3 Revisao Processos Manual PDF

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
CENTRO DE COMPUTAO
MANUAL PARA REVISO E MELHORIA DE

PROCESSOS
ADAPTAO DA METODOLOGIA GEPRO
Elaborado Por :
Mnica Line Kruze Baggio

Nelma Aparecida Magdalena Monticelli
Victoria J. G. O. de Souza Campos
SUMRIO
Introduo ........................................................................................................... 01
Fluxo do Processo Apoiar Reviso e Melhoria de Processos.......................... 03
Planilha de Atividades......................................................................................... 09
Anexos
Anexo I Contrato de Trabalho ............................................................... 13
Anexo II Mapa de Relacionamento ....................................................... 16
Anexo III Requisitos e Sistema de Medio ......................................... 20
Anexo IV Mapeamento do Processo ..................................................... 38
Anexo V Plano de Ao - 5W2H ............................................................. 51
Anexo VI PDSA ..................................................................................... 55
Anexo VII Plano de Ao para Reviso e Melhoria de Processo.......... 65
Referncias Bibliogrficas .................................................................................. 66
INTRODUO
Este manual instrumentaliza o servio de Apoio Reviso e Melhoria de Processos

oferecido pelo Centro de Computao (CCUEC) para toda a Universidade.
O mtodo utilizado nesse servio baseado na Metodologia GEPRO elaborada pela
equipe GEPRO, responsvel pelo objetivo estratgico Incorporao da Gesto por
Processos na Administrao da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio (PRDU).
Esse objetivo se fortaleceu dentro da PRDU pela preocupao em organizar e melhorar
processos, visando responder s mudanas, maximizar as oportunidades e atender seus
clientes/usurios da melhor forma buscando sua satisfao. E na UNICAMP com o
estabelecimento da Gesto por Processos como um Programa no Planes de 2005
(Programa 15 Gesto por Processos).
A Gesto por processos essencial para a consolidao de uma administrao mais
gil e pr-ativa na Universidade, com uma gesto integrada, moderna e racional, viso
estabelecida pela PRDU.
Para realizao desse servio, processo fica definido como uma srie de atividades,
sequencial e logicamente relacionadas, organizada com a finalidade de produzir um
produto ou servio para um cliente/usurio. caracterizado por produzir valor agregado e
possuir entradas e sadas mensurveis.
A Diviso de Desenvolvimento de Sistemas (DDS) do CCUEC oferece aos usurios
nos
projetos de desenvolvimento de software o servio de reviso e melhoria de
processos como uma 1 etapa que precede o desenvolvimento do sistema, propriamente

dito.
O servio de apoio reviso e melhoria de processos, aqui apresentado, est
desvinculado de um futuro desenvolvimento de sistemas, pelo CCUEC, para
automatizao do processo revisado. A equipe de processos do CCUEC atuar como
assessoria equipe das unidades e rgos solicitantes do servio, equipe essa que
desenvolver as atividades previstas no trabalho.
Manual para Reviso e Melhoria de Processos
Os tcnicos da equipe de processos do CCUEC so membros da Equipe GEPRO,

professores do curso GEPRO e do Programa de Desenvolvimento Gerencial (PDG) da
Agncia de Formao de Profissionais da UNICAMP (AFPU).
A unidade/rgo solicitante deve disponibilizar uma equipe de trabalho (de 2 a 3
pessoas) dedicada ao projeto, com um gerente de projeto que ser o ponto de contato
com equipe do CCUEC e pelo menos um dos integrantes dessa equipe deve ser formado
no PDG ou no curso GEPRO. importante que a demanda tenha o patrocnio da direo
da unidade/rgo.
O servio de apoio solicitado pelas unidades e rgos pode atender necessidades
diversas, como por exemplo: identificar oportunidades de melhoria nos processos atravs
da eliminao dos gargalos, desconexes e redundncias em suas atividades; introduzir a
padronizao nas atividades e procedimentos; eliminar burocracia; avaliar a adequao
da
alocao
dos
recursos
humanos
materiais;
analisar
distribuio
de
responsabilidades e tarefas entre as pessoas, etc.

Para solicitar o servio de apoio reviso e melhoria de processos a unidade e rgo
dever preencher o formulrio no seguinte endereo:
http://www.ccuec.unicamp.br/ccuec/apoio_revisao_processos.
FLUXO DO PROCESSO
PLANILHA DE ATIVIDADES DO PROCESSO

Apoiar reviso e melhoria de processos
Esse fluxo se aplica s solicitaes em que o processo a ser revisado j foi definido pela
Unidade ou rgo.
ATIVIDADES
RESPONSVEL
1.- Solicitar servio atravs do preenchimento do formulrio
OBS.
Unidade ou rgo Verificar

requisitos
no endereo:
http://www.ccuec.unicamp.br/ccuec/apoio_revisao_processos
os
em
http://www.ccuec.
unicamp.br/ccuec
2.- Avaliar a solicitao com relao ao atendimento dos GEPRO/CC

requisitos e ao tipo de solicitao, caso falte alguma
informao ser contatado o cliente para esclarecimentos.
3.- Conhecer o negocio do cliente atravs do site ou GEPRO/CC
documentao anterior
4.- Preparar reunio de negociao a ser realizada com GEPRO/CC
patrocinador, considerando os perfis da Metodologia GEPRO
5.- Elaborar template inicial do Plano de Ao com os GEPRO/CC
produtos a serem desenvolvidos
6.- Realizar reunio para nivelar conhecimento do que ser o GEPRO/CC
Patrocinador
trabalho, definir a equipe, nmero de horas de dedicao e as
datas
para
desenvolvimento
dos
produtos.
Apontar
e Ver na Introduo
da
Metodologia
GEPRO, assunto:
Papis
necessidade de um local adequado para o treinamento com

recursos necessrios e reunies do projeto.
7.- Elaborar o cronograma, colocando as datas no template GEPRO/CC
inicial do Plano de Ao e enviar ao Patrocinador
8.- Instalar o projeto, fazendo uma apresentao do trabalho Patrocinador,
gerente e equipe.
que ser realizado para todos os envolvidos
9.- Orientar envolvidos para elaborao do Contrato de GEPRO/CC
Trabalho, atravs de apresentao de slides da disciplina
Cenrio Institucional. Dever ser entregue a Metodologia
GEPRO, o Manual para Reviso e Melhoria de Processos.
Folder e Modelo de Contrato de Trabalho.
10.- Elaborar Contrato de Trabalho e validar cronograma do Gerente e equipe
projeto
Ver modelo Anexo

I do Manual e
Etapas 2 e 3 da
Metodologia
GEPRO
9
ATIVIDADES
RESPONSVEL
11.- Revisar Contrato de Trabalho
GEPRO/CC
12.- Validar o Contrato de Trabalho com o Patrocinador
Gerente
OBS.
13.- Orientar envolvidos para elaborao dos Mapas de GEPRO/CC

Gerente e equipe
Relacionamento, atravs de apresentao de slides da
disciplina Organizao como Sistema e iniciar a elaborao
junto com a equipe
14.- Elaborar Mapas de Relacionamento (verificar se na Gerente e equipe
UD/rgo j existem Mapas anteriores)
Ver modelo Anexo

II do Manual e
Etapa
2
da
Metodologia
GEPRO
15.- Revisar Mapas de Relacionamento e Contrato de GEPRO/CC

Trabalho
16.- Orientar envolvidos para elaborao dos Mapas de GEPRO/CC
Processo, atravs de apresentao de slides da disciplina
Mapa de Processo e iniciar a elaborao junto com a equipe
17.- Elaborao dos Mapas de Processo
Gerente e equipe
18.- Identificar e analisar as desconexes do processo atual
Gerente e equipe
19.- Revisar Mapas de Processos e desconexes
GEPRO/CC
Ver modelo Anexo

IV do Manual e
Etapa
5
da
Metodologia
GEPRO
Ver modelo Anexo
IV do Manual e
Etapa
5
da
Metodologia
GEPRO
20.- Orientar envolvidos para elaborao de VOC e PDSA, GEPRO/CC

atravs de apresentao de slides das disciplinas VOC.
PDSA e Sistema de Medio
21.- Identificar requisitos dos clientes do processo gerando Gerente e equipe
uma verso inicial
Ver modelo Anexo

III do Manual e
Etapa
4
da
Metodologia
GEPRO
22.- Revisar verso inicial de Requisitos e dar continuidade GEPRO/CC

com Gerente e equipe
23.- Completar identificao de requisitos aps sua primeira Gerente e equipe
verso
elaborando
questionrios,
entrevistas
conforme
necessidade e analisar os dados.

24.- Elaborar PDSA e Plano de coleta de dados (PLANEJAR)
Gerente e equipe
25.- Coletar os dados dos indicadores (FAZER)
Gerente e equipe
Ver modelo Anexo

VI do Manual
10
ATIVIDADES
RESPONSVEL
26.- Analisar os dados (ESTUDAR/AGIR)
Gerente e equipe
27.- Revisar VOC, medidas e indicadores
GEPRO/CC
OBS.
28.- Apresentar os produtos elaborados para validao do Gerente

Patrocinador
29.- Orientar envolvidos para elaborao do novo processo e GEPRO/CC
plano de ao de implementao
30.- Realizar Benchmarking
Gerente e equipe
31.- Elaborar proposta de novo processo definindo as Gerente e equipe

responsabilidades e atendendo os requisitos levantados.
Utilizar a ferramenta Mapa de Processo para o redesenho
Se houver
necessidade. Ver
Anexo VI da
Metodologia
GEPRO
Ver modelo Anexo
IV do Manual e
Etapa
6
da
Metodologia
GEPRO
descrever cada atividade no formulrio Planilha de Atividades

32.- Descrever cada atividade do novo processo no formulrio Gerente e equipe
Planilha de Atividades
33.- Testar solues propostas em um piloto
Gerente e equipe
Ver modelo Anexo

VI do Manual
34.- Revisar proposta de novo processo
GEPRO/CC
35.- Analisar necessidade de atualizao dos Mapas de Gerente e equipe

Relacionamento
36.- Elaborar Plano de Ao de Implementao, GEPRO/CC GEPRO/CC
Gerente e equipe
inicia em conjunto a elaborao e aps o Gerente e equipe
do continuidade.
37.- Revisar Plano de Ao de Implementao
Ver modelo Anexo

V do Manual e
Etapa
6
da
Metodologia
GEPRO
GEPRO/CC
38,- Validar processo proposto e plano de ao de Gerente

implementao com o patrocinador
39.- Detalhar Plano de Ao de implementao com os Gerente
responsveis pelas aes
40.- Revisar Plano de Ao de Implementao (detalhado)
GEPRO/CC
41.- Reunio de encerramento da participao do Grupo GEPRO/CC

Patrocinador,
GEPRO/CC
Gerente e equipe
42. - Executar aes do Plano de Ao
Patrocinador,
Gerente e equipe,
Dono do Processo
e
Responsveis
pelas aes
Levar
recomendaes se
houver
Ver Etapa 7 da
Metodologia
GEPRO
11
ANEXOS
12
ANEXO I - CONTRATO DE TRABALHO
1. O que estamos tentando realizar?

Objetivo do Projeto:
<descrever em linhas gerais a finalidade do projeto, qual (is) melhoria (s) so
desejadas, qual(is) o(s) incmodo(s) que justifica(m) o esforo de melhoria, etc)>
Importncia do Projeto (ligao com o Planes e os clientes):
<citar a relao do projeto com o Planejamento Estratgico e relacionando-o com as
questes ou objetivos estratgicos associados>
<descrever a importncia para o cliente e como a melhoria ir benefici-lo>
<quais as conseqncias caso no se faa nada?>
Processo(s) envolvido(s) no projeto (nome, incio, fim):
<caracterizar o(s) processo(s) que sero foco de estudo neste projeto,
estabelecendo o nome de cada um deles, onde comea e onde termina. Geralmente
apenas um processo foco do projeto>
Restries e Riscos:
<especificar as restries de fronteiras, de mudanas, de recursos e de indicadores>
<citar os pontos de risco que podem afetar as mudanas propostas>
Ganhos esperados:
<descrever os benefcios/ganhos esperados com o esforo de melhoria foco do
projeto>
2. Como saberemos que uma mudana uma melhoria?
Indicadores
Desempenho atual
Meta
<indicadores que
<qual o valor (medida) atual
<qual o valor esperado
consigam mostrar se a
do indicador. Se no existente para o indicador aps
melhoria buscada foi
montar o plano de coleta >
implantadas as
efetiva>
melhorias>
13
3. Informaes Adicionais
Perfil
Patrocinador
Representantes (Nome/rea)
<nome e cargo do patrocinador>
Dono do
Processo
Colaboradores
Tticos
Agentes de
Melhoria
Facilitadores
<nome e cargo do dono do processo, foco do projeto>
Clientes
<nome, rea/empresa, cargo dos clientes envolvidos>
Fornecedores
<nome, rea/empresa, cargo dos fornecedores envolvidos>
Gerente do
projeto
<nome e cargo do gerente do projeto>
<nome, rea e cargo dos colaboradores tticos, participantes das

atividades previstas neste contrato>
<nome, rea e cargo dos agentes de melhoria, participantes das
atividades previstas neste contrato>
<nome dos facilitadores envolvidos neste projeto, indicando o lder
dos facilitadores>
Data: < data de quando o contrato foi firmado>
_________________________
Patrocinador
_________________________
Dono do Processo
14
Os tpicos abaixo Premissas para o sucesso do trabalho e perfil da equipe do

projeto, devero ser enfatizados pois so condicionantes para o sucesso do projeto. Os
representantes devero ser escolhidos com base nos perfis e responsabilidades definidos
para cada um deles.
PREMISSAS PARA SUCESSO DO TRABALHO:
Comprometimento dos patrocinadores com o projeto (visibilidade de apoio,

proporcionar ambiente de colaborao).
Participao efetiva dos escolhidos (motivao, dedicao da equipe).
Alocao de recursos (fsicos/financeiros) para atender s necessidades identificadas

j durante o andamento do projeto.
Definio/negociao de polticas necessrias.
Conscincia e disposio de todas as reas envolvidas para aproveitamento das

oportunidades de melhoria identificadas.
PERFIL DA EQUIPE DO PROJETO:
Ter conhecimento do processo
Ser criativo
Ter entusiasmo
Ser persistente
Ser aberto a mudanas
15
ANEXO II - MAPA DE RELACIONAMENTO
FORNCEDORES
PROCESSO
ENTRADAS
SADAS
CLIENTES
<nome do processo>
entrada 1
Fornecedor 1
entrada 2
entrada 3
Sub
Processo
1
Cliente 1
Fornecedor 2
.
.
.
Sub
Processo
2
sada 1
sada 2
entrada n
Fornecedor N
Sub
Processo
3
sada 3
Cliente 2
.
.
.
Cliente N
Roteiro para desenvolvimento de um Mapa de Relacionamento:
1- Descreva, no quadro central do mapa, o escopo a ser desenhado: a organizao ou um

negcio ou um processo especfico.
2- Liste os produtos/servios finais gerados pelo negcio e identifique os seus clientes

atuais e potenciais:
Faa um brainstorming com o grupo, registrando em um flipchart os
produtos/servios citados e, em outro flipchart, os clientes;
Consolide os produtos/servios, se necessrio, agrupando-os sem prejuzo do
entendimento do negcio.
3- Identifique, para cada um dos produtos/servios, o processo que o gera, determinando

seus elementos bsicos:
16
Nome do processo use um verbo no nome do processo para descrever a

transformao;
Descrio descrever em linhas gerais o objetivo do processo, o que ele contm e o
que no contm se necessrio, para esclarecimento;
Fronteiras onde comea e onde termina;
Participantes: rgos, figuras, reas e possveis representantes dessas reas.
4- Identifique outros processos de trabalho que suportam os processos listados

anteriormente determinando tambm seus elementos bsicos.
5- Levante as entradas (informaes, insumos, instrues, materiais), do(s) processo(s) e

seus fornecedores:
Faa um brainstorming com o grupo, registrando em um flipchart as entradas
citadas e, em outro flipchart, os fornecedores;
6- Mostre os processos/sub-processos como retngulos e arranje-os em alguma

seqncia lgica numa pgina, seguindo o modelo (anotaes em post-it afixadas num
quadro so uma maneira til de fazer isso).
7- Ligue os processo com relacionamentos importantes (entradas/resultados, informaes

de fluxo, etc) com uma seta na direo do fluxo, para mostrar as ligaes entre os
processos. Geralmente til re-arranjar os processos-chave para diminuir o nmero de
interligaes e setas.
8- Colocar sobre as setas que ligam os Fornecedores ao processo/sub-processo o insumo

fornecido, por exemplo: pronturios, matria-prima, dados de alunos, etc. Sobre as setas
que ligam o processo/sub-processo aos clientes, colocar o produto/servio fornecido, por
exemplo: consulta mdica, automveis, notas e freqncia, etc.
Estas etapas iro produzir um primeiro desenho de uma interligao de processos.

Agora o diagrama pode ser refinado para torn-lo mais til ao esforo de melhoria.
17
Algumas vezes uma interligao de processos se torna muito complexa para ser
trabalhada. Nestes casos, trabalhe para encontrar um nvel de detalhes apropriado para
entender a rea estudada e definir o processo foco do esforo de melhoria. Tenha certeza
que todos os processos so consistentes no nvel de detalhe.
Muitas vezes ao detalharmos ou descermos um nvel ou mais do Mapa de
Relacionamento, verificamos que faltou alguma informao em um nvel antecessor.
Neste caso, devemos voltar a esse nvel e acrescentar a informao faltante.
Alguns usos adicionais da interligao de processos nos esforos de melhoria incluem:
Identificao das restries e pontos de alavancagem no sistema.
Treinamento nas mudanas para o sistema.
Treinamento de novos funcionrios sobre como o sistema funciona.
Padronizao de sistemas (em projetos, escritrios de campo, etc).
Coleta de dados ao estudar o sistema.
Comunicao com os clientes, fornecedores e acionistas quanto s melhorias para o

sistema.
Relato para o sistema de queixas e problemas com os clientes.
Reorganizao e reprojeto do trabalho.
Estudo dos custos em um sistema.
Identificao do que medir no sistema.
18
Exemplo: Mapa de Relacionamento do Processo de Gesto Acadmica
19
ANEXO III - REQUISITOS E SISTEMA DE MEDIO

1 REQUISITOS
Os esforos de melhoria devem ser, obrigatoriamente, monitorados atravs de
indicadores de desempenho, que devem traduzir de forma objetiva e mensurvel os
requisitos dos clientes. Esses requisitos referem-se s caractersticas de qualidade ou
necessidades que o cliente tem para os produtos ou servios resultantes do processo,
foco do esforo de melhoria. Uma declarao de requisito uma descrio breve e
completa do desempenho estabelecido para um produto ou servio. a forma de
transformarmos em realidade a idia que o cliente tem de qualidade.
Cabe aqui reforar um conceito abordado anteriormente que a caracterstica de
qualidade. Uma caracterstica de qualidade um requisito, preferencialmente mensurvel,
de uma entrada, de um resultado do processo, ou do desempenho de um processo. As
caractersticas de qualidade fornecem medies do sucesso da atividade de melhoria. A
qualidade de um resultado afetada pela qualidade das entradas e desempenho do
processo.
Os requisitos dos clientes podem ser classificados em duas categorias principais:
Requisitos de sada: referem-se s caractersticas desejadas pelos clientes em relao

aos produtos ou servios finais, resultantes do processo.
Requisitos de servios: referem-se maneira como os clientes esperam ser tratados ou

servidos durante o desenrolar do processo. Esses requisitos so mais subjetivos e difceis
de identificao. Eles respondem a questes do tipo: Como poderemos interagir com ou
como podemos tratar nosso cliente durante a prestao dos servios?
Especificar corretamente um requisito nem sempre uma tarefa fcil. Muitas vezes
o prprio cliente no tm claro quais so suas necessidades, to pouco tem
conhecimento de como funciona o processo que lhe oferece determinado produto ou
servio e, muitas vezes, oferecem solues em vez de requisitos especficos.
20
Ao serem questionados podem ser vagos e imprecisos quanto ao que desejam

como qualidade. Exemplos: gostaria de ser atendido melhor, se vocs usassem o
Sedex, a entrega seria mais rpida, tudo deveria ser diferente, etc.
Voz do Cliente (VOC) um mtodo usado para descrever as necessidades do
cliente (seus requisitos) e suas percepes de seu produto ou servio. Dados do VOC
ajudam a organizao a:
Decidir que produtos e servios oferecer.
Identificar caractersticas e especificaes crticas para esses produtos e servios.
Decidir onde focar esforos de melhoria.
Obter uma medida de referncia de satisfao do cliente como parmetro para

comparar melhorias.
Identificar os principais causadores de satisfao ou insatisfao do cliente.
Priorizando requisitos
Nem todos os requisitos de clientes so gerados da mesma forma e nem todos os

clientes do a mesma importncia para determinado defeito. Voc por exemplo, voc
pode ficar chateado quando seu avio sai atrasado, mas seguramente ficar muito mais
chateado se ele chegar atrasado no prximo aeroporto e voc perder a ultima conexo do
dia para sua casa.
Os times de melhoria devem pensar em como priorizar os requisitos e estabelecer
o seu desempenho padro, avaliando como isso afetar a satisfao dos clientes. O que
deixou seus clientes satisfeitos o ano passado, pode no mais satisfaz-los este ano, da
a importncia de ouvir o cliente continuamente.
Uma abordagem para priorizao dos requisitos dos clientes denominada Anlise
Kano, (ver Figura VI-1) baseada no trabalho do Dr. Noriaki Kano, figura chave no
movimento para qualidade no Japo. Dr. Kano dividiu os requisitos dos clientes em trs
categorias:
Descontentadores ou Requisitos Bsicos. Dr. Kano chama esse tipo de requisito de

must be (necessrios): so caractersticas ou desempenho dos requisitos que devem
estar presentes para atender as expectativas mnimas dos clientes.
21
O usurio provavelmente no avisar se essa caracterstica ou desempenho estiver

presente, porm, ele notificar e, com certeza bastante insatisfeito, se eles estiverem
faltando. Voc no liga sua TV e ao ver a imagem exclama, Oh! Que TV!. Ver a imagem
o mnimo que voc espera ao lig-la; voc julgar a qualidade dela atravs de outras
caractersticas, como tamanho da tela, resoluo da imagem, entre outras.
Satisfatrios ou Requisitos Variveis. Quanto maior ou menor for o desempenho

desses requisitos, maior ou menor ser o valor de seu produto ou servio para o cliente.
O preo certamente um dos mais significativos requisitos do tipo satisfatrio: quanto
menos um cliente tem que pagar uma certa caracterstica, mais feliz ele ficar. Para Kano,
esses requisitos so do tipo quanto mais, melhor quanto mais o cliente recebe dessas
caractersticas mais satisfeito ele fica. A grande parte da competio do dia-a-dia se
concentra sobre esses fatores. Se sua empresa est buscando atender aos requisitos
mnimos de seus clientes, muitas das prioridades de melhoria de seus processos estaro
dentro dessa categoria de requisitos.
Encantadores ou Requisitos Latentes. Esses so caractersticas, fatores ou

capacidades que esto acima das expectativas dos clientes ou que eles no conseguem
express-las por si prprios. Provavelmente nenhum cliente expressou: eu quero um
palm top, porm, ter acesso a um organizador eletrnico portvel, seguramente
encantou muitas pessoas.
cliente satisfeito
Requisitos
Satisfatrios
Requisitos
Encantadores
necessidade
no atendida
necessidade
atendida
Requisitos
Bsicos
cliente insatisfeito
Figura VI-1
22
Uma anlise Kano no uma atividade que possa ser realizada uma vez a
cada dez anos. Os requisitos dos clientes e suas expectativas mudam rapidamente. Um
requisito que era originalmente encantador um tempo atrs, tende a se tornar um requisito
bsico ao longo do tempo. H alguns anos atrs ter ar condicionado no carro era um luxo;
atualmente requisito esperado pela maioria dos usurios de automvel.
Conhecer as necessidades e prioridades dos clientes ter pouca utilidade se voc
no tiver condies de dizer se elas sero ou no atendidas. Por questes prticas,
entretanto, voc provavelmente focar sua ateno nos dois ou trs requisitos do topo da
lista de prioridades e trabalhar com os clientes para determinar indicadores e metas
especficas. Por exemplo: um cliente pode querer que suas remessas cheguem em
tempo. Explorando mais a fundo voc determinar o que o cliente quer dizer com em
tempo, e tambm, onde a entrega dever ser feita. Dessa forma, os requisitos podero
ser mensurveis: remessas recebidas entre 6:30 e 7:00 horas, de segunda a sbado, na
Avenida Francisco Glicrio, 1280.
Traduzir e colocar medidas nos requisitos dos clientes provavelmente muito mais
arte que cincia, mas uma arte importante, pois atender os requisitos dos clientes, medilos e eliminar os defeitos o que precisamos para realizar melhorias.
O que devemos e no devemos fazer no estabelecimento de requisitos dos clientes

Fazer:
D ateno igual aos requisitos de resultados quanto aos requisitos de servios,

levando em considerao cada segmento de cliente. Uma empresa que fornece bons
produtos e no fornece bons servios na obteno do produto, pode sobreviver at
que o cliente no encontre outro fornecedor melhor. Esteja preparado para mudanas
nos requisitos, se o cliente assim se manifestar.
Seja especfico. Esforce-se para criar requisitos claros e mensurveis, isto ser
necessrio para entender seu cliente e para avaliar o desempenho de seu processo.
Descreva um nico critrio de performance em cada requisito, estabelecendo um nvel

aceitvel e um no aceitvel de desempenho.
No Fazer:
Fechar a mente para novas informaes sobre o que os clientes realmente desejam.
No inteligente ignorar o que os cliente querem. Lembre-se, os clientes sempre ......
tem poder!!
23
Transformar novos requisitos em procedimentos padro rgidos. Esteja preparado

para perceber que os requisitos dos clientes mudam sempre e rapidamente. Defina
revises contnuas para seus processos de forma a refletir a Voz do Cliente no seu
negcio.
Falhar em medir e acompanhar o desempenho do processo independentemente

dos requisitos dos clientes. O processo em si deve ter indicadores que permitam
avaliar continuamente como est seu desempenho a cada dia.
O Quadro VI-1 mostra exemplo de requisitos bem e mal declarados.

Mal declarados
Entregas rpidas
Bem declarados
Entregas recebidas em trs dias teis a
contar do dia do recebimento do pedido
(so
considerados
os
pedidos
recebidos ate as 15horas).

Tratar todos os pacientes como famlia.
Acolher o paciente at 20 seg aps sua

entrada na rea de espera;
Tratar o paciente por Sr ou Sra seguido
de seu sobrenome;
Tratar o paciente pelo seu primeiro
nome, se ele lhe der permisso.
Fazer bicicletas fceis de montar e que no Todos os 1200 modelos de bicicletas

exijam experincia tcnica
devem ser possveis de montar por um

adulto, em 15 minutos ou menos,
usando somente uma chave-inglesa e
uma chave-de-fenda.
Poltica liberal de devoluo
A devoluo de qualquer item, de valor

at
R$200,00,
restituio
ser
integral
do
aceita
com
valor,
sem
questionamento.
Requerimento simples
Formulrio de requerimento de no
mximo duas pginas.
Quadro VI-1 Exemplos de requisitos
24
Algumas empresas tm sistemticas bem estabelecidas para captao da Voz do

Cliente VOC e transform-la em requisitos e indicadores mensurveis, captando dados
periodicamente. Caso isso no ocorra, a organizao dever dedicar tempo e recursos
nesta tarefa, fundamental para avaliar se o esforo despendido no projeto de melhoria
resultou numa mudana positiva e duradoura. O Anexo I Pesquisas
aborda como
coletar informaes das pessoas, atravs de pesquisas, ou seja, alternativas para ouvir a
voz do cliente.
Existem sistemticas reativas e ativas para obteno de informaes junto aos
clientes. Nos sistemas reativos, a informao chega a voc, quer voc faa algo ou no.
Nos sistemas pr-ativos, voc precisa se esforar para obter a informao. A Tabela VI-1
mostra exemplos de fontes ativas e reativas para obteno de informaes.
Fontes reativas
Fontes ativas
Reclamaes
Entrevistas
Telefones problemas/servios
Grupos de foco
Ligaes suporte tcnico
Pesquisas
Ligaes servio ao cliente
Cartes-resposta
Relatrios de vendas
Visitas/chamados de vendas
Informao de devoluo de produto
Observao direta
Reivindicaes de garantia
Pesquisa/Monitoramento de mercado
Atividade na pgina Web
Benchmarking
Outras
Outras
Tabela VI-1 Exemplos de fontes para obteno de informaes
As questes abaixo so exemplos de como os clientes podem ser questionados

para identificao de suas necessidades.
O que importante para voc sobre nosso produto/servio? (Pea-lhes para colocar
cada uma dessas necessidades por ordem de importncia.)
O que voc acha que um defeito?
Qual o nosso desempenho nas reas que voc considera importantes?
O que voc gosta em nosso produto/servio?
25
O que podemos fazer para melhorar nosso produto/servio? O que podemos fazer
para tornar o seu trabalho mais fcil?
Quais recomendaes especficas voc nos faria?

Num esforo de melhoria de processos no podemos deixar de considerar os
requisitos das pessoas envolvidas no processo, considerando toda a cadeia produtiva.

Neste caso esto includos os fornecedores, os parceiros e, sobretudo, aqueles que
realizam o trabalho propriamente dito. Todos tm necessidades de como as coisas devem
acontecer para que seu desempenho seja adequado e voltado ao atendimento das
necessidades dos seus clientes finais. A identificao desses requisitos pode seguir as
mesmas orientaes dadas at aqui para requisitos de clientes.
O estabelecimento de uma sistemtica para identificao, mensurao e
acompanhamento contnuo desses requisitos so fundamentais para manter o processo
no nvel de desempenho esperado, de forma a resultar em produtos ou servios que
atendam as expectativas de seus clientes.
2 SISTEMA DE MEDIO
Um Sistema de Medio nos ajuda a tomar aes para melhorar o nosso futuro, nos
permite prever situaes para embasar nossa tomada de providncias O que aconteceria
com um avio onde o marcador de combustvel indicasse apenas duas situaes: cheio
ou vazio. necessrio uma graduao que nos d tempo para tomar as aes
preventivas necessrias, antes do fato acontecer. Alm disso, nos posicionam
historicamente, indicando tendncias. Por exemplo: atravs de uma srie histrica da
idade da populao brasileira, podemos concluir que a populao brasileira est ficando
mais velha. Muitas aes podem ser tomadas para se preparar para esta tendncia, em
vrios aspectos tais como educao, sade, previdncia social, entre outros.
As informaes de medies de processo dificilmente surgem de forma

espontnea. A maior ou menor dificuldade na obteno dessas informaes depender
dos valores organizacionais vigentes.
26
Em organizaes voltadas principalmente para o controle, as medies so

definidas por pessoas externas ao grupo que est sendo medido. Nestes casos no se
considera a possibilidade do prprio grupo que ser medido indicar as medies e, caso a
possibilidade exista, a deciso de indicar o que medir ser constrangedora.
Geralmente as pessoas no temem a medio em si, mas como esta ser usada.
Contudo, o ser humano motiva-se ao obter feedback sobre o seu desempenho. Este fato,
aliado a um bom uso das medies, representa um poderoso recurso para enfrentar as
dificuldades culturais existentes. As medies devem ser propostas pelos que sero
medidos e no devem ser impostas. Se algo est indo mal, os ensinamentos da
Qualidade Total nos dizem que a probabilidade da causa estar no processo muito maior
do que na pessoa que executa a atividade.
Ter medies importante para:
saber onde devemos concentrar nossas atenes e energias;
motivar o grupo a inovar suas tarefas;
obter evidncias estatsticas de nveis de desempenho que temos e que podemos

esperar;
ter noo de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas;
ter um feedback de como as coisas esto caminhando, para saber se os problemas

que estamos enfrentando esto se agravando ou no, e tambm para indicar o
quanto o processo est se aproximando do esperado;
deixar evidente que o processo precisa ser reformulado para evitar os problemas e
em que ponto esta reformulao deve ocorrer;
dar feedback aos demais processos da organizao 5.
Os resultados das medies devem ser exibidos periodicamente a todos os integrantes

do processo e devem ser analisados em reunies peridicas com a participao de todos
os envolvidos. Essas reunies devem estimular a conscientizao, o comprometimento
com as atividades exercidas e com os resultados esperados.
As medies de desempenho de um processo so feitas atravs da coleta de
dados e da apurao dos indicadores de desempenho referentes aos requisitos
estabelecidos. Os indicadores referem-se a dimenses como: rapidez, clareza, qualidade,
quantidade, custo, etc.
27
Exemplo de indicadores: tempo de ciclo, nmero de dvidas, quantidade de

servios entregue por hora, mdia de homens/hora por produto, nmero de erros,
temperatura, etc.
Os indicadores devem:
ser baseados nos requisitos dos clientes;
ter importncia para o negcio;
ter integrao com a estratgia da empresa;
ser mensurvel;
ter simplicidade e clareza;
ser especfico (sem necessidade de fazer composies para anlise);
estar rapidamente disponvel (logo aps a ocorrncia do fato);
ter baixo custo de implementao;
ser fcil de ser comparvel;
ser documentado e comunicado.
Um sistema de medio composto de alguns elementos para estabelecer

sistemticas de avaliao , tais como:
Indicadores de Desempenho so grandezas resultantes da relao matemtica entre

duas ou mais medidas de desempenho, cujo objetivo dimensionar o comportamento de
um processo, inclusive seus resultados, permitindo, atravs da comparao com padres
pr-estabelecidos, melhor gerenci-lo.
Medidas de desempenho so as medies que quantificam o estado de um processo

ou do resultado deste. Indicadores como nmero de defeitos, tempo para atendimento
de um pedido, nmero de reclamaes, unidades produzidas, tonelada de sucata
gerada, etc, do medidas de desempenho aceitveis se houver condies de medio.
Porm, a utilizao dessas medidas isoladamente no propicia uma viso sistmica
necessria para se gerir um processo.
ndices so os resultados numricos obtidos para os indicadores de um processo.
Padres so valores particulares dos ndices definidos para um processo.
28
Metas so os valores que esperamos alcanar para o ndice de cada indicador,

considerando o desempenho atual e as reais possibilidades de melhoria. O
estabelecimento de metas deve levar em conta os padres existentes no mercado.
Baseado nos conceitos acima, pode-se dar uma definio mais tcnica do
problema, como sendo a diferena entre os ndices e os padres. As oportunidades de
melhoria esto exatamente na soluo desses problemas.
Os indicadores, como seu prprio nome j diz, indicam o que est ocorrendo em
um processo. Assim, um indicador deve ser considerado como a base de uma ao de
melhoria, pois atravs da comparao de indicadores elaborados antes e aps as
mudanas podemos demonstrar que nossos esforos resultaram em melhorias.
importante lembrar que o indicador apenas reflete a situao numrica de um
processo. necessrio interpretar este nmero para tomar as decises gerenciais para
se atingir o desempenho adequado. Assim, se hoje estamos gastando R$1.500,00 para
atender 500 clientes, o indicador no vai dizer se isso bom, ruim ou se est de acordo
com o esperado. Caso o conhecimento de seus resultados indique uma situao no
desejada, isto significa que um problema est ocorrendo e impedindo de se atingir a
situao desejada. Portanto, uma melhoria precisa ser feita.
Existem trs tipos bsicos de indicadores:

Indicadores da Qualidade representam a proporo entre o que foi feito em
conformidade com os padres requeridos e o total feito. Seu resultado dado quase
sempre em forma percentual.
Total de problemas, erros, desvios X 100

__________________________________
Quantidade total produzida
O clculo de um indicador da qualidade ocorre quando se apuram a conformidade

ou adequao ao uso das sadas de um processo (produtos ou servios) e se
relacionam esses resultados com o volume ou quantidade total produzida ou gerada.
29
O resultado desta comparao pode ser mostrada a partir do percentual de no

conformidade ou no adequao ou, de forma inversa, o percentual de conformidade ou
adequao. Por exemplo: se um digitador digitou 20 cartas erradas em 100 cartas que ele
digitou ao todo, o indicador de qualidade deste processo digitar cartas ir apontar:
20% de no conformidade = (20 cartas erradas / 100 cartas digitadas) X 100

(Indicador de no qualidade)
ou
80% de conformidade = ( 80 cartas certas / 100 cartas digitadas) X 100
(Indicador de qualidade)
Como o indicador da qualidade demonstra desvios, preferimos dizer que o digitador

precisa melhorar 20% o seu trabalho, ou seja, ele tem 20% de oportunidades de melhoria
em seu processo. A mesma coisa dita de uma forma diferente seria dizer que ele est
80% bom em seu processo. Esse enfoque pode gerar acomodao, enquanto o primeiro
leva ao desafio, busca de melhoria constante.
bom lembrar que o grau de satisfao obtido por pesquisas tanto internas (cliente
interno) quanto externas (cliente externo) tambm representa indicadores de qualidade.
Indicadores da Produtividade representam a competncia no uso dos recursos

necessrios produo de um bem ou servio. O indicador da produtividade representa o
resultado da relao entre as sadas (produtos e/ou servios) de um processo e os
recursos utilizados (consumidos e/ou usados) para sua produo.
Assim, analisando o trabalho de uma rea de digitao, se cinco funcionrios digitaram
400 cartas em uma hora de trabalho, teramos:
Total produzido = 400 cartas

Recursos consumidos = 5 digitadores por hora
Indicador de Produtividade = (400 / 5) = 80 cartas/digitador.hora
Observe que o resultado desse indicador no representado em forma de

percentual e sim pela relao entra as duas medidas de desempenhos distintas entre si.
30
importante lembrar que todo indicador de produtividade est sempre ligado

utilizao de um determinado recurso empregado na gerao de um bem ou servio, da
ser ele de fundamental importncia para gesto do uso desse recurso.
O indicador da produtividade tambm pode ser representado como Recursos
utilizados / Total produzido, que o inverso do caso acima mostrado. Isto usado quando
falamos de dinheiro, por exemplo: R$ / pea produzida, R$ / cliente atendido, etc.
Indicadores da Sada ou da Capacidade representa a quantidade de produtos e/ou

servios gerados em um determinado perodo de tempo. o que normalmente se chama
de produo ou gerao.
Exemplos:
Cadeiras produzidas / dia
Atendimentos da enfermaria / ms
Km de tnel perfurado / ms
Clientes atendidos / hora
O indicador da sada relaciona uma determinada produo realizada em um intervalo

de tempo. Assim, se produzimos 300 peas por dia no ms anterior e passamos a
produzir 600 peas por dia neste ms, podemos dizer que dobramos nossa produo ou
nossa sada.
importante alertar que em muitos casos tem-se unidade de medida de tempo (ms,
dia, hora, etc) acompanhada de unidade de medida recurso utilizado (homem, mquina,
energia eltrica, etc). Exemplo: homem X hora; mquina X dia; Kw X h.
A competitividade de um processo ditada pela composio adequada de seus
indicadores da qualidade, produtividade e capacidade. Um indicador de sada de um
processo no permite avaliar a utilizao dos recursos empregados no processo.
Resumidamente:
Indicador da Qualidade (IQ) Mede a Eficcia do Processo (o que)
Indicador da Produtividade (IP) Mede a Eficincia do Processo (como)
Indicador da Capacidade (IC) Mede a produo do processo no tempo
31
Eficcia do Processo = relao entre o ndice de qualidade obtido para a sada de um

processo e o ndice padro de qualidade desejado. A eficcia de um processo sempre
expressa em termos de percentagem e est diretamente ligada competncia na
conformidade com determinado requisito (ou conjunto de requisitos de qualidade do
produto ou servio gerado). Na grande maioria dos casos o ndice padro de qualidade
desejado zero defeito ou 100% certo. Neste caso o prprio ndice de qualidade
obtido do processo representa um valor numericamente igual ao da eficcia do processo.
(IQ obtido / IQ padro) X 100 = Eficcia do Processo
Eficincia do Processo = relao entre o ndice de produtividade obtido de um processo

e o ndice padro de produtividade desejado = (IP obtido / IP padro) X 100. A eficincia
de um processo sempre expressa em termos de percentagem e est diretamente ligada
competncia no adequado uso de determinado recurso para a gerao de um produto
ou servio. Por exemplo, se o padro para o processo digitar cartas considerado como
sendo de 100 cartas por digitador.hora, ento se o funcionrio digitou 400 cartas em 5
horas, o IP = 400 / 5 = 80 cartas/digitador.hora, sendo, ento, a eficincia do processo de
80%.
Se aps uma melhoria no processo digitar cartas, o mesmo trabalho, isto , a
digitao de 400 cartas, tivesse sido produzida por 4 digitadores em 1 hora daria:
IP = 400 / 4 = 100 cartas / digitadas.hora
(IP obtido / IP padro) x 100 = (100 / 100) x 100 = 100%. Logo houve um aumento
na eficincia do processo de 80 para 100%.
importante estabelecermos uma sistemtica formal para coleta dos dados,
apurao dos indicadores e anlise de seus resultados, confrontando-os com as metas
estabelecidas. Durante a anlise e melhoria de processos, devemos:
Analisar e definir qual(is) o(s) melhor(es) momento(s) do processo para fazer a
mensurao de cada um dos indicadores.
Definir, para cada indicador, a forma como ser coletado: sistema automatizado,
formulrio de coleta de informao, etc.
Definir o responsvel pela coleta / registro de cada medida.
Definir como sero feitos a anlise e o tratamento das informaes coletadas.
Orientar o que deve ser feito em cada situao encontrada.
32
Seguindo essas orientaes teremos estabelecido um processo ou um sistema de

medio
para
processo
em
estudo.
Todo
processo
para
ser
gerenciado
adequadamente, precisa ter um sistema de medio bem definido.

Este sistema ser um dos instrumentos mais importantes que o dono do processo
utilizar para seu gerenciamento. Lembre-se a responsabilidade sobre a identificao dos
requisitos, indicadores e metas e estabelecimento da respectiva sistemtica de captao
e anlise da equipe de melhoria. O acompanhamento e identificao das mudanas
necessrias responsabilidade do dono do processo.
Sugere-se um formulrio padro para documentao do sistema de captao e
anlise de cada um dos indicadores estabelecidos. Este modelo apresentado no Quadro
abaixo.
Nome: (nome do processo)
Indicador: < nome do indicador >

Tipo: [Q] [P] [C]
Sigla: <sigla pela qual o indicador ser conhecido>
Periodicidade: <intervalo de tempo em

que o indicador ser aplicado>
Objetivo: < o que o indicador ir medir >
Fonte: < local / pessoa que fornecer os dados >
Destino: < quem receber os resultados

do indicador >
Forma de Coleta: < manual, automtica descrever como >
Frmula: < frmula para obteno do indicador duas unidades de medida correlacionadas >
Formulrio para documentao de indicadores
Estabelecer uma sistemtica que auxilie a captao, anlise e avaliao de

indicadores e a identificao de oportunidades de melhoria do processo em questo tem
por objetivos:
Desenvolver controles e metas para avaliao contnua do processo;
33
Estabelecer um sistema de feedback: apesar da importncia da medio, ela por si s,

intil. A menos que exista um sistema de feedback, o sistema de medio um
desperdcio de tempo, esforo e dinheiro. O feedback, especfico permite que um
indivduo reaja em funo dos dados e corrija qualquer problema;
Auditar o processo periodicamente: h a
necessidade da gerncia de cada rea
realizar auditorias peridicas, formais e documentadas, usando procedimentos

preestabelecidos por escrito. Os resultados dessas auditorias devem ser relatados
para a administrao e para os funcionrios, junto com a ao corretiva adequada.
O conjunto de indicadores de processos da organizao poder servir de base para

o estabelecimento da sistemtica de avaliao do desempenho organizacional como um
todo. As mesmas preocupaes e cuidados na avaliao do desempenho de um processo
podem ser levados para o nvel organizacional, como abordado a seguir.
As organizaes ainda esto aprendendo com a sistematizao da medio do
desempenho organizacional. Segue uma relao de equvocos ou de falsas impresses,
segundo Sink e Tutle (1993), que costumam desviar os gerentes que buscam desenvolver
um sistema de medio do desempenho da organizao:
Medir o que mais fcil de ser medido esperando encontrar evidncias de

qualidade;
Medir pensando apenas em controlar, estimulando a cultura do controle, do

atendimento de metas, inadvertidamente comprometendo a busca de melhorias; e,
Medir com a inteno de encontrar desvios e apontar culpados, transformando a

medio em um processo que antecede a punio, distanciando-se mais uma vez
da busca de melhorias.
Referindo-se a algumas crenas que comprometem o desenvolvimento de um sistema

de medio eficaz, Sink e Tutle destacam os seguintes paradigmas:
A medio ameaadora: quando o sistema de medidas usado para diminuir

recursos ou autonomia, exigir novos relatrios e aplicar aes disciplinares. O
problema no est no sistema de medio, mas no fato de que este est sendo
usado como instrumento de um estilo gerencial baseado no medo e na intimidao.
34
A preciso essencial medio til: a medio do desempenho para ser til no

precisa ser to precisa. A finalidade bsica da medio do desempenho dizer
organizao se ela est se encaminhando na direo correta; para tanto a preciso
na medio dispensvel.
Enfoque em um nico indicador: As organizaes so complexas e nelas a

performance tambm complexa. O desempenho organizacional no pode ser
medido por um nico indicador. Tanto o gerenciamento de um nico indicador
como de um nico ponto de informao do margem a erros de deciso.
nfase excessiva em produtividade do pessoal: As organizaes so o resultado

da somatria de vrios fatores de produo. Enfatizar a produtividade da mo de
obra pode levar a organizao a desvalorizar a contribuio dos demais fatores
como determinantes do desempenho total. Assim, faz-se necessrio adotar a
medio de mltiplos fatores de produo, em complemento ao fator pessoas, afim
de garantir melhores decises gerenciais.
As medidas subjetivas no so confiveis: as organizaes de trabalho intelectual

e prestao de servios necessitam de medir dimenses menos objetivas do
desempenho. Dimenses tais como moral do pessoal e satisfao dos clientes so
dimenses essencialmente subjetivas. A tecnologia de medio associada a
atitudes e percepes est bem desenvolvida e pode levar a medidas confiveis e
vlidas. Este tema objeto de estudo da psicologia organizacional.
Os padres funcionam como teto de desempenho: usa-se freqentemente a idia

de padro como se ele fosse absoluto; assim, mais adequado usar a idia de
meta, que permite o entendimento de superao. Este entendimento ser
conveniente desde que a superao no traga sobrecarga s outras partes da
organizao.
35
3 PASSOS PARA DEFINIR OS
REQUISITOS DOS CLIENTES E SEUS
RESPECTIVOS INDICADORES E METAS
1. Determine o que voc precisa saber, ou seja, quero determinar requisitos de que? De
qual produto ou servio? O que importante para o cliente? Do que ele gosta, do que
no gosta? O que considerado defeito? Como estamos em relao aos nossos
concorrentes?
2. Identifique os clientes ou segmentos de clientes de cada produto ou servio

selecionado anteriormente. Quanto mais focado voc for, mais fcil ser o seu
trabalho.
3. Colete e analise os dados que j existem de reclamaes, comentrios de clientes,

etc (fontes de dados reativas), se existirem e complete-os com dados coletados
atravs de abordagens pr-ativas. No tente adivinhar as necessidades dos clientes,
to pouco pense que o que importante para voc, importante para eles.
4. Gere uma lista-chave de necessidades de clientes na linguagem deles.
5. Traduza a linguagem do cliente em declaraes de requisitos e estabelea para cada

um deles indicadores mensurveis (estabelea especificaes para as CTQs Crticas-para-Qualidade ). Voc deve traduzir o que os clientes disseram em algo que
possa ser observado e medido. Para ter certeza que fez uma boa declarao do
requisito, voc pode se questionar se existem fatores observveis que lhe indicaro
ter alcanado o requisito e/ou se questionar, se possvel observar ou medir esses
fatores. Para avaliar se sua declarao de requisito est clara, objetiva, fcil de
entender, mensurvel, etc, mostre-a para outras pessoas de sua equipe ou pessoas
fora dela e avalie o entendimento de cada um. Refaa sua declarao, se necessrio.
6. Valide seus requisitos e indicadores com todos os envolvidos no processo (clientes,

parceiros, etc). O objetivo verificar se o requisito e indicador descrevem o que
realmente o cliente deseja.
36
7. Estabelea metas para cada um dos indicadores tendo por base o desempenho atual
de cada um deles. Caso esse nmero no seja conhecido, estabelea uma
sistemtica de coleta do mesmo, avaliando o esforo necessrio para essa apurao.
Voc dever utilizar Ciclos de Aprendizado e Melhoria PDSAs para realizar essa
tarefa, que ser visto mais adiante neste curso.
8. Revise os requisitos, indicadores e metas, se necessrio. Quando existe uma

distncia significativa entre o que o cliente espera e o que voc oferece como
resultado, conveniente avaliar se possvel alcanar essa expectativa do cliente ou
no. melhor garantir que o cliente espere o que voc capaz de atender, do que
surpreend-lo quando voc no atend-lo.
Construir um bom conjunto de requisitos, indicadores e metas uma tarefa difcil e

desafiante. Ser necessrio tempo e acordos, mas sem isso voc estar adivinhando o
que seu cliente quer e torcendo para que ele fique feliz.
37
ANEXO IV - MAPEAMENTO DO PROCESSO

Uma das etapas iniciais para melhorar um processo documentar as atividades
importantes atravs do desenvolvimento de um fluxograma do processo. O fluxograma
uma representao grfica de uma srie de atividades que descrevem um processo.
O desenvolvimento de um fluxograma permite um conhecimento do processo em estudo e
exibi-lo importante para que todos possam v-lo e estud-lo. O fluxograma fornece
informaes sobre como as vrias atividades do processo esto relacionadas umas s
outras. Historicamente, esta ferramenta provou ser um mtodo muito eficiente para outras
disciplinas como a engenharia e a programao de computadores.
Fluxogramas Benefcios
A maioria das equipes de melhoria considera que o fluxograma a chave para seu
sucesso. O fluxograma normalmente utilizado para ajudar a definir um processo de
trabalho e para auxiliar uma equipe na obteno de um entendimento comum desse
processo. Sem um fluxograma, muitas equipes consideram difcil melhorar a qualidade ou
at mesmo saber por onde comear. Os fluxogramas so teis para as indstrias
tradicionais de manufatura e processamento, mas tm seu maior impacto nos processos
administrativos e de servios, onde no podemos ver o processo operar (Shostock,
1984). Por este motivo, o fluxograma normalmente um bom ponto de partida para o
aprendizado do processo. Alm de ajudar a equipe a comear as melhorias de qualidade,
o fluxograma oferece muitos outros benefcios, como:
Fornecer uma experincia de aprendizado para a equipe;
Fornecer uma exibio visual do processo atual;
Facilitar o projeto de um novo processo;
Demonstrar os papis e relaes entre as etapas e departamentos envolvidos
num processo;
Ajudar a explicar um processo a outras pessoas em um treinamento ou quando
houver necessidade de passagem de informaes;
Indicar reas problemticas, ciclos desnecessrios, complexidade e aqueles

pontos / reas onde o processo pode ser simplificado;
38
Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma investigao mais
detalhada pode ser necessria;
Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um impacto sobre

o desempenho;
Documentar e padronizar o processo.
O fluxograma no utilizado somente uma nica vez pela equipe. Para garantir os
benefcios acima mencionados, o fluxograma dever ser exibido e utilizado durante as
reunies da equipe de melhoria. Por isso o fluxograma do processo deve ser mantido
atualizado, ou seja, deve refletir as mudanas realizadas no processo.
O objetivo bsico do fluxograma fornecer uma compreenso sobre como o
processo funciona para aqueles que interagem com ele. Para auxiliar esta importante
comunicao, as equipes de melhoria adotaram o uso de smbolos padronizados para
descrever um fluxo de processo. Muitos tipos de sistemas de fluxogramas e smbolos
especializados so usados e existem muitas variaes.
Os smbolos so usados numa seqncia que mostra como o processo funciona. O

uso destes smbolos padronizados garante uma compreenso comum do processo,
problemas e oportunidades para melhorias. Embora a padronizao dos smbolos seja
til, o uso dos smbolos no dever inibir o esforo de melhoria.
Diretrizes para a Construo de Fluxogramas
Para utilizar efetivamente um fluxograma, a equipe dever ter em mente os seguintes

conceitos:
O fluxograma dever ser usado como suporte para o objetivo global de melhoria.
O fluxograma inicial dever descrever o processo como ele realmente funciona, a

no ser que seja usado para descrever mudanas de processo a serem efetuadas
(por exemplo, padronizao) ou para projetar um novo processo.
A equipe dever incluir no fluxograma somente os detalhes suficientes para que ele
possa servir de suporte para o objetivo de melhoria.
39
O fluxograma dever ser construdo por aqueles que conheam como o processo
funciona no dia-a-dia.
Utilizao dos Fluxogramas
Os fluxogramas so utilizados h anos na rea de programao de computadores e

vrias outras disciplinas de engenharia. O nosso foco est no uso de fluxograma para:
1 - Definio do processo: Muitos processos que precisam ser melhorados no so bem

definidos. O esforo de melhoria poder ocorrer vagarosamente ou at parar
completamente sem uma boa definio do processo. O fluxograma ajudar a definir o
processo atravs da:
Definio das relaes entre cliente e fornecedor
Determinao das fronteiras do processo
Comunicao das relaes entre as atividades no processo
O processo de elaborao de um fluxograma muitas vezes mais proveitoso do que o

prprio fluxograma finalizado. Durante as fases iniciais de coleta de dados atuais sobre o
processo, os membros da equipe compartilham muitas crenas sobre como ele funciona.
Algumas dessas crenas so resultados de um treinamento formal, algumas so
baseadas em experincia e outras, mitos sobre o processo. s vezes ser um completo
mistrio entender como que as coisas esto sendo feitas.
2 - Padronizao dos procedimentos: O uso de diferentes procedimentos por aqueles que

trabalham no processo pode causar variaes significativas nos resultados do processo.
Isto causado pela falta de procedimentos documentados, padronizados, treinamento
inadequado ou fraca liderana. Um fluxograma uma ferramenta til para identificar as
partes do processo em que os procedimentos variam. Um fluxograma tambm pode ser
usado para padronizar um processo. Em muitos casos, um fluxograma um instrumento
para implantar procedimentos padronizados que, quando seguidos pelos funcionrios com
a ajuda de supervisores e especialistas tcnicos, resulta numa reduo significativa das
variaes dos resultados.
40
3 - Identificao da complexidade: Em qualquer processo existem muitas chances das

coisas sarem erradas. Quando as coisas saem erradas, o que poderia ter sido uma
atividade relativamente simples pode tornar-se algo complexo. A complexidade num
processo pode ser definida como etapas ou atividades que no acrescentam valor. A
seguir algumas atividades de um processo que podem ser consideradas complexidades:
Inspeo
Tratamento de reclamao
Retrabalho
Expedio
Reviso/controle
Reprocessar pelo computador
Mudana de pedidos
Autorizao redundante
Mudana de cronograma
Procura de material que est em

falta
Reclamaes de qualidade
Manuteno no planejada
Espera
Interrupes
4 - Projeto ou modificao de processo: Uma vez que o fluxograma de um processo tenha

sido desenvolvido, aqueles que conhecem o processo devero procurar as reas bvias
para melhoria ou modificao. Determinadas etapas, que eram consideradas necessrias
no passado, podem ser desnecessrias hoje. Uma equipe no deveria gastar tempo
melhorando uma atividade que no vale pena em primeiro plano. Antes de prosseguir
com os esforos para melhorar um processo, a equipe dever considerar como projetaria
o processo se pudesse faz-lo desde o incio. A comparao do fluxograma do novo
processo com o existente ajudar a equipe a identificar as reas para melhoria.
Quantos Detalhes so Necessrios num Fluxograma?
Uma das etapas mais difceis no desenvolvimento de um fluxograma decidir

quantas atividades ou operaes devero ser includas no fluxograma e com que grau de
detalhes. Durante as fases iniciais de elaborao de um fluxograma, a equipe muitas
vezes comete um dos seguintes erros: (1) incluir detalhes em demasia e sucumbir sob
esse fardo; ou, (2) incluir detalhes muito pequenos e tornar o fluxograma intil.
41
Um fluxograma dever incluir quantidade suficiente de detalhes sobre os

processos-chave para que todos os membros tenham compreenso suficiente do
processo para comunicar como ele funciona.
Mapa de Processo e Planilha de Atividades
Na metodologia GEPRO Gesto por Processos, foi estabelecido um padro de

fluxograma, para retratar de forma grfica, como o processo ou deve ser desenvolvido,
atividade por atividade, mostrando como as entradas so ou sero convertidas nas sadas
especficas, gerando o que denominamos Mapa do Processo. Esse padro utiliza
algumas das caractersticas mais importantes de cada um dos tipos de fluxograma
encontrados na bibliografia, seguindo as regras bsicas de construo.
O padro proposto busca retratar de forma clara o que feito (atividades

realizadas), qual a seqncia de execuo dessas atividades, quem as realiza (rea,
funo ou pessoa), facilitando a visualizao de pontos de melhoria potenciais.
A simbologia utilizada no Mapa de Processo a simbologia padro, acrescida de

alguma simbologia complementar. Os smbolos utilizados so colocados a seguir:
42
Smbolo
Significado
Atividade / Etapa
S
Deciso a ser tomada
N
Direo do fluxo
Documento (s) / Relatrio (s)
Conexo (numerada seqencialmente)
Inicio ou fim do processo
Repositrio de informaes
Local Fsico
Outro processo de trabalho
Mn
Dn
Medida de Desempenho (numerada seqencialmente)
Desconexo (numerada seqencialmente)
43
A4
A3
Etapa A executada
pelas reas A1, A3 e
A4 concomitantemente
A2
A1
B
ou
A e B ocorrem paralelamente
B
B ocorre necessariamente aps A
Etapas para a Construo do Mapa de Processo
As etapas descritas servem para construo de qualquer tipo de fluxograma.

1. Defina as fronteiras do processo. A planilha de fronteiras do modelo para melhorias
uma grande ajuda para esta tarefa. Essa atividade ser til para definir o escopo do
mapeamento do processo, ou seja, onde comea e onde termina o mapeamento.
2. Identifique todas as reas e/ou funes envolvidas no processo, relacionando-as no
eixo esquerdo e traando uma faixa horizontal para cada um.
3. Ilustre as etapas do processo da esquerda para a direita, comeando pela atividade
que impulsiona o processo. Sugere-se utilizar bilhetes Post-It colados num quadro
branco ou num flipchart para o desenvolvimento do fluxograma inicial, pois a equipe
poder moviment-los ao adicionar novas etapas/atividades.
44
4. Use palavras de ao ou verbos para descrever as atividades importantes do

processo. Por exemplo, em lugar de conta do frete use preparar conta do frete.
Isto ajudar a equipe a visualizar a atividade como um processo, ao invs de um
resultado. Preceda o nome da atividade de um nmero de forma a facilitar sua
descrio mais detalhada, quando necessrio.
5. Use os smbolos de fluxograma propostos para o mapa de processo, porm como j
dito, se for necessrio crie ou adapte smbolos que faam sentido para a sua equipe.
Utilize os smbolos de modo que contribuam para a comunicao. Nestes casos devese criar uma legenda na primeira folha do Mapa do Processo, explicando o que cada
novo smbolo criado significa no desenho.
6. Ao se deparar com um ponto de deciso ou uma diviso do processo, siga um
caminho por vez, at complet-lo. Este procedimento dever ser usado para todos os
pontos de deciso durante a realizao do mapa do processo.
7. Se a equipe no tiver os conhecimentos necessrios sobre o processo, para
completar uma das sees do mapa, anote este ponto para poder complet-lo mais
tarde, envolvendo as pessoas que conhecem como trabalho realizado.
8. Verifique se todos os envolvidos numa determinada atividade do processo a realizam
da mesma maneira, de forma a retratar as diferenas significativas.
9. Registre no mapa, quando significativo, o nmero de pessoas de cada funo e/ou
rea envolvidas nas diferentes etapas do processo. Outra anotao importante, se
disponvel, o tempo que uma atividade ou conjunto de atividades leva para ser
executado.
10. Revise o mapa acabado sobre os seguintes pontos de vista:
O mapa reflete o processo do modo como ele realmente funciona?
Todas as etapas necessrias, para entendimento claro do processo, foram

definidas? Faltam etapas?
O mapa contribuir para o objetivo de melhoria?
Os pontos teis de coleta de dados podem ser identificados?
Algumas observaes para orientar o mapeamento de processos merecem registro:

Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo smbolo de deciso (losango). As
alternativas podem no ser as mesmas;
45
Procure utilizar uma nica ao em cada retngulo;

Um deciso s admite duas respostas: sim ou no, no um talvez ou mais ou menos;
Procure usar conectores ao invs de ficar cruzando linhas pelo fluxo. Linhas demais
podem confundir o acompanhamento da rotina ou desinteressar o seu estudo;
Utilize quantas folhas forem necessrias, numerando-as com conectores de pginas
ou seqncia numrica simples. Depois de pronto, pode-se emend-las, se forem
pequenas, de forma a mostrar exatamente a complexidade (ou no) do processo;
Caso o processo a ser mapeado seja muito complexo, divida-o em Sub-Processos,

criando um Mapa que retrate o relacionamento entre eles, de forma a deixar mais simples
o entendimento do processo como um todo. O Mapa de Relacionamento de processos
uma ferramenta til nestes casos.
O Mapa de Processo pode ser desenvolvido em reunies de trabalho, planejadas

antecipadamente, com todos os envolvidos no processo ou um subgrupo que os
represente e /ou atravs de visitas nas reas envolvidas no processo seguindo o fluxo de
trabalho coletando e analisando os documentos utilizados (formulrios, relatrios, normas)
e as regras de negcio / polticas associadas.
Planilha de Atividades - forma de preenchimento
Nem sempre o Mapa do Processo suficiente para deixar claro alguns detalhes de
como as atividades so realizadas, sem que o nvel de detalhamento grfico seja muito
grande, tornando a representao grfica no prtica ou no didtica. Nestes casos,
sugere-se a complementao do Mapa de Processo com uma Planilha de Atividades
proposta a seguir. Nem todas as atividades precisam ser descritas na Planilha de
Atividades, somente aquelas mais complexas.
Atividades: colocar o nmero e nome da atividade constante do mapa de processo,

seguidos de uma descrio mais detalhada da mesma. Essa descrio deve auxiliar o
entendimento do que realizado e como realizado.
46
Responsvel: colocar a rea ou funo constante do mapa do processo e, se necessrio,

especificar a(s) pessoa(s) que a realiza(m).
Observaes: completar esta coluna com indicaes complementares, como por exemplo,
norma / legislao que a atividade segue, condies especiais de realizao, etc, quando
necessrio.
Planilha de Atividades: <nome do processo / sub-processo>
ATIVIDADES
RESPONSVEL OBSERVAES
Identificando Desconexes
A anlise do processo durante ou aps seu mapeamento uma atividade essencial

na identificao das oportunidades de melhoria nele existentes, que sero foco dos
esforos de mudana.
Essa anlise consiste na identificao dos pontos que
denominamos desconexo.
47
Uma desconexo todo desvio, erro ou no conformidade que impede o alcance

de uma situao desejada. Correspondem aos fios desligados do processo: entradas e
sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que podem afetar o processo.
As questes a seguir auxiliam na identificao das desconexes do processo.

Essas questes devem ser feitas pela equipe de melhoria durante uma seo de anlise
do processo. O objetivo identificar as reas que tenham necessidade bvia de melhoria,
bem como reas com oportunidades para reduzir atividades de inspeo/avaliao
mltiplas e outras etapas redundantes.
Questes relativas s sadas do processo:
Est produzindo alguma sada desnecessria?
Est deixando de produzir sadas para os clientes adequados?
Est deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo?
Est deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos?
Questes relativas s entradas do processo:
Est deixando de receber alguma entrada necessria?
Est recebendo alguma entrada desnecessria?
Existem entradas chegando de fornecedores errados?
Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de

prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?
Questes relativas s atividades do processo:
Alguma atividade necessria est faltando?
A atividade existente:
Est agregando valor?
Est produzindo alguma sada necessria?
Est fornecendo suas sadas aos devidos clientes?
Est produzindo sadas que satisfazem as expectativas dos clientes?
Est sendo realizada na hora certa no processo?
Est sendo realizada pela rea/pessoa certa?
48
Est criando gargalo ou no est sendo executada com eficincia?

Apresenta fluxo do processo em srie em vez de paralelo?
H etapas redundantes?
Est claro o responsvel pela atividade?
Existem recursos?
Existem informaes sobre o desempenho?
Sugere-se que as desconexes e/ou oportunidades de melhorias identificadas

durante o mapeamento do processo e suas respectivas sugestes de implantao, se
surgirem, sejam registradas numa Planilha de Desconexes, conforme modelo abaixo.
Alm disso, deve-se marcar no mapa do processo o ponto em que essa desconexo foi
identificada, colocando uma identificao para ela num circulo, referenciando essa
identificao na planilha, na frente de sua descrio.
Caso alguma desconexo identificada possa ser alvo de um esforo de melhoria

imediato, identificar na planilha a pessoa ou grupo que ficar responsvel por essa ao.
Um estudo mais detalhado das desconexes, tambm recomendado e pode ser

realizado da seguinte forma:
Classificar
as
equipamentos,
desconexes
levantadas
capacitao
tcnica,
por
tipo
estrutura
(exemplos:
espao
organizacional,
fsico,
normas
procedimentos, sistemas de informao, recursos financeiros, etc), montar grficos

que evidenciem os maiores focos de necessidade de atuao no processo.
Identificar as desconexes que tem maior impacto no alcance dos objetivos
estratgicos e no atendimento das necessidades dos clientes. Essas desconexes
sero base para priorizao das melhorias.
Identificar quais desconexes dependem exclusivamente do processo e quais
dependem de outros processos para serem resolvidas.
49
Analisar as causas dos fios desligados ou seja, das principais desconexes quando
as mesmas no estiverem suficientemente claras. Algumas j so conhecidas ou no
so importantes para a soluo. Outras exigem o uso de ferramentas apropriadas
como o Diagrama de Afinidades, Anlise de Causa e Efeito, Matriz de Risco, entre
outras.
Planilha de Desconexes e Sugestes: <nome do processo/sub-processo>
DESCONEXES
SUGESTES
GRUPO
50
ANEXO V - Plano de Ao 5W2H

Os projetos de melhoria de processos, como todo tipo projeto, exigem um planejamento
adequado do que deve ser feito, quando deve ser feito, como as tarefas sero distribudas
entre os integrantes da equipe de melhoria, onde cada atividade ser realizada, como
realiz-la e quais os custo envolvidos. Esse planejamento pode ser detalhado ou refinado
ao longo de todo projeto, envolvendo maior ou menor detalhe, conforme necessrio.
Uma ferramenta que apia este planejamento a ferramenta 5W2H. Os 5Ws e 2Hs
correspondem a palavras de origem inglesa:
SIGLA
INGLS
PORTUGUS
5W
What
Why
Who
When
Where
o que
porque
quem
quando
onde
2H
How
How much
como
quanto custa
WHAT - O que dever ser feito: refere-se descrio da soluo escolhida e a

subdiviso nas atividades que se fizerem necessrias para a sua implantao.
Quais os resultados dessa atividade?
O que deve ser feito, quais so os objetivos de melhoria a serem atingidos?
WHY - Porqu dever ser feito: justificativa para a realizao da atividade, seus
benefcios.
Por que essa atividade necessria?
Por que essa atividade no pode fundir com outra atividade?
Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade?
Qual a razo para todo esse esforo?
51
WHO - Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela realizao da atividade.
Quem o responsvel por essa atividade?
Quem executar essa atividade?
Que pessoas devem ser envolvidas nessa atividade?
WHEN - Quando dever ser feito: data de incio e fim da atividade.
Quando ser o incio da atividade?
Quando ser o trmino?
Existiro reunies presenciais que precisam ser combinadas (data/hora)?
importante situar no tempo?
WHERE - Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a atividade ser
realizada ou seu resultado implantado.
Onde a atividade ser executada?
Onde ser implantado seu resultado?
Onde sero feitas as reunies presenciais da equipe?
Como definir um local mais adequado?
til especialmente quando existirem aes fora da organizao.
HOW - Como dever ser feito: sub-atividades a serem cumpridas.
Como essa atividade ser executada?
Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?
Como A, B e C vo interagir para executar essa atividade?
Como ser feita? Quais sero as sub-atividades?
HOW MUCH - Quanto dever custar: estimativa de investimento requerido para a

realizao da atividade ou implantao do seu resultado.
Quanto custar essa atividade?
Quanto custar para implantar seus resultados?
52
Como utilizar a tcnica:
A tcnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto em estudo.

A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de anlise que se est fazendo.
Podem-se acrescentar novos campos para melhorar a compreenso.

Respostas do tipo: no, ningum, nunca, etc, so claramente indicativos de problemas
em potencial.
Preencher um formulrio para cada ao e sintetizar num formulrio nico, de forma

resumida, todas as aes.
Planos de Ao 5W2H: <nome do processo/sub-processo>
QUE PARA QUE QUEM
(What)
(WHY)
(WHO)
QUANDO
ONDE
COMO
(WHEN)
(WHERE) (HOW)
QUANTO
CUSTA
(HOW
MUCH)
Necessidade Justificativa Respon- Prioridade

de atuao
/ benefcios svel
(Ao)
Qual rea Atividades
Recursos
necessrias
financeiros
p/
necessrios
implementar
Obs: Preencher um formulrio para cada Plano de Ao e sintetizar num formulrio nico,
de forma resumida, todas as aes de cada um dos Grupos de Melhoria.
53
Essa ferramenta tambm pode ser usada para conhecimento do processo.
Check List 5W2H para conhecimento do processo

Who (Quem)
Quem o cliente / usurio / beneficirio do processo?

Quem executa?
Quem gerencia?
Quem fornece?
Quem participa das decises?
What (O Que)
Quais so as entradas do processo?

Quais so as sadas?
Quais so os indicadores?
Quais so as metas?
Quais so os recursos?
Quais so os problemas?
Quais so os Mtodos / Tecnologias empregados?
When (Quando)
Quando planejado o processo?

Quando executado?
Quando avaliado?
Where (Onde)
Onde planejado o processo?

Onde executado?
Onde avaliado?
Why (Porque)
Porque / Para que esse processo existe?
How (Como)
Como planejado o processo?

Como executado?
Como avaliado?
Como as informaes so registradas e disseminadas?
Como avaliada a satisfao do cliente?
How much (Quanto Quanto ser gasto nesta atividade? (considerar tempo,
custa)
valor, etc).
54
ANEXO VI O Ciclo PDSA Ciclo de Aprendizado e Melhoria

Um componente, de qualquer modelo de melhoria, que guia o aprendizado o ciclo
PDSA, ou ciclo de aprendizado e melhoria. Ao realizar as atividades dos projetos de
melhoria, a equipe necessita ganhar conhecimento sobre o processo em estudo.
Os ciclos PDSA (planejar, fazer, estudar e agir) proporcionam um mecanismo para

um processo eficaz de experincia e aprendizagem. O PDSA um mtodo padro de
trabalho para desenvolver, testar e implementar mudanas de maneira rpida e eficaz. O
uso repetido do ciclo o caminho para a equipe aumentar o seu conhecimento, dando-lhe
foco e disciplina. O uso repetido do ciclo permite que a informao obtida dos dados seja
confirmada sob uma ampla variedade de condies. Isto aumentar a crena da equipe
de que as aes adotadas resultaro em melhorias no futuro.
O ciclo de melhoria PDSA pode ser utilizado em todas as fases de seu projeto,
visando quatro diferentes objetivos, que devem ser descritos claramente durante o
planejamento do ciclo.
Obter conhecimento sobre algo. Exemplo: a equipe realiza um benchmarking para

aprender com outras empresas como se realizam determinadas atividades;
Desenvolver uma mudana. Exemplo: o conhecimento a partir do benchmarking
mapeado para os processos existentes na empresa para determinar se as diferenas
podem ser implementadas e se elas resultaro em melhorias.
Testar uma mudana. Exemplo: um novo tipo de matria prima usado numa linha de
produo com diferentes produtos, visando reduo de custos.
Implementar mudanas. Exemplo: um processo completamente novo introduzido aps
ser testado e verificado como sendo superior.
O ciclo inclui quatro etapas representadas na figura abaixo, seguida de uma

descrio detalhada de cada uma delas.
55
1. Planejar
Esta primeira etapa se destina a descrever os objetivos especficos de cada ciclo.

Este objetivo deve vir do conhecimento atual e deve especificar o que deve ser alcanado
durante o ciclo.
Perguntas bsicas a serem respondidas:
Qual o objetivo do ciclo?
Quais so as questes que sero respondidas?
Qual a resposta (predio) do grupo para estas questes?
Qual o plano para realizar o ciclo e coletar os dados:

o Que dados sero coletados para responder s perguntas?
o Quem coletar os dados e como?
o Como os dados sero analisados (grficos, tabelas...)?
2. Fazer
Esta etapa comea quando o plano para o ciclo colocado em prtica. Durante a
execuo do plano observam-se quaisquer eventos no previstos que possam afetar a
interpretao dos dados. Esta etapa tambm d inicio ao processo de anlise dos dados
e voc poder comear a responder as questes.
56
3. Estudar
A terceira etapa exige que seja dedicado um tempo para a anlise dos dados,
nesta etapa que ocorre a maioria do aprendizado. As ferramentas de qualidade podem
ajud-lo nesse processo. Concluda a anlise dos dados, torna-se possvel comparar a
anlise e as predies. Essa comparao elemento essencial para a produo de
conhecimento. As teorias da equipe sobre o problema estavam adequadas? preciso
mudar as teorias atuais em funo dos dados coletados? O objetivo do ciclo foi atingido?
4. Agir
Na etapa final, voc decide o que fazer a seguir, com base em seu novo
aprendizado. Dever implementar a mudana que acabou de testar? Tentar uma outra?
Quais novas dvidas foram levantadas? Qual ser o objetivo de seu prximo ciclo de
PDSA?
5. As ferramentas
Em todas as fases do PDSA necessrio utilizar ferramentas apropriadas para

coletar e analisar dados ou descrever o sistema, processo ou partes do processo
relacionadas com o problema sendo abordado. As ferramentas permitem que idias
sejam geradas pela equipe e sejam organizadas de forma eficaz, que dados relevantes
sejam coletados e apropriadamente analisados. O uso adequado de ferramentas facilita o
aprendizado por parte da equipe e otimiza os esforos para a realizao de melhorias. As
ferramentas mais comumente utilizadas pelas equipes so: formulrio de coleta de dados,
histograma, diagrama de causa e efeito, grfico de Pareto, diagrama de disperso, grfico
de tendncia, grfico de controle, diagrama de afinidades, anlise do campo de fora,
fluxogramas, etc., mas a equipe deveria ter a habilidade de reconhecer a necessidade de
ferramentas especficas em uma etapa do trabalho.
Ferramentas so utilizadas para
responder a questes especficas. necessrio saber como e quando utiliz-las.
57
6. Utilizao de ciclos PDSA para testar mudanas
O ciclo PDSA fornece a estrutura bsica para voc trabalhar durante a fase de
testes. Na fase anterior voc gerou alternativas de mudana baseadas nas anlises e em
sua experincia. provvel que essas mudanas resultem em uma melhoria, mas no
conveniente aplic-las em um processo a menos que haja uma crena suficiente de que
isso ocorra. necessrio, ento, testar as mudanas para ajudar a elevar o grau de
confiana at o ponto em que se esteja seguro de que a implementao das mudanas
resultar em melhoria.
O ciclo PDSA fornece a estrutura para se aprender sobre o teste. A tabela abaixo
fornece uma descrio de cada fase do ciclo usado para teste.
Fase
Descrio
Desenvolvimento de um plano para implementao da mudana em pequena
escala. Esse plano inclui objetivos, predies dos resultados, formas
especficas para a coleta de dados e como sero analisados.
Realizao de testes e coleta de dados (por exemplo, a execuo de um

programa piloto ou a coleta de feedback do cliente).
Estudo dos dados com a utilizao de ferramentas de qualidade para

comparar as predies e os resultados dos testes. (A aprendizagem adquirida
poder ser extremamente valiosa.).
Deciso sobre continuao da fase de testes ou desenvolvimento de um plano

de ao para a implementao das mudanas bem sucedidas, com base no
conhecimento adquirido.
Os tpicos a seguir fornecem detalhes adicionais sobre cada etapa do ciclo.
58
7. Desenvolvimento de um plano de teste em pequena escala

necessrio testar as alteraes propostas em pequena escala para aumentar o
grau de confiana. A execuo de testes em pequena escala bem-sucedidos resulta em
maior confiana de que, a implementao das mudanas, melhorar o processo.
Uma vantagem adicional dos testes em pequena escala a possibilidade de

minimizar o tempo, o dinheiro e os riscos envolvidos com os testes, produzindo um
retorno mximo do investimento.
O plano de testes inclui:
Objetivos especficos e as perguntas a serem respondidas pelo ciclo PDSA.
Predio dos resultados. (As predies so importantes por vrios motivos)
Um plano para a realizao do teste, coleta de dados e forma de estudo dos

dados visando o desenvolvimento de aes com base no que ser aprendido.
Possveis objetivos para um plano de testes.
A seguir, encontram-se listados alguns objetivos possveis para um plano de testes:
Decidir se a mudana proposta funcionar no ambiente de processo.
Compreender as necessidades do cliente para definir prioridades relacionadas

melhoria.
Estudar o sistema de medio.
Estudar a estabilidade de importantes caractersticas da qualidade.
Identificar e quantificar os efeitos das as principais causas de variao no

sistema.
Importncia da predio
A predio a declarao de como se espera que um sistema, processo ou

produto desempenhe em funo de observaes ou mudanas que sero realizadas.
59
Costuma ser colocada como uma pergunta e a resposta mais provvel que o
conhecimento atual pode elaborar.
Exemplo: a mudana no sistema de cobrana resultar em um atendimento melhor para

nossos clientes?
Predio: a mudana no sistema de cobrana resultar em uma reduo de 10% dos

erros de cobrana neste trimestre.
Vrios motivos pelos quais a predio importante:
A predio enfoca o porqu de voc achar que uma mudana resultar em

melhoria. Seu conhecimento atual e sua experincia anterior com o processo influenciam
sua confiana no efeito positivo da mudana. Por exemplo, se o processo foi alterado e
ainda no funcionou porque a gerncia no apoiou a mudana, sua confiana na
mudana ainda estar baixa.
As predies geram apoio e aumentam a confiana. Declarando suas teorias ou

predies sobre a mudana, voc conseguir o apoio da equipe. Com as teorias
claramente expressas, todos ficaro mais interessados em verificar se esto corretas. Se
as predies estiverem corretas, todos conquistaro um grau maior de confiana em
teorias.
As predies permitem aprender sobre o processo. Se as predies estiverem

incorretas, os usurios ficaro motivados a descobrir o porqu. Isso dar uma
oportunidade para a aprendizagem. Portanto, qualquer que seja o resultado do teste, voc
ter aprendido mais sobre o processo. Essa aprendizagem facilita bastante a descoberta
de mudanas que resultaro em melhorias.
60
Realizao de um teste
Testes em pequena escala:
aumentam o grau de confiana de que a mudana trar melhoria.
so realizados antes de uma idia ser implementada como uma mudana.
produzem o melhor retorno de investimento pela reduo de tempo, dinheiro e dos

riscos envolvidos no teste.
Os testes em pequena escala so realizados com a freqncia necessria para

ajudar a elevar o grau de confiana de que uma idia ser implementada com
sucesso. Cada vez que se testa uma idia, voc est criando uma oportunidade para
aprender mais sobre essa idia, atravs da coleta de dados adicionais para anlise. A
coleta de dados ao longo do tempo auxilia a determinar a estabilidade da mudana
prevista.
8. Estudo dos dados
A menos que os resultados de um teste sejam estudados cuidadosamente, correse o risco de detalhes importantes serem omitidos.
O estudo dos dados um processo de trs etapas:
1. Anlise dos dados.

2. Comparao dos dados do teste com as predies.
3. Resumo do que foi aprendido.
A anlise minuciosa dos dados coletados permite usar os testes de maneira

efetiva. Vrias ferramentas de qualidade podero ajudar a compilar os dados e a exibi-los
de forma a auxiliar a identificao de tendncias, problemas potenciais ou resultados
inesperados. Voc poder usar um grfico de freqncia, grfico de Pareto ou grfico de
disperso para comparar os dados coletados com as predies e resumir o que aprendeu.
61
Definio da necessidade de ciclos de testes adicionais
A prxima etapa do ciclo PDSA para a realizao de testes ser determinar a

necessidade de ciclos de testes adicionais.
Geralmente so necessrios vrios ciclos de testes em pequena escala para

elevar o grau de confiana a um nvel suficiente para a implementao da mudana
proposta. Os ciclos de testes devero ser realizados sob condies variveis da vida real,
at que o grau de confiana seja suficiente para a implementao da mudana proposta.
De acordo com o que voc aprende com o estudo dos resultados dos testes, a prxima
etapa ser uma das seguintes opes:
Implementar a mudana proposta
Abandonar a mudana proposta
Modificar a mudana
Testar a mudana sob condies diferentes.
Deciso de implementar a mudana: Se os resultados do teste forem bem-sucedidos,

confirmando a teoria, voc pode decidir implementar a mudana.
Dica: implemente uma mudana somente quando o grau de confiana for suficientemente
alto para proporcionar segurana de que haver melhoria. Pode ser necessrio executar
ciclos de testes adicionais - sob condies variveis, em locais diferentes ou com novos
funcionrios envolvidos no processo.
Deciso de abandonar a mudana: Se os resultados do teste forem negativos, negando

a teoria, voc pode optar por abandonar totalmente a idia ou alterar a mudana em
funo do aprendizado.
62
Deciso de alterar a mudana: Se os resultados do teste no forem conclusivos, voc

pode decidir modific-lo, com base nas observaes feitas durante sua execuo, e
execut-lo novamente.
Deciso de testar sob condies diferentes: Use testes iniciais em pequena escala
para verificar se uma mudana funcionar sob determinadas condies. Voc pode
continuar a usar testes em pequena escala sob condies diferentes, para verificar o grau
de certeza de que a mudana resultar em melhoria sob condies variveis.
Cada vez que se executa um ciclo de testes, voc aprende mais sobre o processo.
A abordagem de experincia e aprendizagem para testar continuamente ajuda a elevar o
grau de confiana necessrio para implementar mudanas com sucesso.
63
64
ANEXO VII - PLANO DE AO PARA REVISO E MELHORIA DE

PROCESSOS
65
Referncias Bibliogrficas
[01] CAMPOS, ENEIDA RACHED Metodologia de Gesto por Processos - UNICAMP,
Campinas - SP, 2007- Edio Revisada. ISBN 978-85-98058-05-4
66

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

MANUAL PARA REVISO E MELHORIA DE

ADAPTAO DA METODOLOGIA GEPRO

Mnica Line Kruze Baggio

Referncias Bibliogrficas .................................................................................. 66

Este manual instrumentaliza o servio de Apoio Reviso e Melhoria de Processos

projetos de desenvolvimento de software o servio de reviso e melhoria de

processos como uma 1 etapa que precede o desenvolvimento do sistema, propriamente

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

Os tcnicos da equipe de processos do CCUEC so membros da Equipe GEPRO,

responsabilidades e tarefas entre as pessoas, etc.

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

PLANILHA DE ATIVIDADES DO PROCESSO

1.- Solicitar servio atravs do preenchimento do formulrio

Unidade ou rgo Verificar

2.- Avaliar a solicitao com relao ao atendimento dos GEPRO/CC

necessidade de um local adequado para o treinamento com

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

Ver modelo Anexo

11.- Revisar Contrato de Trabalho

12.- Validar o Contrato de Trabalho com o Patrocinador

13.- Orientar envolvidos para elaborao dos Mapas de GEPRO/CC

Ver modelo Anexo

15.- Revisar Mapas de Relacionamento e Contrato de GEPRO/CC

18.- Identificar e analisar as desconexes do processo atual

19.- Revisar Mapas de Processos e desconexes

Ver modelo Anexo

20.- Orientar envolvidos para elaborao de VOC e PDSA, GEPRO/CC

Ver modelo Anexo

22.- Revisar verso inicial de Requisitos e dar continuidade GEPRO/CC

necessidade e analisar os dados.

25.- Coletar os dados dos indicadores (FAZER)

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

Ver modelo Anexo

26.- Analisar os dados (ESTUDAR/AGIR)

27.- Revisar VOC, medidas e indicadores

28.- Apresentar os produtos elaborados para validao do Gerente

31.- Elaborar proposta de novo processo definindo as Gerente e equipe

descrever cada atividade no formulrio Planilha de Atividades

Ver modelo Anexo

34.- Revisar proposta de novo processo

35.- Analisar necessidade de atualizao dos Mapas de Gerente e equipe

Ver modelo Anexo

38,- Validar processo proposto e plano de ao de Gerente

41.- Reunio de encerramento da participao do Grupo GEPRO/CC

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

ANEXO I - CONTRATO DE TRABALHO

1. O que estamos tentando realizar?

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

<nome e cargo do dono do processo, foco do projeto>

<nome, rea/empresa, cargo dos clientes envolvidos>

<nome, rea/empresa, cargo dos fornecedores envolvidos>

<nome e cargo do gerente do projeto>

<nome, rea e cargo dos colaboradores tticos, participantes das

Data: < data de quando o contrato foi firmado>

Manual para Reviso e Melhoria de Processos

Os tpicos abaixo Premissas para o sucesso do trabalho e perfil da equipe do