REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR

UNIVERSIDAD FERMIN TORO

Costos ABC
Desempeo por Centro de Responsabilidad y el Control
Administrativo:

Autores:
Andrea Granada V-20.327.194
Yulimar Cedeo V-13.582.998

CARACAS, FEBRERO 2015

DEFINICIN DE COSTOS ABC

La metodologa ABC, se basa en que para poder fabricar un producto se
requieren costos (recursos), pero estos recursos, no son consumidos por los
productos sino por las actividades que se elaboran para poder fabricarlos.

El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en

Actividades") es una herramienta prctica que se desarroll para resolver un
problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los
sistemas de contabilidad de costos tradicionales se crearon principalmente
para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las
normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias
externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos
sistemas tradicionales tienen muchos defectos, que dificultan la gestin
interna, tales como:
La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel
razonable de exactitud.

La

incapacidad

de

proporcionar

retro-informacin

til

para

la

administracin de la empresa a los efectos del control de las operaciones.

Es decir que, los gerentes de empresas que venden una variedad de

productos toman decisiones importantes sobre determinacin de precios,
composicin de productos y tecnologa de procesos basndose en una
informacin de costos inexacta e inadecuada.
Por otro lado, el modelo de costeo ABC, se basa en la agrupacin en
centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y
servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en

el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan

costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los
productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para
obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores
que no aadan valor
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los
procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y
simultnea, para as obtener los diferentes estados de costo que se
acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso.
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer
lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos
que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la
organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las
exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado
las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es
necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la
relacin de transformacin de los factores para medir con ello la
productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los
inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos
asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los
puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para
realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de
valor.

BENEFICIOS DE LOS COSTOS ABC

El sistema ABC de costos asigna los costos que consumen los productos
o servicio en base a los recursos utilizados.
Los cambios acelerados en el entorno financiero-comercial, provocados
por un erosionado mercado globalizado y una competencia globalizada y el
gran despunte de la innovacin tecnolgica son la base para analizar y
moldear el rendimiento desde una nueva perspectiva y bajo nuevas
exigencias las cuales involucran un anlisis sobre:
Actividades
Procesos
Productos
Servicios
Clientes de las empresas

Ventajas

La principal ventaja es obtener el costo de los productos y/o servicios

individuales con la mayor exactitud posible.

Ayudan a la organizacin a agregar valor a los productos sobre la base

del costo real incidido.

Permiten eliminar los productos no rentables de la canasta de productos

que se ofertan, lo cual incide directamente en la rentabilidad de la
empresa, este hecho es ventajoso ya que no se aumentan los precios de
los productos.

Eliminacin de gastos y actividades que no agregan valor al producto y

que disminuyen la rentabilidad.

Identifica las actividades que consumen recursos y que no contribuyen a

la rentabilidad de la empresa

El Modelo ABC realmente proporciona una base de sustentacin lgica y

comprensible para el clculo y gerenciamiento de los costos (Gestin
Gerencial de Costos).

FUNDAMENTOS TERICOS DE LOS COSTOS ABC

En los aos setenta, algunas empresas comenzaron a apreciar las

limitaciones de la Contabilidad de Gestin que venan aplicando, y en este
sentido se incorpora el anlisis de las actividades; concretamente a finales
del ao 1960. Sus responsables utilizaron esta informacin sobre actividades
para identificar las oportunidades de mejora en su estructura de costos.
En la dcada del setenta, diversas firmas de alta tecnologa comenzaron a
adoptar similares instrumentos de gestin, en torno a las actividades, con el
fin de obtener informacin que les permitiera descubrir oportunidades de
mejora de la productividad.
Sin embargo, no es hasta la dcada de los ochenta, cuando comienza
realmente a emplearse el modelo de las actividades como instrumento de
control y de gestin de los costos, con el fin de conocer el nivel de excelencia
empresarial alcanzado.
El costeo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus
promotores: Robin Cooper y Robert Kaplan, determinaron que el costo de los

productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para

fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.
El ABC surge como una necesidad de un sistema de costo innovador, que
atienda las nuevas necesidades de un anlisis estratgico de costos y es
considerado como la parte instrumental del gerenciamiento estratgico de
costos: segn la cual son las actividades de todas las reas funcionales de
manufactura las que consumen recursos y los productos consumen las
actividades, con el objetivo de discriminar en las actividades que adicionan
valor y las que no adicionan valor a los productos. El ABC, es una de las
respuestas a los grandes cambios en la determinacin de los costos y
constituyen un procedimiento o modelo de la excelencia empresarial.
La implantacin del ABC est facilitada por la previa existencia de un
ambiente favorable, donde se tiene transparente la cadena de valores y ya
esbozados el posicionamiento estratgico y direccin de costos.
Este sistema ABC, permite la asignacin y distribucin de los diferentes
costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el
origen del costo de la actividad, no slo para la produccin sino tambin para
la distribucin y venta, contribuyendo en la toma de decisiones sobre lneas
de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes. Adems,
mide el alcance, costo y desempeo de recursos, actividades y objetos de
costo. Los recursos son primero asignados a las actividades y luego estas
son asignadas a los objetos de costo segn su uso. Los recursos no cuestan,
cuestan las actividades que se hacen con ellos.
EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LOS COSTOS ABC Y EL COSTEO
TRADICIONAL
A continuacin se presenta un ejemplo que compara el enfoque
tradicional de costeo con el mtodo ABC: es importante observar que se
producir un costeo incorrecto si los productos son tan diversos en sus
caractersticas como lo son los productos A y B.

Diversidad de Materiales:

Producto A Producto B
Unidades producidas................ 10 10
Desplazamiento de material por lnea de producto...... 3 7 Horas de mano
directa por unidad............. 435 435
Costos presupuestados por el manejo de materiales: $43,500
Un sistema convencional de costeo producira los siguientes resultados:
$43500 de costos presupuestados por manejo de materiales = (435 x 10
unid. Del producto A)+ (435 x 10 unid. Del producto B)= 8,700 horas
presupuestadas de mano de obra directa.
$43,500/ 8,700= $5 como tasa de aplicacin por hora de mano de obra
directa.
Como se muestra en el cuadro que se presenta posteriormente, cada
unidad del Producto A y del Producto B absorbe la misma cantidad de costos
por manejo de materiales aun cuando el producto B hace un uso ms intenso
de esta actividad. Los sistemas convencionales de costeo dejan de
considerar el elevado nmero de desplazamientos de materiales para el
producto B.
PRODUCTO A PRODUCTO B
Costo Total de manejo de
materiales aplicados a cada lnea
de producto
costos manejo de materiales por
unidad de producto

$21750
$5x4.350 Hrs)

$21750
$5x4.350 Hrs)

$2175
2175/10 Unid

$2175
2175+10 Unid

Pero, en lugar de lo anterior, ABC realiza una inspeccin ms exacta

de los generadores de costos:
$43500 de costos presupuestados

Por manejo de materiales______= $4350 tasa de aplicacin x desplazam. de

Mat. 10 desplazamientos presupuestados de materiales

PRODUCTO A PRODUCTO B
Costo Total de manejo de
materiales aplicados a cada lnea
de producto

costos manejo de materiales por

unidad de producto

$13050
$4350x3
desplaz

$30450
$4350x7
desplaz

$1305
$3045
$13050/10 unid $30450/10 unid

El producto B requiere de ms desplazamiento de materiales y, como

resulta correcto, recibe ms costos por concepto de manejo de materiales.
Una ilustracin ms completa de la diversidad del producto. La
diversidad del producto tambin se ilustra en trminos del producto C y del
producto D. El producto C es un nuevo producto an no desarrollado en el
cul los problemas de produccin y de calidad requieren de muchos cambios
de ingeniera, lo cual es una actividad a nivel del producto:

Unidades producidas
Notificaciones de cambio de
ingeniera por lnea de producto
Costo
unitario
por
cada
notificacin de cambios de
ingeniera
horas-mquinas por unidad

PRODUCTO C PRODUCTO D
400
400
10

$500
2

$500
3

Una asignacin basada en el volumen produce la siguiente tasa de

aplicacin:
13 como total de notificaciones de cambios de ingeniera por
500 de costo unitario= $6500 de costos presupuestados de cambios de
ingeniera= (2 x 400 unid.
Del producto C) + (3 x 400 unidades del producto D) = 2000 horas
mquinas presupuestadas.
$6500/200= $3.25 tasa de aplicacin por hora- mquina

PRODUCTO C PRODUCTO D
Total del costo del cambio en
ingeniera aplicado a cada lnea
de producto

costo del cambio en ingeniera

por unidad de producto

$2600
3,25 x 800 hrs

$3900
3,25 x 1200
hrs

$12,50
5000/400 unid

$3,75
1500/400 unid

El sistema convencional de costeo indica que el Producto C tiene un

costo mucho ms bajo por unidad aun cuando consume ms de 3 veces la
actividad referente al cambio de ingeniera que el producto D. Una
asignacin basada en el costo deja de examinar y de considerar el alto
nmero de cambios de ingeniera para el producto C. El producto D da
cuenta de una mayor cantidad de horas-mquinas, por lo cual este producto
absorbe incorrectamente una mayor cantidad de los costos de ingeniera. El
resultado de lo anterior es un intersubsidio en el cul un producto absorbe los
costos que, como sera tcnicamente correcto, pertenecen a otro producto.
El producto C parece costar menos porque esta asignacin basada en el
volumen promedio los costos indirectos.
Si los contadores usan ABC, considerarn los siguientes costos de
acuerdo con las notificaciones de cambios en ingeniera, las cuales dan lugar
a los costos de dicha rea:
PRODUCTO C

PRODUCTO D

Total del costo del cambio en

ingeniera aplicado a cada lnea de
producto
$5000
$1500
500 x 10 cambios de ing. 500 x 3 cambios de ing.
costo del cambio en ingeniera por
unidad de producto

$12,50
5000/400 unid

$3,75
1500/400 unid

Diversidad del volumen

La complejidad de la lnea de productos y el manejo especial que se

requiere en el caso de productos especiales de bajo volumen ocasionan

fuertes cantidades de costos indirectos en las plantas modernas capaces de

elaborar una cantidad mltiple de productos. Con frecuencia, los productos

de alto volumen, como el producto E, estn subsidiando a los productos de
especialidad de bajo volumen, como el Producto F

unidades producidas

PRODUCTO E
1000

horas necesarias para la carga de las

mquinas por lnea de producto
horas-mquinas por unidad

5
2

total de costo presupuestado para la

carga de mquinas

$8.800

PRODUCTO F
100
5
2

Un sistema tradicional de costeo usara la siguiente tasa de aplicacin

para asignar los costos relacionados con la carga de los productos E y F:
$8,800 de costo presupuestado para la carga de mquinas =
(2x 1000 unidad. del prod E) + (2 x 100 unidades del Prod. F) =2200 horasmquinas presupuestadas.
$8,800= $4 de tasa de aplicacin por hora-mquina. 2200
PRODUCTO E
total costos relacionados con la carga
de las mquinas y aplicados a cada
lnea de productos
costos relacionados con la carga de
mquinas por unidad

PRODUCTO F

$8000
4 x 2000 hrs

$800
4 x 200 hrs

$8
8000/1000 unid

$8
800/100 unid

Como un producto de alto volumen, el producto E consume 10 veces

las horas-mquina y subsecuentemente recibe 10 veces el costo relacionado
con la carga de las mquinas, aun cuando requiere slo de 5 cargas de
mquinas como sucede con el Producto F. El sistema convencional
sobrecostea el Producto E, el producto de alto volumen y subcostea el
Producto F, el producto de bajo volumen. Esto resulta as porque el sistema
tradicional de costeo promedia los costos del producto en lugar de reflejar los
diferenciales basados en el volumen.

Los productos de especialidad, como el producto F, aparecen como

artculos con una utilidad, aun cuando frecuentemente son grades
generadores de prdidas. Cuando se asignan los costos indirectos a todos
los productos, se producen costos inexactos para los mismos, obstaculizando
as la reduccin de costos y vanagloriando las estrategias porque la
administracin recibe seales incorrectas. Por ejemplo, los administradores
de mercadotecnia pueden pensar que la proliferacin del producto es poco
costosa y que los productos de bajo volumen y de tipo no estndar no son
ms costosos que los productos de alto volumen y de tipo estndar. Adems
los ingenieros del producto pueden considerar que la proliferacin del
componente relativo al diseo del producto es gratuita. Los ingenieros
pueden suponer errneamente que no existe ninguna sancin de costos
como resultado del uso de una variedad de partes de tipo no estndar y que
las partes de tipo estndar y no estndar cuestan lo mismos.
Cuando se usa ABC, el generador del costo est dado por el nmero
de cargas de las mquinas:
$8800 costo presupuestado para carga de mquinas= $880 como tasa de
aplicacin x hora de carga d las mquinas
10 horas presupuesto. Para la carga de mquinas.
PRODUCTO E
total costos relacionados con la carga
de las mquinas y aplicados a cada
lnea de productos
costos relacionados con la carga de
mquinas por unidad

PRODUCTO F

$4.400
4 x 2000 hrs

$4.400
4 x 200 hrs

$4.40
4400/1000 unid

$44
4400/100 unid

Cada lnea de productos recibe $4400 del costo relacionado con la

carga de las mquinas porque cada lnea requiere de la misma cantidad de
atencin por parte del rea de ingeniera. Sin embargo, una mayor cantidad
de unidades del producto E comparten este costo total. Al usar ABC, en lugar

de distorsionar el panorama de costos a travs del efecto tradicional

resultante de la aplicacin de promedios, los contadores reportan aquel
incremento en los costos indirectos en el cual regularmente incurren los
productos de especialidad

Proceso de asignacin de 2 etapas:

Tanto los sistemas de costeo tradicionales como los que se basan en

las actividades de produccin usan un proceso de asignacin de 2 etapas.

Expresamos el volumen para el nivel de capacidad seleccionado (por ej:
capacidad terica, prctica, normal, o capacidad real esperada) en
cualesquier generadores de costos relacionadas con el volumen (por ej:
horas-mquinas, costo de mano de obra directa) o no relacionados con l
(por ej: cargas de las mquinas o clulas de trabajo). En la primera etapa,
asignamos los costos a los centros de costos ya sea a travs de cargos
directos o de alguna base de asignacin apropiada como el espacio
arrendado. En la segunda etapa del sistema tradicional basado en el
volumen, asignamos los costos a los productos usando horas-mquinas u
otras bases que varen directamente con el volumen, asignamos los costos a
los productos usando horas-mquinas u otras bases que varen directamente
con el volumen de los productos manufacturados. En la segunda etapa de un
sistema ABC, imputamos los costos provenientes de las actividades a los
productos basndonos en la demanda del producto por esas actividades.
Este sencillo ejemplo supone la existencia de un solo departamento de
produccin con 84 000 horas mquina presupuestadas con base en estos
costos indirectos presupuestados y con la resultante tasa de aplicacin.
Depreciacin y mantenimiento de mquinas.............$840,000
Costos de recepcin...................... 418600
Costos de ingeniera...................... 360000
Costo de carga de las mquinas.....37400
Costos de inspeccin.......................192000
$1848000

Suponga adems que la empresa manufactura y vende 3 productos

con los siguientes atributos:

unidades producidas y vendidas

costo de materiales directos por unidad
costos de mano de obra directa por unidad
horas mquina requeridas por unidad
nmero por lnea de producto
ordenes de recepcin
ordenes de produccin
corridas de produccin
inspecciones

producto x producto Y producto Z

28000
18000
6000
$20
$15
$13
$12
$14
$10
1.5
2
1
16
14
4
8

40
12
8
4

total

20
19
22
20

Usando el sistema de costeo tradicional:

$1848000 de costo presupuestado de costos indirectos = $ 22 tasa de
aplicacin de hora-mquina. 84000 horas-mquina presupuestadas
materiales
el producto X cuesta $20
el producto Y cuesta $15
el producto Z cuesta $13

mano de obra
+ $ 12
+ $ 14
+ $ 10

costos indirectos
+ 1.5 hrs x $ 22 = $ 33 = $65
+ 2 hrs x $ 22 = $ 44 = $73
+ 1 hrs x $ 22 = $ 22 = $45

Ahora bien, si en lugar de seguir el procedimiento anterior usramos el

de costeo basado en actividades, asignaramos $840000 de depreciacin y
de mantenimiento de los equipos sobre la base de las horas-mquina, un
generador de costos relacionado con el volumen (puesto que estos costos
son generados e impulsados por el volumen). Los costos de las dems
actividades son generados e impulsados por las transacciones. Los
asignamos sobre la base de los generadores de costos no relacionados con
el volumen que se indican en la tabla que se presentar.
El resumen que se presenta en seguida, muestra los costos para los
productos X, Y y Z de acuerdo con los 2 mtodos. Ilustra la distorsin en los
costos del producto que se producen bajo un sistema de costeo convencional
sobrecosteando a los productos X, Y y Z y subcosteando el Producto Z, el
producto sujeto a un bajo volumen. Esto es as porque el producto Z crea

84000
256
45
34
32

ms transacciones por unidad de produccin que los productos X y Y. Esto

ilustra an mayor claridad que los sistemas convencionales de costeo son
muy simplistas porque slo consideran las asignaciones de costos basadas
en el volumen o las unidades.
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Usando ABC, los costos unitarios para los 3 productos seran:

costo unitario de los materiales directos

costo unitario de mano de obra directa
costos indirectos relacionados con las mquinas a
costos de recepcin b
costo de ingeniera c
costo de carga de las mquinas d
costos de inspeccin
Total

producto x producto Y producto Z

$20
$15
$13
12
14
10
15
20
10
0.93
3.63
54.50
4
5.33
25.33
0.16
0.49
4.03
1.71
1.33
20
$53.80
$59.78
$136.86

a. $840 000 de depreciacin y mantenimiento de mquinas= $10 como tasa

hora-mquina
84000 horas-mquina
b. $418600 de costos de recepciones = $1635 como tasa por recepcin de
orden 256 rdenes recibidas
Producto X: ($1635 x16)/28000 unidades= $0.93
Producto Y: ($1635 x 40)/18000 unidades= $3.63
Producto Z: ($1635 x 200)/6000 unidades= $54.50
c. $360000 de costos de ingeniera= $8.00 como tasa por orden de
produccin
45 rdenes de produccin
Produccin X: ($8000 x 4)/28000 unidades= $ 4.00

Produccin Y: ($8000 x 12)/18000 unidades=$5.33

Produccin Z: ($8000 x 19)/6000 unidades= $25.33
d. $ 37400 de costos de carga de mquina= $1100 como tasa por corrida de
produccin
34 corridas de produccin
Produccin X: ($1100 x 4)/28000 unidades= $ 0.16
Produccin Y: ($1100 x 8)/18000 unidades=$0.49
Produccin Z: ($1100x 22)/6000 unidades= $4.03
.e $192000 de costos de inspeccin: = $6000 como tasa por inspeccin
32 inspecciones
Produccin X: ($6000 x 8)/28000 unidades= $ 1.71
Produccin Y: ($6000 x 4)/18000 unidades=$1.33
Produccin Z: ($6000x 20)/6000 unidades= $20.00

enfoque convencional
costeo basado en actividades
Diferencia

producto x producto Y producto Z

$65.00
$73.00
$45.00
53.80
59.78
136.86
$11.20
$13.22
$91.86

DESEMPEO DE CENTRO DE RESPONSABILIDAD

Es un conjunto de actividades y recursos asignados a un administrador,
grupo de administrador o grupo de empleados. Toda organizacin es un
centro de responsabilidad para quien la Preside, en ciertas organizaciones
son grupos de empleados las que comparten la responsabilidad de la
administracin para que se genere una propiedad amplia de las decisiones
gerenciales a fin de permitir la toma de decisiones creativas e impiden los
riesgos de fracasar debido a que una sola persona se preocupe por dominar
las decisiones. Los centro de responsabilidad generalmente tiene metas que
vigilan el sistema control administrativo es posible clasificar los centros de
responsabilidad en centros de costos, de utilidad, ingresos o de inversin.
Para medir el desempeo de los Centros de Responsabilidad de una
organizacin empresarial, ya esta sea de centralizada o no, se clasifican as:
Centro de Utilidades: La responsabilidad est sobre los ingresos y
costos controlables por el centro y su margen de utilidad
Centro de

Ingresos: La responsabilidad est

sobre ingresos

controlables por el centro

Centro de Inversin: La responsabilidad est sobre las inversiones,
sus ingresos y costos.
En un centro de costos, los administradores solo son responsables de los
costos un solo centro de costo puede agrupar a un departamento completo o
un departamento completo puede convertirse en un departamento puede
contener varios centro de costos. A diferencia de los administradores de
centro de costos, los de centro de utilidad son responsables tanto de los
ingresos como de los gastos es decir de la rentabilidad.

La evaluacin del desempeo de los centros de responsabilidad est en

funcin de:
1) Una comparacin de los informes proyectados desde el comienzo de
periodo, que delinean el desempeo esperado con los informes posteriores
al final de periodo, que describen el desempleo real.
2) Una investigacin de las variaciones resultantes.
CONTROL ADMINISTRATIVO
El Sistema de Control Administrativo comprende el plan de organizacin, las
polticas, normas, as como los mtodos y procedimientos adoptados para la
autorizacin, procesamiento, clasificacin, registro, verificacin, evaluacin,
seguridad y proteccin fsicas de los activos, incorporados en los procesos
administrativos y operativos para alcanzar los objetivos generales del
organismo.
El Sistema de Control Administrativo es un proceso organizacional que
constituye una fortaleza a la planificacin y acciones que ejecuta el personal
que labora en la empresa que utilice este sistema.

IMPORTANCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Toda organizacin es perfectible es decir siempre puede mejorar
determinadas reas para lograr los objetivos fijados por la administracin. Si
se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe estar
dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que
tiene un correo control administrativo. Ese control slo es posible si se cuenta
con un sistema de informacin que sirva como punto de referencia para
cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traer como consecuencia el
incremento del valor de la empresa.
Errnea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un
sistema de control administrativo solo es til para diagnosticar fallas, tambin
muestra los ciertos de lo administrativo, con el fin de que se capitalicen en
planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una
superacin constante. Se alcanzar esta superacin en la medida en que se
posea un sistema de informacin que permita ejercer un buen control
administrativo.

Facilita la comunicacion y la negociacion de los

objetivos.
BENEFCIOS

Verifica la responsabilidad de cada centro en el proceso

de decision.
CENTRO DE

RESPONSABLIDAD

Estimula la motivacion y la iniciativa.

Facilita la evaluacion de la actuacion de cada
responsable y la identificacion de problemas.

BENEFICIOS DE
LOS CONTROLES
ADMINISTRATIVOS

Se logra determinar focos

conflictivos o de aciertos.
Proporciona la comunicacion de
las personas en la organizacion.
Permite de motivacion e
incentivos para que se contruya
el logro de los objetivos de la
compaia.
Permiten que se descubran
problemas con el fin de ejercer
correcciones necesarias.

FUNDAMENTOS TERICOS (CONTROL ADMINISTRATIVO)

Segn Gustavo Cepeda (1999), Los controles internos administrativos,
"el cual trata el presente trabajo de investigacin, generalmente no
tienen relacin directamente con las cifras de los estados financieros,
pero tienen como objetivo bsico establecer lo siguiente:
-Plan de organizacin.
-Mtodos y procedimientos relacionados con la eficiencia de las
operaciones.
-Adhesin a la polticas gerenciales". (p.238).
Con relacin al presente estudio, el control administrativo u operativo
"se relacionan con normas y procedimientos relativos a la eficiencia
operativa y la adhesin a las polticas prescritas por la administracin".
(p.29).

EJEMPLO
Desempeo por Centro de Responsabilidad & Control
Administrativo.
Se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado
que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras
dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente
debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha
sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando.
1.

reas De Desempeo Del Control

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los

departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser
controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los
departamentos existentes en la empresa.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este
consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia,
consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con
algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario
en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas
hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso
defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena
toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin
precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la
organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y
eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con
mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en
verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a
los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de
decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el
control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el
ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la
produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que
se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El
gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado
los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera
eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta
administracin debe identificar en qu puntos radica el control.

Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del

control de correspondencia. En toda empresa se redactan
documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras
organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado
por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en
verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas
declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la
organizacin.
BIKESPORTS C.A.

Es la compaa fundada por Enrique vila-Aristimuo en el ao 1992. Esta

se encarga de la fabricacin y venta al mayor de bicicletas montaeras de
tres tamaos (20, 24 y 26). Para 1994 la empresa logr situarse entre una de
las mejores del ramo, con una produccin anual de 30.000 unidades y con
unas ventas que superaban los 85 millones de Bolvares. 5 aos ms tarde,
el Sr. Enrique vila-Aristimuo, quien para ese ao era el presidente de la
compaa, fallece quedando sta en manos de sus dos hijos quienes en el
ao 2000 decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF
Corporation. Estos nuevos dueos deciden redisear todo el organigrama
funcional, para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo.
Estos cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de la
organizacin.

Caso # 1 En El Departamento De Diseo

Los cuadros de las bicicletas diseadas por expertos en la materia, se
construyeron con un material muy pesado. El gerente de ventas recibi
varias quejas sobre el peso de las bicicletas, notando as que esta era la
causa por la cual las ventas haban disminuido.
VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un
material muy pesado en el cuadro de las bicicletas.

Alternativa # 1:
Disear un cuadro con otro material (aluminio) que sea ms liviano y que
permita mayor velocidad y comodidad a sus conductores.

Ventajas

El aluminio adems de proporcionar menos peso es un material

econmico para la empresa.
Con este nuevo diseo quedaran satisfechas las necesidades de los
consumidores, entre ellos los deportistas.
Se introducen innovaciones que colocaran a la empresa por encima
de sus competidores.

Desventajas

Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de

rendimiento del nuevo producto.
Incremento en el costo del producto, ya que adems del cuadro se
deben cambiar tambin los frenos, porque estos estn diseados para
el peso de la bicicleta vieja.

Alternativa
#2
Redisear completamente la bicicleta con un diseo ms innovador que
posea igualmente menos peso pero que tenga mayor comodidad, agregando
suspensin en los cauchos, mejores asientos, colores atrayente, etc. Todo
esto con la finalidad de hacer el producto ms llamativo al pblico.

Ventajas

Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los

consumidores.
Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del rea.
Este nuevo diseo generara un aumento en las ventas.

Desventajas

Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas

para verificar su aceptacin en el mercado.

Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios

adicionales.
Produce cambios en la lnea de ensamblaje.

Alternativa #3
Comprar a otra compaa los cuadros ya construidos, de esta manera
Bikesports se encargara slo del ensamblaje de la bicicleta.

Ventajas

Se ahorrara tiempo y trabajo en la fabricacin de una bicicleta.

Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la
compaa a la cual vamos a comprar, los que ms se adecuen a las
necesidades de Bikesports.

Desventajas

Genera ms gastos de produccin.

Bikesports se convertira en una empresa dependiente, perdiendo as
credibilidad ante sus clientes.
Se incrementa el costo del producto, lo que podra reducir las ventas.

Decisin a tomar
La opcin ms ventajosa para la empresa es la alternativa #2, debido a que
se est introduciendo un nuevo modelo de bicicleta, lo que da varias
opciones a los consumidores a la hora de realizar su compra. Aunque se
incrementa el costo del producto, las ganancias futuras aumentaran y nos
colocara en una buena posicin en el mercado.

Caso #2 En El Departamento De Produccin

Errneamente se le estn colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos de
frenos de las bicicletas Rin 20. El Gerente de Ventas recibi quejas de que
las bicicletas tienen baja efectividad en la frenada y han producido
accidentes a las personas que las conducen.

VARIABLE: Se ha producido una reduccin en las ventas por insatisfaccin

de los clientes en cuanto a la efectividad de la frenada, causado por un error
en ensamblaje.
Alternativa #1
Cambiar los tacos que se le estn colocando, de forma equivocada, por unos
ms grandes que estn acorde al tamao de la bicicleta.

Ventajas

Se lograra una mayor efectividad en la frenada.

Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios.
Existira mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte de los
clientes.

Desventajas

Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios introducidos.

Atraso en la produccin por el cambio de los tacos.

Alternativa #2
Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema de discos
de freno, que vaya acorde con el tamao de las bicicletas.

Ventajas

Mejor diseo de la bicicleta.

Se atraeran nuevos clientes por este cambio en el sistema de frenos.
Mayor confiabilidad en la frenada.
Se evitaran accidentes, porque este sistema proporciona mayor
seguridad que los tacos de goma.
Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor confianza,
lo que permitir un aumento en las ventas.
Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de gomas.

Desventajas

Incrementa el costo de produccin.

Los repuestos, para este sistema de frenos, son ms costosos.
Hay que redisear el marco, en el lugar donde va colocado este
sistema de freno.

Alternativa #3
Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que funcione para
los tres tipos de rines que utilizan las bicicletas que ofrece Bikesports.

Ventajas

Se utilizara un solo modelo de tacos para los tres tipos de ring.

Proporcionara mayor confiabilidad y seguridad en la frenada.

Desventajas

Acarrea ms gastos de produccin, ya que se necesita otro material

ms resistente para la creacin de nuevos tacos.
Este cambio en las bicicletas no las hara ms llamativa a los
consumidores.

Decisin a tomar
La alternativa #2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, porque
se estn introduciendo cambios significativos que mejoran la calidad de
nuestras bicicletas, las hacen ms llamativas a los compradores y se logran
un aumento las ventas, colocndonos por encima de nuestros competidores.
Caso # 3 En El Departamento De Finanzas
Motivado por los cambios en el diseo y en la produccin de las bicicletas, se
han producido una serie de gastos que han sido difciles de cubrir por la
empresa, debido a la disminucin en las ventas. El gerente de finanzas
determina el problema y lo comunica a la gerencia general.

VARIABLE: Por la pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los

gastos generados en los departamentos de produccin y diseo, lo que
ocasiona que la produccin se paralice por falta de presupuesto.
Alternativa # 1
Solicitar un prstamo a una institucin financiera para cubrir los gastos.

Ventajas

Se podran cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las
bicicletas.
Aumento de la produccin.
Aunque esta solucin nos traera deudas futura, estas podran ser
cubiertas con el aumento en las ventas que se desea conseguir.

Desventajas

Esta alternativa traera ms deudas a la empresa.

Un aumento en las tasas de inters, producir un alza en la cantidad a
pagar y si no se alcanza el nivel de ventas deseado, puede traer
consecuencias negativas a los objetivos de la empresa.

Alternativa # 2
Se pueden vender acciones de la compaa, para financiar los gastos y
diversificar el capital.

Ventajas

Se conseguira el dinero necesario para cubrir los gastos.

Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la
organizacin.
Las obligaciones estaran divididas entre los socios.

Desventajas

La empresa dejara de tener un nico dueo y pasara a ser de varias

personas.
Las ganancias obtenidas en un periodo, estaran divididas entre cada
uno de los socios.

Alternativa # 3
Para cubrir los gastos se podra recurrir a la opcin de reducir personal.

Ventajas

Ayudara a cubrir los gastos de produccin y la empresa, de esta

manera, pueda continuar su actividad.

Desventajas

Esta reduccin de personal acarreara gastos en el pago de

liquidaciones.
Se producira una reduccin en la mano de obra, haciendo ms lenta
la produccin.

Decisin a tomar
La alternativa #1 es la ms favorable para la organizacin, debido a que se
est consiguiendo el dinero para cubrir los gastos de produccin y diseo a
travs de un prstamo. La empresa sigue en manos de los mismos dueos y
con un aumento en las ventas se logra pagar la deuda y conseguir las
ganancias.

Caso #4 En El Departamento De Mercadeo

La empresa contrat a una compaa de publicidad para promocionar su
nuevo modelo de bicicletas con cambios innovadores. El gerente de
mercadeo determin que la publicidad estaba mal dirigida y que el sector que
se quera ganar con la propaganda no fue favorablemente atrado,
ocasionando
una
disminucin
en
las
ventas.
Variable: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una
publicidad mal diseada.
Alternativa # 1
Disear una nueva publicidad dirigida a los compradores idneos
(deportistas, nios, entre otros).

Ventajas

Se produce una mayor exhibicin del producto.

Se conseguira un aumento en las ventas.
Se ganara, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer
(entre ellos a los deportistas).

Desventajas

Se producira un aumento en los gastos de publicidad.

Alternativa # 2
Realizar eventos deportivos que permitan la promocin activa del producto,
como por ejemplo, una competencia de ciclismo en la que se promocione el
nuevo modelo de la bicicleta.

Ventajas

Aumentara la atraccin de los consumidores por el producto.

Se lograra una disminucin en los gastos de publicidad, debido a que
se pueden conseguir patrocinantes que colaboren con los gastos.
Se podra realizar en varias ciudades del pas.
Los clientes o compradores se familiarizaran con el producto y con la
empresa.
Se conseguira ganar el sector que se quiere atraer.

Desventajas

La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se realice,

porque acarreara muchos gastos para la empresa.

Alternativa # 3
Se podra firmar un acuerdo con una compaa de bebidas hidratantes y
energticas, que promocione nuestras bicicletas a travs de concursos,
dando como premio una de ellas.

Ventajas

Se estara logrando la publicidad de la bicicleta.

Esta promocin estara bien dirigida, debido a que la bicicleta estara
asociada a bebidas energticas, las cuales son consumidas por los
deportistas.

Desventajas

El tiempo de duracin de la publicidad estara limitado,

promocionndose la bicicleta hasta el momento en el cual se entregue
el premio.
No se podra llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el
acuerdo con la empresa de bebidas.
Podra nicamente llamar la atencin de los deportistas, sin interesar a
los otros sectores que se quieren ganar.

Decisin a tomar
La alternativa # 2 permite un mayor contacto con los consumidores, debido a
que se est realizando la publicidad a travs de eventos que permiten la
participacin de los clientes y posibles compradores. De esta forma
aumentan las ventas y se atrae al sector que se quera ganar.

Caso # 5 En El Departamento De Administracin

Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un
pedido de discos a una empresa japonesa. Esta empresa inform que el
pedido llegara con una semana de retraso. El gerente de produccin notific
al administrador que la produccin de bicicletas con frenos de discos se
paraliz por falta de material.
Variable: La produccin se suspendi por retraso en el pedido de discos.

Alternativa # 1
Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el
problema en el menor tiempo posible para continuar con la produccin.

Ventajas

Se solucionara de forma inmediata el problema, reanudando as la

produccin.
No acarreara perdidas en las ventas.

Desventajas

Aumentaran los gastos de produccin.

Correramos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes
debido a que se estaran utilizando repuestos nacionales y disminuira
la calidad del producto.

Alternativa # 2
Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un
pedido de bicicletas ya ensambladas, para cubrir con los pedidos de los
clientes.

Ventajas

Se cumplira con los pedidos de los clientes.

No se reducira la calidad de las bicicletas.

Desventajas

Se pagaran gastos de transporte por el traslado de la mercanca.

Aumentara el precio del producto.

Alternativa # 3
Fabricar nicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que
tarde en llegar el pedido de discos de frenos.

Ventajas

Se entregara a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos.

Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compaa, como lo
haran comprar los discos o pedir bicicletas al exterior.

Desventajas

Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de

discos no quedaran satisfechos, pues slo se estn produciendo las
que poseen frenos de tacos.
Se perderan varios clientes por incumplimiento del pedido de
bicicletas de frenos de discos.

Decisin a tomar
La alternativa # 2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, debido
a que el producto no experimenta variaciones en su calidad. Adems, no se
pierde credibilidad ni confianza ante los clientes acostumbrados a comprar
las bicicletas de frenos de discos. Aunque se generan gastos de transporte, y
aumenta un poco el valor precio, la empresa no pierde su posicin en el
mercado y satisface a los compradores.

CONCLUSIONES

Se puede decir que el uso de sistema de costos ABC, es adecuado para

tomar decisiones, ya que ofrece a la organizacin una perspectiva clara
sobre los componentes claves de los costos de las actividades, al
determinar de forma precisa los costos.

El sistema de costos ABC, permite que las empresas se actualicen de

manera constante, lo que facilita en gran medida la toma de decisiones
para la fijacin de los precios, lo cual se debe a que es posible conocer el
costo real de cada servicio que se presta.
Andrea Granada V-20.327.194

Centro de responsabilidad es una unidad dirigida por un responsable y a

quien se le ha delegado unas determinadas funciones y en quien se ha
descentralizado en forma implcita un determinado nivel de decisin, con ella
se aligera la carga de la toma de decisiones acertadas o no de una persona
especfica.
Los controles administrativos, permiten la comunicacin amplia de los
objetivos de una organizacin asegurndose que los administradores y los
empleados extienden acciones especficas para alcanzar las metas de la
organizacin. Con ellos se corrigen fallas, reduciendo la prdida de tiempo y
de capital.
Yulimar Cedeo, C.I. # 13.582.998

BIBLIOGRAFA

http://definicion.de/costo/

http://es.wikipedia.org/wiki/Coste

http://www.gestiopolis.com/canales8/fin/costos-de-produccion.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/abcmarvi
n.htm

http://www.fcsh.espol.edu.ec/_BeneficiosABCMarcoSuraty

http://www.monografias.com/trabajos77/metodo-abc-sistema-costoestandar/metodo-abc-sistema-costo-estandar2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/cofas/cofas.shtml#ixzz3Qtn2n
KAo