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VISIONES Y ESTRATEGIAS PARA LOS LDERES DEL SIGLO XXI Vol.2/03 (3+4Q)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Editorial
Espero que este segundo nmero de Ideas sea una herramienta til que nos
ayude a entender mejor el complejo mundo de los negocios y a descubrir nuevas
oportunidades para nuestras empresas.
ideas 3
Sumario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
Panorama
Empresas
Dossier
Magazine
MD E P
Correos: la modernizacin como lema . . . . . . . . . . . . . . .46
Edita: PwC Comunicacin e Imagen. Paseo de la Castellana, 53. 28046 Madrid. Telfono 915 684 400. e-mail: pwc.comunicacion@es.pwc.com Consejo editorial: Miguel Fernndez de Pinedo, Jos Luis Madariaga, Colin Blessley,
Siro Arias, Jess Daz de la Hoz, Alfonso Lpez-Tello, Fernando Natera y Charo Orellana Realizacin: PwC y Reporter, S.A. Paseo de la Castellana, 12, 6 D. 28046 Madrid Telfono: 914 360 138. Fax: 914 314 215 E-mail:
reporter@reporter.es Direccin de proyecto: Mara Lzaro Coordinacin: Ana Ayala Diseo original: Mercia Fuoco Director de produccin: ngel Garcs Coordinacin de produccin: Rosa Blzquez Fotomecnica: Novocomp
Imprime: Jomagar Foto de portada: Getty Images Depsito legal: M-12590-2002. La revista no se siente necesariamente identificada con las opiniones expresadas en los artculos publicados en sus pginas.
ideas 4
ideas 5
Observatorio . . . . . . . . . . .
de soja estadounidense.
El equilibrio entre desarrollo tecnolgico, buen funcionamiento de las instituciones y saneamiento de las finanzas pblicas permite a Finlandia ser la economa ms competitiva del mundo,
El sector de la produccin energtica requerir
una inversin mundial de 16 billones de dlares
entre 2001 y 2030, por el incremento de la
20
10
OCDE
Norte
Amrica
China
OCDE
Europa
Otras
Asia
frica
Rusia
Oriente
Medio
OCDE
Pacfico
Otras
Amrica
Latina
India
Otras
economas
transicin
Brasil
Competitividad
actual
Finlandia
co ha relegado al segundo puesto a Estados Unidos que, pese a obtener los mejores indicado -
Estados Unidos
Estados Unidos
Canad
Holanda
Singapur
Alemania
Australia
Suiza
Noruega
Suecia
Taiwan
Inglaterra
Holanda
Dinamarca
Suecia
Australia
Nueva Zelanda
10
Singapur
Irlanda
11
Canad
Inglaterra
12
Francia
Hong Kong
13
Austria
Dinamarca
14
Blgica
Japn
Ranking
segn el Informe Global de Competitividad 2003-2004 del World Economic Fund. El pas nrdi-
eficiencia de sus instituciones y de sus polticas, un aspecto muy valorado en el informe. Finlan-
Crecimiento de
la competitividad
Tecnologa
espacial para
prevenir el cncer
Finlandia
Suiza
15
Participacin de los estados en las inversiones energticas en el mundo. Previsiones hasta 2030.
Islandia
16
Islandia
Alemania
17
Israel
Austria
18
Hong Kong
Blgica
19
Noruega
Francia
20
Nueva Zelanda
Japn
21
Taiwan
Espaa
22
Irlanda
Corea
23
Espaa
Israel
24
Italia
Portugal
25
Sudfrica
Italia
26
Hungra
Chile
27
Estonia
Hungra
28
Corea
Estonia
29
Chile
Malasia
30
Brasil
Eslovenia
31
Portugal
Eslovenia
Mauricio
32
Tailandia
33
Turqua
Sudfrica
34
Trinidad y Tobago
Costa Rica
35
Repblica Checa
ideas 6
ideas 7
Antonio Cataln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Texto: Marina Specht y Mara Lzaro Fotos: Federico Serra
ideas 8
Espaa ha
perdido
competitividad
y recuperarla
debe ser un reto
de los prximos
gobiernos
Cul es la diferencia?
Los empresarios a los que nos van bien las cosas intentamos
ros, ni la Bolsa.
ideas 10
ideas 11
NMERO DE HOTELES
NMERO
DE HABITACIONES
1999
1999
795
2000
10
2000
1.235
2.638
2001
27
2001
2002
40
2002
3.888
2003 P
59
2003 P
5.610
2004 P
78
2004 P
7.464
2005 P
88
2005 P
8.597
2006 P
93
2006 P
9.180
2007 P
97
2007 P
9.726
P= Previsiones
Fuente: AC Hotels
la mnima rotacin posible, que puedan compaginar su vida personal con la profesional...
Tom Peters afirma que la mejor manera de conseguir clientes
es a travs de las relaciones personales, y que para que una
empresa triunfe, todas las personas que se conozcan deben
convertirse en miembros del departamento de marketing.
Usted utiliza el networking?
S, lo he practicado desde muy joven y lo sigo practicando hoy. Y la verdad es que no me puedo queest fallando. Tengo la sensacin de que el futuro
el Gobierno navarro.
ideas 12
El liderazgo
no depende de
los cargos que
se ostenten.
Tiene que ver
con cmo tratas
de entender
a la gente
ideas 13
La Administracin electrnica
persigue avanzar en el mejor
gobierno de las administraciones
pblicas mediante la aplicacin
de las nuevas tecnologas de la
comunicacin. Para ello se ha
puesto en marcha el Plan de Choque
para el Impulso de la Administracin
Electrnica, cuyas claves detalla
Alberto Rodrguez Raposo, director
general de Red.es. Este plan se
enmarca en el Programa Espaa.es,
que explica en una entrevista Carlos
Lpez Blanco, secretario de Estado
de Telecomunicaciones.
El objetivo es impulsar la Sociedad
de la Informacin en Espaa, cuyo
nivel de desarrollo es an inferior al
de otros pases europeos, como se
analiza en el artculo final.
Administracin electrnica:
el nuevo modelo de relacin
con el ciudadano
mente con el Museo del Prado, a travs del cual se iniciar un pro-
aos se puedan contemplar las obras del Museo del Prado desde
El Gobierno present en mayo el Plan de Choque para el Impulso de la Administracin Electrnica que, en trminos generales, pone en prctica una de las principales recomendacio-
cualquier hora y desde cualquier lugar. Este servicio cumplir los requisitos establecidos para
nos y a las empresas. As, el Plan de Choque pretende, en un plazo de dos aos, poner en la
red los servicios interactivos incluidos en el Plan de Accin eEurope 2005(1), para lo cual
Otra de las vertientes principales del Plan de Choque es el fomento de todas las
requerir una actuacin integral de todos los ministerios, liderados por el Ministerio de Admi-
acciones dirigidas a agilizar el funcionamiento interno de las propias administraciones. As, est
coordinada de todos los procesos administrativos de la AGE para poder ofrecerlos va telemtica
templa cuatro ejes principales: facilitar el acceso pblico a los ciudadanos y empresas; impulsar el
en un plazo aproximado de dos aos. Una de las tareas ms arduas de este proceso ser, sin
desarrollo de los servicios para los usuarios; promover el intercambio de informacin entre las
duda, el intercambio eficaz de informacin entre administraciones pblicas. En ese marco, Red.es
Entre las acciones que impulsan ms servicios accesibles para el ciudadano des-
ideas 14
vicios pblicos electrnicos en las administraciones territoriales. Tambin se realizar una revisin
pblicos espaoles, ya en marcha, se basa en un nuevo modelo centrado en el usuario, que con-
taca el lanzamiento del DNI electrnico, una herramienta bsica para moverse en la futura Admi-
Alberto Rodrguez
Raposo es el director
general de la entidad
pblica empresarial
Red.es, dependiente
del Ministerio de
Ciencia y Tecnologa
y responsable de la
gestin de los nombres
de dominio .es y
de diferentes programas para el fomento
y desarrollo de la
Sociedad de la Informacin en Espaa.
permitan simplificar ese proceso y ofrecer servicios que aporten valor aadido a los ciudada-
nistracin virtual, que empezar a distribuirse como experiencia piloto en vila a finales del primer
semestre de 2004. El anteproyecto de Ley de Firma Electrnica reconoce a este futuro documen-
nistrativos es tambin un trmite fundamental para agilizar la relacin entre el ciudadano y la AGE,
to la naturaleza de certificado de seguridad y calidad para las gestiones a travs de Internet, por lo
que el Ejecutivo le ha otorgado el rango de accin estratgica. La segunda de las medidas pro-
documentos electrnicos que garantice la validez jurdica de las huellas electrnicas en el plazo y
puestas consiste en facilitar puntos de acceso pblico y gratuito a Internet en todas las oficinas de
con las condiciones que se establezcan legalmente. Asimismo, se dispondr de un sistema que
trales de trabajo. En este mbito, destaca la incorporacin de todos los procesos que supongan
pago telemtico a las administraciones. El modelo que se debe seguir es el de la Agencia Tributaria,
Pblicas y Red.es ultiman con las comunidades autnomas el cambio de domicilio electrnico. Se
que es la entidad ms avanzada del pas en lo que a la relacin entre sector pblico y ciudadanos a
travs de la red se refiere. El objetivo es ofrecer un medio de pago electrnico para abonar cualquier
localizacin, sin tener que recorrer ventanilla a ventanilla, o portal a portal electrnico, las distintas
concepto tributario, tasa o precio pblico a cualquier rgano de la Administracin pblica. Dicho
escalas de la Administracin. Hasta ahora se trabaja en una experiencia piloto en Catalua, que
pago se podr realizar a travs de cualquier entidad financiera, en cualquier momento y desde cual-
ser exportada al resto de las comunidades autnomas en un plazo no superior a dos aos. <
quier lugar. Mediante un recibo electrnico, conocido tcnicamente como Nmero de Referencia
Completo, la entidad financiera acreditar ante el contribuyente el pago del impuesto o tasa. Esta
medida entrar en vigor en la Administracin central a mediados del ao 2004.
Entre las propuestas orientadas a agilizar los trmites burocrticos est la creacin
de registros telemticos en todos los departamentos de la AGE para recibir la versin electrnica
de todos los formularios, impresos y solicitudes. Red.es desarrollar un servicio de registro telemtico que se relacionar con los rganos de la Administracin y que ofrecer a los ciudadanos y
Para avanzar en
el intercambio de
informacin entre
administraciones,
se impulsar su
interconexin
telemtica
ideas 15
Carlos Lpez Blanco, secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Informacin, afirma que para pro-
Educacin, Cultura y
Deporte y Red.es, en
colaboracin con el
distintas comunida-
des autnomas.
Portugal (0,65) dentro del mbito comunitario, pero por detrs de pa-
Diversas asociaciones de
internautas y de consumidores
Sociedad de Informacin.
la complejidad administrativa.
nen todava mucho camino por delante para rentabilizar las tecnologas
disponibles. Dentro de las primeras, slo el 49% de los empleados utili-
cada actuacin, lo que le da un carcter de concrecin bastante importante. Y por ltimo, cuenta con el
tamao de las empresas. Otros datos relevantes son los bajos niveles
ideas 16
ideas 17
este sentido, son los ncleos los que en gran parte distorsionan el gra-
El desconocimiento de
los usos de la tecnologa
y la escasa capacitacin
profesional dificultan
el desarrollo tecnolgico
Implantar la reduccin de costes en las empresas no es algo sencillo. Muy pocos de los ejecu-
tivos que conozco se lo han tomado a la ligera y ninguno ha disfrutado con ello. Estoy de acuer-
do con Bill Dahlberg, presidente y CEO de The Southern Company, que est al frente de una
do pesada y Dahlberg ha asumido el papel de dietlogo, aunque reconoce que los recortes slo
son la autntica alternativa. Es cierto que los costes relativos tienen que mantenerse bajo control
y la grasa reducirse al mnimo, pero son los factores constructores los que, a la larga, cosecharn
beneficios en Wall Street. Reducir los puestos de trabajo es una tarea larga y difcil. Para crear
puestos de trabajo se requiere genialidad. El abismo del cambio al que se enfrenta el mundo de
que destaca el Plan Info XXI, lanzado en 2001). Las mltiples iniciativas
los negocios es decir, usted y yo es del tamao del Gran Can del Colorado. Son muchas
(demasiadas) las empresas (y los individuos) que intentan salvar ese abismo no en dos, sino en 22
informe de la Comisin Soto. Estas barreras tienen que ver, por un lado,
los posibles usos de las TIC. Pero tambin, como seala el informe, con la
Motorola con este nombre, que slo acepta tres defectos por cada
que hay que tener en cuenta, dice Jos Otero. Esta concepcin de la
to en Administracin electrnica. A ello se aaden problemas estructurales, que responden bsicamente al fenmeno conocido como brecha
digital. En la sociedad espaola el concepto y la aplicacin de las TIC
est perfectamente asumido. Sin embargo, surgen importantes barre-
ideas 18
Minutos despus, la volv a leer. Algunos das ms tarde, la le nuevamente y me detuve en ella. Creo que es una idea muy importante.
Nuestra devocin por la calidad, el haber adoptado la
idea japonesa del kaizen es decir, que cada uno es responsable de
hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer constituye una de las
La mejora
constante
en busca de
la perfeccin
es admirable,
aunque slo
hasta cierto punto
ideas 19
de lo que se hace, recrendolo una y otra vez. Entre los dos conceptos se genera una tensin:
uno se opone al otro. Tengo miles ms exactamente, 30.000 citas o expresiones. Sera
fantstico si las pudiera publicar todas. En general, me resulta muy difcil elegir con precisin
absoluta la que mejor ilustra mi mensaje. Pero, en este caso, lo he logrado. Se trata de las dos
dos aos. Se debe utilizar un lenguaje sencillo y evitar las jergas del sector.
un enlace con los medios. Sea directo. Respete los cierres de edicin.
La comunicacin, clave
tal del negocio. En la actualidad, con el incremento de los consumidores exigentes, que para
informacin til, sin que nos importe si son compradores nuestros o no.
<Visitas a la empresa. Tenga en cuenta que tanto sus clientes
en una herramienta esencial para el triunfo. En resumen: ser el mejor no es suficiente. Es necesario que la gente sepa que usted es el mejor.
Mientras las grandes marcas, como Coca-Cola y Pepsi, gastan fortunas batallando para obtener infinitas ventajas de reconocimiento y participacin en el mercado, muchas compaas estn experimentando una realidad totalmente distinta: la mayor parte de sus clientes
potenciales (y muchos de los ya establecidos) desconocen cmo es la empresa o qu la distingue
de otras del mercado. Muchas organizaciones que operan con estrechos mrgenes de ganancias no tienen como prioridad la inversin en marketing. Muchos profesionales en ascenso dudan
en involucrarse en lo que consideran el desagradable mundo de las ventas y la autopromocin
les parece poco elegante. Estos temores se basan en una visin errnea del marketing.
Para la mayora de las personas, el marketing eficaz es sinnimo de publicidad
cara. Sin embargo, sta es slo una de las maneras generalmente, no la mejor que tiene la
empresa para estar en boca de todos. En casi cualquier sector, la mejor forma de llegar a los
clientes potenciales es a travs de nuestra red de amigos, empleados y clientes actuales, es
decir, mediante nuestras relaciones personales. Para triunfar, todas las personas que conozcamos deben convertirse en miembros de nuestro departamento de marketing. Nuestras oportunidades con bajo o cero coste para conseguir que este proceso avance son casi ilimitadas.
Slo debemos estar seguros de centrarnos en la comunicacin, cuyas claves son:
<Autoevaluacin. Es asombrosa la cantidad de gente incapaz de manifestar de forma clara y
concisa los fines de su compaa. Todos los trabajadores deben saber por qu existe la empre-
La mejor forma de
llegar a los clientes
potenciales es
a travs de nuestra
red de amigos,
empleados y
clientes actuales,
es decir, mediante
nuestras relaciones
personales
sa para la que trabajan, cules son los servicios que ofrece al mercado y por qu todos debe-
<Imagen corporativa. Una vez que nuestra empresa sepa cmo es y cmo quiere presentarse a s misma, necesitamos un logo que permita que los clientes nos identifiquen (a nosotros y
lo que hacemos) con facilidad. Esta marca distintiva deber aparecer en todo el material que
nuestros compradores reciban.
<Contactos rpidos. Es necesario confeccionar una tarjeta en la que figuren los empleados clave de nuestra empresa, sus cargos y sus nmeros de telfono. Todos nuestros clientes deben recibirla, junto con una carta que los invite a llamar para plantear ideas, preguntas o problemas.
<Internet. Hay que elaborar una pgina web informativa que describa la misin de nuestra
empresa (o rea), los servicios que ofrece, su historia, los cargos clave y la forma de contactar con ella. Se debe proporcionar la direccin de este site a cualquier persona que se interese por nuestra empresa o rea.
ideas 20
ideas 21
Empresas responsables. . . . .
dar respuestas a sus exigencias es uno de los principales retos que tie-
Corporativa de Telefnica.
social y medioambiental.
Objetivos en:
Aspectos sociales
88%
Aspectos medioambientales
74%
No procede
2%
No sabe
2%
Aspectos sociales:
En el entorno de trabajo
89%
cin con una credibilidad muy baja, que no tiene buena imagen en la
En el entorno de mercado
79%
74%
En la comunidad local
66%
estratgico de primer orden que hay que gestionar, pero no slo por
miedo a ser castigado. La empresa ha de ser consciente del entorno
en el que vive. Por eso, el primer paso para gestionar la reputacin
ideas 22
0%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%
Fuente: estudio Responsabilidad Social Corporativa: Tendencias empresariales en Espaa, elaborado por PricewaterhouseCoopers.
ideas 23
Grupo Santander.
Cunto vale una determinada empresa? Esta pregunta se formula en todo proceso de compra-
nes en esta materia son Inditex, que ha fijado unos estrictos criterios
venta. Tener una respuesta clara ayuda a encarrilar con xito la negociacin, tanto desde el punto de
vista del vendedor como del comprador. Normalmente, se dice que un negocio vale lo que alguien
est dispuesto a pagar por l, pero sta no es una buena respuesta si no tenemos una oferta en fir-
me por la compaa. Adems, aunque poseamos una oferta en firme, quizs se trate de un precio
muy alejado de su valor real. La valoracin es ms fcil cuando una firma cotiza en Bolsa, porque se
dispone en todo momento del precio que est pagando actualmente el mercado por sus acciones.
Los mtodos de valoracin tradicionales por excelencia se basan en el balance. Para ello se precisa
disponer de un balance auditado de una fecha lo ms reciente posible y de peritajes de los activos,
VALOR CONTABLE CORREGIDO. Segn este mtodo, el valor de la empresa se basa en el precio de
tamente necesario, que cuesta dinero, pero como cualquier otra inversin estratgica y de futuro, es difcil que salga adelante. Si slo se
adoptan estas polticas porque tambin lo hace la competencia, o porque vende muy bien y tiene buena imagen, enseguida aflorarn problemas, y es muy difcil que estos programas se mantengan.
mercado de los activos y las deudas (valor contable corregido = activo total a precio de mercado
deudas totales). Este sistema tiene sentido cuando la principal motivacin para comprar la compaa es disponer de sus activos tangibles.
VALOR
La prctica de la responsabilidad social est estrechamente enraizada con la propia razn de ser de las
cajas de ahorros. Su actividad las convierte en lderes
en responsabilidad social en Espaa, segn las conclusiones de la XXIX Convencin Nacional de Obra
Social y Cultural celebrada en noviembre.
La reputacin social corporativa hace referencia a
valores de la propia misin de las Cajas. Pero no queremos que se haga una equivalencia. No somos otros
ms que se suman a este tipo de polticas: las cajas se
crearon para ser socialmente responsables, y desde
su creacin esta misin se ha ido multiplicando,
explica Carlos Balado, responsable de Accin Social
de la Confederacin Espaola de Cajas de Ahorro
(CECA). En 2002, estas entidades invirtieron 1.070
ideas 24
suele ser menor que el contable, ya que su liquidacin anticipada genera descuentos.
VALOR
La principal
limitacin de
los sistemas de
valoracin segn
el patrimonio es
que no consideran
los activos
intangibles
ideas 25
Cuando la
valoracin de una
empresa conlleva
decisiones
secuenciales
de inversin,
se aplica el
mtodo de rboles
de decisin
ANLISIS
co de actualizacin de flujos.
bles clave pueden ser de difcil estimacin. En este caso, se pueden efec-
tuar simulaciones en torno a las variables crticas, que son aquellas que
clave. Por ejemplo, si hay una gran dificultad para estimar la cifra de ventas, se puede calcular el flujo de caja libre para distintas previsiones (ms
A modo de conclusin
culo para efectuar todas las estimaciones sin perder demasiado tiempo.
nes reales. Son mtodos ms sofisticados que permiten analizar con rigor
una realidad que es cada vez ms compleja.
flujo de caja libre, que se calcula a partir del flujo de caja (beneficio neto
dos en el balance como los basados en los flujos con sus correspondien-
probabilidades, hacen que este mtodo sea difcil para algunos directivos.
OPCIONES REALES. Otro mtodo que est ganando peso entre los profe-
mista (la empresa va a durar hasta el infinito) y que, por otro, se es muy
pagado por otra compaa del mismo sector con anterioridad, y se cal-
o de inversin relacionadas con riesgos tales como los ligados a los tipos
culaba el precio por visita a la pgina web. Luego, este precio se multi-
de inters o los tipos de cambio, por ejemplo. Desde hace unos pocos
que implica que por el efecto del paso del tiempo ir reduciendo su valor
actual). Una variante consistira en tener en cuenta que los flujos pueden
variante del mtodo de los mltiplos. Aquellos que usaban los sistemas
visitas a una pgina web, por el precio asignado a dicho dato, sin que ese
plo). Este mtodo ha sido muy difundido, entre otros, por Warren Buffett.
ideas 26
Referencias:
AMRAM, M. y KULATILAKA, N. (2000): Opciones reales, Gestin 2000, Barcelona.
COHN, M. (2001): Keep Or Sell Your Business, Dearborn, Chicago.
COPELAND, T., KOLLER, T. y MURRIN, J. (2000): Valuation: Managing The Value Of Companies,
John Wiley, Nueva York.
FERNNDEZ, P. (2002): Valoracin de empresas, Gestin 2000, Barcelona.
HAGSTROM, R. (1999): Warren Buffett, Gestin 2000, Barcelona.
ideas 27
Creacin de valor. . . . . . . . . . . .
las puntocom, el back to basics se impone entre las compaas de Internet que buscan alcanzar la rentabilidad en
un plazo razonable. La clave es volver a los principios que rigen cualquier proyecto empresarial, para generar
valor a los clientes y obtener suficientes ingresos para desarrollar la actividad.
El cementerio de empresas est lleno de iniciativas que pretendan cambiar las reglas de juego de los negocios. La cada masiva de las compaas de Internet es un buen ejemplo de este
fenmeno. Casi 5.000 puntocom han sido adquiridas o clausuradas en los ltimos tres aos,
segn datos de la firma de investigacin Webmergers. Y aunque hay excepciones, como Amazon, eBay o Google, la mayora de los supervivientes de Internet siguen presentando resultados
negativos o muy pobres. A qu se debe este fracaso tan generalizado? No era posible hacerse millonario en las empresas puramente de Internet? O era el entorno, que no estaba preparado para asimilar a las empresas on line?
Los primeros anlisis atribuyeron el fracaso de las puntocom a la falta de referentes y al exceso de optimismo de los emprendedores, que condujeron a la euforia inversora y
ms tarde a la cada en picado del mercado de valores. Sin embargo, ahora que las aguas se
han calmado, podemos decir que la verdadera razn del colapso fue que se olvidaron los principios bsicos que rigen cualquier proyecto empresarial.
Para las empresas que se atrevieron a vender, los errores se agravaron a medida que aument la demanda. La ausencia de
bio de un precio. Es decir, debe generar un valor a sus clientes y percibir de ellos un ingreso que
le permita seguir desarrollando su actividad y crecer en el tiempo. Esto, que parece una pero-
dieron origen a la locura empresarial de Internet. La aparicin del World Wide Web a principios
de los aos noventa trajo consigo la popularizacin de Internet como un medio revolucionario
que permita conectar empresas e individuos de forma global, fcil y econmica. En teora, bastaban unos pocos conocimientos informticos y una mnima infraestructura para montar un
ideas 28
escaparate virtual de una determinada actividad, accesible desde cualquier punto del planeta,
disponible 24 horas al da los siete das de la semana, y de relacin directa con los clientes.
invento a la operativa empresarial. As, las primeras compaas de Internet surgen de sitios web
ban las leyes empresariales ms bsicas. De ah que sus iniciativas partieran de unas premi-
sas que deformaban o simplemente contradecan las de los negocios tradicionales. Por
ejemplo, se ofrecan servicios gratuitos creyendo que los ingresos procederan de la publici-
dad, como sucede en los medios de comunicacin tradicionales, pero se desconoca tanto
la audiencia efectiva de los anuncios como el impacto que stos tenan sobre las ventas. Del
mismo modo, se asimilaban los visitantes de las pginas web a los clientes del negocio,
ideas29
dentro de cinco aos? Son algunas de las preguntas que deben hacer-
3)
del sector del acero, que pensaba liderar un mercado neutral desde el
2)
4)
De regreso a la realidad
back to basics, una vuelta a los principios que hacen que las empre-
1)
que permita gestionarlo con xito. Para ello es necesario conocer tan-
Esta adaptacin al cambio se puso a prueba en algunos portales nacidos con vocacin B2B que cuando se dieron cuenta
del tipo que sea, se crea con voluntad de perdurar. Esto impli-
y en un futuro previsible.
ideas 30
Boo.com:
El fracaso europeo
de Internet
Boo.com se ha convertido en uno de los paradigmas
de los excesos y defectos de los negocios de Internet. La tienda de ropa on line vio la luz en noviembre de 1999, en plena efervescencia de la burbuja
de Internet. Seis meses despus, desapareca del
mapa de las puntocom tras haber dilapidado 130
millones de dlares.
A primera vista los fundadores de Boo (financiados
por prestigiosos nombres, como el empresario francs Bernard Arnault, el grupo Benetton o el banco
de inversiones JP Morgan) tenan el plan perfecto
para convertirse en la primera tienda de ropa
on line del mundo. Por un lado, se amontonaban los
informes prometiendo que el comercio electrnico
generara un volumen de ventas espectacular. Por
otra, la empresa planeaba suplir la experiencia de
tocar y probarse la ropa con una llamativa aplicacin informtica que permita a los usuarios visualizar la prenda en tres dimensiones y comprobar
cmo quedaba sobre un modelo virtual.
Pronto, las expectativas de compras on line se vieron defraudadas. Y los pocos que se aventuraron a
adquirir ropa a travs de Internet toparon con una
velocidad de conexin a todas luces insuficiente.
Adems, el modelo de negocio de la compaa
ingresar por cada prenda vendida menospreciaba el papel de la logstica y contemplaba el envo
gratuito. Pero las incidencias y las devoluciones llegaron a encarecer los envos hasta el punto de que
los mrgenes de venta fueron negativos.
La falta de un plan alternativo de ingresos y la fuerte
dependencia de la tecnologa (ms glamourosas fiestas y un jet privado para viajes de negocios) lograron
fulminar una iniciativa que contaba con el respaldo
de grandes firmas del sector.
ideas31
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dossier
la gestin del
5)
hace que nuevos usuarios compren ordenadores con este sistema operativo, lo que a su vez redunda en un aumento del parque de sistemas Windows, cerrando as un ciclo virtuoso.
Pero incluso contando con las externalidades de red, la
tecnologa y los mtodos de negocio asociados a ella se pueden copiar. Y
ms, cuando estn al alcance de todos en Internet. De ah la importancia
de controlar la propiedad de las invenciones con patentes o contratos y de
buscar frmulas para asegurarse que los costes de cambio de los usuarios superen a los beneficios que perciban de pasarse a la competencia.
La compaa tambin ofrece a sus clientes valor aadido gracias al historial de su amplia lista de compradores y vendedores. Se trata de una informacin exclusiva
que proporciona a eBay un efecto de lock-in y que
impide a sus usuarios migrar a la competencia.
ries
go
Conclusin
Quienes hayan llegado hasta aqu habrn comprobado que el back to
basics no es otra cosa que volver a la racionalidad en los negocios,
dentro y fuera del mercado de valores. Internet ha creado un nuevo
tablero de juego, pero el objetivo de la competicin sigue siendo la sos-
ideas 32
01
02
03
La implantacin de un sistema global de gestin de los riesgos, una prioridad para la alta direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
ideas 33
ideas33
La gestin de riesgos de los negocios en un entorno empresarial tan complejo como el que
nos movemos va ms all de ser una mera necesidad para el desarrollo de las empresas: se
ha transformado en una prioridad para la alta direccin, ligada a la propia supervivencia de
las compaas. Los empresarios, los diferentes grupos de inters y hasta los reguladores
apuestan ahora, ms que nunca, por un fortalecimiento de los sistemas de gestin y control
de riesgos que permita a las empresas generar y preservar valor y, tambin, mantener un
desarrollo sostenible en el tiempo.
all. En la actualidad se est finalizando la elaboracin de la nueva metodologa de gestin integral de riesgos, denominada Enterprise Risk Management Framework, en la que est teniendo
una participacin muy signficativa PricewaterhouseCoopers, como consultor especialista desig-
ideas 35
ca como operativa.
Conclusin
aplicables.
< Una gestin ms eficiente del riesgo respecto al crecimiento de la compaa y a los retornos esperados
derivados de los mismos.
< Una mejor previsin del posible impacto de los riesgos de la compaa.
< Una mejora en la identificacin de oportunidades
por parte de la Direccin.
< Una utilizacin ms eficiente de los recursos destinados a la gestin de riesgos.
La respuesta empresarial
Debido a que los riesgos empresariales se han incrementado muy significativamente, variando a su vez la diversidad y complejidad de su
naturaleza macroeconmicos, relacionados con la tecnologa, operacionales, regulatorios, reputacionales, etctera parece cada vez
ms clara la necesidad de adoptar un enfoque formal y coordinado
para su identificacin, control y gestin, lo que requiere una combinacin de competencias que son, en ocasiones, difciles de reunir.
La gestin de los riesgos ya forma parte de la agenda
de muchos Consejos de Administracin y, por supuesto, es una
ideas 36
La gestin de riesgos
requiere un enfoque
global y sistemtico,
encaminado a
conseguir los
objetivos estratgicos,
la mxima eficiencia
y eficacia, una
informacin fiable
y el cumplimiento de
las leyes y normativas
aplicables
Valoracin. . . . . . . . . . . . . . .
motor de innovacin. El problema reside en evaluar cundo el beneficio derivado de un riesgo es superior a su
coste. La historia contiene importantes lecciones, pero las empresas y la sociedad carecen de memoria.
gos. Algunas veces, est bien correr alguno, incluso cuando sabemos
que las cosas pueden salir mal.
Ahora bien, cmo podemos decidir si un riesgo es
aceptable para la sociedad? Utilizando el lenguaje del anlisis de costes-beneficios, podemos determinar que el riesgo es aceptable si sus
beneficios exceden los costes. Pero decir esto es, sencillamente, volver
a plantear el problema, porque se asume que los beneficios y los cos-
Las firmas innovadoras son el principal motor del crecimiento econmico. Sin embargo, los
tes son inciertos. Cuando las probabilidades de estos beneficios y costes se conocen, y cuando los individuos pueden diversificar su propio
riesgos asociados a estas innovaciones son cada vez ms difciles de predecir. En algunos
casos, se invierten enormes sumas de dinero para luchar contra riesgos que los conocimientos
cientficos demuestran ms tarde que son ilusorios. En otros casos, no se presta suficiente aten-
cin a aquellos que acaban por convertirse en una catstrofe. Pero las empresas carecen del
beneficio de la memoria.
La historia de la innovacin est llena de ejemplos. El amianto era antes un pro-
ducto novedoso; ahora sabemos que posee efectos adversos sobre la salud. Por el contrario,
muchas otras innovaciones se han retrasado debido al conocimiento insuficiente acerca de sus
efectos. En el siglo XVIII, Parmentier tuvo que proteger los campos de patatas importadas de
Amrica porque todo el mundo crea que estaban envenenadas. De igual modo, una gran pro-
porcin de la poblacin estaba en contra de la construccin de vas frreas porque crea que los
La precaucin es ciertamente una virtud, pero una precaucin excesiva puede ser tan daina como la ausencia de ella. A principios del siglo XV, China lideraba el mun-
africana, los barcos chinos superaban en grandiosidad a las pequeas flotas portuguesas
te los dos ltimos siglos, los mercados que comparten riesgos han sido
que vendran despus. En 1405, por ejemplo, una de esas flotas chinas constaba de 317
embarcaciones, que transportaban a 28.000 hombres. Pero, como describe David Landes
(The Wealth and Poverty of Nations, 1999, p. 96), tras algunas dcadas de remolcadores y
transportadores, (...) se tom la decisin no slo de acabar con las exploraciones martimas,
a frenar su innovacin.
sino de borrar la memoria de lo que haba ocurrido antes para que las generaciones poste-
riores no se vieran tentadas a repetir la locura. (...) El abandono del programa de grandes via-
jes fue parte de una poltica ms amplia de eliminacin, de alejamiento de los peligros (...).
Esta precavida aversin al cambio confundi a muchas generaciones de visi-
psiclogos siempre han dicho que la gente no reacciona de la misma forma cuando se enfrenta a una valoracin objetiva de las proba-
tantes al Imperio Celestial. Los europeos, por otra parte, aceptaron muchas de las novedades
que sus exploradores traan a casa, lo que debi parecer una imprudencia a los chinos. Euro-
pa perdi algunas de sus plantas y biosfera, pero a cambio llegaron el maz, los tomates y el
pavo. En los siglos posteriores, esta apertura a la innovacin trajo consigo la revolucin indus-
giro de la historia, el Club de Roma recomend en 1972 que se frenara el crecimiento econ-
mico debido a los peligros de la contaminacin y las inciertas reservas de recursos naturales.
Seis aos ms tarde, China se embarcaba en una de las explosiones ms notables de crecimiento econmico en la historia de la humanidad.
La variacin extremadamente baja de la tasa de crecimiento econmico durante los dos ltimos siglos es tambin un indicativo como observ hace dos dcadas el ganador del premio Nobel Robert Lucas de que el riesgo de los procesos de innovacin ha
Christian Gollier es
profesor de Economa
en la Universidad de
Toulouse y en el Institut
National de Recherche
Agronomique de
Francia.
ideas 38
estado bajo control, al menos a nivel macroeconmico. Pero esto no significa que los riesgos
se hayan gestionado adecuadamente a nivel de empresa, ni que estemos seguros de evitar
peligros catastrficos en el futuro. Algunos de los riesgos que afectan a nuestras economas
son socialmente indeseables. Pero resulta difcil detectarlos, no slo antes, sino incluso despus de que se desencadenen. Tampoco es correcto pensar que hay que evitar todos los ries-
LANDES, D.S.: The Wealth and Poverty of Nations. Norton, New York, 1999.
GOLLIER, C.: Should We Beware of the Precautionary Principle, Economic Policy, 33,
303-327, 2001.
ideas 39
El trmino riesgo tiene dos significados radicalmente diferentes. En primer lugar, se aplica a
un mundo gobernado enteramente por las leyes de la probabilidad, en las que todo se puede
medir y calcular. Pero esta palabra tambin se utiliza habitualmente para referirse a las incertidumbres no cuantitativas, a riesgos que no pueden conocerse. Cuando hablo de la sociedad
del riesgo, me refiero a este ltimo sentido, a las incertidumbres fabricadas. Estas incertidumbres verdaderas, causadas por las rpidas innovaciones tecnolgicas y por las aceleradas
respuestas sociales, estn creando un panorama de riesgo global fundamentalmente nuevo.
En todas estas nuevas situaciones de riesgo incierto, estamos separados de los posibles
resultados finales por el ocano de lo desconocido.
Los intentos de predecir las consecuencias econmicas y tcnicas de la sociedad actual durante un horizonte de tiempo muy largo como el de una comisin de Estados
Unidos que hace unos aos empez a desarrollar un sistema de signos universales que protegera a los incautos para alejarles de los desechos radioactivos durante los prximos 10.000
aos hacen que finalmente resulte obvio, casi irrisoriamente obvio, que esas consecuencias
son tan impredecibles como incontrolables. Los clculos de la sociedad industrial se basan en la
presuncin tcita del horizonte de tiempo de nuestro periodo de vida biolgica. Si se elimina lo
uno, se elimina lo otro. Frente al horizonte lejano propio de los objetos fsicos y de las especies,
la actitud normal de la sociedad industrial se parece ms a la del hombre Marlboro: una mentalidad de la libertad, la aventura y la falta de preocupacin por el maana. La precisin, la medida
y la exactitud de las que estamos tan orgullosos desaparecen.
Con este punto de partida, mi tesis es que la resistencia de la sociedad
moderna hacia cuestiones como los alimentos manipulados genticamente no se debe, en
Ulrich Beck es profesor
de la London School of
Economics. Es autor de
Risk Society (Sage)
y de muchos otros
libros, incluyendo
Power in the Global
Age (Polity Press), que
ser traducido prximamente. Este artculo es
un extracto actualizado
de una conferencia no
publicada en la Universidad de Harvard, en
abril de 2001.
ideas 40
esencia, a si se comprenden o no los riesgos calculables. Lo que sucede es que la base del
poder y la legitimidad ha cambiado.
En casos como estos, el debate poltico se centra en el carcter impredecible de
las consecuencias, ms que en las tecnologas que se emplean o las decisiones que se adoptan. El perfil de riesgo de las nuevas y controvertidas tecnologas est determinado por una
complicada disensin en cuanto a la percepcin del riesgo. La cuestin, por tanto, no es si una
tecnologa concreta es peligrosa, sino si se percibe como tal. La ingeniera gentica es uno de
los principales ejemplos. Algunos les llaman los riesgos fantasmas o riesgos virtuales. Estos
tericos estn poniendo de manifiesto inadvertidamente un hecho importante: que en el caso de
las incertidumbres fabricadas, la mayora de las relaciones entre causa y efecto son controverti-
ideas 41
na slo por el mero indicio de una evidencia plausible. Dado que las
carga de las pruebas y las cargas del coste, que hasta ahora han
ser previsto por los seres humanos. Por tanto, por una parte, estos
los grandes avances se utilizaron como un argumento para su desregulacin. Trminos como tecnologa gentica e ingeniera gentica
ideas 42
La sociedad se
ha convertido
en un laboratorio
en el que nadie
se responsabiliza
del resultado
del experimento
globalizacin del riesgo ha provocado que los Estados tengan enormes dificultades para gestionar los riesgos en un mundo de flujos y
ideas 43
estn a cargo, que, como mucho, regulan el marco del mercado. Los
modo, los riesgos son tan grandes como parecen. Esto es siempre cierto.
cos perciben a las poblaciones que les rodean como irracionales e histri-
cas, bien porque parecen estar calculando mal el riesgo personal como
gos residuales, porque aquel que hable reconocer que los riesgos
mente. Pero contena una importante leccin: que incluso los riesgos
7
ideas 44
abogados y ONGs del consumidor para intentar hacerse con las cajas de
las corporaciones multinacionales.
nirla, y del acceso a esos recursos. Eso es lo que quiero decir cuando
hablo de relaciones de poder de la definicin del riesgo. Una vez que
definimos el conflicto del riesgo en estos trminos, cada conflicto
tan para que se perciban como un hecho. Podran criticarse como ries-
ideas 45
Correos. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tes pueden remitir cartas, documentos o tarjetas: slo tienen que enviar
local exista, de facto, mucho antes que la Ley Postal de 1998 lo estable-
ideas 46
va mucho ms all.
Inversin en modernizacin
acceso a Internet, de forma que los 28.000 carteros tengan toda la infor-
hasta 2004. Dicho plan se complementar con la inversin de 750 millones de euros prevista en los tres aos del nuevo Plan Estratgico.
ideas47
por Correos. Desde hace cuatro aos, las oficinas de Correos incluyen
de sus 1.900 oficinas como centros multiservicio, en los que los clientes pueden tambin solicitar servicios de telecomunicaciones con el
El lanzamiento de la marca
Postal Transfer o la prestacin
de servicios bancarios bsicos
en sus oficinas son algunas
de las nuevas lneas
de actuacin de Correos
El ltimo captulo, hasta el momento, ha sido la adquisicin de Supermercados Alcosto en septiembre de 2003, operacin
Fundado en 1959 por tres familias catalanas: Carb, Prat y Botet los
tgico 2004-2006.<
z una OPA sobre Enaco, cadena con una gran implantacin en Levan-
lanzamiento, entre otros, del reenvo postal en 2002 (para que los clien-
de las tres familias propietarias, Pere Carb, Silvio Elas y Pere Botet. A
turas propias. Una poltica que continuar, ya que el Grupo siempre est
De hecho, segn el Plan Estratgico 2004-2006 la facturacin por actividades diversificadas debera aumentar en tres aos
un 25% y representar el 19% del conjunto del grupo, frente al 15%
ideas 48
ideas49
Nmero de centros
(en miles)
2500
550
500
500
200
150
384
400
350
299
300
100
50
323
200
150
97
1500
11,7
1000
1230
730
1420
1570
970
500
98
99
00
01
02
ao
97
98
99
00
01
02
ao
237
250
50
4,8
8,9 10
2001
2000
15
450
100
Caprabo ha sido
pionero en la
implantacin de
nuevas tecnologas
y el lanzamiento
de una tarjeta
de fidelizacin
de clientes
Nmero de empleados
105
CAPRABO EN 2002
129
59 64
94
95
96
97
98
99
00
01
02
ao
Supermercados: 498
Estaciones de servicio: 29
Empleados: 15.000
ado (-9%) y metro cuadrado (-20%), y sus ratios de beneficio por emple-
Pioneros en innovacin
ado (-34%) y metro cuadrado (-42%). Algo, por otra parte, que ha
Fidelizacin, clave
Con la irrupcin de las nuevas tecnologas, esta estrategia se ha potenciado. Entre las innovaciones incorporadas reciente-
en todos los niveles. Esto permite, entre otras cosas, gestionar de for-
fue uno de los primeros en lanzar este tipo de tarjeta, que poseen en
en los servicios que le ofrecen, y es que son los servicios al fin y al cabo
una formacin exigente en cada uno de los niveles del grupo, para lo
cliente recibe una carta que le anuncia que realizando la compra los
ideas 50
ideas51
Porcelanosa. . . . . . . . . . . . . . . .
cocinas, baos, sanitarios e innovadores materiales de construccin. Sus productos venden hoy diseo, glamour y estilo de vida.
De su sede en Villarreal, Castelln, ha saltado a 80 pases. Todo ello, sin abandonar la gestin familiar.
liderazgo de la industria.
Porcelanosa ha
transformado un producto
indiferenciado en
uno marquista, con diseo
e incluso glamour
por el resto del sector azulejero; pero 18 aos despus, Isabel Preysler
92
188,24
93
196,40
94
95
Cercana al consumidor
Reposicionamiento
98
99
96
97
casa, nos oblig a montar una red comercial propia. Nuestras tiendas
01
286,27
309,10
374,24
408,36
440,89
557,30
00
02
aspectos como una clara visin a largo plazo, una poltica de reinver-
ao
ideas 52
238,68
627,01
666,59
Fuente: Porcelanosa, 2003
ideas53
Empresa
Facturacin
Recursos propios
133,71
195,63
Porcelanosa (1973)
Empresa lder en el sector cermico
Venis (1987)
tratamiento artesano.
102,12
137,56
21,67
13,75
35,11
25,87
Gamadecor (1987)
LAntic (1999)
dos en Villarreal. Este nuevo centro logstico, el almacn automatizado de mayor capacidad de Europa, est dotado de un sistema
Inversin en tecnologa
El Grupo ha ampliado
su oferta con
muebles de bao,
griferas, sanitarios,
cocinas, baeras de
hidromasaje y
productos tcnicos
para la construccin
37%
12,14
63%
32%
1,05
68%
Cermicas rsticas
Butech
6,00
0,881
7,04
1,10
37%
Exportacin
63%
32%
Internacional
68%
Noken
TOTAL
317,82
26%
375,86
74%
26%
ideas 54
ideas55
Marketing. . . . . . . . . . .
ha incrementado la exigencia de que las acciones de marketing incluyan mecanismos que permitan obtener y medir sus resultados
de forma cuantitativa a corto plazo. Todo ello ha supuesto un cambio radical en los enfoques de marketing y el desarrollo de tcni-
Desde que existe el marketing, se asume que toda accin debe generar un impacto previamente
planificado en la sociedad, el mercado y/o el conjunto de clientes a los que va dirigida. Este impac-
to debe provocar que la situacin de la empresa mejore, y generar altos niveles de rentabilidad, en
especial segn la inversin realizada. Esto ha conducido a las empresas a exigir a los responsables
Todo ello, con el fin de dar respuesta a las que se consideran como las
uno por uno se ocupa de que sigan sindolo y de que la compaa crez-
de marketing que demuestren el ROI de las acciones que proponen. La pregunta que, an hoy, que-
da pendiente es: en qu momento ha de producirse ese retorno? Para medir los resultados obte-
1)
Criterios financieros. Con ellos se determina el ROI a corto plazo: cunto me cuesta la
accin y cunto me va a generar en rentabilidad? El mtodo ms utilizado es el de los vol-
menes de ventas. Pero para afinar estos anlisis, se utilizan otros clculos financieros:
< Anlisis del valor presente neto.
IMPLANTACIN
exista una aplicacin del marketing uno por uno es necesario que:
nmeros, los datos de cada cliente individual, recurriendo a los que se han
vo, cortoplacista, eficiente, con un sistema de warning sobre desviaciones respecto a la planificacin y otras contingencias.
< Capital Asset Pricing Model (CAPM) en sus aplicaciones a las decisiones de marketing.
cin de marketing uno por uno, marketing 1x1, marketing one by one,
2)
siempre en el corto plazo) de algunos objetivos de mercado. Estos criterios posponen el cl-
culo del ROI. Muchos son los directivos que empiezan a asumir que, por ejemplo, los esfuerzos de
siempre funcionan en el corto plazo, ya que las transformaciones en la psicologa del consumidor
rentabilidad individual. Por otra parte, ya dijo Einstein que no todo lo que
son lentas. La mayora de los programas de marketing estn pensados a corto plazo, mientras que
ADOPCIN DE LA PTICA DEL CLIENTE. Las empresas han tenido que comenzar a verse a s mismas con los ojos de los clientes; lo importante no es lo que la compaa piensa de s misma, sino lo
que piensa cada consumidor, usuario o cliente, y cmo ven sus ofertas. Este cambio conduce a un
enfoque comercial que se sustenta en la relacin con cada uno de los clientes, en generar valor de
forma sostenida en el tiempo y en la gestin personalizada de la clientela.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO. Las compaas se han visto en la necesidad de desarrollar estructuras y sistemas que permitan recopilar y tratar la informacin, y dotarse de nuevas herramientas de
Juan Carlos Alcaide
es fundador y director
general del International Service Marketing
Institute. Autor de
Alta fidelidad (ESIC,
2002), ha trabajado
como consultor para
109 empresas.
Es profesor del ESIC.
ideas 56
gestin basadas en la informtica, con el propsito de explotar al mximo los conocimientos y desarrollar habilidades y nuevos modelos de planificacin y gestin comercial.
RACIONALIZACIN DE LOSRECURSOS. La complejidad de la relacin empresamercado, bidireccional e individualizada, ha conducido a la adopcin de nuevos criterios para optimizar las oportunida-
ideas 57
Las prcticas de innovacin del futuro inmediato deben dejar de centrarse en los
productos y servicios y fijarse en los denominados entornos de las experiencias,
sillo y una cmara. De hecho, en casi todos los sectores, las diferentes
tando las oportunidades en una gran variedad de sectores. Como el entorno competitivo se
transforma rpidamente, las posibilidades de innovacin son mayores que nunca. Pero, al mis-
mo tiempo, los directivos se hallan sometidos a una insoportable presin para crear valor. La com-
C.K. Prahalad es
profesor de Business
Administration en la
Universidad de Michigan. Entre sus muchos
libros estn Competing
for the Future (1994),
en coautora con Gary
Hamel; The Boundaryless Organization:
Breaking the Chains of
Organizational Structure (1995), Strategic
Flexibility: Managing
in a Turbulent Environment (1998) y Rethinking the Future (1999).
petencia es intensa, y los mrgenes de beneficio estn disminuyendo. Las soluciones tradicionales,
consiguen resolver los problemas generados por la presin a la que estn sometidos los mrgenes.
slo puede proceder de la innovacin. Sin embargo, la convergencia de sectores y el papel acti-
vo de los consumidores en una sociedad cada vez ms interconectada ha puesto en tela de jui-
cio nuestra concepcin bsica del valor y los procesos que llevan a su creacin. Los directivos
necesita un nuevo punto de vista, una perspectiva que permita a los clientes individuales cola-
ducto segn la cual las compaas crean valor a travs de los produc-
ticas idneas para ilustrar esta perspectiva, aunque s los primeros y dbiles indicios de un
Las tecnologas convergentes estn provocando que los lmites de los sectores varen y se des-
frecuente que el valor tenga que ser creado conjuntamente con los
dores de sobremesa, los porttiles y las videoconsolas); el sector de los equipos de comunica-
ciones (que inclua los telfonos y buscas); el sector del software; el sector de la msica, y el
sector cinematogrfico. Hace 20 aos, cada uno de ellos tena sus respectivos competidores
creacin del valor no es lo mismo que permitir que los clientes tengan
consolidados y unas dinmicas propias. Los competidores, los canales y los clientes aceptaban
estas distinciones. Hoy en da, estas fronteras casi han desaparecido como consecuencia del
La digitalizacin ha permitido combinar de innumerables maneras las prestaciones y funcionalidades de sectores y productos tradicionales. Pensemos en Airboard, de Sony
ideas 58
Dnde est el valor en este escenario? No est en el producto fsico, ni en la red de comunicaciones en la que se apoya el sistema,
inclua los productos de televisin, sonido y video); el sector informtico (que inclua los ordena-
Venkatram
Ramaswamy es
profesor de Marketing
de la Universidad
de Michigan.
riencia como el valor que extrae de ella (ver grfico de la pgina 26).
Corp., una unidad porttil e inalmbrica para ver vdeo e Internet. Es una televisin o un orde-
nador personal? Depende. Hoy en da un telfono es tambin un aparato que sirve para utilizar
el correo electrnico y enviar mensajes de texto, una agenda electrnica, un ordenador de bol-
ideas 59
truir y programar.
que deberan ser activamente promocionados y los que deberan ser eli-
provecho a sus inversiones en I+D, y en su sistema de logstica, y por tanto que dediquen ms tiempo a la creacin de una plataforma que de-
29). La transformacin del fundamento del valor, que pasa de los pro-
paas que se estn trasladando a una etapa intermedia entre los produc-
El papel de la tecnologa
pagar y constituir la base para que las empresas extraigan valor econ-
usuario enviado desde un ordenador. Del mismo modo que los usuarios
ideas 60
Entornos y redes
de experiencias
Las redes de
experiencias se componen
de interacciones no
lineales que tienen
lugar entre empresas,
consumidores y
comunidades de clientes
ideas 61
Facilitadores de experiencias
Los directivos tambin tienen que aprender a considerar que las tecnolo-
forma en que las personas desean interactuar con ellos. En sus televiso-
en diferentes contextos?.
Por el contrario, la transicin a una perspectiva de innovacin de las experiencias requiere una transformacin radical. Los
Sin embargo, desde el punto de vista del cliente, los aspectos esen-
compartir, etctera.
ideas 62
ideas 63
Negociacin . . . . . . . . . . . . . . .
Hay un refrn que dice que cuando ests enfadado, haces el mejor discurso, del que luego te
arrepentirs. Recuerdo el caso de una gran firma
de ordenadores que haba firmado un contrato
con el Estado de Arizona para instalar un sistema
que gestionase todos los pagos relacionados
pueden continuar.
des de negociacin.
ideas 64
Se est implantando
una cultura de que
el cliente siempre tiene
razn, y de que jams
debe perderse un cliente,
lo que mina la capacidad
de negociacin
ideas 65
en principio, negativos?
Tradicionalmente, el liderazgo ha
La literatura sobre liderazgo generalmente suele poner el acento sobre aspectos tan visto-
considerar?
me infunde temor, este artculo fija su atencin en el lado discreto, silencioso, gris, casi
invisible del liderazgo. Paradjicamente, casi me atrevera a establecer una relacin directa
zo. A guisa de aperitivo, no aspiro a presentar una lista cerrada y completa, enumero algunas
de estas nociones de segundo rango.
Santiago lvarez de
Mon es profesor del
IESE y director del
Executive MBA que
se imparte en el IESEMadrid. Es autor de
varios libros sobre
liderazgo y gobierno de
organizaciones, entre
otros, Desde la adversidad: Liderazgo, cuestin de carcter (Ed.
Prentice Hall) y El mito
del lder. Profesionales,
ciudadanos, personas,
la sociedad alternativa
(2 edicin revisada,
Prentice Hall-PricewaterhouseCoopers).
sta es la primera
generacin que debe
desarrollar nuevos mtodos
de toma de decisiones por
encima de culturas, fronteras
y organizaciones, en las que
la mayora de las tareas
estn externalizadas
ideas 66
El liderazgo requiere
una fina capacidad de
observacin: cualquier
viento es malo para quien
no sabe adnde va
ideas 67
Qu espero de mi jefe?
nada ms y nada menos
que me deje en paz,
que no me desmotive
deza del ser humano. Los desafos que tuvieron que afrontar les ense-
muchos te contestan que les motive. Cuando preguntas a los jefes por
pasin por su trabajo suma otras pasiones por la familia, por el depor-
moneda comn, los dos rostros de una relacin parterno-filial que impi-
finos. Los nios son mquinas increbles de aprender. Abren sus ojos,
Cuando los objetivos son fijados manu militari, cuando se instala la pol-
primeros pasos por la vida. Con los aos, aparecen las admoniciones,
lidades que no van parejas con los poderes delegados, cuando el hori-
Ganar o perder, no es
sa la cuestin. De lo que
se trata es de aprender
disfrutando, o disfrutar
aprendiendo
si peca por exceso deviene en estrs histrico que bloquea las mejores
cias y vanidades del personaje. El poder tiene que ver con galones,
<Seriedad y sacrificio?
mejor. Cualquier viento es malo para quien no sabe adnde va. Por
mos y adnde queremos ir. Una vez hechos estos deberes, s cabe
de las causas para las que vive. En esa idea noble y generosa del servicio, llegar a formar parte de un proyecto comunitario que te supera y
ideas 68
ideas 69
fundamentos econmicos. Las viejas teoras de gestin han quedado atrs, y tambin los
tiempos en los que todo se meda por el rasero de los bienes materiales. El mercado se
mueve y demanda un trnsito ms fluido de ideas. El conocimiento es un valor en alza.
Actualmente vivimos en una economa intangible: la nueva realidad se llama economa del
conocimiento. En un sistema con bases tcnicas e intelectuales las reglas se ponen en tela de
juicio y cambian. Por tanto, para comprender las nuevas circunstancias hacen falta teoras radicalmente nuevas elaboradas por economistas radicalmente nuevos. Esta lnea de constante
fluctuacin a veces roza la paradoja, como en el caso de la ley de los rendimientos decrecientes,
que ha cambiado su sentido para dar lugar a la ley de los rendimientos crecientes. Esto significa
que, en determinadas ocasiones, las empresas pueden llegar a dominar rpida e integralmente
un mercado. El poder de los rendimientos crecientes es de tal calibre que se podra decir que el
efecto de las fuerzas de mercado parece anulado. Como dira Brian Arthur, del Santa Fe Institute, la mano invisible de las fuerzas de mercado est un poco artrtica.
El mundo tangible se caracteriza por los rendimientos decrecientes, observa
Paul Romer, de la Universidad Stanford. Y contina: Los rendimientos decrecientes son el resultado de la escasez de objetos tangibles. Una de las principales diferencias entre los objetos y las
ideas es que las ideas no son escasas, y el proceso de descubrimiento en el mbito de las ideas
no padece de rendimientos decrecientes.
ideas 70
La naturaleza de la
ventaja competitiva
ha pasado de
lo tangible a lo
intangible, de lo
visible a lo invisible,
de lo aparente
a lo oculto
mente en recurrir a los avances de la tecnologa y a la divisin de la mano de obra. Este sistema
soft. Segn Andrew Mayo, en su libro The Human Value of the Enterprise, publicado a finales
para tericos de la gestin de comienzos del siglo XX, como Frederick Taylor, valedor de la ges-
cifra suba al 82%. Est claro que se trata de un valor al alza, y son muchas las personas y
tin cientfica, o profesionales de la talla de Henry Ford. Ellos convirtieron el rigor econmico del
pensamiento de Smith en prcticas aplicables en los centros de trabajo. Y lo hicieron de una forma y a una escala que ni el propio Smith hubiera imaginado.
por lo tanto, mediante estructuras organizativas que confan en que sean productivas. Por
alto nivel europeo (HLEG), bajo el liderazgo de Clark Eustace, para analizar la materia. El
otra parte, como nos podra decir cualquier nutricionista, la conquista de una silueta delgada
HLEG consider que los intangibles eran factores no materiales que contribuyen a los resul-
suele resultar tortuosa. De hecho, la llamada estilizacin suele conducir al equivalente empre-
sarial de la anorexia: organizaciones sin personas, sin experiencia, sin significado y carentes
que se espera que generen futuros beneficios econmicos para las entidades o individuos
cia. Lo nico que ocurre es que nuestra idea de productividad y de cmo conseguirla ha cam-
sin: Aun cuando podamos imaginarlos, sus caractersticas intrnsecas hacen que resulte
difcil realizar un seguimiento de los intangibles. Como no podemos verlos, tocarlos o pon-
Adam Smith se dio cuenta de que el modelo fabril volvera estpidas a las personas. La era
del conocimiento crea oportunidades que vuelven inteligentes a las personas de las formas
ms emocionantes e inesperadas.
El valor de lo invisible
Lo que est cambiando es la manera de entender lo que se ofrece y lo que se demanda. Es posi-
que la importancia de los intangibles est aumentando. El Brookings Research Institute des-
ble que la mano de obra sea intelectual, pero sigue estando dividida y tiene que emigrar. Esto, a
cubri que en 1962 el 62% del valor de una empresa estaba representado en su capital tan-
su vez, cambia la manera en que determinamos el precio de los productos y servicios, y tambin
gible. En 1992, ese porcentaje haba descendido hasta el 38%. Y la cada sigue. Otra
toda la idea de valor y su dinmica implcita. En el centro de los fundamentos econmicos del
conocimiento est la idea del valor intangible, la funcin de los activos intangibles en la creacin
fiesto que en 1995, como media, ms del 75% del valor de las empresas pertenecientes a
del valor y el efecto multiplicador exponencial de las recetas del conocimiento. En la economa del
conocimiento, es posible que lo que tiene valor hoy sea diferente de lo que tena valor ayer y de lo
que va a tener valor maana. El hecho es que la naturaleza de la ventaja competitiva ha pasado
de lo tangible a lo intangible, de lo visible a lo invisible, de lo aparente a lo oculto.
En Suecia, slo se puede clasificar como operarios al 22% de las personas que
trabajan en la industria. De este porcentaje, posiblemente la mitad podran ser descritos como
trabajadores del conocimiento; es decir, tcnicos o supervisores cualificados. En una fbrica
moderna de alta tecnologa, un supervisor de una troqueladora es bsicamente un trabajador
del conocimiento. En Estados Unidos, los servicios han aumentado de forma constante en
cuanto a la proporcin del volumen total medido de la economa que representan, pasando del
22% del PIB en 1950 al 39% en 1999. Activos intangibles como, por ejemplo, las capacitaciones o conocimientos profesionales, las capacidades organizativas, el capital de reputacin,
las listas para mailing y otro tipo de recopilaciones de datos, suelen ser factores importantes
en la prestacin de muchos servicios. De hecho, en Estados Unidos, la inversin en intangibles super a la inversin en tangibles en 1992. Para algunas empresas, como por ejemplo
America Online y Microsoft, un 90% de su valor de capitalizacin de mercado corresponde a
sus intangibles. Microsoft tiene muy pocos activos en forma de plantas y equipos fsicos.
Incluso hubo un momento en el que la compaa de Gates slo tena 1.600 millones de dlares en inmuebles, plantas y equipos y, sin embargo, su capitalizacin de mercado se aproximaba a los 400.000 millones de dlares. La gran corporacin de nuestros tiempos es una
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los sectores de atencin sanitaria y servicios corresponda a su capital intelectual. Una inves-
tigacin llevada a cabo por Baruch Lev en Estados Unidos ha descubierto que en 1929 aproxi-
sas. Las primeras Bolsas fueron las de materias primas, que nacieron hace cientos de aos.
En segundo lugar, llegaron las Bolsas financieras, que surgieron hace unos cien aos. Bryan
tangibles y alrededor del 30% a intangibles. En 1990 esta pauta se haba invertido y en la
Davis, un experto en gestin del conocimiento, cree que los mercados y las Bolsas del cono-
media, se calcula que ms del 10% del PIB en los pases de la OCDE se destina a intangibles.
una nueva economa impulsada por el poder de la mente. Se trata de conexiones y contextos,
En el caso de estados como Suecia, se estima que esta aportacin supera el 20% del PIB.
ta con el uso. Paul Romer ha indicado astutamente que el conocimiento tiene la ventaja sin-
ms pura, nos daremos cuenta de que en realidad comerciamos con el conocimiento. Siem-
gular de ser el nico activo que aumenta con el uso. El conocimiento no se desgasta; crece y
pre ha existido un mercado para esta materia: el sector editorial se basa en el conocimiento,
y en la actualidad Internet est haciendo que su distribucin sea cada vez ms fcil. Ya han
todo esto? Bueno, abre nuevas perspectivas interesantes. Datamonitor, una empresa global
pasado los das en los que el editor decida lo que sala publicado. Ahora mismo, cualquiera
que tenga un ordenador y un mdem puede comunicarse con el mundo. Esto est dando
cin. Internet genera nuevas posibilidades. Todos tenemos conocimiento, pero hasta ahora,
Internet creara un nuevo sector en la red con unas capitalizaciones de mercado de 30.000
empresa era el mbito para comerciar con el conocimiento bajo el nombre de empleo.
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Un abanico de posibilidades
los primeros prototipos de intercambio de conocimiento, entre los cuales cabe citar IQ-port,
Pensemos en las posibilidades. Todo el mundo tiene conocimiento sobre el sector en el que
trabaja. Por ejemplo, supongamos que es usted un distribuidor informtico. A lo largo de los
Las subastas componen ms del 20% de los principales sitios de comercio elec-
aos, ha recopilado una lista con los diez lugares en los que puede adquirir equipos inform-
trnico en la red. Forrester Research califica las subastas online como uno de los tres modelos
de comercio electrnico B2B emergentes ms importantes, y predice tambin que este merca-
jvenes e inexpertos que, de otra manera, slo podran descubrir este conocimiento por las
do va a crecer de forma espectacular durante los prximos aos. El valor del conocimiento pue-
de estar sujeto a numerosas variables, en las que entran en juego el tiempo y la credibilidad del
mercados interiores, y tambin exteriores, con el objeto de facilitar el desarrollo del capital
informtica, tengan una vida til muy limitada. La informacin sobre la forma de montar una
intelectual. Existe un gran valor en el desarrollo de mecanismos de mercado, que crean mer-
empresa de Internet en China puede valer una fortuna un da y no tener valor alguno al da
cados ms eficientes para el conocimiento, sostiene Larry Prusak, del Institute of Knowledge
siguiente, dependiendo de los cambios en las polticas del gobierno. La capacidad de determi-
nacin dinmica de los precios de una subasta online encaja perfectamente con los mercados
del conocimiento, ya que las valoraciones tienen libertad para fluctuar. < LBS
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Connected Thinking es compartir el talento, la experiencia
y el conocimiento en beneficio de nuestros clientes
*connectedthinking