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Pesquisas recentes realizadas por especialista em gesto de
tempo mostram que um executivo gasta em mdia 2 horas por dia
localizando informaes, isso muito tempo e pode ser ainda pior
quantas vezes voc j esqueceu alguma coisa porque no tinha
anotado em algum lugar, ou ainda quantas vezes usou o pesquisar
do Windows para localizar um arquivo que voc no lembra onde
estava?

Professora Camila Cristiane de Carvalho Castro

Graduada e licenciada em Administrao de Empresas.
Graduada em Analista de Sistemas.

PRINCPIOS DE GERNCIA: CONCEITO E

FUNES.

Rotinas de trabalho
E como fazer para ter um ambiente organizado?
Primeiro passo dividir a sua organizao em trs etapas: fsico, lgico e conhecimento.

A palavra gerncia usada para denominar o conjunto defuncionrios altamente qualificados que se encarrega de dirigir e gerir
os assuntos de uma empresa. O termo tambm permite referir-se
ao cargo ocupado pelo diretor-geral (o gerente) da empresa, que
quem cumpre diversas funes: coordenar os recursos internos,
representar a firma perante terceiros e controlar as metas e os objetivos.
Existem vrios tipos de gerncia: a gerncia patrimonial, que
aquela em que os postos principais e oscargoshierarquicamente
mais elevados esto nas mos dos proprietrios da empresa; a
gerncia poltica, onde os postos gerenciais so confiados com base
na afiliao e nas lealdades polticas; e a gerncia por objetivos,
onde os esforos so dirigidos perante uma meta em comum.
Entende-se que a gerncia responsvel pelo xito ou pelo
fracasso de um negcio. Trata-se da unidade da empresa que se encarrega na medida em que os integrantes do grupo subordinem os
seus desejos individuais para alcanar os objetivos comuns. Para
tal, a gerncia deve contribuir com a sua liderana, conduo e
capacidade de coordenao.
Um gerente costuma cumprir quatro funes simultneas: o
planejamento ( estabelecido um plano com os meios necessrios
para cumprir os objetivos), a organizao (determina-se como ser
levado a cabo a concreo dos planos elaborados no planejamento), a direo (que se relaciona com a motivao, a liderana e a
atuao) e o controle (o seu propsito medir, qualitativa e quantitativamente, a execuo dos planos e o seu xito)

Fsico: tudo que pode ser tocado, seus papis, relatrios,

agenda, anotaes, entre outros.
A forma de organizar o seu conhecimento fsico bem particular, indico utilizar a metodologia 5Ss para classificar conforme
a utilizao:
O que usado toda a hora: mantenha perto de voc.

O que usado todo o dia: deixe em um local de fcil
acesso.

O que tem baixa frequncia de uso: coloque em uma
gaveta ou armrio.
O que no uso mais: jogue fora ou coloque em um arquivo morto.
Lgico: consiste em organizar de forma lgica os seus arquivos digitais, fazer com que fique fcil encontrar qualquer informao, bem como salvar suas cpias de segurana e restaur-los
rapidamente em outro computador sem riscos de perder a estrutura
dos seus arquivos.
Metodologia: crie uma hierarquia padronizada, separe por
itens e subitens conforme a sua hierarquia, exemplo:
01.Corporativo
01.1.Nome da empresa
01.1.1.RH
01.1.1.1.Relatrios
01.1.1.2.Projetos
01.1.2.Marketing

ORGANIZAO DO TRABALHO:
OAMBIENTE E SUA ORGANIZAO;
ROTINAS DE TRABALHO;

Utilize tambm mapas para identificar sua estrutura, faa a

sua taxonomia pessoal, dessa forma encontrar seus arquivos facilmente a qualquer momento.
Pode parecer complicado, mas garanto que no ! Em um primeiro momento voc ficar assustado com o nmero de divises
e categorias que os seus arquivos estaro separados e ter a ntida
impresso que levar mais tempo para localizar os arquivos, ai
que entra em cena um recurso que hoje em dia pouco utilizado:a
criao de atalhos!
Atravs dos atalhos voc poder acessar rapidamente as pastas mais utilizadas, exemplo: dentro de Meus documentos voc
ter um atalho que acessa a pasta RH outra que acessa direto
os Projetos.

Organizao de trabalho definida como a ordenao e

agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos
objetivos e resultados estabelecidos.
Ter um ambiente de trabalho organizado fundamental para
executar as tarefas do dia-a-dia de forma tranquila e planejada. Por
mais simples que o assunto organizao possa parecer, na realidade um grande desafio dentro de uma empresa fazer com que os
seus funcionrios utilizem mtodos e ferramentas para gerenciar
suas atividades.
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Exemplo de taxonomia em:

Conhecimento: Como recebemos muito contedo virtual, diversos e-mails, informativos, livros digitais, revistas, entre outros, o
excesso de informao ao invs de ajudar poder at atrapalhar nossas atividades.
Existem formas fceis de organizar esse conhecimento:
Artigos, livros virtuais, dicas, comprovantes de pagamento
Utilize a sua estrutura lgica e crie pastas especficas para esses itens:
Notcias, informativos e newsletters
Utilize um leitor de Feed para receber essas informaes de forma centralizada onde ser possvel classifica-los por categorias.
Feed um formato de dados usado em formas de comunicao com contedo atualizado frequentemente, como sites de notcias ou
blogs.
Como por exemplo, Google Reader ferramenta simples, gratuita e de fcil configurao.
Favoritos
Para quem utiliza os favoritos do navegador, recomendo utilizar algum aplicativo que faa a sincronizao dos seus favoritos em
vrios computadores, dessa forma, voc poder ter os seus favoritos no computador da empresa e no seu computador pessoal sem a necessidade de ficar criando manualmente.
Como por exemplo, a ferramenta gratuita Xmarks.
E-mails
Gerenciar e classificar os seus e-mails de forma correta essencial para maximizar a sua produtividade, uma boa gesto composta
basicamente por trs etapas: capturar, classificar e recuperar.
Capturar: quando os seus e-mails so recebidos
Classificar: momento em que voc dever decidir o que fazer :
Enviar a lixeira se no tiver utilidade;
Guardar em uma pasta especfica conforme sua utilidade;
Agir o momento de definir prioridade, responda na hora ou agende a tarefa para ser executada em um determinado momento.
Recuperar: nesse momento vem importncia de voc ter classificado e guardado o e-mail em um local correto, quanto melhor for
a classificao, mais rpido poder recuperar o e-mail.

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Os conjuntos de atas de reunies da Diretoria, de projetos de
pesquisa e de relatrios de atividades, mais os conjuntos de pronturios mdicos, de boletins de notas, de fotografias etc., constituem-se o Arquivo de uma Unidade por exemplo, e devem naturalmente refletir as suas atividades.
Arquivo tambm pode ser definido como a entidade ou rgo
administrativo responsvel pela custdia, pelo tratamento documental e pela utilizao dos arquivos sob sua jurisdio.
Ex. Arquivo Central da Unicamp

ORGANIZAO EUTILIZAO DO
MATERIAL DE ESCRITRIO; DE CONSUMO
E PERMANENTE.
Bens patrimoniais mveis consistem em todo tipo de patrimnio fsico controlvel e que devido as suas caractersticas fsicas de durao e valor, devem ser incorporados, mesmo que
momentaneamente ao patrimnio da instituio. Dentro de um
contexto mais especfico dentro da gesto patrimonial os bens
patrimoniais podem ainda ser subdivididos em duas categorias:
Bens permanentes ebens de consumo.

Tipos de Arquivos
Baseados nas primeiras definies podemos dizer que existem
vrios tipos de Arquivos, tudo depende dos objetivos e competncias das entidades que os produzem.
Segundo as Entidades criadoras/mantenedoras os Arquivos
podem ser
Classificados em:
Pblicos (federal, estadual, municipal);
Institucionais (escolas, igrejas sociedades, clubes, associaes);
Comerciais (empresas, corporaes, companhias) ;e
Pessoais (fotos de famlia, cartas, originais de trabalhos
etc)
Temos tambm os Arquivos que guardam e organizam documentos cujas informaes so registradas em suportes diferentes
do papel: discos, filmes, fitas e so chamados de Especiais. Estes
podem fazer parte de um Arquivo mais completo.
Existem aqueles que guardam documentos gerados por atividades muito especializadas como os Arquivos Mdicos, de Imprensa, de Engenharia, Literrios e que muitas vezes precisam ser
organizados com tcnicas e com materiais especficos. So conhecidos como Arquivos Especializados.

Bens Permanentes
Bens permanentes consistem nos bens patrimoniais mveis,
que embora ainda tenham uma depreciao rpida, tem uma durabilidade e vida til maior.
Nagesto patrimonialpara um bem poder ser considerado
permanente, primariamente o mesmo no pode serpea de
reposio de nenhuma espcie e em segundo lugar, deve obrigatoriamente tem umavida til contbil( avaliada pelolaudo de vida
til) superior a 2 anos ( Art. 15 2 da Lei n 4320/64 ).
Segundo os conceitos da gesto patrimonial so oficialmente
considerados como bens permanentes artefatos do tipo:Mveis de
escritrio, Livros, Mquinas de manufatura, Documentos em geral, Computadores e perifricos de informtica, veculos, etc.
Bens de Consumo
Bens de consumo ao contrrio dos bens permanentes, so os
bens patrimoniais mveis com vida til fugaz, em outras palavras,
so os bens que ou so consumidos prontamente assim que so
adquiridos ou ento so consumidos em um tempo inferior a 2
anos. Na gesto patrimonial so considerados como sendo bens
de consumo, materiais tais como:material de escritrio, peas de
reposio para mquinas e equipamentos de informtica, produtos
de limpeza, gneros alimentcios e todo e qualquer bem de vida
til efmera.

ARQUIVO:CONCEITO, TIPOS DE ARQUIVO,

ACESSRIOS PARA ARQUIVAMENTO
DE PAPIS EFICHAS, SISTEMAS
DE ARQUIVAMENTO, TCNICAS DE
ARQUIVAMENTO.

O que Arquivo?
Arquivo o conjunto de documentos que, independentemente
da natureza ou do suporte, so reunidos por acumulao ao longo
das atividades de pessoas fsicas ou jurdicas, pblicas ou privadas.
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Acessrios para arquivamento de Papeis e Fichas
Os materiais, mveis utilizados para um bom arquivamento so:
Pasta AZ:

Etiquetas

Pasta AZ

Arquivo:

Arquivo Morto

Pasta Suspensa:

Fichas

Sistemas de Arquivamentos
Sistema um conjunto de arquivos de uma mesma esfera governamental ou de uma mesma entidade, pblica ou privada, que independentemente da posio que ocupam nas respectivas estruturas administrativas, funcionam de modo integrado e articulado na consecuo
de objetivos tcnicos comuns
E Documento?
a unidade constituda pela INFORMAO (elemento referencial ou dado) e seu SUPORTE (material, base), produzida em
decorrncia do cumprimento de uma ATIVIDADE.
O documento pode ser Simples (ofcio, relatrio, ficha de atendimento) ou
Composto (Processo)
Tcnicas de Arquivamentos
Tendo como objetivo o melhor desempenho de suas funes - indispensvel que os documentos do arquivo estejam colocados de
forma a servir ao usurio com preciso e rapidez. A metodologia a ser adotada dever atender s necessidades da instituio a que serve
como tambm a cada estgio pelo qual passam os arquivos.
Esses estgios so fases como as trs idades dos arquivos: corrente, intermediria e permanente.
Arquivo de Primeira Idade ou Corrente: constitudos de documentos em curso ou consultados frequentemente, conservados prximo ao local que os produziu ou recebeu.
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Arquivo de Segunda Idade ou Intermedirio: constitudo de documentos que deixaram de ser frequentemente consultados, mas
que podero ainda servir de fonte para os rgos que os produziu ou recebeu. A permanncia dos documentos transitria.
Arquivo de Terceira Idade ou Permanente: constitudo de documentos que perderam todo valor de natureza administrativa e que
so conservados face ao valor histrico ou documental que possuem. So os arquivos propriamente ditos.
A cada uma dessas fases - que so complementares - corresponde uma maneira diferente de conservar, tratar e organizar adequadamente cada arquivo.
Antes de se guardar os documentos nas pastas, dossis e mveis correspondentes, os funcionrios do arquivo devero obedecer a
uma sequncia de etapas:
Conferncia: consiste na verificao de cada documento quanto ao seu destino, pois este pode chegar ao arquivo por diversos
motivos:
a) para arquivamento;
b) para solicitar informao;
c) para verificar a existncia de antecedentes, ser anexado a outro etc.;
d) em obedincia a uma rotina.
importante que o funcionrio ao fazer esta conferncia, verifique se os documentos possuem autorizao para serem arquivados e
se a ao nele contida j foi cumprida e encerrada. Verificar o ltimo despacho.
Nesta conferncia tambm ser examinado se os documentos possuem anexos e se esses esto no documento.
Aqueles que se encontrarem irregulares devero retornar ao setor de origem, ou se for do seu conhecimento complet-lo.
Leitura: cada documento deve ser lido cuidadosamente a fim de verificar o seu contedo e sob que classificao dever ser
arquivado. (se j existe pasta ou se h necessidade de abrir nova).
Seleo: selecionar o material que ser realmente arquivado, daquele que poder ser descartado imediatamente, sem prejuzo
para a instituio (como cpias, comunicados passageiros).
Lembre-se: A manuteno de um arquivo dispendiosa e ocupa muito espao, portanto este trabalho de seleo requer conhecimento, critrio e cuidado, para no deixar de arquivar o que necessrio, nem entulhar o arquivo de papis desnecessrios.
Ateno: o responsvel pela seleo deve conhecer as exigncias e valores que determinam a conservao de documentos, tanto por
lei como por necessidade do servio e da preservao da memria do rgo.
Datar: marcar a data de entrada do documento no arquivo.
Registro: registrar diariamente, em um livro (ou outro sistema) os documentos que daro entrada no arquivo ou no expediente.
Colocar a data de entrada, origem, n do documento/ano, espcie documental, assunto, local de arquivo (classificao), observaes. Isso
possibilitar estabelecer uma estatstica diria de arquivamentos efetuados, e facilitar a busca.

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Classificao: Determinar como ser arquivado o documento, de acordo com o mtodo e a classificao adotada pela organizao.
Escrever a lpis no documento onde dever ser arquivado. Para que os documentos pblicos de uso dirio estejam conservados de maneira
ordenada e acessvel necessrio que os mesmos estejam bem arquivados e bem classificados.
Lembre-se: analisar o tipo do documento, a atividade que o gerou, a sua procedncia e a data.
Exemplo: Procedncia: Gabinete do Reitor
Comunicado estabelecendo normas para contratao de pessoal para arquivos.
Pasta: Diretoria / RH / ATOS GR (podero entrar Portarias e demais atos do Reitor relativos a RH).
Ordenao: disposio dos documentos dentro das pastas e destas dentro do arquivo. A escolha da forma de ordenao depende
muito da natureza dos documentos. Vejam os mtodos bsicos:

Ordenao Alfabtica: disposio dos documentos ou pastas de acordo com a sequncia das letras do alfabeto. Pode ser
classificada em enciclopdico e dicionrio quando se trata de assuntos.
Ordenao Cronolgica: disposio dos documentos ou pastas de acordo com a sucesso temporal.
Ordenao Geogrfica: disposio de acordo com as unidades territoriais (pases, estados, municpios, distritos, bairros e outras).
Ordenao Temtica: disposio de acordo com temas ou assuntos.
Ordenao Numrica: disposio de acordo com a sequncia numrica atribuda aos documentos. Depende de um ndice auxiliar
para busca de dados.
importante no Arquivo que os documentos de uma mesma funo sejam guardados juntos, para que se perceba como comeou a ao
e como terminou, formando assim os dossis de fcil compreenso para quem pesquisa.
Arquivamento: guarde os documentos dentro das pastas e das caixas j contidas no setor ou monte-as de acordo com o plano de classificao. Nesse ltimo caso faa as etiquetas indicando o cdigo da atividade correspondente. No se esquea de anotar no canto superior
esquerdo da pasta os cdigos da Unidade/rgo/rea respectivos.
Emprstimo de Documentos: para se controlar melhor os documentos que saem do arquivo e para garantir a integridade do mesmo,
interessante que se adote um sistema de controle de emprstimo de documentos.
Voc pode criar um formulrio de Requisio de Documentos com os seguintes dados:
a) Identificao do documento.
b) Classificao ou pasta a qual ele pertence.
c) O nome do requisitante e o setor.
d) Assinatura e datas de emprstimo e devoluo.
Lembre-se: O arquivamento correto e a localizao imediata dos documentos, depende, em grande parte, da preciso e cuidado com
que so executadas cada uma dessas operaes.

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GESTO DE COMPETNCIAS.

Nos ltimos anos, as organizaes, cada vez mais conscientes de que seu sucesso ser determinado pelas habilidades, aptides, talentos
e experincias de seus empregados, passaram a atribuir maior relevncia gesto estratgica de recursos humanos, principalmente no que
diz respeito ao desenvolvimento de competncias profissionais. O interesse pelo assunto estimulou a realizao de pesquisas e estudos, dando origem a uma corrente terica que prope a Gesto deCompetncias como mecanismo para gerar e sustentar vantagem competitiva.
Preliminarmente, importante esclarecer a diferena entre os termos gestodecompetncias e gestoporcompetncias. Enquanto o
primeiro diz respeito forma como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias ao seu
negcio, o segundo sugere que a organizao divida o trabalho de suas equipes segundo as competncias. A gesto de competncias pode
incluir, ou no, a gesto por competncias. Feito este esclarecimento, so expostas, a seguir, algumas abordagens conceituais, as origens e
aplicaes prticas da gesto de competncias nos diferentes nveis organizacionais.
O que Competncia?
Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses,que credenciamumprofissionalaexercer determinada
funo.
Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao individuo. (fleury e fleury,2000).
SPARROW & BOGNANNO (1994): repertrio de atitudes que permitem ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada
vez menos estvel, fazer uso produtivo do conhecimento, e ter uma orientao para a inovao e aprendizagem permanentes. Assim, competncias representam atitudes identificadas como relevantes para obteno de alto desempenho em um trabalho especfico,ao longo de uma
carreira profissional, ou no contexto de uma estratgia corporativa.
ZARIFIAN (1999): a inteligncia prtica de situaes que se apiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com quanto
mais fora, quanto mais aumenta a complexidade das situaes.
DURAND (1998): nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em ouro: hoje, os gerentes e as empresas
procuram transformar recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia necessria s organizaes. Vamos cham-la de competncia.

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TIPOS DE COMPETNCIAS(ZARIFIAN, 1999)

nos.

Competncias bsicas: constitui o conjunto mnimo de conhecimentose habilidades requeridos para um determinado cargo
ou funo.

As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos e estratgias da organizao e tambm da demanda pelos produtos ou servios da organizao e de seus nveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administrao pode estimar
a quantidade e tipo de recursos humanos necessrios para obter
essa receita.

Competncias nicas: habilidades avanadas que se aplicam

a um determinado especfico de trabalho ou tarefa.

3. Desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos.

Aps avaliar as capacidades correntes e as necessidades futuras, a administrao est em condies de estimar as carncias e
destacar reas para as quais ter de alocar mais pessoal. Em seguida, possvel desenvolver um programa para adequar essas estimativas s previses de suprimento futuro de mo-de-obra.

Competncias globais: so aquelas requeridas por todos os

funcionriosque atuam num mesmo processo em determinada organizao.
Competncias universais: so aquelas requeridas de todos os
funcionrios atuantes em determinada organizao.
Competncias institucionais:so aquelas requeridas por
qualquer organizao atuante num certo segmento produtivo.

Recrutamento
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que
visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro das organizaes.
Assim possvel observar como este processo importante,
pois est vinculado aos planos de crescimento e desenvolvimento
da empresa.
O mercado de recursos humanos formado por dois tipos de
candidatos:

Competncias essencias:so aquelas que criam diferencial

competitivo para a empresa no mercado em que atua, atravs da
maximizao do valor agregado aos produtos ou servios, percebido pelo cliente.
Competncias individuais:so aquelas que uma pessoa deve
deter ou conquistar para preencher requisitos de conhecimentos,
habilidades e atitudes inerentes ao seu cargo ou funo.

Empregados (trabalhando em alguma empresa) que se dividem em:

Reais (que esto procurando emprego) e

Potenciais (que esto interessados em procurar emprego);

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

Candidatos disponveis (desempregados).

A rea de Recursos Humanos, sempre foi uma rea em que

necessitou de investimento. O capital de mais importncia dentro
de uma empresa o funcionrio. Lamentavelmente essa rea foi
esquecida por muitos anos, e grandes empresrios que poderiam
ter se dado muito bem em suas empresas no perceberam que o ser
humano capaz de levar uma empresa ao seu pice, ou a sua runa.
O Planejamento de Recursos Humanos (PRH) atua na garantia de que a empresa possui a quantidade correta de mo-de-obra,
sendo assim capaz de concluir as tarefas necessrias para a realizao dos objetivos organizacionais.

Recrutamento Interno
o preenchimento de uma vaga atravs do remanejamento de
seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal).
Vantagens:
- Mais econmico;
- Mais rpido;
- Fonte de motivao para os empregados;
- Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de
pessoal.
Desvantagens:
- S pode ser efetuado quando o candidato interno a uma substituio tenha efetivamente condies de, no mnimo, igualar-se,
em curto prazo, ao antigo ocupante do cargo;
- Pode gerar um conflito de interesses;
- Limitao da criatividade e viso do mercado.

Os trs principais passos para realizar o PRH so:

1. Avaliao dos recursos humanos correntes.
Inicialmente faz-se uma anlise de cargos para definir os cargos no interior da organizao e os comportamentos necessrios
para desempenh-los.
As informaes coletadas permitem elaborar:
- uma descrio do cargo por escrito, declarando o que o ocupante do cargo realiza, alm de como e por que realiza;
- uma especificao do cargo que formula o mnimo de conhecimento, aptides e habilidades que um trabalhador precisa possuir
para desempenhar o cargo com sucesso.
Esses documentos auxiliam os gerentes a recrutar e selecionar
adequadamente os novos contratados.
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2. Avaliao das necessidades futuras de recursos huma-

Recrutamento Externo
o preenchimento de uma vaga atravs da contratao de
uma pessoa de fora da empresa.
Vantagens:
- Traz sangue novo e experincias novas para a organizao;
- Renova e enriquece os recursos humanos da organizao;
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- Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos prprios candidatos.
Desvantagens:
- geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;
- mais caro e exige inverses e despesas imediatas;
- Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so desconhecidos;
- Frustra o pessoal interno que visualiza barreiras para seu crescimento profissional;
- Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas.
Seleo
o processo pelo qual uma organizao escolhe, em uma lista de candidatos, a pessoa que melhor se encaixa nos critrios de seleo
para a posio disponvel, visando manter ou aumentar a eficincia e desempenho do pessoal.
A seleo pode ser vista como um processo de comparao ou de deciso.
Seleo como Processo de Comparao
feita uma comparao entre o perfil do candidato e os requisitos do cargo, como mostrado na figura 1, sendo que o candidato deve
estar no mesmo nvel do cargo para ser aprovado. Existe tambm a possibilidade do candidato estar muito acima do nvel necessrio para
ocupar o cargo e sua possvel aprovao depende da cultura da empresa e/ou da necessidade do candidato.

Figura 1. Seleo como processo de comparao

Seleo como Processo de Deciso
Uma vez feita comparao entre os requisitos exigidos pelo cargo e as caractersticas dos candidatos, possvel que existam dois ou
mais candidatos com condies equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar a vaga.
Como o rgo de seleo somente presta o servio especializado, cabe ao rgo requisitante tomar a deciso de aprovar ou rejeitar os
candidatos.
Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe) e funo de staff (prestao de servios pelo rgo especializado).
Para Chiavenato, o rgo de seleo interfere no processo de deciso sempre que houver grande volume de candidatos, por meio de
estudos e de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimao de eventos futuros.
Como processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento:
- Modelo de colocao:quando no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h um s candidato e h uma s vaga, que deve ser
preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio alguma;
- Modelo de seleo:quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato comparado com os requisitos
exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado, dispensado do processo,
pois somente um dos candidatos poder ocupar a vaga.
- Modelo de classificao: a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas
para cada candidato. realizada uma comparao entre o candidato e os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem
duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos de outros cargos que se
pretende preencher, at no existirem mais cargos vagos. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo
que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado.
Tcnicas de Seleo Pessoal
1.Entrevistas de Seleo
- Dirigidas (com roteiro pr-estabelecido);
- No dirigidas (sem roteiro).
OBS: Os entrevistadores devem ser treinados, preparar previamente a entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currculos), escolher
bem o ambiente da entrevista, no fugir do contedo da entrevista e atentar para o comportamento do candidato.
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2. Provas de conhecimento ou capacidade
- Gerais (cultura geral/lnguas);
- Especficos (cultura profissional e conhecimento tcnico).
3. Testes Psicomtricos de aptides (gerais e especficos)
Baseia-se nas diferenas individuais das pessoas, que podem
ser fsicas, intelectuais e de personalidade, comparadas com parmetros estatsticos.
4. Testes de Personalidade (analisam carter e temperamento)
- Expressivos ;
- Projetivos;
- Inventrios (de motivao/frustrao/interesses).
5. Tcnicas de Simulao (utiliza a dinmica de grupo)
- Psicodrama;
- Dramatizao.
Avaliao de Desempenho
A avaliao do desempenho uma ferramenta de melhoria
dos resultados dos Recursos Humanos da organizao.
Um programa de avaliao do desempenho bem planejado
traz benefcios a curto, mdio e longo prazos. Os principais beneficirios so: o indivduo, o chefe, a organizao e a comunidade.
Benefcios para o chefe:
- Melhor avaliar o desempenho e comportamento do subordinado;
- Propor medidas para melhorar o padro de desempenho e
comportamento;
- Facilitar o dilogo entre chefes e subordinados a respeito de
desempenho e formas de melhoria.
Benefcios para o subordinado:
O subordinado fica conhecendo:
- Os aspectos de comportamento e desempenho que a empresa
mais valoriza;
- As expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho;
- Os seus pontos fortes e fracos segundo o seu chefe;
- As providncias do seu chefe para a melhoria de seu desempenho (programas, treinamentos, estgios, etc.) e seus planos
pessoais de melhorias (autocorreo).
Benefcios para a organizao:
- Tem condies de avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo prazos;
- Pode identificar os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento;
- Pode selecionar os empregados com condies de promoo
ou transferncias;
- Pode dinamizar sua poltica de recursos humanos.
Os profissionais de RH notaram que s salrio no mantm
funcionrio, mas sim aquele algo mais que a empresa tem a oferecer, casos como da Microsoft onde o funcionrio no tem horrio
de trabalho fixo, nem precisa trabalhar de uniforme. Por mais simples que isso parea, faz diferena para a pessoa. No Brasil existe o
caso da Kraft Foods que possui salo de beleza e academia dentro
da empresa, que pode ser usado em horrio de trabalho.
So estas caractersticas, estas oportunidades, benefcios que
tornam o profissional mais envolvido com a empresa, que sem dvida gera dedicao e consequentemente produtividade, criatividade e interesse pelo constante crescimento da empresa.
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GRUPOS EEQUIPES DE TRABALHO.

Grupo: Onde todos trabalham voltados para o mesmo objetivo, tendo suas funes e papeis definidos, onde cada um por si,
sem iniciativas para ajudar o outro.
Equipe: J na equipeas coisasso diferentes, alem de todos
os membros estarem voltados para o mesmo objetivo suas funes
e papis so bem definidos e a colaborao de cada membro
timo, trabalham realmente em time, podendo sempre contar com
o outro que sempre se dispe com satisfao quando necessrio,
existe tambm uma transparnciaentretodos, ningum esconde o
jogo fazendo que o resultado seja sempre satisfatrio.

RELAES DE TRABALHO.

Nesse ambiente to bom no quer dizer que no existam conflitos, eles fazem parte do relacionamento humano e se tornam
at fator de crescimento se forem trabalhados atravs do debate
conduzido da maneira certa e na hora certa. isto que acontece
na equipe, as lideranas no so distantes, atuam prximas e em
conjunto com todos os seus membros que participam ativamente
numa rica interao entre todos, favorecendo assim a criatividade
e aumentando o comprometimento mtuo.
Os lderes so suficientemente seguros para no se sentirem
ameaados pelas idias de valor que venham de baixo. Ningum
pretende sobressair-se isoladamente. Os resultados que se destacam como em um bom time de futebol, a equipe toda vibra com o
gol do colega porque o time todo sai ganhando.
Em funo de tudo isso, existe a prtica constante do Feedback que dado de forma transparente, e sobretudo construtiva, com
a receptividade de todos.
Lderes e liderados do e recebem Feedback, mas se o relacionamento muito bom dentro da equipe que muito unida, isto
no a torna fechada na interao com as outras equipes e reas da
empresa, pelo contrrio, a empresa funciona como um time, como
j foi visto, com grande colaborao entre equipes e reas.
A comunicao entre todos tima e o que bsico, as pessoas se constituem no valor mais importante. Elas se conhecem
e se sentem mais profundamente, havendo ento muita empatia.
Isto aumenta a compreenso mtua e evita os preconceitos e julgamentos superficiais indevidos, assim fica evidente que na equipe,
a partir da tima interao existente, a criatividade, a qualidade e
a produtividade so grandes e todos lucram: a empresa tem muito
mais resultados e os seus membros so muito mais felizes e tem
muito mais qualidade de vida no trabalho, o lugar onde se passa a
maior parte do tempo acordado.
Trabalhar efetivamente em equipe compensa para os dois
lados: empresa e funcionrios. Somente algum no deve gostar
porque sai perdendo com isto: o concorrente!
10

Administrao
O lder exerce influncia no seu grupo para que faam o que
ele deseja, conduzindo-os na direo que sozinhas no seguiriam,
deve mostrar oportunidades de crescimento e desenvolvimento
profissional e pessoal, incentivar, mostrar que possvel, colocar a
equipe em condies de avanar e tambm aprender com os erros.
A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai
sobre o lder. E isso significa mais do que apenas ajud-las a adquirir habilidades profissionais.
Os melhores lderes ajudam os liderados no s em relao
carreira, mas tambm em relao vida pessoal. Eles os ajudam
a se tornar pessoas melhores, e no apenas bons profissionais. Os
lderes potencializam os liderados. E isso muito importante, pois
promover o crescimento das pessoas gera crescimento para a organizao.
O lder o que ele essencialmente:
1. O lder sabe o que quer. Ele tem um sonho.
2. O lder quer o que sabe. Para ele, o importante a concretizao do sonho, no a glria de faz-lo. Por isso ele compromete
os outros com seu sonho, de tal forma que, depois de algum tempo,
as pessoas estaro atrs do sonho, no mais do lder.
Sendo assim o lder considerado um grande influenciador,
envolvendo e conduzindo a equipe a lutar pelas mesmas causas.

Equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los de forma compartilhada. A comunicao
entre os membros verdadeira e as opinies diferentes so estimuladas.
Em uma equipe:
Assumem-se riscos;
A equipe investe constantemente em seu prprio crescimento;
O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar
ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento;
A formao da equipe deve considerar as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e o
alcance das metas. O respeito aos princpios da equipe, a interao entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependncia entre seus membros no alcance dos resultados da
equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e
da organizao como um todo. isso que torna o trabalho desse
grupo um verdadeiro trabalho em equipe.

LIDERANA.

ESTILOS DE LIDERANA
Os estilos de liderana se desenvolvem em cada gestor de
acordo com as caractersticas individuais e conforme a cultura das
pessoas e da organizao.
No quadro 1 o autor Chiavenato (2000, p.137) faz uma comparao entre trs estilos de liderana e descreve as principais caractersticas do lder, a forma como aborda as tarefas e como age
com os subordinados.

Existem diversos conceitos de liderana e praticamente todos

citam alguns elementos chave como trabalho em grupo, influenciar pessoas e atingir resultados.
Para Chiavenato (1999), a liderana uma forma de influncia. A influncia uma transao interpessoal em que uma pessoa
age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa,
de maneira intencional.
John C. Maxwell (2008, p.13) d um parmetro bem abrangente na definio de liderana:
Disposio de assumir riscos.
Desejo apaixonado de fazer diferena.
Se sentir incomodado com a realidade.

Assumir responsabilidades enquanto outros inventam
justificativas.

Enxergar as possibilidades de uma situao enquanto
outros s conseguem ver as dificuldades.
Disposio de se destacar no meio da multido.
Abrir a mente e o corao.
Capacidade de subjugar o ego em benefcio daquilo que
melhor.
Evocar em que nos ouve a capacidade de sonhar.
Inspirar outras pessoas com uma viso clara da contribuio que elas podem oferecer.
Poder de potencializar muitas vidas.
Falar com o corao ao corao dos liderados.
Integrao do corao, da mente e da alma.

Capacidade de se importar com os outros e, ao fazer
isso, liberar as idias, a energia e a capacidade dessas pessoas.
Sonho transformado em realidade.
Coragem.
Didatismo e Conhecimento

11

Administrao

Qual dos estilos citados o ideal?

O lder que souber utilizar os diversos estilos, poder escolher, com bom senso e competncia, qual o mais adequado para cada situao. Chiavenato (2000, p.140) afirma que na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas
e com a tarefa a ser executada.
Dependendo da situao e da necessidade, podero ocorrer adaptaes que levam ao surgimento de novos estilos, como por exemplo,
o estilo visionrio.
Os lderes visionrios so cada vez mais valorizados num mundo que se transforma a cada instante. Mas, ao contrrio do que alguns
imaginam, eles no nascem com uma bola de cristal na mo. Tanto quanto ser lder, ser visionrio uma capacidade a ser aprendida. So
pessoas capazes de visualizar o futuro e antecipar produtos ou servios que vo ser desejados no futuro pelos mercados mais lucrativos,
gerando oportunidades para si prprias, suas organizaes e para aqueles que lideram.
O empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm
alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios. Um empreendedor que continua a
aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios e a tomar decises moderadamente arriscadas que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um papel empreendedor.
Importante para o desenvolvimento e sobrevivncia das empresas, o lder visionrio capaz de enxergar oportunidades onde ningum
as v, realiza adaptaes e mudanas necessrias, com a finalidade de desenvolver, crescer e melhorar a empresa.
HABILIDADES DO LDER
Como nem sempre o sol brilha, o lder precisa mostrar suas habilidades tambm nos momentos difceis, porque nem todas as tomadas
de deciso agradaro a todos. Em outras palavras, podemos dizer que necessrio colocar o corao naquilo que se faz para que haja
motivao para continuar quando os outros j desistiram.
Do que a lder precisa para ser bem-sucedido? Paixo. A paixo o que distingue o extraordinrio do comum. Acreditar no impossvel,
sentir o inesperado, tentar o inaudito, realizar sonhos, conhecer, motivar e liderar pessoas.
Segue uma relao de habilidades que os lderes potenciais demonstram possuir:
Capacidade de adaptao: ajustam-se rapidamente s mudanas.
Discernimento: compreendem quais so as questes mais importantes.
Perspectiva: enxergam alm do ponto em que esto.
Comunicao: interagem com as pessoas de todos os nveis da organizao.
Segurana: confiam no que so, e no no cargo que ocupam.
Disposio para servir: fazem o que for necessrio.
Didatismo e Conhecimento

12

Administrao
Iniciativa: encontram maneiras criativas de fazer as coisas
acontecerem.
Maturidade: colocam a equipe em primeiro lugar.
Persistncia: mantm consistncia em termos de carter e
competncia a longo prazo.
Confiabilidade: so dignos de confiana naquilo que mais
importante.
A liderana no se desenvolve de uma hora para outra, exige
perseverana e um pequeno progresso a cada dia.
Relacionamento: Para ter um bom relacionamento com os
membros da sua equipe, fundamental que tenha conhecimento
das competncias de cada um, os limites, seus pontos fortes e fracos, seus motivos e necessidades. Assim, o gestor vai saber o que
se passa no corao dos liderados e conhecer as condies pelas
quais pode motivar e alocar cada um dentro dos processos, ajudando-os a alcanar o melhor de seu potencial.
Passamos a maior parte do tempo na empresa e o lder responsvel pelo entrosamento dos membros da equipe. Os integrantes precisam trabalhar para o bem do grupo, contribuindo e complementando as atividades, valorizando e respeitando um ao outro.
Humildade : Como desenvolver a humildade:
1. Pensar nos membros da equipe como mais conhecedores
das suas tarefas do que ns prprios. Nem sempre o que ns pensamos e fazemos melhor do que o que os outros pensam ou fazem;
2. Engolir o orgulho, no entrar num concurso de perfeio.
Por vezes, devemos parar de falar e deixar que a outra pessoa fique com a ateno toda. Esta estratgia tem o poder de abrir as
pessoas;
3. Dizer: Tens toda a razo;
4. Procurar a opinio dos outros (colegas e subordinados) em
relao ao seu estilo de liderana. preciso humildade para colocar esta pergunta. E ainda mais humildade para ouvir a resposta;
6. Dar o exemplo. Encorajar a prtica da humildade na empresa: de cada vez que partilha o crdito do sucesso com outros, est
a reforar esta qualidade junto dos seus colaboradores. Pense em
aconselhar ou formar potenciais lderes em relao a esta caracterstica essencial para a liderana.
O lder demonstra humildade quando assume que no dono
da razo e admite que pode aprender com as opinies alheias.
Autoconhecimento: Para Gaudncio (2009, p.50), S possvel aceitar o outro se eu me aceitar, e s posso me aceitar se me
conhecer. Da a atualidade do preceito socrtico: conhece-te a ti
mesmo.
o conhecimento que o lder tem de si mesmo para administrar
as dificuldades e usar os pontos fortes a seu favor. Est ligado a
autoconfiana que torna possvel o desenvolvimento humano, agir,
mudar, transformar e conquistar aquilo que deseja. O autocontrole
tambm segue a mesma linha de raciocnio, pois permite superar
mais facilmente alguns obstculos e melhorar o relacionamento.
Confiana: Ingrediente importante em qualquer relacionamento, o lder busca confiana na sua equipe, mas antes de qualquer coisa, precisa ser confivel, digno de crdito e sincero.
Na condio de lder, voc nunca deve esperar a lealdade dos
outros antes de construir um relacionamento e conquistar a confiana. Essa confiana se estabelece principalmente quando o lder
cumpre com suas promessas e age com integridade, que sentir,
pensar, agir e falar da mesma forma. Uma dica importante prometer somente o que se pode cumprir.
Didatismo e Conhecimento

Coragem: A primeira caracterstica emocional do lder a

coragem, necessria, sobretudo, no processo decisrio.
Ter coragem arriscar, mudar, fazer algo diferente. Liderar
um ato de coragem porque envolve a tomada de decises para a
resoluo dos mais diversos problemas.
Administrar e lidar com pessoas tambm no uma das tarefas mais fceis e constantemente o lder dever ceder e negociar
para manter um ambiente saudvel.
Saber Delegar: a delegao fundamental para o bom funcionamento de uma equipe.
O lder precisa confiar nos funcionrios para que as tarefas e
responsabilidades sejam delegadas, observando o que adequado para cada um. O treinamento e acompanhamento o prximo
passo, muito importante para o sucesso na execuo das atividades e para futuramente delegar maior responsabilidade.
Comunicao: Agora, mais do que nunca, a comunicao
est no nosso sangue. o componente vital de toda empresa.
Uma boa comunicao origina confiana e respeito.
Passar e receber informaes, para lder e liderados estarem por dentro de tudo e saber o que est acontecendo. Uma
boa comunicao estabelece confiana e respeito para ambas as
partes. Quando houver alguma mudana, o lder deve passar as
informaes pessoalmente, no deixar que as novidades sejam
transmitidas por terceiros.
Feedback: Imprescindvel no desenvolvimento do papel
profissional.
Todos precisamos de feedback, em todas as reas existe a
necessidade de obter um retorno relatando se o trabalho est de
acordo com o desejado e opinies em como pode ser melhorado. um bom momento para o lder conhecer melhor os pontos
fortes e fracos da sua equipe e ouvir opinies sobre o prprio
desempenho.
Estudar: A partir do momento em que voc pra de aprender, tambm pra de liderar. Se quer liderar, precisa aprender. Se
pretende continuar liderando, no pode parar de aprender.
Estar em contnuo aprendizado significa que est trabalhando para se tornar melhor do que pode ser. Alm de buscar sabedoria e autodesenvolvimento, o lder deve compartilhar o seu
conhecimento e ser treinador, facilitador, professor e aprender
junto com os subordinados.
Se o lder cresce, os liderados tambm se desenvolvero.

MOTIVAO.

O que motivao, como sentir-se motivado e como influenciar os outros?

A palavra motivao vem do latim movere e significa mover.
um processo essencial na vida de qualquer pessoa. Tambm
pode ser definida como uma fora pela quais os profissionais
desenvolvem bem suas atividades para que sejam promovidos
e valorizados.
13

Administrao
As pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes, cada ser tem seus objetivos, todos so diferentes e possuem
necessidades diferentes que podem mudar de tempos em tempos:
conquistar aquilo que deseja, saber onde chegar, ter as prprias
metas. A pessoa motivada no desanima facilmente mediante algum problema, ela segue em frente e d o melhor de si para conquistar seus sonhos.
No se pode comprar entusiasmo ou dedicao e ainda no
foi definida nenhuma frmula que indique como conquistar essa
difcil tarefa e hoje, um dos principais desafios do lder inspirar
os funcionrios, no apenas cobrar resultados.
Vrios autores elaboraram suas teorias sobre o tema. So diversos pensamentos, discusses e controvrsias.
A motivao est contida dentro das prprias pessoas e pode
ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou
pelo seu prprio trabalho na empresa.
A motivao um fenmeno que depende de numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o
indivduo executa, as caractersticas individuais e, por ltimo, os
resultados que este trabalho pode oferecer. Portanto, a motivao
uma fora que se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de energia
esto dentro de cada ser humano.
Infelizmente nos deparamos com algumas pessoas nas organizaes que mantm uma atitude de perdedor, executam seu servio
sem qualquer entusiasmo, no sabem o que querem e no lutam
por nada, somente continuam na empresa para receber um salrio,
sendo uma tarefa muito difcil para o lder e para a equipe conviver
com algum assim.
H pessoas que jamais sero motivadas. Elas preferem ser
apenas coadjuvantes da vida, nunca agindo ativamente em nada.
As organizaes esto abarrotadas destes indivduos. Eles se prendem aos seus empregos, fazem o que mandas elas fazerem, no
perguntam, no argumentam, no questionam, s executam. Satisfeitas ou no com sua condio, elas so assim e dificilmente
mudaro. No h programa motivacional que tenha efeito sobre
estas pessoas.
Antes de tentar mudar a equipe, o lder precisa fazer uma auto
avaliao para entender o exemplo que est passando.
Se quiser que seu pessoal seja mais positivo. Se quiser que se
orgulhem mais de seu trabalho, d o exemplo. Mostre-lhes como
se faz.
Quer que tenham uma boa aparncia e se vistam de maneira
profissional? Tenha uma aparncia melhor voc mesmo.
Quer que sejam pontuais? Chegue sempre cedo e diga a eles o
que a pontualidade significa para voc, no para eles.
Como ele est frente, servindo de espelho para os demais,
precisa ser o que quer que os outros sejam. As pessoas se envolvem mais facilmente com quem autoconfiante.

Se o lder est animado com uma idia, toda a equipe ficar.

O entusiasmo, a fora e a energia do lder so contagiantes e motivam significativamente.
Se voc um lder positivo, com pensamentos positivos sobre
o futuro e as pessoas que lidera, acrescenta algo a cada pessoa com
quem conversa.
Agrega algo de valor a cada comunicao. At mesmo cada
e-mail (que seja positivo) soma algo vida da pessoa que o recebe.
Porque o positivo (+) sempre acrescenta algo.
Seguem exemplos de fatores motivadores segundo autores:
Trabalho desafiante/maior responsabilidade: o desafio um dos dois mais importantes fatores motivacionais.
O segundo o reconhecimento: O desempenho no cargo exige aplicao de diferentes habilidades. O lder pode passar
adiante algumas tarefas que podem dar a ele mais tempo para administrar e analisar resultados e o liderado vai se sentir mais motivado por ter alguma tarefa mais interessante. Trabalhos simples
e repetitivos tendem a se tornar maantes, afetando a eficincia do
trabalhador, ele deseja ter um trabalho significativo.
Reconhecimento do bom desempenho: aqui entra novamente a questo do Feedback citada anteriormente. Os gerentes que tm mais problema para motivar a equipe so os que do
menos feedback. Todos os seres humanos anseiam pelo Feedback,
pelo reconhecimento do valor que tem junto empresa.

Crescimento/desenvolvimento/perspectiva de progresso no futuro: Felicidade crescimento. Somos felizes quando estamos crescendo e nos desenvolvendo. E pessoas felizes so
mais motivadas do que pessoas infelizes. preciso estimular o
funcionrio a prosperar no emprego e crescer junto com a empresa.
Realizao: a pessoa evidencia um alto nvel de motivao para auto-realizao e busca sua autonomia, assumindo desafios reais no seu trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoal. O profissional quer ser reconhecido pelo trabalho
que realiza, quer se sentir valorizado exercendo uma atividade que
possa ser considerada um diferencial, contribuindo para o sucesso
da empresa e pessoal.
Orientao: Ajude seus funcionrios a concluir as pendncias e a motivao deles o surpreender. A presena disso no
inconsciente consome energia, drena a produtividade e a vitalidade
da sua equipe.
Normalmente as tarefas mais fceis so rapidamente concretizadas, deixando de lado as mais difceis, mas igualmente importantes. O lder que orienta e auxilia seus funcionrios a concluir as
tarefas, sentir uma motivao maior, melhorando e aumentando
a produo.

EMPREGABILIDADE.

FATORES MOTIVADORES
O ambiente ou clima da empresa est fortemente relacionado
com a motivao dos funcionrios. Quando existe motivao, o
ambiente positivo, o clima de colaborao, interesse e satisfao. Ao contrrio, percebem-se sentimentos de frustrao, insatisfao, reduo na produtividade e qualidade, surgimento de
conflitos.
Didatismo e Conhecimento

Oconceitodo termo empregabilidade realmentemuito simplese est baseado nas seguintes questes: suas qualidades pessoais e profissionais devem ser interessantes para o mercado de
trabalho; seus diferenciais devem ser considerados como nobres
se existe uma comparao a outros profissionais que possuem uma
trajetria que se assemelham a sua.
14

Administrao
As razes pelas quais uma empresa possa usar para formalizar
um contrato e ter voc no quadro de empregados que sejam competitivos. Sua histria de vida tem um peso suficiente para superar
o que est exposto no seu currculo, ou seja, se voc consciente
do poder que as pessoas que possivelmente lhe contratem e sabe
exatamente o motivo pelo qual estes se importam com o que voc
pode aportar para aorganizao.
Para conceituar empregabilidade em primeira pessoa deve-se
saber o valor que cada um sabe e, o que mais importante, que as
qualidades tcnicas, morais e ticas possam ser comprovadas para
que umaorganizao possa interessar-se por voc, ou seja, seus
valores pessoais possam dizer coisas boas sobre voc.
O dinamismoextremoe uma lista de pr-requisitos exigidos
pelo mercado crescem a cada dia no mundo da empregabilidade.
As competncias se ampliam e se tornamcada vezmais complexas
com o passar do tempo.
A empregabilidade est diretamente ligada capacidadedegesto da vidae da carreira e isso implica que ser diferentes
pode ser a diferena. A empregabilidade tambm uma questo de
marketing pessoal e de excelentes conhecimentos. Quanto mais se
diferencie dos demais, mais possibilidades de empregabilidade a
pessoa tem.
Agregar valores, ser responsvel, ser leal, ter iniciativa prpria e sensoempreendedor, significa que a empregabilidade bate
s portas. Quanto maiscaractersticasboas se possuam, mais
probabilidade tem-se de somar pontos empregabilidade.
A empregabilidade um termo aplicvel a todos aqueles que
buscam umbom trabalhoe dele possam viver dignamente, porm
no se deve esquecer que o nico responsvel pelo melhor conceito prprio aquele que procura manter um nvel de competitividade alto com relao a todos aqueles que buscam o mesmo propsito. Na empregabilidade, alm de todos estes critrios, importante
saber-se que a experincia um grau a mais.

Etapas do Treinamento
Levantamento de necessidades de treinamento;

Programao de treinamento para atender as necessidades;
Implementao e execuo
Avaliao dos resultados.
Como os sistemas ou processos de Recursos Humanos podero colaborar com as organizaes na obteno ou ampliao de
sua competitividade frente ao mercado? A resposta para isso o
sonho de qualquer profissional de RH.
Competitividade no mercado de trabalho parece um clich,
mas a realidade atual. As empresas aprenderam e esto ainda
aprendendo a fazer malabarismos para garantir a sua posio,
em uma poca onde o homem, como ser pensante, encarado
como capital da empresa, no mais aquele trabalhador braal da
era industrial.
Devido a mudanas como esta, os profissionais foram obrigados a desenvolver novas ferramentas para selecionar os novos
trabalhadores. Antes era apenas ter fora ou ter algum conhecimento tcnico, hoje preciso mais: liderana, ser autodidata,
possuir viso holstica dos processos da empresa.
Hoje o profissional tem de olhar o produto como um todo,
no saber s como apertar o parafuso. Dentre estas mudanas o
recrutamento um dos grandes diferenciais, o processo de contrao passou a dar maior nfase ao planejamento dos recursos
humanos para atender as necessidades da empresa.
Atualmente existem outras preocupaes do homem em relao ao seu trabalho. A empresa tornou-se sua segunda casa.
Sendo assim, preciso conforto e satisfao. este o ponto que
est mantendo os funcionrios em suas empresas.
As empresas obrigaram-se a se preocupar mais com o funcionrio, com sua vida pessoal, motivao, sade, lazer e, principalmente, reciclagem de conhecimento.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS.

APRENDIZAGEME GESTO DO
CONHECIMENTO.

No treinamento as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes

e habilidades. O treinamento aumenta o conhecimento e percia de
um empregado para o desenvolvimento de determinado cargo ou
trabalho.
Finalidade do Treinamento
Ajudar a empresa alcanar seus objetivos, proporcionando
oportunidade aos empregados de todos os nveis de obterem o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao.
O Treinamento no deve ser visto como despesa, mas sim
como um investimento.
Objetivos do Treinamento:
Preparar o pessoal para execuo imediata das diversas
tarefas peculiares organizao;

Proporcionar oportunidade para o contnuo desenvolvimento pessoal, em seus cargos atuais e para provveis funes
futuras
Mudar a atitude das pessoas.
Didatismo e Conhecimento

As organizaes podem no ter crebros, mas possuem sistemas cognitivos e memrias e desenvolvem rotinas, ou seja, procedimentos relativamente padronizados para lidar com problemas internos e externos. Tais rotinas vo sendo incorporadas na
memria organizacional. As mudanas em processos, estruturas
ou comportamentos no seriam, por si ss, indicadores de que
a aprendizagem realmente aconteceu: necessrio tambm que
esse conhecimento seja recuperado pelos membros da organizao.
O conhecimento um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhorar o desempenho da empresa. Ela, portanto,
precisa descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado e investigar como o conhecimento organizacional pode ser administrado para atender s
suas necessidades estratgicas, disseminado e aplicado por todos
como uma ferramenta para o sucesso da empresa.
15

Administrao
Conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenas mantidas por um indivduo acerca de relaes causais entre fenmenos, entendendo relaes causais como relaes de
causa e efeito entre aes e eventos imaginveis e suas provveis
consequncias. O conhecimento da empresa fruto das interaes
que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do
processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido
como o conjunto de informaes associadas experincia,
intuio e aos valores.
O conhecimento nas organizaes est sob dois formatos: tcito e explcito.
Conhecimento tcito (subjetivo): est totalmente ligado ao
ser humano, especfico ao contexto social e individual, sendo de
difcil formalizao e transmisso. No propriedade de uma organizao ou de uma coletividade.
Conhecimento explcito (objetivo): se refere ao conhecimento que pode ser transmitido em linguagem formal e sistemtica.
Envolve o conhecimento dos fatos; obtido principalmente atravs da informao; quase sempre pode ser adquirido pela educao formal; e est documentado em livros, manuais, bases de
dados, pginas na INTERNET, entre outras formas.
O conhecimento explcito, codificado ou formal, aquele que
se encontra em bancos de dados, manuais, etc., que est acessvel
s pessoas; e o conhecimento tcito ou informal aquele conhecimento que se encontra na cabea das pessoas, enraizado na
experincia individual, envolve crenas pessoais, perspectivas e
valores e, de difcil codificao.
Enfocando o papel do conhecimento nas organizaes, conhecimento tcito , com frequncia, visto como a verdadeira
chave para resolver os problemas e criar valores novos, enquanto
o conhecimento explcito considerado apenas como suporte.
A aprendizagem organizacional, dentro do ambiente de negcio, motivada por uma srie de fatores, e podemos mencionar
alguns:
O aprendizado pode ser impulsionado pela curiosidade (Existe um modo melhor de fazer isso?), pela circunstncia (Eu estava
visitando a fbrica de um cliente e adivinhe o que a aprendi?!) ou
pela experincia diria (Eu tentei fazer uma modificao no meu
discurso de vendas, e funcionou!). O aprendizado tambm pode
impulsionado por uma crise (Estamos perdendo participao no
mercado e dinheiro. Precisamos nos tornar uma empresa centrada
no cliente, de maneira eficiente e rpida).

RONDINELLI, Rosely Cury. Gerenciamento arquivstico de

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16

Administrao
4.(FGV 2010 CAERN) A psicloga Beatriz, responsvel pelo
recrutamento e seleo de sua empresa, est preocupada em manter a cultura dessa empresa. Frente a vrias demandas de novos
cargos, e a presso por preench-los com rapidez, optou por utilizar o recrutamento interno.
Conclui-se que ela considera como vantagem do recrutamento
interno:
a) a exigncia de que os funcionrios tenham potencial para
serem promovidos a cargos acima do cargo para o qual foram admitidos.
b) o aproveitamento dos investimentos da empresa em treinamento de pessoal.
c) a promoo incessante de seus empregados, que os eleva a
posies para as quais podem no estar preparados.
d) uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao por parte dos funcionrios.
e) a gerao de conflitos, pois apenas alguns tero condies
de ser recrutados.

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EXERCCIOS
1.(IGP/SC 2008) As equipes tm se tornado cada vez mais a
forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo contemporneo. Assinale a alternativa correta que caracteriza uma equipe de
trabalho:
a) Tem como objetivo o compartilhamento de informaes,
sua sinergia neutra e s vezes negativa, as responsabilidades so
individuais e as habilidades so aleatrias e variadas.
b) Tem como objetivo o desempenho coletivo, sua sinergia
positiva, as responsabilidades so individuais e mtuas e as habilidades so complementares.
c) Tem como objetivo o desempenho coletivo, sua sinergia
positiva, as responsabilidades so individuais e as habilidades so
aleatrias e variadas.
d) Tem como objetivo o compartilhamento de informaes,
sua sinergia neutra e s vezes negativa, as responsabilidades so
individuais e mtuas e as habilidades so complementares.

5.(FGV 2010 SEFAZ /RJ) Com relao aosmecanismos de

gesto do conhecimento, analise as afirmativas a seguir.
I. O mapeamento do conhecimento um mecanismo de gesto
do conhecimento tcito.
II. As comunidades da prtica so um mecanismo de gesto do
conhecimento explcito.
III. O dilogo um mecanismo de gesto do conhecimento
tcito.
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

GABARITO
1
B
2
D
3
A
4
B
5
C

2.(METR/SP 2012 FCC) o processo de estimular um

indivduo a empreender ao que realize um objetivo desejado:
a) Resilincia.
b) Escala de necessidades.
c) Resignao.
d) Motivao.
e) Aumento cclico de motivos.

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3.(CESGRANRIO 2009 BNDS) A partir de um processo

de reestruturao do sistema de arquivos em um banco, e com o
objetivo de evitar a proliferao de depsitos de documentos que
causaria transtornos instituio, como o aumento do quantitativo
de recursos humanos e a disperso de originais e cpias dos documentos, o Tcnico em Arquivo, com base nos princpios e normas
gerais da arquivstica, tem de estabelecer, como recomendao
especial, que o arquivo intermedirio seja subordinado tcnica e
administrativamente ao arquivo:
a) permanente.
b) corrente.
c) especial.
d) especializado.
e) morto.
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