Proyecto BAE Sistema de manejo de equipaje

del Aeropuerto Internacional de Denver

PROFESOR:
GENARO MATUTE MEJA, PH.D.

CHRISTIAN ARAUCO LUGO

NGELA AVALOS CASTILLO
PILAR MENDOZA YALTA
PETHER SOTOMAYOR GARCA

Surco, 23 de enero de 2015

CONTENIDO
Puntos importantes en el tiempo
Problema
Anlisis

Propuesta
Recomendaciones

PUNTOS IMPORTANTES EN EL TIEMPO

1979:El Ayuntamiento de
Denver encargo un estudio
para evaluar las necesidades
del aeropuerto.

1992:Alta direccin del proyecto

recomend: Inclusin de un sistema de
tratamiento de equipajes integrado que
mejorara la recogida de equipajes y.
Fallece Slinger (Ing Jefe del aeropuerto),
su sustituta fue Gail Edmond.

1993: La planificacin de la
inauguracin del nuevo
aeropuerto.

1983: Se redacto un
informe donde se
recomendaba ampliar la
capacidad.

1991:United Airlines encargo a

BAE el diseo y la
implementacin de un sistema de
tratamiento de equipajes

1994:El alcalde Webb contrato a la

firma alemana Logplan para que
evaluara el estado del sistema de
equipaje automatizado y el alcalde
Webb aprob la construccin de un
sistema de equipajes de refuerzo..

1984:Empezaron a
elaborar los planes para el
desarrollo a largo plazo
del aeropuerto.

1989: Los votantes eligieron

un nuevo aeropuerto y
empezaron las excavaciones
para construir el Aeropuerto
Internacional de Denver (AID)

Fecha de Apertura 28 de
Febrero de 1995

1985: Se escogi una nueva

ubicacin (Noreste).

1987:Cada econmica.
Poltica de construccin
publica. El aeropuerto era un
proyecto grandioso y se
presento el Plan Director al
Ayuntamiento.

PROBLEMA
Consideramos, que el problema que plantea el caso
es, qu decisiones se debieron tomar para que el
proyecto de la construccin del Aeropuerto de
Denver se cumpla dentro de los parmetros
esperados por las aerolneas, usuarios e
inversores.

ANLISIS
Anlisis Interno

El proyecto fue concebido en fases simultaneas de

diseo y construccin
Falta de compromiso de las principales aerolneas
que representaban el 79% del trfico areo,
La Estrategia del Ayuntamiento de Denver no
estuvo clara, los objetivos eran vagos solo exista la
necesidad de un aeropuerto nuevo

ANLISIS
Anlisis Interno
Durante la fase de construccin del
proyecto se introdujo un gran cambio al
Alcance del mismo, el cul no fue
correctamente controlado (inclusin de
un sistema de tratamiento de equipaje
integrado), el cual no considero los
efectos en la triple restriccin (tiempo,
alcance, costos)
Los canales de comunicacin entre los
integrantes de equipo de proyecto no
estuvieron bien definidos ni bien
controlados.

ANLISIS
Anlisis Interno

La falta de un diseo integral y

coordinado en conjunto, como las
solicitudes de cambios en plena
implementacin, dificult la tarea de
seguimiento
y
control
de
un
cronograma.

ANLISIS
Anlisis Externo
Presin Poltica.

Crisis econmica

ANLISIS
Anlisis de los actores
Cada uno de los Stakeholders tena un propio objetivo, no necesariamente todos
comulgaban con el objetivo del proyecto.
Las decisiones fueron tomadas de manera independiente de modo que cada
involucrado decida y hacia lo que se alineaba a su propio objetivo sin
consensuarlo, el gerente del proyecto realmente no tuvo el liderazgo, ni
participacin requerida

ANLISIS

Objetivos de los Interesados

Stakeholders

Objetivos

Gerente de proyecto

Cumplir con la fecha de entrega del proyecto

Gerente de BAE

Implementar un sistema automtico de gestin de equipajes

Gobiernos Locales

Cumplir las expectativas de los empresarios y de las poblaciones aledaas

Empresarios de la
zona

Desarrollo de los negocios por convertirse en un centro de alto desarrollo

Aerolneas

Desarrollar un punto para las operaciones ejes de sus rutas comerciales

Poblaciones
Aledaas

Aumentar sus ingresos con la creacin de puestos de trabajo

ANLISIS
Stakeholders

Gerente de proyecto

Enfoque de los Interesados

Enfoque
Decisiones bajo el enfoque de un proyecto netamente de
construccin
No considero la integracin de todos los involucrados, se
manejo como varias partes
No gestiono bien los riesgos que se podan presentar
No defini el alcance del proyecto
No desarrollo un plan de trabajo que involucre y analice los
Stakeholders
No sostuvo su posicin inicial de no aceptar modificaciones

Gerente de BAE

No gestiono bien los riesgos que se podan presentar

Decisiones aisladas sin tomar en cuenta al gerente de proyecto
Sesgadas a cumplir su objetivo

Gobiernos Locales
Empresarios de la zona

No gestiono bien los riesgos que se podan presentar

Sesgadas a cumplir su objetivo
Decisiones aisladas sin tomar en cuenta al gerente de proyecto
Sesgadas a cumplir su objetivo

Aerolneas
Poblaciones Aledaas

No gestiono bien los riesgos que se podan presentar

Sesgadas a cumplir su objetivo

ANLISIS

Esquema Recomendado

Item a considerar

Comentario

Gestin de la integracin

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de la direccin del proyecto

Gestin del alcance

Formaliza y documenta las definiciones, acuerdos y aceptaciones del trabajo realizado y de los productos
finales.

Gestin del Tiempo y costos

Permite distinguir si se puede cumplir con la fecha de finalizacin requerida para un proyecto y analizar
las alternativas para cumplir el plazo.

Gestin de la calidad

La Gestin de la Calidad del proyecto trabaja para asegurar que se alcancen y se validen los requisitos
del proyecto, incluidos los productos

Gestin de los recursos humanos

Los miembros del equipo del proyecto pueden tener diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar
asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo conforme
avanza el proyecto.

Gestin de las Comunicaciones

El establecimiento y manejo de las expectativas de los interesados

Gestin de los Stakeholders

Se centra en la comunicacin continua, para comprender necesidades y expectativas.

Gestin del Riesgo

Proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la

probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto

ANLISIS
Diagnstico
del Cambio

Anlisis de la
Evaluacin del
Cambio Estratgico

Agentes de
Cambio

Palanca de
Cambio

PROPUESTA

Definir un cambio estratgico - de

revolucin- dado que se necesitaba que sea
rpido y que impacte en el actual
paradigma

Paralizar el proyecto para redefinir el

alcance, gestin de las comunicaciones,
gestin de stakeholder, etc y poder
replantear el cambio de estrategia.

El Ayuntamiento probablemente tena que

pagar indemnizaciones a los proveedores, si
hubiese parado para replantear el cambio
estratgico, an as el proyecto hubiera
seguido siendo rentable.

CONCLUSIONES
Es en el proceso de planificacin del proyecto donde debieron definir las
necesidades de los usuarios finales (pasajeros), planificar como se llevaran
adelante las coordinaciones para evitar interferencias y cules seran los riesgos
al implementar un sistema tan grande y complejo.
El tipo de cambio estratgico (Revolucin), propuesto por nuestro grupo hubiera
ayudado a romper el paradigma existente por parte del ayuntamiento, el cual por
ser parte del sector pblico tiene sus procesos establecidos respecto al
cumplimiento de tiempos, adems de ofrecer mucha resistencia a ser cambiados.

CONCLUSIONES
La presin que tena el ayuntamiento por concluir el proyecto hizo que su
enfoque se vuelva ms un tema ms poltico y no est orientado al servicio del
cliente o usuario final.

La experiencia en el equipo del proyecto para dirigir proyectos, solucionar

problemas y tener la autoridad para alcanzar el objetivo es importante cuando se
tienen que afrontar proyectos con muchas disciplinas y un nmero elevado de
involucrados.

RECOMENDACIONES

Cuando un proyecto de la magnitud, de la construccin del sistema de gestin de

equipaje para el Aeropuerto de Denver, sufre considerables modificaciones, es
necesario tener un manejo de la gestin de cambios, a travs del pensamiento
sistmico que permita al equipo que lidera el proyecto visualizar el grado de los
diferentes cambios que implicar en el proyecto.