Anotações de PCP

Anotaes de
Planejamento e
Controle de Produo
CEP - Itajub
Informaes retiradas do livro:

Iniciao ao Planejamento e Controle de Produo
Autor Idalberto Chiavenato
Indice
CAPTULO I - PRODUO ..............................................................................................................3
l. AS EMPRESAS............................................................................................................................3
2. MERCADORIAS E SERVIOS.................................................................................................5
3. SISTEMAS DE PRODUO .....................................................................................................6
4. FATORES DE PRODUO E RECURSOS EMPRESARIAIS..............................................11
5. CAPITAL FINANCEIRO E CAPITAL ECONMICO ...........................................................14
CAPTULO II - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO..........................................15
l. CONCEITO DE PCP..................................................................................................................16
2. FINALIDADE E FUNES DO PCP......................................................................................17
3. PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO PCP ..............................................................................18
4. SISTEMAS DE PCP..................................................................................................................19
5. FASES DO PCP.........................................................................................................................24
CAPTULO III - PLANEJAMENTO DA PRODUO ..................................................................28
l. CONCEITO DE PLANEJAMENTO DA PRODUO............................................................28
2. FINALIDADE DO PLANEJAMENTO DA PRODUO ......................................................28
3. ORGANIZAO DO PLANEJAMENTO DA PRODUO .................................................29
4. FASES DO PLANEJAMENTO DA PRODUO ..................................................................30
5. PLANO DE PRODUO: FATORES DETERMINANTES ..................................................30
6. PREVISO DE VENDAS ........................................................................................................31
7. CAPACIDADE DE PRODUO.............................................................................................32
8. ELABORAO DO PLANO DE PRODUO......................................................................33
CAPTULO IV - PROGRAMAO DA PRODUO ..................................................................37
l. CONCEITO DE PROGRAMAO DA PRODUO ............................................................37
2. TCNICAS DE PROGRAMAO DA PRODUO............................................................38
3. FASES DA PROGRAMAO DA PRODUO ...................................................................39
4. EMISSO DE ORDENS........................................................................................................... 40
5. SISTEMAS DE EMISSO DE ORDENS ................................................................................42
6. LIBERAO DA PRODUO ...............................................................................................51
CAPTULO V - CONTROLE DA PRODUO..............................................................................52
l. CONCEITO DE CONTROLE DE PRODUO ......................................................................52
2. FINALIDADE DO CONTROLE DA PRODUO.................................................................53
3. FASES DO CONTROLE DA PRODUO.............................................................................54
4. MTODOS DE CONTROLE DA PRODUO......................................................................56
5. PRINCIPAIS TIPOS DE CONTROLE DA PRODUO .......................................................57
CAPTULO VI - CONTROLE DE ESTOQUES ..............................................................................61
l. CONCEITO DE ESTOQUE.......................................................................................................62
2. TIPOS DE ESTOQUES.............................................................................................................62
3. SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES........................................................................63
4. FICHAS DE ESTOQUE............................................................................................................65
5. CLASSIFICAO DE ESTOQUE...........................................................................................69
6. DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUE...................................................................................70
Anotaes de Planejamento e Controle de Produo
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CAPTULO I - PRODUO
Vivemos em uma sociedade de organizaes. Isto significa que nascemos em organizaes,
crescemos em organizaes, aprendemos em organizaes, fazemos esportes e lazer em
organizaes, trabalhamos em organizaes e at para morrermos dependemos das organizaes.
Quase tudo - seno tudo - feito em organizaes. Elas so to numerosas e diversificadas que
quase no percebemos a sua presena: so as indstrias, | o comrcio, as escolas e universidades, as
financeiras, os clubes, as reparties pblicas, as empresas estatais, o exrcito, a igreja, os hospitais
etc. Em suma, as organizaes existem para produzir alguma coisa. A produo o objetivo
fundamental de toda e qualquer organizao.
l. AS EMPRESAS
As empresas tambm so organizaes. Na realidade, as empresas so organizaes sociais,
porque so compostas de pessoas que trabalham em conjunto. Uma melhor definio diria que as
empresas so organizaes sociais que utilizam determinados recursos para atingir determinados
objetivos. Elas exploram um determinado negcio visando determinado objetivo. O objetivo pode
ser o lucro ou simplesmente o atendimento de determinadas necessidades da sociedade (como nas
empresas no lucrativas) sem a preocupao com o lucro.
As empresas nascem, crescem e at podem morrer, como qualquer organismo vivo. Na
medida em que so bem-sucedidas em relao aos seus objetivos, as empresas tendem a sobreviver.
Se o sucesso maior, elas tendem a crescer. Sobrevivncia e principalmente o crescimento so
sinais de sucesso empresarial.
As empresas podem ser classificadas de acordo com alguns atributos, a saber: sua
propriedade, seu tamanho e seu tipo de produo.
Vejamos as principais classificaes de empresas.
a) Classificao quanto propriedade
Quanto ao proprietrio, isto , quanto a quem detm o poder de comando e deciso, as
empresas so classificadas em:
1. Empresas pblicas: so de propriedade do Estado. Constituem p chamado setor pblico e seu
objetivo o bem-estar social. Por isso so empresas no lucrativas, voltadas para o benefcio da
sociedade em geral.
2. Empresas privadas: so de propriedade de particulares. Fazem parte da iniciativa privada e
constituem o chamado setor privado. Seu principal objetivo o lucro.
3. Empresas mistas: so as sociedades por aes de participao pblica e privada,
simultaneamente. Geralmente, a Unio, o Estado ou o Municpio so os scios majoritrios,
detendo a maioria das aes e, portanto, o controle acionrio e administrativo. So empresas que
prestam servios de utilidade pblica ou de segurana nacional.
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Quanto a
Propriedade
Empresas
Pblicas
Empresas
Privadas
Empresas
Mistas
Figura 1.1 - Classificao das empresas quanto propriedade.

b) Classificao quanto ao tamanho
O tamanho representa o porte da empresa e o volume de recursos de que ela dispe para suas
atividades. Quanto ao tamanho, as empresas podem ser classificadas em:
1. Empresas grandes: so as empresas de grande porte e de enorme volume de recursos (tamanho
das instalaes, volume de capital envolvido, nmero de empregados). Essas empresas, em geral,
possuem mais de 500 empregados.
2. Empresas mdias: so as empresas de porte intermedirio e de volume razovel de recursos.
Possuem de 50 a 500 empregados. As empresas mdias so conhecidas em sua regio, mas
praticamente desconhecidas em nvel nacional.
3. Empresas pequenas: so as empresas de pequeno porte, pequeno volume de recursos e com um
nmero de empregados inferior a 50. Na pequena empresa ocorre um fenmeno interessante: o
administrador - geralmente o proprietrio - enfeixa o comando de todas as diferentes reas
funcionais da empresa (como a rea comercial, de produo, financeira, de pessoal), no
havendo um segundo nvel diretivo para essas responsabilidades. As empresas pequenas quando
menores podem ser chamadas de miniempresas: o caso de empresas com menos de 10
empregados. Quando menores ainda, so chamadas microempresas. H at o caso das chamadas
empresas individuais: as empresas com uma s pessoa que oferece seus servios no como
profissional, mas como pessoa jurdica. E enorme a quantidade e a diversidade das pequenas
empresas.
c) Classificao quanto ao tipo de produo
Quanto ao que produzem, as empresas podem ser classificadas em:
1. Empresas primrias ou extrativas: so as empresas que desenvolvem atividades extrativas, como
as agrcolas, pastoris, de pesca, de minerao, de prospeco e extrao de petrleo, as salinas
etc. So chamadas primrias porque se dedicam basicamente obteno e extrao de matriasprimas, o elemento primrio de toda produo.
2. Empresas secundrias ou de transformao: so as empresas que processam as matrias-primas e
as transformam em produtos acabados. So as empresas produtoras de bens (ou mercadorias),
isto , de produtos tangveis ou manufaturados. Aqui se incluem as indstrias em geral,
quaisquer que sejam seus produtos finais.
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Quanto ao
Tamanho
Empresas
Grandes
Empresas
Mdias
Empresas
Pequenas
Figura 1.2 - Classificao das empresas quanto ao tamanho.
3. Empresas tercirias ou prestadoras de servios: so as empresas que executam e prestam servios

especializados. Aqui incluem-se os bancos, as financeiras, o comrcio em geral, os hospitais, as
escolas e universidades, os servios de comunicaes (rdio, TV, imprensa, telefonia, telex etc.)
e toda a extensa gama de servios realizados por profissionais liberais (como advogados,
contabilistas, engenheiros, mdicos, dentistas, consultores etc.).
Quanto ao
Tipo de Produo
Empresas
Primrias ou
Extrativas
Empresas
Secundrias ou
de Transformao
Empresas
Tercirias ou
Prestadora de
Servios
Figura 1.3 - Classificao das empresas quanto ao tipo de produo.

A participao das empresas tercirias no Produto Nacional Bruto brasileiro
percentualmente menor do que a das empresas primrias e secundrias. Todavia, a quantidade das
empresas tercirias supera de longe a quantidade das empresas primrias e secundrias.
As trs classificaes aqui apresentadas no se excluem. Ao contrrio, elas se completam e
se interpenetram. Assim, pode haver uma empresa pblica, grande e terciria. Ou uma empresa
privada, grande e secundria. Ou uma empresa mista, grande e simultaneamente primria (extrativa
e prospectiva), secundria (refinadora) e terciria (distribuidora).
2. MERCADORIAS E SERVIOS
Verificamos que as empresas podem ser classificadas quanto ao tipo de produo em
empresas primrias (ou extrativas), secundrias (ou de transformao) e tercirias (ou prestadoras
de servios). Essa classificao ainda pode ser desdobrada. Em outros termos, as empresas
primrias e secundrias produzem bens (ou mercadorias) enquanto as empresas tercirias produzem
servios.
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Bem ou mercadoria um produto fsico e tangvel. Algo que se pode ver, manipular ou usar.
Os bens podem ser destinados ao consumo ou produo de outros bens. Quando destinados ao
consumo (bens de consumo), isto , ao mercado consumidor, so comercializados atravs do
comrcio, das lojas, dos supermercados etc. Os bens de consumo podem ser durveis (quando tm
uma existncia relativamente longa, como os automveis, os eletrodomsticos, as roupas etc.) ou
podem ser perecveis (quando tm uma durabilidade relativamente curta, como os
hortifrutigranjeiros, os laticnios com prazo curto de utilizao, a maioria dos alimentos etc.).
Quando destinados produo de outros bens ou servios, so chamados bens de produo.
E o caso de mquinas e equipamentos, tomos, prensas, teares, escavadeiras, nibus etc. So bens
que permitem a produo de outros bens ou servios. Os bens de produo recebem o nome de bens
de capital quando integram o patrimnio da empresa.
Muitas vezes, um mesmo bem pode ser dirigido ao consumo ou produo. E o caso, por
exemplo, de uma mquina de escrever que pode ser comprada por um usurio comum para o seu
prprio uso ou diverso (bem de consumo) ou pode ser comprada para integrar o escritrio de uma
empresa (bem de produo). Ou o caso de um automvel que pode ser comprado para atender ao
bem-estar de um consumidor (bem de consumo) ou para ser utilizado como txi (bem de produo).
O importante que os bens de consumo so destinados ao mercado consumidor atravs de canais de
distribuio especficos, enquanto os bens de produo so destinados ao mercado empresarial
atravs de outros canais de distribuio.
Alm dos bens, as empresas podem produzir servios, como o caso das escolas e
universidades, os escritrios de advocacia, de engenharia, de contabilidade, de propaganda e
publicidade, os hospitais, os bancos e financeiras, as lojas e o comrcio em geral, as exportadoras
etc. Servios so atividades especializadas imprescindveis vida das pessoas, das empresas e da
sociedade em geral.
durveis
de consumo
perecveis
Bens
de produo
Produo
Servios
Figura 1.4 - A produo de bens ou de servios.

Bens (mercadorias) ou servios (atividades especializadas) so os produtos (resultados) das
empresas. So a conseqncia de suas atividades e operaes de produo. Assim, produo a
atividade de produzir, enquanto o produto /servio o resultado dessa atividade produtiva. Da
mesma forma como ocorre com as organizaes, as empresas existem para produzir alguma coisa.
Seja produzindo bens ou prestando servios, as empresas utilizam sistemas de produo, que
passaremos a analisar a seguir.
3. SISTEMAS DE PRODUO
Para alguns autores, as empresas so compreendidas como sistemas. Um sistema pode ser
definido como um conjunto de partes inter-relacionadas que existem para atingir um determinado
objetivo. Cada parte do sistema pode ser um rgo, um departamento ou um subsistema. Em outras
palavras, todo sistema constitudo de vrios subsistemas. Por outro lado, todo sistema faz parte
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integrante de um sistema maior (o supra-sistema ou macrossistema). Dependendo da focalizao

que se queira utilizar, uma empresa pode ser considerada um sistema composto de vrios
departamentos (subsistemas) e fazendo parte de um sistema maior, que a prpria sociedade da
qual faz parte. Assim, qualquer sistema pode ser considerado um subsistema de um sistema maior
ou um macrossistema constitudo de vrios sistemas, de acordo com o interesse da focalizao.
As inter-relaes entre as partes so as comunicaes ou interdependncias. O conceito de
sistemas j foi amplamente discutido em livro anterior desta coleo.
Os sistemas podem ser classificados em sistemas fechados ou abertos. Os sistemas fechados
(ou mecnicos) funcionam dentro de relaes predeterminadas de causa e efeito (modo
determinstico) e mantm um intercmbio tambm predeterminado com o ambiente. Determinadas
entradas produzem determinadas sadas, como o caso das mquinas e equipamentos: um certo
volume de entrada de matrias-primas produz uma determinada sada de produtos acabados. Nos
sistemas fechados existem poucas entradas e poucas sadas, que so bem conhecidas e
determinadas. Todos os mecanismos tecnolgicos so sistemas fechados.
Os sistemas abertos (ou orgnicos) funcionam dentro de relaes de causa e efeito
desconhecidas e indeterminadas (de modo probabilstico) e mantm um intercmbio intenso,
complexo e indeterminado com o ambiente. Nos sistemas abertos existe uma infinidade de entradas
e de sadas, no muito bem conhecidas e indeterminadas, o que provoca a complexidade e a
dificuldade de se mapear o sistema.
Entradas =========>
Empresas
=========> Sadas
Retroao
Figura 1.5 - A empresa como um sistema aberto.
Na realidade, as empresas so sistemas abertos em constante intercmbio com seu ambiente.
As empresas importam recursos do ambiente atravs de suas entradas, processam e transformam
esses recursos e exportam o resultado desse processamento e transformao de volta ao ambiente
atravs de suas sadas. A relao entradas/sadas fornece a indicao da eficincia do sistema. Isto
significa que quanto maior volume de sadas para um determinado volume de entradas mais
eficiente ser o sistema. Por outro lado, a eficcia do sistema reside na relao entre suas sadas e o
alcance dos objetivos que o sistema almeja. Isto significa que quanto mais suas sadas alcancem os
objetivos propostos mais eficaz ser o sistema. Os conceitos de eficincia e de eficcia sero
discutidos mais profundamente no prximo captulo.
Vimos que cada sistema constitudo de vrias partes, isto , de vrios subsistemas.
Imaginemos uma indstria (empresa secundria) que se dedica produo de tecidos. Seu sistema
de produo poderia ser entendido como um sistema constitudo dos seguintes subsistemas (ou
sees):
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Almoxarifado
Preparao
Depsito
Fiao
Tecelagem
Tinturaria
Acabamento
Expedio
Figura 1.6 - Os subsistemas do sistema de produo de uma empresa txtil.

Cada subsistema tem as suas entradas e as suas sadas, de tal modo que as sadas de um
subsistema constituem as entradas do subsistema seguinte, e assim por diante. Existe uma
interdependncia entre os diversos subsistemas fazendo com que cada um dependa do outro para
poder funcionar.
Almoxarifado
de MP
Preparao
Modelagem
PrMontagem
Montagem
Acabamento
Depsito
de PA
Figura 1.7 - Os subsistemas do sistema de produo em uma empresa fabricante de peas plsticas.
Da mesma forma, h tambm uma interdependncia entre os diversos sistemas. A empresa
depende de vrios fornecedores para garantir as suas entradas e depende dos clientes e
consumidores para garantir as suas sadas.
Empresa
Entradas
==========>
Fornecedores
Sadas
===========>
Clientes ou
Consumidores
Figura 1.8 - A empresa e suas interdependncias.

Na realidade, o sistema empresarial pode ser mais bem detalhado se incluirmos nele
almoxarifado de materiais e matrias-primas, o subsistema de produo e o depsito de produtos
acabados, da seguinte maneira:
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Empresa
Entradas
==========>
Fornecedores
Almoxari- Subsistema Depsito

fado ==>
de ==> de
de
Produo Produtos
Materiais
Acabados
Sadas
===========>
Clientes ou
Consumidores
Figura 1.9 - O almoxarifado, o subsistema de produo e o depsito.

Isto significa que as entradas e insumos que vm dos fornecedores ingressam no sistema
empresarial atravs do almoxarifado de materiais e matrias-primas, sendo ali estocados at a sua
eventual utilizao pelo subsistema de produo. O subsistema de produo processa e transforma
os materiais e matrias-primas em produtos acabados, os quais so estocados no depsito de
produtos acabados at a sua entrega aos clientes e consumidores. A interdependncia entre o
almoxarifado, o subsistema produtivo e o depsito muito grande fazendo com que qualquer
alterao em um deles provoque influncias sobre os demais. So trs subsistemas intimamente
inter-relacionados e interdependentes.
Depsito
Subsistema
Almoxarifado
de
de
de
Produtos Acabados
Produo
Matrias-primas
Funo
Recebe e estoca ma- Transforma as ma- Estoca os produtos
trias-primas e as trias-primas
em acabados e os forfornece
produo.
produtos
acabados.
nece aos clientes.
Principal
Figura 1.10 - A interdependncia entre os trs subsistemas.
Passaremos agora a focalizar a produo - e no mais a empresa - como um sistema. Dentro
dessa focalizao, existem trs tipos de sistemas de produo, a saber: a produo sob encomenda, a
produo em lotes e a produo contnua. Vejamos cada um desses trs sistemas de produo.
a) Produo sob encomenda
o sistema utilizado pela empresa que produz somente aps ter recebido um pedido ou
encomenda de seus produtos. Aps o contrato ou a encomenda de um determinado produto que a
empresa vai produzi-lo. Em primeiro lugar, o produto ou o servio oferecido ao mercado. Quando
se recebe o pedido ou o contrato, o plano oferecido para a cotao do cliente - como o oramento
preliminar ou a cotao para a concorrncia pblica ou particular - ento utilizado para se fazer
uma anlise mais detalhada do trabalho a ser realizado. Essa anlise do trabalho envolve:
1. Uma lista ou relao de todos os materiais necessrios para se fazer o trabalho encomendado.
2. Uma relao completa do trabalho a ser realizado, dividido em nmero de horas para cada tipo de
trabalho especializado.
3. Um plano detalhado de sequncia cronolgica, indicando quando cada tipo de mo-de-obra
dever trabalhar e quando cada tipo de material dever estar disponvel para ser utilizado.
O caso mais simples de produo sob encomenda o da oficina ou da produo unitria. o
sistema no qual a produo feita por unidades ou por pequenas quantidades, cada produto a seu
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tempo, sendo modificado medida que o trabalho realizado. O processo produtivo pouco
padronizado e automatizado. Os trabalhadores utilizam uma variedade de ferramentas e
instrumentos. A produo unitria requer habilidades manuais dos trabalhadores, envolvendo o que
se chama de operao de mo-de-obra intensiva, isto , muita mo-de-obra e muita atividade
artesanal. o caso da produo de navios, geradores e motores de grande porte, avies,
locomotivas, construo civil e industrial, confeces sob medida etc.
b) Produo em lotes
E o sistema de produo utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada de
um produto a cada vez. Essa quantidade limitada denominada lote de produo. Cada lote de
produo dimensionado para atender a um determinado volume de vendas previsto para um
determinado perodo de tempo. Terminado um lote de produo, a empresa inicia imediatamente a
produo de outro lote, e assim por diante. Cada lote recebe um cdigo de identificao. Esse tipo
de produo utilizado por uma infinidade de indstrias, a saber: txteis, de cermica, de motores
eltricos etc.
c) Produo contnua
E o sistema de produo utilizado por empresas que produzem um determinado produto,
sem mudanas, por um longo perodo de tempo. O ritmo de produo acelerado e as operaes
so executadas sem interrupo. Como o produto sempre o mesmo ao longo do tempo, o processo
de produo no sofre mudanas e pode ser aperfeioado continuamente. o caso das indstrias
fabricantes de automveis, papel e celulose, cimento, eletrodomsticos (como rdios, televisores,
geladeiras etc.), enfim, produtos que so mantidos em linha durante muito tempo.
Sistemas
de
Produo
Produo
sob
Encomenda
Produo
em
Lotes
Produo
Contnua
Almoxarifado
de
Matrias-Primas
Nenhum
estoque
prvio. O estoque
planejado
aps
receber o pedido.
Subsistema
de
Produo
Produo planejada
somente
aps
receber o pedido ou
encomenda.
Depsito
de
Produtos Acabados
No h necessidade
de estoque, pois o
produto entregue
imediatamente aps
ter sido produzido.
Estoque planejado Produo planejada Estoque planejado
em funo de cada em funo de cada em funo de cada
lote de produo.
lote de produo.
lote de produo.
Estoque planejado e Produo planejada Estoque planejado e
programado
com e programada com programado
com
antecipao.
antecipao.
antecipao.
Figura 1.11 - Os trs sistemas de produo - suas entradas e sadas.

O sistema de produo por encomenda (seja produo unitria ou do tipo oficina) impe um
baixo grau de previso de resultados, pois h muitas modificaes no processo e incerteza a respeito
da sequncia de cada trabalho. No outro extremo, o sistema de produo contnua permite um
elevado grau de previsibilidade dos resultados operacionais, pois o processo de produo sempre
o mesmo e nunca muda, sabendo-se de antemo o resultado da produo ao longo do tempo, seja no
ms, seja no ano. O sistema de produo em lotes fica entre aqueles dois extremos em termos de
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previsibilidade de produo. Em muitos casos, certas empresas apresentam misturas desses sistemas
de produo, com dosagens que variam muito. Obviamente, como veremos na sequncia deste
livro, cada um desses sistemas produtivos apresenta suas vantagens e desvantagens em termos de
planejamento e controle de produo.
SISTEMA DE PRODUO
Produo por
Encomenda
(produo unitria
ou oficina)
TECNOLOGIA UTILIZADA RESULTADO DA PRODUO

Habilidade manual ou opera- Produo em unidades. Pouca
o de ferramentas. Artesana- previsibilidade dos resultados e
to. Pouca padronizao e au- incerteza quanto sequncia da
tomatizao. Mo-de-obra in- operaes.
tensiva e especializada.
Mquinas agrupadas em bate- Produo em lotes e em
rias do mesmo tipo (sees ou quantidade conforme cada lote.
departamentos). Mo-de-obra Razovel previsibilidade dos
Produo em lotes
intensiva e barata, utilizada resultados. Certeza quanto
com regularidade.
sequncia das operaes.
Processamento contnuo atra- Produo contnua e em grande
vs de mquinas especializa- quantidade. Forte previsibilidade
das e padronizadas, dispostas dos resultados. Certeza absoluta
Produo contnua
linearmente. Padronizao e quanto sequncia das operaes.
automao. Tecnologia intensiva, pessoal especializado.
Figura 1.12 - Os trs sistemas de produo e suas caractersticas.
4. FATORES DE PRODUO E RECURSOS EMPRESARIAIS

Os economistas salientam que todo processo produtivo depende de trs fatores de produo:
natureza, capital e trabalho integrados por um quarto fator denominado empresa. A natureza fornece
os insumos necessrios, as matrias-primas, a energia etc. O capital fornece o dinheiro necessrio
para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho realizado pela mo-de-obra que
transforma, atravs de operaes manuais ou atravs de mquinas e equipamentos, os insumos em
produtos acabados ou servios prestados. E a empresa, como fator integrador, garante que a
integrao dos trs fatores de produo seja a mais lucrativa possvel.
Natureza
Capital
Trabalho
Empresa
Figura 1.13 - Os quatro fatores de produo.

Contudo, em vez de fatores de produo, preferimos tratar dos recursos empresariais que
lhes correspondem. Um recurso um meio pelo qual a empresa produz algo. As empresas so
dotados de recursos para poderem funcionar adequadamente. Os recursos empresariais so os
seguintes:
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a) Recursos materiais ou fsicos: correspondem, grosso modo, ao fator de produo que os

economistas denominam natureza. Os recursos materiais ou fsicos so os prdios e edifcios, as
mquinas e equipamentos, as instalaes, as ferramentas, as matrias-primas, enfim todos os
insumos fsicos que ingressam no processo produtivo. Nas indstrias constituem as fbricas e
tudo o que nelas estiver contido. Nas empresas de servios constituem os prdios, instalaes,
mquinas e equipamentos etc.
b) Recursos financeiros: correspondem, grosso modo, ao fator de produo denominado capital. Os
recursos financeiros corRECURSOS
FATOR DE
PRODUO
Natureza
TERMINOLOGIA
EXEMPLOS
AMERICANA
Fsicos ou
Materiais &
Edifcios, prdios, mquinas
Materiais
Machinery
equipamentos,
instalaes,
matrias-primas etc.
Financeiros
Capital
Money
Capital, dinheiro, crdito, financiamentos, caixa etc.
Humanos
Trabalho
Man
Todas as pessoas, do
presidente ao operrio.
Mercadolgicos Marketing
Clientes e usurios e os meios
de influenci-los: propaganda, vendas, promoo etc.
Administrativos Empresa
Management
Planejamento, organizao,
direo e controle.
Figura 1.14 - Os recursos empresariais.
respondem ao capital e abrangem as receitas, as contas a receber, o faturamento, o dinheiro em
bancos e em caixa, os investimentos, enfim qualquer forma de dinheiro ou crdito que a empresa
possua.
c) Recursos humanos: correspondem, grosso modo, ao fator de produo denominado trabalho, com
a diferena de que englobam todas as pessoas que trabalham na empresa em todos os nveis
hierrquicos, desde o presidente at o operrio.
d) Recursos mercadolgicos: no tm correspondncia com nenhum fator de produo apontado
plos economistas. Os recursos mercadolgicos geralmente esto fora da empresa - so os
clientes, os consumidores, os usurios dos produtos ou servios da empresa. Para abord-los, a
empresa utiliza propaganda, promoo, canais de distribuio, equipes de vendas e uma
parafernlia de meios.
e) Recursos administrativos: correspondem, grosso modo, ao fator de produo integrador,
denominado empresa.
A terminologia americana utilizada para representar os recursos i empresariais composta
dos cinco emes(M): materiais /machinery, money, man, marketing e management.
Na prtica, os recursos empresariais so administrados por diferentes reas da empresa,
conforme o demonstra a figura a seguir:
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RECURSOS EMPRESARIAIS
REA DE ESPECIALIZAO
Materiais ou Fsicos
Administrao da Produo ou Operaes
Financeiros
Finanas ou Administrao Financeira
Humanos
Administrao de Pessoal/Recursos Humanos
Mercadolgicos
Administrao de Marketing ou Comercial
Administrativos
Administrao Geral ou Presidncia
Figura 1.15 - Os recursos empresariais e sua administrao na empresa.
Assim, muito comum, as reas da empresa serem colocadas da seguinte forma abreviada
no organograma:
Presidente
Produo
Finanas
Pessoal
Marketing
Figura 1.16 - As principais reas da empresa.

Obviamente, a colocao acima peca pela simplificao exagerada, mas reflete as principais
reas de atividade que existem dentro da empresa moderna. Cada empresa tende a reforara rea
que lhe mais problemtica ou onde lida com o recurso mais escasso e difcil.
Da mesma forma, cada empresa tende a dar menor reforo e menor ateno rea que lhe
menos problemtica ou onde lida com o recurso mais fcil.
Como veremos adiante, o planejamento e controle da produo esto quase sempre
vinculados rea de produo ou de operaes da empresa.
A figura a seguir mostra essa vinculao do PCP rea de produo.
Presidente
Produo
Finanas
Pessoal
Marketing
PCP
Figura 1.17 - A subordinao do PCP rea de produo da empresa.
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5. CAPITAL FINANCEIRO E CAPITAL ECONMICO

Mencionamos anteriormente os recursos empresariais e fizemos uma clara distino entre os
recursos financeiros e os recursos materiais. Ocorre que ambos fazem parte do patrimnio da
empresa. Enquanto boa parte dos recursos financeiros disponvel, quase sempre os recursos
materiais fazem parte do ativo imobilizado. Assim, os recursos financeiros formam o capital
financeiro da empresa, enquanto os recursos materiais - com seus prdios, edifcios, mquinas,
equipamentos etc. - formam o capital econmico da empresa. Tanto o capital financeiro como o
capital econmico, so avaliados em moeda corrente no pas.
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CAPTULO II - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as empresas no
produzem ao acaso. Nem funcionam de improviso. Elas precisam planejar antecipadamente e
controlar adequadamente sua produo. Para isto existe o Planejamento e Controle da Produo
(PCP). O PCP visa a aumentar a eficincia e a eficcia da empresa.
Existe diferena entre eficincia e eficcia. A eficincia significa a utilizao adequada dos
recursos empresariais, enquanto a eficcia significa o alcance dos objetivos propostos pela empresa.
Vimos que a eficincia est ligada aos meios - mtodos, normas, procedimentos, programas, e a
eficcia est ligada aos fins - objetivos que se pretende alcanar. A eficincia reside em fazer as
coisas corretamente enquanto a eficcia reside em fazer as coisas que so importantes. Vimos
tambm que nem sempre a eficincia e a eficcia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser
eficiente, mas no eficaz. Ou pode no ser eficiente, mas ser eficaz, embora a eficcia seria ainda
melhor se fosse tambm eficiente. O ideal seria a empresa eficiente e eficaz ao mesmo tempo.
EFICENCIA
nfase nos meios.
EFICCIA
nfase nos fins.
Preocupao com mtodos e procedimentos. Preocupao com resultados.

Melhor aplicao dos recursos.
Melhor alcance dos objetivos.
Executar corretamente uma tarefa.
Executar a tarefa que importante.
Resolver problemas.
Atingir objetivos.
Jogar bem futebol.
Marcar gols.
Estudar muito e no faltar.

Passar de ano.
Figura 2.1 - Eficincia e eficcia.
muito comum falar-se em eficincia da mquina (machine efficiency). Na linguagem de
PCP a eficincia da mquina (E) medida pela equao:
E=
x
c
onde x = uso real da mquina,

c = capacidade da mquina.
Contudo, a eficincia apenas uma parte do sucesso das empresas. O leitor dever ter
sempre em mente que a eficincia e a eficcia so os aspectos que devem conjuntamente balizar o
trabalho do PCP.
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l. CONCEITO DE PCP
O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos

a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possvel. O planejamento
est voltado para a continuidade da empresa e focaliza o futuro. A sua importncia reside nisto: sem
o planejamento a empresa fica perdida no caos.Assim, partindo da fixao dos objetivos a serem
alcanados, o planejamento determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve faz-lo
e de que maneira. E ele feito na base de um conjunto de planos.
o que se deve fazer
quando fazer
Objetivos a alcanar
Planejamento
quem deve fazer

como fazer
Figura 2.2 - O planejamento e seus desdobramentos.
Por outro lado, o controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possvel. A tarefa
do controle verificar se tudo est sendo feito de conformidade com o que foi planejado e
organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, i a fim de corrigilos e evitar sua repetio.
Medir o desempenho
: comparar com o planejado
Controle
: identificar erros ou desvios
Corrigir o desempenho
Figura 2.3 - O controle e seus desdobramentos.
O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo, e o controle constitui
a ltima etapa, conforme vimos em livro anterior.
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Figura 2.4 - As quatro etapas do processo administrativo.

Ambas as definies apresentadas - de planejamento e de controle - so genricas, mas
ilustram muito bem o seu significado. No caso especfico da produo, o planejamento e controle da
produo (PCP) planeja e controla as atividades produtivas da empresa. Se a empresa produtora
de bens ou mercadorias, o PCP planeja e controla a produo desses bens ou mercadorias, cuidando
das matrias-primas necessrias, da quantidade de mo-de-obra, das mquinas e equipamentos e do
estoque de produtos acabados disponveis no tempo e no espao para a rea de vendas efetuar as
entregas aos clientes. Se a empresa . produtora de servios, o PCP planeja e controla a produo
desses servios, cuidando da quantidade de mo-de-obra necessria, das mquinas e equipamentos,
dos demais recursos necessrios, para a oferta dos servios no tempo e no espao para atender
demanda dos clientes e usurios.
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Partindo dos objetivos da empresa, o PCP planeja e programa a produo e as operaes da

empresa, bem como as controla adequadamente, para tirar o melhor proveito possvel em termos de
eficincia e eficcia.
2. FINALIDADE E FUNES DO PCP
Como j vimos, a finalidade do PCP aumentar a eficincia e eficcia do processo

produtivo da empresa. E, portanto, uma dupla finalidade: atuar sobre os meio de produo para
aumentar a eficincia e cuidar para que os objetivos de produo sejam plenamente alcanados para
aumentar a eficcia.
Para atender a essa dupla finalidade, o PCP tem de planejar a produo e controlar o seu
desempenho. De um lado, o PCP estabelece antecipadamente o que a empresa dever produzir - e
conseqentemente o que dever dispor de matrias-primas e materiais, de pessoas, de mquinas e
equipamentos, bem como de estoques de produtos acabados para suprir as vendas. Por outro lado, o
PCP monitora e controla o desempenho da produo em relao ao que foi planejado, corrigindo
eventuais desvios ou erros que possam surgir. O PCP atua antes, durante e depois do processo
produtivo. Antes, planejando o processo produtivo, programando materiais, mquinas, pessoas e
estoque. Durante e depois, controlando o funcionamento do processo produtivo para mant-lo de
acordo com o que foi planejado. Assim, o PCP assegura a obteno da mxima eficincia e eficcia
do processo de produo da empresa.
Ao desenvolver as suas funes, o PCP mantm uma rede de relaes com as demais reas
da empresa. As inter-relaes entre o PCP e as demais reas da empresa se devem ao fato de que o
PCP procura utilizar racionalmente os recursos empresariais, sejam eles materiais, humanos,
financeiros etc. Assim, as principais inter-relaes do PCP com as demais reas da empresa so as
seguintes:
a) Com a rea de Engenharia Industrial: o PCP programa o funcionamento de mquinas e
equipamentos e se baseia em Boletins de Operaes (BO) fornecidos pela Engenharia Industrial.
Por sua vez, a Engenharia Industrial programa a paralisao de mquinas e equipamentos para
manuteno e reparos.
b) Com a rea de Suprimentos e Compras: o PCP programa materiais e matrias-primas que devem
ser obtidos no mercado fornecedor atravs do rgo de Compras e estocados pelo rgo de
Suprimentos. Assim, a rea de Suprimentos e Compras funciona com base naquilo que
planejado pelo PCP.
c) Com a rea de Recursos Humanos: o PCP programa a atividade da mo-de-obra, estabelecendo a
quantidade de pessoas que devem trabalhar no processo de produo. O recrutamento, seleo,
treinamento do pessoal so atividades que so estabelecidas em funo do PCP.
d) Com a rea Financeira: o PCP se baseia nos clculos financeiros fornecidos pela rea financeira
para estabelecer os nveis timos de estoques de matrias-primas e de produtos acabados, alm
dos lotes econmicos de produo.
e) Com a rea de Vendas: o PCP se baseia na Previso de Vendas fornecidas pela rea de Vendas,
para elaborar o Plano de Produo da empresa e planejar a quantidade de produtos acabados
necessria para suprir as entregas aos clientes. Na medida em que a Previso de Vendas sofre
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alteraes em funo do comportamento do mercado, o PCP altera tambm o Plano de Produo

e os seus desdobramentos.
O Com a rea de Produo: o PCP planeja e controla a atividade da rea de produo. Isto
significa que essa rea funciona de acordo com o que planejado e programado pelo PCP.
Essas inter-relaes podem ser assim representadas:
rea de
Finanas
rea de
Produo
Contabilidade
Custos
rea de
Vendas
PCP
rea de
Recursos
Humanos
rea de
Engenharia
Industrial
rea de
Compras
Almoxarifado
Figura 2.5 - As inter-relaes do PCP com as demais reas da empresa.

3. PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO PCP
A administrao se baseia em princpios e no em leis. Se ela fosse uma cincia exata

poderia se dedicar ao estudo das leis que regem as coisas. Contudo, a administrao uma cincia
que lida com fenmenos sociais e humanos e, portanto, sujeitos a uma enorme variabilidade. Da
dedicar-se ao estudo de princpios gerais e fundamentais que explicam fenmenos tpicos de
sistemas abertos. Tambm o PCP se baseia em princpios fundamentais e no em leis. Quando trata
do planejamento da produo, o PCP utiliza os princpios fundamentais do planejamento e, quando
trata do controle da produo, utiliza os princpios fundamentais do controle.
Os princpios que regem o planejamento so:
a) Princpio da definio do objetivo: o objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para
que o planejamento seja adequado, porque este feito em funo do objetivo que se pretende
atingir. A finalidade do planejamento determinar como o objetivo dever ser alcanado. Dessa
forma, se o objetivo no for claramente definido, o planejamento ser muito vago e dispersivo.
No fundo, o planejamento constitui o meio para se alcanar o objetivo definido.
b) Princpios da flexibilidade do planejamento: o planejamento deve ser flexvel e elstico a fim de
poder se adaptar a situaes imprevistas. Em outras palavras, como o planejamento se refere ao
futuro, a sua execuo deve permitir certa flexibilidade e adaptao a situaes que podem sofrer
alteraes imprevistas.
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Os princpios que regem o controle so:

a) Princpio do objetivo: o controle deve contribuir para o alcance dos objetivos atravs da
indicao dos erros ou falhas em tempo hbil para permitir ao corretiva oportuna.
b) Princpios da definio dos padres: o controle deve basear-se em padres bem definidos.
Geralmente, os padres so definidos no planejamento, ou seja, antes da execuo dos trabalhos,
e devem claramente servir de critrio para o futuro desempenho.
c) Princpio da exceo: este princpio de controle foi formulado originalmente por Taylor, um dos
precursores da moderna administrao. Taylor achava que a ateno do administrador no deve
se espalhar demais sobre as coisas que andam bem. Ao contrrio, o administrador precisa estar
atento s coisas que andam mal, ou seja, s execues. Diz este princpio que o controle deve se
concentrar exclusivamente sobre as situaes excepcionais, isto , sobre os desvios mais
importantes e no sobre as coisas normais.
d) Princpios da ao: o controle somente se justifica quando proporciona ao corretiva sobre
desvios ou falhas apontados. Isto significa que de nada adianta um controle que no indique
providncia a tomar ou falhas a resolver. Se o controle no conduz a nada, ento melhor
elimin-lo.
definio do objetivo
Planejamento
flexibilidade do planejamento
Princpios de
objetivo
definio dos padres
Controle
exceo
ao
Figura 2.6 - Os princpios fundamentais do PCP.
O cuidado na aplicao desses princpios fundamentais vital para o sucesso do PCP. Em
resumo, de pouco vale um PCP que no defina adequadamente os objetivos a alcanar e que no
possua um mnimo de flexibilidade para poder se adequar s mudanas que ocorrem no seu
percurso. De pouco vale tambm um PCP cujo controle no defina adequadamente os objetivos a
alcanar, no defina os padres de avaliao e medio, no detecte as excees e no permita uma
ao corretiva adequada.
4. SISTEMAS DE PCP
O PCP est intimamente relacionado com o sistema de produo adotado pela empresa e
dele depende para planejar e controlar a produo. Vimos no captulo anterior que existem trs
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sistemas de produo: a produo sob encomenda, a produo em lotes e a produo contnua. Cada
um desses sistemas de produo exige um sistema especfico de PCP. Vejamos cada um desses
sistemas de PCP.
a) PCP em produo sob encomendas:
E o caso da empresa que apenas produz aps ter efetuado um contrato ou pedido de venda
de seus produtos. E a encomenda ou o pedido efetuado que vai definir como a produo dever ser
planejada e controlada. O PCP somente vai funcionar aps o recebimento da encomenda ou do
pedido feito pelo cliente.
As principais caractersticas do PCP em produo sob encomenda so as seguintes:
1. Cada produto nico e de grande tamanho e complexidade, exigindo muito tempo para sua
produo. E o caso da produo de navios, geradores de grande porte, construo de edifcios, de
hidroeltricas, sendo que cada produto diferente dos demais e de acordo com as caractersticas
solicitadas pelo cliente. Cada encomenda, cada pedido ou cada contrato costuma ser considerado
um produto especfico exigindo a sua identificao ao longo de toda a produo. Assim, cada
encomenda ou pedido requer um PCP especfico. Trata-se, pois, de produo intermitente e sem
continuidade.
2. Grande variedade de mquinas universais, de dispositivos de transporte e de equipamentos, bem
como uma oficina-base na qual so manufaturadas as partes daquilo que ser o produto final, isto
, os seus componentes. Por exemplo, a oficina no caso da construo de um navio o ptio de
construo; no caso de construo civil, o canteiro de obras. No caso de uma empresa de
propaganda, a equipe de trabalho que atende a uma determinada empresa. No caso de um
hospital, a equipe especializada que atende a um determinado paciente que se interna.
3. Grande variedade de operrios altamente especializados, capazes de participar de uma das partes
do extenso campo de partes que compem o produto final. H uma demanda flutuante de mode-obra especializada no local onde o servio ser realizado. Isto significa que eletricistas,
soldadores, carpinteiros, marceneiros, encanadores, ferramenteiros, mecnicos etc. nem sempre
tm servio contnuo. O mesmo ocorre com a equipe de propaganda ou com a equipe mdica
especializada.
4. Necessidade de datas de entrega, que se apliquem aos pedidos individuais e que signifiquem um
compromisso de produo. O objetivo primordial do PCP atender a essas datas, fazendo com
que os produtos/servios sejam entregues dentro dos prazos solicitados pelo cliente.
5. Grande dificuldade para a realizao de previses, pois cada produto/servio exige um complexo
trabalho que diferente dos demais. Cada produto/servio exige um PCP especfico.
6. Necessidade de um grupo de administradores e especialistas altamente competentes como
supervisores da oficina-base, capazes de assumir sozinhos todas as atividades de cada contrato
ou pedido, como a administrao da produo, mo-de-obra e custos. O sucesso da produo por
encomenda depende muito da habilidade do administrador ou especialista encarregado de cada
contrato ou encomenda ou pedido. A eficiente construo do edifcio depende muito da
habilidade do engenheiro de obras, o atendimento da empresa ao cliente depende muito do
supervisor de conta da agncia de propaganda, enquanto o atendimento do paciente depende
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muito do mdico-chefe da equipe hospitalar. E vital, portanto, que o PCP seja muito bem
compreendido plos especialistas que iro execut-los na prtica.
b) PCP em produo em lotes:
o sistema de produo utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada de
um tipo de produto de cada vez. Essa quantidade limitada denominada lote de produo. Cada lote
de produo exige um PCP especfico. Mas, ao contrrio da produo sob encomenda (na qual o
PCP feito aps o pedido ou a encomenda), o PCP feito antecipadamente e a empresa pode
aproveitar melhor os seus recursos, com maior grau de liberdade.
As principais caractersticas do PCP em produo em lotes so as seguintes:
1. A empresa capaz de produzir bens/servios genricos de diferentes caractersticas. Se se trata
de uma indstria txtil, por exemplo, h uma extensa variedade de tecidos com diferentes
caractersticas. Cada tipo de tecido produzido em um lote de produo, findo o qual sua
produo paralisada, para produzir o lote seguinte que dever ser um tecido diferente. O tecido
anterior poder ou no voltar a ser produzido em algum lote futuro. Cada lote identificado por
um nmero ou cdigo.
2. As mquinas so agrupadas em baterias do mesmo tipo. O trabalho passa de uma bateria de
mquinas para a outra em lotes de produo intermitentemente. Cada bateria de mquinas
constitui um departamento ou uma seo. Geralmente ocorre falta de equilbrio na capacidade de
produo dos diferentes departamentos envolvidos. Isto significa que cada departamento tem
uma capacidade de produo que nem sempre igual dos demais departamentos da empresa. O
PCP deve levar em conta esse desequilbrio entre departamentos, programando turnos de
trabalho diferentes para compens-lo atravs de diferentes nmeros de horas trabalhadas. Se a
limitao constituda pelo fator mquina ou equipamento, compensa-se com o fator mo-deobra, para regularizar o processo produtivo.
3. Em cada lote de produo as ferramentas devem ser modificadas e arranjadas para atender aos
diferentes produtos/servios.
4. . produo em lotes permite uma utilizao regular da mo-de-obra, sem grandes picos de
produo.
5. A produo em lotes exige grandes reas de estocagem de produtos acabados e grande estoque de
materiais em processamento ou em vias.
6. A produo em lotes impe um eficiente PCP para permitir mudanas nos planos de produo, na
medida em que os lotes vo sendo completados e novos lotes devem ser planejados. No fundo, o
sucesso do processo produtivo depende diretamente do PCP.
c) PCP em produo contnua;
Reproduo contnua tambm chamada de produo em srie ou em linha. E o sistema
utilizado por empresas que produzem um produto em ritmo acelerado, durante longo tempo e sem
qualquer modificao. As operaes so executadas sem interrupo ou mudana. A produo
contnua possvel quando o nmero de mquinas necessrias para produzir o produto na taxa de
tempo exigida maior que o nmero de operaes detalhadas para a sua produo. O PCP em
21/72
produo contnua coloca cada processo de produo em sequncia linear ou em srie para que o
material de produo se movimente de uma mquina para outra continuamente e para que, quando
completado, seja transportado para o ponto em que ele necessrio para a montagem do produto
final. O PCP em produo contnua feito antecipadamente e pode cobrir maior extenso de tempo.
Geralmente, elaborado para cobrir cada exerccio anual, explorando ao mximo as
possibilidades dos recursos da empresa, proporcionando condies ideais de eficincia e eficcia.
As principais caractersticas do PCP em produo contnua ou em srie so as seguintes:
l. Baseia-se em um produto que mantido em produo durante longo perodo de tempo e sem
mudanas. O produto rigidamente especificado quanto a suas caractersticas, e o processo de
produo estabelecido em detalhes, o que permite planejar a longo prazo todos os materiais
necessrios e a mo-de-obra envolvida.
2. Facilita o planejamento detalhado, permitindo assegurar a chegada da matria-prima necessria
exatamente na quantidade suficiente e no tempo previsto.
3. Baseia-se em mquinas e ferramentas altamente especializadas e dispostas em formao linear e
sequencial para a produo de cada componente do produto final. Isso assegura um alto grau de
padronizao de mquinas e ferramentas, de matrias-primas e materiais e de mtodos de
trabalho.
4. Como a produo contnua programada para longos perodos, ela permite dividir as operaes
de montagem em quantidade de trabalho para cada operrio, com base no tempo padro do ciclo
de produo.
5. Permite que as despesas em gabaritos, moldes, ferramental e dispositivos de produo sejam
depreciadas (recuperadas contabilmente) dentro de um perodo de tempo mais longo,
proporcionando economia no custos de produo.
6. Facilita medidas para resolver rapidamente qualquer problema de paralisao no processo de
produo, seja por falta de material ou mo-de-obra ou por manuteno de mquina.
7. Facilita a verificao diria do rendimento de produo em todos os pontos do processo
produtivo, bem como permite que se faa um inventrio regular das matrias-primas e materiais
disponveis em este que.
8. Seu sucesso depende completamente do planejamento detalhado que deve ser feito antes de a
produo iniciar um novo produto.
A figura a seguir d uma idia genrica das principais caractersticas de cada um dos
sistemas de produo e suas influncias sobre os sistemas de PCP.
22/72
ASPECTOS
PRINCIPAIS
Produto
PRODUO POR
ENCOMENDA
Um nico produto de
cada vez.
Variedade e pouca
padronizao.
Variedade e
especializao.
PRODUO EM
PRODUO
LOTES
CONTNUA
Um lote de produtos de
Sempre o mesmo
cada vez.
produto.
Mquinas e
Agrupadas em baterias
Alto grau de
Equipamentos
do mesmo tipo.
padronizao.
Mo-de-obra
Compensa o
Regularmente
desequilbrio entre
utilizada.
departamentos.
Mtodos de
Mutveis e genricos. Mutveis (com o lote) e
Fixos e rgidos.
Trabalho
rgidos.
Ritmo de
Descontnuo e
Contnuo no lote e
Contnuo e regular
Produo
irregular.
descontnuo na mudana ao longo do tempo.
Intermitente.
do lote.
Sucesso do
Depende do
Depende do PCP em
Depende do PCP a
processo
supervisor da oficina- planejar os lotes de
longo prazo.
produtivo
base.
produo.
Figura 2.7 - Caractersticas dos trs sistemas de produo.
Em resumo, os trs sistemas de produo constituem gradaes diferentes do continuum
representado pela figura a seguir:
Continuidade
da produo
(Regular)
Descontinuidade
da produo
(Intermitente)
Produo
por encomenda
Produo
por lotes
Produo
contnua
Figura 2.8 - Os trs sistemas de produo.

Assim a produo por encomendas o sistema onde ocorre maior descontinuidade na
produo, enquanto & produo contnua o sistema onde h maior continuidade no processo
produtivo. produo por lotes representa o sistema intermedirio, onde a continuidade e a
descontinuidade se alternam. Isto significa que o PCP influenciado pela descontinuidade da
produo por encomenda e alcana a mxima regularidade na produo contnua. Na realidade, o
PCP feito sob medida para cada encomenda na produo sob encomenda; feito por lotes e para o
conjunto de lotes na produo em lotes; e feito para o exerccio mensal ou anual na produo
contnua. A figura a seguir permite uma viso simplificada nas trs situaes.
23/72
SISTEMAS DE
PRODUO
ALMOXARIFADO
SUBSISTEMA DE
DEPSITO DE
DE MATRIASPRODUO
PRODUTOS
PRIMAS(MP)
ACABADOS (PA)
Produo por Planejamento
e Planejamento
e Planejamento
e
Encomenda
Controle de MP em Controle da Produo Controle de PA em
cada encomenda.
em cada encomenda.
cada encomenda.
Produo em
Planejamento
e Planejamento
e Planejamento
e
Lotes
Controle de MP em Controle da Produo Controle de PA em
cada lote e no em cada lote e no cada lote e no
conjunto de lotes.
conjunto de lotes.
conjunto de lotes.
Produo
Planejamento
e Planejamento
e Planejamento
e
Contnua
Controle de MP para Controle da Produo Controle de PA para
o exerccio mensal ou para exerccio mensal exerccio mensal ou
anual.
ou anual.
anual.
Figura 2.9 - Os sistemas de produo e os sistemas de PCP.
Nas empresas primrias e secundrias fcil definir qual o sistema de produo empregado.
O mesmo no ocorre nas empresas tercirias. No hospital, por exemplo, o sistema de produo
sob encomenda, pois cada paciente ingressa no hospital para resolver o seu especfico problema de
sade. O banco, por exemplo, utiliza o sistema de produo contnua no atendimento a seus
clientes. E na escola por acaso o sistema seria de produo em lotes, no qual cada classe seria um
lote de produo?
5. FASES DO PCP
Para poder funcionar satisfatoriamente, o PCP exige um enorme volume de informaes. Na

realidade, o PCP recolhe dados e produz informaes incessantemente. E um centro de informaes
para a produo. Neste sentido, o PCP apresenta trs fases principais, a saber:
1. Projeto de produo.
2. Planejamento da produo.
3. Controle da produo.
Projeto
de
Produo
Planejamento
da
Produo
Formulao do
Plano de
Produo
Controle
da
Produo
Programao
da
Produo
Figura 2.10 - As quatro fases do PCP.
24/72
A primeira fase (Projeto de Produo) ser tratada neste captulo, enquanto a segunda
(Planejamento da Produo) e a terceira fases (Controle da Produo) sero tratadas nos captulos
seguintes. Vejamos a primeira fase do PCP.
Primeira Fase do PCP: Projeto de Produo
Tambm chamado de pr-produo ou planejamento de operaes, o projeto de produo
constitui a primeira fase do PCP. Nesta fase procura-se definir como o sistema de produo
funciona e quais as suas dimenses, para se estabelecer os parmetros do PCP. O projeto de
produo relativamente permanente e sofre poucas mudanas com o tempo, a no ser que o
sistema de produo sofra alteraes com a aquisio de novas mquinas, mais pessoal, novas
tecnologias etc. E toda vez que ocorram tais mudanas devem alterar o projeto de produo. O
projeto de produo constitui um esquema bsico que se fundamenta nos seguintes aspectos do
sistema de produo da empresa:
1. Quantidade e caractersticas das mquinas e equipamentos e das baterias de mquinas em cada
departamento ou seo, para se conhecer a capacidade de produo das mquinas de cada
departamento ou seo produtiva da empresa.
2. Quantidade de pessoal disponvel, ou seja, o efetivo de empregados e cargos ocupados em cada
departamento ou seo, para se conhecer a capacidade de trabalho de cada departamento ou
seo produtiva. O horrio de trabalho e o sistema de incentivos de produo e sua carga
adicional de produo so tambm importantes.
3. Volume de estoques e tipos de matrias-primas, bem como procedimentos de requisio de

materiais ao almoxarifado, para se conhecer a disponibilidade de insumos de produo.
4. Caractersticas do produto/servio a ser produzido, sua composio e lista de materiais que o
constituem. Alista de materiais geralmente acompanhada de um grfico de exploso do
produto, ou seja, um grfico que mostre as diversas partes que compem um produto tal como se
elas tivessem explodido dele.
5. Mtodos e procedimentos de trabalho, bem como clculos dos tempos de execuo das tarefas
atravs dos boletins de operao (BO), para se conhecer como o trabalho deve ser realizado e
qual a sua durao.
6. Tamanhos dos lotes econmicos de produo, para se conhecer qual o volume de produo ideal
a ser realizado de cada vez.
Cada um desses aspectos do sistema de produo da empresa detalhado atravs de
inventrios ou relatrios, como mostram as figuras que se seguem.
25/72
SEO
Preparao
QUANTIDADE
2
1
1
4
4
4
10
MQUINAS
CARACTERSTICAS
Moedeiras
Pffeifer PF 1000 - 500 kg
Secadeira
Hommans HS 202 1t.
Misturadeira
Hommans HE 500 - 11.
Moldagem
Injetoras
Spearman S 490 - 500 kg
Injetoras
Spearman S 900 - 480 kg
Extrusoras
Signet K 20 - 500 kg
Pr-Montagem
Linhas
de Hofstede HF 1000
montagem
Figura 2.11 - Inventrio de mquinas por seo.
No Inventrio de Mquinas por Seo se tem um levantamento das mquinas e
equipamentos disponveis em cada seo e sua respectiva capacidade de produo. A capacidade de
produo geralmente definida em quantidade de produo (em peas, metros ou quilogramas) por
perodo (por hora, dia, semana ou ms).
',
No Efetivo de Pessoal por Seo se tem um levantamento do pessoal e respectivos cargos
ocupados por seo, proporcionando uma idia da fora de trabalho existente. A fora de trabalho
deve ser proporcional capacidade de produo, isto , o efetivo de pessoal deve ser suficiente para
operar as mquinas e equipamentos a fim de obter a quantidade de produo no perodo.
SEO
Preparao
Moldagem
Pr-Montagem
EFETIVO
CARGOS
OBSERVAES
5
Operadores
3
Escolhedores
8
Ajudantes
15
Operadores
17
Ajudantes
1
Tcnico
21
Montadores
11
Ajudantes
Figura 2.12 - Efetivo de pessoal por seo.
O Inventrio de Estoque de Matrias-Primas permite uma viso das matrias-primas

disponveis em estoque e das necessidades de compra a curto e mdio prazo para garantir a
produo. O estoque de MP mais as compras programadas devem ser suficientes para abastecer o
processo produtivo no perodo considerado.
ITEM
FORNECEDOR ESTOQUE
DIAS DE PRODUO
Plstico bruto
Alfa S.A.
30 ton
30
Resina bsica
Ducolor Ltda.
200 Bar
22
Poliestireno
Ducolor Ltda.
85 Bar
8
PVC
Quimic S.A.
240 kg
15
Figura 2.13 - Inventrio de estoque de matria-prima.
Todos esses aspectos do sistema de produo formam o arcabouo do projeto de produo
no qual o PCP dever se basear.
O projeto de produo procura oferecer uma viso ampla de todo o conjunto do sistema de
produo da empresa e de todos os seus detalhes e possibilidades.
26/72
Quantidade e tipos das mquinas

Quantidade de pessoal disponvel
Projeto
de
Produo
Estoque de matrias-primas
Caractersticas do Produto/Servio
Boletim de Operao
Lote econmico de produo
Figura 2.14 - O arcabouo do projeto de produo.

PROJETO DE
PRODUO
Caractersticas das
Mquinas
Efetivo de Pessoal
DETALHAMENTO
Capacidade de produo de cada mquina,

de cada bateria e de cada seo produtiva.
Quantidade de empregados por cargo e por
seo produtiva. Horrios de trabalho.
Estoque de Matria- Itens de matrias-primas e volumes de
Prima
estoque para cada item. Controle de
estoque. Procedimentos de requisio de
MP.
Caractersticas do
Composio do produto/servio e lista de
Produto/Servio
materiais (grficos de exploso) utilizados.
Boletim de
Sequncia e cadncia do processo
Operaes
produtivo. Movimentao de MP e seus
gargalos e demoras.
Lote Econmico de Tamanho ideal do lote de produo para
Produo
proporcionar maximizao de resultados e
minimizao de custos de MP e PA.
Figura 2.15 - O detalhamento do projeto de produo.
Elaborada a primeira fase (Projeto de Produo) pode-se dar incio segunda fase, que o
Planejamento da Produo, assunto a ser tratado no prximo captulo.
27/72
CAPTULO III - PLANEJAMENTO DA PRODUO

Nenhuma empresa funciona na base da improvisao. Tudo precisa ser planejado
antecipadamente para evitar desperdcios, perdas de tempo, atrasos ou antecipaes desnecessrios.
O processo produtivo pode funcionar como um relgio desde que seja devidamente planejado. O
planejamento da produo (PP) constitui a segunda fase do PCP, vindo logo depois do projeto de
produo.
O planejamento da produo (PP) vital para o sucesso da empresa: fundamenta-se na
previso de vendas como base do que a empresa pretende colocar no mercado e na capacidade de
produo da empresa como base do que a empresa tem condies de produzir. Com estes dois
pontos de fundamentao, o PP programa as mquinas, as matrias-primas e a mo-de-obra para
extrair desse conjunto de recursos um resultado de produo que seja compatvel com sua
capacidade de produo e com a previso de vendas, descontando eventuais estoques de produtos
acabados disponveis.
l. CONCEITO DE PLANEJAMENTO DA PRODUO
Elaborado o projeto de produo, a fase seguinte do PCP o PP. O planejamento de

produo o estabelecimento a priori daquilo que a empresa dever produzir, tendo em vista, de um
lado, a sua capacidade de produo e, de outro lado, a previso de vendas que deve ser atendida. O
PP um conjunto de funes integradas que visam orientar o processo produtivo em funo dos
objetivos da empresa e dos recursos empresariais disponveis. Como j foi dito, os objetivos da
empresa esto configurados na previso de vendas, enquanto os recursos empresariais disponveis
definem a sua capacidade de produo.
Tendo assim o balizamento da previso de vendas (a quantidade de produtos que a empresa
espera vender no decorrer do exerccio) e da capacidade de produo (os recursos empresariais
disponveis) o PP procura compatibilizar a eficcia (alcance dos objetivos de vendas) e a eficincia
(utilizao rentvel dos recursos disponveis). Neste sentido, o PP procurar coordenar e integrar
mquinas, pessoas, matrias-primas, materiais em vias e processos produtivos em um todo
sistmico e harmonioso.
2. FINALIDADE DO PLANEJAMENTO DA PRODUO
Para produzir com o mximo de eficincia, toda empresa precisa planejar sua produo.
Vimos que a eficincia representa a utilizao racional e intensiva dos recursos empresariais.
Quanto melhor a utilizao dos recursos produtivos tanto maior ser a eficincia. Para obter
eficincia deve-se planejar melhor. O mesmo ocorre com a eficcia. Ela representa o alcance timo
dos objetivos pretendidos. A produo eficaz significa a produo planejada entregue no tempo
planejado e no custo esperado. Para obter eficcia deve-se planejar melhor. A finalidade do PP
obter simultaneamente a melhor eficincia e eficcia do processo produtivo.
28/72
Processo Produtivo
Insumos
Mquinas
Mo-de-obra
Matrias-primas
Materiais em vias
Produtos
Acabados
Eficincia
Eficcia
Figura 3.1 - A eficincia e eficcia do processo produtivo

como finalidades do planejamento da produo.
Enquanto a eficincia est voltada para o interior do processo produtivo, a eficcia est
voltada para os resultados do processo produtivo.
A finalidade do PP , ento, planejar as atividades produtivas da empresa, adequando-as a
sua capacidade de produo e previso das vendas.
Em suma, o PP procura definir antecipadamente o que se deve fazer, quanto fazer, quando
fazer, quem deve fazer e como fazer.
O que fazer
==========>
Quanto fazer
==========>
Capacidade de Produo
==========>
Quando fazer
Quem deve fazer ==========>
Produtos/Servios
Unidades de Produo/Assessoria
==========> Processos de Produo

Como fazer
Figura 3.2 - As definies do planejamento da produo.
3. ORGANIZAO DO PLANEJAMENTO DA PRODUO
O rgo de Planejamento e Controle da Produo (PCP) um rgo de staff, ou seja, de

assessoria e de planejamento e controle. O PCP assessora a gerncia ou diretoria de produo da
empresa, a quem est subordinado, formulando os planos de produo adequados s expectativas da
empresa e controlando o processo produtivo para garantir o alcance dos objetivos propostos.
Geralmente, o rgo de PCP constitudo dos seguintes setores ou sees:
29/72
Gerncia
de
Produo
Planejamento
e Controle da
Produo
Planejamento
da
Produo
Elaborao
do Plano
de Produo
Programao
da
Produo
Controle
da
Produo
Emisso
de
Ordens
Controle
da
Produo
Controle
de
Estoques
Figura 3.3 - A organizao do planejamento e controle da produo.

4. FASES DO PLANEJAMENTO DA PRODUO
Tendo em vista o projeto de produo sobre os recursos disponveis, o PP obedece s

seguintes fases:
a) Elaborao do plano de produo.
b) Programao de produo (mquinas, materiais e mo-de-obra).
c) Emisso de ordens de produo.
d) Liberao da produo.
Elaborao
do Plano
de Produo
Programao
da
Produo
Emisso
de
Ordens
Liberao
da
Produo
Figura 3.4 - As quatro fases do planejamento da produo.

Cada uma dessas quatro fases do PP ser abordada separadamente, a seguir, neste captulo e
no prximo.
5. PLANO DE PRODUO: FATORES DETERMINANTES
O plano de produo representa aquilo que a empresa pretende produzir dentro de um

determinado exerccio ou perodo. Geralmente, esse exerccio ou perodo de um ano quando se
30/72
trata de produo contnua e em lotes. Quando se trata de produo sob encomenda e produto de
grande porte (como construo de navios, de edifcios ou de fbricas, por exemplo), o plano de
produo cobre o tempo necessrio para a execuo do produto.
O plano de produo est sujeito a fatores determinantes. Esses fatores determinantes podem
constituir vantagens que a empresa pode aproveitar ou restries e limitaes que a impedem de
produzir mais.
Os principais fatores determinantes do plano de produo so os seguintes:
a) Previso de Vendas: que constitui a expectativa de vendas da empresa.
b) Capacidade de Produo: que representa o potencial produtivo da empresa.
c) Disponibilidade de Matrias-primas (MP) no mercado fornecedor.
d) Recursos Financeiros que a empresa tem a sua disposio para adquirir matrias-primas e demais
recursos para produzir.
Aqui, nos restringiremos aos dois primeiros/fatores determinantes do plano de produo:
previso de vendas e capacidade de produo. o que veremos a seguir.
6. PREVISO DE VENDAS
A previso de vendas representa a quantidade de produtos/ servios que a empresa pretende

ou espera vender e colocar no mercado durante um determinado exerccio de tempo. A previso de
vendas deve especificar cada produto/servio da empresa e as vendas previstas para cada ms do
exerccio. Essa quantidade de vendas prevista mensalmente representa a quantidade de
produtos/servios que deve ser produzida e colocada disposio do rgo de vendas para a entrega
aos clientes. E este o compromisso do plano de produo: produzir e oferecer ao rgo de vendas a
quantidade certa e no momento certo dos produtos/servios de conformidade com a previso de
vendas. Assim, a previso de vendas funciona como uma espcie de bssola ou elemento orientador
para a produo.
Quem elabora a previso de vendas o rgo de vendas ou de marketing da empresa, tendo
em vista as vendas efetuadas no passado e nas expectativas de vendas quanto ao futuro. Na medida
em que o tempo passa, a previso de vendas costuma ser alterada para mais ou para menos,
dependendo das circunstncias, da conjuntura, do andamento das vendas, das favorabilidades ou
dificuldades que podem surgir no meio do caminho etc. Na medida em que a previso de vendas
alterada, o plano de produo tambm alterado para poder acompanh-la. Em resumo, o plano de
produo visa abastecer a rea de vendas com a quantidade de produtos/servios que devem ser
entregues aos clientes nas pocas determinadas pela previso de vendas.
A previso de vendas pode ser mais detalhada conforme as necessidades da empresa ou
envolver um perodo mais prolongado do que um ano. se houver muita dependncia de
fornecedores de matrias-primas.
31/72
Previso de Vendas em Unidades nos Meses de:
Produtos
Jan
Fev
Mar
200
300
100
C
Totais
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Total
500
800 1000 1000 1000 1200
6000
200
300
400
500
500
500
500
3000
100
200
300
400
500
500
500
500
3000
400
700 1100 1600 2000 2000 2000 2200
12000
Figura 3.5 - Previso de vendas para efeito de planejamento da produo.

7. CAPACIDADE DE PRODUO
A capacidade de produo da empresa constitui o potencial produtivo de que ela dispe;

aquilo que a empresa pode produzir em condies normais. Em outras palavras representa o volume
ideal de produo de produtos/servios que a empresa pode realizar. Contudo, nem sempre esse
volume ideal significa o volume mximo de produo que a empresa pode suportar em um regime
intensivo de horas extras e de utilizao ininterrupta de equipamentos. O volume ideal de produo
representa um nvel adequado de atividades que permita o mximo de lucratividade e o mnimo de
custos, de produo, de mo-de-obra, de manuteno etc.
A capacidade de produo da empresa depende, por sua vez, de quatro subfatores, a saber: a
capacidade instalada, a mo-de-obra disponvel, a matria-prima disponvel e os recursos
financeiros. Vejamos cada um desses quatro subfatores:
a) Capacidade instalada: a quantidade de mquinas e equipamentos que a empresa possui e o
potencial de produo que eles permitem alcanar. A capacidade instalada representa a produo
possvel, se todas as mquinas e equipamentos estiverem plenamente disponveis e em
funcionamento ininterrupto. Contudo, nem sempre as mquinas e equipamentos esto prontos e
disponveis, pois pode haver necessidade de manuteno, reparos, troca de peas, paradas por
defeitos etc., provocando a paralisao de algumas unidades por algum tempo. Por outro lado,
quando o plano de produo exige uma produo maior do que a permitida pela capacidade
instalada, torna-se necessria a aquisio de novas mquinas e equipamentos o que pode
exigir alguma demora , ou ento o trabalho em regime intensivo de horas extras ou em
diversos turnos de horrio de trabalho. Por outro lado, mquinas e equipamentos velhos
geralmente exigem maior nmero de paradas para manuteno. Se o ndice de manuteno de
mquinas for de 6%, por exemplo, isto significa que 6% das mquinas e equipamentos esto, em
mdia, parados para consertos ou reparos. Neste caso, a empresa pode contar com apenas 94%
do seu parque de mquinas.
b) Mo-de-obra disponvel: a quantidade de pessoas com que a empresa pode contar para executar
o plano de produo. As mquinas no funcionam sozinhas e dependem dos operrios
habilitados para oper-las e mant-las em funcionamento. Quando se fala em pessoas
disponveis, deve-se atentar para alguns detalhes importantes: nem sempre a totalidade dos
empregados est plenamente disponvel para trabalhar, pois alguns esto em frias, ou em
licena mdica, outros ausentes por diversos motivos particulares. E o chamado absentesmo ou
ausentismo (ndice de faltas e de ausncias). Por outro lado, muitos empregados se desligam ou
32/72
so despedidos da empresa. a chamada rotao ou rotatividade de pessoal (ndice de rotao de

pessoal). E pode ocorrer alguma demora na substituio de empregados desligados. A
Administrao de Pessoal calcula os ndices percentuais de absentesmo e de rotatividade de
pessoal que devem ser levados em conta na determinao da mo-de-obra disponvel. Se o ndice
de absentesmo de uma empresa de 3%, por exemplo, isto significa que no perodo considerado
a empresa pode contar com apenas 97% do seu pessoal, pois os restantes 3% esto ausentes por
qualquer motivo. Se o ndice de rotatividade de 4%, por exemplo, isto significa que no perodo
considerado a empresa no dispe desse pessoal. Se uma empresa tem um efetivo de pessoal de
100 empregados, com um ndice de absentesmo de 3% e um ndice de rotatividade de 4%, ela
pode contar somente com 93 empregados. essa a sua mo-de-obra disponvel para produzir.
c) Matria-prima disponvel: representa a matria-prima bsica, os materiais e insumos que os
fornecedores entregam empresa para abastecer a produo. Convm lembrar que a empresa
depende dos fornecedores para obter as matrias-primas e materiais para a realizao da sua
produo. A falta de matrias-primas e de materiais pode reduzir ou paralisar a produo. Devese levar em conta, tambm, que a obteno de matrias-primas no imediata: h sempre um
prazo para se localizar o fornecedor no mercado, fazer a compra e aguardar a entrega do pedido.
Essa demora constitui o prazo entre verificar a necessidade da matria-prima e receb-la do
fornecedor.
Capacidade Instalada
Mo-de-obra disponvel
Capacidade
de
Produo
Matria-prima disponvel
Recursos financeiros
Figura 3.6 - Subfatores que determinam a capacidade de produo.
d) Recursos financeiros: a capacidade financeira de fazer investimentos em produo, compras de
matrias-primas, aquisio de mquinas e equipamentos um importante subfator de capacidade
produtiva.
A capacidade de produo da empresa precisa ser convenientemente aplicada e explorada
para tomar os recursos empresariais (ou fatores de produo, como j vimos anteriormente)
rentveis e evitar o desperdcio de tempo, de esforos e de dinheiro.
8. ELABORAO DO PLANO DE PRODUO
O plano de produo ou plano mestre representa aquilo que a empresa pretende produzir
dentro de um determinado perodo. Vimos que o plano de produo depende de quatro fatores
determinantes que o envolvem e condicionam. Para fins didticos, vamos pressupor que dois dos
fatores determinantes so favorveis: existe disponibilidade de matrias-primas no mercado
fornecedor e existem recursos financeiros disponveis na empresa. Lidaremos, portanto, com apenas
33/72
dois fatores determinantes: a previso de vendas e a capacidade de produo da empresa. Se a

previso de vendas equivalente capacidade de produo, as coisas ficam mais fceis. Se a
previso de vendas menor que a capacidade de produo teremos capacidade ociosa ou um maior
esforo de vendas para aumentar a previso. Se a previso de vendas for maior que a capacidade de
produo teremos perda de vendas ou necessidade de aumentar a capacidade de produo atravs da
aquisio de novas mquinas e equipamentos.
A elaborao do plano de produo depende do sistema de produo utilizado pela empresa.
Se a empresa utiliza o sistema de produo sob encomenda, a prpria encomenda ou pedido quem
vai definir o plano de produo, pois cada encomenda em si mesma um plano de produo. Se a
empresa utiliza o sistema de produo em lotes ou contnua, a previso de vendas transformada
em plano de produo.
O plano de produo visa estabelecer a carga de produo ou de trabalho a ser atribuda ao
processo produtivo da empresa, isto , a todos os rgos produtivos e no produtivos vinculados
produo. A carga de trabalho o clculo do volume de trabalho a ser atribudo a cada seo ou
mquina, em um determinado perodo de tempo, para atender ao plano de produo.
Produo
sob
Encomenda
Plano de Produo
Produo
em
Lotes
Plano de Produo
do conjunto de
lotes
Produo
Plano de Produo
do perodo
(ms ou ano)
da encomenda
Plano
de
Produo
Contnua
Figura 3.7 - A influncia dos sistemas de produo na elaborao do plano de produo.

Vejamos como se elabora o plano de produo em cada um dos sistemas de produo:
a) Sistema de Produo sob encomenda: na produo sob encomenda, cada produto exige um plano
de produo especfico, em face do seu tamanho e da sua complexidade. O prprio pedido ou
encomenda serve de base para a elaborao do plano de produo do produto/servio.
Encomenda
Capacidade
(pedido ou
de
contrato)
Outras
Encomendas
Produo
Figura 3.8 - O plano de produo para encomenda.
Plano
de
Produo
Quando a empresa recebe a encomenda pedido ou contrato o PCP verifica as outras

encomendas em andamento na produo confrontando-as com a capacidade de produo j ocupada
e a capacidade disponvel para execut-la. A partir da, calcula o prazo de entrega da encomenda.
34/72
Entre o prazo de recebimento e o prazo de entrega, elabora-se o plano de produo. Na produo

sob encomenda, o clculo da carga de produo funo da data de entrega da encomenda e da
capacidade de produo disponvel. Trata-se de estabelecer as datas de incio e de trmino da
encomenda e de cada uma das suas fases mais importantes.
b) Sistema de produo em lotes: na produo em lotes, cada lote exige um plano de produo
especfico, que integrado ao plano mestre de produo. O PCP verifica os demais lotes de
produo em andamento, confrontando-os com a capacidade de produo j ocupada e a
capacidade disponvel para execut-lo. Ento, parte-se da previso de vendas para se conhecer as
datas de entrega do produto acabado. Entre o prazo de entrada do lote e as datas de entrega
previstas para vendas, elabora-se o plano de produo do lote. O clculo da carga de produo
funo das datas estabelecidas na previso de vendas.
c) Sistema de produo contnua: na produo seriada ou contnua, todo o processo produtivo est
voltado para um nico produto. Neste caso, a capacidade de produo costuma ser expressa em
nmero de unidades produzidas por dia, semana ou ms. Parte-se, ento, da previso de vendas
para se conhecer as datas de entrega e respectivas quantidades do produto acabado. A carga de
trabalho calculada para suprir continuamente as quantidades especificadas na previso de
vendas. O plano de produo visa estabelecer quantas unidades sero produzidas em cada
perodo (dia, semana ou ms) em cada seo produtiva para a entrega ao cliente ou para estoque
no depsito de produtos acabados.
Previso
Capacidade
Plano
de
de
de
Produo
Vendas
Produo
Figura 3.9 - O plano de produo contnua ou seriada.
No sistema de produo em lotes e de produo contnua, o plano de produo funo da
previso de vendas. Pode ocorrer que haja estoque de produtos acabados no depsito de PA, no
incio do perodo. O nvel de estoque de PA que existe no depsito da empresa representa uma
produo j executada no perodo anterior. O esquecimento de que no depsito de PA existem
produtos j produzidos pelo plano de produo do perodo anterior pode provocar um grave erro de
planejamento da produo.
35/72
Capacidade de
Produo
(O que podemos
produzir)
Previso de
Vendas
(O que esperamos
vender)
Plano de
Produo
(O que temos de
produzir)
Nvel de
Estoque
(O que j foi
produzido)
Figura 3.10 - A elaborao do plano de produo.
O plano de produo - qualquer que seja o sistema de produo utilizado pela empresa deve dimensionar a carga de trabalho que aproveite integralmente a capacidade de produo da
empresa. De um lado, o dimensionamento da carga de trabalho no pode ser exagerado, o que
provocaria sobrecarga. Sobrecarga a atribuio de carga acima da capacidade da produo. Por
outro lado, o dimensionamento muito aqum da capacidade de produo provoca capacidade
ociosa. Capacidade ociosa a capacidade de produo no aproveitada e que permanece sem
utilizao.
Tendo por base o plano de produo, o PCP passa a cuidar da programao da produo.
Veremos adiante que a programao da produo nada mais do que o detalhamento do plano de
produo para que ele possa ser executado de maneira integrada e coordenada plos diversos rgos
produtivos e demais rgos de assessorias. o que veremos no prximo captulo.
Sobrecarga
Carga
Limite
mximo
Plano de produo que assegure:

plena utilizao da capacidade
pequena folga para imprevistos
Limite
mnimo
Plano de produo que assegure:

alguma eficincia na utilizao
da capacidade de produo
atendimento dos prazos de entrega
de
Trabalho
Excesso de carga de trabalho
Capacidade
ociosa
Escassez de carga de trabalho
Figura 3.11 - Os limites do plano de produo.
36/72
CAPTULO IV - PROGRAMAO DA PRODUO

Terminada a elaborao do Plano de Produo, deve-se agora faz-lo funcionar. Em outros
termos, o Plano de Produo deve ser implementado para que passe a execuo. Como o Plano de
Produo
cobre um perodo de tempo geralmente longo, ele deve ser detalhado e transformado em programas
de execuo diria. Esses programas devem ter praticidade suficiente para dar ordens claras e
simples a todos os rgos envolvidos direta e indiretamente no processo produtivo da empresa.
Alm disso, esses programas devem conseguir a integrao e coordenao de todos os rgos
envolvidos. Assim, a programao da produo corresponde ao detalhamento do Plano de Produo
e a sua transformao em ordens de produo ou de compra que devero ser executadas
cotidianamente pelas respectivas sees envolvidas.
l. CONCEITO DE PROGRAMAO DA PRODUO
Uma vez elaborado o Plano de Produo, o passo seguinte a programao da sua execuo.
Como o Plano de Produo muito amplo e genrico, a programao da produo visa detalh-lo
para sua execuo no dia-a-dia da empresa. Programar produo determinar quando devero ser
realizadas as tarefas e operaes de produo e quanto dever ser feito. Na realidade, programar a
produo estabelecer uma agenda de compromissos para as diversas sees envolvidas no
processo produtivo da empresa. Mais do que isso, a programao da produo visa estabelecer um
fluxo de informaes para todos os rgos envolvidos no sentido de comandar, coordenar e integrar
o processo produtivo da empresa.
Vimos no captulo anterior que a previso de vendas adaptada capacidade de produo
da empresa e transformada em um plano de produo. A programao da produo transforma o
plano de produo em uma infinidade de ordens de produo e de compra que devero ser
executadas plos diversos rgos da empresa vinculados direta ou indiretamente ao processo
produtivo, como: produo, almoxarifado, compras, depsito, controle de qualidade, custos,
contabilidade, pessoal etc.
Figura 4.1 - O fluxo de informaes da programao da produo.

Assim, a programao da produo passa a ser a interface entre o planejamento, a execuo
e o controle da produo.
37/72
Os objetivos da programao da produo so os seguintes:

a) Coordenar e integrar todos os rgos envolvidos direta ou indiretamente no processo produtivo
da empresa.
b) Garantir a entrega dos produtos acabados (PA) ao cliente nas datas previstas ou prometidas.
c) Garantir disponibilidades de matrias-primas (MP) e componentes que sero requisitados plos
rgos envolvidos.
d) Distribuir a carga de trabalho proporcionalmente aos diversos rgos produtivos, de modo a
assegurar a melhor sequncia da produo e o melhor resultado em termos de eficincia e
eficcia.
e) Balancear o processo produtivo de modo a evitar gargalos de produo, de um lado, e
desperdcios de capacidade, de outro.
f) Aproveitar ao mximo a capacidade instalada, bem como o capital aplicado em MP, PA e
materiais em processamento.
g) Estabelecer uma maneira racional de obteno de recursos, como MP (Compras), de mo-deobra (Pessoal), de mquinas e equipamentos (Engenharia) etc.
h) Estabelecer, atravs de ordens de produo, padres de controle para que o desempenho possa
ser continuamente avaliado e melhorado.
2. TCNICAS DE PROGRAMAO DA PRODUO
Reprogramao da produo nada mais do que o detalhamento e a fragmentao do Plano

de Produo atravs de duas variveis principais: o tempo (definido em dias, semanas ou meses) e a
produo (definida em quantidade de unidades, de quilos, de metros etc.). Em resumo, a
programao da produo trata de estabelecer cronogramas detalhados de execuo do Plano de
Produo. Assim sendo, as tcnicas de programao se resumem basicamente em cronogramas, a
saber: o Grfico de Gantt, o Grfico de Montagem, o Grfico de Carga etc. Em casos mais
complexos, a programao da produo utiliza tcnicas mais sofisticadas, como o PERT (Program
Evaluation Review Technique) ou Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas, o CPM (Critical
Path Method) o Mtodo do Caminho Crtico, a Programao Linear etc. Vejamos rapidamente cada
uma das trs primeiras tcnicas de programao.
a) Grfico de Gantt
E um grfico de dupla entrada: nas linhas horizontais esto os fatores de produo
(mquinas, operaes, sees etc.), enquanto nas colunas verticais est o tempo disponvel para sua
utilizao (geralmente o ms, dividido nas suas quatro semanas). Trata-se, portanto, de um
cronograma, isto , um grfico relacionado com o tempo. O Grfico de Gantt utiliza os seguintes
smbolos:
38/72
Figura 4.2 - Grfico de Gantt.
Ao longo deste livro teremos oportunidade de utilizar o Grfico de Gantt para diversas
finalidades.
b) Grfico de Montagem
O Grfico de Montagem e um grfico que representa o cronograma de montagem de um
produto ou servio. Na realidade, se assemelha a um grfico de imploso (ao contrrio do grfico de
exploso, que fragmenta um produto ou servio em suas partes componentes, isto , parte do
produto/servio j montado para fragment-lo), pois mostra como as partes de um produto/servio
vo sendo juntadas, montadas e anexadas a ele, ao longo de sua produo.
Figura 4.3 - Grfico de Montagem

c) Grfico de Carga
E um grfico que representa a atribuio de carga a uma mquina ou seo, seja produtiva
ou no, para indicar a sua ocupao ou disponibilidade de tempo e de trabalho. O Grfico de Carga
tem muitas aplicaes na programao da produo. Um exemplo desse grfico est na Figura 4.8.
3. FASES DA PROGRAMAO DA PRODUO
A programao da produo realizada em quatro fases distintas, a saber:
39/72
a) Aprazamento.
b) Roteiro.
c) Emisso de Ordens.
d) Liberao da Produo, tambm chamada de liberao de recursos.
Figura 4.4 - As quatro fases da programao da produo.

Falaremos inicialmente de aprazamento e roteiro. A emisso de ordens e a liberao da
produo requerem tpicos separados. Aprazamento significa a atribuio de prazos e
estabelecimento de datas. Como o plano de produo muito amplo e dimensionado para uma
encomenda de grande porte ou para o exercido de um perodo de tempo geralmente extenso, a
programao procura fragment-lo em perodos menores (como dias, semanas e meses) para poder
estabelecer datas especficas de execuo da produo.
Roteiro significa o estabelecimento da melhor sequncia para atender ao plano de produo.
Se a empresa pretende produzir um produto que tenha de passar por vrias baterias de mquinas ou
por vrias sees produtivas, o roteiro procura definir a sequncia ou fluxo mais adequado para que
a matria-prima passe pelas diversas etapas do processo produtivo.
O aprazamento e o roteiro so efetuados atravs de tcnicas de programao da produo,
como o Grfico de Gantt ou o Grfico de Montagem. Aps o aprazamento e o roteiro segue-se a
fase seguinte, que a da emisso de ordens.
4. EMISSO DE ORDENS
A partir do plano de produo programa-se a sua execuo atravs de tcnicas de

programao. At a, ningum est sabendo das decises tomadas a respeito da produo. Toma-se
necessrio, ento, informar todos os rgos que participam direta ou indiretamente do processo
produtivo das decises sobre o qu, como, quando, quanto produzir, a fim de faz-los trabalhar
coordenada e integradamente como um sistema. A emisso de ordens constitui o ncleo de
informao e coordenao da programao da produo.
Em outras palavras, as ordens informam a respeito das decises sobre produo para as
diversas sees envolvidas no processo produtivo. Essa comunicao enviada a todos os rgos
relacionados com o processo produtivo da empresa, como a prpria produo, o almoxarifado de
MP, o rgo de compras, o controle de qualidade, o rgo de contabilidade e custos etc., para que
cada um deles possa contribuir de forma integrada no atendimento da programao da produo.
40/72
A forma de preparar e distribuir as ordens importante na coordenao das diversas sees.

Cada empresa tem o seu sistema de emisso de ordens. A ordem deve esclarecer o que, como,
quando e quanto fazer. Toda ordem deve ser escrita e, se possvel, documentada em impressos ou
formulrios padronizados. Deve ser datada e assinada pela pessoa autorizada a emiti-la.
Existem vrios tipos de ordem, a saber:
OP - Ordem de Produo: a comunicao da deciso de produzir, que enviada a uma seo
produtiva, autorizando-a a executar as tarefas.
OM - Ordem de Montagem: corresponde a uma OP destinada aos rgos produtivos de
montagem.
OC - Ordem de Compra: a comunicao da deciso de comprar MP ou materiais, que enviada
ao rgo de compras.
OS - Ordem de Servio: a comunicao sobre prestao interna de servios, como servios de
inspeo de qualidade, de manuteno e reparos de mquinas etc.
RM - Requisio de Materiais: a comunicao que solicita MP ou materiais ao almoxarifado.
Na realidade, a emisso de ordens envolve a preparao de um grande nmero de vias de
formulrios, cada qual com uma denominao e destinada a um rgo diferente da empresa,
servindo como fluxo de informaes sobre o que cada um deve fazer. Esse fluxo de informaes
deve incluir necessariamente os seguintes rgos:
a) Produo:
execuo de produo.................................... OP ou OM
acompanhamento de datas de trmino........... Ficha de Acompanhamento
b) Almoxarifado:
requisio de MP ou materiais ....................... RM
comprovante de retirada do material.............. Ficha de Entrega
controle do estoque ........................................ Ficha de Estoque
c) Transporte interno de materiais:
via para comandar a movimentao dos materiais
de uma seo para outra ou do almoxarifado
para as sees .............................................................. Ficha de Entrega
d) Controle de Qualidade:
solicitao de inspeo de qualidade.............. Ficha de Inspeo
e) Controle de Eficincia:
41/72
tempos gastos na produo comparados com o

tempo padro para avaliar eficincia da seo
produtiva e incentivos de produo para os
operrios.............................................................. Ficha de Mo-de-Obra
f) Contabilidade e Controle de Custos:
aps toda a tramitao recebe informaes sobre
custo de MO, de material direto para apurar
RM
custo de produo.................................................... Ficha de Mo-de-Obra
Assim, a emisso de uma OP tem geralmente a primeira via destinada produo (OP
propriamente dita), juntamente com a segunda via (Ficha de Acompanhamento), a terceira e quarta
vias destinadas ao almoxarifado (RM e Ficha de Entrega, respectivamente), a quinta via endereada
ao rgo de Controle de Qualidade (Ficha de Inspeo), a sexta via encaminhada ao rgo de
Engenharia Industrial para acompanhar a eficincia do processo produtivo (Ficha de Mo-de-Obra)
etc.
Cada via da ordem tem o seu contedo e o seu destino a fim de que cada um dos rgos
envolvidos desempenhe o seu papel e faa a sua contribuio ao processo produtivo.
5. SISTEMAS DE EMISSO DE ORDENS
O sistema de emisso de ordens o conjunto de normas e procedimentos para decidir sobre

a preparao e distribuio das ordens aos diversos rgos envolvidos. Cada empresa utiliza o seu
prprio sistema e, ao longo do tempo, desenvolve-o de acordo com seu tipo de negcio, seus
produtos/servios, seu mercado, seu sistema de produo etc. Como h muitas variedades de
sistemas de emisso de ordens, apresentaremos a seguir sete diferentes sistemas de emisso de
ordens, com suas caractersticas, vantagens, desvantagens para melhor apreciao do assunto.
Sistemas de
Emisso de Ordens
Sistemas de Produo
Encomenda
Sistema do Produto
Sistema de Carga
Sistema do Estoque Mnimo
Em lotes
Contnua
Sistema do Estoque-Base
Sistema do Perodo Padro
Sistema dos Lotes Componentes
Sistema do Lote Padro
Figura 4.5 - Aplicao dos sistemas de emisso de ordens aos sistemas de produo.
a) Sistema do Produto
o sistema de emisso de ordens mais indicado para produo no repetitiva, isto , para
produo sob encomenda, principalmente quando se trata de produto complexo, diferente dos
demais, e de longo prazo de execuo. E o caso da construo de navios ou de edifcios. O plano de
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produo do produto dividido em tarefas. Cada tarefa deve ter uma data de incio e uma de
trmino, para que, no conjunto, se tenha a data de incio e de trmino do produto acabado. O grfico
de programao geralmente o Grfico de Gantt ou o Grfico de Montagem. Em casos mais
complexos, utiliza-se o PERT ou. o CPM. A nfase, isto , a ateno, desse sistema de emisso de
ordens totalmente centrada no produto. O procedimento do sistema do produto o seguinte:
1. Aps o recebimento do pedido do cliente, verifica-se o prazo de entrega estabelecido na
encomenda. o prazo de entrega do PA.
2. Analisa-se o pedido e enumeram-se as tarefas principais para a execuo do PA.
3. Estudam-se as relaes de precedncia (quais as tarefas que devem ser executadas antes de
outras) e as relaes de dependncia (quais tarefas dependem de tarefas j executadas).
As relaes de precedncia e de dependncia servem para estabelecer o roteiro das tarefas, ou seja,
em que sequncia as tarefas devero ser executadas.
4. Faz-se o aprazamento, isto , calcula-se o nmero de horas necessrias para cada uma das tarefas,
estabelecendo-se as datas de incio e de trmino para cada uma delas, levando-se em
considerao que a semana de trabalho de 44 horas. Com o aprazamento de todas as tarefas,
definem-se as datas de incio e de trmino do PA.
5. Agrupam-se as tarefas, isto , compem-se os grupos de tarefas para facilitar o seu controle.
6. Atribui-se a carga de trabalho para cada seo produtiva.
Figura 4.6 Grfico de Gantt do sistema de emisso de ordens do produto.

b) Sistema de carga
o sistema de emisso de ordens utilizado para o sistema de produo sob encomenda
quando:
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1. A deciso do prazo de execuo da empresa e no do cliente.

2. Existem muitos produtos simultaneamente nas mesmas mquinas ou a produo para repor
estoque.
Pode tambm ser utilizado para o sistema de produo em lotes. O sistema de carga permite
analisar quais os produtos que se deve produzir para melhor utilizar a capacidade de produo da
empresa. Assim, parte-se da disponibilidade de tempo de cada mquina ou seo produtiva para
calcular as cargas de trabalho. Utiliza-se o Mtodo das Fichas ou o Grfico de Gantt para atribuio
de carga. O procedimento o seguinte:
1. Aps o recebimento da encomenda do cliente (quando se tratar do sistema de produo sob
encomenda) ou aps a elaborao do Plano de Produo, enumera-se as tarefas principais para a
execuo do produto ou dos lotes do produto.
2. Verificam-se as relaes de precedncia e de dependncia entre as tarefas principais e se
estabelece o roteiro de produo, isto , a sequncia de execuo do produto, atravs de um
Grfico de Programao.
3. Calcula-se o nmero de horas necessrias em cada mquina e em cada seo para atender a
encomenda ou a produo dos lotes do produto.
4. Verifica-se a disponibilidade de tempo em cada mquina e em cada seo produtiva e encaixa-se
as horas necessrias dentro das horas disponveis. a atribuio da carga de trabalho em funo
das disponibilidades existentes. O aprazamento tambm funo dessa atribuio de carga. Para
tanto, utiliza-se o Grfico de Carga, conforme Figura 4.8.
5. Se a empresa receber uma nova encomenda, enumeram-se as tarefas principais para execut-la,
estima-se o nmero de horas necessrias para atend-la, verificam-se as disponibilidades e
reelabora-se o Grfico de Carga. Se surgir uma encomenda de cliente preferencial e se houver
necessidade de reduzir o prazo de entrega, remaneja-se a alocao das demais encomendas para a
fixao de novas prioridades.
Quando o sistema de carga utilizado no sistema de produo em lotes, o processo de
produo deve ser analisado em um Grfico de Programao, como no exemplo abaixo. Seja a
produo do produto XYZ exemplificado no Grfico de Programao:
1
Almoxarifado
de
MP
12
13
Depsito de
PA
10
11
Grfico 4.7 Grfico de programao do produto XYZ.
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No Grfico de Programao acima, cada operao do processo de produo tem o seguinte

significado:
1. Preparar material para X.
2. Preparar material para Y.
3. Preparar material para Z.
4. Usinar X.
5. Usinar Y.
6. Usinar Z.
7. Soldar X + Y, formando XY.
8. Usinar XY.
9. Pintar XY.
10. Rebarbar Z.
11. Pintar Z.
12. Soldar XY + Z, formando XYZ.
13. Usinar XYZ.
Para facilitar o seqenciamento das ordens, agrupam-se todas as operaes de uma mquina
em um nico roteiro de produo, a saber:
1. Preparar material para X, Y e Z (operaes 1+2+3).
2. Usinar X, Y e Z (operaes 4+5+6).
3. Soldar X + Y (operao 7).
4. Usinar XY (operao 8).
5. Pintar XY (operao 9).
6. Rebarbar Z (operao 10).
7. Pintar Z (operao 11).
8. Soldar XY + Z (operao 12).
9. Usinar XYZ (operao 13).
O Grfico de Programao acima definiu as relaes de precedncia e de dependncia que
estabelecem o roteiro do produto. A partir dele, elabora-se o Grfico de Carga para cada mquina
ou seo produtiva.
Mquina ou Seo
Capacidade
1 Semana
2 Semana
3 Semana
44
Enc. 53 = 2
Enc. 56 = 20
Enc. 57 = 22
Enc. 53 = 22
Enc. 56 = 22
Enc. 53 = 44
48
Enc. 53 = 40
Enc. 53 = 40
Enc. 55 = 5
C
44
Enc. 56 = 42 Enc. 56 = 30
Figura 4.8 - Grfico de carga para o sistema de carga.
Enc. 56 = 20
O sistema de carga enfatiza a atribuio de carga de trabalho para cada mquina ou cada
seo.
c) Sistema de Estoque Mnimo
o sistema mais simples de emisso de ordens. utilizado para o sistema de produo em
lotes e corresponde ao sistema de duas gavetas para reposio de estoques, que veremos no ltimo
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captulo deste documento. Em vez de basear-se no produto a produzir (como no sistema do produto)
ou na carga disponvel de mquinas ou sees (como no sistema de carga), o sistema de estoque
mnimo baseia-se no atendimento ao Plano de Produo, que dividido em lotes de produo. Cada
lote de produo dimensionado pelo princpio do lote econmico, assunto que ser tratado no
ltimo captulo deste livro. O procedimento do sistema de estoque mnimo o seguinte:
1. Determina-se o lote econmico para cada item de estoque (seja PA a ser produzido ou MP a ser
comprada).
2. Determina-se o estoque mnimo para cada item de estoque (seja PA no Depsito ou MP no
Almoxarifado).
3. A produo ou o almoxarifado deve abrir uma ficha de estoque para cada item. A ficha de
estoque deve conter colunas para reserva e saldo para reserva.
4. Anota-se em cada ficha de estoque o lote econmico (lote econmico de produo ou lote
econmico de compra), bem como o estoque mnimo daquele item.
5. A medida que forem requisitados (o PA do Depsito ou a MP do Almoxarifado), e quando o
saldo de estoque chegar ao estoque mnimo anotado na ficha, deve-se emitir uma OP (para PA)
ou OC (para MP) para reposio do estoque. A quantidade da OP ou OC deve ser igual ao lote
econmico anotado na ficha.
6. Se a carga de trabalho de uma seo for pequena, verifica-se o saldo de estoque de todos os itens
que ela produz e calcula-se a relao de estoque para cada item, isto , a relao entre o estoque
disponvel e o estoque mnimo.
Relao de estoque =
estoque disponvel
estoque mnimo
A relao de estoque dever ser sempre maior do que l, seno j deveria ter sido emitida
uma OP ou OC para reposio. Calculada a relao de estoque dos vrios itens, emite-se uma OP ou
OC para o item que apresentar a menor relao de estoque, isto , o item que atingiria o estoque
mnimo em primeiro lugar.
Assim, a produo (ou compras) funciona no sentido de manter sempre um estoque mnimo
suficiente para abastecer o Depsito de PA (ou o Almoxarifado de MP). O sistema de estoque
mnimo enfatiza o nvel mnimo de estoque a ser mantido. E em funo desse nvel mnimo de
estoque que todo o sistema funciona.
Figura 4.9 - Sistema do estoque mnimo.
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d) Sistema do Estoque-Base
o sistema de emisso de ordens utilizado em sistemas de produo contnua e repetitiva.
Baseia-se no Plano de Produo fundamentado em Previso de Vendas sujeita a variaes. O
procedimento de utilizao desse sistema o seguinte:
1. Desdobra-se o Plano de Produo em perodos - geralmente meses - para fixar as quantidades de
PAs que devero estar disponveis no Depsito para entrega aos clientes. Como a Previso de
Vendas est sujeita a variaes, o Plano de Produo tambm muda. Essas quantidades de PAs
sero os compromissos que a Produo dever cumprir ao final de cada perodo. A produo de
cada PA no perodo corresponde abertura de uma barra especfica de produo.
2. No incio de cada perodo emitem-se todas as OPs e OCs necessrias para totalizar a quantidade
de PAs. As OPs e OCs podero ser individualizadas ou emitidas em conjunto atravs de listas de
OPs e OCs.
3. Todas as OPs e OCs tero a mesma data limite para trmino, que o ltimo dia do perodo. Isto
significa que a quantidade de material acumulada no perodo dever ser totalmente utilizada no
seguinte.
4. As listas de ordens so emitidas com defasagem constante de tempo e em quantidades variveis.
A diferena entre o sistema de estoque mnimo e o de estoque-base reside no fato de que o
primeiro funciona para cada lote de produo (ou de compras), enquanto o segundo funciona para a
produo contnua. o sistema que coloca nfase no estoque que deve continuamente existir para
abastecer a Previso de Vendas (no Depsito de PA) ou o Plano de Produo (no Almoxarifado de
MP).
e) Sistema do Perodo Padro
um sistema de emisso de ordens muito parecido com o do estoque-base, mas com trs
diferenas. A primeira que, em vez de basear-se no estoque necessrio para atender ao Plano de
Produo, esse sistema baseia-se no perodo de tempo considerado. A segunda que est baseado
em um Plano de Produo imutvel e decidido pela alta Direo da empresa. A terceira diferena
que os produtos devero ser padronizados. Isto significa que o Plano de Produo e os produtos no
sofrem mudanas ou alteraes. O procedimento de utilizao desse sistema o seguinte:
1. Desdobra-se o Plano de Produo em perodos - geralmente meses - para fixar as quantidades de
PAs que devero estar disponveis no Depsito para entrega aos clientes. Essas quantidades
sero os compromissos que a Produo dever cumprir ao final de cada perodo.
2. No incio de cada perodo emitem-se todas as OPs e OCs necessrias para totalizar a quantidade
de PAs solicitadas.
3. Todas as OPs e OCs devero ter a mesma data limite para trmino, que o ltimo dia do perodo
considerado. O perodo de tempo constitui o fundamento deste sistema.
4. As listas de ordens so emitidas com defasagem constante de tempo e em quantidades variveis.
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No sistema do perodo padro, a nfase colocada no tempo, isto , na produo semanal ou

mensal que deve ser realizada.
f) Sistema dos Lotes Componentes
E o sistema de emisso de ordens indicado para o sistema de produo em lotes. Quando se
tratar da produo de um nico produto tambm indicado para o sistema de produo contnua,
aqui entendida como um nico lote de produo no perodo. Trata-se de um sistema baseado no
Plano de Produo e que implica a produo de uma quantidade padro de PAs, comandada pela
emisso de uma lista de componentes a serem fabricados ou comprados no perodo. O
procedimento para utilizao desse sistema de emisso de ordens o seguinte:
1. O Plano de Produo (em decorrncia da Previso de Vendas) estabelece a quantidade de
produo de cada PA no perodo.
2. Se houver alterao no Plano de Produo (em funo de alguma alterao da Previso de
Vendas), reprograma-se a produo de cada PA.
3. A quantidade de produo de cada PA transformada em OPs ou em OCs individualizadas. Cada
lote tem uma data de trmino. O fundamento bsico do sistema que em qualquer perodo a
produo acumulada ou a compra acumulada de um item deve ser maior do que a necessidade
acumulada.
4. As ordens so emitidas individualmente e as quantidades so constantes. Para facilitar o controle,
utiliza-se uma Ficha de Emisso de Ordens, como a que se segue:
Cdigo: _____________ Nome: _______________________________________________
NECESSIDADES
Data Necessidade Acu-
EMISSO DE ORDENS
No da
Data
Ordem Trmino
mulada
Quan- Quant.
PRODUO REALIZADA
Data Quant. Produo
tidade Acumulada
Produ- Acumulada
zida
Figura 4.10 Ficha de emisso de ordens.

No sistema dos lotes componentes, a nfase colocada na quantidade padro dos
componentes que devem ser fabricados ou comprados, a fim de atender ao Plano de Produo em
cada perodo de tempo.
g) Sistema do Lote Padro
um sistema de emisso de ordens indicado para o sistema de produo contnua,
principalmente quando o produto padronizado e no sofre alteraes. um sistema que implica
produo de quantidades padro de PAs, comandada pela emisso de listas de componentes a serem
fabricados ou comprados em lotes previamente definidos. Caracteriza-se por emitir listas de ordens
sempre para uma mesma quantidade de PAs e com defasagens de tempo variveis determinadas em
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funo do Plano de Produo. Isto significa que o lote de produo deve ser sempre o mesmo,
enquanto o perodo de tempo varia. O procedimento de utilizao do sistema do lote padro o
seguinte:
1. Determina-se o lote padro para a produo de cada produto (ou para a compra de cada
componente).
2. Transforma-se o Plano de Produo em programas de produo, estabelecendo as datas de
trmino de cada OP de lotes padres, com o duplo cuidado de manter sempre mnimo o estoque
intermedirio e a produo acumulada sempre maior do. que o Plano de Produo acumulado at
o perodo.
3. Preparam-se as listas de OP e calculam-se quantos dias antes do trmino do lote as ordens de
cada lista devero estar encerradas.
4. Anota-se nas listas de ordens a data limite em que as respectivas ordens devero estar encerradas,
para que sejam distribudas as sees produtivas e a seo de compras.
5. Verifica-se se os prazos e quantidades marcados nas listas de ordens foram satisfeitos. As ordens
devero ter suas datas de trmino dos lotes padres de forma a proporcionar uma produo real
acumulada maior do que o Plano de Produo acumulado, como mostra a figura a seguir. Se o
lote padro for dimensionado em 100 unidades, as datas de trmino devero proporcionar uma
produo realizada acumulada sempre maior do que o Plano de Produo acumulado.
Meses
Semanas
Plano de
Produo
Plano de
Produo
Acumulada
Programa de
Produo
Programa de
Produo
Acumulada
1
50
FEVEREIRO
2
3
50
60
4
70
1
80
MARO
2
3
90
100
4
100
30
100
160
230
310
400
500
600
L1
100
L2
100
L3
100
L4
100
L5
100
L6
100
100
100
200
300
400
400
500
600
Figura 4.11 - Programa de produo de lotes padres.

No caso acima, a fim de proporcionar um programa de produo acumulado sempre maior
do que a acumulao do Plano de Produo, e evitando um estoque desmedidamente grande de PA,
as datas de trmino dos lotes padres sero:
Lote l (L1) = incio da 1 semana de fevereiro.
Lote 2 (L2) = incio da 3 semana de fevereiro.
Lote 3 (L3) = incio da 4 semana de fevereiro.
Lote 4 (L4) = incio da 1 semana de maro.
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O sistema do lote padro enfatiza a produo de uma quantidade padro de PA a ser

produzida mesmo que em perodos diferentes de tempo para atender ao Plano de Produo.
SISTEMAS DE EMISSO DE ORDENS
Sistema do Produto
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Ideal para produo sob encomenda. Ateno
voltada para
o produto. Fluxo intermitente de informaes.
Mais fcil de
controlar.
Sistema de Carga
Ideal para produo sob encomenda ou produtos
no repetitivos. Ateno voltada para a carga de
trabalho de cada
mquina ou seo. Fluxo intermitente de
informaes.
Sistema do Estoque Mnimo
Simplicidade. Ideal para produo repetitiva em
lotes.
Baseia-se no Plano de Produo que pode sofrer
variaes.
Fluxo permanente e dirio de informaes.
Fcil de implantar. Ateno voltada para o nvel
mnimo de estoque disponvel.
Sistema do Estoque Base
Ideal para produo contnua e repetitiva.
Baseia-se no
Plano de Produo que pode sofrer variaes.
Permite utilizar
listas de ordens. Ateno voltada para o nvel
mnimo e
contnuo de estoque disponvel.
Sistema do Perodo Padro
Ideal para produo contnua de produtos
padronizados.
Baseia-se no Plano de Produo imutvel.
Implantao trabalhosa. Permite utilizar listas
de ordens. Ateno voltada
para a produo no perodo (semanal ou mensal
ou anual).
Sistema de Lotes Componentes
Ideal para produo em lotes ou produo
contnua. Baseia-se no Plano de Produo
mutvel. Exige muita burocracia e
fluxo dirio e permanente de ordens. Permite
listas de ordens. Ateno voltada para
quantidade padro de cada lote
componente.
Sistema do Lote Padro
Ideal para produo contnua de produtos
padronizados.
Baseia-se no Plano de Produo imutvel.
Implantao trabalhosa. Muita coordenao
administrativa. Permite listas
de ordens. Ateno voltada para a quantidade
padro de PA.
Figura 4.12 - As principais caractersticas dos sistemas de emisso de ordens.
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6. LIBERAO DA PRODUO
A liberao da produo tambm denominada liberao de recursos constitui a ltima

fase da programao de produo. A liberao da produo representa o sinal verde para que todos
os recursos sejam mobilizados e coordenados para a execuo das ordens.
1
Aprazamento
Roteiro
Emisso de
Ordens
4
Liberao da
Produo
Figura 4.13 - As quatro fases da programao da produo.

A liberao da produo constitui um trabalho de coordenao e de integrao de vrias
atividades simultneas da empresa. Sua finalidade, portanto, mltipla. No se trata simplesmente
de expedir as ordens, mas de garantir condies prvias para sua execuo. A figura a seguir
permite uma viso mais ampla das finalidades da liberao da produo.
Com todos esses ingredientes aprazamento, roteiro, emisso de ordens e liberao da
produo a programao da produo cumpre o seu objetivo: transformar o Plano de Produo
da empresa em algo que possa ser executado integrada e coordenadamente por todos os rgos
envolvidos direta e indiretamente no processo produtivo da empresa.
Resta agora saber se toda essa parafernlia funciona de fato. E o que veremos no prximo
captulo, dedicado ao Controle da Produo.
Figura 4.14 As finalidades da liberao da produo.
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CAPTULO V - CONTROLE DA PRODUO

A palavra controle tem sido mal interpretada e frequentemente associada a punies e
restries. Em administrao, todavia, ela utilizada no sentido amplo de guiar e regular as
atividades da empresa, a fim de garantir o alcance dos objetivos almejados. Se tudo corresse
exatamente de acordo com o que foi planejado, no haveria nenhuma necessidade de controle.
Existe controle exatamente porque sempre alguma coisa sai diferente do que foi planejada.
Vimos anteriormente que o controle a funo administrativa que consiste em medir e
corrigir o desempenho, para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. A tarefa do
controle verificar se tudo est sendo feito de conformidade com o que foi planejado e organizado,
de acordo com as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua
repetio.
Assim, todo controle visa:
a) Correo das falhas ou erros. O controle serve para detectar falhas ou erros, seja no
planejamento, seja na execuo, e apontar as medidas corretivas.
b) Preveno de novas falhas ou erros. Ao corrigir falhas ou erros, o controle aponta meios de evitlos no futuro.
O controle, pois, importante na medida em que assegura que aquilo que foi planejado e
organizado realmente cumpriu os objetivos pretendidos. um certificado de que as coisas foram
executadas de acordo com os planos, com os esquemas e com as ordens transmitidas.
Se o controle em geral tem essas caractersticas, o controle da produo, em particular,
segue o mesmo caminho. o que veremos a seguir.
l. CONCEITO DE CONTROLE DE PRODUO
O Controle de Produo (CP) a ltima fase do PCP, que acompanha, avalia e regula as
atividades produtivas, para mant-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os
objetivos pretendidos.
Depois de elaborado o Plano de Produo, emitidas as ordens e liberados os recursos, todos
os rgos produtivos e os rgos de assessorias passam a funcionar coordenadamente para a
execuo do plano e o alcance dos objetivos. O sistema produtivo passa a funcionar integradamente.
Mas ele precisa ser controlado, para que se assegure que aquilo que foi planejado est sendo
executado e que os objetivos esto sendo alcanados. Trata-se de garantir a eficincia e a eficcia
do sistema.
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Planejamento
da
Produo
Controle
da
Produo
Eficincia
Eficcia
Execuo da Produo
Produtos
ou
Servios
Figura 5.1 - O controle como garantia da eficincia e eficcia.

Como j foi dito, a eficincia est relacionada com a execuo da produo, com os mtodos
e processos aplicados e com a utilizao dos recursos produtivos, enquanto a eficcia est
relacionada com os objetivos desejados, isto , com a quantidade de produtos/servios produzidos
pelo sistema.
2. FINALIDADE DO CONTROLE DA PRODUO
Como a ltima fase do PCP, o CP apresenta as seguintes finalidades:

a) Avaliar e monitorar continuamente a atividade produtiva da empresa.
b) Comparar o programado e o realizado.
c) Apontar falhas, erros ou desvios.
d) Elaborar relatrios para a direo da empresa.
e) Informar outras sees sobre o andamento das atividades produtivas.
O CP procura acompanhar e verificar, isto , monitorar, os seguintes aspectos crticos do
processo produtivo da empresa:
a) Previso de Vendas e suas possveis variaes.
b) Planejamento da capacidade de produo.
c) Plano de produo.
d) Lista de materiais que compem os produtos/servios.
e) Planejamento das necessidades de materiais (exploso do PA em partes e componentes).
f) Compras.
g) Almoxarifado e estoque de MP.
h) Estoque de semi-elaborados ou materiais em vias.
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i) Programao da produo, envolvendo aprazamento, roteiro, emisso de ordens e liberao da

produo.
j) Depsito e estoque de PA.
Os aspectos problemticos que geralmente podem ocorrer no processo produtivo so os
seguintes:
a) Escassez ou excesso de estoque de MP.
b) Escassez ou excesso de estoque de semi-elaborados ou materiais em vias.
c) Escassez ou excesso de estoque de PA.
d) Excesso de produtos defeituosos.
e) Atraso nos prazos de produo e de entrega ao cliente.
f) Custos de produo excessivamente altos.
g) Ciclo de produo demasiadamente longo.
h) Interrupes no ciclo de produo por falta de MP ou componentes.
i) Pouca flexibilidade na utilizao da capacidade de produo.
As medidas de desempenho que o CP utiliza para avaliar o sistema de produo so as
seguintes:
a) Rotao dos estoques de MP.
b) Prazos de entrega dos PA.
c) Percentagem de OPs no cumpridas por falta de MP.
d) Utilizao da capacidade instalada.
Assim, as finalidades do CP so realmente muito amplas e cobrem todo o funcionamento do
processo produtivo e dos rgos indiretamente relacionados com ele.
3. FASES DO CONTROLE DA PRODUO
Da mesma forma como ocorre com o controle em geral, o CP apresenta quatro fases
distintas, a saber:
a) Estabelecimento de padres: a primeira fase do CP que estabelece os padres ou critrios de
avaliao ou comparao. Um padro uma norma ou um critrio que serve de base para a
avaliao ou comparao de alguma coisa.
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Existem quatro tipos de padres:

1) Padres de quantidade: como volume de produo, quantidade de estoque de MP ou de PA,
nmero de horas, capacidade de produo etc.
2) Padres de qualidade: como controle de qualidade (CQ) de MP recebida, CQ da produo,
especificaes do produto etc.
3) Padres de tempo: como tempo padro para produzir um determinado produto, tempo mdio de
estoque de determinada MP etc.
4) Padres de custo: como custos de produo, custos de vendas, custos de estocagem etc.
b) Avaliao do desempenho: a segunda fase do CP e visa a avaliar o que est sendo feito,
monitorando e acompanhando.
c) Comparao do desempenho com o padro estabelecido: a terceira fase do CP, que compara o
desempenho com o que foi estabelecido como padro de comparao, para verificar se h desvio
ou variao, isto , se h erro ou falha em relao ao desempenho desejado.
d) Ao corretiva: a quarta e ltima fase do CP, que procura corrigir o desempenho para adequ-lo
ao padro desejado.
As quatro fases do CP podem ser assim representadas:
1
Estabelecimento
de Padres
4
Ao
Corretiva
Avaliao de
Desempenho
3
Comparao do
Desempenho
com o Padro
Figura 5.2 O controle como um processo cclico.
Na realidade, o controle um processo cclico e repetitivo. medida que ele se repete, a

tendncia fazer com que as coisas controladas se aperfeioem e reduzam seus desvios em relao
aos padres desejados.
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Padres de
Quantidade
Padres
Padres de
Qualidade
CQ de MP
CQ de PA
Especificaes de Produto
Padres de
Tempo
Tempo Padro de Produo

Tempo Mdio de Estocagem
Padres de Rendimento
Padres de
Custo
Custo de Produo
Custo de Estocagem
Custo Padro
de
Controle
Volume de Produo
Nvel de Estoque
No Horas Trabalhadas
Figura 5.3 Os padres de controle.

Assim, com o passar do tempo e repetidos ciclos de produo, a tendncia do CP conseguir
o aperfeioamento do processo produtivo, qualquer que seja o sistema de produo utilizado, mas
principalmente quando se trata do sistema de produo contnua e em lotes, j que o sistema de
produo por encomenda nem sempre proporciona repetitividade no processo produtivo.
4. MTODOS DE CONTROLE DA PRODUO
O CP utiliza uma variedade de mtodos para acompanhar e monitorar as atividades de

produo, a saber: controle visual, controle total, controle por amostragem, controle por exceo e
auto-controle.
Vejamos cada um deles:
a) Controle visual: embora pouco valorizado na teoria, na prtica, o mtodo de controle mais
utilizado. Nas pequenas e mdias empresas comum a utilizao do controle visual para avaliar
a carga de mquinas e o volume de material a ser trabalhado em cada mquina.
b) Controle total: o controle global, mais amplo e abrangente. Como o prprio nome indica, ele
envolve todos os itens, para comparar a quantidade programada e a quantidade realizada. Tem a
vantagem de assegurar o controle contnuo de todos os itens, porm deve ter a praticidade
suficiente para no tomar demasiado tempo e no custar caro.
c) Controle por amostragem: um controle parcial, feito atravs de amostras escolhidas ao acaso,
isto , aleatoriamente. Trata-se, portanto, de um controle que utiliza a tcnica estatstica de
amostragem. Consiste em verificaes sistemticas ou ocasionais de determinados itens.
d) Controle por exceo: baseado no Princpio da Exceo. E feito sobre os desvios ou
discrepncias, sobre os erros ou falhas, sobre as excees ou anormalidades que ocorrem. Assim,
tudo o que ocorre de acordo com o planejado no controlado; apenas aquilo que se desvia dos
padres esperados. Todas as comparaes so feitas, mas o controle somente se concentra
56/72
naquilo que escapa do previsto ou planejado. Interessa controlar apenas os itens excepcionais,
para no dispersar a ateno do controlador por todos os itens que funcionam normalmente.
e) Autocontrole: um controle efetuado pelo prprio rgo envolvido na execuo do que foi
planejado e programado e no por terceiros. Os dados so preparados e a comparao dos itens
realizados com o que foi programado feita plos prprios responsveis pela execuo. A
vantagem do auto-controle conscientizar e responsabilizar cada rea pela ao corretiva quando
necessria e nunca depender de um rgo estranho para faz-lo.
Controle
Visual
Controle
Total
Mtodos de
Controle de
Produo
Controle
por
Amostragem
Controle
por
Exceo
Autocontrole
Figura 5.4 Os principais mtodos de CP.
5. PRINCIPAIS TIPOS DE CONTROLE DA PRODUO
O CP pode utilizar quatro tipos principais de controle, a saber: controle do Plano de

Produo, controle das quantidades produzidas, controle dos estoques e controle das datas de
trmino. Vejamos rapidamente cada um deles.
a) Controle do Plano de Produo:
um dos principais tipos de controle. Na realidade, trata-se de um macrocontrole, ou seja,
de um controle ampliado e de grande magnitude. O controle do Plano de Produo geralmente
feito atravs dos seguintes ndices:
l. ndice de Eficincia:
Compara o nmero de horas previstas com o nmero de horas trabalhadas para executar o
Plano de Produo.
57/72
ndice de
Eficincia
N o de horas previstas
N o de horas trabalhadas
Quando igual ou maior do que l (um), o ndice de eficincia mostra sucesso na execuo do
Plano de Produo, a menos que o Plano tenha previsto exageradamente um nmero de horas
trabalhadas desnecessrias para sua execuo.
2. Coeficiente de Utilizao de Mo-de-obra:
Compara o nmero de horas aplicadas encomenda (quando o sistema de produo por
encomenda), ao lote (quando o sistema de produo por lotes) ou ao plano anual ou mensal
(quando o sistema de produo contnua) com o nmero de horas totais de mo-de-obra.
Coeficiente de Utilizao
de Mo - de - obra
N o de horas aplicadas ao lote

N o de horas totais de mo - de - obra
Este ndice permite estabelecer a percentagem das horas de MO aplicada encomenda ou ao

lote sobre o total de horas de MO, quando o seu resultado multiplicado por 100. Sua vantagem
facilitar os clculos e comparaes da percentagem de MO que foi dedicada encomenda ou ao
lote.
3. Coeficiente de Utilizao do Equipamento:
E basicamente o mesmo ndice utilizado para MO.
N o de horas aplicadas ao lote
= o
N de horas totais do equipamento
Coeficiente de Utilizao
do Equipamento
Como o ndice anterior, permite comparar a percentagem de aplicao do equipamento

produtivo aos diversos lotes ou encomendas, quando o resultado for multiplicado por 100.
4. Coeficiente de Tempo Utilizado.
Permite comparar o tempo previsto com o tempo gasto na execuo do Plano de Produo.
Coeficiente de Tempo
Utilizado
Tempo Previsto
Tempo Gasto
5. Grficos de Gantt e Grficos de Montagem:

Da mesma forma como foram utilizados para o Planejamento, os mesmos Grficos de Gantt
e de Montagem podem ser utilizados para o CP. No mesmo grfico de planejamento onde est
anotado o esquema planejado (com uma linha cheia ou com uma determinada cor), anota-se que
realmente foi executado (com uma linha pontilhada ou com outra cor). A comparao visual das
duas linhas permite identificar rapidamente o que aconteceu.
O Controle do Plano de Produo pode ser feito no decorrer da sua execuo ou no final,
quando estiver totalmente terminado. A aplicao no decorrer da execuo a mais indicada por
58/72
mostrar de forma gradativa os passos executados e como esto se desenvolvendo em relao ao que
foi planejado.
b) Controle das Quantidades Produzidas:
E um controle efetuado a posteriori, isto , depois que terminou o processo produtivo. Serve
para verificar do que foi produzido em relao a alguns aspectos principais do processo produtivo.
1. ndice das Quantidades Produzidas:
Compara as quantidades programadas em relao s quantidades produzidas:
ndice das Quantidades
Produzidas
N o de Unidades Produzidas
N o de Unidades Programadas
2. ndice de Qualidade:
utilizado para controlar a qualidade dos produtos produzidos e verificar a percentagem de
peas refugadas ou defeituosas em relao quantidade de peas produzidas.
ndice de
Qualidade
Unidades Refugadas ou Defeituosas

x 100
Unidades Produzidas
3. ndice de Utilizao da Matria-Prima:

Permite comparar a quantidade de MP utilizada em relao quantidade de MP prevista no
Plano de Produo.
ndice de
Utilizao da MP
Quantidade de MP Prevista
Quantidade de MP Utilizada
4. ndice de Cumprimento das Ordens:

Compara as ordens cumpridas com as no cumpridas por motivos de falta de MP ou de MO
ou por manuteno de equipamento.
ndice de
Cumprimento de Ordens
Ordens no Cumpridas
x 100
Ordens Cumpridas
Quando o resultado multiplicado por 100 permite identificar a percentagem das ordens no
cumpridas sobre as ordens cumpridas.
c) Controle de Estoques:
O CP procura continuamente controlar os estoques de MP, de materiais em vias, de PA
durante todo o processo produtivo. O controle de estoques ser detidamente estudado no
prximo captulo. O principal ndice utilizado para o controle de estoque e o ndice de rotao de
estoques.
59/72
l) ndice de rotao de estoques:

Mostra como cada item de estoque se movimenta no decorrer de um determinado perodo de
tempo.
ndice de
Rotao de Estoque
N o de Entradas + N o de Sadas
x 100
Estoque Mdio do Item
Quando o ndice de rotao de estoque for maior do que 100, ele mostra que o item "rodou"
mais de uma vez em relao ao estoque mdio no perodo. Se, por exemplo, o ndice for 400, isto
significa que o item rodou ou girou quatro vezes o seu estoque mdio naquele perodo de tempo.
d) Controle das Datas de Trmino:
E o controle necessrio para verificar se os prazos de produo foram ou no cumpridos, O
controle das datas de trmino pode ser feito de forma simples, atravs do arquivamento das fichas
por datas de trmino ou atravs das fichas de entrega.
Controle
do
Plano de
Produo
ndice de Eficincia
Coeficiente de Utilizao de MO
Coeficiente de Utilizao do Equipamento
Coeficiente de Tempo Utilizado
Grfico de Gantt
Grfico de Montagem
ndice de Quantidades Produzidas
ndice de Qualidade
ndice de Utilizao de MP
ndice de Cumprimento de Ordens
Controle
das
Quantidades
Produzidas
Controle
ndice de Rotao de Estoque
do
Estoque
Controle
Arquivo de Fichas por Data de Trmino
das
Arquivo de Fichas de Entrega
Datas de
Trmino
Figura 5.5 Os principais tipos de CP.
Na realidade, h uma infinidade de meios para se controlar a produo. A criatividade, neste

aspecto, pode ser muito til para as empresas. Apenas procuramos citar os mtodos e tipos mais
utilizados de CP na prtica.
60/72
CAPTULO VI - CONTROLE DE ESTOQUES

Vimos anteriormente que todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem do
seu meio ambiente para poderem funcionar. Esses insumos ou entradas so processados plos
diversos subsistemas e transformados em sadas ou resultados (produtos ou servios) que retornam
ao meio ambiente. A eficincia do sistema consiste em manter uma relao vivel de
entradas/sadas. Muitas vezes, o sistema perde eficincia, quando seus insumos ou entradas tardam
a chegar, por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Mas o sistema que
tem mais entradas do que sadas, ou seja, o sistema que acumula insumos por receio de retardar por
falta deles, tambm perde eficincia, pois tem excesso de recursos no utilizados. Assim, a escassez
ou excesso de insumos ou entradas constituem extremos que devem ser evitados em qualquer
sistema de produo.
Da mesma forma, o sistema cujas sadas no atendem s necessidades do meio ambiente
perde eficcia. E quando suas sadas so maiores do que a demanda do meio ambiente elas tendem a
ficar retidas dentro do sistema aguardando o momento de serem liberadas.
Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente manter nveis de estoque (de
MPs) adequados a suas necessidades, e (de PAs) s do meio ambiente.
O estoque da empresa est geralmente localizado no almoxarifado (matrias-primas), no
depsito final (produtos acabados) e em processamento no subsistema de produo (materiais em
processamento ou materiais semi-acabados).
Controle
do
Plano de
Produo
ndice de Eficincia
Coeficiente de Utilizao de MO
Coeficiente de Utilizao do Equipamento
Coeficiente de Tempo Utilizado
Grfico de Gantt
Grfico de Montagem
ndice de Quantidades Produzidas
ndice de Qualidade
ndice de Utilizao de MP
ndice de Cumprimento de Ordens
Controle
das
Quantidades
Produzidas
Controle
ndice de Rotao de Estoque
do
Estoque
Controle
Arquivo de Fichas por Data de Trmino
das
Arquivo de Fichas de Entrega
Datas de
Trmino
Figura 6.1 O almoxarifado, o subsistema de produo e o depsito como fontes de estoque.
Uma empresa com baixos nveis de estoque de MP corre o risco constante de parar toda vez
que algum fornecedor se atrase nas entregas. Por outro lado, uma empresa com elevados nveis de
estoque de MP talvez esteja perdendo dinheiro inutilmente empatando seu capital. O controle de
estoques procura manter os nveis de estoque dentro de limites adequados s necessidades da
empresa e s demandas do mercado.
61/72
l. CONCEITO DE ESTOQUE
Estocar guardar algo para utilizao futura. Se a utilizao for muito remota no tempo, sua
guarda se torna prolongada: ocupa espao alugado ou comprado, requer pessoal, significa capital
empatado, precisa ser segurado contra incndio ou roubo etc. Em outras palavras, ter estoque ter
despesas de estocagem. Porm, se a utilizao for imediata, provavelmente no haja tempo para
estocar, o que pode acarretar paralisao caso ocorra qualquer atraso no fornecimento.
As duas situaes extremas so indesejveis e devem ser evitadas. O grande segredo
conhecer o meio-termo e aplic-lo a todos os itens de estoque.
Item de estoque qualquer matria-prima, material, componente, ferramenta ou produto
acabado. Quanto mais complexo ou diversificado for o produto final tanto maior ser a diversidade
de itens estocados e mais complicado ser o controle de estoques. Fornecedor a empresa que
produz ou comercializa os insumos necessrios para o processo produtivo. O suprimento ou
fornecimento constitui o ato de proporcionar a entrada dos insumos ou itens necessrios ao
funcionamento da empresa.
As finalidades do estoque so as seguintes:
a) garantir o funcionamento da empresa, neutralizando os efeitos de:
- demora ou atraso no fornecimento;
- sazonalidade no suprimento;
- riscos de dificuldades no fornecimento.
b) proporcionar economias de escala:
- atravs da compra ou produo de lotes econmicos;
- pela flexibilidade nos processos produtivos.
A responsabilidade pelo estoque se dilui por toda a empresa e por quase todos os nveis
hierrquicos de sua administrao. A direo quase sempre se preocupa apenas com o volume
global de estoques, sem se ater a detalhes sobre o estoque especfico de cada item. Cabe aos
gerentes e chefes a responsabilidade do controle especfico de cada item de estoque.
2. TIPOS DE ESTOQUES
Os estoques no ficam apenas no almoxarifado ou depsito. Eles se distribuem tambm

pelas diversas sees produtivas, medida que as MP esto sendo processadas e transitam de uma
seo para outra, como materiais semi-acabados (partes do produto) e como materiais acabados
(que so os componentes que depois de montados sero o PA). Assim, numa ponta temos a MP, em
via de processamento, os materiais em processamento, os materiais semi-acabados e os materiais
acabados e, na outra ponta, o PA.
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H cinco tipos de estoques, a saber:

a) Estoque de MP.
b) Estoque de materiais em processamento ou em trnsito de uma seo para outra.
c) Materiais semi-acabados, isto , estocados aps algumas operaes e que sero transformados em
um ou mais produtos.
d) Materiais acabados ou componentes, que so peas isoladas e submontagens.
e) Estoque de PA.
Almoxarifado
Preparao
Estoque
de
MP
Acabamento
Montagem
Moldagem
Depsito
Estoque de
materiais em processamento
materiais semi-acabados
materiais acabados (componentes)
Estoque
de
PA
Figura 6.2 Os tipos de estoques.

Alm do estoque inicial (MP) e do estoque final (PA) existem estoques intermedirios,
tambm denominados estoques em trnsito ou materiais em vias. As ordens que comandam a
movimentao dos materiais estocados em todas essas situaes podem ser assim resumidas:
Como vimos anteriormente, a movimentao dos materiais dentro da empresa feita atravs
de ordens: OC (Ordem de Compra), RM (Requisio de Materiais), OP (Ordem de Produo) e OM
(Ordem de Montagem).
Fornecedores
OC
Almoxarifado
MP
Estoque
materiais
em processamento
Estoque
materiais
semiacabados
Estoque
materiais
acabados
Depsito
PA
RM
OP
OP
OM
Figura 6.3 A movimentao de materiais.

3. SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES
Existem vrios sistemas de controle de estoques, cada qual com suas caractersticas,
vantagens e limitaes. No entanto, trs sistemas bsicos se sobressaem, a saber:
63/72
- sistema de duas gavetas ou de estoque mnimo;

- sistema de renovao peridica;
- sistema de estoque para fim especfico.
Passaremos a analisar cada um desses trs sistemas bsicos de controle de estoques.
a) Sistema de Duas Gavetas ou de Estoque Mnimo
Baseia-se no critrio de guardar o material em duas gavetas (ou em dois lotes separados):
usa-se o material da primeira gaveta e quando acabar e for necessrio usar o da segunda gaveta
significa que est na hora de se fazer um pedido de renovao de estoque. A quantidade de material
da segunda gaveta deve ser suficiente para durar at o recebimento do pedido de renovao. A
denominao estoque mnimo serve para designar a separao entre as duas gavetas, isto , entre as
duas partes do estoque. Essa separao no feita fisicamente, mas apenas registrada na Ficha de
Estoque, como ponto de separao entre um e outro estoque: o estoque de uso o estoque de
segurana, ou estoque mnimo. Assim, anota-se na Ficha de Estoque o estoque mnimo (da segunda
gaveta) a ser utilizado entre a data do pedido e a data do recebimento do material. Quando o saldo
de estoque atingir esse estoque mnimo deve-se automaticamente emitir uma OC.
Casos prticos de utilizao do sistema de duas gavetas podem ser rapidamente
exemplificados. Quando o almoxarifado estoca peas na prateleira, pode utilizar um envelope
plstico (segunda gaveta) com algumas peas adicionais e um carto de identificao. Quando
acabarem as peas da prateleira abre-se o envelope, envia-se o carto ao rgo de compras, como se
fosse uma OC. Quando o material estocado a granel, pode-se colocar uma marca separando a
primeira da segunda gaveta na pilha de cada item. Quando se chegar marca significa que est na
hora de renovar o estoque e emite-se uma OC.
As vantagens do sistema de duas gavetas ou de estoque mnimo residem no fato de ser
facilmente compreendido e de permitir um rpido levantamento do estoque fsico.
Porm, as desvantagens esto na individualizao de cada item do estoque. Cada item deve
ter uma Ficha de Estoque e controlado independentemente dos demais itens de estoque. Isto faz
com que as compras tambm sejam individualizadas por item e se perca a oportunidade de desconto
nas compras globais e de reduo no custo do transporte. O sistema fica complicado quando um
item estocado em diferentes locais. Neste caso, faz-se a redistribuio da primeira gaveta entre as
diferentes sees e a segunda gaveta permanece com o controle centralizado.
b) Sistema de Renovao Peridica
o sistema de controle de estoque em que a renovao do estoque feita em perodos de
tempo previamente estabelecidos. E o perodo ou intervalo de tempo que define a renovao do
estoque. Cada item de estoque tem o seu perodo de tempo calculado para minimizar o custo de
estocagem. A quantidade a ser comprada ou requisitada deve ser suficiente para suportar a demanda
at o recebimento do pedido seguinte. Quando houver incerteza sobre a demanda interna ou sobre o
prazo de entrega do fornecedor deve-se manter um estoque de reserva. Cada item tem a sua
demanda interna, o seu prazo de renovao ou reposio, o seu custo de estocagem, a sua
obsolescncia. Apesar dessas diferenas, comum adotarem-se perodos iguais para um grande
64/72
nmero de itens em estoque, para simplificar as compras, permitir a compra simultnea de diversos
itens e obter condies vantajosas de compra e de transporte do material.
A vantagem do sistema renovar periodicamente os itens estocados. Quando a renovao
peridica semanal ou mensal torna-se fcil analisar os ndices de rotao de estoque, a utilizao
de cada item e fazer as comparaes.
A desvantagem desse sistema que ele no permite avaliar se os estoques esto no seu nvel
mais econmico.
c) Sistema de Estoque para Fim Especfico
Esse sistema tambm chamado de controle de materiais para ser diferenciado dos dois
sistemas de controle de estoque anteriormente citados, que costumam ser denominados controle de
estoques.
E o sistema de controle de estoque mais individualizado. E geralmente utilizado para atender
a um Plano de Produo especfico (como no sistema de produo por encomenda) ou para atender
especificamente a uma OP ou a uma RM (como no sistema de produo em lotes).
Algumas indstrias que trabalham com o sistema contnuo ou por lotes estabelecem
antecipadamente seus programas de produo por vrios meses. Essa programao imutvel nos
seis ou doze meses do perodo e pode ter uma projeo mutvel para o perodo posterior. Em funo
dessa programao por perodos relativamente longos no tempo comum a utilizao do sistema de
estoque para um fim especfico. A programao de recebimento de materiais deve ser coerente com
essa programao de produo. Em outras palavras, a programao da produo transformada em
programas de recebimento de materiais, de acordo com as listas de materiais que compem o PA, e
encaminhada ao rgo de compras.
4. FICHAS DE ESTOQUE
Ficha de Estoque (FE) um documento que serve para controlar e analisar o estoque. H
uma enorme variedade de FEs, com diferentes tipos e informaes. Existem tambm inmeros
esquemas que visam facilitar o seu uso, como tambores rotativos, fichrios mveis, kardex, quadros
etc. Cada empresa define suas FEs de acordo com suas necessidades especficas. Porm, as
principais informaes que uma FE deve possuir so as seguintes:
a) Disponibilidade do item.
b) Valor monetrio do estoque e custo de cada item.
c) Rotatividade do estoque pelas emisses de pedidos de reposio.
d) Permitir identificar desvios ou perdas de material.
As informaes contidas na FE podem ser exemplificadas da seguinte maneira:
65/72
1. Identificao do item:
a) nome do item
b) nmero ou cdigo do item
c) especificao ou descrio
d) unidade de medida (quilo, metro, unidade etc.)
e) tipo de utilizao (a quem o produto final se destina)
2. Controle do item:
a) lote mnimo
b) lote econmico
c) utilizao mensal (demanda)
d) nmero de dias para atendimento de um pedido de renovao
e) fornecedores
f) preo unitrio
g) percentagem de perda ou rejeio
3. Movimentao do estoque do item:
a) pedidos de reposio j feitos
b) recebimentos de material
c) reservas de material
d) retiradas de material
4. Saldo de estoque do item:
a) saldo em estoque (quantidade existente no almoxarifado)
b) saldo disponvel (quantidade no almoxarifado no reservada + quantidade encomendada e ainda
no recebida)
c) saldo das encomendas (quantidade total encomendada e ainda no recebida do fornecedor)
d) saldo das reservas (quantidade total reservada e no retirada)
66/72
5. Custo e Valor do estoque do item:

a) custo unitrio de cada entrada
b) custo total
c) custo unitrio mdio
d) custo padro
e) custo unitrio de cada sada
f) saldo monetrio em estoque
As FEs podem ter quatro nveis de informao, a saber:
a) Nvel l, que inclui informao sobre entradas (material recebido), sadas (material entregue) e
saldo em estoque (entradas sadas), como na figura a seguir.
FICHA DE ESTOQUE
Nome do item: ________________________________ Unidade: _______________

Cdigo do item: _________________________ Observaes: _________________
Data
Documento
Entradas
Sadas
Saldo em estoque
Figura 6.4 Ficha de estoque com nvel l de informao.

o nvel mais elementar e simples de FE. Porm, o mais frequentemente encontrado. o
nvel de informao que tem pouca utilidade para o PCP ou para o planejamento de compras, pois
no permite anlises mais profundas ou previses sobre o futuro comportamento do item, a no ser
que se proceda a uma exaustiva e trabalhosa computao de cada FE. O saldo em estoque de um
determinado item pode ser aparentemente grande na FE, mas insuficiente para abastecer as OPs que
esto para chegar: a FE no permite prever se haver falta do item. Se o saldo em estoque for
pequeno ou nulo, a FE tambm no indica quando se receber o material.
b) Nvel 2, que inclui informao sobre a quantidade de material encomendado, recebido, entregue
e o saldo em estoque, como na figura a seguir.
67/72
FICHA DE ESTOQUE
Nome do item: ________________________________ Unidade: _______________

Cdigo do item: _________________________ Observaes: _________________
Data
Documento
Encomendado
Entradas
Sadas
Estoque
Figura 6.5 Ficha de estoque com nvel 2 de informao.

O nvel 2 de informao permite saber o volume do material encomendado e inclu-lo na
programao da produo.
c) Nvel 3, que inclui informao sobre a quantidade de material encomendado, recebido, saldo a
receber reservado para operaes especficas e o saldo em estoque.
d) Nvel 4, que proporciona um sistema duplo, envolvendo as seguintes informaes:
- quantidade de material encomendado;
- quantidade de material recebido;
- quantidade de material reservado;
- saldo disponvel;
- sadas;
- saldo em estoque.
FICHA DE ESTOQUE
Nome do item: ________________________________ Unidade: ___________

Cdigo do item: _________________________ Observaes: _____________
Data
Encomendado Recebido Reservado Disponvel Sadas Estoque
Figura 6.6 Ficha de estoque com nvel 4 de informao.

A FE com informao em nvel 4 proporciona excelente ajuda ao PCP e ao planejamento de
compras, pois permite conhecer a quantidade de material encomendado, recebido, reservado e
disponvel, alm das sadas e saldo de estoque (o qual nem sempre est disponvel).
68/72
Antigamente, as FEs ficavam localizadas nas prateleiras do almoxarifado, junto aos itens
controlados. Porm, o controle se tomava descentralizado e ineficiente, alm de trabalhoso, pois
exigia um levantamento em todas as dependncias do almoxarifado para se saber o nvel geral de
estoques. Modernamente, o fichrio de estoque fica situado fora do almoxarifado e centralizado em
algum lugar, de preferncia no Controle de Produo.
Periodicamente deve-se verificar se o saldo da FE corresponde ao saldo que realmente existe
no almoxarifado. Existem trs maneiras de se proceder a essa verificao:
a) Verificao completa no fim de cada exercido anual ou semestral. Trata-se de uma contagem
minuciosa ou balano fsico, que geralmente leva o nome de inventrio. Essa contagem fsica
exige a paralisao das atividades e o trabalho intensivo de todo o pessoal.
b) Verificao contnua no decorrer do ano, procedendo-se contagem de alguns itens por dia ou
por semana.
c) Verificao dos itens que tm um pedido de reposio ou renovao. o tipo de verificao mais
indicado, por no levar a grandes diferenas que se somam com o passar de longos perodos de
tempo.
5. CLASSIFICAO DE ESTOQUE
Os estoques so classificados segundo o volume de suas quantidades ou do seu valor

monetrio. Quase sempre um pequeno nmero de itens corresponde quase totalidade dos valores
requisitados. Podemos agrupar os itens de estoque conforme o valor requisitado em trs classes, a
saber:
a) Classe A: um pequeno nmero de itens que totaliza uma grande percentagem do valor total
requisitado. So os itens mais importantes e merecem um tratamento individual, pois
representam uma pequena percentagem dos itens que respondem por uma grande percentagem
do valor monetrio total.
b) Classe C: um grande nmero de itens que totaliza uma pequena percentagem do valor total
requisitado. So os itens mais numerosos e menos importantes, pois respondem por uma pequena
percentagem do valor monetrio total. Merecem, portanto, pouca ateno individualizada.
c) Classe B: corresponde aos itens intermedirios entre a Classe A e a Classe C. Merecem ateno
individualizada pela sua relativa importncia em face de uma razovel percentagem do valor
monetrio total.
Essa diviso em trs classes denominada Classificao ABC. A Classificao ABC
permite uma visualizao dos itens mais importantes, dos menos importantes e dos intermedirios.
Para melhor se visualizar a Classificao ABC, procede-se montagem da tabela a seguir,
colocando-se em ordem seqencial de grandeza os itens, conforme seu valor requisitado no perodo
do ms.
69/72
Ordem de
Grandeza
Cdigo do
Item
l
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
I - 0146
M- 2235
I - 0145
I - 0144
M- 2238
L - 0022
I - 0006
I - 0009
M - 2222
M- 2233
M- 2244
5.739
5.740
5.741
5.742
5.742 itens
I - 0002
I - 0035
M- 2201
M - 2200
Valor Requisitado no
ms
60.000
40.000
20.000
10.000
8.000
8.000
8.000
4.000
4.000
4.000
4.000
Percent.
do total
30,00 %
20 %
10 %
5%
4%
4%
4%
2%
2%
2%
2%
Valor Requisitado
acumulado
60.000
100.000
120.000
130.000
138.000
146.000
154.000
158.000
162.000
166.000
170.000
Percent.
Acumulada
199.920
0,02 %
40
199.960
0,02 %
40
199.980
0,01 %
20
200.000
0,01 %
20
Valor monetrio total
200.000,00
Figura 6.7 Tabela para classificao ABC de materiais.
30,00 %
50 %
60 %
65 %
69 %
73 %
77 %
79 %
81 %
83 %
85 %
99,96 %
99,98 %
99,99 %
100,00 %
Com a tabela acima pode-se elaborar a Curva ABC atravs de um grfico cartesiano, como
se segue:
Figura 6.8 A curva ABC.

A Curva ABC permite uma visualizao melhor do fenmeno da importncia relativa dos
itens da Classe A, B e C.
6. DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUE
Dimensionar estoque estabelecer o nvel adequado que cada item deve ter em estoque.
Esse nvel e timo quando no exagerado a ponto de aumentar sobremaneira os custos de
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estocagem nem muito baixo a ponto de no atender s requisies. O nvel timo, portanto,
minimiza os custos e garante a disponibilidade do material para atender s requisies.
O dimensionamento de estoque pode ser feito pela prtica ou por tcnicas matemticas.
a) Dimensionamento pela prtica
Apoia-se no bom senso e na prpria experincia com o processo produtivo. Geralmente,
vale-se de regras de conduta e de tabelas de consulta. Vejamos sua utilizao nos sistemas de
controle de estoque.
l. Sistema de Duas Gavetas ou do Estoque Mnimo:
Neste sistema a quantidade do pedido de reposio (Q) constante, enquanto o perodo de
tempo (t) entre os pedidos de reposio varivel, pois o estoque mnimo (Em) que determina a
emisso de um novo pedido de Q unidades. A incgnita, portanto, Em. Assim,
Em = ER + dt
onde:
Em = estoque mnimo,
ER = estoque de reserva,
d = consumo mdio
t = tempo mdio de espera em dias entre o pedido e o recebimento do material
Neste caso,
EM = ER + Q 2
onde:
EM = estoque mdio
Q = quantidade do pedido de reposio
2. Sistema de Renovao Peridica:
Neste sistema, o perodo de tempo constante, enquanto a varivel a quantidade pedida
em cada reposio (Q). A incgnita Q. Neste caso,
Q = d + ER - Ee
onde:
Q = quantidade de estoque
Ee = estoque disponvel existente no dia do pedido
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3. Sistema de Estoque para Fim Especfico:

Neste sistema, a poca da aquisio e da quantidade do pedido depende do conhecimento da
demanda especfica do produto final que se tem em mente.
b) Dimensionamento por tcnicas matemticas
Embora haja uma grande variedade de tcnicas matemticas para o dimensionamento de
estoque, restringiremos-nos aqui ao clculo do lote econmico. O princpio do lote econmico se
aplica tanto compra (lote econmico de compra) quanto produo (lote econmico de
produo). A quantidade a ser comprada em cada reposio (ou produzida em cada lote) influencia
de maneira inversa dois custos, a saber:
l. Custo de obteno ou de preparao (CP):
E o custo ligado diretamente ao nmero de pedidos de reposio de estoque. Quanto maior o
nmero de pedidos de reposio, maior o trabalho para o rgo de compras, para o transporte do
material, para o recebimento e inspeo do material recebido, para os lanamentos da contabilidade
etc., e, portanto, maior o custo de preparao. Quando os lotes de compra so maiores, tanto menor
o custo de preparao.
2. Custo de armazenagem (CA):
o custo ligado diretamente quantidade estocada. Quanto maiores os lotes de compra,
maior o estoque mdio, maiores os juros sobre o capital investido em estoque, maior o aluguel do
almoxarifado, maior o trabalho de mo-de-obra, maior o custo do seguro contra roubo ou incndio,
perdas por deteriorao etc., e, portanto, maiores os custos de armazenagem.
Esses dois custos funcionam inversamente, a saber:
Lotes de Compra
Pequenos
Grandes
Maior CP
e
Menor CA
Menor CP
e
Maior CA
O clculo do lote econmico ou quantidade econmica de compra procura reduzir ao

mximo tanto o CP como o CA. Sej a D a demanda anual (ou peridica) em unidades. O lote
econmico ou quantidade econmica (QE) poder ser calculado atravs da seguinte equao:
QE =
CP x D
CA
Com essa equao, pode-se calcular a quantidade ou lote econmico de compra,

principalmente dos itens de Classe A ou B. Porm, na medida em que a demanda do item muda,
deve-se proceder ao recalculo do lote econmico de compra.
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Anotaes de

Informaes retiradas do livro:

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

Figura 1.1 - Classificao das empresas quanto propriedade.

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

Figura 1.2 - Classificao das empresas quanto ao tamanho.

3. Empresas tercirias ou prestadoras de servios: so as empresas que executam e prestam servios

Figura 1.3 - Classificao das empresas quanto ao tipo de produo.

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

Figura 1.4 - A produo de bens ou de servios.

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

integrante de um sistema maior (o supra-sistema ou macrossistema). Dependendo da focalizao

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

Figura 1.6 - Os subsistemas do sistema de produo de uma empresa txtil.

Figura 1.8 - A empresa e suas interdependncias.

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

Almoxari- Subsistema Depsito

Figura 1.9 - O almoxarifado, o subsistema de produo e o depsito.

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

Figura 1.11 - Os trs sistemas de produo - suas entradas e sadas.

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

TECNOLOGIA UTILIZADA RESULTADO DA PRODUO

4. FATORES DE PRODUO E RECURSOS EMPRESARIAIS

Figura 1.13 - Os quatro fatores de produo.

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

a) Recursos materiais ou fsicos: correspondem, grosso modo, ao fator de produo que os

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

Figura 1.16 - As principais reas da empresa.

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

5. CAPITAL FINANCEIRO E CAPITAL ECONMICO

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

CAPTULO II - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Preocupao com mtodos e procedimentos. Preocupao com resultados.

Melhor alcance dos objetivos.

Executar corretamente uma tarefa.

Executar a tarefa que importante.

Jogar bem futebol.

Estudar muito e no faltar.

onde x = uso real da mquina,

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O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos

quem deve fazer

: comparar com o planejado

Figura 2.4 - As quatro etapas do processo administrativo.

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

Partindo dos objetivos da empresa, o PCP planeja e programa a produo e as operaes da

Como j vimos, a finalidade do PCP aumentar a eficincia e eficcia do processo

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

alteraes em funo do comportamento do mercado, o PCP altera tambm o Plano de Produo

Figura 2.5 - As inter-relaes do PCP com as demais reas da empresa.

A administrao se baseia em princpios e no em leis. Se ela fosse uma cincia exata

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

Os princpios que regem o controle so:

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Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

Figura 2.8 - Os trs sistemas de produo.

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

Para poder funcionar satisfatoriamente, o PCP exige um enorme volume de informaes. Na

Figura 2.10 - As quatro fases do PCP.

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo

3. Volume de estoques e tipos de matrias-primas, bem como procedimentos de requisio de