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MDULO N 1
COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS
LA HISTORIA DE LA TORTUGA Y LA LIEBRE
En alguna ocasin, Laura Botta, una rotaria que vive en Misiones,
Argentina, recogi este texto de Jim Rohn, un reconocido
conferencista norteamericano, que nos parece apropiado para este
curso.
Una tortuga y una liebre siempre discutan sobre quin era la ms rpida.
Para dirimir el conflicto de opiniones, decidieron correr una carrera.
Eligieron una ruta y comenzaron la competencia. La liebre parti a toda
velocidad y corri enrgicamente durante un buen rato. Luego, al ver que
haba sacado muchsima ventaja, decidi sentarse debajo de un rbol para
descansar unos momentos, recuperar fuerzas y luego continuar su marcha.
Pero pronto se qued dormida. La tortuga, que andaba con paso lento pero
constante, la alcanz, la super y termin en punta, declarndose ganadora
indiscutible de la carrera.
Moraleja: Los lentos pero constantes y perseverantes, tambin ganan
la carrera.
Pero la historia no termina aqu, sino que prosigue...
La liebre, decepcionada por haber perdido, hizo un examen de conciencia y
reconoci su grave error de subestimar a la tortuga. Se dio cuenta de que
por presumida y descuidada haba perdido la carrera. Si no hubiese
subestimado a su oponente nunca la hubieran podido vencer. Entonces
desafi a la tortuga a una nueva competencia. Esta vez la liebre corri sin
descanso desde el principio hasta el fin y su triunfo fue contundente.
Moraleja: Los
perseverantes.
rpidos
tenaces
vencen
los
constantes
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caractersticas
naturales
del emprendedor
y cmo
P. Flores dice que estas son las primeras preguntas que debemos responder
en el mundo de los emprendedores, con el propsito de que el individuo
pueda tener un nueva mirada, ms profunda e integral de su ser y del
entorno, mediante la cual ir descubriendo el maravilloso mundo interior
que posee y como este puede desplegarse en el medio, aprendiendo algunas
tcnicas que refuercen hbitos para tener un comportamiento eficaz.
A continuacin les presento una conversacin entre el Padre Rico y su hijo
retomada del libro "Padre Rico, Padre Pobre" de Robert T. Kiyosaki, para
reflexionar:
Mi padre dej a un lado su peridico. "Por qu quieres hacerte rico,
hijo?"
Porque hoy la mam de Jimmy apareci conduciendo su nuevo
Cadillac, y ellos se fueron a pasar el fin de semana a su casa en la
playa.
El invit a tres amigos, pero Mike y yo no fuimos invitados. Y nos dijo
que no que no nos invitaban porque ramos 'nios pobres'.
Corra el ao 1956. Yo tena 9 aos. Por algn giro del destino,
asista a la misma escuela pblica a la cual la gente adinerada
enviaba a sus nios.
Mi padre baj el peridico.
"Bien, hijo", comenz lentamente. "Si quieres ser rico, tienes que
aprender a hacer dinero"
"Y cmo hago dinero?" pregunt. "Bueno, usa la cabeza hijo"
Espero que tras la lectura de ste curso, le orientemos
adecuadamente, para que organice bien sus ideas y como lo dice la
historia antes mencionada, "use bien su cabeza. Aprovechando todo
su potencial emprendedor".
Es lo mismo emprendedor que empresario?
El autor P. Flores dice que existe una confusin generalizada en cuanto a
entender como sinnimo de capacidad emprendedora a capacidad
empresarial. Sin duda, la capacidad empresarial supone la presencia de
rasgos emprendedores, pero no se agota en ellos: se asocia a atributos o
cualidades adicionales que son algo ms difciles de encontrar en la
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todo
acto
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CONTRAS
Independencia
Satisfaccin
Obstculos
Recompensas Financieras
Soledad
Autoestima
Inseguridad financiera
Autodisciplina
Horario prolongado
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Autoconfianza e independencia
11.
Creatividad
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Imagnese que en el camino hay una gran roca, una sola persona no podr
quitarla, si convence a todo un grupo o a toda la comunidad afectada,
seguro que rpidamente podr quedar libre de obstculos; hay tareas que
hacindolas en conjunto resultan ms fciles. La persuasin es la capacidad
de convencer a otras personas para hacer acciones en conjunto, que
favorezcan el alcance de objetivos propios y comunes.
La creacin de redes de cooperacin o apoyo es una necesidad de las
personas, ya que a pesar de poder hacer muchas acciones solas, nadie
puede ser absolutamente autosuficiente y no necesitar de las dems
personas.
Cada persona es una combinacin de debilidades y fortalezas. Al hacer las
acciones a travs de redes de apoyo, se est contribuyendo a eliminar las
debilidades con las fortalezas de otras personas. En las redes de apoyo
somos beneficiarios/as como integrantes. El apoyo mutuo -principio del
desarrollo- nos da la oportunidad de ganar, al compartir nuestras
experiencias, aprendemos y provocamos que las cosas con la ayuda de las
dems personas funcionen mejor.
Las redes de apoyo se dan a travs de dos tipos:
Redes Naturales o Espontneas
Cuando le indicamos a alguien una direccin.
Cuando prevenimos a alguien que no cruce la calle, porque viene un
vehculo.
Cuando en el banco alguien nos orienta ir a cual ventanilla.
Cuando alguien nos ayuda a levantar las cosas que se nos cayeron en
la calle.
Redes Funcionales
Asociarnos a un grupo de estudio.
Cuando le pedimos a los compaeros/as de trabajo que nos ayuden a
terminar una tarea.
Servir de fiador para el crdito de un amigo/a.
Distribuir las tareas del hogar entre todos las y los miembros de la
familia..
Pertenecer a un gremio, asociacin, comit.
9. Autoconfianza e independencia
Usted ha sentido en algunas ocasiones la seguridad de poder hacer algo,
sabe que tiene el conocimiento, las habilidades, la confianza de lograrlo y
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que de su interior hay algo que le dice que lo podr hacer con xito? Claro
que s. Esta fuerza interna que le ha motivado lograr su meta, es
la autoconfianza, la cual es uno de los aspectos centrales del
comportamiento del ser humano, esta fuertemente relacionada con las
dems caractersticas, pues anima o detiene la accin.
Cuando una persona tiene alta su Autoconfianza asume sus tareas:
con responsabilidad y decisin,
analiza y toma el camino adecuado para lograr sus metas, comparte sus
opiniones,
acepta crticas constructivas, y
termina sus tareas a tiempo y bien hechas
Mientras que cuando se tiene baja la Autoconfianza se manifiestan algunas
de las siguientes actitudes:
constantemente indecisin de que hacer, sintindose la persona perdida y
con angustia.
cambio constante del rumbo de las opiniones, acciones y actividades,
ansiedad.
incumplimiento de las tareas una vez iniciadas.
sufrir de parlisis mental, es decir la persona se queda analizando y
analizando sin tomar una decisin final.
miedo de compartir las opiniones por temor a estar equivocada
(enconchamiento).
inseguridad a tomar riesgos porque se tiene temor a fracasar.
Las personas con Autoconfianza se destacan porque:
Buscan independencia de las reglas y el control de otras personas.
Se responsabilizan de las causas de sus xitos y tropiezos.
Manifiestan confianza en su propia habilidad para terminar una tarea
difcil o hacerle frente a un gran reto.
Expresan sin temor sus convicciones y opiniones frente a otras personas.
Transmiten seguridad y motivan a las dems personas para que
emprendan acciones positivas.
10.
Creatividad
Saba que... usted que puede ser una persona ingeniosa? As es! Todas las
personas tenemos la capacidad de ser creativas. La creatividad es una de las
variadas formas de expresin de las personas, aunque quizs la ms
importante, la ms completa y la ms... comn. S, porque a pesar de todo lo
que se ha dicho y la exclusividad generada alrededor de la capacidad
creadora, se trata del rasgo ms presente en la vida diaria de las personas.
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Para Obstaculizar
La auto imagen
Miedo al ridculo
Preconceptos e interpretacin unilateral obtenida
Uso rgido de conocimientos
Barreras sociales y jerrquicas
Pensamiento secuencial
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MDULO N 2
LIDERAZGO Y COMUNICACIN
LIDERAZGO
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han
abierto
al comercio global;
donde
las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez
ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de
la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es
indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que
logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes
que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo
que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos
llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma
mejorar
nuestro desempeo como
lderes
que
somos,
sea
para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos,
debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede
haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo
puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones
de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre
liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos
al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un
aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as
mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la
administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta
entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas
las
funciones
que
corresponden
a
su
papel
a
fin
de
combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.
La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado
de
discrecionalidad
o autoridad en
apoyo
a
las acciones de
los
administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems,
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que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar
a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgomoral se refiere a
los
valores
y
requiere
que
se
ofrezca
a
los
seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan
elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida
a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda,
el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que
la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador
y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del
lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad
para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.
Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que
tambin tiene habilidades de lderes.
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lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era
la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia
los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros
lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes
necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
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LOS
DIRECTORES
DIRECTORES DE GRUPO
-El inters primordial en cumplir con
los objetivos en curso le impide pensar
en lo que podra obtenerse, mediante
una reorganizacin, para fomentar la
colaboracin de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus
iguales y empleados. Le es ms fcil
pero entro de ciertos lmites.
DE
GRUPOS
LOS
LDERES DE EQUIPO
-Las metas actuales se toman sin problemas.
Puede ser un visionario acerca de lo que la
gente podra lograr como equipo. Comparte
sus visiones y acta de acuerdo con ellas.
-Es proactivo en la mayora de sus
relaciones. Muestra un estilo personal.
Puede estimular la excitacin y la accin.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo
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mutuo.
-Puede hacer que la gente se involucre y
comprometa. Facilita el que los dems vean
las oportunidades para trabajar en equipo.
Permite que la gente acte.
-Busca a quienes quieren sobresalir y
trabajar en forma constructiva con los
dems. Siente que es su deber fomentar y
facilitar esta conducta.
-Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta
las preguntas. Permite que el equipo haga
su propio escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que
sean destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se reconozcan
en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
dems hagan lo mismo.
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio deservicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como
cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque ms reconocidos para la definicin de los estilos de
liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert
Blake yJane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se
demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en
laproduccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente
recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha
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CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer
al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc.
).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto,
el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber
un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin
carisma.
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ATRIBUTOS
Integro
Motivador
Creativo
Trasciende A Los Dems
Origina, Autntico
Inspira Y Organiza
Busca El Bien Comn
Trabaja En Equipo
Comprometido, Responsable
Ejemplar, Carismtico
Trabaja A Largo Plazo
Emprendedor
Agente De Cambio: Busca La Mejora
Continua
Alta Vocacin De Servicio
Excelente Comunicador.
Aptitud Critica
Argumentativo
Respeto Por La Diferencias
Solidario
Disponibilidad Al Dialogo
Objetivo
Buen Oyente
Espritu Empresarial
Tolerante
Laborioso
Analtico
Justo
Flexible
Estudioso
Cortes
Magnnimo
HABILIDADES
Liderazgo Proactivo
Autodisciplina
Anlisis Y Sntesis
Resolucin De Problemas
Trabajo En Equipo
Integracin De Conocimiento
Comunicacin Oral Y Escrita
Adaptabilidad
Buen Juicio (Prudencia)
Conocimientos Administrativos
(Estratgicos)
Confianza
Simpata
Facilidad De Enfoque
Sentido Del xito
Trapista De Grupo
Autocontrol
Autoridad
Analtico Y Moderador
Motivante
Generador De Ideas
Sentido De La Propiedad
(Empresa)
Creativo
Investigativo
Vocacin Al Triunfo
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COMUNICACIN
La naturaleza de las relaciones que estructuran la comunicacin en la
organizacin es de dos tipos: una comunicacin formal y una comunicacin
informal.
COMUNICACIN FORMAL
Toda organizacin debe establecer a la comunicacin como eje de
regulacin. La comunicacin formal define las reglas estables de la
organizacin, es decir, la comunicacin formal definir el modo en que cada
miembro de la organizacin ha de comportarse.
La comunicacin formal cumple dos funciones principales dentro de la
organizacin: permitir la toma de decisiones y motivar.
Para garantizar la toma de decisiones y lograr los niveles adecuados de
motivacin en los miembros, las organizaciones conforman estructuras que
faciliten la transmisin de la informacin. Para que la informacin sea
adecuadamente transmitida es necesario que exista un flujo de
comunicacin que lo permita. Este flujo de informacin debe cumplir los
siguientes requisitos de informacin:
Transmitir
Transmitir
Transmitir
Transmitir
la
la
la
la
informacin
informacin
informacin
informacin
transmitir
la
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comunicacin que les permite llegar a todos ellos, y que utilizan un carcter
informal, son los boletines o revistas de las empresas.
Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su
buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las
funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas
laborales, informacin sobre actividades informales de los empleados etc. Se
utilizan como inyecciones de moral, hace a que los empleados se sientan que
forman parte de la organizacin.
La principal distorsin que se forma en este tipo de comunicacin es la
causada por los rumores, que aqu se forman con cierta facilidad, al ser una
comunicacin no controlada y que busca complementar la falta de
comunicacin formal.
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MDULO N 3
CONTABILIDAD
1. QU ES LA CONTABILIDAD?
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Recopilacin de Datos:
Facturas, Boletas
C/vta., Notas de Dbitos,
Notas de Crditos,
Depsitos, cheques,
Letras, Comprobantes
Ingreso, Compra y. Egreso
PROCESO CONTABLE
Anlisis y Clasificacin de
Operaciones realizadas.
Registro de las Operaciones
Corriente de
Salida
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USUARIOS SECTOR
USUARIOS SECTOR
INTERNO DE EMPRESA
EXTERNO EMPRESA
Trabajadores de la
Empresa
Nivel Gestin
Nivel operativo
Con el propsito de
proyectar el desarrollo de
la organizacin.
Directivas Sindicales
b. Verdadera y
fidedigna
Los registros e informes deben
expresar la real situacin de los
hechos.
c. Clara
La informacin debe ser
presentada de tal forma que su
contenido no induzca a error y
comprendida por el comn de los
miembros de la empresa.
d. Referida a un nivel
Elaborada segn el destinatario.
e. Econmica
Con un costo inferior al beneficio
que reporta.
f. Oportuna
Que est disponible al momento en
que se requiera su informacin.
6. PRINCIPIOS CONTABLES
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Con el objeto de que los estados financieros puedan ser entendidos por
terceros, es necesario que sean preparados con sujecin a un cuerpo de
reglas o convenciones previamente conocidas y de aceptacin general.
Los principios son pocos y representan las presunciones bsicas sobre las
que descansan las normas. Necesariamente derivan de los factores
econmicos y polticos del medio ambiente, de las formas de pensar y de las
costumbres de todos los segmentos de la comunidad que involucra al mundo
de los negocios.
A continuacin se resumen los Principios Contables de Aceptacin General,
los que son determinados por las caractersticas del medio ambiente en el
cual se desenvuelve la contabilidad.
1.- Equidad: La equidad entre intereses opuestos debe ser una preocupacin
constante en contabilidad, puesto que los que se sirven de, o utilizan los
datos contables, puedan encontrarse ante el hecho de que sus intereses
particulares se hallen en conflicto. De esto se desprende que los estados
financieros deben prepararse de tal modo que reflejen con equidad los
distintos intereses en juego en una entidad. Este principio en el fondo es el
postulado bsico o principio fundamental al que est subordinado el resto.
2.- Entidad Contable: Los estados financieros se refieren a entidades
econmicas especficas, que son distintas al dueo o dueos de la misma.
3.- Empresa en Marcha: Se presume que no existe un lmite de tiempo en la
continuidad operacional de la entidad econmica y por consiguiente, las
cifras presentadas no estn reflejadas a sus valores estimados de
realizacin. En los casos en que exista evidencias fundadas que prueben lo
contrario, deber dejarse constancia de este hecho y su efecto sobre la
situacin financiera.
4.- Bienes Econmicos: Los estados financieros se refieren a hechos,
recursos y obligaciones econmicas susceptibles de ser valorizados en
trminos monetarios.
5.- Moneda: La contabilidad mide en trminos monetarios, lo que permite
reducir todos sus componentes heterogneos a un comn denominador.
6.- Perodo de Tiempo: Los estados financieros resumen la informacin
relativa a perodos determinados de tiempo, los que son conformados por el
ciclo normal de operaciones de la entidad, por requerimientos legales u
otros.
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Cuentas de pasivo
Proveedores
Acreedores
Letras por Pagar
Cuentas por Pagar
Instituciones de Previsin por pagar
Prstamo Bancario
Impuestos por Pagar
Impuesto nico
Impuesto Retenido
Capital
Sueldos por pagar
Arriendos por pagar
IVA. Dbito Fiscal
CUENTAS DE RESULTADO
Resultado Prdidas
Gastos Generales
Sueldos pagados
Leyes Sociales
Impuestos Pagados
Descuentos concedidos
Intereses pagados
Costo de ventas
Resultado Ganancias
Ventas
Intereses cobrados
Descuentos Obtenidos
Recargos cobrados
Arriendos cobrados
Sueldos cobrados
Honorarios cobrados
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Arriendos pagados
Recargos
Arriendos cobrados
Pagados
A. Balance
El Balance nos permite conocer la situacin financiera de la empresa en un
momento determinado: el Balance nos dice lo que tiene la empresa y lo que
debe.
El Balance se compone de dos columnas: el Activo (columna de la izquierda)
y el Pasivo (columna de la derecha).
En el Activo se recogen los destinos de los fondos y en el Pasivo los
orgenes.
Vamos a explicarnos: si una empresa pide un crdito a un banco para
comprar un camin, el crdito del banco ir en el Pasivo (es el origen de los
fondos que entran en la empresa), mientras que el camin ir en
el Activo (es el destino que se le ha dado al dinero que ha entrado en la
empresa).
Los trminos Activo y Pasivo pueden dar lugar a confusin, ya que pudiera
pensarse que el Activo recoge lo que tiene la empresa y el Pasivo lo que
debe. Esto no es correcto, ya que por ejemplo los fondos propios van en el
Pasivo.
Y por qu van los fondos propios en el Pasivo?
La respuesta es porque son orgenes de fondos.
Si, por ejemplo, en el caso anterior se hubiera financiado la compra del
camin con aportaciones de los socios: cul sera el origen de los fondos
que entran en la empresa? los fondos propios aportados por los accionistas.
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PASIVO
PASIVO
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Comparando los dos ejemplos anteriores se puede ver como el Pasivo recoge
el origen de los fondos de la empresa, sean propios (capital) o ajenos
(crditos); por lo tanto, y como ya hemos comentado, es incorrecto
considerar que el Pasivo representa lo que debe la empresa.
B. Cuenta de Resultados
La Cuenta de Resultados recoge el beneficio o prdida que obtiene la
empresa a lo largo de su ejercicio econmico (normalmente de un ao).
La Cuenta de Resultados viene a ser como un contador que se pone a cero a
principios de cada ejercicio y que se cierra a final del mismo.
Mientras que el Balance es una "foto" de la empresa en un momento
determinado, la Cuenta de Resultados es una "pelcula" de la actividad de la
empresa a lo largo de un ejercicio.
Balance y Cuenta de Resultados estn interrelacionados, su nexo principal
consiste en la ltima lnea de la Cuenta de Resultados (aquella que recoge el
beneficio o prdida), que tambin se refleja en el Balance, incrementando
los fondos propios (si fueron beneficios) o disminuyndolos (si fueron
prdidas).
Ejemplo 3:
Presentamos a continuacin un modelo de cuenta de resultados:
Ventas
1.000
Coste de la mercanca
-400
Gastos de personal
-200
Gastos financieros
-100
Impuestos
Resultado final (beneficio)
-50
250
pg. 47
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400 pesos de materia prima, 200 pesos de mano de obra, 100 pesos de
gastos financieros (intereses de los crditos) y 50 pesos de impuestos.
En definitiva, la empresa en este ejercicio ha obtenido un beneficio de 250
pesos. Y estos 250 pesos se reflejarn tambin en el Balance de la empresa.
La pregunta es en el Activo o en el Pasivo? (50% de posibilidades de
acertar).
La respuesta, evidentemente, es en el Pasivo, ya que este beneficio de 250
pesos es un origen de fondos para la empresa, con los que podr financiar
nuevas adquisiciones (destino de los fondos).
1.2
Ejemplo 1:
Veamos como se contabiliza la compra del camin que vimos en el punto
anterior (adquisicin de un camin de 1.000.000 pesos financiada con un
pg. 48
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Caja
Bancos
HABER
---------- x ---------1.000.000.1.000.000.---------- x ----------
HABER
Se
La
Se
Se
Caja
Capital
Caja
HABER
---------- 1 ---------1.000.000.1.000.000.---------- 2 ---------500.000.-
pg. 49
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Bancos
Inmuebles
Caja
Bancos
Caja
Una vez visto el funcionamiento del Libro Diario, pasemos a ver el del Libro
Mayor.
b. Libro Mayor
El Libro Mayor se divide en hojas, y cada hoja est dedicada a una cuenta
contable, donde se recoge todos los apuntes que afectan a esa cuenta
concreta: por ejemplo, una hoja estar dedicada a la cuenta de "caja", otra a
"bancos", otra a "capital", etc.
El Libro Mayor recoge en estas hojas todos los movimientos que se
registran en el Libro Diario.
Cada pgina del Libro Mayor tiene dos columnas, la de la izquierda que se
denomina "Debe" y la de la derecha "Haber", que coinciden con las del
Libro Diario; es decir, un apunte en el "Debe" en el Libro Diario se recoge
tambin en el "Debe" de la cuenta correspondiente del Libro Mayor.
Ejemplo 3:
Veamos como se contabiliza en el Libro Mayor un crdito de 1.000.000
pesos que solicita la empresa.
La contabilizacin empezara por el Libro Diario:
Caja
Bancos
DEBE
HABER
---------- 1 ---------1.000.000.1.000.000.---------- 2 ----------
pg. 50
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DEBE
HABER
1.000.000
Y en la pgina del Libro Mayor correspondiente a "Bancos" (crditos),
haramos el apunte:
.
DEBE
HABER
1.000.000
Cuando necesitemos elaborar el Balance de la empresa, calcularemos
el saldo de cada cuenta del Libro Mayor y ese saldo es el que aparecer
asignado a cada cuenta en el Balance.
Ejemplo 4:
Tenemos las siguientes cuentas del Libro Mayor y vamos a calcular sus
saldos:
CAJA
HABER
DEBE
1.000.000
400.000
500.000
700.000
250.000
SALDO ...... 650.000
DEBE
500.000
BANCOS (CRDITOS)
HABER
500.000
1.000.000
1.500.000
SALDO ...... 2.500.000
pg. 51
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9.1
Fondos Propios
Los fondos propios representan la parte del Pasivo del Balance que
pertenece a los propietarios de la sociedad; se le denomina pasivo no
exigible, frente al resto del Pasivo que llamamos pasivo exigible.
Los fondos propios se recogen en el Pasivo del Balance, ya que son orgenes
de financiacin, es decir, los fondos propios permiten a la empresa adquirir,
por ejemplo, un inmueble, un camin, adquirir existencias, etc. (destino de
la financiacin).
En este ciclo introductorio, distinguiremos, dentro de los fondos propios, 3
cuentas:
Capital: recoge la aportacin inicial de los socios a la sociedad, as como
aportaciones posteriores que puedan realizar.
Reservas: recoge principalmente aquella parte del beneficio generado
por la empresa y que los socios deciden dejar en ella.
Beneficios: es el resultado del ejercicio, antes de que los socios decidan
que parte se va a repartir como dividendos y que parte se va a traspasar a
reservas.
Veamos su funcionamiento:
a) Unos socios fundan una sociedad, aportando un capital de 1.000.000
Caja
Capital
HABER
---------- 1 ---------1.000.000.1.000.000.---------- 2 ----------
PASIVO
Caja .............
1.000.000
Capital ...........
1.000.000
pg. 52
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HABER
Y su Balance quedara:
ACTIVO
PASIVO
Caja ..........
1.500.000
Capital ...................
1.000.000
Beneficios ...............
500.000
Beneficios
Dividendos
Reservas
DEBE
HABER
---------- 3 ---------500.000.250.000.250.000.----------- 4 ----------
PASIVO
Caja ..................
1.500.000
Capital ...........................
1.000.000
pg. 53
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Dividendos ......................
250.000
Reservas ..........................
250.000
Como se ha podido ver, los beneficios, una vez que se decide su destino,
desaparecen del Balance: 250.000 pesos pasan a dividendos y 250.000 pesos
pasan a reservas.
Posteriormente, la empresa procede al pago de los dividendos acordados.
El apunte en el Libro Diario sera:
DEBE
HABER
Dividendos
Caja
Y el Balance quedara:
ACTIVO
PASIVO
Caja ..................
1.250.000
Capital ..............................
1.000.000
Reservas ............................
. 250.000
Caja y Bancos
Caja y Bancos son dos cuentas del Activo, donde se contabiliza la tesorera
de la empresa.
Son dos cuentas que tienen el mismo funcionamiento y que la nica
diferencia entre ellas es que en "caja" se contabiliza el dinero que est
fsicamente en la empresa, en su caja fuerte, mientras que en "bancos" se
contabiliza el dinero que la empresa tiene ingresado en los bancos (cuenta
corriente, depsito, etc.).
pg. 54
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Son cuentas que siempre van en el Activo y cuyo saldo ser positivo o como
mucho cero, pero nunca negativo (una empresa no puede tener en su caja
fuerte -100 pesos).
No debemos confundir esta cuenta de "bancos" del Activo con otra cuenta
del Pasivo que denominaremos tambin "bancos" o "crditos" y donde se
contabiliza el dinero que la empresa debe a los bancos (crditos, prstamos,
etc.).
Veamos el funcionamiento de estas cuentas.
Ejemplo 1:
Se constituye una empresa con un aporte de capital de los socios de
1.000.000 pesos. Su reflejo en el Libro Diario ser:
DEBE
Caja
Capital
Con un Balance inicial que ser:
ACTIVO
Caja ........................
1.000.000
HABER
---------- 1 ---------1.000.000.1.000.000.---------- 2 ----------
PASIVO
Capital .............................
1.000.000
HABER
---------- 1 ----------
500.000.500.000.---------- 2 ----------
PASIVO
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Certification
Bancos .........................
500.000
HABER
---------- x ----------
500.000.500.000.---------- x ----------
PASIVO
Caja .............................
500.000
Capital .........................
1.000.000
Vehculos ................... .
500.000
DEBE
1.000.000
CAJA
HABER
500.000
pg. 56
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Certification
DEBE
BANCOS
HABER
500.000
500.000
SALDO ................. 0
Inmovilizado fijo
pg. 57
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Certification
PASIVO
Caja ...........................
1.000.000
Capital ........................
1.000.000
Ejemplo 2:
A continuacin adquiere un camin por 500.000 pesos
camin ???). Su reflejo en el Libro Diario ser:
DEBE
Vehculos
Caja
(funcionar dicho
HABER
---------- x ----------
500.000.500.000.---------- x ----------
Y el Balance quedar:
ACTIVO
PASIVO
Caja ............................
500.000
Capital ..........................
1.000.000
Camin ........................
500.000
pg. 58
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Certification
-50.000
-50.000
Y el Balance quedar:
ACTIVO
PASIVO
Existencias
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Certification
HABER
---------- x ---------800.000.800.000.---------- x ----------
Existencias
Caja
PASIVO
Caja .............................
200.000
Capital ......................
1.000.000
Existencias ....................
. 800.000
Si la compra de existencias se compra a crdito al vendedor se origina
entonces un movimiento entre Activo y Pasivo del Balance, ya que se
incrementa una cuenta del Activo (existencias) y se incrementa tambin una
cuenta del Pasivo (proveedores).
De esta manera el Balance aumenta de tamao, pero sigue equilibrado
(Activo y Pasivo aumentan en la misma cuanta).
Su contabilizacin en el Libro Diario ser:
DEBE
HABER
---------- x ----------
pg. 60
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Certification
Existencias
Proveedores
800.000.800.000.---------- x ----------
Y el Balance quedar:
ACTIVO
PASIVO
Caja .............................
1.000.000
Capital ......................
1.000.000
Existencias ....................
800.000
Proveedores ..............
800.000
Venta de existencias.
HABER
---------- x ----------
500.000.Existencias
500.000.---------- x ----------
pg. 61
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ACTIVO
PASIVO
Caja ...........................
700.000
Capital ......................
1.000.000
Existencias ..................
300.000
DEBE
1.000.000
CAJA
HABER
800.000
500.000
SALDO .............
700.000
El apunte de 1.000.000 pesos corresponde al aporte inicial de capital; a
continuacin hubo una salida de 800.000 pesos por la compra de existencias
y por ltimo ha habido una entrada de 500.000 pesos por la venta de
existencias.
Como se ha comentado ya, en cuentas del Activo, como es la de "caja", los
incrementos van en el "debe" del Libro Mayor y las disminuciones en el
"haber".
Si la empresa cobra a plazo: en este caso el movimiento tambin se produce
entre dos cuentas del Activo.
Disminuyen "existencias" y se incrementa la cuenta de "clientes" (en esta
cuenta se contabiliza lo que nos deben los clientes).
El apunte en el Libro Diario:
DEBE
Caja
HABER
---------- x ----------
500.000.Existencias
500.000.---------- x ----------
pg. 62
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Y el Balance quedar:
ACTIVO
PASIVO
Caja ............................
200.000
Capital ......................
1.000.000
Clientes .......................
500.000
Existencias ...................
300.000
9.5
Clientes y Proveedores
Clientes
Ejemplo 1:
Una empresa vende existencias por 1.000.000 pesos de las que 500.000
pesos cobra al contado y las otras 500.000 pesos acuerda con el cliente su
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HABER
---------- x ----------
500.000.500.000.1.000.000.---------- x ----------
PASIVO
Proveedores
Ejemplo 2:
Una empresa adquiere existencias por total de 800.000 pesos de las que
paga al contado 500.000 pesos y deja a crdito 300.000 pesos.
El apunte de esta operacin en el Libro Diario ser:
DEBE
Existencias
Caja
Proveedores
HABER
---------- x ---------800.000.500.000.300.000.-
pg. 64
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Certification
PASIVO
Caja ......................... 0
Capital ......................... 1.
000.000
Clientes ..................
500.000
Proveedores ...................
. 500.000
Existencias ............. 1.
800.000
Para ver como se obtiene el saldo de las partidas de "caja" y "existencias"
recurrimos al Libro Mayor.
Caja
HABER
DEBE
500.000
500.000
SALDO ................ 0
DEBE
Existencias
HABER
1.000.000
800.000
SALDO ...............
1.800.000
El primer apunte de1.000.000 pesos corresponde al saldo que haba
quedado al final del ejemplo 1, mientras que el segundo apunte de 800.000
pesos corresponde a la adquisicin de mercaderas que la empresa acaba de
realizar.
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9.6
Crditos Bancarios
Caja
9.7
HABER
---------- x ---------1.000.000.Crdito a l/p
1.000.000.---------- x ----------
Cuenta de Resultados
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MDULO N 4
MARKETING
INTRODUCCIN
Marketing es un modelo de pensamiento y una disciplina de gestin y es el
puro sentido comn de una empresa.
No es un privilegio de la gran empresa; es una necesidad de toda empresa
sea grande, mediana o pequea.
Puede ser todo un departamento de la empresa o un slo cerebro de la
misma organizado, mentalizado y disciplinado.
Marketing es un conjunto de polticas de empresas que tiene su origen en la
investigacin de mercado, esto es, en el conocimiento previo de las
necesidades y deseos de los consumidores; y tiene como fin, gestionar
eficazmente la empresa para ponerse en disposicin de dar respuesta a esos
deseos y necesidades, proporcionando a los consumidores y usuarios la
mayor satisfaccin posible al tiempo que procura para la empresa el mayor
beneficio.
Hay que tener mentalidad de marketing en todos los departamentos de una
empresa.
La misin primordial del marketing es explotar las posibilidades de
mercado. Podramos definirla de la siguiente manera:
Marketing es el conjunto de los medios empleados para proporcionar al
consumidor, por medio de canales de distribucin adecuados y con la ayuda
de un apoyo apropiado en el campo de las ventas y de la comunicacin, el
producto o servicio que por su ndole, su presentacin y su precio
corresponde mejor a sus necesidades.
La gente que prospera en los negocios es gente de marketing.
Marketing mix tiene cuatro componentes o variables:
MARKETING MIX
Producto
Precio
Componentes
Atributos
Calidades
Marca
Listado precios
Descuentos
Formas
de
pago
Otras
Distribucin
Canales
Cobertura
Transporte
Almacenaje
Comunicacin
Publicidad
Promocin
Ventas
Relac.
Pblicas Fuerza
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Envoltura
etc.
condiciones
etc.
Provisiones
etc.
de
venta
Merchandising
etc.
1. EL MERCADO
El mercado es la plataforma de la economa, la necesidad de ser del
marketing y el punto de encuentro entre la oferta y la demanda.
El mercado podemos considerarlo como un grupo de personas que
comparten unas necesidades.
En el mercado se dan 4 variantes:
1. Mercado Potencial: Debemos motivarlo.
2. Mercado Real: Debemos cuidarlo.
3. Mercado Posible: Debemos considerarlo.
4. Mercado Natural: Es la zona de captacin de negocio y su entorno.
2. LAS NECESIDADES
Sin necesidades no existira el mercado.
La necesidad es una sensacin de carencia que provoca tensiones,
desaparece en el momento que se satisface.
Frente a una necesidad hay una motivacin, que es su impulso interior.
Los productos que se corresponden con necesidades secundarias requieren
un mayor esfuerzo de venta.
Segn Maslow, las necesidades se pueden clasificar en 5 grupos divididos
en dos niveles: bsicas y secundarias.
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Certification
El diseo de ese producto habr de ser adecuado para satisfacer los deseos
del consumidor, pero hay que tener presente que vendemos productos pero
lo que nos compran son satisfacciones.
El producto es la primera variable y el primer comunicador del marketing
mix.
Los clientes esperan de nosotros un producto que satisfaga sus necesidades.
El concepto de Marca abarca varios que debemos diferenciar:
La marca:
Nombre, smbolo o combinacin de ambas.
El nombre de la marca:
Debe tener sonido agradable, ser fcil de pronunciar, fcil de recordar, de
reconocer y que evoque al producto al que da nombre.
El logotipo:
Tipo de letra y/o emblema.
Entendemos por Imagen de marca, la personalidad que transmite el
producto, diferencindolo de los dems.
Los productos tienen su ciclo de vida (como las empresas y personas),
aunque es posible que puedan renovarse casi indefinidamente.
Existen 5 fases en el recorrido de la vida de un producto:
a. Introduccin
Cuando la idea inicial del producto ha sido desarrollada se han hecho las
pertinentes pruebas de mercado es cuando se inicia esta fase. Todo lo nuevo
nos llama la atencin. Por ello hay que hacer un importante esfuerzo de
comunicacin, sobretodo publicitario y promocional.
El precio deber ser bajo y la distribucin limitada.
b. Crecimiento
Se identifica por un crecimiento ms rpido en su inicio y ms lento
conforme se acerca su madurez. Si todo va se repetirn las compras, las
personas satisfechas actuaran de portavoces y los distribuidores tendrn
mejor disposicin. Debemos ampliar la distribucin a nuevos segmentos.
c. Madurez
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Influencia
Influencia
Influencia
Influencia
Influencia
Influencia
del costo.
de la percepcin.
de la comunicacin.
de la competencia.
de la distribucin.
del servicio.
ESTRATEGIA DE PRECIOS:
En la fijacin del precio pueden aplicarse diferentes estrategias. Veamos las
3 ms significativas:
1) Estrategia de descremar el mercado.
2) Estrategia de precio de penetracin.
3) Estrategia de barrera de precios.
La estrategia que se considera ms recomendable para una pequea
empresa es la de conseguir un mercado intensivo.
En resumen, y para que salgan las cuentas en el establecimiento de
cualquier estrategia de fijacin de precios, ha de tenerse presente:
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Certification
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ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN
INDIFERENCIADA
DIFERENCIADA
CONCENTRADA
Vender
un
solo
producto a todo el
mercado con igual
presentacin
y
comunicacin.
Vender
un
solo
producto a varios
segmentos
con
distintas
presentaciones
y
comunicaciones para
cada uno.
Vender
un
solo
producto a un solo
segmento con una
presentacin
y
comunicacin nica.
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Siendo la comunicacin uno de los 4 factores del marketing mix, bastar con
que falle alguno de los otros para que sta no sea eficaz:
Si el producto no es bueno, si el precio es inadecuado, si la distribucin es
tarda o incompleta, es imposible que la comunicacin funcione. Y perder
credibilidad que es su primer atributo necesario
Los recursos son los siguientes:
Promocin de ventas: es el estimulo directo o incentivo a las fuerza de
ventas al distribuidor o al consumidor con el objetivo bsico de conseguir
una venta inmediata mediante acciones limitadas en el tiempo.
Vienen creciendo en detrimento de la publicidad.
Relaciones Pblicas (RR.PP): Debe responder a una accin del marketing
previamente planificada.
El objetivo es conseguir una buena imagen haciendo bien lo que se hace y
hacindolo saber. Tiene que hacerse llegar a todo el pblico. Los pblicos a
los que las RRPP habrn de prestar su atencin son stos:
Medios de comunicacin
Entidades financieras
Administraciones pblicas, patronal, sindicatos
Asociaciones sociales, culturales, deportivas
Proveedores
Clientes
Pblico en general
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LOS CLIENTES
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En un caso, los consumidores compran los productos "por gusto", por antojo.
Esto en los dos sentidos del trmino: Tanto en la relacin de preferencia
como el de la compra "intil", que en algunas ocasiones se realiza. Este
puede ser el caso de una compra emotiva o impulsiva.
En cambio, las decisiones (compras) de inversin se realiza, por lo general,
en forma reflexiva: evaluando de forma precisa las ventajas y desventajas,
los pro y los contras. En resumen los costos y los beneficios de la decisin.
Compraremos el producto que nos ofrezcan mayor beneficio. Una vez
determinada las motivaciones de compra, se podr disear una estrategia
de ventas, promocin y publicidad ms efectiva.
Los hbitos, las costumbres, y las preferencias de los consumidores son muy
importantes para disear una estrategia de venta, se refieren a las actitudes
"fijas" que tienen las personas.
Las costumbres y las preferencias cambian y son influidas por campaas de
publicidad, cultura, educacin, economa, naturaleza, y clima entre otros.
CONDUCTA DEL CONSUMIDOR
Para atender a nuestros consumidores y potenciales clientes debemos
entender cual es su comportamiento regular en el momento de decidir la
compra de un bien. As, primero siente la necesidad y luego buscar
informacin sobre el producto. Una vez informados, realizan la compra.
Luego usan el producto y, finalmente, evalan la compra. En este proceso
podemos detectar tres etapas importantes.
La primera es en el momento eque los consumidores buscan informacin
sobre el producto. Es all donde la promocin, la propaganda, y la publicidad
deben actuar y tienen una importancia decisiva.
La segunda etapa importante se refiere al momento de la compra. Lo ms
importante es que el producto est disponible en los puntos de ventas. No
tiene sentido, por ejemplo, hacer publicidad y crear la necesidad por el
producto para que cuando alguien decida comprarlo no lo encuentre a su
alcance. La disponibilidad se refiere a la adecuada distribucin y exhibicin
del producto.
La etapa ms importante seguramente es aquella cuando el consumidor,
despus de usar (o consumir) el producto, evala la compra. El consumidor
deber quedar satisfecho de los contrario perderemos un cliente. Cuando
una empresa pierde un cliente difcilmente habr otro que lo remplace (al
menos en el corto plazo). Por esta razn las empresas deben cuidar y
conseguir la lealtad del cliente. No tiene sentido alguno realizar semejante
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Los jabones y los detergentes para ropa por ejemplo son considerados
bienes sustitutos. La mayora de los bienes tiene sustitutos que deben ser
considerados y, en consecuencia, hay que analizarlo como tales. Si desea
obtener xito los empresarios deben conocer su competencia directa e
indirecta, as como sus estrategias de ventas y los mercados que atiende.
Tambin deben ser consideradas como competencia todas aquellas medidas
y acciones que impiden que nuestro producto llegue al mercado. Hay que
tener presente que no siempre nuestros competidores recurren a mtodos
ticamente aceptables, muchas veces aprovechan ciertos vacos legales para
emplear mtodos ticamente muy cuestionables. En previsin de cualquier
sorpresa, siempre debemos estar atentos a las acciones que tomen nuestros
competidores, especialmente en aquellas que puedan influir en la
distribucin la publicidad y la venta de nuestro producto.
COMPETENCIA O GUERRA DE EMPRESAS
Se debe tener en cuenta que para muchos empresarios (y tericos del
marketing) el mundo de los negocios ha sido y es desde siempre, un campo
de batalla. Y realmente no les falta razn. Los campos de batalla y los
mercados tienen muchos elementos comunes. El xito militar y el xito en el
mundo de los negocios se alcanzan a travs de una buena estrategia, de un
adecuado liderazgo que permite sacar provecho de los recursos humano
disponible, de una organizacin eficiente y de sistemas de comunicacin e
informacin adecuadas y, sobre todo oportunas.
LO QUE DEBEMOS SABER SOBRE LA COMPETENCIA:
La competencia hace empresas competitivas. Una empresa competitiva es
una empresa eficiente y eficaz. La competencia obliga a las empresas ser
cada vez mejores.
Solo en un ambiente competitivo es posible disear polticas y programas de
mejoramiento de los procesos productivos y de gestin empresarial. As en
un principio, la competencia oblig a las empresas a mejorar sus procesos
productivos. Hoy en da se piensa en el factor trabajo (las personas) como el
elemento ms importante para mejorar la competitividad (la productividad)
de las empresas.
Sin embargo, si bien un ambiente competitivo es importante para conseguir
la mayor eficiencia posible de las empresas este tambin supone que las
empresas deben saber desenvolverse en l. Un aspecto muy importante para
una empresa que se desenvuelve en un ambiente competitivo tienen que ver
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EL SIGNIFICADO DE LA COMPETENCIA
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EL PLAN DE MARKETING
Ha de ser:
Claro: para que pueda ser asumido por todos los responsables de la
empresa sin que se presta a malentendidos o interpretaciones desviadas del
espritu del plan.
Completo: debe contemplar todos los datos y orientaciones que la empresa
necesite para conseguir sus objetivos.
Realizable: para que sirva de instrumento de comunicacin, gestin y
coordinacin entre las cuatro grandes reas que constituyen el marketing
mix.
Flexible: para que puedan ir aplicndose cuantas correcciones sean
precisan en respuesta a los cambios que se produzcan en el mercado.
MISIONES Y METAS DE LA EMPRESA
Toda empresa ha de tener:
Metas
Misiones
Cultura de empresa
Objetivos para un ao
INFORMACIN BSICA
La informacin bsica debe responder a preguntas como stas:
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EL PRESUPUESTO DE MARKETING
Los pasos a seguir para desarrollar el presupuesto:
1.
2.
3.
4.
VENTAS Y BENEFICIOS
Ventas y beneficios es la primera proyeccin que hemos debido establecer.
Slo previendo ventas y beneficios podremos estimar cunto y en qu
debemos y podemos invertir para lograr nuestros objetivos.
Es la que ha de poner punto final al plan de marketing, punto que ha ser
siempre flexible, ya que si se producen desviaciones en los objetivos, deben
corregirse las proyecciones de ventas.
SISTEMA DE CONTROL.
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MDULO N 5
PRODUCCIN
INTRODUCCIN
Funcin General del Departamento de Produccin.
La seccin de produccin en la industria puede considerarse como el
corazn de la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda
la empresa dejara de ser productiva. En el departamento de produccin se
tienen las actividades de:
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Desarrollo
Tu investigacin seguramente aportar ideas y mercados para
potencialmente nuevos productos. El proceso de desarrollo testea esas
ideas, demuestran o no su factibilidad y colabora a convertir esas ideas en
realidad.
El proceso de investigacin debera examinar todos los riesgos
potenciales y los obstculos a superar para poner el producto o servicio en
el mercado. Por ejemplo, debera comprobar si el producto responde a una
necesidad del mercado y si se vendera al precio necesario para obtener
beneficios econmicos. Implica la definicin de las especificaciones y el
diseo del producto o servicio: dibujo, modelos o prototipos.
El buen manejo del proyecto es un factor clave para el xito del proyecto y
debera establecer fechas lmites para cada etapa clave del proyecto.
Tambin necesitars aportar los recursos apropiados y tomar en
consideracin factores claves como el precio y demanda.
Beneficios Comerciales de la Investigacin y Desarrollo
PASAJE ALBERTO CODDOU 1360. 56(51)218804. LA SERENA.
www.gestorltda.cl. gestor@gestorltda.cl
pg. 93
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fabricar,
reducir costos
mejorar la calidad de tu oferta
introducir tus productos en el Mercado ms rpidamente
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Sueldos y salarios.
Peajes.
Pagos de servicios.
Maquinarias.
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Ejemplo:
Siguiendo con el ejemplo de la empresa anterior, sus costos implcitos
seran:
El uso del dinero, los activos y los recursos financieros del propietario.
Gasolina.
Alquiler de la casa (no se paga por ser parte de la casa del dueo), etc.
COSTOS DE PRODUCCIN
Se presentar tres conceptos bsicos para conocer mejor el significado del
tema a tratar.
Se refiere a costos de produccin lo siguiente:
Gastos de una empresa o un establecimiento productivo por los insumos
intermedios en bienes y servicios, pagos al factor trabajo y al capital,
utilizados en la produccin de un bien o servicio
Costo nico incurrido al producir o comprar dos o ms productos
esencialmente diferentes.
Es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se incurren para
obtener un producto terminado en las condiciones necesarias para ser
entregado al sector comercial.
Valoracin monetaria de los gastos incurridos y aplicados en la obtencin
de un bien. Incluye el costo de los materiales, mano de obra y los gastos
indirectos de fabricacin cargados a los trabajos en su proceso. Se define
como el valor de los insumos que requieren las unidades econmicas para
realizar su produccin de bienes y servicios; se consideran aqu los pagos
a los factores de la produccin: al capital, constituido por los pagos al
empresario (intereses, utilidades, etc.), al trabajo, pagos de sueldos,
salarios y prestaciones a obreros y empleados as como tambin los
bienes y servicios consumidos en el proceso productivo (materias primas,
combustibles, energa elctrica, servicios, etc.).
ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE PRODUCCIN
Fabricar es consumir o transformar insumos para la produccin de bienes o
servicios. La fabricacin es un proceso de transformacin que demanda un
conjunto de bienes y prestaciones, denominados elementos, y son las partes
con las que se elabora un producto o servicio:
Materiales directos
Mano de obra directa
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www.gestorltda.cl. gestor@gestorltda.cl
pg. 96
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Costos Fijos:
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Ejemplo:
FACTORES FIJOS
COSTOS FIJOS
EJEMPLO
Local
arriendo
3.000.-
local
depreciacin
9.000.-
M. O. Indirecta
sueldo
17.000.CFT 39.000.-
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b.
Costos Variables
Ejemplos:
La materia prima
Comisiones
La mano de obra, entre otras.
b.1. Costos Variables totales (CVT):
Representa el valor de los factores variables que intervienen en la
produccin. Estos costos estn en funcin al nivel de produccin, es decir, a
medida que aumenta la produccin el costo variable total tambin aumenta.
Como hay dos factores variables (la materia prima y la mano de obra
directa), sus retribuciones (gasto en materia prima y salarios) constituyes
sus costos variables.
Representacin grfica:
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Ejemplo:
Observe la siguiente tabla que indica los niveles reproduccin Q, los
Costos Fijos Totales CFT, los Costos Variables Totales CVT y la suma de
ambos, los Costos Totales CT.
Q
0
1
2
3
4
CT
20
35
46
54
61
CFT CVT
20
0
20
15
20
26
20
34
20
41
Grfica:
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C. INSUMOS
Semilla
Semilla
Urea
Fosfato Diamnico
Sulfato de Potasio
Fertilizantes
Folicur
Cipermex
Pesticidas
Nro. 1 Machete SG.
Herbicidas
Agua temporal
Agua
Otros
Flete Traslado de Arroz
Traslado de Insumos
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4. ECONOMAS DE ESCALA
La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando
alcanza un nivel ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor
coste, es decir, a medida que la produccin en una empresa crece (zapatos,
chicles, bastones, cajas de cerillas) sus costes por unidad producida se
reducen. Cuanto ms produce, menos le cuesta producir cada unidad.
En otras palabras, se refiere a que si en una funcin de produccin se
aumenta la cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el
output producido puede aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar
en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta en el
mismo, estaramos ante economas constantes de escala, si fuera en ms,
seran economas crecientes de escala, si fuera en menos, en economas
decrecientes de escala. Comnmente, cuando se dicen simplemente
economas de escala, se refieren a la crecientes, ya que estas denotan una
funcin bastante ventajosa desde el punto de vista econmico, porque
significa que la produccin resulta ms barata por trmino medio cuanto
mayor es el empleo de todos los recursos. Resultara, por ejemplo, ms
barato por unidad producir 400 unidades que 200, si aumentamos en la
misma cantidad todos los recursos empleados para ello (y el precio de cada
recurso por unidad no cambiase).
Para analizar el fenmeno de las economas de escala se suele considerar la
relacin entre los aumentos de produccin (output) causados por los
aumentos en los factores de produccin (inputs). Qu ocurre cuando una
empresa, por ejemplo, dobla la cantidad que utiliza de inputs (el doble de
trabajadores, el doble de capital)? Si el resultado es que la produccin
aumenta ms que el doble, entonces se dice que la empresa est
caracterizada por economas crecientes de escala. sta es una situacin de
cierto inters en economa, puesto que implica que se puede producir con
menores costes a medida que se aumenta el nivel de produccin. Esto est
muy estrechamente ligado a la concentracin empresarial, en la medida en
que en un proceso productivo afectado de economas de escala creciente,
una sola empresa ms grande produce con un menor coste que dos
empresas ms pequeas.
Por qu se producen las economas de escala?:
Reparto de los costes fijos entre ms unidades producidas (disminucin
del coste medio)
Mejora tecnolgica
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MDULO N 6
CONTROL DE GESTIN
INTRODUCCIN
El presente mdulo tiene como objetivo caracterizar los sistemas de Control
de Gestin en base a la gestin estratgica de las organizaciones.
Establecer un conjunto de elementos de anlisis
que justifican la
necesidad de enfocar los sistemas de control en funcin de la estrategia y la
estructura de la organizacin, y de otorgarle al sistema de informacin,
elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no
financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales
del control.
Adems, determina la importancia de la existencia de un sistema de
alimentacin y retroalimentacin de informacin eficiente y eficaz, para la
toma de decisiones generadas del sistema de control de gestin sistmico y
estratgico, a travs de los Cuadros de mando.
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de
los
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Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos.
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Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier
sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control
debe atravesar por stas tres etapas:
"Establecimiento de estndares y puntos crticos.
Medicin del desempeo.
Correccin de las desviaciones."
pg. 111
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determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin del desempeo,
tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos,
estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo
en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer
posible el anlisis de las causas races del nivel de desempeo alcanzado por
la organizacin en general.
Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se
analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el
comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al
cambio, podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin.
EL CONTROL DE GESTIN.
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los
recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de
los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el
transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las
organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma,
a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un
elemento de consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello.
Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie de
tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras
internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control
presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento
fundamental de la gestin.
La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle
elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto
plazo."
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso
mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su
utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin."
Vase que en estos casos, la Contabilidad de Gestin no es ms que otro
mecanismo de control disponible.
El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos
niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos
de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos,
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UNA
GESTIN
De todo lo planteado hasta aqu se infiere que los sistemas de control para
garantizar una gestin verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con
un grupo de caractersticas que lo despeguen de su carcter netamente
contable y operativo.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del
control de gestin, estar la va para alcanzar ciertos niveles de efectividad
en el proceso al contar con un carcter sistmico, un enfoque estratgico, y
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Segn Jordan (1997), "el Control de Gestin pasa por distintas fases en su
aplicacin, en dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los
objetivos propuestos por stas."
Fase 0: Situacin inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos
de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestin
puntuales. No existe la contabilidad de gestin.
1. Pedidos clientes.
2. Cifras de ventas.
3. Tesorera a corto plazo.
4. Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.
Fase 1: Acciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros
y de la organizacin (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin.
Obtencin mensual de resultados (semestral, trimestral y por ltimo
mensual). sta puesta en marcha supone la de una organizacin
administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas.
Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la
identificacin y formalizacin de Centros de Responsabilidad a la vez que la
consideracin de los Factores Crticos del xito del negocio.
1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.
2. Resultados analticos.
3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
Paso del seguimiento esttico al dinmico.
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
1. Presupuestos anuales por meses.
2. Estados Financieros anuales previsionales.
Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de
desviaciones. Utilizacin del Cuadro de Mando como detector de
desviaciones. Sistema de presupuestos ms desagregados.
Fase 4: Acciones simultaneadas.
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Certification
Para el Empleado
1. Permite un dialogo entre el empleado y el supervisor inmediato
adems, permite la integracin a escala laboral, para que el
trabajo sea ms organizado y disciplinado.
2. Le permite al evaluado conocer la opinin que tiene sus
supervisores con respecto a su trabajo, elevando as la
motivacin del empleado.
3. Sirve como estimulo a los empleados para mejorar el desarrollo
de su labor y a superarse cada vez ms, generando un mayor
rendimiento y productividad tanto en el mbito laboral como a
escala personal.
4. Al ser evaluados de manera igual se eliminan los factores de
favoritismo.
5. El empleado conoce las reglas de juego, o sea los aspectos de
comportamiento y rendimiento que le sern evaluados.
6. El empleado conoce las medidas que su supervisor va a tomar
para mejorar su rendimiento (programas de entrenamiento,
adiestramiento, entre otros.)
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Para la Organizacin
1. Permite conocer debilidades y fortalezas de la organizacin.
2. Proporciona informacin confiable de los diferentes subsistemas
y otras acciones que debe tomar la gerencia de Recursos
Humanos.
3. Permite
detectar
las
necesidades
de
capacitacin,
adiestramiento e instruccin de los trabajadores.
4. La eficiencia en un departamento puede ser medida a travs de
su personal an en situaciones donde no existan otras formas de
evaluacin que puedan aplicarse.
Para el Supervisor
1. Aumenta el conocimiento al igual que el de sus empleados, con
respecto a cuales son sus aciertos y donde estn las fallas para
as fortalecer los primeros y corregir las segundas.
2. El supervisor puede proponer medidas para mejorar el patrn de
comportamiento de sus subordinados.
3. Permite a los supervisores la oportunidad de pensar en su gente,
sus aspectos positivos y deficiencias.
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Certification
Efecto de Halo
Es el error que comete el evaluador al dejarse guiar por ciertas
caractersticas del evaluado, o determinados hechos que le han
impresionado en forma particular.
Antigedad
La antigedad o tiempo que un individuo tiene en su cargo, puede tener
efectos sobre la calificacin de la persona. Ciertos estudios han descubierto
que entre ms tiempo tiene una persona en el cargo, menores son las
calificaciones que recibe. Existe una razn que ayuda a explicar este hecho.
Primero, si el individuo fuese bueno, hace tiempo que lo hubiesen
promovido, el supervisor se ve propenso a dar una mejor calificacin a
alguien, donde la evaluacin le sea de ms provecho.
Relaciones
Las relaciones o grados de conocimiento personal entre el supervisor y los
trabajadores, tambin pueden influir en las evaluaciones. Sin embargo, esto
no es siempre perjudicial. A medida que el supervisor va captando la calidad
del trabajo de cada persona y va detectando sus puntos fuertes y dbiles,
tambin va hacindose una idea ms exacta de la evaluacin de eficiencia
que cada uno de ellos merece.
EL FUTURO DE LA EVALUACIN
La poltica y la prctica de la evaluacin siempre incluirn transacciones y
compromisos. Todo sistema pblico de evaluacin comportar una variedad
de consecuencias para los estudiantes, los profesores, los empleados y los
centros, por ello tendr que ser pblicamente aceptado en trminos de
validez y oportunidad. El sistema tendr que ser, pero tambin parecer, el
mejor posible, y esto significa incorporar alguna prueba externa o
averiguacin de los estndares por otros medios como inspeccin y
referencias que crucen los datos del proceso.
Supervisin de personal
En esta seccin trataremos de varias maneras de conocer a la gente que
trabaja para usted. Hablaremos acerca de cmo delegar trabajo,
comunicarse y juzgar la ejecucin. Si usted se empea, puede adquirir la
capacidad para trabajar bien con otros.
He aqu los cuatro principios:
1. Dejar saber a cada trabajador cmo va en su labor.
2. Reconocer mritos cuando sea debido.
3. Avisar por anticipado a la gente sobre cambios que la afecte.
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ENLACE
ENTRE
EL
RENDIMIENTO
LA
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MDULO N 7
PLANIFICACION ESTRATGICA
INTRODUCCIN
Haba una vez dos directores generales de empresa que competan en la
misma industria.
Estos dos directores decidieron ir a un viaje de
campamento para analizar una posible fusin. Se internaron profundamente
en el bosque y, de repente, se encontraron con un oso pardo que se levant
sobre sus patas traseras y gru.
En forma instantnea, el primer director general se quit la mochila y sac
de ella un par de zapatillas para correr. El segundo director dijo: Oye, t
no puedes correr ms que ese oso!. El primer director respondi: Quizs
no pueda correr ms que ese oso, pero seguramente s ms que t!
Esta historia capta el concepto de la direccin estratgica, que es lograr y
mantener una ventaja competitiva.
1. DEFINICIN
La planeacin o direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que
permitan a una empresa lograra sus objetivos.
Segn esta definicin, la planeacin estratgica se centra en la integracin
de la gerencia, el marketing, la contabilidad, las finanzas, la produccin, las
operaciones, la investigacin y desarrollo y los sistemas de informacin,
para lograr el xito de la empresa.
2. OBJETIVO DE LA PLANIFICACION ESTRATGICA
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Recursos
Recursos
Recursos
Recursos
humanos
financieros
fsicos
Tecnolgicos
Recursos humanos
Lo constituyen todas las personas que intervienen en el proceso de un
producto, o en generacin de un servicio, ya sea en forma directa o
indirecta.
Cuando se habla de forma directa se refiere a la mano de obra, y a la
indirecta, se refiere al personal administrativo.
Una empresa puede saber su potencial de recurso humano, la cual
comprende cuatro aspectos importantes.
Planeacin
Planeacin
Planeacin
Planeacin
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Pasivos:
Constituye la diferencia entre el activo y pasivo. Es aportado por los
accionistas de una empresa, a una empresa le interesan dos aspectos en un
anlisis financiero:
Solvencia
Rentabilidad
B.
Recursos tecnolgicos
La habilidad de crear y replicar el conocimiento es especialmente crtico
para empresas que compiten en entornos dinmicos, las cuales no
solamente tienen recursos tecnolgicos relevantes, sino que deben mostrar
flexibilidad y capacidad administrativa para coordinar efectivamente sus
competencias internas.
d. Examinar el ambiente.
Como resultado del estudio, se disea un modelo en el cual la generacin
del conocimiento es posible a travs de la adquisicin de conocimiento
externo y de la creacin interna de conocimiento, proceso este ltimo
facilitado por la motivacin personal y la oportunidad de aprender de los
miembros de la organizacin. La transferencia del conocimiento se realiza
mediante la utilizacin de mecanismos formales e informales. An y cuando
los mecanismos formales como los documentos y el Intranet proveen un
apoyo a este proceso, los empleados prefieren transferir su conocimiento de
una forma cara a cara.
El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al
funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente. Es algo tan
grande que es muy costoso para la empresa tenerlo controlado en su
totalidad. Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en l
distinguir lo que es simplemente importante de lo que es realmente
imprescindible para su supervivencia.
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Gobierno y Poltica
Estructura Social
Anlisis Sectorial:
Tecnologa
Estructura Demogrfica
Proveedores
Clientes
competidores
Economa Nacional /
Internacional
Medio Ambiente
Productos
Sustitutos
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Amenaza de Sustitucin
Compradores
Poder de Negociacin
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productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son
distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la
determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa
frente a sus clientes:
Sensibilidad de los compradores al precio
Depende de:
- el coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de
bebidas).
el grado de diferenciacin del producto.
la intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el
sector del automvil).
la importancia de la calidad del producto.
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La capacidad de produccin
Capacidad financiera
Capacidad de personal
Investigacin y desarrollo
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6.
ANALISIS DE FORTALEZAS, AMENZAS, DEBILIDADES Y
AMENAZAS
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la
informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas
correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos,
sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo de
la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente
pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin
institucional.
La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de
escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institucin.
Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la
institucin, y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar
el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las
debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentra las
siguientes
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Definicin:
El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de
planeacin estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya
sea de negocios, mercadotecnia, comunicacin, relaciones pblicas, etc.
El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una
empresa u organizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un
diagnstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos
y polticas formulados por la empresa.
Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til
para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin
entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual
ste compite.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos
los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA,
podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
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La segunda estrategia, DO
minimizar las debilidades y
(3)La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vsAmenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con
las amenazas del medio ambiente externo.
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Institucionalidad de la Estrategia.
Para llegar a institucionalizar una estrategia es necesario explicitar
determinada estrategia, la cual necesariamente proviene de un objetivo y de
un plan. Segn The Executive Guide to Strategic Planning, se requiere de un
proceso de cinco pasos:
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Operacin de la Estrategia.
El gerente-lder es quien tiene la tarea y la responsabilidad de implantar y
desarrollar la operacin de las estrategias en base a:
La Visin empresarial. Capacidad para crear y expresar una concepcin
del estado de cosas deseado. El ejecutivo debe impartir con claridad la
visin a toda la organizacin. Debe inducir al compromiso con ella, y sobre
todo deben alcanzar el compromiso de todos los miembros de la empresa.
Comunicacin. Se debe poder expresar y conseguir la comprensin de la
visin, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos y las metas. La
comunicacin debe fluir por todos los niveles, pues es necesario e ideal que
exista consenso al definir la visin.
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Tiempo. Los lderes trabajan muchas horas y slo piensan en el trabajo, sin
importarles dnde se encuentran. Para ellos no existe reloj, ni espacio,
suelen permanecer en el puesto, durante muchos aos, pero tambin
pueden lograr significativos ascensos.
Ideas fijas. Son el fundamento en el cual se basa la entrega total del jefe.
La idea fija sirve para desarrollar un sentimiento de preocupacin constante
sobre el sistema, la estructura y la direccin.
Enfoque. El jefe hace una lista breve de prioridades en su mente, la misma
que tiene claridad y le sirve para enfocar los problemas y resolverlos con
alto rendimiento. El enfoque es la capacidad que permite saber dnde estn
las cosas que son realmente importantes.
La administracin estratgica hace al mismo tiempo
coordinaciones importantes para toda la Organizacin.
controles
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las personas, pero tambin son estas quienes las crean. Es necesario, por lo
tanto saber identificar las soluciones a los problemas derivados de las
concepciones errneas y de la falta de apoyo a la bsqueda de los grandes
objetivos.
Las reas estratgicas representan factores centrales que influyen y
afectan, decididamente, el rumbo de la organizacin. La fuerza motriz, es el
campo estratgico (uno de los ocho que se enumeran a continuacin u otros
ms) que determina en primera instancia el alcance de los
productos/servicios y mercados a futuro.
Los expertos en planificacin piensan que si bien todas las reas
estratgicas son importantes, slo una, exclusivamente una, debe ser la
fuerza motriz.
La pregunta ltima es: Cuando se toma la decisin final sobre un producto o
mercado, Qu rea estratgica resulta la ms decisiva? Esa ser la fuerza
motriz. A continuacin se presentan ocho fuerzas, desarrolladas por Kepner
Tregoe.
Productos ofrecidos: "Una organizacin ha descrito cuidadosamente
las caractersticas de sus productos y desarrollar o adquirir productos
nuevos que se adapten a dichas caractersticas. Constantemente se busca
una gama ms amplia de grupos de clientes y zonas geogrficas por medio
de las cuales explotar sus productos".
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participacin de alto nivel en cada paso del proceso. Sin este compromiso se
formarn barreras insalvables y los planes terminarn o se retornara al
punto de partida.
Uso de criterios que son demasiado restrictivos o mal
concebidos.
El desarrollo de un conjunto de criterios tiles es un paso crucial dentro del
proceso. Si se dedica poco tiempo a este paso, la depuracin y seleccin de
oportunidades, ser muy difcil.
Nio en la dulcera.
Nunca ser posible identificar y evaluar cada oportunidad que pueda
satisfacer un conjunto particular de criterios. Las empresas que creen que
esta identificacin es necesaria, por lo general terminan sin emprender
accin alguna. Un plan estratgico corporativo no se forma de mantenerse
sobre la misma base de planeacin de la mayora de empresas. Cuando se
implanta, sin embargo, representa momentos significativos en la vida de la
corporacin. Dicho plan merece una planeacin exhaustiva y un alto nivel de
compromiso. Cuando se maneja adecuadamente, el plan o programa de
desarrollo corporativo asegura una mejor posibilidad de alcanzar la misin y
los objetivos ms importantes de la empresa.
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