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ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO
EM GESTO EMPRESARIAL
IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO: ESTUDO DE CASO CONSULTRIO
ODONTOLGICO
Christian T. Price
Orientadora Dra. Marisa Ignez dos Santos Rhoden
Porto Alegre
2009
SUMRIO
1 INTRODUO .........................................................................................................3
1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA ..............................................................................3
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA......................................................................................3
1.3 JUSTIFICATIVA .....................................................................................................4
1.4 OBJETIVOS ..........................................................................................................5
1.4.1 Objetivo Geral .............................................................................................5
1.4.2 Objetivos Especficos ..................................................................................5
2 REVISO DA LITERATURA ...................................................................................6
2.1 ESTRATGIA ........................................................................................................6
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO .............................................................................8
2.3 MODELO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..........................................................9
2.3.1 Momento Filosfico: ..................................................................................10
2.3.2 Momento Analtico.....................................................................................12
2.3.3 Momento das Decises e das Aes ........................................................17
2.4 ATENDIMENTO A CLIENTES ..................................................................................18
2.4.1 Qualidade em servios..............................................................................21
2.4.2 Influenciando as Expectativas...................................................................23
3 METODOLOGIA ....................................................................................................33
4. CARACTERIZAO DO CONSULTRIO...........................................................34
4.1 HISTRICO DO MERCADO ODONTOLGICO NO BRASIL ..........................................34
4.2 HISTRICO DO CONSULTRIO .............................................................................38
4.3 ESPECIALIDADES................................................................................................38
4.4 CLIENTES .........................................................................................................38
4.5 PROSPECO DE CLIENTES ................................................................................43
4.7 VOLUME DE ATENDIMENTOS ..............................................................................46
4.8 HONORRIOS DOS PROFISSIONAIS ......................................................................48
4.9 CUSTOS.............................................................................................................49
4.9.1Custo fixo ...................................................................................................49
4.9.2 Custo Varivel ...........................................................................................51
5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO CONSULTRIO ....................................53
5.1 AMBIENTE EXTERNO ...........................................................................................53
5.2 AMBIENTE INTERNO ............................................................................................55
5.3 MATRIZ SWOT ..................................................................................................55
5.4 QUESTES ESTRATGICAS DO CONSULTRIO ......................................................56
5.5 MAPA ESTRATGICO ..........................................................................................57
5.6 TABELA DE INDICADORES ...................................................................................58
6 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................59
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................61
1 INTRODUO
1.1 Contextualizao do Tema
O sucesso de um consultrio odontolgico est relacionado a dois fatores
primordiais: a competncia tcnica nos procedimentos desenvolvidos e a capacidade
de aplicar uma gesto eficiente.
mtodo de coleta e anlise das informaes que possam auxiliar num processo de
tomada de deciso gera uma situao de dvida, onde surgem discusses do tipo:
Como deve ser estruturada a gesto para suportar uma expanso do
negcio?
Qual o ambiente em que o consultrio est inserido?
O mercado est em expanso?
Quais os procedimentos oferecidos que so mais rentveis?
As despesas do consultrio esto equilibradas?
Diversificar uma estratgia interessante ou o consultrio deveria focar
numa especialidade?
Como est o nvel de satisfao dos clientes?
Quais os indicadores necessrios para suportar a gesto?
1.3 Justificativa
Com o aumento da concorrncia no mercado Odontolgico a antiga forma de
trabalho vem sendo revista. Esta forma j ultrapassada baseava-se no trabalho
individual no consultrio, onde o cirurgio-dentista tem o controle da produo na
prtica artesanal da Odontologia e na venda de procedimentos curativos em troca de
honorrios. Esta mudana no mercado tem causado a necessidade de uma
reorganizao e reestruturao dos servios e das relaes de trabalho entre o
cliente/paciente e o profissional.
Outro aspecto que merece ateno que tem havido uma modificao no
perfil dos pacientes, passando os consultrios a trabalhar com mais pacientes
pagando valores mais baixos pelos tratamentos ao invs de poucos pacientes com
tratamentos caros.
Atravs da anlise inicial deste estudo de caso tambm foi identificado que
existe uma demanda crescente de atendimentos no consultrio estudado e um
conflito de horrios entre os profissionais.
1.4 Objetivos
2 Reviso da Literatura
A
utilizao
das
referncias
abaixo
sumarizadas
sustentar
2.1 Estratgia
O termo estratgia vem de estratgia militar, que tem o surgimento desde os
primrdios da histria do homem, num contexto de conflitos de povos com objetivos
de sobrevivncia e conquistas territoriais.
Conforme o Site Wikipdia, esta palavra tem origem no grego antigo stratgs
(de stratos, "exrcito", e "ago", "liderana" ou "comando" tendo significado
inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca de
democracia ateniense.
O livro Arte da Guerra escrita pelo chins Sun Tzu (500 a.C) foi a primeira
grande obra que tratava de forma abrangente as estratgias militares, e passou a
ser tratado como uma disciplina bsica no processo de desenvolvimento dos
pensamentos polticos, militares e atualmente bastante utilizada nas atividades
empresariais (Jacobi, 2006).
Para Johnston (2009) uma estratgia ser apenas to boa quanto for sua
implementao, onde o sucesso est na habilidade da empresa ou organizao
saber conduzir a ampla variedade de habilidades a fim de criar uma estratgia
efetiva. O desenvolvimento da estratgia em nvel de diretoria deve ser interpretado
e reproduzido para polticas e planos de desenvolvimento pela alta e mdia
gerncia, com envolvimento e aplicao na prestao de servio pelos funcionrios
na linha de frente.
estratgico no uma cincia exata, que mostra o que certo ou errado em relao
ao futuro, mas prepara a organizao para o que est por vir acontecer, sua
elaborao aumenta a probabilidade da organizao obter sucesso no futuro.
definio
de
negcio:
uma
pela
tica
de
mercados
Jacobi (2006) cita que a misso identifica qual o papel desempenhado pela
organizao em seu negcio, onde A misso a razo de existncia da empresa, e
como tal deve ter a cara da empresa.
Para Luce e Rossi (2002) a misso deve ser singular, exclusiva, de modo que
cada participante da organizao sinta-se engajado nos propsitos essenciais da
misso.
Ribeiro (2005) salienta tambm que os valores tm suas razes nas pessoas
que exercem a liderana da empresa. Os lderes devem manter um padro de
comportamento
caracterizado
por
coerncia,
competncia
honestidade.
Cenrio de Trabalho
Ambiente Externo
Jacobi (2006) descreve que a anlise deve ser realizada tendo em vista o
ambiente em que se situam: os clientes, usurios, instituies congneres, rgos
governamentais e financiadores, parceiros atuais e potenciais da organizao.
Nesse ambiente, apresentam-se todas as oportunidades e ameaas as quais a
empresa est sujeita.
13
Ambiente Interno
Anlise SWOT
Questes Estratgicas
Nesta etapa devem ser visualizados quais os fatores crticos de sucesso e como
devero ser trabalhados para estruturar a estratgia de negcio. Existem diversas
estratgias que podem ser utilizadas como:
Penetrao de mercado;
Manuteno de mercado;
Expanso de mercado;
Desenvolvimento de produto;
Diversificao;
Utilizao de capacidade;
Maximizao de lucro;
Aliana e Cooperao;
Aquisies.
17
Ribeiro (2005) sugere que um bom ponto de partida seja focar na lista
hierarquizada das fraquezas, oportunidades e ameaas que devem ser atendidas
pelas estratgias que foram formuladas.
Estabelecer
metas
de
melhoria
dois
itens
que
tenham
sido
ao aproveitamento de oportunidades;
os
cirurgies-dentistas
buscam
adotar
estratgias
que
venham
atendimento ao cliente. Neste sentido, Manoel (1997) descreve que antes a forma
de conquistar o cliente era ditada pela qualidade do servio profissional e que
atualmente o sucesso est ligado s variveis no clnicas como: contato
permanente com o cliente, fazer da primeira consulta uma experincia agradvel,
mostrar um ambiente organizado, apresentar um oramento do plano de tratamento
vivel, que so algumas estratgias que os odontlogos podem adotar para
conquistar e manter clientes.
Esta percepo por parte da clientela tem dificultando tambm uma maior
fidelizao do cliente. Assim como esto mais exigentes, os clientes esto mais
informados, graas s novas fontes de informao. A facilidade de acesso a
informao faz com que o cliente escolha um profissional com boa reputao. Isto
no uma garantia de qualidade do servio, porm ao menos diminui as chances de
fracasso ou erro (Madaffore, 2005).
19
Uma das respostas possveis pode ser porque para se ter um atendimento de
qualidade deve-se, implantar um sistema eficaz na identificao de suas
necessidades, agindo preventivamente e/ou corretivamente para eliminar as causas
de insatisfao, ou seja, entender o conceito de qualidade na prestao do servio.
20
Gianesi e Correa (1994) afirmam que a avaliao que o cliente faz, durante
ou aps o trmino do processo, d-se atravs da comparao entre o que o cliente
esperava do servio e o que ele percebeu do servio prestado. Os autores buscam
demonstrar que a expectativa dos clientes sobre um determinado servio est
diretamente vinculada com as necessidades pessoais no perodo de tempo da
realizao daquele servio.
Para Kotler e Amstrong (1998) se o cliente julgar ter recebido um servio que
supere as suas expectativas, ele considera ter recebido um servio de qualidade,
conseqentemente voltar a utiliz-lo novamente quando necessrio.
Modaffore (2005) sugere que possvel definir satisfao dos clientes atravs
da seguinte equao:
Dentro desta viso, Johnston (2009) ressalta que a abordagem expectativapercepo para o entendimento da qualidade do servio muito importante e til,
22
mas preciso ressaltar que existem pontos negativos a serem avaliados. Como as
expectativas e as percepes so dinmicas por serem essencialmente subjetivas e
mutantes, so difceis de validar. Seguem exemplos abaixo exemplificando alguns
contextos que podem influenciar na percepo do servio:
Servio percebido como bom quando mau: situao onde a expectativa
do cliente era baixa (pouca exigncia) e o mau servio pode ter sido
percebido como altamente satisfatrio porque as expectativas foram
excedidas.
Servio percebido como mau quando bom: situao em que as
expectativas foram altas em funo de um contexto de promessas e o servio
bom possa ser visto com inadequado.
Servio que foi bom na ltima vez pode ser apenas ok: situao em que
um servio que foi percebido como bom pode gerar uma expectativa maior
do cliente na prxima vez, causando uma reao de insatisfao mesmo que
a qualidade do servio permanea a mesma.
23
24
Necessidades Primrias:
Necessidades Secundrias:
25
A avaliao das alternativas uma etapa que pode variar conforme o produto
ou servio. No caso de servios, esta avaliao mais complicada, principalmente
pelos componentes intangveis na percepo do servio realizado. A Figura 6
26
Borges Filho (2002) ressalta que uma das diferenas do servio profissional
(credenciais) a limitao na utilizao dos recursos mercadolgicos, principalmente
em funo da tica. A imagem um fator fundamental para o desenvolvimento
destes profissionais do servio, uma vez que no possuem uma parte tangvel para
ser apresentada aos clientes.
28
29
Para Al Ries e Jack Trout, no existe uma segunda chance de se causar uma
boa primeira impresso. Esta frase ilustra claramente a importncia de conhecer os
hbitos e preferncias do paciente, j que a primeira impresso a que fica na
mente de quem entra em um consultrio ou clnica.
Arajo (2003) em seu estudo cita uma pesquisa realizada por Russo (2003),
onde nos casos de pacientes/clientes insatisfeitos, 96% no se do ao trabalho de
contar ao profissional a sua insatisfao. Destes pacientes/clientes insatisfeitos, 91%
deixam o consultrio e vo procurar outro servio ou profissional, e 79% das causas
desta migrao est relacionada a reclamaes no atendidas ou indiferenas no
atendimento.
Arajo (2003) descreve que no caso da odontologia, as situaes que
provocam insatisfao podem ser divididas em dois tipos:
Insatisfaes fundamentadas so geradas por trabalhos ou servios mal
executados. Essas situaes envolvem esttica, funo, dor, erros de atitudes
no trato pessoal.
Insatisfaes no fundamentadas so aquelas criadas por uma expectativa
exacerbada em torno de um trabalho que um Cirigio-dentista poderia
executar de forma limitada. O descontentamento ocorre, por exemplo, na
execuo de prteses de dentes anteriores, que tecnicamente estariam
perfeitos, porm no agradam ao cliente que as julgas insatisfatrias
31
Para Kotler (1998) obter novos clientes em geral custa entre cinco e sete
vezes mais do que manter os j existentes. Desta maneira o esforo na reteno de
clientes, antes de tudo, um investimento, que trar bom retorno quando bem feito.
32
3 METODOLOGIA
Os estudos referentes aos dados dos clientes foram realizados tendo como
base a lista de clientes relacionados ao Profissional B que ingressou no consultrio
em 2005. Isto se deve ao fato das informaes serem mais recentes, para fim de
estudos de tendncia e que se apresentavam completas, minimizando assim
possveis erros.
Neste trabalho foi usado o modelo de planejamento estratgico proposto por
Luce e Rossi (2002), com nfase no Momento Analtico e de Decises e Aes.
33
4. CARACTERIZAO DO CONSULTRIO
Pretende-se neste captulo descrever as mudanas que o mercado
Odontolgico vem atravessando no passar dos anos e obter uma descrio de como
est atualmente estruturado o consultrio para ser um auxlio posterior no
desenvolvimento das etapas de estruturao do Planejamento Estratgico.
34
Souza (1991) descreve que em 1984, foi dado o incio a toda uma era de
crescimento das aes e medidas preventivo-promocionais em Sade Bucal,
realizadas na Esfera Pblica (Estado) e na Esfera Privada (mercado), onde foram
iniciadas aes como fluoretao da gua de abastecimento e dos dentifrcios e as
tcnicas de escovao e auto cuidado promovidas pela mdia e pelos prprios
cirurgies dentistas. Estas aes colaboraram para a diminuio da incidncia e da
preveno da crie. Num perodo de um pouco mais de uma dcada, o ndice CPOD
(Dente Cariado, Perdido, Obturado) aos 12 anos despencou para valores menores
em at cinco ou seis vezes, que mudou rapidamente o padro endmico da crie
dental no Brasil, observado nos grupos de melhor padro scio-econmico.
36
37
consultrio
foi
inicialmente
estruturado
por
um
cirurgio-dentista,
4.3 Especialidades
As especialidades exercidas no consultrio so:
Dentstica restauradora;
Prtese dentria;
Implantodontia;
Preveno;
Periodontia;
Cirurgia;
4.4 Clientes
Segue abaixo
(Figura 9)
crescimento mdio na faixa dos 26% ao ano. possvel identificar tambm que a
partir do segundo ano no consultrio a Profissional B apresentou incremento maior
no nmero anual de novos clientes, diretamente relacionado ao nmero de novas
fontes indicadoras, que ser abordada na anlise 2.
40
Atravs da tabela acima (Figura 11) possvel entender como foi evoluo
da rede de indicao do Profissional B no consultrio estudado:
2005: prevaleceu a famlia e amigos representando 50% dos novos
clientes.
A partir de 2006 as indicaes dos pacientes representaram de 50% a
60% dos clientes novos.
A partir de 2007 foi verificado o acrscimo de indicaes atravs dos
Colegas e Clnicas. Fato relevante, pois neste perodo a
Profissional B realizava procedimentos em outras clnicas e era
indicada por colegas de profisso a realizar procedimentos especficos
de Implantodontia.
41
Figura 12. Distribuio dos Clientes por faixa etria (Fonte: Consultrio)
42
5)
43
44
45
Dois pontos que devem ser salientados que poderiam contribuir para
aumentar a concentrao dos horrios do perodo da manh o atendimento aos
sbados e a falta de atendimento nas teras tarde. Foram analisados as
concentraes de atendimentos aos sbados e houve uma distribuio dos
atendimentos durante a manh e tarde relativamente igual.
Demanda
atual:
foram
realizados
em
mdia
28,5
atendimentos,
47
utilizado. Este estudo indicaria, atravs de uma estratificao por procedimento, uma
possvel reduo no tempo previsto de atendimento, possibilitando assim mais
atendimentos dirios. claro que esta avaliao deve estar relacionada com o nvel
de atendimento proposto, pois medidas que visem aumentar a produtividade so
sempre bem-vindas, desde que no se perca os padres tcnicos de cada servio
prestado ou quebram a harmonia no fator relacionamento entre o paciente e
profissional.
A dificuldade existente, que ainda prevalece para a maioria dos cirurgiesdentistas, como definir os valores dos honorrios cobrados de seus clientes.
Medaffore (2005) descreve que mesmo no ambiente competitivo atual, uma grande
parte dos profissionais de Odontologia no apresenta a preocupao necessria por
este tema, perdendo oportunidades de crescimento e aumento dos rendimentos, que
muitas vezes acaba em insatisfao profissional e pessoal.
4.9 Custos
Conforme mencionado acima, o clculo de custos da hora clnica
fundamenta dentro da viso administrativa e gerencial que o profissional deve
possuir, possibilitando assim uma correta formulao das tabelas de honorrios e
clculo dos rendimentos obtidos, possibilitando assim a base necessria no auxlio
s tomadas de decises estratgicas do consultrio.
Para o entendimento dos custos, devemos desmembrar seus componentes.
4.9.1Custo fixo
O custo fixo corresponde s despesas ou consumos realizados com o
consultrio independente do nmero de atendimentos realizados num perodo
determinado de tempo. O perodo de tempo normalmente corresponde a um ms.
49
CFO = Soma dos custos fixos operacionais x 1,09 (fator de correo): Soma
despesas comuns para manter a estrutura do consultrio multiplicado pelo fator
relacionado ao ms de descanso anual, ou seja dividir o custo dos 12 meses em 11
meses que efetivamente o profissional realizar as atividades no consultrio.
Com os dados levantados, foi estruturada uma planilha Excel para o clculo
do custo da hora clnica onde o valor final pode ser expresso na frmula abaixo:
50
Outro item que compe o custo varivel e deve ser atribuda a planilha de
procedimentos o tempo mdio e o nmero de consultas necessrias para
realizao de cada procedimento.
51
52
Ameaas:
Oportunidades:
54
Pontos Fortes:
Qualificao tcnica dos profissionais;
Diversificao de especialidades;
Relacionamento com os clientes;
Divulgao indireta;
Preo competitivo;
Equipamentos de primeira qualidade;
Matrias de alta qualidade;
Pontos Fracos:
Estratificao dos custos;
Pouco conhecimento em gesto administrativa;
Falta de indicadores para auxiliar na tomada de decises;
Poucas fontes indicadoras;
Falta de aes de divulgao;
55
1) Maximizao do lucro
Reduo dos custos internos;
Estratificao dos custos dos procedimentos com maior margem de
contribuio;
Implementar software de gerenciamento do consultrio;
2) Diversificao
Identificar especialidades que faltam no atendimento do consultrio e
alavancar profissional para atuar nestas atividades;
Qualificao tcnica dos profissionais ;
57
58
Perspectivas
Mapa Estratgico
Objetivos
Estratgicos
Indicadores
Metas
Aes
Financeira
- Aumento das
Receitas
- Lucro
Operacional
- Aumento de
20% no lucro
- Reduo dos
Custos
operacionais
- Custos
Operacionais
- Reduo em
15% nos custos
- Aumento do
nmero de
atendimentos
semanais
- Estratificao
dos custos
- Aumentar a
produtividade
- Clientes Novos
- Percentual de
Clientes Novos
- Aumento de
15% anual
- Mdia de
atendimentos por
cliente
- Aumentar para
2 a mdia dos
atendimentos
preventivos
anuais
- Em definio
Clientes
Crescimento do
Nmero de
Atendimentos
Processos
Internos
Inovao e
Aprendizado
- Freqncia
nos
Atendimentos
- Atendimento ao
Cliente
- Aumentar a
satisfao
- Percentual de
satisfao
- Custos
- Produtividade
- Custo da hora
clnica
- Percentual de
utilizao
- Horas ociosas
(falta)
- Valor da hora
clnica
(procedimentos
de maior volume)
- Aumentar para
85%
- Aumento das
Especialidades
- Em definio
- Produtividade
dos profissionais
- Aumento em
10% na
produtividade
Capacitao
Profissional e
Tecnolgica
- Diversificao
- Sistema de
informao
- Reduzir para
1%
- Reduo em
10%
- novas fontes
de indicao e
parcerias;
- Aes de
divulgao
- Implementar
pesquisa de
satisfao
- Organizao
dos horrios de
atendimento
- Identificar
causas
- Estratificao
dos custos
- Implementar
sistema de
gerenciamento
- Em definio
- Implantao
de software de
gerenciamento
do consultrio
6 CONSIDERAES FINAIS
A partir da contextualizao apresentada neste trabalho, possvel observar
o potencial da utilizao de um Planejamento Estratgico como um instrumento de
auxlio na tomada de decises para o gerenciamento das Empresas na era da
informao. O estudo realizado prope, de maneira didtica, expor s etapas que
devem ser conduzidas para elaborar as estratgias do negcio, identificadas nos
cenrios externos e internos em que o consultrio est inserido, e assim, sugerir as
aes e indicadores para dar sustentabilidade s metas propostas.
59
foi
bastante
evidenciada,
pois
intenso
avano
tecnolgico
em
60
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