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Concepto de Administracin.
Etimolgicamente, la palabra administracin
proviene del latn
ad
(direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), por lo que puede
entenderse como el cumplimiento de una funcin bajo el mando de otros.
En el contexto actual de las organizaciones, dicho significado ha sido
superado al ser enriquecido con las diversas teoras y escuelas, y por supuesto
con la propia prctica de la disciplina.
A continuacin se revisar lo que diversos autores entienden por administracin.
7.-Unidad jerrquica. Todos los que tienen el carcter de jefes, sin importar su
nivel jerrquico, estn en todas las posibilidades de aplicar todas las funciones de
la administracin.
8.-Flexibilidad. La administracin debe adaptarse continuamente a los cambios
que sufre el entorno en el cual se desenvuelve, pues es la nica forma en que
puede cumplir su cometido.
Importancia de la Administracin.
El pensamiento administrativo es tan antiguo como la misma humanidad, ya
que aun con las modificaciones que establece su propia evolucin se ha aplicado,
se aplica y lo ms probable es que subsista mientras continen las civilizaciones,
mismas que requieren esfuerzos coordinados para lograr sus fines, de ah la
creciente importancia de la administracin. Podemos confirmar dicha importancia
con el sealamiento de algunos de los beneficios que otorga:
1.- Imprescindible para el buen funcionamiento: independientemente de su
carcter de aplicacin universal en cualquier organizacin social, es vital para su
correcta operacin, volvindose imprescindible cuanto mayor y mas compleja sea
la entidad econmica.
2.-Simplifica el trabajo: el hecho de establecer una estructura as como
principios, mtodos, y procedimientos adecuados para cada organizacin social,
facilita sus tareas.
3.-Eleva la productividad y eficiencia: la administracin no solo facilita las
tareas, sino eleva simultneamente la productividad y el rendimiento debido a la
mejora de los mtodos de trabajo.
4.-Condicin para el xito: el logro de los objetivos de cualquier organizacin
depender en gran medida de la administracin que apliquen los responsables. De
all, que una misma organizacin pero con diferente administracin obtenga
resultados diferentes.
5.-Requisito para hacer competitiva la organizacin: solo las empresas bien
administradas tienen la capacidad de estar al tanto de sus entornos tanto interno
como externo, lo que les permite conocer los requerimientos de los clientes para
satisfacerlos y las condiciones de la competencia para superarlas, convirtindolas
en organizaciones competitivas: con costos y precios bajos o especializndose en
algn atributo que desarrollen ,mejor que los dems, como servicio y calidad.
6.-Contribuye al bienestar de la comunidad: la buena administracin de las
empresas no solo redunda en el bienestar de sus integrantes y de los clientes que
atiende, sino tambin en el entorno que la rodea. As, hemos visto que una vez
instalada una empresa, que desde el inicio tendr que preservar el entorno
ecolgico, es adems generadora de empleos, con el consiguiente incremento de
ingresos de la zona y de las prestaciones que por ley de be proporcionar a sus
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Generalidades de la Empresa
Definicin
La Empresa no es un concepto fcil de definir, ya que le dan diferentes
enfoques (econmico, jurdico, filosfico, social, etc.). En su ms simple acepcin
significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.
Es necesario analizar algunas de las definiciones ms trascendentes de la
empresa, con el propsito de emitir una definicin con un enfoque administrativo:
Isaac Guzmn Valdivia: Es la unidad econmico-social en la que el capital, el
trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los
requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta.
Jos Antonio Fernndez Arena: Es la unidad productiva o de servicio que,
constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale
de la administracin para lograr sus objetivos.
Petersen y Plowman: Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor,
bien se trate de mercancas o servicios, para obtener una ganancia o utilidades
mutuas.
Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se
producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de
una sociedad.
Clasificacin de las Empresas
Actividad o Giro
Las empresas pueden clasificarse de acuerdo con la actividad que desarrollen en:
1. INDUSTRIALES.- La actividad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias
primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
Transporte
Turismo
Instituciones financieras
Servicios pblicos
a) Comunicaciones
b) Energa
c) Agua
Asesora
Diversos servicios contables, jurdicos y administrativos
Promocin y ventas
Agencias de publicidad
Educacin
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Salubridad (hospitales)
Finanzas
Magnitud de la Empresa
La magnitud de la empresa es uno de los criterios mas utilizados para la
clasificacin de sta, en el que, de acuerdo con el tamao de la empresa
establece que puede ser pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este
enfoque encontramos dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios
para hacerlo, pero solo analizaremos los ms usuales:
El proceso administrativo
Las Funciones De La Administracin Y El Proceso Administrativo
Es necesario el ejercicio de responsabilidades directivas para la buena
administracin de una empresa. A tales responsabilidades a menudo se les
denomina colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien
varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por
los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales.
Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un
futuro curso de accin para lograrlos. Comprende:
Planeacin
Definicin
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios
para su realizacin ".A. ReyesPonce.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del
cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan
planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
Importancia de la planeacin
La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente
constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar
estos cambios.
Razones por las cuales es importante la planeacin:
Principios de la Planeacin
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de
aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin
administrativa. Siendo los siguientes:
Factibilidad.
Objetividad y cuantificacin.
Flexibilidad.
Unidad.
Estratgicos.
Tcticos o funcionales.
Operativos.
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Propsitos:
Definicin:
La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son
los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter
de cualquier grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan
estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin
reservada a los altos ejecutivos de la empresa.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la
formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los
objetivos.
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B) De carcter legal
1) Tendencias fiscales:
2) Tendencias laborales:
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
C) Econmicas
Deuda pblica.
Fenmenos inflacionarios.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Poder adquisitivo de la poblacin.
Ingreso per cpita.
Renta nacional.
Producto nacional bruto.
Inversin extranjera.
D) Sociales
E) Tcnicas
F) Otros factores
Competencia.
Posicin en el mercado.
Polticas de operacin.
Cambios en la demanda.
Fuentes de financiamiento.
Transporte.
Distribucin del ingreso.
Productividad e ingreso nacional.
Comportamiento de los consumidores.
Programas de investigacin.
Objetivos
Definicin.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener,
son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas
que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los
resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.
Ejemplo: Incrementar las ventas en un 30 % el prximo ao.
Clasificacin de los objetivos
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden
ser:
Estratgicos o generales.
Tcticos o departamentales.
Operacionales o especficas.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o
bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms
general.
Proceso para elaborar un programa:
1 Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2 Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe
realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo,
que actividades deben efectuarse posteriormente.
4 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.
La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt;
su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el
grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera.
El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de
jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su
ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.
Clasificacin de los programas
* Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad,
su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar
que se realice de acuerdo con lo establecido.
* Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o
secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el
tctico.
Lineamientos para elaborar un programa
1. Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como
aquellos que intervendrn en la ejecucin.
2. La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar
relacionados con las posibilidades de la empresa.
3. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a
todos aquellos que estn involucrados en l.
4. Debe ser factible.
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Tcticos o departamentales.
Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la
empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.
Operativos.
Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la
seccin de mantenimiento.
Por la forma en que se calculan:
Fijos o rgidos.
Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de
operacion.
Flexibles.
En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite
conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos
sobre la marcha.
Por programas.
Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa,
para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten
mayores beneficios.
Por su utilizacin:
Presupuestos de operacin.
Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra,
gastos diversos, etc.
Presupuestos de capital.
Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la
empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y
construcciones, mobiliario, etc.
Presupuesto financiero.
En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.
Procedimientos
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de
cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de
trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
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Etapas de la investigacin:
Definicin del problema.
En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver, la no
definicin exacta del problema implica esfuerzos intiles y prdidas innecesarias.
Obtencin de informacin.
Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el
problema y proponer su posible solucin. La obtencin de informacin se realiza a
travs de las siguientes tcnicas:
a) Observacin.
Esta tcnica no se limita slo a la observacin de hechos, sino que tambin
puede ser: de tipo documental, cuando se refiere al anlisis de registros, informes,
estadsticas; de laboratorio; de conductas.
b) Experimentacin.
Consiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno con el fin de observar
sus caractersticas y modificarlas a voluntad.
c) Encuesta.
Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin de cuestionarios y de la
entrevista.
d) Muestreo.
Es la aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin o
universo, para determinar resultados representativos o comunes.
Determinacin de hiptesis.
Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece como solucin de un
problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad.
Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis.
Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas
anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla.
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Definicin
"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles,
Carmichael y Sarchet.
"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento
posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los
fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V.
Importancia de la organizacin:
- Es de carcter continuo; jamas se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.).
- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y
responsabilidades.
Principios de la organizacin.
Del objetivo.
Especializacin.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin
de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un
individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
Jerarqua.
Unidad de mando.
Difusin.
Coordinacin.
Continuidad.
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Coordinacin:
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social,
con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la
consecucin de los objetivos.
Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a
la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Jerarquizacin y departamentalizacin
Jerarquizacin:
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango,
grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por
medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con
precisin.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser
los mnimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional
y/o staff).
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Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas segn un orden jerrquico.
4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las
funciones y los puestos.
6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las
funciones
involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de
departamentalizacin ms usuales son:
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1. Funcional.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agruparlas actividades
anlogas segn su funcin principal.
2. Por producto.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de
productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de
productos relacionados entre si.
4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es
servir a los distintos compradores o clientes.
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6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres
turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que
manejen una gran cantidad de nmeros o letras.
Organigramas
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2. Organigrama Horizontal.
El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles
jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que
acostumbramos leer.
3. Organigrama Mixto.
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4. Organigrama Circular.
Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel
jerrquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.
5.
Consiste
en
sangras en el margen
diferentes niveles jerrquicos.
Organigrama Escalar.
sealar con diferentes
izquierdo los
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Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del staff.
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Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente
por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en
toda organizacin.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta
de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
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Organizacin Matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de
funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el
principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como
para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad tcnica.
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Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga
de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente
de producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
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Herramientas
de la organizacin
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Proceso de organizacin
1.-Objetivos de
la empresa
2.-Objetivos,
polticas y
planes de
desarrollo
3.-identificacin
y clasificacin
de las actividades
requeridas
6.-coordinacin
horizontal y
vertical de
relaciones de Direccin.
autoridad e
informacin.
7.- integracin de
personal.
4.-Agrupacin
de actividades
segn recursos
y situaciones
8.- direccin.
5.- delegacin
de autoridad
9.- control
Direccin
Esta etapa del Proceso Administrativo llamada tambin ejecucin, comando o
liderazgo, es una funcin de tal trascendencia que algunos autores consideran que
la administracin y la direccin son una misma cosa debido a que al dirigir es
cuando se ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de
manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.
Definicin.
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual
logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la
supervisin, la comunicacin y la motivacin. Robert B. Buchele.
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Impersonalidad de mando.
De la supervisin directa.
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De la va jerrquica.
Receptor: La precisin de los rasgos del receptor, al igual que en el caso del
emisor, es una tarea sumamente amplia. Bstenos con decir que este es el
agente, grupo, organismo o institucin que es capaz de percibir el mensaje,
descodificarlo y asignarle significacin mediante un proceso similar al del
emisor, pero a la inversa.
Es la persona que recibe y capta la informacin transmitida; se debe tener en
cuenta, por tanto, que existe en toda recepcin la tendencia a desarrollar
mecanismos de defensa; sobre todo cuando las informaciones llevan a cabo
alguna modificacin del status quo en que se vive y se acta; de ah que todo lo
que significa cambio puede correr el riesgo de ser rechazado, producindose
consciente o inconscientemente barreras que obstaculizan la verdadera
informacin, o en su defecto, la modifican de manera que esto sea aceptable. En
tal situacin, podemos hablar del receptor en trminos de sus habilidades
comunicativas. Si este no posee la habilidad de escuchar, leer y pensar, no estar
capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente ha transmitido.
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Se basan en la autoridad que tiene quien manda a otros, sobre lo que deben o no
deben hacer; siempre provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios
subordinados. Ejemplos: rdenes, circulares, boletines, etc.
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Barreras de la Comunicacin
Todos los elementos incluidos en el proceso de la comunicacin pueden sufrir
obstrucciones o perturbaciones que entorpecen, dificultan o imposibilitan la
comunicacin.
Estas barreras que impiden la comunicacin pueden registrarse a nivel:
Semntico
Fsico
Fisiolgico
Psicolgico
Administrativo
Cartas.
Telfono.
Radio.
Cine.
Televisin.
Peridico.
Revistas.
Conferencias, paneles, debates, reuniones, etc.
Carteles.
Libros.
Telgrafos.
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Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serian:
Barrera Fisiolgica: Surgen cuando una de las personas que interviene en una
comunicacin interpersonal (conversacin) presenta defectos orgnicos en la
vista, en la audicin o en la zona de articulacin, lo que ocasiona interferencias en
el acto comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos, pero
tambin, podemos sealar a aquellas personas que sin llegar a tales extremos,
presentan alguna deficiencia fisiolgica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan
o no hablan bien.
Barrera Psicolgica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de
percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe
una nominacin psicolgica. Usualmente vemos, omos y sentimos lo que
queremos ver, or y sentir y eludimos o rechazamos toda comunicacin que
encierra para nosotros alguna amenaza, agresividad o critica. Es por ello que,
muchas veces, resulta difcil entendernos con la gente. Esa dificultad se traduce
en reacciones emocionales, en obstrucciones para evitar la sensacin de malestar,
miedo, incertidumbre, ansiedad, etc. Estas barreras se producen en el interior de
cada individuo, en el mundo del yo.
Son muchos los factores que influyen en una persona que escucha para que
se acepte, comprenda o rechace el mensaje que le es dado. Algunos de ellos son:
Criticas punzantes.
Maneras demasiado formales.
Apariencia fsica imponente.
Interrumpir a los dems cuando hablan.
La estructura organizacional.
Los circuitos, redes y patrones de comunicacin.
Defectos en la red formada de la comunicacin.
Ambigedades en los status y roles.
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ENFOQUE DE CONTENIDO:
La jerarqua de las necesidades de
ENFOQUE DE PROCESOS:
Modelo de la Expectativa de
Maslow.
Vroom
Modelo
de
la
Expectativa
de
Porter-Lawler.
Modelo de las necesidades adquiridas
de Mc Clelland.
Modelo de Equidad.
Modelo de Reforzamiento.
Herzberg.
.
Modelo
de
enriquecimiento
del
funciones de Hackman-Oldham.
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Refuerzos
-Positivo
-Negativo
Castigos
Extincin
- Programas de refuerzo
- Discriminacin y generalizacin
- Conductas encadenadas
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- Moldeamiento y modelado
Liderazgo
"Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con
buena disposicin y entusiasmo hacia la consecucin de las metas grupales"
Componentes del Liderazgo
Todo grupo de personas que alcance el mximo rendimiento posible, tiene una
persona al frente que es hbil al dirigirlos. Esta habilidad est compuesta por
cuatro factores, que son:
a) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
b) La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivacin, segn las ocasiones y las situaciones.
c) La habilidad de inspirar.
d) La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a
responder a las motivaciones y suscitarlas.
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Orientacin y capacitacin;
Asistencia con recursos y suministros;
Apoyo, estmulo y preocupacin por sus derechos;
Seguimiento y evaluacin.
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Control
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo
que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario,
ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
Definicin
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.
La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin
de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby.
Importancia del control.
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Principios
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Equilibrio.
A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse el grado de
control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si a travs de
l, no se evala el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer
medidas especficas o estndares que sirvan de patrn para la evaluacin de lo
establecido.
De la oportunidad.
El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas con anticipacin.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para
evitarlas en el futuro.
De excepcin.
El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o
representativas, afn de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de
mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controlada.
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin
controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico ya que
seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada
con la actividad a controlar.
Caractersticas del Control
Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo
de actividad que se desea controlar.
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Oportunidad.
Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo
ideal que las descubra antes de que se produzcan.
Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para
facilitar su aplicacin, las tcnicas muy complicadas en lugar de ser tiles crean
confusiones.
Ubicacin estratgica.
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades
de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de valor
estratgico.
Consideraciones para establecer un sistema de control
Tipos de medicin.
Los tipos de medicin se basan en alguna forma de normas o estndares
establecidos, que pueden ser:
Estndares histricos.
Pueden basarse en registros e informacin concernientes a las experiencias
pasadas de una organizacin.
Estndares externos.
Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma
organizacin.
Estndares de ingeniera.
Se refiere a la capacidad de las mquinas, suelen venir especificadas por los
fabricantes.
El nmero de mediciones.
El nmero de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de
controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonoma y la libertad
respecto a como y cuando ejecutarlo.
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Correccin
Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentacin
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la
informacin obtenida causante del desvo.
Factores que comprende el control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control.
a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente
cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la empresa.
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Tiempo
Costo
Calidad
Presupuestos
Estudios de
tiempos
Presupuestos
Evaluacin de la
actuacin
Estimaciones
Fechas lmite
Pruebas
psicolgicas
Productos
terminados
Programas
Costos estndar
Inspecciones
visuales
Pronsticos
Coeficientes
Unidades
rechazadas
Medicin del
trabajo
Contabilidad
Rendimiento del
personal
Inventarios de
personal
Procedimientos
Productividad
Informes
Medicin del
trabajo
Estndares
Rendimiento
s/inversin
Procedimientos
Pronsticos
Estndares
Control de
inventarios
Calificacin de
mritos
Sistemas de control
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados
como:
Control de produccin.
La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la
reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,
aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones,
programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.
Control de calidad.
Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad
especfica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece
lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin,
volumen, dimensin, resistencia, etc.
Control de inventarios.
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Tipos de control
Control preliminar.
Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacin de
polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades
planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las
polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.
Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn ocurran.
Control de retroalimentacin.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.
Tcnicas de control
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Bibliografa
Administracin moderna
Agustn Reyes Ponce
Editorial Limusa
Mxico 1992
Administracin, Teora y Prctica
Stephen P. Robbins Editorial Prentice
Hall
Mxico 1997
Elementos de administracin
Quinta edicin
Harold Koontz & Heinz Weihrich
Editorial McGraw Hill
Mxico 1992
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