservice (estrutura logstica para atender
s necessidades do cliente);
- estrutura de suprimentos e capacidade produo;
- considerar a localizao das unidades industriais: distribuir capacidade de produo em
diferentes unidades. Em caso de problemas em uma unidade (reduo de risco, incndios,
qualidade, aspectos sanitrios), no se bloqueia o fornecimento ao cliente.
191
Finaliza-se assim a descrio das principais sugestes de anlises, questionamentos e
atividades que foram consolidados seguindo-se os procedimentos metodolgicos propostos na
pesquisa e partindo-se dos aspectos conceituais e resultados dos estudos de caso realizados
para concluso das atividades propostas para esta pesquisa.
192
8. CONSIDERAES FINAIS, IMPLICAES GERENCIAIS, LIMITAES E

SUGESTES DE PESQUISAS FUTURAS
As consideraes finais remetem inicialmente ao resgate do problema de pesquisa, os
objetivos e a forma como foram atingidos. Assim, procurou-se expandir o entendimento sobre
como a gesto integrada das cadeias de suprimentos do segmento de alimentos, com foco
tradicionalmente no mercado varejista, est sendo impactada pela ascenso do setor de
foodservice.
Para o alcance dos objetivos, inicialmente procurou-se caracterizar esse setor,
destacando-se um pouco de seu potencial e aspectos influenciadores das mudanas de
consumo de alimentos fora do lar. As questes conceituais abordaram diversas correntes
terricas relacionadss gesto da cadeia de suprimentos, logstica integrada, canais de
distribuio, marketing industrial e relacionamentos interorganizacionais. A partir dessas
revises, foram ento analisados algums mtodos e modelos que serviram de referncia para
consolidao de um conjunto de variveis de integrao na cadeia de suprimentos, a partir das
quais foram elaboradas as proposies tericas validadas a partir de estudos de caso de
empresas no setor de carnes.
Durante toda a pesquisa, foi mantido o foco nas implicaes das mudanas na gesto
da cadeia de suprimentos para empresas de alimentos que pretendam desenvolver e estruturar
atividades para o setor de foodservice, de modo que os resultados pudessem servir de reflexo
e serem utilizados por tomadores de deciso e agentes desse setor. Essas questes esto
alinhadas com as colocaes de Melnyk et al. (2007), que comentam que gerentes envolvidos
em atividades relacionadas cadeia de suprimentos reconhecem que seu papel tem mudado de
um enfoque ttico para uma atuao mais estratgica. Essa nova gesto da cadeia de
suprimentos caracterizada por trs principais peculiaridades: mais estratgica, mais
dinmica e mais orientada ao cliente.
Adicionalmente, Melnyk et al. (2007) destacam que tanto acadmicos como
praticantes da SCM notam a existncia de lacunas na questo de onde as organizaes se
encontram em ternos de prticas, processos e relacionamentos relacionados gesto da cadeia
de suprimentos. Essas lacunas sao agrupadas em seis categorias: (1) visibilidade estratgica e
alinhamento; (2) gesto de talentos e liderana; (3) modelos de cadeia de suprimentos,
incluindo otimizao, riscos e custos; (4) orientao para processos, incluindo mensurao
informao e integrao; (5) relacionamento e confiana; e (6) arquitetura e estrutura da
193
Dessa forma, consideram-se atingidos os objetivos desta pesquisa uma vez que as
contribuies em termos conceituais com a consolidao de variveis de integrao , os
estudos de caso e as anlises realizdas podem auxiliar na reduo de vrias das lacunas
anteriormente citadas por Melnyk et al. (2007)..
Pde-se perceber, de acordo com as variveis utiluziadas na pesquisa, que existe um
crescente alinhamento entre as empresas na cadeia de suprimentos, onde nos casos estudados
foram verificadas todas as proposies a respeito da orientao para mercado, o que sinaliza
um aspecto positivo das empresas se preocupando cada vez mais com as relaes com seus
clientes, fornecedores, parceiros e at mesmo concorrentes. No que se refere integrao
interfuncional, a pesquisa conseguiu identificar fortes evidncias de melhorias na
comunicao entre agentes na cadeia (ao menos nos elos mais prximos da empresa focal),
maior frequncia de troca e compartilhamento de informaes, mesmo que ainda bastante
focada em dados operacionais e transacionais; e maior envolvimento das empresas, seus
fornecedores e clientes em gerenciar processos de negcios que possam interferir no
desempenho da cadeia de suprimentos. Entretanto, diferentemente das correntes tericas,
vefrifica-se ainda maior presena de estruturas funcionais tradicionais, onde no foram
identificadas estruturas por processos nas empresas estudadas.
As atividades de planejamento conjunto foram as que tiveram maior quantidade de
proposies descartadas, dado que poucas atividades e evidncias de planejamento conjunto
foram identificadas no estudo. Esse desempenho foi considerado abaixo do esperado, sendo
que algumas discusses sobre os motivos do baixo desenvolvimento de atividades de
planejametno conjunto podem ser atibudos a aspectos como a maturidade empresarial (ao
menos no mercado de carnes), a diversos aspectos culturais da sociedade brasileira que
inibem essas iniciativas, e por fim algunas questes comportamentais e falta de confiana
entre as empresas para abrirem mais suas informaes estratgicas e desenvolver
planejametno conjunto com seus principais parceiros na cadeia de suprimentos.
Quanto utilizao de sistemas de informaes e monitoramento de performance, os
resultados da pesquisa tambm foram considerados abaixo do esperado, mesmo com algumas
proposies validadadas. Percebe-se, sobre esse tema, uma enorme oportunidade de melhorias,
principalmente aquelas relacionada melhor e mais frequente utilizao de tecnologias de
informao e comunicao, e desenvolvimento e utilizao de benchmarking (inter e intra
setorial) para balisar e servir de referncia para decisoes estratgias das empresas. Por outro
lado, fora identificadas vrias evidncias de prticas relacionadas gesto de relacionamentos.
Entretendo, vale destacar que a pesquisa levantou apenas o ponto de vista de indstria de
194
alimentos, no considerando a avaliao do ponto de vista de fornecedores e clientes, o que na
opinio do pesquisador ainda tem diversas oportunidades de melhorias a serem desenvolvidas
e implementadas.
No que se refere s decises de estrutura e governana as evidencias mais claras dizem
respeito crescente preocupao e/ou necessidade de formalizao das relaes e
estabelecimetno de parcerias, fatores esses que parecem estar fortemente relacionados maior
especificidade de produtos, processos, pessoas e ativos nas operaes que envolvem as
cadeias de suprimentos para foodservice.
Assim, como implicaes gerenciais destacam-se os principais aspectos e iniciativas
que devem ser considerados pelos agentes na cadeia de suprimentos quanto s variveis de
integrao externa consolidadas, que envolvem a orientao estratgica para o mercado,
integrao interfuncional, planejamento conjunto e equitativo, sistemas de informao e
monitoramento de performance, gesto de relacionamentos e decises de estrutura e
governana. Dessa forma, a consolidao dessas variveis realizada no captulo 6 traz uma
importante contribuio por apresentar um nmero resuzido de variveis que possuem grande
influencia sobre a integrao entre agentes em uma cadeia de suprimentos.
Destaca-se ainda que as verificaes das proposies tericas por meio dos estudos de
caso mostraram-se interessantes, na medida em que vrias proposies foram de fato
verificadas quanto s variveis de integrao estudadas, bem como as diferenas de
envolvimento nesses aspectos entre empresas. Assim, empresas de grande porte e com maior
orientao para mercado apresentaram-se mais ativas em termos de integrao na cadeia
(maiores esforos e iniciativas de integrao) quando comparadas com a cooperativa e uma
empresa de mdio porte, que por possurem ambientes organizacional e institucional
diferentes podem ter diferentes incentivos e influencias para desenvolver atividades de
integrao.
Essas contribuies envolvem o alinhamento de aspectos conceituais sobre a gesto da
cadeia de suprimentos e a integrao de processos e atividades entre empresas, com
verificao prtica por meio dos estudos de caso, com resultados que podem auxiliar e
direcionar as anlises e decises de empresas, com foco no setor de alimentos para
foodservice.
Desse modo, os resultados alcanados com a pesquisa e o entndimento das dinmicas
do setor agroalimentar, nos permite explorar futuras tendncias e desafios que devero ocorrer
na estruturao e no desenvolvimento das cadeias de suprimentos de empresas voltadas para o
setor de servios de alimentao. Dentre elas destacam-se: (1) maior especializao, tanto na
195
base de fornecedores das indstrias, quanto nos canais de distribuio, onde devero surgir
cada vez mais prestadores de servios (distribuidores broadline) capazes de oferecer servios
completos para os estabelecimentos de foodsercice, organizando seu suprimento de produtos e
acessrios para manuteno do negcio. Espera-se que os estabelecimentos venham a ter um
nmero menor de fornecedores com linhas de produtos e servios mais amplos; (2)
surgimento de indstrias de alimentos especializadas em atender o setor de foodsercice (ou
diversificao de unidades de negcios de indstrias atuais), com foco na customizao e
adaptao de produtos para as necessidades dos clientes e no a massificao de produtos
padronizados; (3) Maior competitividade e internacionalizao das atividades das empresas
nas cadeias de alimentos para foodservice. Isso se aplica expectativa de maior fornecimento
global por indstrias brasileiras, expanso das redes de franquias nacionais para outros pases,
bem como entrada de novas redes no mercado brasileiro e possivelmente de distribuidores
globais especializados em foodservice.
Adicionalmente, quanto aos resultados da pesquisa, verifica-se a necessiade das
empresas interessadas em atuar no setor de foodservice desenvolverem um planejamento
adequado e avaliarem as especificidades desse setor, quando comparado com a atuao
tradicional para verejo. Em termos gerais, verificou-se que esse planejamento deve incluir
uma anlise das capacidades da empresa e oportunidades de mercado, identificao e seleo
de parceiros, desenvolvimento e implementao de iniciativas de integrao.
Quanto s possveis limitaes da pesquisa, considera-se importante destacar alguns
aspectos da metodologia utilizada, em que o detalhamento e sistematizao da utilizao do
estudo de caso como mtodo de pesquisa, pode conterm limitaes quanto generalizao de
resultados, principalmente para outros setores diferentes dos que foram avaliados;
Por fim, apesar dos esforos empregados na etapa conceitual, assim como na
elaborao dos estudos de caso, outros temas foram selecionados durante esta pesquisa e
podem servir de sugestes para pesquisas futuras sobre temas relacionados integrao na
cadeia de supriments, tais como:
estudo sobre fatores limitantes da integrao, tanto do ponto de vista interno e de

recursos, como do ponto de vista externo e ambiente de negcios;
utilizao de outras fontes e recortes conceituais para consolidao de variveis de

integrao, e comparao com esse estudo e outros para verificao de semelhanas e
diferenas entre essas variveis;
196
utilizao de outras metodologias de pesquisa sobre o mesmo tema, como pesquisas

quantitativas e outras fontes de dados, com comparao ou complementaridade de
resultados;
ampliao do escopo de anlise e utilizao de mtodos que envolvam na pesquisa

mais de um elo da cadeia, possibilitando maior abrangncia e comparao de enfoques
de integrao em diferentes elos de uma mesma cadeia de suprimentos;
desenvolvimento de escalas para mensurao do grau de integrao na cadeia de

suprimentos.
desenvolvimento de indicadores de desempenho especficos para avaliao da

integrao na cadeia de suprimentos e sua correlao com desempenho em termos de
resultado financeiro, custos, eficincia e satisfao de clientes;
estudo sobre desafios para integrao de cadeias de suprimentos globais, considerando

outros aspectos, como influncias locais, cultura, nvel de desenvolvimento de pases,
entre outros;
utilizao de teorias complementares para o desenvolvimento da cadeia de

suprimentos e melhor detalhamento das unidades de anlise dessa corrente terica.
Assim, esta pesquisa contribui para o entendimento dos aspectos de integrao na

cadeia de suprimentos no setor de foodservice, mas novas pesquisas podem ainda ser
desenvolvidas para ampliar o conhecimento sobre tais atividades, colaborando de maneira
conceitual e aplicada para o desenvolvimento das cadeias de suprimentos e seus agentes.
197
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.
212
APNDICES
213
Apndice A Protocolo de Pesquisa para Estudo de Caso
1. Procedimentos de contato e comunicao com as empresas selecionadas para estudo

de caso
Para contato e formalizao das atividades necessrias e coleta de informao para
desenvolvimento do estudo de casos, quatro etapas foram definidas como procedimentos a
serem seguidos:
a. Contato inicial: Realizao do contato inicial por telefone e/ou e-mail,
apresentando os objetivos da pesquisa e interesse em realizar estudo de caso na
empresa, com identificao da(s) pessoa(s) mais indicada(s) para realizao das
entrevistas. Envio da carta de apresentao do projeto de pesquisa personalizado.
i. Solicitar entrevistado de nvel mnimo gerencial.
b. Aps formalizao e aceite por parte da empresa, envio da primeira parte do
instrumento de coleta de pesquisa, para que a empresa possa adiantar algumas
informaes prvias visita e entrevista. (algumas informaes tambm podero
ser obtidas em fontes secundrias, como sites e materiais da mdia).
i. Acompanhar andamento e manter contato para cobrana de envio do
material.
c. Agendamento e realizao da entrevista, seguindo-se o roteiro da segunda parte do
instrumento de coleta roteiro de entrevista.
d. Aps tabulao e processamento do material, enviar descrio completa para
entrevistado(s) revisar(em) e aprovar(em) o contedo das informaes coletadas
durante o estudo de caso.
2. Procedimentos para coleta de dados nas empresas selecionadas para estudo de caso
Para a realizao das entrevistas e coleta de informaes (fontes primrias) para o
desenvolvimento do estudo de casos, destacam-se algumas atividades a serem seguidas e
operacionalizadas:
Agendamento prvio das entrevistas e envio de carta de confirmao. Contato
telefnico e/ou e-mail de confirmao 48h antes da visita.
Envio do roteiro de entevista antecipadamente para que o entrevistado possa
preparar-se para a entrevista.
214
Realizao da visita, com dois entrevistadores, sempre que possvel, para maior
detalhamento e auxlio nas anotaes e processamento das informaes.
Utilizao de trajes formais para a visita.
Apresentao inicial do projeto de pesquisa e discusso com entrevistado(s). Caso
necessrio, solicitar o envolvimento de outras pessoas na empresa visitada que possam
fornecer informaes adicionais, caso o(s) entrevistado(s) escolhido(s) no esteja(m)
aptos a responder as questes.
Solicitar, se possvel, uma visita s instalaes para identificao de evidncias
fsicas, como estruturas, sistemas, documentos etc., que possibilitem melhor
entendimento das operaes de cadeia de suprimento desempenhadas pela empresa.
Ao final da entrevista, agradecer a oportunidade e informar que o material
processado ser enviado para reviso. Se possvel, agendar data para envio e solicitar
prazo de retorno do material revisado e aprovado.
- Acompanhar andamento e manter contato para cobrana de envio do
material revisado.
- Solicitar a aprovao formal do material, por e-mail e/ou declarao da
empresa.
Enviar carta final de agradecimento aps recebimento do material e aprovao.
Enviar cpia da tese aps finalizao da pesquisa.
3. Modelos de cartas a serem enviadas

Carta convite e apresentao do projeto de pesquisa.
Carta de envio da primeira parte da coleta de informaes (como folha de rosto da
primeira parte do instrumento de coleta).
Carta de confirmao da entrevista e envio do roteiro de entrevista em anexo.
Carta final de agradecimento.
215
a. Carta convite e apresentao do projeto de pesquisa
(Papel timbrado da instituio de ensino)

So Carlos, DD de MMMMMMM de AAAA.
NOME DA EMPRESA
A/C NOME DO CONTATO
Vimos, por meio desta, convidar sua empresa a participar do estudo de caso, referente
pesquisa de doutorado Anlise dos Aspectos Relevantes para Integrao na Cadeia de
Suprimentos Aplicada ao Setor de Foodservice, realizada pelo aluno Matheus Alberto Cnsoli,
sob orientao do Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti, do Departamento de Engenharia de
Produo, da Escola de Engenharia da Universidade de So Paulo, campus So Carlos.
O objetivo da pesquisa avaliar as mudanas na gesto da cadeia de suprimentos, seus
impactos e implicaes relacionadas integrao externa, nas empresas de alimentos (foco
em produtos perecveis e refrigerados) que tradicionalmente operam em cadeias de
suprimentos para distribuio no varejo, mas que passaram a desenvolver tambm atividades
para o setor de foodservice nos ltimos anos. O pressuposto bsico da pesquisa que as
mudanas econmicas e socioculturais ocorridas no Brasil nos ltimos anos esto aumentando
a proporo dos gastos com alimentao fora do lar, impactando de alguma maneira as
cadeias de suprimentos agroalimentares.
A realizao do estudo de caso pretende identificar essas mudanas e impactos na
gesto da cadeia de suprimentos das empresas de alimentos em termos de orientao para o
mercado, integrao interfuncional com outras empresas, planejamento conjunto e sistemas de
incentivos, sistemas de informao e monitoramento de performance, gesto de
relacionamentos na cadeia e decises de estrutura de governana.
A pesquisa ser realizada em duas etapas. Incialmente, um questionrio ser enviado
para preenchimento de informaes de caracterizao da empresa e dados relativos s
atividades no setor de foodservice. Na segunda etapa, pretende-se realizar uma visita
empresa para entrevista sobre os temas abordados, com envio prvio do roteiro de entrevistas.
Por fim, aps tabulao do material, uma verso ser enviada para empresa, para reviso e
aprovao por parte do entrevistado. Todos os participantes recebero, ao final, uma cpia
digital da tese e resultados da pesquisa.
Caso tenham qualquer dvida a respeito, estamos disposio para esclarecimentos.
Atenciosamente,
_____________________________
Nome e Assinatura do Pesquisador
Telefone e E-mail de Contato
____________________________
Nome e Assinatura do Orientador
216
b. Carta de envio da primeira parte da pesquisa

NOME DA EMPRESA
A/C NOME DO CONTATO
Conforme contato anterior, agradecemos o aceite em participar do estudo de caso
referente pesquisa de doutorado Anlise dos Aspectos Relevantes para Integrao na
Cadeia de Suprimentos Aplicada ao Setor de Foodservice, realizada pelo aluno Matheus
Alberto Cnsoli, sob orientao do Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti, do Departamento de
Engenharia de Produo, da Escola de Engenharia de Produo da Universidade de So Paulo,
campus So Carlos.
Em anexo, segue um questionrio para preenchimento, onde so solicitados alguns
dados sobre a caracterizao da empresa e informaes sobre as atividades tanto no segmento
de varejo quanto do foodservice. Em termos de histrico, solicitamos que sejam fornecidas
informaes referentes a um perodo de 3 (trs) a 5 (cinco) anos, a respeito das variveis
destacadas nas questes contidas neste questionrio.
Destacamos que, para consolidao do material e comparao de estudos de casos,
no sero utilizados os nomes das empresas participantes ou quaisquer informaes que
possam identific-las. Alm disso, antes da utilizao do material, a empresa receber a
descrio dos dados e da entrevista para aprovao e/ou modificaes.
Agradecemos a colaborao e, caso tenham qualquer dvida a respeito, estamos
disposio para esclarecimentos.
Atenciosamente,
_____________________________
____________________________
217
c. Carta de confirmao da entrevista e envio do roteiro de pesquisa

NOME DA EMPRESA
A/C NOME DO CONTATO
Vimos, por meio desta, confirmar a visita para entrevista referente pesquisa de
doutorado Anlise dos Aspectos Relevantes para Integrao na Cadeia de Suprimentos
Aplicada ao Setor de Foodservice, realizada pelo aluno Matheus Alberto Cnsoli, sob
orientao do Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti, do Departamento de Engenharia de
Produo, da Escola de Engenharia de Produo da Universidade de So Paulo, campus So
Carlos.
A entrevista est confirmada para o dia DD/MM/AAAA s HHhMM.
Conforme destacado em nosso contato inicial, a pesquisa pretende identificar
mudanas e impactos na gesto da cadeia de suprimentos das empresas de alimentos em
termos de orientao para o mercado, integrao interfuncional com outras empresas,
planejamento conjunto e sistemas de incentivos, sistemas de informao e monitoramento de
performance, gesto de relacionamentos na cadeia e decises de estrutura de governana.
Em anexo, para que se tome conhecimento prvio, segue o roteiro de pesquisa que
ser utilizado durante a entrevista. Se possvel, solicitamos que algumas informaes sejam
preparadas antecipadamente. A discusso dessas questes ter como foco a atuao da
empresa no setor de foodservice e algumas comparaes com setor varejista, para a cadeia de
suprimentos de produtos perecveis e refrigerados, com destaque para aes, estratgias e
mudanas ocorridas em um perodo de 3 (trs) a 5 (cinco) anos.
Destacamos novamente que, para a consolidao do material e comparao de estudos
de casos, no sero utilizados os nomes das empresas participantes ou quaisquer
informaes que possam identifica-las. Alm disso, antes da utilizao do material, a
empresa receber a descrio dos dados e da entrevista para aprovao e/ou modificaes.
Agradecemos a confirmao da visita e, caso tenham qualquer dvida a respeito,
estamos disposio para esclarecimentos.
Atenciosamente,
_____________________________
____________________________
218
d. Carta final de agradecimento

NOME DA EMPRESA
A/C NOME DO CONTATO
Vimos, por meio desta, agradecer a participao da NOME DA EMPRESA no estudo
de caso referente pesquisa de doutorado Anlise dos Aspectos Relevantes para Integrao
na Cadeia de Suprimentos Aplicada ao Setor de Foodservice, realizada pelo aluno Matheus
Alberto Cnsoli, sob orientao do Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti, do Departamento de
Engenharia de Produo, da Escola de Engenharia de Produo da Universidade de So Paulo,
campus So Carlos.
Agradecemos, em nome desta universidade, e reforamos a importncia da integrao
universidade-empresa para o avano de pesquisas e gerao de conhecimento. Relembramos
que um exemplar da tese de doutorado resultante da pesquisa lhe ser enviada (em meio
digital) assim que a pesquisa for finalizada.
Gratos por sua colaborao.
Atenciosamente,
_____________________________
____________________________
219
4. Instrumento de Coleta de Dados
PARTE
CARACTETIZAO
DA
EMPRESA
ATIVIDADES
RELACIONADAS AO FOODSERVICE
Instrues:
- Preencha as informaes diretamente no documento, utilizando os campos destacados.
- Salve o documento em uma rea apropriada.
- Envie para o pesquisador no e-mail: xxxx@xxxx.xxx
A- Caracterizao da Empresa.
Nome da Empresa:
Respondente(s):
Nome
Cargo
Experincia na
Funo (anos)
1234-
Faturamento [( ) em R$ milhes
2004
2005
( ) em R$ bilhes]:
2006
2007
2008
Nmero de Funcionrios (ref. 2008):
B- Caracterizao das Atividades e Operaes da Empresa.

Assinale com X as questes abaixo referentes s estruturas e estratgias da empresa:
Estrutura Geral
A empresa possui reas ou departamentos relacionados a logstica e gesto da cadeia de
suprimentos?
A estrutura organizacional da empresa baseada em funes (ou departamentos)?
A estrutura organizacional da empresa baseada em processos (ou atividades)?
Sim
No
Estrutura do Foodservice
A empresa possui um departamento relacionado ao segmento de foodservice?
A empresa possui gerente(s) de produtos especfico(s) para segmento de foodservice?
A empresa possui linhas de produtos especficos para segmento de foodservice?
A empresa possui equipe de venda especfica para segmento de foodservice?
A empresa possui fornecedores especficos para segmento de foodservice?
A empresa possui agentes intermedirios (atacadistas e/ou distribuidores) especficos
para segmento de foodservice?
A empresa possui estrutura logstica especfica para segmento de foodservice?
Sim
No
Estratgia
Assuntos referentes s reas de logstica e gesto da cadeia de suprimentos esto
contempladas no planejamento estratgico da empresa?
Sim
No
220
Atividades para o segmento de foodservice esto inseridas no planejamento estratgico
da empresa?
A empresa possui programas de marketing especficos para segmento de foodservice?
A empresa pretende investir mais (ex.: produtos, servios, marketing, estrutura) no
segmento de foodservice nos prximos 3 anos?
Existe um plano formal para desenvolvimento de aes no setor de foodservice?
A empresa tem mapeado e avaliado as oportunidades no setor de foodservice?
A empresa tem acompanhado as aes dos concorrentes no setor de foodservice?
Especificamente sobre as estratgias no segmento de foodservice, assinale os principais canais

de foodservice para a empresa. Atribua 1 para o canal mais importante, 2 para o segundo mais
importante, 3 para o terceiro mais importante, e assim por diante.
Dentre os canais de foodservice abaixo, qual a classificao da importncia para a empresa:
Canais
Restaurantes independentes
Restaurantes (redes)
Bares
Lanchonetes
Padarias
Ordem de
Importncia
Canais
Ordem de
Importncia
Catering
Hotis/Motis
Franquias/Fast Food
Refeies industriais (empresas,
escolas, hospitais, presdios etc.)
Nesta seo, procura-se identificar o crescimento relativo das operaes no setor de

foodservice desenvolvido pela empresa nos ltimos anos.
Obs: Caso no tenha histrico disponvel, indicar os perodos mais recentes. Caso no tenha dados especficos,
indicar valores (%) aproximados.
Qual a representatividade do segmento de foodservice no faturamento da empresa (em %):

2004
2005
2006
2007
2008
Qual a representatividade do segmento de foodservice na quantidade de clientes da empresa

(em %):
2004
2005
2006
2007
2008
Qual a representatividade do segmento de foodservice na quantidade de linhas de produtos e

servios oferecidos pela empresa (em %):
2004
2005
2006
2007
2008
Qual o percentual (%) de crescimento das vendas para varejo e foodservice nos ltimos anos:
2004
2005
2006
2007
2008
Varejo =>
Foodservice =>
221
PARTE II ROTEIRO DE ENTREVISTAS
A- Questes relativas orientao estratgica para o mercado.
1. Como a empresa tem desenvolvido suas aes para o segmento de foodservice? A

empresa est seguindo a concorrncia ou desenvolvendo estratgias ativas para explorar
esse mercado?
2. Quais as principais oportunidades que a empresa vislumbra nesse segmento? Existem
dados? Previses?
3. Com outras empresas do setor de alimentos tambm desenvolvendo aes para o
segmento de foodservice, como fica a concorrncia no setor? Como a empresa pretende
lidar com isso?
4. Pode-se rascunhar um esboo da rede da empresa, detalhando os principais tipos de
fornecedores e os canais de varejo e foodservice? Ao atuar nos dois segmentos (varejo e
foodservice), como fica a posio competitiva da empresa e as barreiras entrada de
concorrentes?
B- Questes relativas integrao interfuncional com outras empresas da cadeia.
5. Como a empresa mantm contato e gerencia a comunicao com seus principais clientes e
fornecedores? Essas atividades tm melhorado nos ltimos anos? Pode dar exemplos?
6. Existem programas de colaborao entre a empresa e seus fornecedores e clientes para
gesto de estoques e/ou previso de demanda? Como funciona? Pode dar exemplos?
7. A empresa mantm funcionrios desempenhando atividades em fornecedores ou clientes?
Ou possui funcionrios de fornecedores e clientes em suas instalaes? Como isso
funciona, quais os benefcios?
8. A empresa monitora alguns processos de negcios em seus clientes ou fornecedores? (ex.:
qualidade, produo, estoques, vendas etc.). Como isso tem evoludo nos ltimos anos?
Como isso executado e gerenciado?
222
C- Questes relativas ao planejamento conjunto e equitativo com outras empresas da
cadeia.
9. Existe o envolvimento de fornecedores e clientes em atividades de planejamento conjunto?

Como esse tipo de planejamento realizado?
10. Existem atividades de desenvolvimento de produtos com o envolvimento de fornecedores
e clientes? Como eles participam?
11. A empresa procura definir objetivos comuns e alinhamento de atividades relativas
cadeia de suprimentos com seus fornecedores e distribuidores/ clientes? Pode citar
exemplos?
12. A empresa possui sistemas de incentivo (programa de rebates, premiao, diferenciao
de preos etc.) com fornecedores, distribuidores ou clientes? Como funcionam? Podem-se
verificar alguns materiais ou exemplos?
13. Existem iniciativas da empresa (ou fornecedores/ clientes) para o desenvolvimento de
planos de melhorias e priorizao de atividades? (ex.: melhoria de qualidade, atendimento,
gesto de produtos/estoques, logstica etc.).
D- Questes relativas aos sistemas de informao e monitoramento de performance da

empresa e da cadeia.
14. Como a empresa gerencia a troca de informaes (ex.: produtos, processos etc.) com seus
principais fornecedores e/ou clientes? Como isso tem avanado nos ltimos anos em
termos de detalhe, frequncia e quantidade de informaes?
15. Existem sistemas de troca eletrnica de dados (EDI) entre a empresa e seus principais
fornecedores e/ ou clientes? Quais as principais tecnologias utilizadas? De quem foi a
iniciativa de implementao?
16. Existem programas e sistemas de rastreabilidade de produtos para toda a cadeia? Que
tecnologias so utilizadas? Quem lidera as iniciativas?
17. A empresa possui sistema de mensurao de desempenho com idicadores (KPIs) para
avaliar os esforos e a atividades dos principais fornecedores e/ ou clientes? Esses KPIs
so atualizados e compartilhados periodicamente? Como?
18. So realizados benchmarks para compartilhamento com clientes e fornecedores?
223
E- Questes relativas gesto de relacionamento com outras empresas da cadeia.
19. A empresa possui programas para gesto de relacionamento e classificao de
fornecedores/ clientes? Nos ltimos anos a empresa tem aumentado ou reduzido a
quantidade de fornecedores? Por qu?
20. Existem conflitos na cadeia (ex.: fornecedores, distribuidores, varejitas etc.) devido
sobreposio das cadeias se suprimento de varejo e foodservice? Como isso tem avanado
nos ltimos anos?
21. A empresa procura desenvolver aes para reduzir esses conflitos? Podem-se citar
exemplos?
22. A empresa tem conseguido reduzir a dependncia do setor varejista ao investir no setor de
foodservice? Pode citar alguma informao especfica?
23. A empresa tem verificado maior interdependncia nas relaes com os principais
fornecedores de matrias-primas e servios subcontratados? Como isso identificado?
F - Questes relativas s decises de estrutura de governana da cadeia.

24. Para ampliar suas atividades no setor de foodservice, a empresa tem terceirizado
atividades fora do escopo de suas competncias? Como isso tem se desenvolvido nos
ltimos anos? Podem-se citar casos ou exemplos?
25. A empresa tem buscado novas competncias por meio de parcerias e alianas estratgicas
com empresas da rede? Como isso tem evoludo nos ltimos anos?
26. Como a empresa seleciona seus parceiros? A preferncia para novas alianas com
parceiros atuais ou novos relacionamentos? Por qu?
27. Existem fornecedores cujas matrias-primas so utilizadas tanto em produtos para varejo
quanto para foodservice? Isso comum?
28. Existem distribuidores ou agentes intermedirios que atendem tanto canais varejistas
quanto foodservice? Como isso gerenciado?
29. As relaes com clientes e fornecedores so formalizadas via contratos? Quais as
principais clusulas dos contratos? Pode-se ter acesso a um contrato padro?
30. Existem relaes informais (sem contratos) e suprimento/ fornecimento no mercado spot?
Quais as tendncias na empresa para esse tipo de relao?
31. A empresa possui ativos/ investimentos especficos para o setor de foodservice? Isso tem
aumentado nos ltimos anos? Podem-se citar exemplos?
224
G - Fechamento Discusso Aberta.
A respeito dos aspectos abordados nesta pesquisa, sobre a integrao na cadeia de suprimentos no
setor de foodservice.
Que etapas voc sugeriria que uma empresa se empenhasse em desenvolver para melhorar sua atuao
nesse setor, considerando:
- atividades de melhoria na orientao para o mercado;
- atividades de integrao interfuncional com outras empresas;
- desenvolvimento de planejamento conjunto e sistemas de incentivos;
- desenvolvimento de sistemas de informao e monitoramento de performance;
- atividades de gesto de relacionamentos na cadeia;
- decises de estrutura de governana.

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

MATHEUS ALBERTO CNSOLI

Anlise dos Aspectos Relevantes para Integrao na Cadeia de Suprimentos

Reitora da Universidade de So Paulo

MATHEUS ALBERTO CNSOLI

Anlise dos Aspectos Relevantes para Integrao na Cadeia de Suprimentos

Tese apresentada Escola de Engenharia de So Carlos

AUTORIZO A REPRODUO E A DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE

Ficha catalogrfica preparada pela Seo de Tratamento de Informao do Servio de

Cnsoli, Matheus Alberto

Aos amigos da MARKESTRAT e do PENSA Ribeiro Preto, e a todos aqueles que

minha banca de qualificao, realizada em 22/10/2008, que muito contribuiu para as

Escola de Engenharia de So Carlos e Universidade de So Paulo, onde tive a

CAPES, seo de Ps-Graduao da EESC, Pr-Reitoria e ao CCInt, pelo

Agradeo, de forma especial, s empresas que aceitaram participar da pesquisa,

Muito obrigado a todos!

Eu sou um caboclo feliz

Parte da fala de Luiz Gonzaga, O Rei do Baio, em memorvel

CNSOLI, M. A. Anlise dos Aspectos Relevantes para Integrao na Cadeia de

O tema gesto da cadeia de suprimentos tem forado constantemente pesquisadores e gerentes

CNSOLI, M. A. An Analisys of Relevant Aspects of Suppy Chain Integration Applied

LISTA DE QUADROS E TABELAS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABIA Associao Brasileira da Indstria de Alimentos.

INTRODUO E OBJETIVOS ................................................................................................................. 17

e estrutura familiar tem infuenciado o comportamento do consumidor e a migrao gradual

Quadro 1.1 Integrao de Cadeias Agroalimentares: Desafios da Cadeia da Carne.

Fonte: Elaborado a partir de Salin (1998, p. 331).

Com isso, grande ateno nesta pesquisa dada necessidade e s formas de

Quadro 1.2 Apprimus Empresas Criam Distribuidor Especializado no Foodservice.

Fonte: Elaborado a partir de Neves e Martins (2004) e Delloite (2005).

Entretanto, do ponto de vista de pesquisa, considerando-se os aspectos anteriores,

Dado o problema de pesquisa exposto, o objetivo central desta tese avaliar as

relacionamentos interorganizacionais. So analisadas teorias e modelos existentes para apoiar

2. OBJETO DE ANLISE: UMA VISO DO SETOR DE SERVIOS DE

Figura 2-1: Estrutura do Sistema Agroindustial, com detalhamento do Foodservice.

Panorama do Setor de Foodservice no Brasil

problemas relacionados falta de informaes, diferentes entidades envolvidas na coleta e

Tabela 2.1: A Indstria de Alimentao no Brasil.

Fonte: Dados compilados da ABIA (2006, 2007, 2008b).

Fonte: ABIA (2007, 2008b).

C r e s c i m e n to C om par ati vo do Foods e r vi c e e V ar e jo A l i m e n tar

Figura 2-2: Crescimento Comparativo do Foodservice e Varejo Alimentar Brasil.

Histrico de Gastos em Alimentos no Varejo e Foodservice - EUA

% cada dlar gasto no Varejo

Figura 2-3: Histrico de Gastos em Alimentos no Varejo e Foodservice EUA.

Figura 2-4: Expectativa de Crescimento do Foodservice e Varejo Alimentar no Brasil.

Figura 2-5: Projeo da Participao Relativa no Consumo de Alimentos Varejo e

Principais Canais do Foodservice no Brasil

No setor de foodservice, podem-se destacar vrios diferentes canais envolvidos na

Tabela 2.3: Principais Canais do Foodservice no Brasil.

Fonte: ABIA (2007, 2008b).

P ada ria s pe qu ena s

Figura 2-6: Evoluo e Classificao do Nmero de Padarias.

Estima-se o faturamento total do setor de padarias em R$ 27 bilhes em 2006

Figura 2-7: Evoluo do Setor de Franquias.

Tabela 2.4: Dados do Setor de Franquias no Brasil.

Acessrios pessoais e calados

Esporte, Sade, Beleza e Lazer

Fotos, Grficas e Sinalizao

Mveis, Decorao e Presente

Fonte: Elaborado a partir de ABF (2007).