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MODELOS
DE
ORGANIZACIN
MODELOS DE
ORGANIZACION
AUTORES
Anah Gallardo Velsquez
Mara Isabel Camargo Vzquez
Profesoras Investigadoras del Departamento de Administracin
UAM-A
AUDITORIA OPERATIVA
MODELOS
DE
ORGANIZACIN
1. La naturaleza de la organizacin
En las empresas las personas, los equipos, todos los recursos empresariales,
son contratados y arreglados de acuerdo con sus funciones de una manera
lgica y racional. El papel de la organizacin administrativa es exactamente:
contratar, agrupar, reunir y dividir el trabajo, es decir especializar, para que
las actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible.
Organizar es la funcin administrativa que se encarga de agrupar la
actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las
actividades involucra la reunin de las personas y recursos empresariales bajo
la autoridad de un jefe. As, la organizacin necesita lidiar con personas,
organismos y relaciones de autoridad y responsabilidad. Para que los
objetivos sean alcanzados, los planes ejecutados y las personas puedan
trabajar eficientemente, es necesario agrupar adecuadamente las actividades
y distribuir convenientemente la autoridad .
1.1.
Objetivo de la organizacin
La organizacin administrativa sirve para agrupar y estructurar todos los
recursos de la empresa, personas y equipos, para alcanzar los objetivos
deseados de la mejor forma posible. El objetivo de la organizacin es
agrupar a las personas para que estas trabajen mejor en conjunto. La
organizacin existe porque el trabajo empresarial a realizarse es
imposible que lo haga una sola persona. De ah, la necesidad de que
muchas personas en conjunto ejecuten diferentes actividades, lo que
conduce a un nuevo problema: la coordinacin entre personas.
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(procesamiento):
Los
sistemas
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como
insumo:
Los
sistemas
abiertos
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sistemas
sociales
son
sistemas
esencialmente
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relacin
su
ambiente.
El
funcionamiento
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e
el
el
el
la
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Conversin:
MODELOS
La
transformacin
de
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las
importaciones
en
exportaciones.
Exportacin: La ubicacin de los resultados de la importacin y
de la conversin.
1.4. Organigrama
El organigrama es la grfica que representa la organizacin formal de
una empresa, es decir, su estructura organizacional.
El organigrama est compuesto por rectngulos ( que representan los
cargos u organismos) que estn unidos entre s por lneas ( que
representan las relaciones de comunicacin). Cuando las lneas son
horizontales representan relaciones laterales de comunicacin. Cuando
son verticales, representan relaciones de autoridad ( del superior sobre
el subordinado) o relaciones de responsabilidad ( del subordinado en
relacin con el superior). Lo que no est unido por ninguna lnea no
tiene relacin entre s.
Generalmente, cada rectngulo tiene dos terminales de comunicacin: la
de la responsabilidad frente a su superior y la de la autoridad sobre sus
subordinados, como se observa en la siguiente figura:
Responsabilidad
Cargo
u
Organismo
Autoridad
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Director
Presidente
Director
Industrial
Depto.
de
Producci
n
Director
Comercial
Depto.
de
Manteni
_miento
Depto.
Depto.
de
de
Propaganda
Ventas
Director
Financiero
Depto.
de
Contabilidad
Director
Administrativo
Depto.
Depto.
Depto.
de
de
de
Finanza
s
Personal
Compra
s
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CARGOS
Direccin
Director
Gerencia
Gerente
Departamento
Jefe
Divisin
Supervisor
Seccin
Encargado
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Actividades
tcnicas:
Son
las
actividades
actividades
del
modelo
necesarias
para
Fayol piensa que los directivos son los que piensan y que los
operarios son los que trabajan, pero admite niveles intermedios,
puede haber individuos que trabajen y piensen.
2.1.2.
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Aspecto piramidal
2.1.3.
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Es bastante estable
2.1.4.
O R G A N IZ A C I N L IN E A L O M IL IT A R
2.2.
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THINKING
DEPARTAMENT
MAKING
DEPARTAMENT
2.2.1.
Ventajas
Desventajas
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Aplicacin
El modelo Behavorista
Herbert A. Simon, en 1947, escribi en administrativo behavorista.
Punto de partida similar al de relaciones humanas, y se opondr
tambin al modelo clsico; sin embargo se va a diferenciar por:
Son ms rigurosos: cientficos del comportamiento.
Psicologa organizacional:
Psicologa
industrial
Psicologa
social
Psicologa
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Hiptesis de comportamiento
individuo,
los
El modelo adhocrtico
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2.4.1.
No
hay
diferencias
esenciales
entre
el
ncleo
de
2.4.2.
Factores de Contingencia
El producto complejo y dinmico -resolucin de nuevos problemas
lleva a un entorno complejo y dinmico. Sistema tcnico no
regulador de comportamientos y de alta tecnologa. Los procesos y
productos son ambiguos y de difcil control. Segn la empresa se
limite a la resolucin de problemas y diseo de productos, o
elabore los proyectos, tendremos una adhocracia administrativa o
una adhocracia operativa. Suelen ser empresas jvenes, todava no
afectadas por las presiones hacia la burocratizacin propias del
envejecimiento. Mecanismos de coordinacin: adaptacin mutua.
2.4.3.
Estructuras y Procesos
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El modelo Autocrtico
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2.6.1.
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2.6.7. Desventajas
Problemas
de
desmotivacin,
absentismo
laboral,
rpida
2.7
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Desventajas
El asesor staff es un terico, tcnico con preparacin profesional,
mientras que el hombre de lnea es mucho ms prctico.
El empleado de lnea puede interpretar que el trabajador staff lo
nico que quiere es quitarle prestigio y autoridad.
El
trabajador
staff
recomienda
responsabilidades inmediatas.
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asesora,
pero
no
asume
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2.8.3
Aplicacin
Hay que estudiar cada caso en particular para determinar si es
conveniente o no su aplicacin y en qu medida se le da ms
importancia a la organizacin en lnea o staff. Dependiendo de la
situacin se podr tender mas hacia una o hacia otra.
2.9
El modelo divisional
En esta forma de organizacin, bajo la direccin superior se agrupan
puestos segn reas relativamente autnomas (reas de negocios,
divisiones).
La forma divisional se compone de unidades semi-autnomas acopladas
mediante una estructura administrativa comn. Estas entidades semiautnomas llamadas unidades de lnea media, se denominan las
divisiones; y el elemento administrativo que las rene se llama sede
central u oficina general.
Esta forma prima sobre todo en el sector privado de la economa, y son
empresas grandes o muy grandes.
Difiere del resto de empresas, porque su estructura no va del pice al
ncleo, sino que posee una estructura superpuestas (hay una gran
estructura y una subestructura que tendr una organizacin particular.
Las subestructuras suelen tender a convertirse en estructuras
burocrticas, porque al haber un fuerte control externo el responsable
de la subestructura buscar la formalizacin de procesos.
Hay dos grandes limitaciones que obligan a que una empresa maquinal
se convierta en divisional.
La dificultad de imputar costes e ingresos separadamente a las
diversas unidades de trabajo.
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La
dificultad
MODELOS
para
formular
DE
ORGANIZACIN
estrategias,
que
no
estn
2.9.1
2.9.2
Estrategia
La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de
negocios; pero con una diferencia fundamental con el holding: aqu,
al estar los negocios relacionados, se conoce suficientemente a cada
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uno de ellos. Por otra parte, las divisiones dirigen las estrategias
correspondientes a su propio mercado
2.9.3
Comportamiento
La fragmentacin de la gran empresa en unidades menores, permite
a stas estrategias y comportamientos ajustados a las necesidades
de sus propios mercados. Es una estructura organizativa cuyo diseo
es especialmente apto para reducir la discrecionalidad de los
directivos de las divisiones
2.9.4
Ventajas
Se fomenta a travs de la estructuracin, la asignacin eficiente de
los recursos entre las distintas actividades de la organizacin.
Motivar y preparar a los directivos de alto nivel para que ms tarde
puedan formar parte de la Direccin General.
La flexibilidad estratgica aumenta y aumenta la capacidad de
reaccin estratgica antes los riesgos, por dos motivos, 1 mayor
velocidad de reaccin. 2 porque se tiene ms cerca los problemas
y se buscan ms rpidamente soluciones.
Permite diversificar el riesgo empresarial. Al actuar en diferentes
mercados.
2.9.5
Desventajas
Cada divisin tiende a pensar que sus objetivos particulares son los
ms importantes, y esto repercute en los objetivos generales.
La nica manera factible de control es la normalizacin de
resultados. Esto lleva a seguir criterios cuantitativos que provocan
una tendencia a minusvalorar los objetivos cualitativos (motivacin
personal, iniciativa). Se centra en el rendimiento presente o a corto
plazo. Esto a la larga es perjudicial para la empresa, desde el punto
estratgico.
Se estimula la continua mejora del rendimiento econmico a costa
de la innovacin empresarial.
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2.10.1
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Ventajas
Intenta mejorar los Resultados
Exige la clarificacin del peso y papel de cada una de las
dimensiones directivas
2.10.2
Desventajas
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Ventajas
Favorece la coordinacin
2.11.2
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2.12.1
2.12.2
Desventajas
El modelo de apoyo
Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a
la conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo
elemento ms importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la
importancia de poseer conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la
supervisin de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero.
A travs del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los
empleados a crecer y cumplir a favor de la organizacin aquello de lo
que son capaces. En consecuencia la orientacin de la direccin apunta
al apoyo del desempeo laboral de los empleados no al simple apoyo de
las prestaciones a los empleados.
El resultado psicolgico es una sensacin de participacin e
involucramiento en las tareas de organizacin, ste forma parte del
estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su
modo de tratar a los dems. El modelo de apoyo es eficaz tanto para
empleados como para administradores y goza aceptacin generalizada.
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Organizaciones virtuales
Tambien llamada organizacin virtual, core competences, freelance, elance, equipos virutales, teletrabajo, oficina virtual, groupware.
La revolucin de la informacin y el Internet han permitido que se
lleven cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se
relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas
se confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnologa de la
informacin son herramientas no son el objetivo en si. Mucha gente
envuelta en la fiebre de la Internet a perdido vista de los cambios mas
grandes que estn sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que los
individuos y las organizaciones se relacionan esta cambiando. Esto
cambios son forzados por fenmenos como la globalizacin, le
economa del conocimiento y la competencia. A estos factores les
llamaremos
fenmenos
estructurales.
Los
individuos
y
las
organizaciones
responden
a
estos
fenmenos
estructurales
implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo
entorno. Las estrategias que se pueden implementar estn limitadas a
la tecnologa disponible. Aqu es donde entra la tecnologa de la
informacin. Todas estas tecnologas nos permiten comunicarnos y
relacionarnos de manera distinta lo que potencialisa nuevas
estrategias.
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MODELOS
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AUDITORIA OPERATIVA
MODELOS
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tecnologas
emergentes
de
comercio
electrnico
estn
democratizando las oportunidades de negocio. Individuos y
pequeas organizaciones pueden operar internacionalmente por
medio de una computadora personal desde su propia casa.
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3.2
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partir
del
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son los recursos los que limitan las decisiones, son las decisiones las que
constituyen los recursos, y las decisiones las toman las personas.
IDEAS
ACCIONAR
Filosofa
CONCEPCION
Procedimientos
Tipo de Organizacin
Grado de descentralizacin
Tamao de las unidades organizativas
Grado de divisin del trabajo
Nivel de coordinacin
Informacin disponible
Proceso
decisiones
de
toma
de Elaboracin de planes
proceso
de
toma
Niveles de control
Detalles del control
Niveles de participacin
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de
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Capacidad
de
(flexibilidad)
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reaccin Desempeo
Motivaciones
Autonoma
operacionales
de
las
unidades
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3.5
MODELOS
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MODELOS
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MODELOS
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ANEXO N1
CUADRO 1.- Ventajas e inconvenientes de los Modelos.
FUENTE: Adaptada de Mintzberg.
Modelo Ventajas
Inconvenientes
Lineal
Supervisin directa
Control de la Direccin General
Funcional
Divisional
Matricial
Colegial
Favorece la coordinacin
Favorece la participacin y la mejora continua
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En la Figura 6, los Crculos representan los rganos colegiales. Junta, Comit; y las
flechas indican la procedencia de los participantes.
Podemos representar la Empresa utilizando diferentes tipos de organigramas.
Vertical: muestran los diferentes niveles de la Empresa en sentido descendente.
Horizontal: muestran los diferentes niveles funcionales de la Empresa.
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ANEXO N2
De la estructura organizacional piramidal
a la estructura de red
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