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CARRERA PROFESIONAL DE
INGENIERIA
INDUSTRIAL
ASIGNATURA
TEMA
:
:
costos
DOCENTE
SEMESTRE
CICLO ACADMICO :
VII
2014-I
AREQUIPA PER
2014
INDICE
RESUMEN............................................................................................... 4
MARCO TEORICO.................................................................................... 7
1.
4.
4.3. IMPLEMENTACIN.......................................................................12
5.
6.
7.
REDUCCIN DE COSTOS................................................................17
8.
8. COSTOS DE CALIDAD........................................................................19
8.1. COSTEO KAIZEN..........................................................................21
8.2. REDUCCIN DE COSTOS EN EL GEMBA.......................................21
8.3. MEJORAR LA CALIDAD.................................................................22
8.4. MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.....................................................22
8.5. REDUCIR EL INVENTARIO.............................................................23
8.6. ACORTAR LA LNEA DE PRODUCCIN...........................................23
8.7. REDUCIR EL TIEMPO OCIOSO DE LA MAQUINARIA........................23
8.8. REDUCIR EL ESPACIO..................................................................24
8.9. REDUCIR EL TIEMPO TOTAL DEL CICLO O TIEMPO DE ESPERA.....24
8.10. EL PAPEL DEL GEMBA EN LA REDUCCIN DE COSTOS GENERALES
.......................................................................................................... 24
8.11. SUPERVISIN............................................................................. 25
8.12. MANTENIMIENTO DE CALIDAD Y PRODUCTIVO TOTAL................25
CONCLUSIONES.................................................................................... 26
BIBLIOGRAFA....................................................................................... 28
RESUMEN
Las caractersticas de los actuales escenarios comerciales requieren que
las empresas se identifiquen ms con los tpicos modernos de mercados,
con los conocimientos, herramientas bsicas que permitan garantizar, que
la funcin de mercados este acorde a las nuevas funciones que deben
desempearse y que den garanta, que no solo se permanezca en los
mercados conquistados, sino en la posibilidad de ganar otros.
De aqu entonces, la importancia de ubicarse en el rol moderno de la
gestin de mercados, en los estudios que se deben realizar a fin de
proporcionar toda la informacin requerida para proporcionar a la gestin
de produccin lo que actualmente los consumidores estn demandando,
los productos que requieren con todos sus atributos.
Estar conscientes todos los actores involucrados desde la gerencia
general, de mercadeo y produccin las ventajas y el alcance del estudio
de mercado, lo que representa para la produccin, su gestin de
procesos, sistemas administrativos y planes de accin que de ello se
derivan
Identificar mejor que los competidores la forma de llegar al consumidor
final. Teniendo como gua fundamental la estrategia de un producto debe
transferirse de alguna manera del individuo u organizacin que lo elabora
al consumidor que lo necesita y la compra. Los bienes adems deben ser
transportados fsicamente de donde se producen a donde se necesitan.
La funcin de la distribucin consiste en hacer llegar el producto a su
mercado meta. La actividad ms importante para lograr esto es arreglar
su venta y la transferencia de la propiedad del fabricante al consumidor
final.
Por otro lado las empresas e instituciones que se acomoden a los
mismos, ya no slo reaccionando ante los hechos consumados de la
manera ms rpida y flexible posible, sino adems anticipndose
proactivamente a ellos, si de verdad quieren triunfar mediante una mayor
participacin en el mercado, aumento en los niveles de rentabilidad sobre
la inversin, mayor valor agregado por empleado y mejores respuesta de
satisfaccin por parte de los clientes.
No slo basta para ello alcanzar un determinado nivel, que puede llegar a
ser considerado satisfactorio para un momento, sino mejorar
continuamente la performance para lograr nuevos y mejores niveles, ya
que lo que ha sido bueno o excelente hasta ayer ya no lo es hoy, y menos
an lo ser maana. No se trata solamente de crear o mejorar los
servicios o productos ofrecidos, sino adems hacerlo de la manera ms
rpida posible, al menor costo, con la mayor calidad ajustndose a los
gustos y preferencias de los usuarios del target elegido, y con los mejores
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MARCO TEORICO
Mercados de Consumo
Mercados Industriales
Mercados de Servicio
3.2.
creatividad,
la
innovacin
el
aprendizaje
4.3. IMPLEMENTACIN
Para implementar un Sistema de Gestin de la Calidad, una
organizacin debe de tomar en cuenta la siguiente estructura:
1. Estrategias: Definir polticas, objetivos y lineamientos para el logro
de la calidad y satisfaccin del cliente. Estas polticas y objetivos
deben de estar alineados a los resultados que la organizacin
desee obtener.
2. Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los
procesos, actividades y procedimientos requeridos para la
realizacin del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren
alineados al logro de los objetivos planteados. Tambin se deben
definir las actividades de seguimiento y control para la operacin
eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o
maquinarias necesarias para la produccin o prestacin del
servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario
para apoyar las actividades de la calidad.
4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de
responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicacin
dentro de la organizacin.
5. Documentos: Establecer
los
procedimientos
documentos,
formularios, registros y cualquier otra documentacin para la
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7. REDUCCIN DE COSTOS
Hoy da muchas empresas hablan de Reducir sus Costos Operacionales"
e inician la bsqueda de alternativas para lograr ese objetivo. En general
hay una idea de las metas que se quieren alcanzar que, de una forma u
otra, se visualicen principalmente desde el punto de vista econmico.
Cuando se buscan alternativas notamos que se habla de ahorros,
reducir costos, eliminar, minimizar inventario, etc. De igual forma si
analizamos las reas donde usualmente se focalizan estos esfuerzos para
lograr resultados veremos que es frecuente que los mismos se
circunscriban a tres reas principales:
1ro. Recursos Humanos: Se parte de la premisa de que al reducir la
nmina (nmero de empleados) automticamente tendremos el control (y
reduccin)
de
los
costos
operacionales.
2do. Inventario: Se sugiere que los niveles de inventario altos son la
causa
principal
de
los
costos
operativos
y;
3ro. Eficiencia: Se propone que el aumento de la eficiencia asegura la
reduccin
de
los
costos.
Aun cuando estas tres reas son parte importante e inciden (y reflejan)
directamente en nuestros costos operacionales existen otros tpicos que
deben ser considerados al hablar de reducir costos. Matemticamente
reducir (recursos humanos, inventario, ineficiencia) significa que
gastamos menos en nuestros procesos operativos. Ahora bien, existe una
frmula sencilla que usualmente no se aplica aun cuando est muy
relacionada con el concepto de eficiencia.
Adicionalmente tambin debemos tomar en cuenta los procesos, la
distribucin de equipos, la tecnologa, el manejo de las utilidades, la
distribucin de la planta (lay out) y; mucho ms importante an, la
integracin e interaccin (no la cantidad) del factor empleado a esas
variables ya mencionadas.
8. LOS PROCESOS Y LOS COSTOS
Los costos pueden definirse en funcin de:
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8. COSTOS DE CALIDAD
Los mismos estn constituidos por:
1. Costos de prevencin: son los costos incurridos para evitar la
fabricacin de productos que no se apegan a las especificaciones.
2. Costos de evaluacin: son aquellos incurridos para detectar cul de
las unidades individuales de los productos no se apegan a las
especificaciones.
3. Costos de fallas internas: corresponden a aquellos incurridos al
detectarse que un producto no se apega a las normas, antes de
enviarse o entregarse al cliente.
4. Costos de fallas externas: los costos incurridos cuando se detecta
que un producto no se apega a las normas, despus de enviarse o
entregarse al cliente. Estos costos de fallas externas estn
conformados por costos explcitos (como reparaciones y garantas)
e implcitos (por todas aquellas personas que dejan de adquirir los
productos de la empresa).
Entre los costes de prevencin tenemos: (controlables)
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Encuestas de vendedores
Auditoras operativas
Cambios de ingeniera
Reprocesamiento de manufacturas
Destruccin de manufacturas
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Administracin de garantas
Devolucin de productos
Ventas perdidas
Todos estos costos antes mencionados son costos directos, entre los
indirectos se tienen:
Los costes controlables son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene un
control directo para garantizar que al cliente se le entreguen nicamente
productos y servicios aceptables. En tanto que entre los resultantes se
incluyen, como pudo antes observarse, todos los costos en que incurre la
empresa como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero
que la empresa gasta porque las actividades no se ejecutan bien todas
las veces.
En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la insatisfaccin del
cliente cabe apuntar que el mismo es un aspecto considerado como
binario. Los clientes estn satisfechos o insatisfechos. Rara vez se
encontrar usted con alguien que est en una posicin intermedia.
El nivel de calidad de los productos fabricados en los Estados Unidos y
Europa no han descendido de repente. Ciertamente, ste ha mejorado. Lo
que sucede es que ha cambiado el nivel de expectativa del cliente. En la
actualidad, los clientes exigen un producto acabado mucho mejor para
satisfacer sus expectativas y demandas. El nivel de insatisfaccin del
cliente ha cambiado, pero en muchas empresas el nivel de calidad ha
permanecido constante o no ha avanzado al ritmo de las expectativas del
cliente. Estas compaas pueden haber estado produciendo componentes
segn las especificaciones, pero stas no resultaron ser lo
suficientemente buenas para conservar a los clientes antiguos, y menos
para atraer otros nuevos.
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CONCLUSIONES
En la medida que se preocupe por la gerencia por hacer realidad la
vinculacin de la gerencia de mercados con la de produccin y se
de paso a las acciones, planes, procesos, sistemas que garanticen
resultados, las empresas estarn garantizadas a la hora de
participar en los actuales escenarios econmicos en donde la
actividad comercial es cada vez ms dinmica y amenaza
constantemente a que surjan nuevos paradigmas de
comercializacin de operatividad de las empresas en ellos.
Por tanto es necesario redefinir las funciones de mercados y de
produccin, determinar cmo estas deben integrarse, drsele el
apoyo necesario y no dejar pasar las oportunidades que en el
presente se estn dando cuando ambas funciones estn bien
integradas.
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BIBLIOGRAFA
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Calidad
sin
lgrimas.
McGraw-Hill
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