MANAGEMENT

GENERALE
PROJET DE FIN DE COURS

Equipe ralisatrice :

AMDA Abdellah
BALKAID Younes
ESSALIHI Zakaria
CHADLI Mehdi
BAYAD Hamza
LAFROUJI Mehdi

Encadr par :

Dr. Jabraoui Siham

BEN BAHA moubarek

REMERCIEMENTS

Llaboration de ce projet naurait pas pu se concrtiser sans le soutien et

lappui
considrable de quelques personnes. Tout dabord, nous tenons
remercier tout
particulirement et tmoigner toute notre reconnaissance aux personnes
suivantes,
pour lexprience enrichissante et pleine dintrt quelles nous ont fait vivre
durant la
ralisation de ce travail : Mr BEN BAHA Moubarek, directeur rgional
CASA-EST
Nous remercions galement toute lquipe pdagogique de lEcole
Nationale de
Commerce et de Gestion Casablanca et tout particulirement notre chre
professeur
Dr. JABRAOUI Siham ainsi que tous les intervenants professionnels
responsables de la
formation au sein de lcole.

SOMMAIRE
Remerciements
Introduction gnrale
I. Prsentation de lentreprise, son secteur dactivit et son organisation
interne
1. Description du secteur Dactivit.
2. Historique de dveloppement de lentreprise
3. Analyse du portefeuille des produits et services de SGMB
II. Analyse du rle du manager
1. Description de lentretien (semi) directif ralis
2. Description de la fonction du manager dans son entreprise
3. Description des rles du manager selon les typologies (Mintzberg, Hart et
Quinn)
4. Description des diffrentes activits relatives au PODC.
III. Gestion des quipes et leadership.
1. Description des taches pratiques pour la gestion des quipes .
2.Identification et analyse des pratiques relatives la motivation des
quipes
3. Identification du style de leadership du manager .
IV. Analyse du parcours professionnel du manager
1.Description du parcours professionnel du manager (les diffrents
postes occups et les missions ralises durant sa carrire professionnelle)
2. Les points cls pour la russite dun futur manager :
Conclusion

INTRODUCTION GENERALE

MISSION DU PROJET DE FIN DE COURS

Dans le but de perfectionner le cursus de ses tudiants et renforcer leurs connaissances
acquises, L'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Casablanca, inclut dans son
programme de formation des projets en entreprise.
En effet, le prsent travail entre dans le cadre de la discipline Management des organisations
encadr par Mme JADRAOUI Siham, et qui portera sur une tude dtaille des rles accomplis par
le manager au sein de son entreprise, afin de concrtiser les diffrents thmes abords en la
matire :
Toucher de prs le monde des affaires ;
Enrichir notre formation professionnelle ;
Dvelopper lesprit du travail en quipe trs demand en entreprise.
Pour se soumettre cette obligation, nous avons effectu un projet de fin, cours, en tudiant le
cas de SOCIETE GENERALE, travers un entretien semi directif avec le directeur rgional CASAEST : Mr BEN BAHA Moubarek.
En bref, Cest en 1913 que la premire agence Socit Gnrale a ouvert ses portes au Maroc.
Depuis, Socit Gnrale Maroc est devenu un groupe financier de premier plan, sappuyant sur un
modle prouv de banque universelle et de synergies avec ses nombreuses filiales spcialises.
Dans le prsent rapport, on va situer le cadre gnral du travail en traitant dans un
premier lieu, lentreprise et son environnement, puis les taches du manager et
limportance de son travail, pour conclure avec une synthse portant sur ce que nous
avons acquis lors de notre visite.

PRESENTATION DE LEQUIPE PROJET

Les membres de lquipe sont :
ABDELLAH Amda (Chef de projet ) ;
LAFROUJI Mehdi;
ESSALIHI Zakaria;
CHADLI El mehdi ;
BALKAID younes;
BAYAD Hamza;

La rpartition des tches entre les membres de lquipe ntait pas en fragmentation de
taches, puisque nous passmes lintgrit du temps rserv llaboration du travail
ensemble. Retenez donc que chaque membre a particip chaque tape du projet.

I.

PRESENTATION DE LENTREPRISE,
SON SECTEUR DACTIVITE ET
SON ORGANISATION INTERNE

Avant dentamer le travail, il se voit ncessaire de prsenter lentreprise assujettie. Pour

sy faire , les prochaine paragraphes porterons en premier lieu sur une vue gnrale du
secteur dactivit de lentreprise
. Cette partie portera en second lieu sur lhistorique de lentreprise, depuis sa cration en
1913 jusqua aujourdhui. En dernier lieu, nous sortirons du niveau descriptif, en
laborant une analyse SWOT pour arriver vers la fin de la partie produire des
recommandations pouvant tre utile au dveloppement de SOCIETE GENERALE.

1-Dscription du secteur d'activit de la SGMB:

Socit Gnrale est lun des tous premiers groupes europens de services financiers.
Sappuyant sur un modle diversifi de banque universelle, le Groupe allie solidit
financire et stratgie de croissance durable avec lambition dtre la banque
relationnelle, rfrence sur ses marchs, proche de ses clients, choisie pour la qualit et
lengagement de ses quipes.
Plus de 154 000 collaborateurs, prsents dans 76 pays, accompagnent au quotidien 32
millions de clients dans le monde entier. Les quipes Socit Gnrale proposent
conseils et services aux particuliers, aux entreprises et aux institutionnels dans trois
principaux mtiers
La banque de dtail en France avec les enseignes Socit Gnrale, Crdit du Nord et
Boursorama;
La banque de dtail linternational prsente en Europe centrale et orientale, en
Russie, dans le Bassin mditerranen, en Afrique subsaharienne, en Asie et en OutreMer;
La Banque de Financement et dInvestissement avec son expertise globale en banque
dinvestissement, financements et activits de march.
Socit Gnrale est galement un acteur significatif dans les mtiers de Services
Financiers Spcialiss, dAssurances, de Banque Prive, de Gestion d Actifs et des
Services aux Investisseurs
Chiffres cls :

Prs de 800 000 Clients

4 000 collaborateurs
400 agences
450 guichets automatiques

Des spcialistes mtiers et des synergies Groupe l'chelle mondiale mises au

service de la clientle.

2-Historique de dveloppement de la SGMB:

Source: www.SGMB.com

3-Organisation interne de la SGMB:

Pour une gestion plus efficace et dynamique des principaux mtiers de la banque,
l'organigramme adopt est constitu de trois ples :
Ple rseau
Ple de Financement et dInvestissement
Ple Ressources Humaines et Banque de flux
Le tout est gr par lensembles des membre ci-dessous
Conseil de surveillance:
Prsident du conseil de surveillance :
Jean-Louis MATTEI
Prsident d'honneur et membre du Conseil de Surveillance :
Abdelaziz TAZI
Membres Conseil de Surveillance :
Didier ALIX

Abdeljalil CHRAIBI

Caroline GUILLAUMIN

Abdellatif HAKAM

Layla MZALI

Jean-Luc PARER

Jean-Franois SAMMARCELLI

Bernardo SANCHEZ INCERA

Mohamed Ben Thami TAZI

Marc VIENOT

Conseillers du Prsident:
Alexandre MAYMAT
Secrtaire du Conseil de surveillance :
Sophia Zemmam
Directoire :
Prsident du Directoire :
Khalid CHAMI
Directeur Gnral :

Brahim ZNIBER

Dominique POIGNON
Secrtaire du Directoire :
Kawtar ENNAYER

4-Analyse du portefeuille des produits et services:

Socit Gnrale Maroc opre dans 3 domaines d'activit :
La Banque Commerciale :
Gestion des flux, crdits courants et crdits dinvestissement aux entreprises, activit de
dpts et de crdits aux particuliers, commerce extrieur,
La Banque de Financement et des Grandes Entreprises :
Une gamme tendue de produits et services : financements structurs, missions de
fusions-acquisitions et participations, conseil, intermdiation boursire, produits de taux
et de change,
Les Gestions Prive et Institutionnelle :
Gestion dactifs (obligataires court et long terme, actions, diversifis et montaires)
intermdiation boursire, conservation et placements en valeurs mobilires, gestion de
patrimoine et conseil aux investisseurs institutionnels...

5-Elaboration et analyse de la matrice SWOT:

Force
-Position de leader dans le march des services financiers
-Augmentation de la profitabilit de la banque en ligne et les offres de services financiers
-Amlioration de la gestion des cots
Faiblesses
- Mauvaise gestion des risques qui a men la perte de milliards de fonds
Opportunits
-Acquisitions qui permettent d'augmenter les revenus et les profits
-Mise en place de nouveaux produits et services pour augmenter les marges
-March de gestion d'actifs flottants qui permet d'atteindre une bonne croissance
Menaces
-La consolidation dans l'industrie des services financiers augmente la comptition
entre les banques
-Des perspectives fragiles pour l'conomie entranent une baisse des activits
commerciales

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II. ANALYSE DU ROLE DU MANAGER

Cette deuxime partie portera sur le dtail des choses. Apres avoir prsente lentreprise
et son contexte, nous nous concentrerons sur notre manager qui est Mr moubarek BEN
BAHA directeur commercial local direction rgionale CASA-EST Cette partie portera
alors sur le droulement de lentretien, des informations acquises, de lanalyse de ses
informations en faisant intervenir les acquis acadmique accumulent avec Dr.Jabraoui
Siham.

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1-DESCRIPTION DE LENTRETIEN (SEMI) DIRECTIF REALISE

Dans le cadre du cours de management gnral, nous avons t amens effectuer

un entretien semi-directif avec Mr BEN BAHA Moubarek , Responsable de la
Direction Rgionale CASA-EST, qui nous avait accueilli avec un enthousiasme
purement professionnel, suite quoi, il nous avait dvoil toutes les perspectives se
rapportant son entreprise, ainsi que des dtails sur ses acquis professionnels et
personnels, mais aussi son niveau dadaptation au sein de lentreprise, sans oublier
les diffrents concepts quil avait voqus qui sont troitement lis avec les apports
thoriques en cours. En effet, lentretien a dur plus dune heure, ESSALIHI Zakaria
LAFROUJI Mehdi ont effectu lentretien de sorte ce quils se rpartissent les
deux diffrentes tches : La prise de note, ainsi que la prise de parole en nonant
des interrogations puisant leurs sources dans les cours.

En premier lieu, nous avons t amens prsenter brivement lENCG-C, en

faisant allusion la typologie de notre formation, ainsi que la place de choix qui
caractrise cette cole dans le paysage universitaire. En second lieu, nous nous
sommes focaliss sur la clarification de la finalit de cet entretien, dont le but est
purement pdagogique. Le manager, son tour, a pris la parole, en nous prsentant
toutes les grandes lignes de lentreprise, ainsi que le processus qui a favoris la
naissance de la Socit Gnrale Maroc ,il nous a par la suite divulgu son cursus
universitaire, et professionnel, avant datterrir Socit Gnrale.
.il nous a illustr aussi la situation de lentreprise au sein de son environnement et du
march dans lequel elle opre. il avait aussi mis laccent sur ladaptation de lentreprise
face la crise financire qui avait frapp de plein fouet le secteur et nous a parl des
efforts fournis par lentreprise pour sadapter la conjoncture actuelle. il sest ensuite
rfr au contexte de lentreprise, pour nous dvoiler toutes ses perspectives, allant de
lallocation de toutes les ressources ncessaires visant la performance, jusquaux
principales missions et projets de lentreprise. Et en parlant de performance, Elle nous
avait subtilement dfini ce concept en le mettant en relation avec les chiffres raliss, et
les diffrentes requtes assignes.
Aprs on la remerci infiniment pour nous avoir accueillis au sein de son entreprise.

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2- DESCRIPTION DE LA FONCTION DU MANAGER DANS SON

ENTREPRISE

Mr BEN BAHA remplie la fonction de la direction rgionale CASA-EST, sa mission

Est donc daccompagner les agences de sa rgion dans leur dveloppement ., met en
uvre sa stratgie commerciale, matrise les risques financiers, administratifs ou
physiques, et sassure de la qualit du service pour leur permettre d'atteindre leurs
objectifs oprationnels et financiers
A linstar de ces fonctions prcdemment cites, le manager doit avoir la subtilit de
grer efficacement les ressources humaines en les insrant et les intgrant dans le
processus de prise de dcisions.
Puis dautre part il nous a prcis que lefficacit dun manager se dfinit
traditionnellement comme latteinte dun niveau de performance qui mesurable au niveau
de la banque travers les chiffres performance commerciale (ouverture des comptes,
degr de satisfaction de la clientle, ralisation des objectifs fixs, nombre de dpts )
Il faut ajouter quau sein de SG, les employs collaborent et travaillent en une harmonie
trs apparente sous forme dune quipe soude.

3-DESCRIPTION DES ROLES DU MANAGER SELON LES TYPOLOGIES

(MINTZBERG, HART ET QUINN)

En tudiant les interventions de Mr BEN BAHA au sujet des diffrents rles dun
manager et en les comparants ceux dfinis par Mintzberg, il sest avr que le
jumelage entre les trois rles capitaux selon cette typologie est de mise pour son
activit. En effet, le manager considre quil est ncessaire de prendre en compte la
complmentarit logique de ces 3 rles au sein de son exercice, et quils sont
indissociables.
On numre ci-dessous les 3 rles :

ROLES INTERPERSONNELS :
le manager se voit oblig de dispatcher les tches quotidiennes chaque employ,
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afin que ce dernier soit amen de son gr les accomplir, sans nier la place de choix
quoccupe la transmission des informations ses collaborateurs, qui est, pour ainsi
dire, un lment fondamental dans le processus des liaisons interpersonnels ; le
manager se doit dtre pointu sur la pertinence des tches attribues, dans le cas
contraire, des entraves pourraient faire face et handicaper tout ce mcanisme. Il a
aussi pour tche dvaluer les relations, en effet son rle est conditionn par
lenvironnement de lentreprise, il se doit de ladapter en fonction de tout ce qui
caractrise cet environnement.
ROLES INFORMATIONNELS
Le rle du manager, selon Mr BEN BAHA, nest pas seulement li aux liaisons
interpersonnelles et dans le cadre de la complmentarit, il est vident que son
activit est assimile aussi laspect informationnel et communicationnel, certes,
dans des perspectives labores, le manager se voit dans lobligation dobserver
dlicatement et analytiquement lenvironnement dans lequel son entreprise opre, en
effet, llaboration des stratgies adoptes lavenir sont souvent conditionnes par
une observation fine mais professionnelle.
ROLES DCISIONNELS
Le manager a pour particularit de prendre des dcisions se rapportant
pertinemment la typologie de son poste, dont il bnfice dune dlgation de pouvoir
en matire doctroi du crdit et mobilisation leffectif des ressources humains, sa
dcision dans certains rclamation immanent la clientle.
Il sest avr selon les propos tenus par Mr BEN BAHA quil est ncessaire, dans son
activit, de ngliger aucun rle au dtriment de lautre.

4. DESCRIPTION DES DIFFERENTES ACTIVITES RELATIVES AU

PODC
Dans nimporte quelle entreprise, un manager au cours de son travail est cens
pratiquer quatre activits principales : la planification, lorganisation, la direction et le
contrle.
LA PLANIFICATION :
La planification au niveau de la banque cest un processus budgtaire dans laquelle les
objectifs sont rdigs et diffuss aux membres de lorganisation et o le management
trace clairement la route prendre afin de les atteindre.
le processus de planification sur deux niveaux :
Le sige et la direction commerciale dans llaboration des plans travers les
diffrentes runions tenues entre le directeur gnral et les directeurs de fonction, et
sous sa direction avec les agences pour laborer des stratgies
oprationnelles quils mettent en places et les objectifs atteindre et les moyens
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avoir

LORGANISATION :
Mr BEN BAHA accorde une importance particulire cet aspect, il considre que
lorganisation permet chacun des collaborateurs de bien connatre sa tche et de
bien la matriser, ce qui assure davantage la ralisation effective des objectifs
prdfinis

LA DIRECTION :
Mr BEN BAHA avance quelle donne une grande importance la direction mais dans
un sens diffrent, il sagit dadopter un style de direction participatif , ce style est trs
utiles puisquil permet de susciter lengagement et la prise dinitiative des quipes de
travail, en les responsabilisant et en les intgrant dans la vie quotidienne de lentreprise,
et surtout lors de la prise des dcisions.(dlgation responsabilis)
LE CONTRLE :
Dans cette phase Mr BEN BAHA value la performance de ses subordonns par apport
des objectives raliss et corriger tout cart ventuel qui peut tre positive ou
ngative (la mise en place dun plan daction pour redresser la situation)

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3 Gestion des quipes et leadership :

Nous nous situant ici dans la partie du projet qui le plus en relation avec notre formation
en management. Cela est vrai puisque cette partie consiste dcrire laspect
pratique de la gestion des quipes par le manager, lanalyse des pratiques motivationnelles,
et en dduire le style de leadership propre notre manager.

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3.1 Description des taches pratiques pour la gestion des quipes :

Les quipes adoptent et adaptent en continue un ensemble cohrent de pratiques qui
incitent la Communication, au retour d'information, la simplicit et au respect. Ces
pratiques ont pour objectifs damliorer l'quipe et de bien dvelopper le bon produit.
Le travail en quipe est stimul par des pratiques d'quipes.
Certaines dpendent d'ailleurs de la mise en place pralable d'autres pratiques. En tout
cas, nous avons constat sur une succession de projets que l'efficacit de l'quipe
augmente en appliquant la combinaison de ces pratiques.
Un environnement adapt l'quipe et ses pratiques
Cultiver une quipe Comptente n'est pas une activit dterministe. Nanmoins,
certaines conditions aident une quipe se construire. Notamment, le style de
management et l'espace de travail de l'quipe doivent constituer un environnement
propice la fusion des dveloppeurs et la libre application de leurs pratiques. L'espace
de travail doit tre adapt l'esprit d'quipe et aux pratiques de l'quipe. Le management
doit tre adapt l'esprit d'quipe et aux pratiques de l'quipe.
L'espace partag
Avant tout, l'quipe partage un mme espace de travail. Cette proximit permet de
privilgier la communication orale de face face et renforce la cohsion de lquipe. Les
collaborateurs sont tous installs autour d'une grande table afin que personne ne se
tourne le dos. Nous Communiquons toujours de face face, sans avoir interrompre les
activits en cours. Ainsi tout membre de lquipe peut aisment solliciter ses collgues
pour le moindre conseil.
De plus, partager le mme bureau favorise la communication passive: chacun est tout
moment au courant des activits des autres, mme sil nest pas directement impliqu.
Ceci a deux principaux avantages: tout membre peut intervenir s'il connait une solution
un problme naissant et tout membre dveloppe une comprhension mme vague de
l'ensemble des travaux en cours
Aussi, un lieu ddi une quipe favorise la fusion de l'quipe, pourvu qu'on lui accorde
la libert de Sapproprier son espace de travail.
Le pair-programming
Dans l'espace partag, chaque poste est adapt au travail en binme et aux relectures
de code. En effet, chaque table peut accueillir deux membres qui s'changent le clavier
et la souris devant le mme cran, Une telle pratique contribue fusionner l'quipe par le
travail collaboratif et l'entraide.
La war-room
L'espace de travail commun et le pair-programming facilitent la communication orale.
Nanmoins, l'quipes'organise galement pour formaliser la communication.
Dans l'espace de travail, toutes les informations dont l'quipe a souvent besoin sont
affiches. De mme, les lments utiles pour communiquer sur le projet, sur son
avancement et ses difficults sont visibles sur les murs. L'objectif est d'tre en mesure de
prsenter un court avancement l'improviste un visiteur en se basant entirement sur
des informations affiches, pertinentes et jour.

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L'amnagement de l'espace partag de travail en war-room fait partie des pratiques qui
aident une quipe fusionner. L'quipe s'approprie son espace, qui devient le quartier
gnral du projet. Ce qui est important pour le projet est visible.
Le daily-stand-up-meeting
Pour conduire le projet et rester ractif, l'quipe se pilote lors du daily stand-up meeting
. Tous les matins, heure fixe et en lieu fixe, toute l'quipe se runit debout pour mener
une runion limite 10 minutes. L'objectif est que les collaborateurs synchronisent leurs
travaux et se rorganisent en fonction de la situation.
A tour de rle, chaque membre prsente ce qu'il a fait depuis la dernire runion et
identifie les ventuels obstacles qui le gnent. Ensuite, tour de rle, chaque membre
prsente ce qu'il s'engage faire dans la journe. Les sances de travail en binmes
sont alors planifies pour la journe.
Les informations changes ne sont pas destines au chef de projet mais tous les
membres de l'quipe.
Cette pratique contribue fusionner l'quipe en rservant un moment pour que tous
s'expriment, Sorganisent et s'entraident. Ce qui mne une quipe synchronise.

Ce sont les diffrentes pratiques en matire de gestion des quipes peru lors
Du lentretien ralis.
La mise en uvre de ses rgles de gestion rend le travail cohrent et aboutissant aux
objectifs fixs en amont par le comit dirigeant.
Lorganisation tire profit de cette synthse de pratiques notamment par loptimisation
Des processus et lconomie du temps mort tout on favorisant ladhsion et ladaptation
de touts les membres dquipes orients vers laccomplissement dune tache ou la
ralisation dun projet cela passe bien videment par des actions de motivation et de
dvouement sur cette vision nous posons la question suivante
Est-ce-quon peut arriver raliser des avancements suite la mise en uvre de
ses pratiques de gestion dquipe sans prendre en compte la motivation des
individus impliqus dans le processus ?

3.2 Identification et analyse des pratiques relatives la motivation des

quipes :
Les questions lies la motivation des salaris constituent une proccupation en matire
de gestion des ressources humaines. La problmatique rcurrente est de savoir
comment maintenir, restaurer ou accrotre, selon les cas, la motivation des salaris tout
au long de leur vie professionnelle. Le processus motivationnel est en effet complexe et
peut toujours tre remis en question.

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La motivation, dans une organisation, est un enjeu majeur qui repose sur le principe
selon lequel la russite de lentreprise dpend des performances collectives, ellesmmes dpendant des performances individuelles et de linvestissement de chacun.
Dans toute entreprise, il est particulirement important de prendre la mesure des risques
lis la motivation et la dmotivation. Les entreprises ont pris conscience de
limportance de la motivation dans la gestion des ressources humaines mais ne
mesurent pas systmatiquement les enjeux de la dmotivation. Dautant plus quil
nexiste pas de mthode ou de mcanisme de motivation unique sadaptant toutes les
entreprises et toutes les organisations. Il est par consquent important didentifier et de
se proccuper des signes de dmotivation.
> Le rle des valeurs dans la motivation
La motivation nobit pas une simple logique matrielle. Ladhsion aux valeurs dune
entreprise constitue le ciment de la culture dentreprise. Elles sont un levier de motivation
et reprsentent un fort levier dans la gestion des ressources humaines.
En effet, le partage des valeurs suscite un sentiment dappartenance et didentification
lentreprise. Les valeurs reprsentent une ligne directrice qui permet de donner un sens
un mtier et de le garder .
Dans les moments de dmobilisation que peut rencontrer tout un chacun dans lexercice
de son mtier, les valeurs bien ancres dune entreprise peuvent reprsenter une balise
qui permettra au salari de rester en phase avec la finalit de lentreprise et vitera le
dsengagement.
> Connatre les attentes des salaris (et non les supposer) pour organiser le travail
(contenu et contexte)
- Optimiser les Eaea (Entretien Annuel dvaluation et dAccompagnement) pour recueillir
les attentes des salaris et profiter de lchange pour expliquer les volutions en cours
ou les contraintes qui risquent dinduire dventuels changements.
- Mettre en place des fiches de dfinition, de rvision et dvaluation dobjectifs en cours
danne.

> Une explicitation claire de son champ daction

Le salari doit connatre clairement son champ daction, savoir ce quil peut faire ou
dcider seul et les questions pour lesquelles il doit consulter ses collgues ou sa
hirarchie. La connaissance de ses marges de manuvre ne doit pas pour autant avoir
pour effet de brider ses initiatives. En effet, celles-ci sont valoriser par les innovations
quelles peuvent apporter lorganisation, la structure, etc. La priode dintgration est
particulirement importante pour prciser ces points avec le suprieur hirarchique Cest
un lment qui doit tre inclus dans les objectifs de la priode dintgration.
> Lenrichissement du travail
La varit du contenu du travail, des activits et des tches qui sont confies au salari
est un lment qui permet dagir sur la motivation. Varier le contenu du travail et enrichir

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les tches permet la fois dviter la monotonie, de mettre en uvre les talents
personnels et dapprhender sereinement les
volutions des mtiers pour en faire un levier de motivation.
> Un mode de management adapt
Il nexiste pas de mode de management universel, valable dans toutes les situations. Un
manager doit adapter son mode de gestion au degr dautonomie, cest--dire de
comptences et de motivation de son
Ou ses quipes (thorie du management situationnel de Hersey et Blanchard) et au
contexte de travail (contrainte de dlais notamment). Il doit osciller en fonction des
situations entre un management directif et un contrle plus souple car motiver cest faire
voluer autrui : le rle du manager est de rendre ses
Collaborateurs les plus autonomes possible.
Donner des consignes au dbutant (mode directif)
Consulter le dbutant devenu autonome (mode persuasif)
Valoriser le niveau dexpertise du salari chevronn (mode participatif)
Dlguer lexpert autonome (mode dlgatoire)
Tout en tant capable de revenir temporairement un mode moins dlgatif si les
circonstances le ncessitent.
Concernant les managers eux-mmes, ils doivent sinterroger sur leurs propres niveaux
de motivation et sur leurs propres leviers de motivation. Il existe des outils, notamment
des tests permettant des autovaluations. Il est en effet trs important de dcouvrir ses
propres facteurs de motivation pour
Comprendre ceux des autres.

3 .3 Identification du style du leadership du manager :

Il semblait trs clair que lenvironnement dont opre notre manager en question lui met
dans lobligation de se positionner dans un style de leadership qui prend en compte la
valorisation de ses coquipiers et le respect mutuel
Dont lobjectif primordial escompt est dadhrer lensemble vers une ide, une vision ou
un but formel connu par touts les intervenants pour garantir
Sa ralisation.
Cest un responsable commercial, et comme il est dsormais un acteur performant selon
ses propres objectifs atteints, cela notamment est le fruit de son style de direction et
comment il mne la barque dans un autres sens.
Le manager quon a interrog voque deux sortes de conduite qui sadapte des
situations diffrentes :

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Le management participatif :
Les gens sont associs en forme dquipe dont chacun prend part dans la
ralisation des objectifs quon se met daccord pour les atteindre dans un dlai
bien dtermin , cela passe par une dlgation de pouvoir qui ne veux jamais dire
sa perte afin que tout le monde se sent impliqu et concern par le processus .
Mais cest une dlgation conditionnelle et responsable de fait quil
Ne mne pas un dysfonctionnement ou confusion dans le travail.
Le but principal de cette action est de gnrer des bons rsultats
Et surtout dboucher vers des carts positifs, dans le cas ou cette dlgation nuit
la performance de lentreprise cest ce niveau l ou
Il faut ragir pour remdier la situation on changeant le mode de gouvernance.
Un autre style est utilisable dans le domaine de gestion bancaire, cest celui que qualifie
notre manager le style autoritaire, ce mode est envisageable lors dun retard ou
dysfonctionnement qui sexpose, mais cest le style autoritaire qui ne prend pas en
compte de sanction.
A titre dexemple, se sont les challenges mis en uvre par la banque pour rattraper le
retard, de faon a ce que les membres dquipe travaillent dune
Manire exceptionnelle avec un dbit acclr pour se rtablir ltat normale
Ce sont les genres dactions utilises dans jargon bancaire et qui sont juge issus du
style autoritaire.
Ce qui veut dire que lorsquon est sur le bon chemin, on est toujours dans le
Style participatif de leadership.

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IV. ANALYSE DU PARCOURS PROFESSIONNEL DU MANAGER

Apres avoir rpondu a lensemble des questions en rapport avec les rles que remplie
notre manager dans son entreprise, ainsi que celles en relation avec la gestion de ses
quipes et son leadership nous amenant a dduire en fin de compte que MR BENBAHA
est de style participatif , nous procderons dans cette partie a dtailler son
parcours dtudes et parcours professionnel pour essayer de le cadrer et tenter
dexpliquer ce style en se rfrant a sa formation, et a son exprience

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Analyse du parcours professionnel du manager :

MR BEN BAHA tait un laurat de LISCAE de 1990, aprs avoir obtenu son diplme il a
intgr la banque ce jour-l il a 24 ans de banque, ce que lui a permis d'avoir une
large exprience et d'acqurir un savoir-faire trs important. dans toute sa carrire il a
occup plusieurs poste qui sont comme suite :
Premirement il a occup le poste dun cadre dans la direction des projets des
organisations il tait un responsable de projet. Ensuite il est devenu un directeur dune
agence. Aprs il est devenu un responsable des recoures humaine au niveau de
direction rgionale (casa-centre). Aprs ces occupations il est devenu gestionnaire de
carrire la direction des relations humaines. Et son poste actuelle est un directeur
commercial du groupe Bernoussi.
Ainsi en a demander au manager son regard sur sa carrire en relation avec sa position
de manager daujourdhui il parait quil est trs satisfait de lvolution quil a effectue
dans son parcours mais il a toujours une aspiration pour occuper des postes plus
importants.

Les points cls pour la russite dun futur manager :

Apres avoir terminer notre entretien avec le manager en a pu dduire des points cls
pour la russite dun futur manager :
La curiosit : il faut de la curiosit pour chercher au de la de ce quon a dans les mains,
ce qui va nous permettre de dvelopper des connaissances personnelles qui vont tre
un facteur principale dans le dveloppement de nos connaissance professionnelle ainsi
de mener des recherche dans notre domaine dtude (commerce et gestion).
Innovation et le travail en quipe : il faut dvelopper notre esprit dinnovation et
dvelopp lesprit dquipe, et mettre en valeur notre quipe et les motiver pour tirer le
mieux deux car en ne peut rien faire tout seul et en se rendant compte que lquipe est
un facteur indispensable pour la russite et que le sentiment dappartenance au groupe
amliore la rentabilit de lquipe.
La modestie, curiosit et laudace : il ne faut pas tre orgueilleux car on ne peut pas
savancer (le manager ne peut pas tout faire do la ncessit du travail en groupe ).il
faut tre curieux et on doit combattre la timidit en ce qui concerne le domaine
professionnel, il faut dvelopper la capacit de confrontation des gens et des situations
difficiles.
Toutes ces qualits permettent de nous distinguer par rapport aux autres et le conseil le
plus important que le manager nous a donn cest dtre quelquun qui cherche le

23

dveloppement et lavancement et qui se compare avec les autres en termes de

performance

CONCLUSION
Lentreprise SOCIETE GENERALE est en une situation trs favorable
dans le march marocain, puisquelle rivalise avec de grandes multinationales
spcialises dans le mme secteur. De surplus, elle dispose dun environnement de
travail trs convivial traduisant la focalisation de lentreprise sur lpanouissement et le
confort de son capital, ce dernier constitue un facteur cl de succs de lentreprise. Enfin
, le manager interview adopte un style de management PARITICIPATIF expliqu
latmosphre familiale de lentreprise.
Ce travail de fin de cours qui consistait analyser le fonctionnement de lentreprise
SOCIETE GENERALE et du manager Mr. BEN BAHA, nous a permis de bien
apprhender plusieurs aspects auxquels nous seront certainement confronts lors de
notre exercice futur de la fonction de manager . SOCIETE GENERALE reprsente pour
nous lexemple dune entreprise ambitieuse qui a su relever le dfi de concurrencer sur
un march trs compliqu et au-devant de ses concurrents.
Pour conclure, nous pouvons dire que la mise en pratique de nos acquis
pdagogiques ont t dun apport considrable sur ltude du cas de lentreprise
SOCIETE GENERALE. Nous en sommes sortis avec des convictions, avec des supports,
et des informations qui nont fait quenrichir nos connaissances, et de nous
redessiner les traits du management, qui est un mtier qui puise son nergie dans le
dveloppement personnel, les acquis thoriques, sans ngliger la passion et le
talent.

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