AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO

CLIMTICO

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

DOCENTE:

MBA. Walter Poma Rodriguez

ESPECIALIDAD:

Marketing Estratgico

TEMA:

Marketing Estratgico

INTEGRANTES:

CICLO:

CHUMACERO AGURTO, Alexander

SALAZAR LOZANO, Greys
SANCHEZ MALDONADO,Greis Seleny
GONZAGA RAMIREZ, Carol Estefany
VII

Tarapoto Per

INTRODUCCION
Toda empresa por ms grande o pequea que sea necesita una estrategia de marketing para poder
posicionarse en el mercado y poder cumplir con su misin y las metas que se han trazado.

La funcin de marketing estratgico orienta la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas en

funcin de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento
y rentabilidad. Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder
planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las
respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, el xito de la empresa depender, en gran
parte, de nuestra capacidad de adaptacin y de anticipacin a los cambios, para poder establecer las
estrategias ms adecuadas y aprovecharlas al mximo para nuestro beneficio.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que va a
regir a la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a
ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
El Marketing Estratgico se dirige explcitamente a la ventaja competitiva y a los consumidores a lo largo
del tiempo. A modo de que pueda establecerse la forma en que las metas y objetivos de la estrategia se
puedan materializar.
Es por esto que nosotros consideramos que el marketing estratgico es un tema de gran importancia y
relevancia por lo cual es muy importante conocer para qu sirve y cules son sus funciones principales.

Historia
Este proceso tiene sus orgenes en el hombre primitivo cuando este viva en las cavernas, era
autosuficiente pero poco a poco se fueron relacionando unos con otros, crearon villas en las cuales se
iniciaron las primeras formas de mercado. Los hombres se concentraban en producir lo que mejor podan
hacer, unos sembraban y otros criaban ganado de manera que intercambiaban sus productos.

Hechos histricos

Desde 1800 hasta el ao de 1920, las empresas en Europa y EEUU junto a la revolucin industrial,
se mostr una clara orientacin a la produccin.
La demanda superaba la oferta, tambin se crea que los consumidores preferan productos que
estaban disponibles y eran costeables y que por tanto la gerencia debera concentrarse en mejorar
la eficiencia de la produccin y la distribucin.

 En la dcada de 1820 el ferrocarril permiti la colonizacin del territorio y provoc la urbanizacin

rpida que creo nuevas necesidades lo que se tradujo en un crecimiento acelerado de las
empresas hacia el consumo directo.
En la dcada de 1880 general electric dominaba el ramo de bienes durables y crearon sus propias
organizaciones de ventas, con vendedores capacitados
A partir de ao de 1920, donde la capacidad de compra se redujo al mnimo, se crearon y
desarrollaron productos, que luego trataban de introducirse en el mercado. Surgi el concepto de
producto que dice que los consumidores prefieren los productos que ofrecen la mejor calidad,
desempeo y caractersticas, y que por tanto la organizacin debe dedicar su energa a mejorar
continuamente sus productos.

Segn autores nos dicen :

Theodore Levitt
El concepto que dio origen al mercadeo o marketing (1950, Harvard), fue el de orientar los productos al
grupo de compradores que los iba a consumir o usar. Junto con ello se dirige los esfuerzos de promocin
a las masas a travs de los medios masivos que comienzan a aparecer (cine, radio, televisin).

Philip Kotler
Naci el 27 de mayo de 1931 en Chicago Illinois. Es considerado hoy en da como el padre del marketing
y actualmente es el personaje ms influyente en el medio.
Es la tcnica de administracin empresarial que permite anticipar la estructura de la demanda del
mercado elegido, para concebir, promocionar y distribuir los productos y/o servicios que la satisfagan y/o
estimulen, maximizando al mismo tiempo las utilidades de la empresa.

Qu es el marketing?
El marketing actual es entendido desde la perspectiva de la satisfaccin de las necesidades del
consumidor y se compone de un conjunto amplio de herramientas disponibles para lograr tal fin.
Existen numerosas definiciones del marketing. Destacamos las siguientes:

El marketing es la realizacin de actividades empresariales que dirigen el flujo de bienes y

servicios del productor al consumidor
(Ama, 1960)

Marketing es la planificacin y ejecucin de todos los aspectos y actividades relativas a un

producto con objeto de influir sobre los consumidores para que se compre la mayor cantidad
posible a un precio ptimo que maximice el beneficio de la empresa a largo plazo. (Buck ,1962)

Marketing es un conjunto de actividades humanas dirigidas facilitar los intercambios de consumo.

(Kotler,1972)

Marketing es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos a travs del proceso
de intercambio (Kotler,1976)

El marketing es el proceso de planificar y ejecutar el concepto, precio, promocin y distribucin de

ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfacen los objetivos particulares y de las
organizaciones. (American Marketing Asociation, 1985)

Conceptos bsicos de marketing

Servicio: aplicacin de esfuerzos humanos o mecnicos a personas, animales o cosas. Son
intangibles, perecederos, no se pueden percibir por los sentidos y no se pueden almacenar.
Idea: Es un concepto, una filosofa, una opinin,... que al igual que los servicios, son intangibles.
Experiencia: las empresas ms inteligentes buscan detrs de los atributos de sus productos para
creas experiencias de marca
Permiten soar, sentir, y desear, como
Necesidad: Las necesidades se pueden definir como la carencia de un bien bsico. La necesidad
de los bienes bsicos, como el alimento o la seguridad de uno mismo, no ha sido creada por la
sociedad o por los especialistas de marketing sino que inherente a la naturaleza humana.
Deseo: Forma en la que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad, de acuerdo con las
caractersticas personales del individuo, los factores culturales, sociales, ambientales y estmulos
del marketing.
Demanda: Es la formulacin expresa de un deseo. Dicho deseo estar condicionado por los
recursos disponibles del individuo y por los estmulos
de marketing que se reciben.
Mercado: Un mercado es el conjunto de consumidores (personas fsicas u organizaciones) que
comparten una necesidad o un deseo, y que podran estar dispuestos a satisfacer esa necesidad o
deseo a travs del
Intercambio de otros elementos de valor

MARKETING ESTRATEGICO

Para las empresas, la satisfaccin de sus clientes es un aspecto primordial. Sin embargo, para llevar a
cabo este objetivo, es necesaria la complementacin de diversas herramientas y estrategias que
contribuyan a involucrar a los consumidores con un determinado producto o servicio.
Es un proceso en el cual un grupo de individuos intercambia bienes y servicios para satisfacer sus
necesidades. Algunas asocian a este trmino con la mercadotecnia.
El marketing estratgico parte del anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.
Al comprar un producto el consumidor busca la solucin a un problema o el beneficio que puede
proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de
la empresa constituye un aspecto fundamental de la metodologa para alcanzar ventajas competitivas
sostenibles a largo plazo. Define Lambin (1990,) la funcin del marketing estratgico como:
Seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y
segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un anlisis de la diversidad de las
necesidades a encontrar
Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo
atractivo es preciso evaluar. Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado
depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los
compradores. Esta competitividad existir en la medida que la empresa posea una ventaja
competitiva por la presencia de una diferenciacin valorada por los consumidores o por ventaja en
costes.
Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la
competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo.
Parte del anlisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la investigacin
de los mercados. La funcin de marketing estratgico orienta la empresa hacia oportunidades
econmicas atractivas en funcin de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que
ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.
La gestin del marketing estratgico se sita en el medio y largo plazo, definiendo los objetivos,
elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de
productos. El marketing estratgico interviene activamente en la orientacin y formulacin de la estrategia
de la empresa. Facilita informacin sobre la evolucin de la demanda, la segmentacin del mercado, las
posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza las
capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posicin de ventaja
competitiva sostenible.
Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder planificar, con
bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las respuestas que
ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos
cambia y evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra
capacidad de adaptacin y anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu

medida y de qu forma los cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra empresa y
de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro beneficio.
Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros
clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el
potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y disear
un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las
compaas actualmente se mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del
anlisis continuo de las diferentes variables del DAFO, no slo de nuestra empresa sino tambin de la
competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus recursos y capacidades
debern formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho
entorno y adquirir ventaja a la competencia.
As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino
posicionarse en un lugar destacado en el futuro.
Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no abundar en
grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que tan slo el 25 por 100 de
los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino.
Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece ser que es difcil,
ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su
puesta en prctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es
encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido no slo como un resultado
que beneficie a los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los
clientes, empleados y proveedores.

Objetivos del marketing estratgico:

Es crear valor para los clientes seleccionados. Habindose creado el valor la empresa se debe
comprometer a capturar una porcin del valor por medio del precio.
Un anlisis sistemtico y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de conceptos
de productos rentables destinados a unos grupos de compradores especficos y que presentan
cualidades distintivas que les diferencien de los competidores inmediatos, asegurando as al productor
una ventaja competitiva duradera y defendible.
Los encargados de esta rea deben ingenirselas para convencer y hacer que los consumidores
prefieran su producto o servicio, y no el de otros. Para ello, deben centrarse en los elementos que lo
diferencian de la competencia, entre los que se encuentran: la calidad, la distribucin y una publicidad
que impresione desde un principio. Quienes crean y desarrollan un plan de marketing, no pueden hacerlo
de buenas a primeras.
Es necesario que, con anterioridad, hayan investigado y tengan un conocimiento oportuno acerca del
tamao del mercado, volmenes de ventas, importancia y "lenguaje" de la marca, e instalaciones, entre
otros aspectos. Lo importante en este proceso, es buscar cules son las ventajas competitivas del
producto o servicio y saber explotarlas al mximo. Responder a las principales interrogantes del
consumidor tambin es importante: por qu prefiero este producto en vez del otro? Por qu ste es
ms econmico que aquel? Por qu hay grandes cantidades de ste, y aqul est agotado? Por qu
este producto es tan difcil de conseguir?, entra otras inquietudes.

Funciones del marketing estratgico

1. Delimitar el mercado relevante.
La formulacin de una estrategia parte de la definicin de la propia empresa, el producto que vende o el
servicio que presta y el mercado al que sirve. La puesta en marcha de una estrategia supone desde el
principio la definicin de la misin de la empresa que describe su papel y su funcin en una orientacin al
mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misin de la empresa:
Cul es nuestro mbito de actividad?,
En qu mbitos de actividad deberamos estar? y
En qu mbitos de actividad no deberamos estar?.
El mbito de actividad debe ser definido en relacin a una necesidad genrica, en trminos de solucin
aportada al consumidor y no en trminos tcnicos, para evitar el riesgo de centrarse en el producto.
La definicin del mercado de referencia no debe efectuarse en trminos tecnolgicos, puesto que las
necesidades genricas permanecen mientras que las tecnologas estn cambiando rpidamente.
La delimitacin del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados
por un producto, en qu se les satisface y cmo se les satisface. La orientacin al mercado precisa
analizar los productos-mercado que la empresa puede atender. Cada producto-mercado se define por un
grupo poblacional, una funcin del producto y una tecnologa.
Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos grupos
de consumidores.
En segundo lugar, deber decidir el alcance de sus actividades, la extensin con que se van a cubrir una
o varias funciones del producto y la tecnologa a emplear.
Por ltimo, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.

2. La Segmentacin del mercado.

La evolucin de los mercados y el incremento de la competencia por el ncleo del mercado requieren de
las empresas un detallado anlisis de los diferentes grupos poblacionales, sus caractersticas distintivas y
sus deseos especficos.
Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades econmicas, buscan ofertas diferenciadas y
adaptadas a sus requerimientos concretos.
La segmentacin trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo ms homogneos posibles en
cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relacin a otros grupos de
consumidores.

El proceso de segmentacin es un elemento clave en la formulacin de estrategias y en las posibilidades

competitivas de las empresas.
La segmentacin de mercados utiliza mltiples variables demogrficas, psicolgicas, socioeconmicas y
mercadolgicas.
Para que la segmentacin del mercado sea efectiva son precisos una serie de requisitos:
Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra medible.
Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente
alcanzados y servidos.
Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamao que lo haga rentable para la empresa.
Debe ser un grupo de consumidores homogneo que merezca la pena tratar con un programa
especfico.
Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso
del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.
Posible. La empresa en funcin de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede
desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.
Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos
rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en
ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos ms rentables del mercado.

3. Anlisis de la competencia.

En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la informacin sobre los competidores y el
anlisis de las distintas fuerzas competitivas.
El anlisis de la competencia supone:
La identificacin de los competidores actuales y potenciales, sus caractersticas, estructura y
evolucin.
Estudiar los objetivos de los competidores.
Los puntos fuertes y dbiles de los competidores.
El anlisis de la competencia implica tambin el anlisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un
esquema de anlisis del sector ms amplio que los competidores inmediatos.
La nocin de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una
ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino
tambin de los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.
Competencia interna. El nmero de competidores, su tamao relativo y su agresividad.
La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una amenaza, y
contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada. Posibles barreras de
entrada son: las economas de escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la
imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el coste de cambio de

proveedor, el acceso a los canales de distribucin y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza
disuasiva depende de la reputacin de la empresa de agresividad respecto a los nuevos
consumidores, el grado de compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos
financieros y la capacidad de represalias.

La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempean la misma funcin para el

mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. Los precios de los
productos sustitutivos imponen un techo al precio que las empresas del producto-mercado pueden
emplear. La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que responden a la
misma necesidad genrica o desempean la misma funcin. Es necesario un sistema de vigilancia
de las evoluciones tecnolgicas.

El poder de negociacin de los clientes. El poder de negociacin de los clientes afecta de modo
significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder de negociacin
depende de la diferenciacin de los productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza
que los clientes representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de informacin
completa de los costes y del grado de concentracin de los clientes.

El poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden afectar la

rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus propios precios las
subidas de costes. El poder de negociacin elevado de los proveedores depende de si el grupo de
proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es un cliente
importante del proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus productos y los proveedores
constituyen una amenaza real de integracin hacia el consumidor.

4. Necesidades de proporcionar ventajas a terceros.

La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las Administraciones Pblicas, Sindicatos o
distintos grupos de presin. Kotler denomina megamarketing a la aplicacin estratgicamente coordinada
de capacidades econmicas, psicolgicas, polticas y de relaciones pblicas con el fin de ganarse la
cooperacin de ciertos grupos para operar en un mercado concreto.
La visin tradicional considera el entorno inalterable, siendo el ambiente comercial incontrolable. Algunos
autores cuestionan la divisin entre aspectos del entorno controlables e incontrolables, considerando la
posibilidad de influir en el entorno.
Desarrolla Kotler el concepto de megamarketing. En este enfoque se pone nfasis en el anlisis de los
obstculos que se oponen al acceso a un mercado, puestos por actores como las Administraciones
Pblicas, el Gobierno, los grupos de personas que dominan un campo de actividad determinado y los
grupos de intereses, y el desarrollo de estrategias para neutralizar su oposicin o conseguir su apoyo.
El concepto de marketing evoluciona incorporando una actitud proactiva ante aspectos del entorno
considerados anteriormente no controlables.

5. Alianzas estratgicas.

La intensificacin de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de redes de empresas,

alianzas estratgicas y distintos mecanismos de cooperacin.
Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economas de escala o aprendizaje y lograr el
acceso a mercados locales.
Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratgicas existentes para alcanzar los objetivos
organizativos, tanto en el mbito de la entrada en nuevos mercados o negocios, como en la mejora de la
competitividad.
Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratgicas son
Reduccin de costes. A travs de economas de escala o alcance.
Evitar, compartir o reducir los riesgos. La cooperacin de varias empresas permite compartir los
riesgos.
Obtencin de sinergias y aprovechamiento de complementariedades. La cooperacin entre
empresas presenta la oportunidad de combinar competencias distintivas y recursos
complementarios.
Acceso a conocimiento tecnolgico. Las alianzas estratgicas constituye una alternativa para
adquirir conocimientos o habilidades.
Factores polticos. Las alianzas estratgicas pueden facilitar el acceso a mercados locales o
mejores relaciones con las autoridades.
Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia.
Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por tanto se precisa generar
un clima de confianza y establecer mecanismos de cooperacin eficaz.
La estructura de la alianza que incrementa la interdependencia refuerza la relacin.
Las alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener economas de escala e incrementar el poder de
negociacin.

6. Anlisis del entorno genrico.

La empresa es un sistema abierto en fuerte interaccin con su entorno. La planificacin estratgica

requiere el anlisis del medio ambiente externo. Los cambios de las variables del entorno condicionan las
actividades de las empresas. Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son:
Demogrficas. Aspectos tales como el tamao de la poblacin, la tasa de mortalidad y natalidad, la
estructura de edades, la formacin de familias y los movimientos poblacionales.
Econmicas. La renta, el crecimiento econmico, la inflacin, el desempleo, la tasa de inters, la
poltica fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.

 Socioculturales. Aspectos tales como los cambios en los valores, la incorporacin de la mujer al
trabajo, los cambios en expectativas y estilos de vida, tendencias en la educacin, grupos sociales,
etc.
Legales y polticas. Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el sistema poltico,
las autonomas, libertades, garantas legales y grupos de poder.
Tecnolgicas. Los inventos e innovaciones, la difusin de innovaciones, las patentes, investigacin
y desarrollo.
Medio ambientales. Restricciones en suministros, asignacin de recursos y degradacin del medio
ambiente. Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un
transfondo general que condiciona las actividades de las organizaciones. Las empresas precisan
obtener informacin del entorno con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su
influencia sobre el mercado de la organizacin, para aprovechar las oportunidades o tendencias
positivas y evitar las posibles amenazas. En un entorno hostil, cambiante y difcil de controlar se
hace necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro.

7. Anlisis interno.

El anlisis de los puntos fuertes y dbiles de las distintas reas de la empresa en relacin a otras
empresas. Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva. Los dbiles suponen una
amenaza para la estrategia empresarial.
El anlisis de las condiciones internas comienza con los objetivos generales de la empresa y la cultura
organizacional, esto es, el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidos por las personas que
integran la organizacin.
El anlisis de los recursos y capacidades de la organizacin precisa el estudio de una serie de factores
relativos a reas concretas de la organizacin:
Produccin. Analizando la situacin interna de las tecnologas, economas de escala, curva de
experiencia, capacidad de produccin, recursos humanos y materias primas.
Marketing. Penetracin de mercado, cartera de productos, calidad del servicio, imagen de
productos, innovacin, costes y precios, distribucin, logstica, equipo de ventas y sistema de
informacin de marketing.
Financiacin. Analizando los recursos financieros de la empresa, el coste de capital, la solvencia,
liquidez, rentabilidad y endeudamiento.
Estructura de la organizacin. El anlisis de la propia empresa en relacin a la estructura
organizativa, la capacidad directiva, cultura empresarial e identidad corporativa.
La definicin de una estrategia y su puesta en prctica precisa un profundo conocimiento de los recursos
y capacidades de la propia empresa y sus ventajas distintivas as como las reas y factores que
requieren una importante mejora para mantener la ventaja competitiva.

8. Formulacin de estrategias orientadas al mercado.

La informacin y los conocimientos facilitados por los anlisis anteriores conducen a clasificar los
diferentes productos-mercados en funcin de los atractivos del mercado y de la posicin competitiva de la
propia empresa.
Partiendo de los objetivos a alcanzar ser necesario analizar las diferentes estrategias de marketing
especficas para cada unidad de actividad estratgica.
Para lo cual se realiza un anlisis de la cartera de productos-mercados que facilite a la empresa
multiproducto asignar los recursos escasos entre los diferentes productos-mercados en los que puede
actuar.
El procedimiento estudia la posicin estratgica de cada actividad en funcin del atractivo intrnseco de
los segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la
empresa en cada producto-mercado considerado.
La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:
Productos en los que invertir para reforzar su posicin estratgica.
Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos.
Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.
La elaboracin de una estrategia requiere precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible que
servir de apoyo a las acciones estratgicas. Existen tres grandes estrategias bsicas posibles frente a la
competencia:
Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia se basa en la productividad e implica una
vigilancia estrecha de los costes.
Estrategia de diferenciacin. La empresa detenta un poder de mercado por las cualidades
distintivas del producto o la empresa, importantes para el consumidor y que le diferencian de los
competidores.
La diferenciacin puede basarse en la imagen de marca, el avance tecnolgico reconocido, la
apariencia exterior, el servicio y en otras caractersticas que son valoradas por los consumidores.
La diferenciacin puede producir una rentabilidad superior al aceptar el mercado un precio ms
elevado por el producto diferenciado. Las estrategias de diferenciacin implican generalmente
inversiones importantes en el marketing operativo para comunicar al mercado las cualidades
distintivas y consolidar una marca. La marca acreditada debe gestionarse para que constituya una
ventaja estratgica sostenible, proporcionando valor a los clientes y manteniendo su fidelidad.
Estrategia de especialista. El especialista o empresa enfocada se concentra en las necesidades de
un segmento o grupo particular de compradores sin pretender dirigirse a todo el mercado. La
empresa se restringe a un grupo de consumidores para satisfacer sus necesidades mejor que los
competidores. Esta estrategia implica diferenciacin o liderazgo en costes pero centrndose
exclusivamente en la poblacin objetivo seleccionada.
Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias empresariales. Una empresa
puede definir estrategias de crecimiento de tres tipos.
Crecimiento intensivo. Estrategias de crecimiento en el mismo mercado en el que opera la
empresa. Estas estrategias presentan varias alternativas utilizando los productos actuales,
incrementar las ventas a los consumidores actuales, atraer a nuevos consumidores, introducir los
productos actuales en nuevos segmentos o nuevas zonas geogrficas. Igualmente diferentes

posibilidades pueden ser consideradas para aumentar las ventas desarrollando nuevos productos
destinados a los mercados ya atendidos por la empresa, aadir funciones o caractersticas al
producto, ampliar la gama de productos, mejorar la calidad o racionalizar una gama de productos.
Estrategia de integracin. La empresa trata de mejorar su posicin controlando diferentes
actividades de importancia estratgica para ella. Las estrategias de integracin pueden ser hacia
arriba para controlar las fuentes de suministro, integracin hacia abajo para asegurar la salida de
los productos o estrategias de integracin horizontal en las que se refuerza la posicin competitiva
absorbiendo o controlando a competidores.
Estrategias de crecimiento por diversificacin. Una estrategia de diversificacin supone la entrada
en sectores nuevos. La estrategia de diversificacin se denomina concntrica cuando la empresa
sale de su sector para aadir actividades nuevas complementarias de las existentes.
Por el contrario una estrategia de diversificacin pura implica la entrada en actividades nuevas sin
relacin con las actividades actuales de la empresa.
El anlisis y consideracin de la relacin de fuerzas competitivas existentes, de los objetivos y medios
disponibles conduce a la formulacin de la estrategia competitiva:
Las estrategias de lder. El lder ocupa una posicin dominante y es reconocido como tal por los
competidores.
La empresa lder sirve de referencia al sector y suele contribuir de forma importante al desarrollo
del mercado.
Las estrategias del retador. La empresa retadora acta agresivamente intentando desbancar al
lder. La empresa retadora tiene que evaluar adecuadamente sus capacidades y la respuesta del
lder. De especial importancia es la decisin de como atacar al lder, siendo el ideal una estrategia
contra la cual el competidor sea incapaz de reaccionar o no reacciona por el alto coste de la accin
defensiva.
Las estrategias del seguidor. El seguidor dispone de una pequea cuota de mercado y su
capacidad de accin es reducida. Estas empresas con baja participacin en el mercado pueden
ser rentables si son gestionadas adecuadamente.
Las estrategias de especialista. El especialista se concentra en nichos de mercado. Para ser
rentable y duradero un nicho debe representar un potencial de beneficio suficiente, tener potencial
de crecimiento, ser poco atractivo para los competidores, corresponder a las capacidades
distintivas de la empresa y poseer una barrera de entrada defendible.
La mayor competencia, las nuevas tecnologas y las mayores exigencias de los clientes estn llevando a
la adopcin de nuevas estrategias de personalizacin de los productos. Mientras unas empresas
favorecen la personalizacin, otras adoptan estrategias de estandarizacin o combinan de modo creativo
ambos planteamientos en sus productos, procesos y transacciones con los clientes.

Etapas del marketing

Para llevar a cabo el proceso de marketing, es necesario cumplir con una serie de etapas que son
primordiales para el xito de esta metodologa. En un principio, se requiere de, al menos, dos
partes;
las
cuales
deben
aportar
valor
una
a
la
otra.
- Estudio y seleccin del mercado. Se estudian las variables demogrficas (edad, sexo, estado
civil), geogrficas (clima y tipo de poblacin / rural o urbana) y psicolgicas (aspectos de la
personalidad,
clase
social).
- Definicin de las "Cuatro P". Se definen las variables primordiales del producto precio, plaza
(distribucin) y promocin. Esta ltima fase, puede llevarse a cabo mediante la comunicacin
directa (cara a cara) o tcnicas publicitarias por medio de la radio, prensa, televisin, vallas,
panfletos,
entre
otras
- Diseo de directrices. Se crean y emplean las estrategias necesarias para recibir una
retroalimentacin
exitosa
de
los
consumidores.
- Posicionamiento. Se estudia a la competencia: sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. En este sentido, debemos buscar la forma de hacer que nuestro producto o servicio se
diferencie de nuestros competidores.

Finalidad del Marketing Estratgico

El Marketing Estratgico se dirige explcitamente a la ventaja competitiva y a los consumidores a lo largo
del tiempo. A modo de que pueda establecerse la forma en que las metas y objetivos de la estrategia se
puedan materializar.
Sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que le ofrece el entorno superando
las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos constantes que se le presentan, aprovechando al
mximo los recursos internos de los que dispone y que han de representar una ventaja competitiva clave
con respecto a la competencia.

El marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino
posicionarse en un lugar destacado en el futuro.

Alianzas Estratgicas
Las alianzas estratgicas son, la unin de dos o ms empresas que cooperan compartiendo recursos,
fortalezas, riesgos e inversiones para ayudarse a mejorar en eficiencia y productividad. La colaboracin
entre estas empresas es usualmente guiada por sus respectivos planes de negocios y metas
independientes.
Las alianzas de mayor xito suelen seguir estos principios bsicos.
1. Dirigir las expectativas entre los socios.
Es imperativo que se aclaren lo que pueden realizar las partes para aadir valor a la relacin que se
inicia.
2. Las empresas deben tener objetivos similares

Pepsi
Nike
Adidas
Estrategias de Marketing para Empresas
1.

Las pequeas y medianas empresas da a da tratan de conseguir puntos de apoyo en mercados

ms amplios. Con el fin de atraer a los clientes, deben reinventarse en la forma de ver su mercado para
ofrecer a los clientes una variedad amplia, interesantes propuestas y hasta divertidas.
Todo para poder estar dentro de la competencia y seguir creciendo en la cantidad de clientes. Las
siguientes son algunas estrategias de marketing especialmente dedicadas para empresas que, en su
mayora, no requieren de mayor inversin, y que nos ayudarn a retener o conservar a nuestros clientes
y/o a captar un mayor nmero de stos.
Mantener contacto con los clientes:
Una estrategia para retener o conservar clientes consiste en mantener comunicacin con stos una vez
que nos hayan comprado o hayan hecho uso de nuestros servicios.
Usar incentivos:
Otra estrategia de marketing para retener a nuestros clientes y para captar un mayor nmero de ellos
consiste en usar incentivos o promociones de ventas.
Buscar referidos:
Otra estrategia de marketing que nos permitir captar ms clientes consisteen buscar referidos, es decir,
clientes que nos recomienden y nos lleguen a conseguir otros clientes.
Obsequiar artculos publicitarios:

Otra estrategia para conservar y captar clientes consiste en obsequiar artculos publicitarios tales como
lapiceros, llaveros, destapadores, gorros, camisetas, etc., que cuenten con el logo o nombre de nuestra
marca o empresa.
Estos artculos publicitarios los podramos obsequiar a todos nuestros clientes, o slo a algunos, por
ejemplo, a nuestros principales clientes o a aquellos que cumplan con un determinado nmero de
compras.
Utilizar redes sociales:
Finalmente, una estrategia de marketing de bajo costo que nos permitir retener y captar clientes, sobre
todo si nuestro pblico objetivo est conformado por un pblico joven, consiste en hacer uso de redes
sociales.

2.

Las formas ms comunes de aprovechar las redes sociales son crear una pgina de empresa en
Facebook y abrir una cuenta en Twitter para empresa. Tanto Facebook como Twitter nos permiten captar
seguidores, mantener contacto con ellos, fidelizarlos, promocionar productos, comunicar promociones,
anunciar eventos, y otras ventajas ms.

CONCLUCIONES

El plan de marketing es una herramienta de gestin por la que se determina los pasos a seguir, las
metodologas y tiempos para alcanzar unos objetivos determinados. As tenemos que el Plan de
Marketing forma parte de la planificacin estratgica de una compaa.
Los riesgos que una empresa, tiene planteados frente a la evolucin tecnolgica (suministros y mercados
de venta) y la apertura al exterior, as como el abanico de tiempo necesario para la toma de decisiones y
el planteamiento de los objetivos, hacen necesario que la empresa establezca prioridades en sus
decisiones, que determine calendarios de actuacin, valore los recursos disponibles y estudie las
oportunidades y amenazas que se le presentan.