UNIVERSIDADE FEDERAL DOS

VALES DO JEQUITINHONHA E MUCURI - UFVJM

CAMPUS AVANADO TEFILO OTONI
INSTITUTO DE CINCIAS, ENGENHARIA E TECNOLOGIA ICET

ESTRATGIAS FUNCIONAIS

Jssica Batemarque Gomes da Silva

Victor Antonio Campanha Oliveira
EPD 181 A Projetos de Instalaes Produtivas
Prof: Raquel Souza

Tefilo Otoni, MG.

Junho, 2013.

Jssica Batemarque Gomes da Silva

Victor Antonio Campanha Oliveira

ESTRATGIAS FUNCIONAIS

Trabalho apresentado disciplina EPD 181 A

Projetos de Instalaes Produtivas, do Curso
Superior de Engenharia de Produo, da
Universidade Federal dos Vales do
Jequitinhonha e Mucuri, Campus Avanado do
Mucuri, como forma de aprendizado sobre
Estratgias Funcionais de uma empresa.

Professora: Raquel Souza

Tefilo Otoni, MG
Junho, 2013.

Sumrio

1.

Introduo .......................................................................................................................4

2.

Estratgias Financeiras ....................................................................................................5

3.

Estratgias de Pesquisa e Desenvolvimento .....................................................................7

4.

Estratgias de Marketing .................................................................................................8

5.

Estratgias de Administrao de Recursos Humanos ..................................................... 10

6.

Estratgias de Administrao de Produo e Operaes ................................................. 10

7.

Estudo de Caso GOL Airlines ..................................................................................... 12

7.1.

Estratgias Funcionais da GOL ............................................................................... 12

8.

Concluso...................................................................................................................... 14

9.

Referncias Bibliogrficas ............................................................................................. 15

1. Introduo

As estratgias funcionais dizem respeito ao plano do jogo gerencial de um

departamento ou atividade funcional chave dentro do negcio. Cada funo do negcio
precisa de uma estratgia funcional que conduz suas aes no mbito do negcio. Nesta
ocasio, o ambiente da funo inclui em particular o negcio em que se insere. O nvel
funcional no somente consolida os requisitos funcionais demandados pela estratgia
corporativa, mas tambm se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas competitivas que
iro transformar-se nas competncias distintivas da empresa.
As estratgias funcionais so mais detalhadas do que as estratgias organizacionais, e
tm horizontes de tempo mais curto. Seu objetivo triplo:

a) Comunicar metas de curto prazo,

b) Descrever as aes necessrias para alcanar metas de curto prazo, e
c) Criarem um ambiente estimulante para o alcance das mesmas.

Devem ser coerentes com a estratgia da empresa ou da unidade de negcios e

devem dar suporte obteno e manuteno da vantagem competitiva desejada, alm de
integrar e planejar as interfaces existentes entre as varias reas funcionais.
As estratgias funcionais reforam a estratgia competitiva da empresa e definem as
atividades e processos que criam condies para a empresa conquistar os benefcios da sua
posio competitiva. A formulao e a anlise das estratgias funcionais mostram se e como
as funes da empresa so compatveis com a estratgia competitiva e concentram a ateno.
As estratgias funcionais, de abrangncia mais restrita que as estratgias de negcios,
adicionam detalhes relevantes ao plano geral do negcio estabelecendo as aes, abordagens e
prticas para a operao de um departamento ou funo do negcio, como marketing,
produo, finanas, engenharia recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, logstica,
vendas e servios etc. O papel principal de uma estratgia funcional fornecer apoio para a
estratgia geral de negcios e para a abordagem competitiva da empresa.
O nvel funcional tem o principal objetivo de manter o bom desempenho corporativo
e interatividade entre cada negcio estratgico da organizao. Assim, chama-se de objetivo
funcional, o conjunto de metas relacionadas rea funcional, que devem ser atingidas com a
finalidade de se concretizarem os objetivos da empresa, ou seja, da organizao como um
todo.
4

Torna-se muito importante no nvel funcional, no somente atingir objetivos e metas

correlatas com o desempenho geral da organizao, mas, sobretudo de suma importncia
que esse nvel compreenda grande compatibilidade de metas e objetivos entre seus negcios,
assim como tambm deve haver um mesmo nvel de compatibilidade nas aes dos negcios,
visando o efeito de sinergia, caso contrrio, uma ao do marketing pode comprometer a
logstica, ou uma ao da pesquisa e desenvolvimento pode comprometer a produo, e assim
por diante.
Talvez o efeito sinrgico de aes centradas nos objetivos gerais da organizao
como um todo coordenado, seja a caracterstica mais importante do nvel funcional para o
sucesso da organizao. fcil imaginar o efeito de aes simultneas como um novo produto
ou tecnologia por parte da pesquisa e desenvolvimento, aliado a um novo sistema de produo
e o treinamento do pessoal pelo setor de recursos humanos, havendo paralelamente uma
campanha de divulgao publicitria para lanamento do produto ou servio, treinamento e
reciclagem das equipes de vendas, pesquisas de satisfao, ajustes elaborados a partir das
pesquisas e novo recomeo do ciclo no setor de pesquisa e desenvolvimento .

2. Estratgias Financeiras

o conjunto das regras que orientam as decises financeiras da empresa. A

estratgia financeira de crescimento pode ser decomposta em duas partes: Estratgia da
rentabilidade e Estratgia da liquidez.
Estratgia da rentabilidade: Consiste em a empresa organizar-se para obter uma
determinada rentabilidade, e envolve a otimizao de uso das fontes de recurso: rotao do
ativo, proporo da necessidade de crescimento do ativo necessrio, em funo de um
determinado crescimento da receita.
Estratgia da liquidez: Consiste em que, uma vez determinados os investimentos em
funo da taxa de rentabilidade prevista, deve ser desenvolvida a estratgia que ir prevenir
com que a necessidade de investimento de recursos no crescimento venha a afetar a
situao financeira (liquidez) da empresa.

Dizem respeito " aquisio e alocao de capital e administrao de capital de giro

e dividendos". Diferentes das outras estratgias funcionais devem ter componentes de longo e
5

curto prazo. So responsveis pela previso e planejamento financeiros, avaliaes de

propostas e de investimentos, garantia de financiamentos para os diversos investimentos e
pelo controle dos recursos financeiros. Os especialistas financeiros contribuem para a
formulao da estratgia, avaliando o impacto potencial dos lucros das diversas alternativas
estratgicas e a condio financeira da empresa.
A continuidade de qualquer negcio depende da qualidade das decises tomadas por
seus administradores nos vrios nveis organizacionais. Decises estas que so tomadas com
base nos dados e informaes fornecidas pela contabilidade, levantadas pelo comportamento
do mercado e desempenho interno da empresa.
A estratgia financeira se depara com duas questes bsicas: que investimentos em
ativos reais que a empresa deve realizar e de que forma deve obter os recursos para financiar o
investimento. A primeira questo refere-se deciso de investimento, enquanto que a segunda
diz respeito deciso de financiamento. Nesse contexto, uma deciso de investimento na qual
a compra de um ativo real produza um valor superior ao seu custo, assim como, uma deciso
de financiamento que proporcione um aumento do valor da empresa, gerando,
consequentemente, um incremento do valor da posio do acionista ou proprietrio, sero
decises benficas.
As decises de investimento envolvem o processo de identificao, avaliao e
seleo de alternativas de aplicao de recursos, enquanto as decises de financiamento
envolvem a definio da natureza dos fundos aplicados, ou seja, a estrutura de capital
demandada pelas decises de investimento. Estas duas reas decisrias devem se apresentar
de forma bastante integrada. Enquanto as decises de financiamento descrevem as taxas de
retorno exigidas pelos detentores do capital, as oportunidades de investimento centram suas
preocupaes no retorno esperado.
Verifica-se, assim, uma relao inversa entre a taxa de retorno esperada e o custo do
financiamento. No que concerne poltica de dividendos, uma deciso de reter os lucros para
investimento implica, necessariamente, na avaliao de que o retorno gerado pela empresa
supera ao ganho que o acionista poderia auferir ao dispor de seus lucros. A deciso de
dividendos uma deciso de financiamento mediante capital prprio ao reter resultados, ou
capital de terceiros ao distribuir resultados.
Fundamentalmente, a estratgia financeira est voltada para a criao de riqueza e a
orientao bsica das decises financeiras das empresas segue o objetivo principal de
maximizao da riqueza de seus proprietrios. Ao perseguirem este objetivo, as decises

financeiras beneficiam no somente os investidores da empresa, mas permitem, ainda, que

reflitam nos recursos econmicos da sociedade, maximizando a riqueza de toda a economia.

3. Estratgias de Pesquisa e Desenvolvimento

A principal tarefa da rea de pesquisa e desenvolvimento proteger e expandir

continuamente os negcios existentes. Mas, para manter um sucesso duradouro, deve-se
enfrentar ainda outro desafio: desenvolver novos negcios tambm em novos mercados.
Considerando que a administrao da tecnologia envolve atividades tcnicas dentro
de uma variedade de reas como pesquisa bsica, pesquisa aplicada, desenvolvimento, design,
construo, manufatura, testes, transferncia de tecnologia e outras, P&D deve ser entendido
como a administrao de produtos e processos. Visto desta perspectiva, Steele (1989)
argumenta que a administrao da tecnologia a real prtica da integrao da estratgia da
tecnologia com a estratgia de negcios da companhia. Administradores no podem
prudentemente fazer escolhas de P&D sem pensar nas implicaes para marketing, servios,
manufatura e finanas.
H poucos assuntos de administrao estratgica que no nascem do contexto de
P&D. Para auxiliar o entendimento da relao entre P&D e outras decises estratgicas, eles
criaram uma hierarquia, como mostra a figura 1.

Figura 1: P&D e hierarquia de deciso estratgica.

Tais postulados indicam a necessidade de uma viso nica e inseparvel do que

definido na estratgia de negcio com as premissas para a conduo das atividades de P&D.
Em certos casos, principalmente em formulaes estratgicas mais simplificadas, estas se
confundem. Para Gluck et al. (1981), uma empresa administrada estrategicamente pode dispor
seu processo de planejamento em at cinco nveis, conforme ilustra a figura 2. O nvel bsico
se refere ao produto/mercado.

Figura 2: Nveis do planejamento em uma empresa administrada estrategicamente.

Porter desenvolveu uma forma de abordagem genrica de estratgias, na qual apenas

trs opes se apresentam: liderana no custo total; diferenciao; e enfoque. Fundamentado
nos ensinamentos dos tericos Kenneth Andrews e C. Roland Christensen, a objetividade da
obra se deu pela introduo de instrumentos sistemticos e rigorosos que permitiu sua
imediata aplicao, principalmente pela direta associao com a rentabilidade.
Segundo Porter, desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, o
desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir, quais
deveriam ser as suas metas e quais as polticas necessrias para levar-se a cabo estas metas.

4. Estratgias de Marketing

Essas estratgias objetivam apresentar a abordagem ampla de marketing a ser usada

para atingir os objetivos do planejamento estratgico da empresa. Estratgias de marketing
"ajustam produtos e servios s necessidades do consumidor, decidem onde e quando vender
e promover produtos e estabelecem preos" concentrando-se no desenvolvimento do mix de
marketing efetivo. A abordagem depende de:
8

a) Se a empresa est atendendo a consumidores j existentes ou tentando atrair novos e

b) Se o produto novo ou j est estabelecido.

Oliveira classifica esse tipo de estratgia segundo os seguintes pontos:

Quanto s estratgias de produtos: natureza da linha de produtos, desenvolvimento de
novo produto, qualidade, desempenho e obsoletismo, eliminao de antigos produtos e
distribuio de produtos.
Quanto s estratgias de mercado: canais de distribuio, servios aos clientes, pesquisa
de mercado, determinao de preos, venda, propaganda, embalagem, marca e seleo de
mercados.

Basicamente as variveis do composto do marketing que envolve fatores passveis de

escolha e decises geralmente tomadas pela gerncia, em funo das mudanas ambientais:
Seleo de mercado - envolve a resposta pergunta: em qual mercado a empresa
atuar? As variveis passveis de utilizao para a segmentao constituem-se
essencialmente em caractersticas geogrficas (cidades, bairros, etc.); demogrficas (faixa
etria, tamanho da famlia, ciclo de vida familiar, classe social, etc.); psicogrficas (estilo
de vida, personalidade, etc.) e finalidade do uso do produto.
Planejamento de bens e servios - normalmente realizada juntamente com a seleo do
mercado, envolve a busca de necessidades no atendidas dos clientes e seu posicionamento
perante a concorrncia. O planejamento define os atributos do produto, os quais
compreendem, sua qualidade, opes, marcas, garantias, assistncia tcnica, entre outros
fatores.
Estrutura de preo - define basicamente a poltica de competio, as condies de
pagamento, podendo depender da situao da empresa perante o mercado, ou seja, se ela
deseja entrar em um mercado j estabelecido, desenvolver seu prprio mercado ou criar
novos;
Atividades promocionais - envolvem a comunicao da empresa com o mercado, ou seja,
as atividades que visam criar expectativas no cliente e influenciar seu processo decisrio
de compra;
Canais de distribuio - definem como o produto chegar ao consumidor.
9

5. Estratgias de Administrao de Recursos Humanos

Objetivam "atrair, motivar e manter os empregados necessrios organizao". Esta

funo responsvel pelo planejamento de aes positivas e pela avaliao da segurana do
ambiente de trabalho. As estratgias de recursos humanos baseiam-se em anlise interna e
externa. A anlise externa inclui, entre outras atividades, como controlar o desenvolvimento
de leis e regulamentos que afetam os empregados, o estudo de mudanas nos sindicatos de
trabalhadores, negociaes com os sindicatos e anlise das mudanas de mercado de mo de
obra. A anlise interna inclui a investigao de reas com problemas especficos, como baixa
produtividade, alta rotatividade e altas taxas de acidentes de trabalho, alm de essas
estratgias envolverem a anlise e proposio de mudanas na estrutura e clima
organizacional.
Estratgias de recursos humanos so de grande importncia pela sua abrangncia na
empresa. Alguns aspectos que devem ser considerados so: quadro de pessoal e capacitao
interna, transferncia e promoes, desenvolvimento e treinamentos e remunerao e
benefcios.

6. Estratgias de Administrao de Produo e Operaes

Estratgia de produo o uso efetivo dos pontos fortes da produo como uma arma
competitiva para alcanar os objetivos da empresa. Reflete as metas e objetivos da empresa e
habilita a funo produo a contribuir para a sua competitividade e desempenho de longo
prazo. A escolha da uma dimenso competitiva influencia as decises relacionadas com a
estrutura e infraestrutura de produo.
Referem-se tomada de decises acerca da capacidade necessria e a disposio da
fbrica, processos de manufatura e produo e necessidades de estoques. Dois aspectos
importantes da estratgia de produo so o controle de custos e a melhoria da eficincia das
operaes de fabricao.
Uma estratgia de produo ao mesmo tempo de fcil compreenso e tambm
complexa, requerendo anlise em partes. Nove categorias de decises estratgicas so
verificadas: facilidades, capacidade, integrao vertical, processo e tecnologia, escopo e
novos produtos, recursos humanos, qualidade, infraestrutura e relao com fornecedores.

10

O contedo da estratgia de operaes (ou produo) o conjunto de polticas,

planos e comportamentos que a produo escolhe para seguir. Devem apoiar a estratgia
empresarial, isto , estabelecer controle das decises para se ter certeza de que so coerentes
com a estratgia competitiva e assim, desenvolver seus recursos para que forneam as
condies necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos. Elas
tambm estabelecem a direo geral para cada uma das principais reas de deciso da
produo: decises estratgicas que determinam a estrutura da produo (influenciam as
atividades de projeto) e decises estratgicas que determinam sua infraestrutura (influenciam
as atividades de planejamento, controle e melhoria).
A estratgia de produo envolve todas as decises inerentes ao ato de produzir,
referentes s escolhas dos recursos utilizados na produo e desenvolvimento de um produto.
A estratgia de produo deve traduzir as diretrizes fixadas pela estratgia empresarial
buscando a melhor maneira de utilizao dos recursos da produo.
Resulta de um estudo detalhado e interativo entre as prioridades competitivas ou
misso da produo e as decises sobre questes estruturais e infraestruturais. A figura 3
ilustra o contedo e a inter-relao entre esses elementos.

Figura 3: Diagrama esquemtico da Estratgia de Produo.

A empresa pode posicionar-se de acordo com as prioridades da produo, quais

sejam: fazer os produtos gastando menos que os concorrentes e obter vantagem em custos;
11

fazer produtos melhores do que os concorrentes e obter vantagem em qualidade; fazer os

produtos mais rapidamente e obter vantagem na velocidade de entrega; ser capaz de mudar
muito rapidamente o que est fazendo e obter vantagem em flexibilidade.
Sobre as questes estruturais e infraestruturais, Pires (1995) descreve cada uma
delas: instalaes industriais, capacidade, tecnologia, integrao vertical, recursos humanos,
gerncia da qualidade, organizao, planejamento e controle da produo, relao com
fornecedores.

7. Estudo de Caso GOL Airlines

A companhia area foi fundada em 2000 e iniciou suas operaes em 15 de janeiro

de 2001, com um voo de Braslia para So Paulo. uma subsidiria do conglomerado
brasileiro Grupo urea baseada em Minas Gerais do Estado, que tem outros interesses de
transportes, incluindo a maior do Brasil empresa de nibus de longa distncia. Grupo urea ,
por sua vez detida pela famlia Constantino. A partir de 2004, a Gol tinha levado 11.600.000
passageiros, e constituiu 20% do mercado brasileiro de transporte areo.
Segundo a empresa, com a GOL, sempre d para ir mais longe. Por isso, h doze
anos, ela a companhia area que mais inova no mercado brasileiro de aviao,
impulsionando o mercado brasileiro de aviao a se desenvolver, sempre apresentando
processos, servios e produtos inovadores e pioneiros.
Com seu modelo de negcios de baixo custo, baixa tarifa, a companhia democratizou
as viagens de avio no Brasil e na Amrica do Sul.
Misso: Aproximar pessoas com segurana e inteligncia.
Viso: Ser a melhor companhia area para viajar, trabalhar e investir.
Valores: Segurana, Inteligncia, Servir e Menor custo.

7.1.Estratgias Funcionais da GOL

O posicionamento competitivo da GOL no mercado verificado atravs da anlise

do modelo de negcios da prpria companhia. No que tange s estratgias funcionais,
destacam-se:

12

 FROTA: frota-padro, Boeing 737-700 e 737-800 reduo do custo de manuteno.

SERVIOS AOS PASSAGEIROS: sem fornecimento de refeies quentes reduo
custos salariais e encargos sociais; espao disponvel para mais passageiros.
MODELO COMERCIAL: sistema de vendas reais (no de reserva), na maior parte pela
internet ou telefone (0300); despesa comercial mdia de 11% do custo total X 26% do das
concorrente.
RECURSOS HUMANOS: custos com funcionrios so 50% menores que o custo mdio
do setor.
ROTAS: operao em rotas curtas no eixo Rio So Paulo e Braslia Belo Horizonte que
concentram 70% do trfego areo. Tempo de repouso no solo menor voando mais.
MARKETING: slida estratgia de comunicao, que reflete a filosofia de baixo custo.

13

8. Concluso

As estratgias funcionais so compostas pelo conjunto de programas de ao

adotados em diversas reas para a obteno dos resultados esperados pela empresa, para o
desenvolvimento de competncias nicas ou, ainda, para anular as capacidades dos
competidores. As estratgias funcionais mais comuns so as estratgias financeira, de
pesquisa e desenvolvimento, de recursos humanos, de marketing e de produto e operaes.
No entanto, importante referenciar a discusso sobre o lcus da estratgia e o lcus
da tomada de deciso e a divergncia que tende a existir na realidade organizacional. Lcus
da estratgia refere-se ao nvel na hierarquia da estratgia a que a deciso de fato tomada.
Ressaltando que a ausncia de divergncia poderia indicar um alto grau de rigidez na tomada
de deciso, o que comprometeria a sobrevivncia da organizao.
Alm disso, impossvel encontrar uma organizao que tenha seus dirigentes
dedicando sua ateno somente a questes ligadas estratgia corporativa, pois, dependendo
da situao, os dirigentes estaro mais ou menos envolvidos em questes estratgicas do nvel
de negcios ou funcional.

14

9. Referncias Bibliogrficas

GLUCK, F.W. et al. Administrao estratgica e vantagem competitiva. Negcios

em Exame. So Paulo, 25 mar. 1981.

GOL

Linhas

Areas

Competitivas.

Disponvel

em:

<http://www.voegol.com.br/pt-br/Paginas/default.aspx>. Acessado em: 20 de Junho de 2013.

MRCIO, Cladio. Estratgia: corporativa, de negcios e funcional. Disponvel

em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/academico/estrategia-corporativa-de-

negocios-e-funcional/70405/>. Acessado em: 20 de Junho de 2013.

OLIVEIRA, Djalma P. R. Estratgia empresarial e vantagem competitiva: como

estabelecer, implementar e avaliar. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2001.

PIRES, S. R. I. Gesto estratgica da Produo. Piracicaba: Unimep, 1995.

PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desenho

superior. Rio de Janeiro: Campos, 1996.

STEELE, L. W. Gerenciamento de tecnologia: o ponto de vista estratgico. Nova

Iorque: McGraw-Hill, 1989.

15