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por
Donella H. Meadows
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3. - El poder de la autoorganizacin
1.- El modelo mental del que surgen las metas, las reglas y la
realimentacin
LA gente que hace anlisis de sistemas cree mucho en los puntos de apalancamiento. Son lugares de un
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sistema complejo (una corporacin, una economa, un cuerpo viviente, una ciudad, un ecosistema) donde un
pequeo movimiento de una cosa puede producir grandes cambios en el todo.
La comunidad sistmica sabe mucho acerca de los puntos de apalancamiento. Aquellos de nosotros
que fuimos instruidos por el gran Jay Forrester en el MIT hemos absorbido una de sus historias favoritas. La
gente sabe intuitivamente dnde estn los puntos de apalancamiento. Una y otra vez he hecho un anlisis de
una compaa, y he descubierto un punto de apalancamiento. Entonces iba a la compaa, y encontraba que
todos estaban empujando en la direccin equivocada.
El ejemplo clsico de esa intuicin inversa es el modelo del primer mundo de Forrester. Consultado
por el Club de Roma sobre cmo los principales problemas globales -el hambre y la pobreza, la destruccin
del ambiente, el agotamiento urbano, el desempleo- se relacionan entre s y sobre cmo resolverlos, Forrester
dio con un claro punto de apalancamiento: el crecimiento. Tanto el crecimiento de la poblacin como el
econmico. El crecimiento tiene costos, entre los cuales estn el hambre y la pobreza, la destruccin del
ambiente: la lista completa de los problemas que estamos tratando de resolver con crecimiento.
Los dirigentes mundiales estn correctamente concentrados en el crecimiento econmico como la
respuesta a virtualmente todos los problemas, pero estn bogando con todas sus fuerzas en la direccin
equivocada.
Contraintuitivo. Esa es la palabra con que Forrester describe los sistemas complejos. Los analistas de
sistemas que conozco no han dado con frmulas simples o rpidas para encontrar puntos de apalancamiento;
nuestras contraintuiciones no estn tan bien desarrolladas. Dadnos unos pocos meses o aos y modelaremos el
sistema, y lo representaremos. Sabemos por amarga experiencia que, cuando descubrimos los puntos de
apalancamiento del sistema, prcticamente nadie nos cree.
Muy frustrante. As, un da estaba yo sentada en un encuentro sobre el nuevo rgimen comercial
global, del NAFTA, el GATT y la Organizacin Mundial de Comercio. Cuanto ms escuchaba, ms
comenzaba yo a hervir por dentro. "Esta gente est inventando un inmenso nuevo sistema!", me dije. "No
tienen la menor idea de cmo se comporta," me respond yo misma. "Esto es encapricharse en llevar al
sistema en la direccin equivocada: crecimiento, crecimiento a cualquier precio! Y las medidas de control
de que est hablando esta gente simptica -pequeos ajustes paramtricos, dbiles lazos negativos de
realimentacin- son insignificantes!"
De pronto, sin saber del todo qu estaba pasando, me levant, me arroj sobre una pgina en blanco y
escrib: Lugares donde intervenir en un sistema, seguido de nueve tems (vase ms arriba). Todos en la
reunin parpadearon sorprendidos, incluyndome. Esto es brillante! susurr alguien. Eh? dijo algn
otro.
Comprend que tena bastantes explicaciones que dar.
En un minuto repas la lista, traduje la jerga, di ejemplos y excepciones. Quiero en primer lugar
poner la lista en un contexto de humildad. Lo que burbuje en m aquel da se fue destilando durante dcadas
de riguroso anlisis de muchas clases diferentes de sistemas hecho por gente muy inteligente. Pero los
sistemas complejos son, en fin, complejos. Es peligroso hacer generalizaciones sobre ellos. Lo que est Ud.
por leer no es una frmula para hallar puntos de apalancamiento. Es ms bien una invitacin a pensar ms
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TEORA DE SISTEMAS
Para explicar los nmeros, almacenamientos, retardos, flujos, la realimentacin, y tales cosas,
necesito comenzar con un diagrama bsico.
El estado del sistema es cualquier almacenamiento considerable: la cantidad de agua tras el dique,
la madera utilizable en un bosque, la gente en una poblacin, el dinero en el banco, lo que sea. Los estados de
los sistemas son de ordinario depsitos fsicos, pero pueden tambin ser inmateriales: la confianza en s
mismo o en los funcionarios pblicos, la seguridad percibida en un vecindario.
Hay normalmente flujos entrantes que incrementan el almacenamiento y flujos salientes que lo
aminoran. Los depsitos aumentan la cantidad de dinero en el banco; los retiros la disminuyen. El caudal del
ro y las lluvias hacen subir el nivel de agua en el dique; la evaporacin y la descarga por el vertedero lo
hacen bajar. La corrupcin de los polticos disminuye la confianza en los funcionarios pblicos; la experiencia
de un gobierno que funciona bien la aumenta.
En cuanto esta parte del sistema consiste en flujos y almacenamientos fsicos y son stos el
fundamento de cualquier sistema-, obedece a leyes de conservacin y acumulacin. Puede entenderse
rpidamente su dinmica si se comprende una baera con algo de agua (el estado del sistema), un grifo para el
flujo entrante y un drenaje para el saliente. Si la tasa de flujo entrante es mayor que la del saliente, el
almacenamiento aumenta gradualmente. Si la tasa de flujo saliente es mayor que la del entrante, el
almacenamiento desciende. La lenta respuesta del nivel del agua a lo que pueden ser sbitos cambios en las
vlvulas de entrada y salida es tpica: los flujos necesitan tiempo para acumularse.
El resto del diagrama es informacin que modifica los flujos, lo que entonces modifica el
almacenamiento. Si est uno por darse un bao, tiene en mente un nivel deseado de agua. Obstruye el drenaje,
abre el grifo y espera que el nivel del agua llegue hasta donde uno lo quiere (hasta que la discrepancia entre el
sistema deseado y el real sea cero). Entonces cierra el grifo.
Si empieza uno a meterse en la baera y descubre que ha subestimado su volumen y est por
producir un derrame, puede abrir el drenaje, hasta que el agua baje al nivel deseado.
Estos son dos lazos negativos de realimentacin: uno controla el flujo entrante y otro el saliente, uno
de los cuales (o ambos) pueden usarse para llevar el nivel de agua al objetivo. Ntese que las conexiones de
realimentacin y el objetivo son invisibles. Si fuera Ud. un extraterrestre tratando de comprender por qu la
baera se llena y se vaca, le llevara un rato entender que hay un objetivo y un proceso de medicin de la
discrepancia funcionando dentro de la criatura que acciona el grifo. Pero si observ Ud. el tiempo suficiente,
puede representrselo. Ahora consideremos que hay dos grifos, uno fro y uno caliente, y que se est
ajustando tambin el estado de otro sistema: la temperatura. Supngase que el flujo entrante caliente est
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conectado a una caldera en el subsuelo, cuatro pisos ms abajo, de modo que no responde rpidamente. Y la
caera de flujo entrante est conectada a un tanque en alguna parte, que est conectado a su vez al ciclo
hidrolgico planetario. El sistema empieza a hacerse complejo e interesante.
Cambie Ud. mentalmente la baera por su cuenta bancaria. Firme cheques, haga depsitos, agregue
un grifo que gotee un pequeo inters y un drenaje especial que desagote su cuenta, si ya est empezando a
secarse. Conecte su cuenta a otro milln, y cree el banco prstamos como funcin de sus depsitos
combinados, una un milln de bancos en un sistema de reserva federal, y comenzar Ud. a ver cmo simples
flujos y almacenamientos, conectados entre s, vuelven los sistemas demasiado complejos para representarlos.
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crnicamente esttico, los cambios de parmetros rara vez lo afectan. Si vara salvajemente, normalmente no
lo estabilizan. Si est creciendo sin control, no lo frenan.
Usemos la bandera que usemos en las contribuciones de campaa, eso no limpia la poltica. Los
agentes federales perdiendo el tiempo con la tasa de inters no han detenido los ciclos financieros. (Siempre
olvidamos los ascensos, y nos golpean, nos golpean los descensos.) Gastar ms en la polica no elimina el
crimen.
No obstante, hay excepciones crticas. Los nmeros se vuelven puntos de apalancamiento cuando
entran en rangos que desplazan a uno de los tems que estn ms arriba en esta lista. Las tasas de inters o de
natalidad controlan la ganancia en lazos de realimentacin positivos. Los objetivos del sistema son parmetros
que pueden causar grandes diferencias. A veces un sistema se acerca a un lmite catico donde el cambio ms
nfimo en un nmero puede llevarlo del orden a lo que parece ser salvaje desorden.
Probablemente la clase ms comn de nmero crtico es la longitud del retardo en un lazo de
realimentacin. Recurdese aquella baera en el cuarto piso que mencion, con el calentador de agua en el
subsuelo. Experiment en la prctica una as una vez, en un viejo hotel de Londres. Ni siquiera era una
baera, con capacidad de retencin; era una ducha. La temperatura del agua tardaba al menos un minuto en
responder a mis giros del grifo. Imagnese lo que pareca mi ducha. Pues, oscilaciones del calor al fro y de
vuelta al calor, acentuadas con maldiciones. Los retardos en los lazos negativos de realimentacin causan
oscilaciones. Si uno est tratando de ajustar el estado del sistema a su objetivo, pero slo recibe informacin
atrasada sobre el estado del sistema, habr de exagerar, y de quedarse corto.
Lo mismo pasa si su informacin llega a tiempo pero no su respuesta. Por ejemplo, lleva varios aos
construir una planta de energa elctrica, y luego esa planta dura, digamos, treinta aos. Estos retardos hacen
imposible construir exactamente el nmero correcto de plantas para abastecer a una demanda que cambia
rpidamente. Aun con un inmenso esfuerzo en predecir, casi todas las industrias elctricas del mundo
experimentan largas oscilaciones entre una capacidad excesiva y una insuficiente. Un sistema sencillamente
no puede responder a los cambios de corto plazo cuando tiene retardos de largo plazo. Es por eso que un
sistema de planeamiento masivo centralizado, tal como la Unin Sovitica o la General Motors,
necesariamente funciona mal.
Un retardo en un proceso de realimentacin es crtico con respecto a las tasas de variacin
(crecimiento, fluctuacin, decrecimiento) del sistema que el lazo de realimentacin est tratando de
controlar. Los retardos muy cortos causan una reaccin excesiva, oscilaciones amplificadas por el
nerviosismo de la respuesta. Los retardos muy largos causan oscilaciones moderadas, sostenidas o sbitas,
segn cun largos sean. En los valores extremos causan el caos. Los retardos en un sistema con un umbral, un
punto peligroso, un valor pasado el cual pueden ocurrir daos irreversibles, causan el exceso y el colapso.
La duracin del retraso puede ser un importante punto de apalancamiento, salvo por el hecho de que
los retardos a menudo no son fcilmente modificables. Las cosas duran lo que duran. Uno no puede hacer
mucho con el tiempo de construccin de una porcin importante de capital, o el de maduracin de un nio, o
la tasa de crecimiento de un bosque. De ordinario es ms fcil hacer ms lenta la tasa de cambio (lazos
positivos de realimentacin, ms arriba en esta lista), de modo que los retardos en la realimentacin no causen
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tantos problemas. Los nmeros crticos no estn ni cerca de ser tan comunes como la gente parece pensar. La
mayora de los sistemas han evolucionado o estn diseados para mantenerse lejos de los rangos sensibles de
los parmetros. Mayormente, los nmeros no merecen el sudor dedicado a ellos.
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constantes y minuciosos, y porque los inventarios de los que poco desaparece permiten una respuesta ms
flexible a la demanda creciente.
Hay apalancamiento, a veces mgico, en la modificacin del tamao de los depsitos. Pero los
depsitos son de ordinario entes fsicos, difciles de cambiar.
La capacidad de absorcin de cidos de los suelos del este no es un punto de apalancamiento para el
alivio del dao causado por la lluvia cida. La capacidad de contencin de un dique est, literalmente,
petrificada. La estructura fsica es crucial en un sistema, pero el punto de apalancamiento est en el propio
diseo en primer lugar. Una vez construida la estructura, el apalancamiento est en entender sus limitaciones
y cuellos de botella y el freno de las fluctuaciones o expansiones que limitan su capacidad.
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consumidores cunto pueden permitirse comprar y recompensarn a los productores eficientes. Las compaas
y los gobiernos estn fatalmente atrados por el punto de intervencin en el precio, y, por supuesto, todos
estn bogando en la direccin equivocada con subsidios, apariencias, impuestos y otras formas de confusin.
El verdadero apalancamiento aqu est en impedirles hacerlo. De aqu las leyes contra los trusts, las de
publicidad verdica, los intentos de internalizar los costos (tales como los impuestos a la polucin), la
eliminacin de los subsidios perniciosos y otras formas de nivelar el campo de accin de los mercados.
La fuerza de un lazo negativo de realimentacin es importante en cuanto al impacto para corregir
el cual se lo ha diseado. Si aumenta la fuerza del impacto, ha de reforzarse tambin la realimentacin.
Un sistema de termostato puede funcionar bien en un fro da de invierno; pero si se abren todas las
ventanas fallar su poder correctivo. La democracia funcionaba mejor antes del advenimiento del poder
lavador de cerebros de las comunicaciones masivas centralizadas. Los controles tradicionales de la pesca
fueron suficientes hasta que la deteccin por radar, las redes rastreras y otras tecnologas hicieron posible a
unos pocos actores exterminar el pescado. El poder de la gran industria reclama el poder del gran gobierno
para mantenerlo a punto; una economa global hace necesario un gobierno global.
Aqu hay algunos otros ejemplos de refuerzos de la realimentacin negativa para mejorar la
capacidad de un sistema de corregirse a s mismo: la medicina preventiva, el ejercicio y la buena nutricin
para reforzar la capacidad del cuerpo de combatir la enfermedad, la administracin integral de las plagas para
dar fuerza a los predadores naturales de las pestes de los cultivos, el Acta de Libertad de Informacin para
reducir el secreto del gobierno, los impuestos al impacto ambiental y la polucin y las garantas de ejecucin
para recuperar de los beneficios privados los costos pblicos enajenados.
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menos nios. El suelo se erosiona hasta la roca madre, y despus de un milln de aos la roca madre se
desintegra y forma un nuevo suelo, o la gente controla los embalses y planta rboles.
En estos ejemplos, lo primero es lo que ocurre si el lazo positivo sigue su curso, y lo segundo lo que
ocurre si se interviene para reducir su poder.
Reducir la ganancia en un lazo positivo volver ms lento el crecimiento- es usualmente un punto de
apalancamiento en los sistemas que reforzar los lazos negativos, y muy preferible a dejar andar el positivo.
Las tasas de crecimiento econmico y de poblacin en el modelo del mundo son puntos de
apalancamiento, porque reducirlas da a los muchos lazos negativos, mediante la tecnologa, los mercados y
otras formas de adaptacin, tiempo para funcionar. Es como frenar el auto cuando se va a demasiada
velocidad en lugar de reclamar frenos de respuesta ms rpida o avances tecnolgicos en la conduccin.
El comportamiento ms interesante que los lazos positivos rpidamente cambiantes pueden originar
es el caos. Este comportamiento salvaje, impredecible, inmanejable y sin embargo limitado ocurre cuando un
sistema empieza a cambiar mucho, mucho ms rpidamente de lo que pueden contrarrestar sus lazos
negativos.
Por ejemplo, si uno deja elevarse la tasa de crecimiento del capital en un modelo de mundo,
eventualmente llega a un punto en el que un nfimo aumento llevar la economa del crecimiento exponencial
a la oscilacin. El empujn siguiente duplica la oscilacin. Y slo un pequeo empujn ms la lleva al caos.
No espero que la economa mundial se vuelva catica pronto (no por esa razn, de todos modos). Ese
comportamiento se da slo en rangos paramtricos irreales, equivalentes a duplicar el tamao de la economa
en un ao. Los sistemas del mundo real se hacen caticos, no obstante, si algo en ellos puede aumentar o
disminuir muy rpidamente. Las bacterias o poblaciones de insectos de rpida reproduccin, las epidemias
muy infecciosas, las salvajes burbujas especulativas en los sistemas monetarios, los flujos de neutrones en el
interior de las plantas nucleares. Estos son sistemas difciles de controlar, y cuyo control debe incluir frenar la
realimentacin positiva.
En los sistemas ms comunes, se han de buscar puntos de apalancamiento alrededor de las tasas de
natalidad, de inters, de erosin, los lazos donde triunfa lo exitoso, o en cualquier lugar donde cuanto ms
se tenga de algo, sea mayor la posibilidad de tener ms.
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En 1989 el gobierno de los Estados Unidos requiri que toda fbrica que eliminara contaminantes
peligrosos del aire informe al pblico de esas emisiones. Sbitamente todos pudieron averiguar exactamente
qu estaba saliendo de las chimeneas en la ciudad. No haba ley alguna contra tales emisiones, ni multas, ni
determinaciones de niveles seguros, sino slo informacin. Pero durante 1990 las emisiones bajaron un 40
por ciento. Una compaa qumica que se vio en la lista de los diez mayores contaminantes redujo sus
emisiones cerca de un 90 por ciento, slo para salir de esa lista.
La prdida de la realimentacin es una causa frecuente del mal funcionamiento de los sistemas.
Agregar o desviar informacin puede ser una intervencin poderosa, normalmente ms fcil y ms barata que
reconstruir la estructura fsica.
La tragedia de los comunes, que est agotando la pesca comercial del mundo, ocurre porque no hay
realimentacin del estado de la poblacin de peces hacia la decisin de invertir en los barcos pesqueros.
(Contrariamente a la opinin econmica, el precio del pescado no provee esa realimentacin. A medida que es
pescado se hace ms escaso y ms caro, se vuelve ms rentable ir a atraparlo. Se trata de una perversa
realimentacin, de un lazo positivo que lleva al colapso.)
Es importante que la realimentacin perdida sea repuesta en el lugar correcto y en forma
convincente. No basta con informar a todos los usuarios de una napa de agua que el nivel del agua subterrnea
est bajando. Eso podra precipitar una carrera hacia el fondo. Sera ms efectivo poner un precio al agua que
aumente segn la tasa de extraccin exceda la de recarga.
Supngase que los contribuyentes hubieran de especificar en los formularios en qu servicios
gubernamentales fuera a gastarse el dinero de sus impuestos. (Democracia radical!) Supngase que cualquier
pueblo o compaa que ponga una toma de agua en un ro tuviera que ponerlo inmediatamente despus, aguas
abajo, de su propio vertedero de agua residual. Supngase que cualquier funcionario pblico o privado que
tomase la decisin de invertir en una planta nuclear tuviera el depsito de basura nuclear en su jardn.
Hay una tendencia sistemtica de parte de los seres humanos a evitar la responsabilidad por sus
propias decisiones. Es por eso que hay tantos lazos de realimentacin perdidos, y que los puntos de
apalancamiento de esta clase son tan a menudo populares entre las masas, impopulares para el poder que sea,
y efectivos, si se dispone del poder que haga falta para permitir que ocurran, o se puede pasar por sobre el
poder para hacer que ocurran de un modo u otro.
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Las constituciones son fuertes reglas sociales. Las leyes fsicas, como la segunda ley de la
termodinmica, son leyes absolutas, si las entendemos correctamente. Las leyes, los castigos, los incentivos y
los acuerdos sociales informales son reglas progresivamente ms dbiles.
Para demostrar el poder de las reglas, pido a mis estudiantes que imaginen reglas diferentes para una
escuela. Supngase que los estudiantes calificaran a los profesores. Supngase que uno fuese a la escuela
cuando quisiera aprender algo, y se fuera cuando lo hubiese aprendido. Supngase que se contratase a los
profesores de acuerdo a su capacidad para resolver problemas del mundo real, ms que para publicar artculos
acadmicos. Supngase que una clase fuera calificada como grupo, no como individuos.
Las reglas modifican el comportamiento. El poder sobre las reglas es verdadero poder.
Por eso los lobistas se congregan cuando el Congreso escribe leyes, y por eso la Corte Suprema, que
interpreta y delinea la Constitucin las reglas para escribir las reglas- tiene aun ms poder que el Congreso.
Si quiere Ud. entender las falencias ms hondas de los sistemas, preste atencin a las reglas, y a
quien tiene poder sobre ellas.
Por eso mi intuicin sistmica enviaba seales de alarma mientras se me explicaba el nuevo sistema
del comercio mundial. Se trata de un sistema con reglas diseadas por las corporaciones, manejado por las
corporaciones, para el beneficio de las corporaciones. Sus reglas excluyen prcticamente toda realimentacin
con otros sectores de la sociedad. La mayora de sus reuniones estn cerradas a la prensa (sin informacin no
hay realimentacin). Impone a las naciones lazos positivos, hacindolas competir entre ellas en debilitar las
salvaguardias ambientales y sociales para atraer la inversin de las corporaciones. Es una frmula para
desarrollar lazos donde triunfa lo exitoso.
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La autoorganizacin parece tan asombrosa que tendemos a verla como algo misterioso, milagroso.
Los economistas representan a menudo a la tecnologa literalmente como man cado del cielo, que llega de la
nada, no cuesta nada y aumenta la productividad de una economa en un porcentaje constante cada ao.
Durante siglos la gente ha visto la variedad espectacular de la naturaleza con el mismo asombro. Slo un
creador divino podra traer tal creacin.
De hecho, el creador divino no tiene que producir milagros. l, o ella, slo tiene que escribir sabias
reglas de autoorganizacin. Estas reglas gobiernan cmo, dnde y qu puede agregarse o sustraerse el
sistema a s mismo, y bajo qu condiciones.
Los modelos computacionales de autoorganizacin demuestran que pueden desarrollarse patrones
deliciosos e impresionantes a partir de simples algoritmos evolucionarios. (Esto no significa necesariamente
que los algoritmos del mundo real sean simples, sino slo que pueden serlo.) El cdigo gentico que es la base
de toda la evolucin biolgica contiene slo cuatro letras combinadas en palabras de tres letras cada una. De
ese cdigo, y las reglas para reproducirlo y reajustarlo, ha salido una inimaginable variedad de criaturas.
La autoorganizacin es bsicamente un asunto de material bruto evolucionario, un almacn de
informacin para elegir patrones posibles en l, y medios para controlarlo. En la evolucin biolgica el
material bruto es el ADN, una fuente de variedad es la mutacin espontnea y el mecanismo de control es
algo como la observada seleccin darwiniana. El material bruto de la tecnologa es el corpus de
conocimientos acumulados por la ciencia. La fuente de variedad es la creatividad humana (sea sta lo que
fuera) y el mecanismo de seleccin ser lo que sea que resulte del mercado, lo que creen el gobierno y las
organizaciones o lo que perturbe la imaginacin de los inventores dementes.
Cuando uno comprende el poder de la autoorganizacin, empieza a comprender por qu los bilogos
adoran a la biodiversidad aun ms que los economistas a la tecnologa. El almacenamiento salvajemente
variado de ADN, desarrollado y acumulado durante miles de millones de aos, es la fuente del potencial
evolucionario, del mismo modo que las bibliotecas cientficas, los laboratorios y los cientficos son la fuente
del potencial tecnolgico. Dejar que las especies se extingan es un crimen sistmico, semejante a eliminar
arbitrariamente todas las copias de revistas cientficas particulares, o clases particulares de cientficos.
Lo mismo puede decirse de las culturas humanas, que son el almacn de modos de comportamiento
acumulados durante no millones pero s cientos de miles de aos. Son un depsito del que puede salir la
evolucin social. Desgraciadamente, la gente aprecia el potencial evolucionario de las culturas todava menos
de lo que comprende el potencial de cada variacin gentica en las ardillas. Intuyo que es as porque un
aspecto de casi todas las culturas es la creencia en la superioridad de la cultura propia.
Cualquier sistema, biolgico, econmico o social, que desprecia la experimentacin y desperdicia la
materia prima de la innovacin est condenado en el largo plazo, en este mundo altamente variable.
El punto de intervencin aqu es obvio pero impopular. Favorecer la diversidad significa perder
control. Djese crecer un millar de flores y cualquier cosa puede pasar.
Quin quiere eso?
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mayores del sistema lo dejan irse con eso. Pero la minuciosidad con que el comportamiento en los Estados
Unidos y aun en el mundo ha sido modificado desde Reagan es un testimonio del gran poder de
apalancamiento que hay en articular, repetir, esperar o insistir en nuevas metas del sistema.
Otro de los cuentos sistmicos de Jay Forrester dice: No importa cmo estn escritas las leyes
impositivas de un pas. Hay una idea compartida en las mentes de la sociedad sobre cmo es una distribucin
justa de los gravmenes.
Digan lo que digan las reglas, con intenciones justas o injustas, con
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Cmo se modifican entonces los paradigmas? Thomas Kuhn, que escribi el libro bsico sobre los
grandes cambios de paradigmas en la ciencia, tiene mucho que decir sobre ello. Se mete en una cscara de
nuez la observacin de las fallas y anomalas del viejo paradigma, llega uno mismo, a voces, con seguridad,
con el nuevo, se pone a gente con el nuevo paradigma en lugares de exposicin pblica y poder. No se pierde
el tiempo con los reaccionarios; ms bien se trabaja con los agentes activos de cambio y con la vasta mitad de
la gente que tiene la mente abierta.
La gente de la dinmica de sistemas dira que una manera de cambiar un paradigma es modelar un
sistema que mantenga a uno fuera del sistema y lo fuerce a verlo completo. Diramos que a causa de nuestros
propios paradigmas hemos sido modificados de esa manera.
Lo siento, pero para que esto sea verdico y completo tengo que agregar esta sorpresa.
El apalancamiento ms alto de todos es mantenerse uno mismo desligado en la arena de los paradigmas,
comprender que ningn paradigma es verdadero, que aun el que dulcemente se amolda al propio modo de
ver el mundo es una comprensin tremendamente limitada de un universo inmenso y asombroso.
Se trata de llevar dentro el paradigma de que hay paradigmas, y de advertir que la comprensin
completa es terriblemente divertida. Se trata de dejarse llevar al No Saber.
La gente que se prende a los paradigmas (como todos nosotros) da un vistazo a la posibilidad de que
est garantizado que nada de lo que pensamos tenga sentido, y pedalea rpidamente en la direccin contraria.
No hay, con seguridad, ningn poder, ni control, ni aun razn para vivir, ni menos para actuar, si se
experimenta que no hay certidumbre en ningn modo de ver el mundo. Pero todos los que han llegado a tener
esa idea, por un momento o una vida, han encontrado en ella una base para una radical construccin de poder.
Si ningn paradigma es cierto, uno puede elegir el que mejor cuadre a su propsito. Si uno no tiene idea de
dnde conseguir un propsito, puede escuchar al universo (o ponga Ud. aqu el nombre de su divinidad
favorita) y hacer su voluntad, que est bastante mejor informada que la de Ud.
Es en la regin del dominio de los paradigmas donde la gente se libera de las adicciones, vive en
alegra constante, derriba imperios, es encarcelada o quemada o crucificada o fusilada, y su impacto dura
milenios.
Volvamos de lo sublime a lo ridculo, de la iluminacin a las advertencias. Es mucho lo que debe
decirse para calificar esta lista. Es tentativa, y su orden resbaladizo. Hay excepciones a cada uno de sus tems.
Tener la lista filtrndose en mi subconsciente no me ha hecho una Supermujer. Parezco pasar el tiempo yendo
y viniendo por la lista, buscando puntos de apalancamiento donde no puedo encontrarlos. Cuanto ms alto es
un punto de apalancamiento, ms resiste el sistema su cambio; es por eso que las sociedades eliminan a los
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