Slides PMI

ltimaTito
atualizao:
09/05/2014
Sales | PMP,
CAPM
Slide 1 de 200
.com.br
Preparatrio para as Certificaes
PMP e CAPM, do PMI

De acordo com o PMBOK 5 edio
Tito Sales | PMP, CAPM

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NMEROS DO PMI
(dezembro - 2013)
411.928 MEMBROS ATIVOS EM TODO MUNDO

267 CHAPTERS (FILIAIS) EM TODO O MUNDO
4.044.235 COPIAS DO GUIA PMBOK EM CIRCULAO
24.196
CAPM
no mundo
593.074
PMP
no mundo

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Metodologia Archimedes de Estudo e Avaliao
TPICOS MAIS RELEVANTES PARA OS

EXAMES DO PMI
13 disciplinas
+60 temas
2 provas
5 grupos de
processos
Contedo
Exerccios
+ 2 mil questes comentadas em http://archimedes.com.br
Ementa
Captulos do PMBOK
1. Introduo ao Gerenciamento de Projetos
2. Ciclo de Vida e Organizao do Projeto
3. Processos de Gerenciamento de Projetos
4. Gerenciamento de Integrao
5. Gerenciamento de Escopo
6. Gerenciamento de Tempo
7. Gerenciamento de Custos
8. Gerenciamento de Qualidade
9. Gerenciamento de Recursos Humanos
10. Gerenciamento de Comunicao
11. Gerenciamento de Riscos
12. Gerenciamento de Aquisio
13. Gerenciamento de Partes Interessadas
Cdigo de tica

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Material de estudo e links importantes

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Material do Curso:
Slides de aula.
1 ano de acesso a www.archimedes.combr.
Fluxo de Processos do PMBOK 5 Edio (tamanho A3).
Material Complementar (a critrio do aluno):
Livro Preparatrio para o Exame de PMP Rita Mulcahy 8 edio.
Guia PMBOK 5 Edio PMI.
Links de Referncia
Portal Archimedes: www.archimedes.com.br.
Blog do Archimedes: www.respostacerta.blog.br.
PMI Pernambuco: www.pmipe.org.br.
PMI Mundial: www.pmi.org.
Ricardo Vargas: www.ricardo-vargas.com.
Vamos comear...

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1. Introduo
1.1 PMO Escritrio de Gerenciamento de Projetos
1.2 Lies Aprendidas
1. Introduo

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O que um projeto?
Empreendimento temporrio, realizado para produzir um produto, servio ou
resultado exclusivo, e progressivamente elaborado.
O que uma rotina?

Empreendimento que se beneficia da continuidade e da padronizao dos
produtos, servios ou resultados. Conhecido como trabalho operacional ou de
processo contnuo.
O que um programa?
Conjunto de projetos relacionados, gerenciados em conjunto para se obter
benefcios de controle e gesto.
O que um portflio?
Conjunto de projetos no necessariamente relacionados, gerenciados em
conjunto para se obter benefcios de controle e gesto.

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1.1 Escritrio de gerenciamento de projetos

As principais funes do PMO
Polticas
Metodologias
Modelos
Gerenciar
projetos na
organizao
Defina a funo
do PMO por
escrito
Apoio e orientao
sobre GP
Treinamento sobre GP
ou softwares
Auxiliar no uso
especfico de
ferramentas de GP (no
apenas softwares)
Escolha apenas
1 das funes
acima
Seus membros
precisam ser
PMPs
Fornecer gerentes
de projetos
Ser responsvel
pelos projetos da
empresa (por todos
ou apenas alguns)
A alta
administrao
precisa apoiar
A gesto de
projetos
profissional deve
ser estimulada

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APOIO
Fornecem um papel
consultivo para projetos
de fornecimento de
modelos, melhores
prticas, a formao, o
acesso informao e as
lies aprendidas de
outros projetos.
CONTROLE
CONTROLE
Prestam apoio e exigem
o cumprimento atravs
de vrios meios. Pode
implicar na adoo de
estruturas de
gerenciamento de
projetos ou
metodologias.
DIRETIVO
+
Assumem o controle dos
projetos, administrando
diretamente os projetos.

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O PMO pode:
o Gerenciar as interdependncias entre projetos (gesto de programas e
portflios; gerenciamento do pool de recursos)
o Ajudar a fornecer recursos e orientao
o Cancelar projetos
o Monitorar a conformidade com os processos organizacionais
(auditorias de qualidade, de compras, financeira, etc)
o Ajudar com a gesto de lies aprendidas
o Fornecer modelos (cronogramas, EAPs)
o Proporciona comunicao centralizada entre projetos
o Estar mais envolvido na iniciao do que posteriormente no projeto e
Priorizar projetos (ger. De portflio)
o Fazer parte do comit de controle de mudanas
o Ser uma parte interessada

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1.2 Lies aprendidas
Atualizar ativos de processos

organizacionais da empresa
Seu
projeto
Lies aprendidas registradas
nos ativos de processos
organizacionais da empresa
Lies
aprendidas no
projeto
Outros projetos
Imagine que ao final de um projeto a equipe elaborou uma apresentao (.ppt) com as
seguintes informaes e a apresentou para outras equipes de projetos da empresa:
ASPECTOS TCNICOS DO
PROJETO
- Os prottipos de placas de
SMD apresentaram muitas
falhas porque no fizemos...
- Optamos por servidores em
Cloud Computing, pois...
GERENCIAMENTO DO
PROJETO
- O fluxo de caixa do projeto

foi prejudicados diversas
vezes, pois os prazos de
pagamentos no foram
corretamente negociados
GERENCIAMENTO
- Apesar da inexperincia de
parte dos novos
coordenadores de equipe,
conseguimos desenvolver
seu aspecto de liderana
atravs das seguintes aes...
Prximo passo...

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2. Ciclo de vida e organizao do projeto
2.1 Estruturas Organizacionais

2.2 Relao Entre Fases do Ciclo de Vida

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2. Ciclo de vida e organizao do projeto

Ciclo de vida do
produto
Projeto 4
Ciclo de vida do
projeto
Projeto 5
Pesquisa de mercado
Design de alto nvel
Projeto 3
Projeto 2
Fases do
gerenciamento
Design detalhado
Prottipo
Iniciao
Planejamento
Execuo
M&C
Encerramento
Testes
Projeto 1
Muito prazer!
Esse o seu
trabalho de hoje
por diante.
2.1 Estruturas organizacionais
Por projetos
Matricial forte
Balanceada
Matricial fraca
Funcional

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Quem manda o
gerente de projetos
Gerente de projetos
- O cara!!!
Coordenador
- Tem algum poder para tomar
decises
Expedidor
- Funes de comunicao apenas
Quem manda o
gerente funcional
Se a questo no especificar o tipo, estar comparando com uma matricial
FUNCIONAL
MATRICIAL

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PROJETIZADA
PODER DO GERENTE SOBRE O PROJETO
A organizao
estruturada em
departamentos e o seu
negcio principal uma
rotina.
O poder tende a ser dos
gerentes funcionais e os
gerentes de projetos
tm pouco poder.
Representa a maior
parte das empresas.
Apresentam
departamentos e
projetos em conjunto.
O poder dividido entre
gerentes de
departamento e de
projetos.
A organizao
estruturada em projetos.
O seu negcio principal
realizado por projetos.
O poder dividido entre
gerentes de diversos
projetos.

VANTAGENS
+ fcil gerenciar os especialistas
1 nico supervisor para se reportam
Recursos semelhantes so centralizados
Planos de carreira claramente definidos

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DESVANTAGENS
FUNCIONAL
As pessoas enfatizam muito mais sua especialidade
No h plano de carreira em ger. de projetos
O gerente de projetos tem pouca autoridade
POR PROJETO
Organizao eficiente de projetos

Fidelidade ao projeto
Comunicaes mais eficazes do que as funcionais
No h um "lar" quando o projeto terminar

Falta de profissionalismo em disciplinas
Duplicao de instalaes e funes
Uso menos eficaz dos recursos
MATRICIAL
Objetivos de projetos altamente visveis

Requer administrao extra
Maior controle do gerente de projetos sobre os recursos
Mais de um chefe para equipes de projetos
Mais apoio das reas funcionais
M&C + complexos
Utilizao mxima de recursos escassos
Problemas + complicados de alocao de recursos
Melhor coordenao
Requer polticas e procedimentos abrangentes
Melhor disseminao das informaes
G. Func. e G. de Proj. podem ter prioridades diferentes
Os membros da equipe tm um lar
Maior potencial de conflitos

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2.2 Relaes entre fases do ciclo de vida
Refere-se forma como as fases de um projeto so planejadas e executadas.

O PMBOK define 3 tipos bsicos que podem ser usados em projetos distintos
de acordo com suas caractrsticas principais.
Ciclo de vida preditivos.
[poucas mudanas e bem controladas]
Ciclo de vida iterativo e incremental.
[+ mudanas]
Ciclo de vida adaptativo.
[+++ mudanas]

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2.2 Relaes entre fases do ciclo de vida
PREDITIVOS
ITERATIVO E
INCREMENTAL
ADAPTATIVO
CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO ANTECIPADO
O produto e os
resultados so
definidos no incio do
projeto e as alteraes
no escopo so
cuidadosamente
gerenciadas.
Ex.: construo civil.
As fases do projeto
(iteraes)
intencionalmente se
repetem uma ou mais
atividades do projeto,
quando o entendimento
da equipe de projeto
aumenta.
Ex.: software; publicidade.
O produto desenvolvido
ao longo de mltiplas
iteraes e o escopo
detalhado definido para
cada iterao apenas
quando a iterao comea.
Ex.: softwares complexos;
pesquisa e
desenvolvimento;
metodologias geis

Slide 19 de 200
Uma viso geral dos processos do PMBOK
3. Processos de gerenciamento de projetos e um projeto

3.1 Os 47 processos do PMBOK 5th Edition
3.2 Grupo de processos de monitoramento e controle do projeto

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3. Processos de gerenciamento de projetos
O PMI defende que o gerente de projetos precisa desenvolver conhecimentos em

processos gerenciais, conhecimento tcnico e perfil comportamental especfico.
P
A
COMPORTAMENTO
D
CONHECIMENTO TCNICO
O exame direciona os estudos para estes grupos de

processos.

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3. Processos de gerenciamento de projetos

Quais so os
processos para
voc gerenciar
um projeto?
Esses processos so
aplicveis a qualquer
rea de atuao e a
qualquer porte de
projeto
Iniciao
Definir o Termo de Abertura do Projeto
Identificar os stakeholders
Planejamento
Definir metas
Definir mtodos de trabalho
Dirigir a execuo
Educar e treinar
Executar o trabalho planejado e coletar dados
Monitoramento e controle
Metas x resultados
Aes corretivas, preventivas e melhorias
Encerramento
Comemorar os resultados (ou cancelar o projeto)
Entregar o produto, arquivar tudo e liberar os recursos

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12. AQUISIO
11. RISCOS
10.
COMUNI
CAO
13.
STAKEHO
LDERS
+ difcil!
5. ESCOPO
Gerentes
funcionais
(s vezes)
4. INTEGRAO
9. RECURSOS
HUMANOS
+ terico!
6. TEMPO
7. CUSTO
8. QUALIDADE
CAPM
PMP
Voc conhece as
boas prticas do
Guia PMBOK?
Voc sabe
relacionar as
boas prticas
com a realidade?
Essas so as 10
reas de
conhecimento do
Guia PMBOK 5
edio.

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O QUE CARACTERIZA UM GRANDE PROJETO?
+ partes interessadas
Equipe + diversificada
Vrias naes, idiomas e legislaes
PLANO DE COMUNICAES + ABRANGENTE E COMPLEXO

Afetado p/ taxas de cmbio
Diversas fontes de financiamento
PLANO DE CUSTOS + ABRANGENTE E COMPLEXO

Milhares de atividades
Atividades + abrangentes
+ difcil obter boas

estimativas de tempo
e custo
Diagrama de rede + complexo
PLANEJAMENTO DE TEMPO + ABRANGENTE E COMPLEXO

+ mudanas
+ riscos
+ contratos
Requer um sistema de monitoramento mais robusto para todas as mtricas do projeto

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3.2 Processos de monitoramento e controle
Para o exame pressuponha que voc tem:

- Um plano de
gerenciamento do
projeto realista e
completo
- Voc possui mtricas

para avaliar o
desempenho do
projeto
- Voc o responsvel
por satisfazer a linha
de base para medio
do desempenho
- Planos
implementados para
como e quando
medir o
desempenho de
custos, tempo e
escopo em relao s
linhas de base
- Voc adota medidas

para corrigir quaisquer
variaes que exijam
ao
- TODOS os desvios
devem ser
compensados antes de
solicitar mudanas
Solicitar mudanas seu LTIMO

RECURSO, ok???
Questes de monitoramento e controle tm apresentado as

menores pontuaes no exame do PMI e no Archimedes!

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Conceitos importantes de gerenciamento geral
Plano de gerenciamento
Linhas de base
Mtricas
ESCOPO
Qualquer meio
numrico que lhe
permita medir
eficientemente o
quanto as linhas de
base esto sendo
realizadas
TEMPO
CUSTO
QUALIDADE
Plano de gerenciamento do projeto

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3. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA
3.1. O cronograma ser desenvolvido ao longo do ms de junho/12 atravs de
reunies de segunda a quinta entre o gerente do projeto e 3 engenheiros especialistas
no assunto
3.2. Para fins de planejamento, sero definidas atividades com durao mxima de 1
dia e pacotes de trabalho com durao mxima de 30-45 dias
3.3. Ser utilizado o software MS Project para desenvolver e acompanhar o progresso
do cronograma
3.4. Todos os membros da equipe devero encaminhar um e-mail ao final do dia (5h)
reportando as atividades realizadas no dia para o responsvel tcnico pelo MS Project
da seguinte forma:
- atividade concluda (100%);
- atividade iniciada mas no concluda (50%);
- atividade no iniciada (0%)
3.5. A equipe do projeto far uma reunio diria com a presena do gerente de
projetos, s 8h20, com durao limitada a 15 minutos, para acompanhamento do
progresso do projeto, onde cada membro reportar as atividades a iniciar/concluir
naquele dia e quais as dificuldades esperadas para essa atividade.
COMO VOU GERENCIAR O PROJETO?
Mtricas (realizado x planejado)

-

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Desempenho do cronograma:
- Valor agregado / Valor planejado
- Atividades concludas at hoje (dias) / Atividades planejadas at hoje (dias)
Desempenho do oramento
- Valor agregado / Custo real
- Custos realizados at hoje (R$) / Custos planejados at hoje (R$)
Desempenho do escopo
- % concludo de cada entrega at hoje / % planejado de cada entrega at hoje
- Requisitos atendidos / Requisitos definidos Por entrega, por perodo de
tempo (dia, semana, ms)
Desempenho da qualidade
- N erros por amostra
- N de pacotes de trabalho que passaram pela inspeo
- N de melhorias e erros identificadas na rodada de testes
- % de pontos de solda que precisam ser refeitos
- % de peas de cermica com defeito
VOC VAI MEDI-LAS AO LONGO DE TODO O PROJETO

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Linhas de base
- Escopo
- EAP Estrutura Analtica do Projeto
- Dicionrio da EAP
- Definio de escopo
- Tempo
- Cronograma
- Custo
- Oramento
Exceto reservas de gerenciamento

(riscos desconhecidos)
- Qualidade
- Mtricas e metas de qualidade
TODAS APROVADAS | ESTE O TRABALHO QUE PRECISA SER FEITO
O papel do GP realizar a integrao
4. Gerenciamento de integrao do projeto

4.1 Processos do PMBOK
4.2 Seleo de Projetos
4.3 TAP Termo de Abertura do Projeto
4.4 CIM Controle Integrado de Mudanas

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Slide 30 de 200
4. Gerenciamento de integrao do projeto
Esse sem dvida o captulo onde, apesar de a maioria dos futuros PMPs e CAPMs
no conseguir compreender muitos dos conceitos principais, ainda consegue
responder corretamente a muitas questes. Isso uma falha no exame.
Adicionar mais convidados a uma
festa de casamento
Adicionar/retirar um recurso
Alterar as datas de aportes de
recursos financeiros
Solicitar um novo mdulo de um
software
Voc precisa ter todas as informaes

centralizadas para:
Orientar a equipe
Minimizar o impacto negativo das
mudanas
Saber exatamente o que tem que
ser feito
Alterar a cermica de um
apartamento depois de aplicada
Aumentar a amostra de uma
pesquisa de opinio
Procure entender o fluxo de informaes,

a documentao consequncia!

Slide 31 de 200

I
M&C
ENC
Termo de
Abertura
Plano de
Gerenciamento
Orientar e
gerenciar a
execuo
Monitorar e
controlar o
trabalho
Encerrar
projeto ou
fase
Controle
Integrado de
Mudanas
PLAN
DO
CHECK - ACT
4.1 Processos do PMBOK - Iniciao

Slide 32 de 200
Selecionar o gerente de projetos
Determinar a cultura da empresa e os sistemas existentes
Coletar processos, procedimentos e informaes histricas
Dividir projetos grandes em fases
Compreender o business case (Porque o projeto est sendo realizado? Qual o

critrio financeiro ou de outro tipo utilizado para justific-lo?)
Identificar requisitos e riscos iniciais
Criar objetivos mensurveis
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Slide 33 de 200
4.1 Processos do PMBOK - Planejamento
Determinar como voc far a parte de planejamento de todos os planos de

gerenciamento (24 processos de planejamento)
Determinar a equipe
Determinar todos os papis e responsabilidades
Voltar interaes
Finalizar a parte de como executar e controlar de todos os planos de
gerenciamento
-
Concluir a verso final do plano de GP e linhas de base para medio de

desempenho
Obter a aprovao formal do plano
Realizar a reunio de partida do projeto (KickOff)

Slide 34 de 200
OUTROS PLANOS DE GERENCIAMENTO CITADOS NO PMBOK

P. G. de requisitos
Escopo Descreve como os requisitos sero

identificados, gerenciados e controlados
P. G. de mudanas
Onde pode haver mudana?

Como limitar os efeitos negativos das mudanas?
Quem deve participar de reunies sobre mudanas?
P. G. de configurao
Garantir que todos saibam qual a verso mais recente

dos componentes do plano de gerenciamento
P. de melhoria de processos
Projetos podem incluir muitas atividades repetitivas e

voc pode buscar meios de ter melhorias decorrentes
do aprendizado
Reunio de partida
Todos precisam estar familiarizados com os detalhes e

a equipe do projeto | a sua ltima ao de
planejamento

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4.1 Processos do PMBOK - Execuo

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Executar o trabalho de acordo com o plano de GP
Produzir o escopo do produto (mas professor, isso gerenciamento de escopo!)
Solicitar mudanas
Implementar apenas as mudanas aprovadas
Garantir o entendimento comum e ser prestativo
Usar o sistema de autorizao de trabalho (sistema usado para autorizar o incio de

pacotes ou atividades de trabalho voc entende porque isso um fator
ambiental?)

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Novas solicitaes de mudanas

Entregas
Planejamento do
projeto
Mudanas
aprovadas, aes
corretivas, aes
preventivas e
reparo de defeitos
Orientar e gerenciar
a execuo do
projeto
Informaes de desempenho do
trabalho
Implementou mudanas aprovadas
previamente, aes corretivas,
aes preventivas e reparo de
defeitos
Atualizaes no plano de
gerenciamento e nos documentos
do projeto

GARANTIR O ENTENDIMENTO COMUM
- Todos precisam de uma cpia do P.G. das
comunicaes e precisam saber como us-lo
- Os stakeholders que no tiveram seus requisitos
includos no projeto precisam saber o porque
- Todos os gerentes funcionais devem receber uma
cpia atualizada do cronograma
- Confirmar se todos os gerentes seniores
comentaram os relatrios
- Assegurar que a equipe compreenda o cronograma
do ms seguinte
- Garantir que todos os departamentos saibam como

o projeto afeta seu trabalho

Slide 38 de 200
SER PRESTATIVO
- Membros da equipe precisam
saber das informaes que vo
afet-los
- Perguntar como voc pode
ajudar a remover barreiras
- Auxiliar a equipe na
implementao de solues de
problemas
- Facilitar discusses tcnicas
Questione-se sobre cada
ponto, mas no decore!
4.1 Processos do PMBOK - M&C

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Tomar medidas para controlar o projeto
Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas pelo gerente de

projetos (porque o esta frase se refere ao GP como um terceiro?)
Determinar as variaes e se elas justificam uma solicitao de mudana
Influenciar os fatores que causam mudanas
Solicitar mudanas
Realizar o controle integrado de mudanas
Aprovar ou rejeitar mudanas
Informar as partes interessadas sobre as mudanas aprovadas
Gerenciar a configurao
Criar previses (porque no criar estimativas?)

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4.1 Processos do PMBOK - Encerramento
Confirmar se o trabalho est em conformidade com os requisitos
Obter a aceitao formal do produto
Terminar os relatrios finais de desempenho
Indexar e arquivar os registros
Atualizar a base de conhecimentos de lies aprendidas (porque no uma
apresentao de encerramento de projeto?)

-
Entregar o produto terminado
Liberar recursos (sem lar!)
4.2 Seleo de projetos

MTODOS DE MEDIO DE BENEFCIOS
(ABORDAGEM COMPARATIVA)

Slide 41 de 200
MTODOS DE OTIMIZAO RESTRITA
(ABORDAGEM MATEMTICA)
Comit de destruio
(grupo tenta derrubar uma ideia)
Programao linear
Reviso por colegas
Programao inteira
Modelos de pontuao
Programao dinmica
Modelos econmicos
Programao com vrios objetivos
Exemplo: modelo de pontuao

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Slide 43 de 200

MODELOS ECONMICOS
Modelo Econmico
Projeto A
Projeto B
O que voc deve escolher?
Valor Presente Lquido (VPL)
R$ 365.000
R$ 258.000
Taxa Interna de Retorno (TIR)
13%
9%
ndice de Benefcio-Custo
3,12
1,53
18 meses
12 meses
Perodo de retorno
Para facilitar o entendimento

- VPL = o valor presente da receita/renda custos, em diversos perodos de tempo
- TIR = a taxa de retorno de um projeto, como um investimento na poupana
Dica para a prova:
- Para o VPL e TIR, lembre-se que a durao do projeto j ter sido considerada, logo,
uma informao irrelevante para a seleo do projeto

Slide 44 de 200
CUSTO DE OPORTUNIDADE
P. Voc deve escolher entre 2 projetos. O projeto A possui um VPL de R$ 45.000. O
projeto B possui um VPL de R$ 85.000. Qual o custo de oportunidade de escolher o
projeto B?
R. R$ 45.000
CUSTOS AFUNDADOS
P. O oramento inicial do seu projeto R$ 1 milho. Voc est na metade do projeto e
j gastou R$ 2 milhes. Voc considera o R$ 1 milho acima do oramento ao
determinar se deve ou no continuar com o projeto?
R. No. O dinheiro j foi gasto. (O que voc deve fazer?)
4.3 TAP Termo de Abertura do Projeto

Slide 45 de 200
Ttulo e descrio do projeto
O que o projeto
Ger. de projetos designado e

nvel de autoridade
Quem tem autoridade para liderar e gerenciar o projeto e aprovar

mudanas no cronograma, oramento e pessoal?
Business case
Porque o projeto est sendo realizado? Qual o critrio financeiro ou de

outro tipo usado para justificar o projeto?
Recursos pr-designados
Pessoal, equipamentos e materiais que sero disponibilizados
Partes interessadas e seus

requisitos
Quem afetar ou ser afetado pelo projeto e possui influncia sobre o

mesmo (de acordo com as informaes atuais)? Quais so seus requisitos
em relao ao projeto/produto?
Descrio do
produto/entrega
O que voc produzir? Qual o resultado final?
Objetivos mensurveis do
projeto (quero nmeros!)
Como o projeto se encaixa nas metas estratgicas? Quais objetivos do

projeto sustentam essas metas? Quais as prioridades entre as restries?
Requisitos de aprovao
Quais itens precisam ser aprovados para o projeto e quem vai aprov-los? O
que indica o sucesso do projeto?
Riscos de alto nvel
Oportunidades e ameaas para o projeto
Patrocinadores
Quem autorizou o incio deste projeto
4.3 TAP Termo de abertura do projeto

Slide 46 de 200
- Identificar as partes interessadas

- Reunies com os stakeholders para
confirmar requisitos de alto nvel de
escopo, tempo, custo, riscos e
questes
- Definies de escopo do produto
- Definio dos objetivos e dos
critrios de sucesso do projeto

- Documentao dos riscos
TAP Termo de
Abertura do Projeto

Slide 47 de 200
4.4 CIM Controle integrado de mudanas
A Processo simplificado para realizar mudanas

B Processo detalhado para realizar mudanas

Slide 48 de 200
A Processo simplificado para realizar mudanas
Para o exame, siga o processo simplificado a seguir

1
Avaliar o impacto da mudana nos objetivos do projeto .

O que vai mudar no escopo, cronograma, custo e recursos?
Criar opes que possam reduzir os efeitos da mudana no projeto.

O que posso fazer para que isso no afete o cronograma ou o custo?
Obter a aprovao interna (e/ou externa) da solicitao de mudanas.

Cada um ajuda a aprovar uma mudana naquilo que ajudou a planejar.
No exame, existe um Comit de Controle de Mudanas que realiza esse processo
A funo de cada processo no grupo de processos de monitoramento e

controle controlar mudanas!

Slide 49 de 200
B Processo detalhado para realizar mudanas

Eliminar a causaraiz das mudanas
Identificar a
mudana
Atualizar a situao da mudana no

sistema de controle de mudanas
Analisar o impacto
da mudana
Mudana aprovada
ou rejeitada
Criar uma solicitao

de mudanas
Procurar
opes
Avaliar a
mudana
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS
Ajustar o plano de
gerenciamento, as
linhas de base e os
documentos
Gerenciar as expectativas das partes interessadas, comunicando

a mudana parte afetada
Executar o projeto de acordo com o novo planejamento

Slide 50 de 200
5. Gerenciamento do escopo do projeto

5.2 Gerenciamento de Requisitos

5.3 EAP Estrutura Analtica do Projeto
A BASE PARA O
PLANEJAMENTO DE TODO O
PROJETO
SEU OBJETIVO SER

IDENTIFICAR O QUE EST E O
QUE NO EST INCLUDO NO
PROJETO

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PLANEJAMENTO
P. G. do Escopo
PG de escopo e requisitos
Coletar requisitos
Documentao dos requisitos
Definir o escopo
Declarao do escopo
Criar a EAP
EAP e Dicionrio da EAP
MONITORAMENTO E
CONTROLE
Validar o escopo
Controlar o escopo
Entregas aceitas
Medies de desempenho do trabalho

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PLANEJAMENTO
-
Determinar como far a parte de planejamento do plano de gerenciamento
Finalizar os requisitos (no iniciar!)
Criar a declarao de escopo do projeto
Criar a EAP e o Dicionrio da EAP
Determinar todos os papeis e responsabilidades
Voltar Iteraes ( o processo de repetio de uma ou mais aes)
Finalizar a parte de como executar e controlar do plano de gerenciamento
Desenvolver o plano final de GP e uma linha de base realista para medio de

desempenho

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MONITORAMENTO & CONTROLE

-
Medir o desempenho em relao linha de base
Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas
Influenciar os fatores que causam mudana
Solicitar mudanas
Obter a aceitao do cliente para entregas parciais

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VALIDAR O ESCOPO X REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE

(ordem dos acontecimentos no projeto)
1. Entregas terminadas (parte de Orientar e Ger. a Execuo do Projeto)
2. Inspeo de Realizar o Controle da Qualidade (validar entregas)

3. Mudanas so solicitadas e reparos de defeitos ou uma ao corretiva
implementado
4. Inspeo em Realizar o Controle da Qualidade repetida (entregas validadas)

5. Reunir-se com o cliente (processo Verificar o Escopo)
1. Cliente aceita a entrega, ou
2. Mudanas so solicitadas

Slide 55 de 200
5.2 Gerenciamento de requisitos
FERRAMENTAS DE IDENTIFICAO DE REQUISITOS

Ferramenta/Tcnica
O que eu preciso saber?
Brainstorming
Busca o pensamento em grupo (no ideias individuais)

Voc sugere uma ideia que, por sua vez, estimula outra pessoa a
sugerir uma segunda ideia
Tcnica de grupo nominal
Brainstorming Participantes classificam as ideias mais teis
Tcnica Delphi
A solicitao de informaes (requisitos) enviada a especialistas

que participam anonimamente
Onde houver consenso, voc utiliza a informao para o projeto
Observaes
Face a face com o usurio, enquanto ele interage com o produto

Observao de percursos profissionais (job shadowing)
Prottipos
Construo de um modelo funcional Testes Reviso do

prottipo

Slide 56 de 200

Ferramenta/Tcnica
O que preciso saber?
Entrevistas
Perguntas preparadas antecipadamente

Especialistas podem compartilhar + informaes em tempo
Registre as respostas durante a entrevista
No tenha medo de fazer perguntas espontneas
Discusses em grupo
(grupos de foco)
Precisamos de um moderador treinado

Envolve peritos no assunto e partes interessadas pr-qualificadas
Workshops facilitados
(oficinas)
Envolver partes interessadas multifuncionais para definir requisitos

multifuncionais
Tcnicas de tomada
de deciso em grupo
Unanimidade
Maioria
Pluralidade
Ditadura
Questionrios e
pesquisas
Permite coletar dados rapidamente e aplicar anlises estatsticas

Costumam ter baixos % de resposta
100% - todos concordam

>50% - quase todos concordam
O maior subgrupo dentro de um grupo decide
Uma pessoa toma a deciso em nome do grupo

Slide 57 de 200

Motor de baixa cilindrada
Motor de fcil manuteno
Motor
+ de 250L
Porta malas
Trava eltrica
Luz branca
Faris
REQUISITOS DO
CARRO
Mapas mentais
- Ajuda a gerar, classificar e
registrar informaes
- A partir de uma ideia ou
produto central so
derivadas diversas
informaes
Fcil de trocar
Compatvel
com MP3
Sist. de Som
Hidrulica
Entrada USB
Direo
Bluetooth
Controles de farol e som

Revestimento do volante em couro

Slide 58 de 200
Diagramas de afinidade
(informaes obtidas com outras tcnicas so classificadas em grupos)
REQUISITOS DO PROJETO DA BIBLIOTECA
Acervo de livros
Computadores
Servios ao cliente
15.000 livros
5 impressoras
1 mesa por rea, com

computador e telefone
15 categorias diferentes
40 computadores para
uso pblico
Sinalizao acima para

fcil localizao
20 computadores para
escritrio/baia pessoal

Slide 59 de 200
COMO EQUILIBRAR OS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS?

Identificar quem so todas as partes interessadas (suas necessidades e expectativas)
Coletar requisitos da forma mais clara e completa possvel antes de iniciar o trabalho
Saber que a equipe no pode solucionar todos os requisitos conflitantes sem antes
identificar todas as partes interessadas
Saber que as demandas do cliente e do patrocinador geralmente so prioritrias
Saber que s vezes voc precisar dizer No para demandas concorrentes

Trabalhar para obter uma resoluo justa das controvrsias
Solicitar que a administrao ajude a solucionar interesses conflitantes
Usar tcnicas de negociao para solucionar controvrsias
Planejar e implementar uma comunicao eficaz

Slide 60 de 200
5.3 Estrutura analtica do projeto

Projeto SI
Doc. de
requisitos
Hardware
e software
Doc. de
design
Relatrios
de testes
Projeto
Pessoal
treinado
Doc. da
entrega
Fase do projeto
Hardware
operacional
Conta de
controle
Arquivos de
software
Arquivos de
interface
Arquivos do
BD
Arquivos de
programas
Pacotes de
trabalho
Arq. Int.
Login
Arq. Int.
Cadastro
Dicionrio da EAP
- Descrio do Pac. Trab.
- Premissas
- Durao e custo
- Marcos de cronograma
- Data de entrega
- N de identificao
- Responsvel e equipe
- Etc...

Slide 61 de 200
5.3 Estrutura analtica do projeto

-
uma imagem grfica da hierarquia do projeto (no da equipe)
Identifica todas as entregas a terminar se no estiver na EAP, no faz

parte do projeto
a base sobre a qual o projeto construdo
MUITO importante
Deve existir para todos os projeto
Obriga que voc analise todos os aspectos do projeto
Pode ser utilizada em outros projetos
NO mostra dependncia nem uma relao com datas de calendrio
6. Gerenciamento do tempo

Slide 62 de 200

6.2 Dependncias e Relacionamentos
6.3 Estimativas do Projeto
6.4 PERT Program Evaluation and Review Technique
6.5 Desenvolver o Cronograma

6.6 MCC Mtodo do Caminho Crtico
6.7 Compresso do Cronograma

Slide 63 de 200
PLANEJAMENTO
P. G. do tempo
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
P. G. Tempo
Lista das atividades
Diagrama de rede do projeto
Estimar os recursos das atividades
Requisitos dos recursos das atividades
Estimar as duraes das atividades
Estimativas de duraes das atividades
Desenvolver o cronograma
Cronograma do projeto
MONITORAMENTO E CONTROLE
Controlar o cronograma
Medies de desempenho do trabalho

Slide 64 de 200
PLANEJAMENTO
-
Determinar como voc far a parte do planejamento do plano de gerenciamento
Criar a lista de atividades
Criar o diagrama de rede
Estimar as necessidades de recursos
Estimar o tempo e o custo
Determinar o caminha crtico
Desenvolver o cronograma
Voltar Iteraes ( o processo de repetio de uma ou mais aes)
Desenvolver o plano final de GP e uma linha de base realista para medio de
desempenho

Slide 65 de 200
MONITORAMENTO & CONTROLE

-
Medir o desempenho em relao linha de base
Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas
Influenciar os fatores que causam mudana
Solicitar mudanas
Criar previses

Slide 66 de 200
6.2 Dependncias e relacionamentos
- O objetivo do processo Sequenciar as Atividades gerar um diagrama de rede

do projeto.
- O exame do PMI utilizar um diagrama de atividade no n (ANN) ou mtodo
de diagrama de precedncias (MDP).
- O exame poder citar o diagrama GERT, um diagrama que permite um
caminho de retorno (desenvolver > testar)
- Poder citar tambm o diagrama de Atividade na Seta (ANS), o qual utiliza
setas no ligar de ns (pouco utilizado)
Atividade A
Atividade B
Atividade E
Atividade C
Atividade D
Relacionamento
Atividade F

Slide 67 de 200

Quais os benefcios de um diagrama de rede?
-
Ajuda a justificar sua estimativa de tempo para o projeto
Ajuda a planejar, organizar e controlar o projeto com eficcia
Mostra as interdependncias entre todas as atividades
Mostra o fluxo do trabalho para que a equipe saiba quais atividades precisam
ocorrer em uma sequencia especfica
Identifica as oportunidades para comprimir o cronograma durante o

planejamento e ao longo de todo o ciclo de vida do projeto
Mostra os progressos do projeto, quando usamos para controlar o cronograma
e elaborar relatrios

Slide 68 de 200
TIPOS DE RELACIONAMENTOS LGICOS ENTRE ATIVIDADES

Trmino para incio - Uma atividade deve
terminar antes que a sucessora possa comear
Incio para incio - As atividade devem iniciar

ao mesmo tempo ou em uma ordem
especfica.
Trmino para trmino - As atividades devem
terminar ao mesmo tempo ou em uma ordem
especfica.
Incio para trmino - Uma atividade deve

iniciar antes que a sucessora possa terminar
Cavar buraco
Plantar rvore
Testes
Documentao
Testes
Documentao
Testes
Melhorias

Slide 69 de 200

TIPOS DE DEPENDNCIAS ENTRE ATIVIDADES
Obrigatria
Arbitrria
Externa
- Lgica rgida
- Depende da lgica
do trabalho e no
pode ser mudada
- uma restrio
para o projeto
- Ex: voc precisa
construir uma
parede antes de
pint-la
- Lgica preferida,
preferencial ou
flexvel
- definida pela
equipe
- Aqui voc fara
paralelismo no
cronograma
- Ex: voc pode
pintar os quartos
antes ou depois da
sala, como preferir
- Envolve uma parte

externa, como
governo ou
fornecedores
- Gera muitos riscos
para o projeto, pois
voc no tem
controle sobre elas
- Ex: a pintura s
pode comear aps
a entrega das tintas
pelo fornecedor
6.3 Estimativas do projeto

Slide 70 de 200
ESTIMATIVAS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES DO PROJETO

Ao
Faz parte do processo Estimar

os recursos da atividades?
Revisar a disponibilidade de recursos
Sim
Obter uma estimativa de tempo por atividade
No
Terminar uma anlise de reservas necessrias no projeto
No
Criar um calendrio da empresa, identificando dias teis e

feriados
No
Criar marcos
No
Revisar a EAP e a lista de atividades
Sim
Desenvolver um registro de riscos
No
Identificar recursos potencialmente disponveis
Sim
Revisar informaes sobre o uso de recursos em projetos

passados similares ao seu
Sim

Slide 71 de 200
ESTIMATIVAS DE RECURSOS DAS ATIVIDADES DO PROJETO

Ao
Faz parte do processo Estimar

os recursos da atividades?
Revisar polticas da organizao sobre o uso de recursos
Sim
Verificar como antecipaes e esperas afetam a estimativa de

tempo
No
Solicitar a opinio de especialistas sobre quais recursos esto

disponveis e so necessrios
Sim
Analisar formas alternativas de terminar o trabalho e se essas

formas ajudam a utilizar melhor os recursos
Sim
Mostrar as dependncias de rede por atividades
No
Tomar decises de fazer ou comprar
Sim
Comprimir o projeto
No
Quantificar os requisitos de recursos por atividade
Sim

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ESTIMATIVAS DE DURAO DAS ATIVIDADES DO PROJETO

Tipo da estimativa
Como feita?
Estimativa nica
O estimador apresenta apenas 1 estimativa de durao

Opinio de especialista, informaes histricas ou adivinhao
Estimativas anlogas
(top-down)
Podem ser feitas para um projeto ou para uma atividade

Opinio de especialistas ou informaes histricas
Refletem as expectativas da administrao ou do patrocinador
Estimativas paramtricas
Usam registros histricos de projetos anteriores

Durao da atividade em tempo por linha de cdigo, por metro
quadrado construdo ou por metro linear instalado
Anlise de regresso e curva de aprendizado so exemplos seus
Seus resultados podem se tornar heursticas (regra geral)
Estimativas de trs pontos Mtodo PERT

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6.4 Mtodo PERT

Valor
Frmula
PERT ou durao esperada da atividade
(P+4M+O)/6
Desvio padro da atividade
(P-O)/6
Varincia da atividade (Desv. Padro)
((P-O)/6)
Intervalo de estimativas da atividade
PERT Desvio Padro
PERT ou durao esperada do projeto
da durao das atividades crticas
Desvio padro do projeto
varincia das atividades crticas
Varincia do projeto
varincia das atividades crticas
Intervalo de estimativas do projeto
PERT Desvio Padro do Projeto
P = Pessimista
M = Mais Provvel
O = Otimista
Quando voc conclui o gerenciamento de

riscos, voc rev as premissas do projeto e
reduz as estimativas.

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6.4 Mtodo PERT

Atividade
Desenvolver prottipo I
Desenvolver prottipo II
Estimativa pessimista
47 dias
89
Estimativa mais provvel
27 dias
60
Estimativa otimista
14 dias
41
PERT ou durao esperada
28,17 dias
61,67
Desvio padro da atividade
5,50 dias
Varincia da estimativa da atividade
30,25 dias
64
Intervalo da estimativa
De 22,66 a 33,66 ou
28,17 5,50
De 53,67 a 69,67 ou
61,67 8
- Temos aqui uma estimativa de durao com base nos riscos

- Terminar o processo de gerenciamento de riscos reduzir o intervalo de
estimativas de tempo e custo, tornando-as mais exatas
- O gerenciamento de riscos economiza tempo e $ para o seu projeto

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6.4 Mtodo PERT

Projeto
Sistema de
abastecimento
de gua
PERT ou durao
esperada
170,16 dias
Desvio padro
do projeto
10,06 dias
Voc somou a
Voc retirou a
durao esperada das raiz quadrada
atividades crticas
da varincia
Varincia do
projeto
Intervalo da
estimativa
101,196 dias
De 160,10 a 180,22
ou
170,16 10,06 dias
Voc somou a
varincia das
atividades
crticas
O que importa
mesmo a durao
esperada e o desvio
padro
- Temos aqui uma perspectiva aprimorada da estimativa geral do projeto

- O objetivo principal us-la para controlar melhor os projetos
- Essa ferramenta nos ajuda a saber as variaes no projeto e a determinar aes
P. Se o desvio padro fosse de 30 dias, voc faria um contrato de preo fixo com o seu
cliente?
R. No. Com uma variao de 35,26% (30/170), voc no tem uma definio firme
do seu escopo e provavelmente no optar por esse tipo de contrato.
6.4 Mtodo PERT

Slide 76 de 200
Vale a pena entender um pouco mais...
QUAL O SEU NVEL DE SEGURANA NA ESTIMATIVA?

50%
68,26%
95,46%
99,73%
99,99985%
170,16 dias
De 160,10 a 180,22 dias
De 150,04 a 190,28 dias
De 139,98 a 200,34
De 109,80 a 230,52
No considera desvio padro

1 desvio padro (1 )
2 desvios padro (2 )
USAREMOS
ISTO EM
QUALIDADE!
6.5 Desenvolver o cronograma

Slide 77 de 200
Entrada do processo
De onde ela veio?
1. Lista das atividades
Definir as Atividades
2. Atributos das atividades
Definir as Atividades
3. Diagrama de rede do cronograma
Sequenciar as Atividades
4. Requisitos de recursos das atividades
Estimar os Recursos das Atividades
5. Calendrios dos recursos
Mobilizar a Equipe e Conduzir as Aquisies
6. Estimativas de durao das atividades
Estimar as Duraes das Atividades
7. Declarao do escopo do projeto
Definir o Escopo
8. Fatores ambientais da empresa
Da organizao
9. Ativos de processos organizacionais
Da organizao
A PRINCIPAL CARACTERSTICA DE UM CRONOGRAMA SO AS DATAS DE CALENDRIO DAS

ATIVIDADES, MARCOS OU FASES.
PERGUNTE-SE COMO AS INFORMAES ACIMA PODEM AJUD-LO NISSO?
6.5 Desenvolver o cronograma

Ferramenta do processo
Detalhes importantes
Anlise de rede do
cronograma

Slide 78 de 200
Mtodo do caminho crtico

Compresso do cronograma
Anlise do tipo e se
Nivelamento de recursos
Mtodo da cadeia crtica
- Utilizado para produzir um cronograma com recursos limitados

Nivelamento de recursos - Use se seu projeto tem 5 recursos no 1 ms, 10 no 2 e 5 no 3
- Gera maior prazo e/ou custo (+ horas do mesmo recurso)
Anlise de cenrio E-se
Pergunte-se: E se um item especfico mudar no projeto?
Aplicao de
antecipaes e esperas
Realizar compresso (antecipao) ou aplicar uma espera numa

atividade (contratando um fornecedor posteriormente)
Ferramenta de
elaborao de
cronograma
Softwares e outras ferramentas
6.6 Mtodo do caminho crtico

Slide 79 de 200
O CAMINHO CRTICO POSSUI UMA DURAO DE 12 DIAS

B 5 DIAS
E 3 DIAS
A 2 DIAS
IMC DIA 3
TMC DIA 7
IMC DIA 8
TMC DIA 10
F 2 DIAS
IMC DIA 1
TMC DIA 2
IMT DIA 3
TMT DIA 7
IMT DIA 8
TMT DIA 10
IMC DIA 11
TMC DIA 12
IMT DIA 1
TMT DIA 2
C 3 DIAS
D 2 DIAS
IMC DIA 3
TMC DIA 5
IMC DIA 6
TMC DIA 7
IMT DIA 6
TMT DIA 8
IMT DIA 9
TMT DIA 10
- Estas atividades possuem uma folga

de 3 dias (IMT IMC ou TMT TMC)
IMT DIA 11
TMT DIA 12

Slide 80 de 200
O Caminho Crtico:
Ajuda a comprovar o tempo do projeto
Ajuda a determinar onde concentrar seus esforos (nas atividades crticas)
Ajuda a determinar se uma questo quer ateno imediata
Voc far compresso e paralelismo apenas nas atividades crticas
Permite determinar quais atividades tem folga e, portanto, podem atrasar sem
atrasar o projeto (aqui ficam os recursos menos experientes A folga um ativo!).
A folga do projeto:
-
Folga total: Permite que a atividade seja atrasada sem atrasar o projeto.
Folga livre: Permite que a atividade seja atrasada sem atrasar a sua sucessora.
Folga do projeto: O quanto o projeto pode ser atrasado sem afetar uma data
externa, como a data contratada pelo cliente.

Questo sobre Caminho Crtico

Slide 81 de 200
Resposta
Pode haver mais de 1 caminho crtico?
Sim, podem existir muitos
Voc quer que haja?
No. Isso aumenta o risco.
Um caminho pode mudar?
Sim. Provavelmente vai mudar.
Qual a folga que um caminho crtico tem?
Em geral, zero.
Pode haver folga negativa?
Sim, significa que o projeto est atrasado.
O diagrama de rede muda quando a data de

trmino muda?
No automaticamente. Mas o gerente deve

buscar opes de compresso e paralelismo e,
aps a mudana ser aprovada, deve mudar o
diagrama de forma adequada.

Slide 82 de 200
6.7 Compresso do cronograma

Estratgias de compresso
do cronograma
Impactos gerais no projeto
Revisar os riscos
- Analisar as estimativas e verificar quais contm riscos ocultos

- A reduo de riscos pode gerar uma reduo nas estimativas
- Simplesmente cortar 10% do projeto nunca uma opo
Paralelismo
- + atividades ao mesmo tempo significa:

- Aumento do risco, pois a ateno do gerente ser dividida
- Pode aumentar o tempo de gerenciamento do gerente de
projetos, pois dedicar mais ateno a vrias atividades
Compresso
- Sempre aumenta o custo

- Pode aumentar o tempo de gerenciamento para o gerente de
projetos
Reduzir o escopo
- Pode possivelmente economizar custo e tempo

- Pode ter impacto negativo na satisfao do cliente
Reduzir a qualidade
- Pode possivelmente economizar custos e recursos

- Pode aumentar o risco (o produto pode no servir para nada)
- Requer boas mtricas para garantir a qualidade do produto

Slide 83 de 200
6.7 Compresso do cronograma

Pense
nisso!
A ADMINISTRAO SOLICITOU-LHE ANTECIPAR O TRMINO DO PROJETO EM 2

SEMANAS DE ANTECEDNCIA. QUAL A MELHOR COISA A FAZER?
Consultar o
patrocinador do
projeto.
Compresso.
Paralelismo.
Informar
administrao
sobre o impacto
da mudana.
Visto que no h informaes suficientes no pedido da administrao para que voc

decida qual a melhor estratgia, ento a melhor opo ser informar o impacto da
mudana.
7. Gerenciamento de custos do projeto

Slide 84 de 200

7.3 GVA Gerenciamento do Valor Agregado

7.4 Conceitos Bsicos para Responder a Questes que Tratam de Nmeros.

ESTIMAR OS CUSTOS
DETERMINAR O ORAMENTO
PLANEJAMENTO
Sadas:
- Estimativas de
custos das
atividades
- Bases das
estimativas
Sadas:
- Linha de base de
desempenho de custos
- Requisitos dos recursos
financeiros do projeto

Slide 85 de 200
CONTROLAR OS CUSTOS
M&C
Sadas:
- Medies de
desempenho do
trabalho
- Previses do oramento
O que acha de planejar como fazer cada um desses 3 processos antes de efetivamente
comear a trabalhar neles? Chamamos esse planejamento preliminar de Plano de
Gerenciamento de Custos (includo no PMBOK 5th Edition)

Slide 86 de 200
Um plano de gerenciamento de custos inclui:
- Especificaes sobre como as estimativas devem ser informadas

(em qual moeda)
- O nvel de exatido necessrio para as estimativas
- Formatos de relatrios que sero usados
- Regras para medir o desempenho de custos
- Se os custos incluiro custos diretos e indiretos (ou apenas os

diretos)
- Limites de controle de custos (como tratar variaes?)

Slide 87 de 200
O que estimado?
-
Custos dos esforos da qualidade
Custos dos esforos de riscos
Custo do tempo do gerente de projetos
Custos das atividades de gerenciamento de projetos
Custos associados diretamente ao projeto (treinamento, papel, lpis, mo de obra

necessria, equipamentos, materiais, etc)
Despesas com espao fsico de escritrio usado diretamente no projeto
Lucro, quando aplicvel
Despesas administrativas, como salrios da administrao e despesas gerais de

escritrio

Slide 88 de 200
Como posso chegar s informaes e estimativas do slide anterior?

-
Linha de base de escopo: o que est includo no escopo, o que no est includo e
as restries do projeto. Lembre-se: As estimativas devem ser baseadas numa
EAP para aumentar a exatido Rita Mulcahy.
Cronograma: atividades, tipo e quantidade de recursos e quando cada atividade

ser feita. uma entrada essencial!
Plano de recursos humanos: contm sistemas de recompensas (que custam $),

valores de referncia de mo de obra e relao de recursos (pessoas) usados no
projeto.
Registros de riscos: o gerenciamento de riscos tem um custo e, sem ele, o custo do

projeto seria maior. Considere que riscos so ao mesmo tempo uma entrada e
uma sada para Estimar os custos. O planejamento iterativo.
Polticas sobre estimativas, modelos de processos, procedimentos, lies

aprendidas e informaes histricas.
Cultura e sistemas existentes da empresa com o qual o projeto ir lidar.
Custos do gerenciamento de projetos.

TIPO DE CUSTO

Slide 89 de 200
CARACTERSTICAS
Custos variveis
- Mudam de acordo com a quantidade de produo ou

trabalho
- So custos diretos, em geral
- Ex.: Materiais, suprimentos e salrios
Custos fixos
- No mudam proporcionalmente s mudanas na produo

ou trabalho
- Ex.: Preparao de mquinas, aluguel
Custos diretos
- So atribuveis diretamente ao trabalho do projeto

- Ex.: Salrios da equipe, materiais usados no projeto,
recompensas
Custos indiretos
- Despesas administrativas ou custos incorridos para

benefcio de mais de um projeto
- Ex.: Impostos, benefcios indiretos (equipe de vendas),
servios de limpeza
Estimativas anloga e bottom-up: vantagens e desvantagens

Vantagens da estimativa anloga
Slideanloga
90 de 200
Desvantagens da estimativa
Fornece uma ideia da expectativa da

administrao (para o projeto todo)
menos precisa, pois as estimativas so

elaboradas com menos informaes e menor
entendimento do projeto
As atividades no precisam ser identificadas (

uma estimativa Top-Down)
Exige uma experincia considervel para ser

bem feita
Tem um custo menor para ser criada
Disputas internas para obter + oramento sem

capacidade para justificar a necessidade
Os custos gerais do projeto tero um limite

mximo
Extremamente difcil para projetos com

incertezas
rpida
No considera a diferena entre projetos
Vantagens da estimativa Bottom-up
Desvantagens da estimativa Bottom-up
Mais precisa
Consome tempo e gera despesas
Obtm o apoio da equipe porque ela criou as

estimativas
Exige que o projeto seja definido e bem

entendido antes do incio do trabalho
Baseada numa anlise detalhada do projeto
Exige tempo para dividir o projeto em partes

menores (pacotes de trabalho ou atividades)
Fornece uma base para monitoramento e

controle, medio do desempenho e
gerenciamento
A equipe tende a aumentar arbitrariamente as

estimativas a menos que receba orientao
sobre as reservas
7.3 Gerenciamento do valor agregado

Slide 91 de 200
Voc acaba de receber o seguinte relatrio de um membro da sua equipe:

-
Engenheiro responsvel: Almir Neto
Data: 12/05/2012
Entrega (EAP): 3.2.4 Prottipo de hardware do mdulo de telemetria
Quanto planejamos gastar para essa entrega at hoje?
$ 4.000
Quanto realmente gastamos para essa entrega at hoje?
$ 5.200
Quanto % da entrega est concludo at hoje?
75%
Quanto % da entrega est previsto para ser concludo at hoje?
100%
VP - VALOR PLANEJADO
4.000
CR - CUSTO REAL
5.200
VA - VALOR AGREGADO
3.000

Acrnimo
Termo

Slide 92 de 200
Interpretao
VP
Valor planejado
Qual o valor orado do trabalho planejado at hoje?

Quanto planejei gastar para o que planejei construir?
VA
Valor agregado
Qual o valor orado do trabalho realizado at hoje?

Quanto planejei gastar para o que realmente constru?
CR
Custo real/total
Qual o custo real para o trabalho realizado at hoje?

Quanto realmente gastei para o que realmente constru?
ONT
Oramento no trmino
Qual foi o oramento para o custo total do projeto?

o seu oramento definido ao final do planejamento.
ENT
Estimativa no trmino
Qual a expectativa atual de custo total do projeto?
EPT
Estimativa para terminar
A partir deste momento, quanto mais ns esperamos

que o projeto dever custar?
VNT
Variao no trmino
Neste momento, quanto acima ou abaixo do oramento

esperamos estar ao final do projeto?

Slide 93 de 200
AS FRMULAS MAIS USADAS NO EXAME

Nome
Frmula
Interpretao
VC Variao de custo
VA CR
- Negativo est acima do oramento

- Positivo est abaixo do oramento
VCR Variao de cronograma

VPR Variao de prazos
VA VP
- Negativo o projeto est atrasado

- Positivo o projeto est adiantado
IDC ndice de desempenho de

custos
VA / CR
- Estamos obtendo ___ por cada 1 gasto

- Os esto ou no sendo bem gastos
IDP ndice de desempenho de

prazos
VA / VP
Estamos progredindo a apenas ____% da taxa

planejada originalmente
VP - VALOR PLANEJADO
4.000
CR - CUSTO REAL
5.200
VA - VALOR AGREGADO
3.000

Slide 94 de 200
FRMULAS DE ENT ESTIMATIVA NO TRMINO

Frmula
Interpretao
CR + EPT bottom-up
- Calcula o CR + uma nova estimativa do trabalho restante.

- Usada quando a estimativa original tinha srios erros.
ONT / IDC cumulativo
- No ocorreram variaes do ONT ou

- Voc continuar com a mesma taxa de despesas
CR + (ONT VA)
- CR at a data + oramento restante

- As variaes atuais no ocorrero no futuro
- As variaes atuais ocorrero no futuro

CR + [(ONT VA) / (IDCc x IDPc)] - Presume desempenho inadequado de custos e uma
necessidade de uma data de trmino firme
EAP 1.1 Desenvolver
VA: 1.000
VP: 1.500
CR: 1.200
EAP 1.2 Testar
VA: 1.200
VP: 1.800
CR: 1.200
EAP 1.3 Implementar
VA: 2.000
VP: 1.500
CR: 1.900

Nome
IDPT ndice de
desempenho para o
trmino
Frmula

Slide 95 de 200
Interpretao
- Trabalho restante / dinheiro restante

- Para permanecermos dentro do
- (ONT VA) / (ONT CR)
oramento (ONT), em qual taxa
devemos manter os gastos restantes?
- ENT CR
EPT Estimativa para
- Nova estimativa
terminar
bottom-up
- Quanto o projeto gastar mais?

- s vezes, vale a pena fazer uma nova
estimativa.
VNT Variao no
trmino
- Ao final, quanto o projeto estar acima ou

abaixo do oramento?
ONT - ENT

Slide 96 de 200
Curiosidade:
No exemplo a seguir, voc poder observar que o IDC e o IDP do projeto todo
diferente da mdia desses ndices para as entregas individuais. Assim, voc deve
garantir que est calculando os ndices de desempenho a partir dos valores para o
projeto, no da mdia das entregas.
EAP
VA
VP
CR
1.1.
500,00
200,00
350,00
1.2.
650,00
650,00
250,00
1.3.
1.100,00
210,00
345,00
1.4.
1.245,00
1.290,00
980,00
1.5.
1.980,00
1.210,00
980,00
Projeto 5.475,00
3.560,00
2.905,00
Mdia dos ndices das entregas individuais
IDC
1,43
2,60
3,19
1,27
2,02
1,88
2,10
IDP
2,50
1,00
5,24
0,97
1,64
1,54
2,27
7.4 Conceitos bsicos para responder a

questes que tratam de nmeros.

Slide 97 de 200
O que so custos fixos?
Custos que no mudam com a atividade do projeto

O que so custos diretos?
Custos incorridos diretamente pelo projeto
Qual o nome de valor agregado para quanto voc gastou at a data?
Custo real
O que anlise do valor?
Encontrar uma forma menos onerosa de terminar o trabalho sem afetar a qualidade


Slide 98 de 200
O que reserva de gerenciamento?
Uma quantidade de tempo ou dinheiro separada para cobrir riscos imprevistos

Qual a frmula para variao de custos?
VA CR
O risco de custos maior para o comprador em qual tipo de contrato?
Custos reembolsveis
Qual tcnica de anlise de rede de cronograma usa buffers (pulmes)?
Cadeia crtica


Slide 99 de 200
O que significa valor presente?
O valor atual dos fluxos de caixas futuros

Qual a frmula para folga total?
IMT IMC ou TMT TMC. o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto
Porque o gerente de projetos usaria o nivelamento de recursos?
Para minimizar o uso mensal mximo e mnimo de recursos consumidos pelo projeto
O que um ndice de benefcio-custo de 2,5 significa?
Os benefcios so 2,5 vezes os custos?


Slide 100 de 200
Qual a durao de um marco?
Zero
O que estimativa anloga
Estimativa top-down
O que so custos afundados?
Custos realizados
O que a variao de cronograma informa?
O quanto voc est atrasado ou adiantado em relao ao cronograma

Slide 101 de 200
08. Gerenciamento da qualidade

- 8.1 Processos do PMBOK
- 8.2 Ferramentas da Qualidade
- 8.3 Grficos de Controle
- 8.4 Tpicos e Teorias Importantes

Planejamento
Planejar a qualidade
Execuo
Realizar a garantia da qualidade
Realizar o controle da qualidade

Slide 102 de 200
Plano de gerenciamento da qualidade

- Mtricas da qualidade
- Listas de verificao da qualidade
- Plano de melhorias no processo
Atualizaes dos ativos de processos

Solicitaes de mudana
Atualizaes do plano de gerenciamento
Entregas validadas
Mudanas validadas
Medies do controle da qualidade
Qualidade o grau em que um projeto cumpre os requisitos

Slide 103 de 200
A seguir so apresentados exemplos de indicadores (mtricas) de qualidade para projetos de

engenharia. No sero cobrados no exame do PMI.
Indicador
Unidade
Custo do projeto arquitetnico / rea
R$ / m
construda
Custo do projeto arquitetnico x 100 /
%
custo total
rea de esquadrias x 100 / rea de
%
alvenarias
Nmero de modificaes aps o incio da
Modificaes
obra
Momento da coleta
Aps a concluso dos
documentos do projeto
Local da coleta
Setor do
projeto
Elaborao das plantas

Durante a execuo da
obra
Total de pontos de solda com falha na

estrutura metlica por amostra
Durante a execuo da
obra
rea de cermica com defeitos / rea total

com cermica
Durante a execuo da
obra
Canteiro de
obra

Slide 104 de 200
A seguir so apresentados exemplos de indicadores (mtricas) de qualidade para projetos de

software. No sero cobrados no exame do PMI.
Indicadores para Clientes
Indicadores para Executivos
IQ = Nmero de Defeitos / Tamanho do Software;
Crescimento de software;
Tempo mdio de soluo de problemas;
Taxa de produo;
Nvel de satisfao do cliente;
Ranking de defeitos;
Pontos de funo liberados.
Custo de retrabalho;
Indicadores para Gerentes / Equipe
Taxa de Produtividade: PF / Pessoa-ms ou PF / Pessoa.hora
Produtividade = Tamanho do Software / Esforo
Eficincia na remoo de defeitos;
Estimativa de Esforo: Esforo = Tamanho do Software / Produtividade
Retrabalho;
Taxa de Custo de Software: Taxa de Custo = Custo Total / Tamanho do Software
Custo por ambiente: Custo = Taxa de Custo x Tamanho do Software.

Slide 105 de 200
Planejamento
Execuo
M&C
Garantia da qualidade
Controle da qualidade
-Identificar padres e
requisitos de qualidade p/
produtos e projetos
-Criar padres adicionais
especficos p/ o projeto
-Determinar o trabalho p/
cumprir os padres
-Determinar como medir o
cumprimento dos padres
-Equilibrar as restries do
projeto
-Criar o plano de gesto da
qualidade
-Usar as medies de
controle
-Realizar melhorias
-Auditorias da qualidade:
determinar se as atividades
do projeto cumprem os
padres
-Medir a qualidade
-Identificar melhorias
-Validar entregas
-Preencher listas de
verificao
-Atualizar lies aprendidas
-Identificar boas prticas
-Solicitar mudanas
-Compartilhar boas prticas
-Atualizar o plano de gesto

Slide 106 de 200
Planejamento
CUSTO DA QUALIDADE
CUSTO DA CONFORMIDADE
CUSTO DA NO CONFORMIDADE
Treinamento sobre qualidade
Retrabalho
Estudos
Sucata
Pesquisas
Custos de estoque
Esforos para assegurar que todos saibam

quais processos usar para terminar seu
trabalho
Custos de garantia do produto
Perda de negcios
8.2 Ferramentas da qualidade

Slide 107 de 200
Diagrama de causa e efeito

Sistemas conflitantes
Sabotagem
Software errado
Instalao de software
Instalao de hardware
Processo errado
O sistema
no instala
Equipamento errado
Falta de treinamento
1.
2.
3.
4.
5.
Software
Hardware
Ajuda a procurar fatores que contriburam para os problemas de qualidade

Uma forma criativa de analisar causas de um problema
Ajuda a estimular o pensamento, organiza as ideias e gera discusso
Pode ser usado para analisar os fatores que produziro um resultado futuro esperado
Tambm utilizado para identificar requisitos (ger. do escopo) e riscos (ger. dos riscos)

Fluxograma
Utilizados para:
1. Ver o processo
2. Identificar possveis erros e
gargalos
3. So usados em muitas
partes do gerenciamento de
projetos

Slide 108 de 200

Slide 109 de 200
Histograma
1.Exibe dados em forma de barras ou colunas
2.Mostra os problemas com os quais vale a pena lidar
3.Em geral, organiza os dados sem ordem especfica

Diagrama de Parto
Caractersticas
1. um histograma que organiza os
dados do mais frequente para o
menos frequente
2. Ajuda a identificar a causa raiz da
maioria dos problemas
3. Se voc tem pouco tempo,
melhor dedicar sua ateno 20%
das causas que geram 80% dos
problemas (regra do 80/20 de
Pareto)

Slide 110 de 200

Slide 111 de 200
Diagrama de disperso
Caractersticas
1. Acompanha 2 variveis para verificar se

esto relacionadas

Grfico sequencial
Caractersticas:
1. Analisar um histrico
2. Identificar um padro de variao
3. So a base dos grficos de controle

Slide 112 de 200
8.3 Grfico de Controle: asfalto.

4 - Limites de especificao.
3 - Causa atribuvel investigue!

Slide 113 de 200
1 e 2 - Limites de controle
superior e inferior
5 - Intervalo entre os limites de controle superior e

inferior, criado com base na filosofia da empresa.
Geralmente, 3 ou 6 Sigma.
8.3 Grfico de controle: asfalto.

Slide 114 de 200
7 Regra dos sete; fora de controle; causa

atribuvel Investigue!
8 - Variao normal esperada: intervalo entre os limites de controle inferior e superior.

Lembre-se: os limites de controle so sempre menores do que os limites de especificao.
8.4 Tpicos e teorias importantes

Philip Crosby
- Zero defeito.
- preveno para evitar retrabalho.
Joseph Juran
- Adequao ao uso e conformidade.

- Qualidade por design.

Slide 115 de 200
W. E. Deming
A qualidade como problema gerencial.
Armand Feigenbaum Criador do GQT.
Walter Shewhart Ciclo planejar fazer verificar agir (PDCA).
GQT
Seis Sigma
Kaizen
Melhoria contnua
- Gerenciamento da Qualidade Total.

- A qualidade deve ser gerenciada e deve ser um processo contnuo.
- Estratgia baseada em mensurao.
- Somente 3,4 erros por milho de oportunidades.
- Aprimoramento contnuo.
- Primeiro a qualidade das pessoas (foco no indivduo).
Observao continuada visando melhoria da qualidade

Slide 116 de 200
09. Gerenciamento de recursos humanos

9.2 Poderes do Gerente de Projetos
9.3 Estilos de Gerenciamento e Liderana
9.4 Tcnicas de Resoluo de Conflitos
9.5 Tpicos e Teorias Importantes

Slide 117 de 200
Planejamento
Desenvolver o plano de RH
Plano de recursos humanos do projeto
Execuo
Mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
Contratao e designao de pessoal

Designaes do pessoal do projeto
Calendrios dos recursos
Construo da equipe
Avaliaes do desempenho da equipe
Atualizaes dos fatores ambientais
Conflitos e desempenho do projeto
Atualizaes dos fatores ambientais

Slide 118 de 200
EXECUO
PLANEJAMENTO
Determinar como far a parte de
planejamento
1.
Solicitar mudanas
2.
Mobilizar a equipe final
2.
Determinar a equipe
3.
Gerenciar o pessoal
3.
Determinar todos os papeis e

responsabilidades
4.
Avaliar o desempenho da equipe e

do projeto
4.
Voltar iteraes
5.
5.
Finalizar as partes de como

executar e controlar do seu plano
de gesto
Realizar atividades de
desenvolvimento da equipe
6.
Oferecer reconhecimento e
recompensas
7.
Usar registros de questes
8.
Facilitar a resoluo de conflitos
1.
6.
Finalizar o plano de gerenciamento

do projeto

Slide 119 de 200
O que significa desenvolvimento da equipe?

O modelo de formao de equipes de Tuckman
FORMAO
CONFLITO
ACORDO
DESEMPENHO
DISPERSO

Slide 120 de 200
9.4 Poderes do gerente de projetos

ou Como obter a cooperao da equipe e stakeholders
Tipo de poder
Formal (legtimo)
Recompensatrio*
Penalizatrio (coercivo)
Especialista*
Referencial
Caractersticas
- Poder baseado no cargo
- Estou no comando e voc precisa me ouvir.
- Emana de conceder recompensas
- Vou coloc-lo na equipe pois voc apresentou um bom
desempenho
- a pior opo
- Emana da capacidade de punir um membro da equipe
- Se voc perder outro prazo, vou retir-lo do grupo
- conquistado por conta prpria
- Esse gerente tem um excelente histrico em projetos
passados. Vamos consider-lo para este novo projeto.
- Emana do fato de outra pessoa gostar de voc, respeit-lo
ou desejar ser como voc.
- o poder do carisma e fama.

Slide 121 de 200
9.5 Estilos de gerenciamento e liderana

Estilo
Diretivo
Caractersticas
- Envolve dizer o que as pessoas tem que fazer
Facilitador
- Envolve coordenar a participao de outras pessoas
Coaching
- O gerente ajuda as pessoas a alcanar seus objetivos
Apoiador
- Envolve fornecer apoio ao longo do caminho
Autocrtico
Consultivo
Consensual
- uma abordagem top-down do gerente de projetos

- Pode fazer coaching ou delegar, mas todos fazem o que o gerente quer
- Abordagem bottom-up
- Usa a influncia para alcanar resultados
- O gerente obtm a opinio de outras pessoas e procura servir equipe
- A resoluo de problemas e a tomada de decises em grupo
Estes so os estilos mais presentes no exame.

Conhea os demais no Livro da Rita
9.6 Tcnicas de resoluo de conflitos

CONFLITOS ANTES
So causados por falha na liderana e por
existirem personalidades diferentes
Devem ser evitados
Resolvidos pela separao fsica ou pela
gerncia superior
CONFLITOS HOJE
So consequncias inevitveis das interaes
dentro de uma organizao
Podem ser benficos
Resolvidos pela identificao das causas, pelas
pessoas envolvidas e pelo gerente
imediatamente superior

Slide 122 de 200
CAUSAS DE CONFLITOS
1
Cronograma
Prioridades
Recursos
Opinies tcnicas
Procedimentos
Administrativos
Custo
Personalidade
9.6 Tcnicas de resoluo de conflitos

Tcnica
1. Confronto
2. Negociao
3. Retirada
4. Panos
quentes
5. Colaborao
6. Fora

Slide 123 de 200
Caractersticas
-Tambm conhecida como soluo de problemas
-Solucionar o problema real para que ele no ocorra mais
- uma soluo ganha-ganha
-Busca algum grau de satisfao para ambas as partes
- uma situao perde-perde, pois ningum obtm tudo
-Ou evaso, significa adiar uma deciso ou recuar diante dela

-Ou acomodao
-Enfatiza um acordo, em detrimento das diferenas de opinio
-Vamos usar esta tcnica para no precisar discutir mais.
-As partes tentam incorporar vrios pontos de vista para chegar a um
acordo
-Envolve impor um ponto de vista

-
Teoria X e Y, de McGregor
Teoria Z, do Japo
Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow
Teoria dos Fatores Higinicos, de Herzberg
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland
Teoria da Expectativa, de Vroom

Slide 124 de 200

Slide 125 de 200
Teoria de McGregor
Perfil X
Perfil Y
Acreditam que as pessoas precisam Acreditam que as pessoas esto

ser supervisionadas o tempo todo.
dispostas a trabalhar sem
superviso e querem ser bemNo assumem responsabilidades e
sucedidas.
evitam trabalho.
X
__

Slide 126 de 200
Teoria Z (Japo)
-
Defende que o sucesso da administrao depende diretamente da motivao
humana e no unicamente da tecnologia utilizada nos processos de

produo.
-
O homem o maior patrimnio de qualquer organizao, ele criativo,

original, responsvel, no individualista, est sempre insatisfeito, quer ter
liberdade, quer ter iniciativa, quer estabilidade e busca uma qualidade de vida
cada vez melhor.
Para esta teoria, a coerncia e a estabilidade do grupo a segurana do

indivduo.

Slide 127 de 200
Fase de Desempenho da equipe
Hierarquia das
Necessidades de
Maslow

Slide 128 de 200

Teoria de Herzberg
Fatores higinicos
- podem desmotivar, mas so
insuficientes para motivar
- Condies de trabalho
- Salrio
Agentes motivadores
- o que motiva as pessoas a

importncia do trabalho em si:
- Responsabilidade
- Vida pessoal
- Crescimento profissional
- Relacionamento no trabalho
- Reconhecimento
- Segurana
- Auto-realizao

Slide 129 de 200
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland

As necessidades abaixo ditam sua principal fonte de motivao.
Indivduos de uma categoria seriam gerenciados de forma distinta dos demais.
Necessidade primria
Estilo comportamental
Conquista
-Devem receber projetos que sejam desafiadores, mas possveis

-Gostam de reconhecimento
Socializao
-Trabalham melhor ao cooperar com outras pessoas

-Buscam aprovao em vez de reconhecimento
Poder
-Sua necessidade de poder orientada socialmente, no

pessoalmente
-Costumam ser lderes eficazes e devem ter permisso para
gerenciar outras pessoas
-Gostam de organizar e influenciar outras pessoas

Slide 130 de 200
Teoria da Expectativa, de Victor Vroom

O colaborador que acredita que:
1. seus esforos levaro a um desempenho eficaz e
2. ser recompensado por suas realizaes
Permanecer produtivo enquanto as recompensas forem

compatveis com suas expectativas
10. Gerenciamento das comunicaes

10.3 Comunicaes no Projeto
10.4 Relatrios do Projeto
10.5 Reunies
10.6 Mtodos de Previso

Slide 131 de 200

Planejamento
Planejar as comunicaes
Execuo

Slide 132 de 200
Plano de gerenciamento das

comunicaes
Comunicaes no projeto
Gerenciar as comunicaes
Controlar as comunicaes
Informaes de desempenho do
trabalho

Slide 133 de 200
Planejamento
-
Determinar como voc far a parte de planejamento das comunicaes
Planejar as comunicaes
Voltar iteraes
Finalizar as partes de como controlar e executar do seu plano de gerenciamento
Desenvolver o plano final de GP

Slide 134 de 200
Execuo
-
Solicitar mudanas
Enviar e receber informaes
Realizar reunies
-
Medir o desempenho em relao a outras mtricas definidas pelo ger. de projetos
Determinar variaes e se elas justificam uma solicitao de mudana
Solicitar mudanas
Criar previses
Relatar o desempenho do projeto
10.3 Comunicaes no projeto

TIPOS DE COMUNICAO

Slide 135 de 200
-90% do tempo do Gerente comunicao

-55% das comunicaes so no verbais (maneirismos fsicos)
Escrita
Formal
- Problemas complexos
- Plano de Gerenciamento do Projeto e Termo de Abertura do Projeto
- Memorandos
- Relatrios para a alta administrao e outros stakeholders
- Comunicao a grandes distncias
Verbal
Formal
Usada em apresentaes e palestras
Escrita
Informal
Usada em e-mail, bilhetes, manuscritos, mensagens informais escritas
Verbal
Informal
Reunies, conversas, discusses, etc.

Slide 136 de 200
Situao
Meio de comunicao
Atualizar o Plano de Gerenciamento do Projeto
Escrita Formal
Apresentaes para a Administrao
Verbal Formal
Tentar solucionar um problema complexo
Escrita Formal
Fazer anotaes sobre uma conversa por telefone
Escrita Informal
Alterar um contrato
Escrita Formal
Informar a um membro da equipe sobre um desempenho insatisfatrio

(1 notificao)
Verbal Informal
Informar a um membro da equipe sobre um desempenho insatisfatrio

(2 notificao)
Escrita Formal
Agendar uma reunio
Escrita Informal
Explicar um pacote de trabalho
Escrita Formal
Solicitar recursos adicionais
Verbal Informal
Tentar identificar a causa-raiz de um problema
Verbal Informal
Mensagem
codificada
enviada
MODELOS DE COMUNICAO
Tipo de comunicao

Slide 137 de 200
Mensagem
recebida e
decodificada
Paralingustica
(altura e tom da voz)
No verbal (55%)
Retorno (feedback)
Escuta ativa
Emissor
Rudo
Receptor

Slide 138 de 200
MTODOS DE COMUNICAO
Comunicao interativa
-
Uma pessoa envia a mensagem, outras recebem e, em seguida, respondem
Ex.: conversas, reunies, teleconferncias
Comunicao Push
-
Uma pessoa envia a mensagem mas no espera retorno (feedback)
Ex.: relatrios de desempenho, atualizaes enviadas por e-mail e memorandos
Comunicao Pull
-
Uma pessoa disponibiliza a mensagem em um local e os receptores so

responsveis por recuper-la
Ex.: distribuio de grandes documentos e avisos

Slide 139 de 200
Os canais de comunicao podem ser calculados com a seguinte frmula:

(N(N1))/2
Incio do projeto
3 canais
Durante a execuo
10 canais
Gerente de projetos
Patrocinador
+ BARREIRAS DE
COMUNICAO
Membros da equipe
- Ambientes ruidosos
- Distncia
- Codificao inadequada
- Declaraes negativas
- Hostilidade
- Idioma e cultura
Com base nas informaes anteriores (tipos de comunicao, estratgias de gesto

de partes interessadas, processo de gesto de stakeholders) pergunte-se:
Como a informao acima pode me ajudar a gerenciar melhor um projeto?
10.4 Relatrios do projeto

Slide 140 de 200
O processo Gerenciar as Comunicaes coleta informaes sobre o desempenho do

trabalho, analisa-as e envia-as s partes interessadas.
Esse processo envolve relatrios que sero usados como lies aprendidas para
projetos futuros. A tabela a seguir no precisa ser decorada para o exame, mas um
ponto importante para as comunicaes.
Tipo de relatrio
O que contm?
Relatrio de situao
Descreve a situao atual do projeto em relao linha de base
Relatrio de progresso
Descreve o que foi realizado
Relatrio de tendncias
Analisa os resultados do projeto ao longo do tempo a fim de

avaliar se o desempenho est piorando ou melhorando
Relatrio de previso
Prev a situao e o desempenho futuros do projeto.
Relatrio de variao
Compara os resultados reais com as linhas de base
Relatrio de valor agregado Utiliza ndices de valor agregado (Escopo + Custos + Cronograma)

Slide 141 de 200
10.5 Reunies
REGRAS PARA REUNIES
-
Defina um limite de tempo e cumpra-o

Agende reunies recorrentes com antecedncia
Rena-se com a equipe regularmente, mas no exagere na frequncia
Tenha um objetivo para cada reunio
Crie uma pauta com a colaborao da equipe
Distribua a pauta com antecedncia
Limite-se pauta
Informe as pessoas sobre suas responsabilidades com antecedncia
Rena as pessoas certas
Presida e lidere as reunies com um conjunto de regras
Designe entregas e prazos para todas as tarefas resultantes da reunio
Documente e publique atas de reunies
10.6 Mtodos de previso

Slide 142 de 200
Previso o processo de prever o desempenho futuro do projeto com base no

desempenho real at a data. Citados como ferramentas de Monitorar e Controlar o
Trabalho do Projeto (item 4.4.2.2 do PMBOK).
As principais categorias de mtodos de previso incluem os exemplos a seguir (no
precisa decorar todos):
Categorias
O que significam?
Mtodos de sries
temporais
-Usam dados histricos para prever o futuro.

-Ex.: valor agregado, mdia mvel, extrapolao, previso linear
(tambm usada em seleo de projetos), estimativa de tendncia e
curva de crescimento.
Mtodos causais ou
economtricos
-Ex.: anlise de regresso linear ou no-linear, mdia mvel

autoregressiva (ARMA) e econometria.
Mtodos subjetivos
-Incorporam intuies, opinies e provavelmente, estimativas.

-Ex.: previses compostas, pesquisas de opinio, mtodo Delphi,
criao de cenrios, previses tecnolgicas e previses por analogia
Outros mtodos
-Ex.: simulao, previso probabilstica e previses por conjunto.
11. Gerenciamento de riscos

Slide 143 de 200

11.2 Entradas para o Processo de Gerenciamento dos Riscos
11.3 Estratgias de Respostas a Riscos
11.4 Reservas para Contingncias de Custos
11.5 rvore de Deciso e VME

Slide 144 de 200
Planejamento
Planejar o gerenciamento dos riscos
Identificar os riscos
Anlise qualitativa dos riscos
Plano de gerenciamento dos riscos
Registro dos riscos
Atualizaes dos registros dos riscos

(prximos trs processos)
Anlise quantitativa dos riscos
Planejar as respostas aos riscos

Monitorar e controlar os riscos
Decises contratuais relacionadas a riscos

Atualizaes no plano de gerenciamento
Atualizaes nos documentos do projeto
Atualizaes nos documentos do projeto e
registros de riscos
Solicitaes de mudanas

Slide 145 de 200
Planejamento
Determinar como voc far a parte de planejamento dos riscos
Realizar a identificao, as anlises qualitativa e quantitativa de riscos e o
planejamento de respostas aos riscos

-
Voltar iteraes

do projeto
Desenvolver o plano final de gerenciamento do projeto

Slide 146 de 200
Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas pelo

Gerente de Projetos
Determinar as variaes e se elas justificam uma solicitaes de mudana
Solicitar mudanas
Realizar auditorias de riscos
Gerenciar reservas

Slide 147 de 200
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

-
Metodologia de gerenciamento de riscos (como vou realizar a gesto de riscos?)
Papis e responsabilidades (inclui pessoas que no fazem parte da equipe)
Oramentao (qual o custo do gerenciamento de riscos?)
Momento (quando devemos realizar o gerenciamento de riscos?)
Categorias de riscos (internos, externos, pelo cliente, pela cultura, de custo, etc)
Definies de probabilidade e impacto (padronizam as interpretaes de riscos)
Tolerncias das partes interessadas aos diversos tipos de riscos
Formatos de relatrios
Acompanhamento (como o processo de gerenciamento de riscos ser auditado e

documentado)

Slide 148 de 200
11.2 Entradas para o gerenciamento dos riscos

Entrada
Por que necessria?
Informaes dos antecedentes -Correspondncias ou artigos anteriores aprovao do

do projeto
projeto ajudam a identificar riscos
Registros histricos de
projetos anteriores (ativos de
processos)
-Pode apresentar informaes sobre riscos de projetos

anteriores semelhantes
Lies aprendidas (ativos de

processos)
-O que voc faria diferentes se pudesse refazer seu projeto?

-Ajudam a identificar os riscos, definir respostas e gerenci-los
Processos e procedimentos da
empresa (ativos de processos)
-Esses processos (ou sua inexistncia) podem ajudar a

identificar riscos adicionais
Tolerncias a riscos da
organizao
-Quais reas de riscos a organizao est disposta a aceitar?

-Ajuda a identificar o impacto, a priorizar e a definir estratgias
Limites de riscos da empresa
-Qual o ponto no qual o risco se torna inaceitvel?
Cultura da empresa
-Esses fatores ambientais podem adicionar riscos e/ou devem

ser considerados ao identificar riscos

Slide 149 de 200

Entrada
Por que necessria?
Declarao de escopo
-Qual deve ser o limite do meu gerenciamento de riscos?

-Ajuda a identificar riscos (dispensa maiores explicaes)
Equipe
-Voc no pretende identificar e gerenciar os riscos sozinho, certo?
EAP
-Os riscos devem ser especficos, no gerais, e devem ser

identificados em todos os nveis do projeto
Diagrama de rede
-Aqui voc pode ver o caminho crtico e as convergncias de rede

(vrias caminhos que convergem para uma atividade, o que
representa mais riscos para essa atividade)
Estimativas de tempo e
custos
-O projeto pode cumprir os objetivos de tempo e custos do TAP?

-Estimativas iniciais so entradas para o gerenciamento de riscos e
estimativas detalhadas so uma sada desse processo
-O custo e o cronograma no podem ser concludos sem as reservas
de riscos
Stakeholders
-Podem identificar riscos que a equipe e o gerente no veriam

Slide 150 de 200

Entrada
Por que necessria?
Plano de gerenciamento de
pessoas (parte do plano de RH)
-Quais recursos esto disponveis?

-Quais so suas habilidades?
-Como sero includos e afastados do projeto?
-Ajuda a identificar riscos relacionados a recursos
Plano de aquisies
-Quantos contratos provavelmente haver no projeto?

-Qual o nvel de conhecimento para lidar com contratos?
-Contratos so uma forma de mitigar ou transferir riscos no
planejamento de respostas a riscos
Plano de comunicaes
-Em que pontos um erro de comunicao pode agregar um

risco ao projeto?
-O plano de comunicaes eficaz?
-Riscos e comunicaes esto intimamente relacionados
Termo de Abertura
-Os objetivos gerais do projeto so arriscados?

-Ajuda a identificar os riscos com base no que est ou no
includo
11.3 Estratgias de respostas a riscos

Slide 151 de 200
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Explorar
(Adicionar trabalho ou mudar muito
o projeto)
Eliminar
(Eliminar a causa, uma atividade ou
pacote de trabalho)
Melhorar
(Aumentar a probabilidade e/ou
impacto)
Mitigar
(Reduzir a probabilidade e/ou
impacto)
Compartilhar
(Tornar outra parte responsvel pelo
risco - parceria)
Transferir
(Tornar outra parte responsvel pelo
risco)
Aceitar
(Se acontecer, aconteceu. Essa deciso deve ser comunicada s partes interessadas.)
11.3 Estratgias de respostas a riscos

Slide 152 de 200
Descrio da estratgia
Remover um pacote de trabalho ou atividade do projeto
Nome da estratgia
Eliminar
Designar um membro da equipe para visitar a fbrica do fornecedor

com frequncia para identificar problemas em entregas o mais cedo
possvel
Mitigar o impacto
Transferir um pacote de trabalho para uma data em que um recurso

mais experiente estar disponvel para trabalhar no projeto
Explorar
Iniciar a negociao dos equipamentos antes do planejado, para

garantir um preo mais baixo
Melhorar o impacto
Terceirizar um pacote de trabalho para obter uma oportunidade
Compartilhar
Notificar a administrao que pode haver um aumento nos custos

se ocorrer um risco, pois nenhuma ao de preveno est sendo
adotada
Aceitar
Afastar um recurso problemtico do projeto
Eliminar
Fornecer treinamento adicional a um membro da equipe com

experincia limitada
Mitigar a probabilidade

Slide 153 de 200
11.4 Reservas para contingncias de custos

Dados do projeto
Clculo
Total
H uma probabilidade de atraso de 30% no recebimento

das peas, com um custo de R$ 9.000 para o projeto
30% x R$ 9.000 =
R$ 2.700
+ R$ 2.700
H uma probabilidade de 20% de que as peas custaro

R$ 10.000 menos do que o previsto
20% x R$ 10.000 =
R$ 2.000
- R$ 2.000
H uma probabilidade de 25% de que duas peas no se

encaixaro, gerando um custo adicional de R$ 3.500
25% x R$ 3.500 =
R$ 875
+ R$ 875
H uma probabilidade de 30% de que a fabricao seja

mais simples do que o previsto, gerando uma economia
de R$ 2.500
30% x R$ 2.500 =
R$ 750
- R$ 750
Total da reserva para contingncias de custos

Probabilidade x Impacto = Valor Monetrio Esperado do Risco
P x I = VME
+ R$ 825
11.5 rvore de deciso e VME

Estratgia 1:
Fazer prottipo
Custo:
R$ 200.000
Desenvolvimento
de um Gerador
de Energia de
Baixa Rotao
Falha: 35% de probabilidade

Impacto: R$ 120.000
Passar: Sem impacto
Passar: Sem impacto
Estratgia 2:
No fazer prottipo
Custo:
R$ 0
Fazer prottipo

Slide 154 de 200
35% x R$ 120.000 = R$ 42.000
No fazer prottipo 70% x R$ 450.000 = R$ 315.000
Falha: 70% de probabilidade

Impacto: R$ 450.000
R$ 42.000 + R$ 200.000 = R$ 242.000

R$ 315.000 + R$ 0 = R$ 315.000

Slide 155 de 200
11.5 rvore de deciso e VME

Cia. Area A
Tarifa:
R$ 900
No horrio: 90% de probabilidade

Impacto: R$ 0
Atraso: 10% de probabilidade
Impacto: R$ 4.000
Viagem p/ o RJ
p/ ministrar uma
palestra
Cia. Area B
Tarifa:
R$ 300
No horrio: 70% de probabilidade

Impacto: R$ 0
Atraso: 30% de probabilidade
Impacto: R$ 4.000
Cia. Area A
(90% x R$ 0) + (10% x R$ 4.000) = R$ 400
R$ 400 + R$ 900 = R$ 1.300
Cia. Area B
(70% x R$ 0) + (30% x R$ 4.000) = R$ 1.200
R$ 1.200 + R$ 300 = R$ 1.500

Slide 156 de 200
12. Gerenciamento de aquisies do projeto

12.2 Tipos de contratos

12.3 Vantagens e Desvantagens de Cada Tipo de Contrato
12.4 Termos e Condies
12.5 Tticas de Negociao
12.6 Contratao Centralizada/Descentralizada
12.7 Clculo de Incentivos
12.8 Aquisio sem concorrncia

Planejamento
Planejar as aquisies
Execuo
Realizar as aquisies

Slide 157 de 200
Plano de gerenciamento de aquisies
- Declaraes do trabalho das aquisies
- Decises de fazer ou comprar
- Documentos de aquisies
- Critrios para seleo de fontes
Fornecedores selecionados
Adjudicao (concesso) do contrato
Calendrios dos recursos
Administrar as aquisies
Documentao de aquisio
Encerramento
Encerrar as aquisies
Aquisies encerradas

Slide 158 de 200
Planejamento
-
Determinar como voc far a parte de planejamento das aquisies
Determinar o que comprar
Voltar iteraes
Preparar os documentos de aquisio
Finalizar as partes de como executar e controlar do seu plano de gesto
Desenvolver o plano final de gesto
Execuo
-
Solicitar mudanas
Selecionar fornecedores
Entregar os documentos de aquisio elaborados durante o planejamento, responder s

questes dos fornecedores, faz-los preparar propostas e revisar as respostas para
selecionar um fornecedor

Slide 159 de 200
-
Medir o desempenho em relao a outras mtricas determinadas pelo Ger. de Proj.
Determinar as variaes e se elas justificam solicitaes de mudanas
Solicitar mudanas
Administrar as aquisies
Encerramento
-
Confirmar se o trabalho est em conformidade com os requisitos
Terminar o encerramento das aquisies
Indexar os registros
Atualizar a base de dados de lies aprendidas

Slide 160 de 200
Preo Fixo (PF)

-
Usado para adquirir produtos ou servios com especificaes bem definidas
Ex.: Contrato = R$ 100.800
Tempo & Material (T&M)

-
O comprador paga por hora ou por item
Ex.: Contrato = R$ 100/hora + despesas de transporte e materiais
Ex.: Contrato = R$ 100/hora + materiais a R$ 5 por metro linear de madeira
Custos Reembolsveis (CR)

-
O escopo do trabalho incerto e, portanto, no possvel estimar os custos
Ex.: Contrato = Custos do fornecedor + algum tipo de remunerao

Slide 161 de 200

CONTRATOS DE PREO FIXO (PF)
Contrato
Exemplo
Preo fixo, preo global ou preo fixo garantido R$ 100.800

Preo fixo com remunerao de incentivo
R$ 100.800 + R$ 5.000 por ms de antecipao
Preo fixo com remunerao concedida
R$ 100.800 + R$ 5.000 por ms de antecipao

(bnus mximo de R$ 50.000)
Preo fixo com ajuste econmico de preo
R$ 100.800
(ajustados com base no IPCA no 2 ano)
Ordem de compra
30 metros lineares de madeira a R$ 9/metro

(no existe acordo, s uma ordem de compra)

Slide 162 de 200
CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSVEIS (CR)

Contrato
Exemplo
Contratos de custos
Os custos sero reembolsados (no h lucro)
Custos mais remunerao

Custos mais percentual dos custos
Custos + 10% dos custos como remunerao
Custos mais remunerao fixa
Custos + R$ 30.000
Custos + R$ 30.000
Custos mais remunerao de incentivo (Se os custos ultrapassarem R$ 200.000, 20% do
excedente ser abatido da remunerao do fornecedor)
Custos mais remunerao concedida
Custos + R$ 30.000 para cada ms que a produo

exceder 100.000 unidades (mximo de R$ 90.000)

Slide 163 de 200
12.3 Vantagens e desvantagens de cada tipo de contrato

CONTRATOS DE PREO FIXO (PF)
Vantagens
Desvantagens
Menos trabalho para ser gerenciado

pelo comprador
Se o fornecedor subestimar o preo do trabalho, ele

pode tentar obter lucro com pedidos de mudana
O fornecedor tem um incentivo para

controlar os custos
O fornecedor pode tentar no completar parte da

declarao de trabalho se comear a perder dinheiro
As empresas tm experincia com esse

tipo de contrato
Este tipo de contrato requer que o comprador tenha

mais trabalho para elaborar a declarao do trabalho
da aquisio (voc apenas usar esse tipo de contrato
se souber exatamente o que quer adquirir)
O comprador sabe o preo total antes

do incio do trabalho
Pode ser mais caro do que um de CR se o fornecedor

aumentar o preo para compensar o risco de uma
declarao de trabalho incompleta

Slide 164 de 200

CONTRATOS DE CUSTOS REEMBOLSVEIS (CR)
Vantagens
Desvantagens
Permite uma declarao de trabalho de

aquisio mais simples
Exige auditorias das faturas dos fornecedores
Exige menos trabalho para definir o escopo do

que um contrato de PF
Requer mais trabalho do comprador para

gerenciar
Em geral, tem um valor menor do que um

contrato de PF pois o fornecedor no precisa
adicionar um grande valor para os riscos
O fornecedor s tem um incentivo moderado

para controlar os custos
O preo total desconhecido (mas pode ter
um limite)

Slide 165 de 200

CONTRATOS DE TEMPO E MATERIAL (T&M)
Vantagens
Desvantagens
A criao desse tipo de contrato rpida
O fornecedor aufere lucro com todas as horas

contratadas (ou dias, ou semanas)
A durao do contrato breve
O fornecedor no tem incentivos para

controlar os custos
uma boa opo quando voc est

contratando braos ou pessoas para
aumentar a equipe
apropriado apenas para projetos

(contrataes) pequenos
Requer muita superviso diria do comprador
12.4 Termos e condies

Slide 166 de 200
Agente. Quem o representante autorizado de cada parte?
Arbitragem. Terceiros particulares sero usados para resolver controvrsias

contratuais. paga pelas partes e, geralmente, mais rpida e econmica do que
a justia.
Cesso. Refere-se s circunstncias nas quais uma parte pode ceder a terceiros
seus direitos ou obrigaes.
Quebra de contrato/inadimplncia. Ocorre quando qualquer obrigao de
contrato no cumprida. Uma quebra de contrato por uma das partes no pode
ser corrigida pela quebra por outra parte. Uma resposta a uma quebra deve ser
sempre o envio de uma carta notificando formalmente a outra parte sobre a
quebra.
-
Reteno. Uma quantia (5% a 10%, geralmente) que ser paga ao final do contrato
a fim de assegurar o cumprimento do trabalho.

Slide 167 de 200
12.5 Tticas de negociao

Objetivos da negociao:
-Obter um preo justo e razovel
-Desenvolver um bom relacionamento com o fornecedor
-Processo Realizar as Aquisies (execuo).
Ttica
Exemplo
Pessoa ausente
Apenas meu chefe pode aprovar um desconto de 15% e ele no est

aqui. Por que no fazermos um desconto de 5%? Isso eu posso aprovar.
Justo e razovel
Vamos ser razoveis. Aceite isso da forma como est. 5% suficiente.
Atraso
Adiar ao mximo as negociaes.
Retirada
Demonstrar reduo de interesses atravs de uma retirada (fsica ou

emocional).
Fato estabelecido
Esse um requisito governamental e deve estar em todos os contratos.

No pode ser alterado.

Slide 168 de 200
12.5 Tticas de negociao

Ttica
Exemplo
Ataques
Se sua empresa no consegue gerenciar os detalhes de suas prprias

operaes, talvez seja melhor sair do negcio!
Insultos pessoais
Se voc no entende o que est fazendo, deveria buscar outro

emprego!
Mocinho/bandido
Uma pessoa colabora com a outra parte, enquanto a outra difcil de

lidar (policial bom / policial mal)
Prazo
Nosso voo sai s 15h e precisamos concluir as negociaes antes disso.
Mentir
No dizer a verdade de forma bvia ou dissimulada
Autoridade limitada
No posso conceder um desconto de 15%. S fui autorizado a conceder

5%. Essa afirmativa pode ser verdadeira ou no.

Slide 169 de 200
12.6 Contratao centralizada/descentralizada
CONTRATAO CENTRALIZADA
(Departamento de Aquisies No h pessoas exclusivas para seu projeto)
Vantagens
Voc provavelmente ter gerentes de aquisies
com nveis mais elevados de especializao.
Os funcionrios do departamento tero
oportunidades de melhoria contnua, treinamento e
compartilhamento de lies aprendidas.
Voc ter prticas padronizadas de aquisies na

empresa. Isso favorece a eficincia e ajuda a
melhorar o entendimento.
Os funcionrios tero planos de carreira bem
definidos em aquisies.
Desvantagens
Um gerente de aquisies trabalhar em

muitos projetos e, portanto, ter que
dividir sua ateno entre eles.
Pode ser mais difcil para o gerente de

projetos obter ajuda em contrataes
quando necessrio.

Slide 170 de 200
12.6 Contratao centralizada/descentralizada
CONTRATAO DESCENTRALIZADA
(H um profissional de aquisies exclusivo para seu projeto)
Vantagens
Desvantagens
Quando terminar o projeto, no h um

departamento (um lar) para o gerente de
aquisies retornar
O gerente de projetos tem acesso mais
fcil a conhecimentos de aquisies, pois
o gerente de aquisies membro da
equipe
difcil manter um alto nvel de especializao em

contratos na empresa, pois no existe um
departamento com foco no aprimoramento dos
conhecimentos
Pode haver duplicao de conhecimentos e uso

ineficiente de recursos em projetos da organizao
O gerente de aquisies tem mais
fidelidade ao projeto
Pode haver pouca padronizao de prticas de um

projeto para outro
Talvez no haja um plano de carreira para gerente de
aquisies
12.7 Clculo de incentivos

Slide 171 de 200
Clculo de custos mais remunerao de incentivo

O custo do contrato foi estimado em R$ 210 mil e a remunerao do fornecedor em R$ 25 mil.
O projeto foi concludo e o comprador concordou que os custos foram de R$ 200 mil.
Como os custos do fornecedor ficaram abaixo do estimado, o fornecedor compartilha da
economia na proporo de 80% para o comprador e 20% para o fornecedor.
Qual a remunerao e o preo finais?
a. Custo-alvo
R$ 210.000
b. Remunerao alvo
R$ 25.000
c. Preo alvo (a+b)
R$ 235.000
d. Proporo de compartilhamento
e. Custo real
80/20
R$ 200.000
Remunerao Final
R$ 210.000 R$ 200.000 = R$ 10.000

R$ 10.000 x 20% = R$ 2.000
R$ 25.000 + R$ 2.000 = R$ 27.000
Preo Final
R$ 200.000 + R$ 27.000 = R$ 227.000
12.8 Aquisio sem concorrncia

Slide 172 de 200
Tipos:
- Fonte nica: voc negocia com seu fornecedor preferencial, geralmente
alguma empresa com a qual voc j trabalhou.
- Fonte exclusiva: existe apenas 1 fornecedor, geralmente uma empresa
que possui uma patente ou concesso pblica.
Quando voc concederia, sem concorrncia, o trabalho a uma empresa?
- O cronograma est sob extrema presso.
- Um fornecedor possui qualificaes exclusivas.
- H somente um fornecedor que pode fornecer os produtos ou servios.
- Um fornecedor detm a patente do item necessrio.
- Existem mecanismos para assegurar que o preo do seu fornecedor sero
razoveis.
13. Partes interessadas

Slide 173 de 200

13.2 Partes Interessadas (Stakeholders)
13.3 Papis e Responsabilidades das Partes Interessadas

13.4 Papis do Patrocinador do Projeto e/ou da Alta Administrao

Slide 174 de 200
Iniciao
Registro das partes interessadas
Identificar as Partes Interessadas
Planejamento
Plan. o Gerenc. das Partes Interessadas
Plano de gerenc. das partes interessadas
Execuo
Gerenc. o Engajam. das Partes Interessadas
Registro de questes
Monitoramento & Controle

Cont. o Engajam. das Partes Interessadas
Inform. de desempenho do trabalho


Slide 175 de 200
Iniciao:
-
Identificar as partes interessadas e determinar suas expectativas, influncia e

impacto
Planejamento:
-
Determinar como voc vai planejar para cada rea de conhecimento
Determinar todos os papis e responsabilidades
Planejar as comunicaes e engajamento das partes interessadas
Votar iteraes
Concluir a parte de como executar e controlar de todos os planos de

gerenciamento
Desenvolver uma linha de base de desempenho e um plano de GP realista e final

Slide 176 de 200
Execuo:
-
Solicitar mudanas
Gerenciar o engajamento e as expectativas das partes interessadas
Monitoramento & Controle:

-
Medir o desempenho por outras mtricas do plano de GP
Analisar e avaliar o desempenho
Determinar se as variaes requerem aes corretivas ou outras solicitaes de

mudanas
Influenciar os fatores que causam mudanas e solicitar mudanas
Informar as partes interessadas sobre os resultados de solicitaes de mudana
Monitorar o engajamento das partes interessadas
13.2 Partes interessadas (stakeholders)

Slide 177 de 200
TODA PESSOA, ENTIDADE, DEPARTAMENTO OU EMPRESA QUE EXERCE INFLUNCIA
OU TEM INTERESSE NO SEU PROJETO.
O gerente de projetos precisa ser especialista em gerenciamento de projetos e as

partes interessadas (stakeholders) so os especialistas tcnicos no que precisa ser
realizado e como isso precisa ser feito.
Identifique-as
Determine
seus
requisitos,
expectativas,
interesses e
nvel de
influncia
Planeje como
se comunicar
com elas
Comunique-se
com elas
Gerencie suas
expectativas e
sua influncia
13.2 Partes interessadas (stakeholders)
Alto interesse no projeto, baixa

influncia, extremamente
especializada em reas de alto risco
Convidar a parte interessada para
participar do processo de
gerenciamento de riscos
+
Manter satisfeito
Gerenciar de
perto
Baixo interesse, fonte de importantes

requisitos (alta influncia), difcil para
se trabalhar Assegurar que os
requisitos sejam claros e enviar
relatrios.
Poder
Monitorar
(poder mudar de
status)
Manter
informado
Interesse

Slide 178 de 200
Alto interesse e influncia, no apoia o

projeto Saber por que no apoia o
projeto e basear seu plano em lidar
com esses motivos

13.3 Papis e responsabilidades dos stakeholders Slide 179 de 200
A equipe do projeto:
- Realizar o trabalho do projeto
- Identificar e envolver partes interessadas
- Elaborar EAP
- Identificar e definir atividades, restries, relacionamentos e estimativas
- Contribuir para o gerenciamento de riscos
- Participar das reunies da equipe do projeto
- Conduzir melhorias
- Recomendar mudanas
- Executar o plano de gerenciamento do projeto
- Cumprir os planos de qualidade e comunicao

As partes interessadas:
- Podem estar envolvidas:
- Na declarao do escopo e na criao do termo de abertura do projeto
- No desenvolvimento do plano de gerenciamento
- Na aprovao de mudanas (comit de controle de mudanas)
- Na verificao de escopo
- Na identificao de restries
- Na identificao de requisitos
- No gerenciamento de riscos
- Podem se tornar responsveis por respostas a riscos

O gerente funcional:
- Gerencia e o dono dos recursos de um departamento
- Seu grau de envolvimento depende da estrutura organizacional
- Podem:
- Designar pessoas para a equipe e negociar recursos com o G. de Proj.
- Informar sobre outros projetos que possam impactar o seu projeto
- Participar do planejamento inicial
- Fornecer experincia em um assunto
- Aprovar o cronograma final
- Aprovar o plano final de gerenciamento do projeto
- Gerenciar atividades que ocorrem em seus departamentos
- Melhorar a utilizao de pessoal
- Ajudar em problemas relacionados ao desempenho de membros da
equipe

O gerente de portflio:
- Gerenciar vrios projetos
- Assegurar que os projetos agreguem valor organizao
- Trabalhar com executivos de alto escalo para obter apoio aos projetos
- Obter o melhor retorno dos recursos investidos
O gerente de programas:
- Gerenciar projetos relacionados
- Obter benefcios que no seriam alcanados se os projetos fossem
gerenciados separadamente
- Assegurar que os projetos ofeream apoio aos objetivos estratgicos da
organizao
- Realizar ajustes nos projetos
- Orientar e oferecer apoio ao gerente de projetos
13.4 Papis do patrocinador

Slide 183 de 200
Durante a iniciao:
Tem requisitos que devem ser cumpridos
Prope ou defende o projeto ( um porta-voz do projeto para a alta

administrao)
Obtm apoio e assegura a aceitao do projeto
Fornece financiamento
Concede informaes que apoiam a definio do projeto, do seu escopo e

suas prioridades
Faz o papel de cliente, quando um cliente no existir (projetos internos)
ou quando no estiver muito envolvido com o projeto

-
Orienta o processo de formalizao e aprovao do projeto
13.4 Papis do patrocinador

Slide 184 de 200
Durante o planejamento:
- Disponibiliza tempo para que a equipe realize o planejamento
- Pode revisar a EAP e fornecer listas de riscos
- Determina quais relatrios sero necessrios para a alta administrao
- Fornece opinio de especialista
- Ajuda a avaliar opes de compresso e paralelismo
- Aprova o plano final de GP
Durante a execuo e o monitoramento e controle:
- Protege o projeto contra ameaas e mudanas
- Aplica a poltica de qualidade
- Soluciona conflitos
- Trabalha com o gerente de projetos para monitorar o progresso
Durante o encerramento:
- Fornece a aceitao formal da entrega (se for o cliente)
- Apoia a coleta de registros histricos e lies aprendidas
Exerccios de papis e

Slide 185 de 200
responsabilidades
Dois membros da equipe

esto discordando
H uma mudana na
entrega final do projeto
Um gerente funcional est

tentando retirar um
membro da equipe para
fazer outro trabalho
Equipe
As pessoas envolvidas no
conflito devem solucionlo sozinhas
Patrocinador
Isso uma mudana no
termo de abertura.
Somente o patrocinador
pode aprovar
Membro da equipe
O GP deve fornecer
informaes suficientes
para cada membro da
equipe gerenciar sua carga
de trabalho

Slide 186 de 200
responsabilidades
Um gerente funcional
retirou um membro da
equipe para realizar outro
trabalho
O gerente de projetos no
tem autoridade para
determinar a execuo do
trabalho
A equipe no sabe ao
certo o que deve ser feito
e quando
Gerente de projetos
O GP negocia com o GF a
disponibilizao de
recursos para o projeto
Patrocinador
A autoridade do GP
concedida no termo de
abertura
Gerente de Projetos
O GP devem combinar as
estimativas individuais e
gerar um cronograma

Slide 187 de 200
responsabilidades
Um membro da equipe
no tem um bom
desempenho
O projeto est ficando sem

recursos financeiros
Um membro da equipe
determina que outro
mtodo deve ser utilizado
para completar uma
atividade
Gerente Funcional
Os GF controlam os
recursos
Patrocinador
ele quem fornece
recursos (ou garante que
sejam fornecidos)
Membro da equipe
Os membros da equipe
tm controle sobre as
atividades desde que
cumpram suas metas
14. tica
14.1 Responsabilidade
14.2 Respeito
14.3 Justia
14.4 Honestidade

Slide 188 de 200

Slide 189 de 200
14. tica
O Cdigo de tica do PMI vai sempre buscar atender aos objetivos a seguir.
Sociedade
(atender legislao)
(patrocinador, empresa, cliente)
Outros interesses
D. Humanos
D. Autorais
D. Consumidor
Etc...
14.1 Responsabilidade (parte 1)

-

Slide 190 de 200
Voc deve tomar decises com base nos interesses da empresa
(economizar recursos, atingir prazos, fidelizar clientes, etc), bem como da

sociedade, no nos seus interesses.
-
Voc somente deve assumir designaes para as quais esteja qualificado
para completar.
-
Se voc assumir um projeto que esteja alm das suas qualificaes ou

experincia, voc deve assegurar que o patrocinador tenha conhecimento
das lacunas em suas qualificaes antes de aceitar a designao.
Voc deve cumprir o que disser que vai fazer inclusive concluir um
projeto no prazo e no custo.
14.1 Responsabilidade (parte 2)

Slide 191 de 200
Voc deve reconhecer seus prprios erros e no culpar terceiros por eles.
Voc deve respeitar os requisitos de confidencialidade e proteger

informaes proprietrias (ou seja, voc deve obedecer legislao de
Direitos Autorais).
Voc deve cumprir as leis (inclusive leis de outros pases nos quais
existam atividades do seu projeto).
Caso testemunhe ou tome conhecimento de um comportamento

antitico, deve comunic-lo administrao e s pessoas afetadas por ele.
Comunicar violaes do Cdigo de tica do PMI, quando tiver provas

factuais.
14.2 Respeito

Slide 192 de 200
- Voc deve manter uma atitude de cooperao mtua.

- Voc deve respeitar as diferenas culturais.
- Voc no deve fazer fofocas nem dizer coisas que possam

prejudicar a reputao de outras pessoas.
- Voc deve envolver-se em negociaes de boa f.
- Voc deve respeitar as outras pessoas.
- Voc deve ser direto ao lidar com conflitos.
- Voc no deve usar seu poder ou cargo para influenciar
outras pessoas em benefcio prprio.
14.3 Justia

Slide 193 de 200
- Voc deve agir de forma imparcial, sem favoritismo, nepotismo,

suborno ou preconceito, e parar frequentemente para reexaminar
suas aes, a fim de assegurar que voc esteja sendo imparcial.
- Voc deve procurar continuamente por conflitos de interesses e
divulg-los para que possam ser solucionados a fim de no prejudicar
algum.
- Voc no deve discriminar outras pessoas.
- Voc deve honrar seu dever de lealdade s empresas e organizaes s
quais afiliado.
- Voc no deve usar seu cargo para ganho pessoal ou comercial.
14.4 Honestidade

Slide 194 de 200
- Voc deve tentar compreender a verdade em discusses,

conflitos e situaes do seu dia a dia.
- Voc deve dizer a verdade em todas as comunicaes.

- Voc deve assegurar que as informaes que est enviando
ou usando so verdadeiras.
- Voc deve trabalhar para criar um ambiente em que as
pessoas digam a verdade.
- Voc no deve enganar outras pessoas.

Slide 195 de 200
PMP
x
CAPM
Os exames do PMI

Slide 196 de 200
A certificao de CAPM direcionada para gerentes de projetos em incio de carreira,

enquanto PMP uma certificao para gerentes de projetos profissionais.
CAPM
PMP:
Como alavancar minha

remunerao?

Slide 197 de 200
MUDAR DE EMPRESA.
Pesquisas mostram que a principal forma de alavancar a sua remunerao mudar de
empresa. Ou seja, neste momento, existe outra empresa em algum lugar que precisa
dos seus servios e est disposta a pagar mais caro por isso. Voc precisa encontrar
essa empresa e mostrar que capaz de resolver os problemas existentes.
NEGCIO PRPRIO.
A forma mais fcil de aumentar de renda ainda virando
empresrio. Comece a considerar essa possibilidade a partir das
oportunidades que aparecerem.
Como alavancar minha

remunerao?

Slide 198 de 200
UTILIDADE.
Acima de tudo, voc deve garantir que a empresa ou cliente realmente precisa de
voc. Muitos profissionais recm certificados frequentemente sentem-se
decepcionados em funo de no serem reconhecidos na prpria empresa.
Lembre-se: ningum vai contrat-lo ou aumentar sua remunerao

apenas por ser certificado, voc precisa mostrar que consegue
solucionar problemas reais na organizao e trazer mais resultados
do que um profissional sem certificao.

Slide 199 de 200
No basta ser certificado!
No basta ter uma certificao, um mestrado ou MBA em gesto de projetos. Para

chegar a uma posio de comando voc precisa ter postura de executivo, de gestor.
A partir de agora, voc DEVE cobrar metas, prazos e planos, voc DEVE mostrar
numericamente o progresso do seu projeto e como est economizando recursos, voc
DEVE realizar um gerenciamento de projetos profissional e mostrar que isso tudo
funciona!
Realizar um gerenciamento de projetos profissional exige uma
equipe tecnicamente capaz, organizada e comprometida com o
trabalho. Voc no espera triplicar sua renda apenas por ter um

currculo bonito, no mesmo?
ltimaTito
atualizao:
10/03/2014
Sales | PMP,
CAPM
Slide 200 de 200
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Se a questo no especificar o tipo, estar comparando com uma matricial

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2.1 Estruturas organizacionais

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2.2 Relaes entre fases do ciclo de vida

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