10/11/2010

PLANIFICACIN Y CONTROL DE
OBRAS

CARATULA

Ing. A. Enrique Peaherrera Deza

Ingeniero Civil
aepenaherrera@gmail.com

Cdigo de Conducta

Apague los telfonos celulares o mantenerlos en

modo vibrador.

No genere conversaciones laterales.

AGENDA




Introduccin
Valor Ganado
Ideas Finales

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Valor Ganado
Earned Value
Management
(EVM)

VALOR GANADO
Una de las habilidades ms importantes
que debe desarrollar la Gerencia de un
proyecto es la de interpretar con precisin y
en todo momento: donde se encuentra, que
esperar en el futuro y por ende, que tomas
de decisiones deben acometerse.

VALOR GANADO
La Gerencia de Proyecto logra a travs de
la planificacin y control del proyecto, y en
conjunto con su experiencia, adquirir la
visin necesaria para poder finalizarlo
dentro de los parmetros de calidad, costo
y tiempo establecidos.

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VALOR GANADO
El Valor Ganado en el control de la
ejecucin de proyectos, es una de las
herramientas ms til para que la Gerencia
obtenga una visin objetiva del proyecto.

VALOR GANADO
La definicin Valor Ganado como sistema
de control, bsicamente requiere de la
instrumentacin de tres indicadores:


Costo Presupuestado del Trabajo Planificado CPTP

(BCWS Budgeted Cost for Work Scheduled).

Costo Presupuestado del Trabajo Realizado CPTR

(BCWP Budgeted Cost for Work Performed).

Costo Actual del Trabajo Realizado CATR (ACWP

Actual Cost for Work Performed).

COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO

PLANIFICADO (BCWS):
Corresponde con el costo presupuestado segn en
avance programado.

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COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO

REALIZADO (BCWP):
El costo presupuestado del trabajo realizado se define
como el Valor Ganado del trabajo realizado, de acuerdo
con el Costo Presupuestado, y el Avance Fsico
alcanzado en la ejecucin del proyecto a la fecha de
corte.
BCWP = BAC * PPR%

COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO

REALIZADO (BCWP):

COSTO PRESUPUESTADO DEL TRABAJO

REALIZADO (BCWP):

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COSTO ACTUAL DEL TRABAJO REALIZADO

(ACWP):
Representa el costo del trabajo ejecutado hasta la fecha
de corte. Incluyendo:


Costos incurridos por el personal asignado a la ejecucin del

proyecto (Gerencia, Ingeniera, Compras y Construccin).

Costos de los equipos y materiales adquiridos, as como los costos

de los equipos alquilados.

Costos de los subcontratos de servicios y obras.

Costos corporativos y departamentales imputables al proyecto.

Ejemplo

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Calculo del Valor

Ganado

Control Tradicional
versus EVM

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Que riesgos corremos al no

usar el EVM en la gestin de
nuestros proyectos ?

PLAN DE PROYECTO BSICO

CONTROL TRADICIONAL DE
PRESUPUESTO

Proyecto OK ?

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EVM: EARNED VALUE MANAGEMENT

Proyecto OK ?

COMPARACIN DE RESULTADOS

Proyecto
OK

Proyecto
con
Problemas !

EVM AYUDA A PRONOSTICAR....

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CONCLUSIONES


El control tradicional de presupuesto puede

ocultar problemas que si son visibles con el
EVM.

El EVM no solo ayuda a visualizar el real

estado del proyecto sino tambin ayuda a
pronosticar los posibles resultados futuros.

Analisis de
Performance y
Pronostico

VALOR GANADO
Se utilizan los siguientes ndices :


Variances : Schedule Variance (SV), Cost Variance

(CV), Variance at Completion (VAC)

Indices : Schedule Performance Index (SPI), Cost

Performance Index (CPI), To Complete Performance
Index (TCPI)

Forecasts : Time Estimate at Completion (EAC-t),

Estimate at Completion (EAC), Variance at Completion
(VAC)

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VALOR GANADO

VALOR GANADO

VALOR GANADO

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VARIACIONES

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INDICES

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FORECAST(PROYECCIONES)

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Cuerpo de
Conocimientos
sobre el EVM

CUERPO DE CONOCIMIENTOS SOBRE

EVM

1. EVM es un sistema de control de

gestin simple, que provee datos
exactos, consistentes, confiables, y
oportunos
a
la
gerencia,
permitiendo
monitorear
la
performance de los proyectos o del
trabajo de produccin dentro de las
empresas.

CUERPO DE CONOCIMIENTOS SOBRE

EVM

2. Se ha demostrado la utilidad y
estabilidad del CPI acumulado para
monitorear
continuamente
las
tendencias de performance del
proyecto, aun en momentos tan
tempranos del proyecto tales como
en el 15 o 20% de avance total.

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CPI acumulado es
estable al 20% de avance
del proyecto,
CPI acumulado
independientemente del tipo
no cambia mas all de
de contrato, programa,
10% del valor que tiene al
o servicio
20% de avance del
proyecto

Se concluye que
un contratista esta en
serios problemas si tiene
excesos de presupuesto
al 20% de avance
del proyecto

Estudio hecho
por U.S. Air
Force

CUERPO DE CONOCIMIENTOS SOBRE

EVM

3. Se ha demostrado la utilidad del

SPI para monitorear y gestionar el
schedule. Sin embargo el SPI no
debe ser usado solo sino
conjuntamente con el CPM.

SPI CPM

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CUERPO DE CONOCIMIENTOS SOBRE

EVM

4. Se ha demostrado la utilidad del

CPI acumulado para pronosticar el
rango inferior de los costos
estimados finales al termino del
proyecto.
EAC mnimo = AC + (BAC-EV)/CPI = BAC/CPI

CUERPO DE CONOCIMIENTOS SOBRE

EVM

4. Se ha demostrado la utilidad del

CPI acumulado usado junto con el
SPI, para pronosticar el rango
superior de los costos estimados
finales al termino del proyecto.
EAC mximo = BAC/(CPI*SPI)
Algunos consideran que esta
estimacin no es el mximo
sino el mas probable

CUERPO DE CONOCIMIENTOS SOBRE

EVM

5. Se ha demostrado la utilidad del

TCPI (To Complete Performance
Index) para monitorear el trabajo
pendiente del proyecto contra
metas financieras especificas.
TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)
Es el espejo opuesto al CPI y refleja
cuanto nos tomara recuperarnos de
una posicin negativa de performance

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CUERPO DE CONOCIMIENTOS SOBRE

EVM

5. Se ha demostrado la utilidad del

CPI(p) peridico para monitorear
resultados de performance para
produccin o trabajos de tipo
repetitivo

Guias para la
practica del EVM

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Establecer una Linea

base de Medicin de
Performance (PMB)

Establecer una Lnea Base de Medicin de Performance (PMB)

Descomponer
el trabajo
hasta un
nivel
manejable

Establecer una Lnea Base de Medicin de Performance (PMB)

Descomponer
el trabajo
hasta un
nivel
manejable

Asignar
responsabilidad de
gestin en
forma no
ambigua

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Establecer una Lnea Base de Medicin de Performance (PMB)

Descomponer
el trabajo
hasta un
nivel
manejable

Asignar
responsabilidad de
gestin en
forma no
ambigua

Desarrollar
presupuesto
con escala
temporal,
para cada
tarea

Establecer una Lnea Base de Medicin de Performance (PMB)

Descomponer
el trabajo
hasta un
nivel
manejable

Asignar
responsabilidad de
gestin en
forma no
ambigua

Desarrollar
presupuesto
con escala
temporal,
para cada
tarea

Seleccionar
tcnicas de
medicin de
EV para
todas las
tareas

Establecer una Lnea Base de Medicin de Performance (PMB)

Descomponer
el trabajo
hasta un
nivel
manejable

Asignar
responsabilidad de
gestin en
forma no
ambigua

Desarrollar
presupuesto
con escala
temporal,
para cada
tarea

Seleccionar
tcnicas de
medicin de
EV para
todas las
tareas

Mantener la
integridad de
la PMB a
travs de todo
el proyecto

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Medir y analizar la
performance contra la
Lnea Base

Medir y analizar la performance contra la Lnea Base

Registrar el
uso de
recursos
durante la
ejecucin
del proyecto

Medir y analizar la performance contra la Lnea Base

Registrar el
uso de
recursos
durante la
ejecucin
del proyecto

Medir
objetivamente
el progreso
del trabajo

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Medir y analizar la performance contra la Lnea Base

Registrar el
uso de
recursos
durante la
ejecucin
del proyecto

Medir
objetivamente
el progreso
del trabajo

Acreditar
el valor
ganado de
acuerdo a
las tcnicas
de medicin

Medir y analizar la performance contra la Lnea Base

Registrar el
uso de
recursos
durante la
ejecucin
del proyecto

Medir
objetivamente
el progreso
del trabajo

Acreditar
el valor
ganado de
acuerdo a
las tcnicas
de medicin

Analizar y
pronosticar
la
performance
del costo y
schedule

Medir y analizar la performance contra la Lnea Base

Registrar el
uso de
recursos
durante la
ejecucin
del proyecto

Medir
objetivamente
el progreso
del trabajo

Acreditar
el valor
ganado de
acuerdo a
las tcnicas
de medicin

Analizar y
pronosticar
la
performance
del costo y
schedule

Reportar
problemas
de
performance
y tomar
acciones
correctivas

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Seleccionar el nivel de
rigor de la EVM de
acuerdo al riesgo del
proyecto

Intervalo de
tiempo de
evaluacin

Impacto
del xito o
fracaso

Nivel de
detalle del
WBS

Probabilidad
del xito o
fracaso

CONCLUSIONES

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