1

SUMRIO

1. INTRODUO............................................................................................12
2. ARCABOUO TERICO ..........................................................................15
2.1 CONCEITO DE TREINAMENTO...............................................................15
2.1.1 Necessidades de Treinamento...........................................................16
2.1.2 Objetivos de Treinamento..................................................................18
2.1.3 Avaliao do Treinamento..................................................................19
2.1.4 Fatores Indicativos de resultados de um mdulo de treinamento
...............................................................................................................20
2.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.......................................................22
2.2.1 A importncia do treinamento para o desenvolvimento das
pessoas...........................................................................................................24
3. METODOLOGIA..........................................................................................26
3.1 DESCRIO DA POPULAO E AMOSTRA DA PESQUISA.................27
3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS................................................27
3.3.1 Questionrio da pesquisa....................................................................27
4. RESULTADOS ..........................................................................................29
5. CONSIDERAES FINAIS.......................................................................42
6. REFERNCIAS..........................................................................................43
ANEXO.............................................................................................................48

RESUMO

O presente trabalho explora a temtica do treinamento no desenvolvimento dos

funcionrios. Para tanto, objetivou-se identificar a percepo do treinamento no
desenvolvimento dos funcionrios na empresa Souza Secron Advogados e
Associados. A abordagem metodolgica utilizada foi pesquisa de estudo de caso
de natureza exploratria e de carter qualitativo. Foi aplicado um questionrio
baseado nos fatores indicativos de um mdulo de treinamento apontado por Marras
no ano de 2001. O questionrio possui 21 perguntas fechadas e foi aplicado a uma
amostra de 35 funcionrios que participaram de um treinamento realizado na
empresa. O questionrio foi baseado nos fatores indicativos de resultado de um
mdulo de treinamento e foi aplicado no ms de setembro do ano de 2012. Os
resultados encontrados

apontaram

que

treinamento

uma

ferramenta

indispensvel tanto para o sucesso e crescimento da organizao quanto para os

funcionrios e seu desenvolvimento profissional.

Palavras-Chave: Treinamento. Desenvolvimento. Funcionrios.

Abstract

The presente study explores the issue of training on employee development.

Therefore, the aim was to identify the perception of training in the development of
employees in the company Souza Secron Lawyers and Associates. The
methodological approach used was a exploratory and qualitative research case
study. We used a questionnaire based on factors indicating a training module
appointed by Marras in 2001. The questionnaire has 21 closed questions and was
applied to a sample of 35 employees who attended a training held in the company.
The questionnaire was based on factors indicating results and a training module was
applied in September of 2012. The results indicate that training is an indispensable
tool for both the success and growth of the organization and the employees and their
professional
Keywords: Training. Development. Staff.

1 INTRODUO

development.

As empresas esto percebendo a necessidade de buscar estratgias para se

diferenciar visando atrair cada vez mais clientes. O cenrio incerto e competitivo em
que as organizaes esto inseridas demonstram a necessidade de constante
adaptao e diferenciao, para garantia da competitividade. Assim as organizaes
buscam cada vez mais, profissionais qualificados e comprometidos para agregar
valor organizao e a sua fora de trabalho. Para tanto, as empresas tem notado a
importncia de treinar seus funcionrios para atender cada vez melhor seus clientes
externos.
Segundo Reichel (2008) o treinamento e o desenvolvimento vieram para dar apoio
estratgico s empresas, servindo como ferramentas de aperfeioamento do
desempenho organizacional por excelncia.
Em funo da procura pela aquisio e manuteno de competncias, as empresas
esto investindo cada vez mais em treinamento e desenvolvimento, sendo o
treinamento a aquisio sistemtica de atitudes, conhecimentos, conceitos, regras e
habilidades que resultam na melhoria do desempenho no trabalho (GOLDSTEIN,
1991) e desenvolvimento aes de aprendizagem voltadas para o crescimento
individual,

sem

relao

com

um

trabalho

especfico

(NADLER,

1984)

Treinamento e desenvolvimento so um conjunto de aes organizacionais,

intencionalmente desenhadas para promover aprendizagem dos trabalhadores,
visando melhoria de desempenhos e crescimento pessoal (ALEIXO, 2005, p. 15).
Boog (2001, p. 2) afirma que as organizaes que esto investindo em treinamento
e o desenvolvimento no Brasil vem aumentando significadamente nos ltimos anos e
criando novas perspectivas para a funo de treinamento e desenvolvimento. O
autor ainda afirma que muitas dessas empresas so de pequeno e mdio porte, e
apresentam uma conduta de inovao nesses tempos em que o faturamento e porte
da empresa no so justificativas para o investimento ou a ausncia deles no
treinamento e desenvolvimento de pessoas.
O treinamento dentro do ambiente organizacional pode ser definido, segundo
Marcondes (2010, p. 262), como o aprimoramento do desempenho dos funcionrios

para que possa aumentar a produtividade dos recursos fsicos, financeiros,

informaes, sistemas etc. Neste contexto o indivduo tornar-se capaz de executar
suas atividades de forma independente sem a assistncia de quem o ensinou.
Ainda,

segundo

Marcondes

(2010),

desenvolvimento

se

entende

pelo

aprimoramento do desempenho para alcanar novas posies ou a gerncia de

negcios que envolvam a obteno de resultados cada vez mais abrangentes.
Assim, o treinamento, tem se mostrado cada vez mais vantajoso, pois ele no
acontece visando somente o lucro da empresa, ele tambm agrega conhecimento
ao funcionrio que percebe a importncia e a vantagem de participar dos
treinamentos oferecidos pela mesma.
Treinar indivduos faz-los ficarem capazes de desempenharem as suas atividades
a partir de critrios previamente estabelecidos, fazendo com que se torne uma
prtica que resulte na progresso do trabalho sistematizado (STEIL, 2002).

Do ponto de vista acadmico esta pesquisa mostra-se relevante, pois se prope a

avaliar o processo de treinamento e o seu impacto percebido no desenvolvimento
dos funcionrios e tambm da organizao. Este estudo deu-se devido a um
treinamento oferecido pela empresa Souza Secron Advogados e Associados onde
seria implantado por necessidades internas um novo sistema que afetaria toda a
organizao, logo, fez-se necessrio treinar todos os seus colaboradores e torna-ls
aptos a utilizarem o mesmo. Aps a fase de implantao houve a fase de adaptao
ao sistema, havia pessoas na empresa responsveis pela transmisso do
conhecimento e adequao ao sistema. Houve nesse sentido um acompanhamento
de formas distintas na sede e filial da empresa, logo, buscou-se identificar o que isso
influenciaria no desenvolvimento dos funcionrios.
Dando suporte a este pensamento Blum e Baylor (1978 apud Santos) assinalam que
visvel a vantagem para uma organizao investir em treinamento e h empresas
que no se preocupam com esta prtica e contornam o problema por dois caminhos:
insistindo em contratar pessoal j habilitado ou experiente na suposio de que o

treinamento, nesses casos, desnecessrio, e admitindo pessoal inexperiente na

falsa crena de que as pessoas mais antigas podero ensinar aos novatos.
Esquecendo-se os administradores que o treinamento um investimento e que o
retorno do capital implantado reflete-se direta ou indiretamente mais cedo ou mais
tarde, em alguma forma de benefcio (SANTOS 1978).
A questo de pesquisa que norteia esse trabalho qual a percepo dos
funcionrios quanto eficcia do treinamento no desenvolvimento dos
funcionrios da Souza Secron Advogados e Associados?
Os objetivos especficos do trabalho so medir o impacto do treinamento no
desenvolvimento dos funcionrios; identificar como o treinamento influencia no
desenvolvimento do funcionrio; verificar como a organizao identifica a
necessidade de treinamento; avaliao da contribuio do treinamento para melhoria
do desenvolvimento organizacional.
Nos prximos captulos sero apresentados os conceitos de treinamento e
desenvolvimento de pessoas, bem como a metodologia utilizada na confeco deste
trabalho. Em seguida so apresentados os resultados da pesquisa e as
consideraes finais.

2 ARCABOUO TERICO

2.1 CONCEITO DE TREINAMENTO

No final do sculo XIX teve incio s atividades de treinamento com suas origens no
processo de industrializao quando o trabalho deixou de ser, artesanal e passou a
ser produo em massa (SCHMIDT, 2008).
Goldstein (1993) define que o treinamento a transmisso sistemtica de
conhecimentos, habilidades, atitudes e conceitos que levam a um aumento do
desempenho no trabalho.
O conceito de treinamento tem o colaborador da organizao como o centro de sua
ao e visa ao aumento da produtividade por meio de capacitao e da integrao
ao meio de trabalho, proporcionando maior satisfao e bem-estar social.
(BARRETO, 1997, p.18)
Autores como Tachizawa et al (2001), destacam que o treinamento fornecido por
uma empresa visa contribuir para a concretizao de suas metas. Isso pode ser
obtido a partir de um processo contnuo de atualizaes feitas na realizao das
atividades na empresa, a fim de preparar os trabalhadores para um bom
desempenho em seus cargos.
Para Hamblin (1978) treinamento pode ser considerado qualquer atividade que
procura, deliberadamente, melhorar a habilidade de uma pessoa no desempenho do
cargo. Esse conceito abrange qualquer tipo de experincia que ensina o que ser
til no desempenho de um cargo atual ou futuro. Hamblin (1978) complementa ainda
que o objetivo imediato do treinamento aprender, alm de ser considerada uma
das diversas formas pela qual a empresa tenta alcanar seus objetivos. O
treinamento no deve, segundo ele, ser avaliado como uma atividade isolada, mas
como parte integrante de um programa mais amplo.
Hoyler (1970) trata o treinamento como um processo voltado para a equipe, visando
no apenas os resultados individuais, mas mostra a importncia de se ter uma viso

que integra as pessoas da organizao. Sendo assim considera o treinamento um

investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe.
Treinamento a preparao para levar uma pessoa a ser capaz de fazer algo que
nunca fez antes, mas sem a assistncia de quem a ensinou, o treinamento busca a
aquisio e o aperfeioamento de conhecimentos e habilidades (SCHMIDT, 2008,
p.262).
Dentro do contexto acima citado, segue de que modo pode-se identificar a
necessidade de treinamento, seus objetivos e sua forma de avaliao.
2.1.1 Necessidades de Treinamento

A deciso pelo treinamento s deve ser tomada quando forem analisadas todas as
alternativas para suprir as lacunas da organizao e concluir-se que o
desenvolvimento de competncias internas a melhor soluo. (BOOG, 2006, p.
236)
Assim, o levantamento de necessidades de treinamento fundamental para o
alcance do resultado que a organizao busca obter, porque a partir desta etapa
que se elabora o diagnstico e conhece-se o que se deve melhorar ou mudar,
reconhecendo as prioridades para a realizao do treinamento. Se houver falhas
nessa etapa, elas repercutiro negativamente nos demais subsistemas do processo.
(ABBAD; FREITAS; PILATI, 2006).
Macian (1987) relata ainda que necessrio procurar realmente a soluo dos
problemas mediante ao proativa de crescimento dos indivduos e da organizao.
Segundo Goldstein (1991), h uma grande tendncia dos profissionais em iniciar
aes de treinamento sem a devida anlise de suas necessidades.
J Chiavenato (2010) estabelece que o levantamento de necessidades de
treinamento pode ser realizada em quatro nveis de anlise que so: a) anlise
organizacional: a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os

aspectos da misso, viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve

atender; b) anlise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar
quais os comportamentos, conhecimentos e competncias necessrios, para que as
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da
organizao; c) anlise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e
especificaes dos cargos quais so as habilidades, destrezas e competncias que
as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos; d)
anlise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados
como critrio para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento.
A avaliao de necessidades de treinamento permite detectar os indivduos que
necessitam de aperfeioamento para melhor desempenho das suas competncias, e
ainda apurar at que ponto as discrepncias de desempenho que apresentam
devem-se ausncia de suporte ambiental ou a problemas motivacionais (ABBAD;
FREITAS; PILATI, 2006).
Quando se identifica claramente o problema ou a necessidade, j se tem meio
caminho andado para a soluo. Na verdade no to simples; preciso
ferramentas avanadas. (BOOG, 2006, p. 231)
Diante desse contexto, Macian (1987, p 28) relata que o levantamento de
necessidades de treinamento nada mais do que um diagnstico, o mais completo
possvel, sobre o estado geral da empresa e dos que nela atuam.
Segundo Boog (2006, p. 122) existem vrias oportunidades para levantar s
necessidades de treinamento, entre elas, entrevistas com gestores e Mudana
Organizacionais, assim existem opes para escolher o mais indicado para a
empresa.

2.1.2 Objetivos de Treinamento

10

Marras

(2001)

estabelece

que

haja

objetivos

para

treinamento

desenvolvimento, e esses objetivos podem ser distinguidos atravs dos objetivos

especficos. Nos objetivos especficos destacam no mbito da rea de treinamento
que so eles: a) formao profissional; b) especializao e c) reciclagem.
A formao profissional tem como o objetivo atingir um nvel ideal de capacidade
laboral para determinada profisso; repassando todas as prticas e conhecimentos
alcanados para um bom desempenho da funo.
A especializao possibilita ao funcionrio em treinamento uma rea de
conhecimento ou prtica especfica dentro de um campo de trabalho para melhoria
dos resultados.
O ltimo objetivo que a reciclagem tem como propsito rever os princpios,
conhecimentos ou prticas de trabalho, e assim renovar ou atualizar de acordo com
as necessidades.
Segundo Carvalho (1993), os principais objetivos do treinamento so: a) preparar os
funcionrios para a realizao imediata de inmeras tarefas caractersticas da
empresa, por meio da transmisso de informaes e do desenvolvimento de novas
habilidades; b) dar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no
somente nos seus cargos atuais, mas tambm em outras funes para as quais o
individuo pode ser considerado; c) mudar as atividades dos indivduos, com a
finalidade de criar um clima satisfatrio entre os colaboradores, aumentando assim a
motivao dos mesmos e tornando-os mais receptivos superviso e gerncia.
Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento de pessoal refletem as
mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais do mercado onde a organizao atua,
exigindo a efetivao de planos de formao profissional que sejam flexveis,
dinmicos e atualizados. (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997).
2.1.3 Avaliao de Treinamento

11

A avaliao do treinamento uma etapa do processo que requer a coleta dos dados
que propiciaro verificar o resultado a respeito de um treinamento ou um conjunto de
treinamentos. Essa etapa tambm definida como o ato de julgar se valeu ou no a
pena, em termos de algum critrio de valor, luz da informao disponvel.
(HAMBLIN, 1978, p. 21)
A eficcia das atividades de treinamento emerge como uma das mais relevantes
questes e a avaliao de treinamento assume papel decisivo (PANTOJA; LIMA;
BORGES-ANDRADE, 2001, p. 46).
De acordo com Decenzo (2001) os objetivos alcanados pelo treinamento devem
sobrelevar os custos associados promoo da experincia de aprendizado. No
suficiente apenas presumir que qualquer treinamento que uma organizao oferece
eficaz; [...], Decenzo relata que necessrio desenvolver dados substantivos
para identificar com exatido se o esforo do treinamento est atingindo os seus
objetivos. Se est retificando as deficincias em habilidades, conhecimentos ou
atitudes que foram identificadas como inapropriados (DECENZO, 2001).
Segundo Chiavenato (1999, p. 307) basicamente deve-se avaliar se o programa de
treinamento atende s necessidades para os quais foi desenhado. As principais
medidas segundo Chiavenato para avaliar o treinamento so: a) custo: qual o valor
investido no programa de treinamento; b) qualidade: como o programa atendeu s
expectativas; c) servio: se o programa atendeu s necessidades dos participantes;
d) rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos; e)
resultados: quais os resultados que o programa ofereceu.
Milkovich (2000) relata que a avaliao uma parte vital do processo de
treinamento, exatamente como essencial para qualquer atividade de recursos
humanos.
Para Boog (2001, p. 51) as avaliaes de treinamento podem ajudar a empresa a
atingir muitos objetivos diferentes durante o ciclo de vida de um programa de
treinamento. Boog ainda define que h razes para se realizar uma avaliao de
treinamento, que so: a) determinar quo bem o treinamento satisfaz s
necessidades dos participantes; b) determinar em que extenso os participantes

12

dominaram o contedo do treinamento; c) identificar se os mtodos e os meios de

treinamento ajudaram os participantes a atingir os objetivos de aprendizado; d)
avaliar o quanto do contedo do treinamento, incluindo conhecimento e habilidades
recm-adquiridas, foi transferido para os comportamentos no trabalho; e) Determinar
se os resultados do treinamento contriburam para o cumprimento das metas da
empresa. As consequncias que podem ser ocasionadas caso no sejam feitas as
avaliaes de treinamento so: a) os participantes podem continuar a fazer cursos
em que no conseguem aprender; b) treinamento pode ser visto como um custo
esbanjador de recursos.
2.1.4 Fatores indicativos de resultados de um mdulo de treinamento

Este trabalho baseia-se nos fatores indicativos de resultados para mdulos de

treinamento utilizados pelo acadmico e profissional do setor de Recursos Humanos
Jean Pierre Marras (2001). Esse indicativo tem por objetivo avaliar os resultados
conseguidos aps a aplicao de indicativos, como os que o seguem: a) aumento da
produtividade; b) melhorias na qualidade dos resultados; c) reduo dos custos
(retrabalho etc); d) otimizao da eficincia; e) otimizao da eficcia; f) modificao
percebida das atitudes e comportamentos; g) elevao do saber (conhecimento,
conscientizao); h) aumento das habilidades; i) reduo no ndice de acidentes; j)
reduo no ndice de manuteno corretiva de mquinas; k) melhoria do clima
organizacional; l) aumento da motivao pessoal; m) reduo do absentesmo.
Chiavenato (2009) afirma que a avaliao dos resultados do treinamento pode ser
feita em trs nveis: avaliao no nvel organizacional, avaliao no nvel dos
recursos humanos e avaliao no nvel das tarefas e das operaes: a) no nvel
organizacional, o treinamento deve proporcionar resultados como aumento da
eficcia organizacional, melhoria da imagem da empresa, melhoria do clima
organizacional, melhor relacionamento empresa x empregado, facilidade nas
mudanas e na inovao e aumento da eficincia etc; b) no nvel dos recursos
humanos, o treinamento deve proporcionar resultados como reduo da rotatividade
de pessoal, reduo do absentesmo, aumento da eficincia individual dos
empregados, aumento das habilidades das pessoas e mudanas de atitudes e

13

comportamentos das pessoas etc; c) no nvel das tarefas e operaes, o

treinamento deve proporcionar resultados como aumento de produtividade, melhoria
da qualidade dos produtos e servios, reduo no fluxo de produo, melhor
atendimento ao cliente, reduo do ndice de acidentes, reduo do ndice de
manuteno de mquinas e equipamentos e etc.
No captulo a seguir, ser abordado sobre o desenvolvimento de pessoas e sua
importncia dentro da organizao.

2.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

14

Treinamento e desenvolvimento so conceitos bem distintos, apesar de utilizarem

tcnicas em comum seus objetivos so bem diferenciados. O desenvolvimento visa
o aprimoramento do funcionrio para que venha ocupar um novo cargo e por conta
disto novas habilidades so aprendidas, o desenvolvimento de pessoal representa
um conjunto de atividades e processos cujo objetivo explorar o potencial de
aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizaes.
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 219), esta voltada para a construo
de novas habilidades, competncias e atitudes, que auxilia na possibilidade de
crescimento pessoal na empresa.
De acordo com Wood Jr (2004) o fator humano muito importante para a
organizao e atravs das pessoas e de suas competncias que possvel
alcanar e manter um bom resultado no mercado.
Arajo e Garcia (2009) definem que o desenvolvimento de pessoas um
aprendizado voltado para crescimento intelectual de habilidades e atitudes.
Para Boog (2006, p. 283) o desenvolvimento o processo de crescimento integral
da pessoa, a expanso de sua habilidade de utilizar totalmente as suas experincias
para a soluo ou resoluo de novas e diferentes situaes. As organizaes
esto interessadas em ajudar a desenvolver as pessoas, porque reconhecem seu
valor como uma estratgia para melhorar o desempenho organizacional.
Desenvolvimento pessoal no necessariamente uma experincia relacionada com
o cargo atual, mas o que proporciona crescimento profissional (CHIAVENATO,
2010).
Nadler (1984) afirma que desenvolvimento como um conjunto de experincias e
oportunidades de aprendizagem proporcionadas pela empresa, que viabiliza o
incremento pessoal do empregado, no apresentando relaes com um trabalho
especfico. Porm, o autor prefere usar o termo desenvolvimento de recursos
humanos por avaliar que ele inclui treinamento, educao e desenvolvimento,
sendo, porm, mais completo. Nadler (1984) define desenvolvimento de recursos

15

humanos como experincias organizadas de aprendizagem, em um perodo

definido de tempo, para aumentar a possibilidade de melhoria da performance no
trabalho e o crescimento.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) estabelecem que investir no desenvolvimento
das pessoas que realizam o trabalho nas organizaes significam investir na
qualidade dos produtos e servios e, conseqentemente, atender melhor os clientes
e ampliar as vendas.
E de acordo com Dutra (2011) as organizaes esto percebendo a necessidade de
estimular e apoiar o contnuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter
suas vantagens competitivas. O autor ainda define desenvolvimento de pessoas
como a capacidade para assumir atribuies e responsabilidades em nveis
crescentes de complexidade.
Decenzo (2001) estabelece que o desenvolvimento do funcionrio mais voltado
para o futuro e mais preocupado com a educao do que o treinamento especfico
para o cargo. O desenvolvimento focado no crescimento pessoal do funcionrio.
Entre as responsabilidades e os papis praticados pelos profissionais de recursos
humanos

no

desenvolvimento

de

pessoas,

destaca-se

as

prticas

de

desenvolvimento das competncias das pessoas na organizao. Para Dutra (2004)

e Fleury e Fleury (2001), a empresa deve obter o constante desenvolvimento,
focando na valorizao de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios
por meio do desenvolvimento de competncias.
Fleury e Fleury (2001) relatam que, o desenvolvimento de competncias ocorre em
um caminho que tem incio na aprendizagem individual para a aprendizagem em
grupo, para a aprendizagem da organizao. E definem que a aprendizagem pode
ser ento pensada como um processo de mudana, provocado por estmulos
diversos, mediado por emoes, que podem vir ou no a manifestar-se em mudana
no comportamento da pessoa.

16

Para Eboli (2001), o compromisso das empresas com a educao e o

desenvolvimento de talentos dos seus colaboradores em relao s suas estratgias
sustenta a vantagem competitiva e assinala a Educao Corporativa como
indispensvel para as organizaes que possuem interesse em aperfeioar seus
talentos e competncias visando o sucesso.
2.2.1 A importncia do treinamento para o desenvolvimento das pessoas

Deming (1990) estabelece que extremamente importante o treinamento dos

funcionrios em ambiente organizacional, para que assim possam fazer o seu
trabalho de forma mais eficaz, entretanto h requisitos imprescindveis para a
organizao, pois quando a organizao est em estado de caos (m administrao,
m chefia, inexistncia de controle estatstico), impossvel para qualquer indivduo
dentro da organizao desenvolver a sua real capacidade e potencial de trabalhar
de maneira uniforme ou em favor da qualidade.
Esculpio (2003) afirma que o treinamento funciona como o principal fator que gera
a mudana da gesto de pessoas dentro das organizaes, confrontando o
desempenho passado e atual com novos patamares que se pretende atingir no
futuro. O autor relata ainda que a capacitao contnua dos funcionrios para nveis
mais elevados de desempenho deve ser estimulada, pois a busca da perfeio e
excelncia deve ser um trajeto infinito, tanto para as empresas quanto para as
pessoas.
A importncia do treinamento e desenvolvimento segundo Silveira (2004) envolve
trs dimenses; so elas: a) as dimenses das relaes: por meio de
estabelecimento de vnculos e boa comunicao, motivando e inspirando os
funcionrios a fazerem o seu melhor para a organizao; b) desenvolvimento da
qualidade: ajudando os indivduos e organizaes a preencherem demandas e
expectativas da qualidade da empresa; e c) produtividade: do ponto de vista da
produtividade, buscando atingir as metas e os melhores resultados tanto pessoal
quanto da organizao.

17

3 METODOLOGIA

18

O tipo de pesquisa utilizado foi o estudo de caso que caracterizado na viso de Yin
(2003) como a contribuio importante na construo de conhecimento e de nova
teoria podendo ainda colaborar na gerao concepo de futuras investigaes.
O estudo de caso caracterizado por Gil (1996) como um estudo profundo e
exaustivo de um ou mais objetos, de forma que se permita seu amplo e detalhado
conhecimento.
um estudo circunscrito a uma ou poucas unidades, pode ser direcionado a pessoa,
grupo, entidade e organizaes. Tem por caracterstica principal profundidade no
assunto e rico detalhamento de fatos que tambm pode ser realizado em campo.
um sistema delimitado que tratado de forma nica, singular (KAHLMEYERMERTENS et al, 2007).
O estudo de caso teve como objeto de estudo os profissionais da filial e sede da
empresa Souza Secron Advogados e Associados na qual participaram do
treinamento de forma diferente e por este motivo procurou-se identificar como o
treinamento influencia no desenvolvimento dos funcionrios.
A pesquisa seguida foi a de natureza exploratria, que de acordo com Gil (2002),
uma pesquisa que tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vistas a torn-lo mais explicito.
Segundo Malhotra (2001, p. 326), pesquisa exploratria a tcnica de amostragem
que menos tempo consome e a menos dispendiosa". Identificar o grau de influncia
do treinamento no desenvolvimento dos funcionrios da empresa Souza Secron
Advogados e Associados enquadra-se, portanto na pesquisa de natureza qualitativa.
Gil (2002) relata que a pesquisa da natureza qualitativa considerada uma amostra
intencional, em que os indivduos so selecionados baseados em caractersticas
consideradas relevantes pelos pesquisadores, logo, torna-se mais adequada a
obteno de dados de natureza qualitativa.

19

3.1 DESCRIO DA POPULAO E AMOSTRA DA PESQUISA

Gil (2008, p. 99-100) afirma que o universo ou populao o conjunto definido de

elementos que possuem determinadas caractersticas. Por sua vez, amostra
definida como um subconjunto do universo ou da populao, por meio do qual se
estabelecem ou se estimam as caractersticas desse universo ou populao. A
populao da pesquisa foi composta de 35 funcionrios da empresa Souza Secron
Advogados e Associados.
Foram enviados 35 questionrios. Houve 100% de adeso ao instrumento de
pesquisa, ou seja, 35 respondentes.

3.2 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Neste trabalho foi utilizado como instrumento de coleta de dados um questionrio de

pesquisa com 21 perguntas fechadas. O questionrio foi elaborado e enviado por
programa Google Docs, que uma ferramenta para criao de documentos online
que permitiu o envio e o recebimento das respostas.

3.3.1 Questionrio da pesquisa

As perguntas foram baseadas nos fatores indicativos de um modulo de treinamento

apontado por Marras (2001).
Foram utilizadas no questionrio perguntas fechadas com respostas em modelo
Likert.

20

Gil (2002) estabelece que entre os instrumentos de coleta de dados o questionrio

constitui o meio mais rpido de obteno de informaes. O autor relata ainda que
as questes devem ser preferencialmente fechadas, mas com alternativas
suficientemente exaustivas para abrigar a ampla gama de respostas possveis.
O questionrio com 21 questes fechadas foi encaminhado populao por meio de
e-mail, uma nica vez e foi concedido o prazo de 20 dias para resposta do mesmo.
Freitas, Janissek-Muniz e Moscarola (2004, p. 12), argumentam que "a internet
oportuniza uma forma de coleta e de disseminao das informaes nunca antes
possvel de ser realizada.".

4 RESULTADOS

21

Os resultados encontrados a partir do questionrio repassados aos 35 funcionrios

indicaram que 100% da amostra, utiliza com frequncia o que aprenderam no
treinamento. Com base nessa informao pode-se pressupor que aps o
treinamento, foi colocado em prtica tudo o que foi passado e pressupe-se que
melhorou o desenvolvimento no trabalho.

Grfico 01: Frequncia em que os ensinamentos do treinamento

foram utilizados.
Fonte: Elaborado pelos autores

De acordo com as respostas do questionrio, em relao ao desempenho no

trabalho ao aplicar as habilidades adquiridas no treinamento foi constatado que, 6%
discorda um pouco, 54% concorda um pouco e 40% concorda totalmente que o
desempenho melhorou ao aplicar as habilidades adquiridas no treinamento.
Conforme Hamblin (1978, p. 20) o treinamento considerado qualquer atividade
que procura, deliberadamente, melhorar a habilidade de uma pessoa no
desempenho do cargo. Podemos pressupor mediante os dados que a maioria dos
funcionrios que participaram do treinamento percebeu que o seu desempenho
melhorou aps o treinamento.

22

Grfico 02: Desempenho no trabalho aps aplicao das

habilidades adquiridas no treinamento.
Fonte: Elaborado pelos autores

Em relao a maior rapidez durante a execuo do trabalho, quando se aplica o que

foi aprendido no treinamento, constata-se que conforme grfico abaixo 11% discorda
totalmente, 17% discorda um pouco, 20% indiferente, 17% concorda um pouco e
34% concorda totalmente.
Analisando a opinio dos 34% dos funcionrios que concordaram totalmente, o
trabalho executado com maior rapidez quando se aplicado o que foi ensinado
durante o treinamento.

Grfico 03: Rapidez na execuo do trabalho aps treinamento

Fonte: Elaborado pelos autores

Aps o treinamento percebeu-se conforme grfico abaixo, em relao qualidade

em geral que 17% discorda totalmente, 20% discorda um pouco, 14% indiferente,
37% concorda um pouco e 11% concorda totalmente.
Segundo Marras (2001) um dos objetivos do treinamento o aumento da qualidade.

23

Por meio de anlise dos dados abaixo podemos perceber que aps o treinamento
houve melhoria na qualidade. Pode-se inferir devido o fato de 37% da amostra
concorda um pouco e 11% concordar totalmente. Para 17% que discordou
totalmente e 20% que discordou um pouco no houve melhoria na qualidade do
trabalho aps o treinamento.

Grfico 04: Qualidade no trabalho aps o treinamento

Fonte: Elaborado pelos autores

A participao dos funcionrios no treinamento serviu para aumento da motivao

no trabalho, pois conforme grfico abaixo, 14% discorda totalmente, 9% discorda um
pouco, 23% indiferente, 40% concorda um pouco e 14% concorda totalmente.
Baseado nesses dados possvel identificar que para 40% da amostra que
concorda um pouco e 14% que concorda totalmente a participao no treinamento
serviu para estmulo da motivao no trabalho.
Segundo Carvalho (1993) aumentar a motivao dos funcionrios por meio de
treinamento considerado um dos objetivos do treinamento.

24

Grfico 05: Motivao do trabalho aps o treinamento

Fonte: Elaborado pelos autores

Aps o treinamento foi constatado que houve aumento da autoconfiana em relao

execuo das tarefas, de acordo com informaes abaixo.
Para Magalhes e Andrade (2001) O treinamento considerado tambm como um
fator de auto-satisfao do funcionrio que funciona como um agente motivador.
Infere-se que aps o treinamento os funcionrios executaram seu trabalho com
autoconfiana aps aplicar as habilidades adquiridas no treinamento, pode-se
pressupor, pois, 17% discorda totalmente, 6% discorda um pouco; 14% indiferente,
51% concorda um pouco e 11% concorda totalmente.
Baseando-se nesses dados possvel identificar que 51% concorda um pouco e
11% concorda totalmente j para 17% da amostra discorda totalmente e 6% discorda
um pouco

25

Grfico 06: Autoconfiana na execuo do trabalho com

sucesso aps o treinamento
Fonte: Elaborado pelos autores

Aps o treinamento os funcionrios ficaram mais receptivos a mudanas no trabalho,

pois 14% discorda totalmente, 23% indiferente, 54% concorda um pouco e 9%
concorda totalmente. Portanto possvel notar que para grande parte da amostra,
que aps o treinamento tornaram-se mais receptivos a mudanas no local de
trabalho.

Grfico 07: Receptividade de mudanas aps o treinamento

Fonte: Elaborado pelos autores

Os objetivos estabelecidos pelo superior encoraja a aplicao do que foi aprendido

durante o treinamento, pois de acordo com o grfico abaixo 26% aplica o que foi
ensinado algumas vezes, 6% indiferente, 63% frequentemente e 6% sempre.
Em anlise dos dados abaixo percebe-se que para 63% da amostra o superior
estabelece objetivos que encoraja a aplicao do conhecimento adquirido no
treinamento. Nota-se que os objetivos so estabelecidos, pois 63% o que se refere a
mais da metade da populao alegam ser encorajados por seu superior.

26

Grfico 08: Estabelecimento de objetivos que encorajam a aplicao

do que foi aprendido no treinamento.
Fonte: Elaborado pelos autores

As habilidades importantes recm-adquiridas no treinamento que comumente eram

pouco usadas so frequentemente utilizadas, pois 60% alega utilizar frequentemente
e 11% sempre e apenas 26% algumas vezes, conforme grfico abaixo.
O treinamento tornou-se extremamente eficaz a ponto de atravs dele conseguirem
utilizar habilidades importantes que eram poucas vezes usadas no trabalho.
possvel notar ainda que de extrema importncia participao dos colabores
no treinamento para o desenvolvimento do seu papel na organizao.
Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira
sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. (CHIAVENATO, 1999, p.
295).

27

Grfico 9: Habilidades recm adquiridas utilizadas

Fonte: Elaborado pelos autores

Os obstculos e dificuldades associados aplicao das novas habilidades

adquiridas no treinamento esto sendo identificadas e removidas pelo superior. De
acordo com grfico abaixo na opinio de 3% identificam e removem algumas vezes,
3% indiferentes, 66% frequentemente e 29% sempre.
possvel identificar que para grande parte da amostra o superior tem procurado
identificar e remover as dificuldades no que diz respeito aplicabilidade do
conhecimento adquirido no treinamento.

Grfico 10: Identificao e remoo de obstculos e

dificuldades de novas habilidades adquiridas no treinamento
Fonte: Elaborado pelos autores

Conforme grfico abaixo 77% da populao tem recebido frequentemente

informaes para correta aplicao dos conhecimentos adquiridos por meio de
treinamento, enquanto 23% sempre receberam tais informaes o que torna a
amostra quase em 100% de sucesso no que diz respeito transmisso de
informaes para esta aplicao no dia a dia dos funcionrios.

28

Grfico 11: Informaes recebidas para correta aplicao de

novas habilidades
Fonte: Elaborado pelos autores

No que se refere utilizao de equipamentos e/ou matrias em boas condies de

uso para a execuo do trabalho, de acordo com tabela abaixo 6% da amostra
utiliza os equipamentos e/ou materiais no dia a dia e nunca esto em boas
condies.

Enquanto

que

69%

algumas

vezes,

17%

indiferentes,

3%

frequentemente e 6% sempre. Com essas informaes notamos que em maior parte

do tempo os equipamentos utilizados esto em boas condies para uso das
habilidades adquiridas.

Grfico 12: Condies de conservao de equipamentos e/ou

material para execuo do trabalho
Fonte: Elaborado pelos autores

29

As ferramentas de trabalho utilizadas pelos funcionrios para a execuo das novas

habilidades conforme grfico abaixo, 77% algumas vezes so de qualidade, 14%
frequentemente e 3% sempre. Com os dados analisados possvel notar que na
opinio de 77% dos funcionrios pesquisados as ferramentas de trabalho nem
sempre so de qualidade compatvel com as habilidades recm-adquiridas no
treinamento.

Grfico 13: Qualidade de equipamentos e mquinas para

execuo de novas habilidades
Fonte: Elaborado pelos autores

O local de trabalho adequado para a aplicao correta das habilidades adquiridas

no treinamento. Pode-se inferir conforme dados do grfico abaixo, onde 43%
afirmam que o ambiente de trabalho adequado e 57% sempre. Com isso h
evidncias que toda a amostra considera o local de trabalho adequado.

Grfico 14: Condies do local de trabalho para aplicao

correta das habilidades
Fonte: Elaborado pelos autores

30

As sugestes dos funcionrios em relao ao que aprenderam no treinamento so

aceitas e levadas em considerao no trabalho. H evidncias por meio de anlise
dos dados abaixo, pois possvel notar que para 77% da populao as sugestes
so frequentemente aceitas e 23% sempre aceitas.

Grfico 15: Sugestes aceitas e levadas em considerao no

trabalho
Fonte: Elaborado pelos autores

De acordo com grfico abaixo, os funcionrios que participaram do treinamento e

que tentaram utilizar, e passar o que aprenderam para os colegas mais experientes,
37% frequentemente foram aceitos e apoiados, 46% sempre e 17% algumas vezes.
Os dados mostram que a maior parte da amostra conseguiu transmitir o que
aprendeu aos demais.

Grfico 16: Aceitao dos funcionrios mais experientes em relao s

informaes passadas pelos treinados
Fonte: Elaborado pelos autores

31

As tentativas de aplicao no trabalho do conhecimento que foi adquirido no

treinamento. Pois conforme o grfico abaixo, 47% frequentemente aplica e
percebido, 51% sempre e somente 2% indiferente.
Por meio da anlise dos dados mais da metade da amostra consegue executar o
que aprendeu com sucesso.

Grfico 17: Tentativa de aplicao e percepo do que foi aprendido

durante o treinamento
Fonte: Elaborado pelos autores

Conforme o grfico abaixo, os funcionrios que aplicavam corretamente durante o

trabalho as habilidades aprendidas no treinamento receberam elogios, 40%
receberam algumas vezes, 3% indiferentes, 51% frequentemente e 6% sempre.
possvel perceber que mais da metade da amostra foi alvo de elogios quando
aplicaram corretamente no trabalho o que aprenderam no treinamento.

Grfico 18: Elogios recebidos quando habilidades aprendidas no

treinamento so aplicadas
Fonte: Elaborado pelos autores

32

A participao dos funcionrios no treinamento na opinio de 94% da amostra foi

obrigatria e somente 6% espontnea. Com a anlise dos dados possvel notar
que a participao dos funcionrios nesse treinamento de grande importncia para
a empresa.

Grfico 19: Forma de participao no treinamento

Fonte: Elaborado pelos autores

De acordo com o grfico referente orientao sobre como seria o treinamento e a

sua

importncia, 69%

dos funcionrios alegaram terem sidos orientados

adequadamente enquanto 31% no teve a devida orientao. De acordo com a

alegao de 69% o que representa mais da metade da populao houve um preparo
para o treinamento e isso foi repassado adiante aos treinados.

Grfico 20: Orientao sobre o treinamento e sua importncia

Fonte: Elaborado pelos autores

33

Os funcionrios que no receberam orientaes sobre o treinamento e sua

importncia, segundo grfico abaixo 20% da amostra no foi informado, 9% foi
chamado de emergncia e 9% outros motivos.

Grfico 21: Motivos de no terem recebidos orientaes

sobre o treinamento e sua importncia
Fonte: Elaborado pelos autores

34

5 CONSIDERAES FINAIS

O presente estudo de caso mostra que os programas de treinamento tem se tornado

uma importante ferramenta para tornar as empresas cada vez mais competitivas. O
treinamento pode ser considerado uma experincia de mudana permanente para
um individuo e que agrega a sua capacidade de executar um determinado cargo ou
funo dentro de uma organizao.
O treinamento no pode ser considerado apenas um curso ou mtodo para
transmisso de conhecimento e informaes ele um meio utilizado pela
organizao para atingir seus ideais e isso trabalhado atravs do desenvolvimento
contnuo dos funcionrios.
Pode-se inferir, aps a realizao deste trabalho que o treinamento e a aplicao
das habilidades adquiridas no treinamento foi percebido de forma notria pelos
funcionrios e notado sua eficcia no desenvolvimento dos mesmos. Desta forma, o
funcionrio alvo de um treinamento proveitoso adquire no s novos hbitos, mas
tambm qualificao para realizar suas atividades de acordo com as diretrizes da
organizao e conhecimento no mbito profissional.
Sugere-se a futuras pesquisas sobre o tema treinamento e desenvolvimento, o
aprofundamento sobre as tcnicas de treinamento e considera-se relevante a
abordagem do tema capital humano nas empresas.

35

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40

ANEXO

Questionrio replicado do trabalho de Marras (2001)

Para responder s questes de 1 a 12, escolha o ponto da escala que melhor

descreve sua situao e escreva o nmero correspondente nos campos
abaixo:
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo um pouco
(3) No concordo nem discordo
(4) Concordo um pouco
(5) Concordo totalmente
1. Eu utilizo com freqncia em meu trabalho o que foi ensinado no treinamento?
( )
2. O meu desempenho no trabalho melhorou ao aplicar as habilidades que adquiri
no treinamento? ( )
3. Eu executo meu trabalho com maior rapidez quando aplico o que aprendi no
treinamento? ( )
4. A qualidade do meu trabalho melhorou no geral aps o treinamento? ( )

5. A minha participao em treinamentos serviu para aumentar minha motivao

para o trabalho? ( )
6. Agora tenho mais autoconfiana na minha capacidade de executar meu trabalho
com sucesso?. ( )

41

7. Eu estou mais receptivo (a) a mudanas no trabalho depois que participei desse
treinamento? ( )
Para responder s prximas questes, utilize a escala a seguir:
(1) Nunca (2) Raramente (3) Algumas vezes (4) Frequentemente (5) Sempre
8. O meu chefe estabelece objetivos para o meu trabalho que me encorajam a
aplicar o que aprendi no treinamento? ( )
9. Eu tenho tido oportunidades de praticar habilidades importantes (recmadquiridas no treinamento), mas que comumente eram pouco usadas no
trabalho? ( )
10. Meu chefe tem procurado identificar e remover obstculos e dificuldades
associados aplicao das novas habilidades que adquiri no treinamento? ( )
11. Eu recebo as informaes necessrias correta aplicao das novas
habilidades no meu trabalho? ( )
12. Os equipamentos, mquinas e/ou materiais por mim utilizados esto em boas
condies de uso? ( )
13. As ferramentas de trabalho (equipamento e mquinas) so de qualidade
compatvel com o uso das novas habilidades? ( )
14. O local onde trabalho adequado aplicao correta das habilidades que
adquiri no treinamento no que se refere a espao, mobilirio, iluminao
ventilao e/ou nvel de rudo? ( )
15. Minhas sugestes em relao ao que aprendi no treinamento so aceitas e
levadas em considerao no meu trabalho? ( )
16. As tentativas que fao de usar no trabalho o que aprendi no treinamento so
aceitas e apoiadas por meus colegas mais experientes? ( )

42

17. As minhas tentativas de aplicar no trabalho o que aprendi no treinamento so

percebidas? ( )
18. Eu tenho recebido elogios quando aplico corretamente no trabalho as novas
habilidades aprendidas? ( )
19. A minha participao no treinamento se deu de que forma?
(1) Espontnea
(2) Obrigatria
(3) No Respondeu
20. Eu fui orientado adequadamente sobre como seria e qual a importncia do
treinamento do qual iria participar?
(1) Sim
(2) No
21. Se isso no ocorreu, qual foi o motivo?
(1) No me informaram.
(2) Fui chamado de emergncia e no tive tempo hbil pr me informar.
(3) No sabe
(4) Outros.
(5) No respondeu