Administración de La Tecnología

ADMINISTRACiN
DE LA
TECNOLOG'A
NUEVA FUENTE DE CREACIN DE
VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES
',~" .
VICTORIA E. EROSA PILAR
E. ARROYO
La Dra. Victoria E. Erosa Martn realiz estudios de licenciatura en Economa en la

Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), lamaestrtaen Ciencias con especialidad
en Enseanza Superior en la Universid~dLa Salle, y el doci3rado en Administracin del
PrograiaTiiteiaCiO"aidllTESM y de la Universidad de Texas, en Austin, Texas, Estados
'Unidos. Ha sido distinguida como Investigadora Nacional por el Sistema Nacional de
Investigadores (SIN) de 1989 ai 2005.
Es autora de diversos artculos, ponencias y obras, entre las que destacan Proyectos
de inversin en ingeniera, Perfil Nacional de Tecnologa y la serie de tres libros de
resultados de investigacior1esreaiTiadas'entornoaJtemade los Negocios Electrnicos,
escrita en coautora con la Dra. Pilar Arroyo Lpez.
En el mbito docente se desempea como profesora invitada en la Universidad de
Ciencias Aplicadas (Hochschule) de Bremen, Alemania, y en los programas de maestria
y dOGtQJa~.e!1_Administracin de la Uni~c:! Multidls.9iplinad..Q.EJ Contaq,@a,Y Adminis~
tracin Victoria-aelatJrVersltfaoe-ramaulipas, donde coordina los trabajos del Centro
de Investigacin Empresarial y Acadmica. Ha ocupado diferentes cargos en el ITESM,
Campus Estado de Mxico, en el Instituto Politcnico Nacional (IPN), en la Asociacin
Mexicana de Estndares para el Comercio Electrnico, en la Secretara de Educacin del
estado de Tabasco y en la Rectora de la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco. Tarn
bin ha asesorado numerosas tesis nacion1&~l2jnlgr[l_acionales de maestra y doctorado
relacOradasco'nia-Admints1faclooere;--a. Tecnologa, Logstica:competitividad y Negocios.
'~Sus reas de inters actual se orientan a la investigacin aplicada en materia de
logstica como fuente de ventaja competitiva, los mecanismos de adopcin de procesos
de negocio basados en nuevas soluciones tecnolgicas, y la integracin electrnica de
canales de distribucin caracterizados por la capilaridad.
La Dra. Pilar Arroyo Lpez recibi el ttulo dequlmca por la Escuela..Qe Ciencias Qumi
cas de la Universidad Autnoma deIE-stadOaeMe~cf(tI~~, el gr~d() de rr:!aes.t.r:~
~n Estadstica por la Univ~rsi~ad,,s~ta~d_,?,gaL911oa_deLblo-r1e y el .d0E!?rado~n
Administracin del Pr~rama IntemacionardeJJTj::;:>My, la,Universidad de Texas, en Austin,
-en sta&,s Unl(jo-s--:Tamb~..rei1Uk9~\!--;;aeStCTaci~ln;le~onen~ta~
S~o~.~. Manage~LS.~t!92!.9.~1Jn;;jitl,jo Tecn..QlQ.9ico .de_~Massac!1us:;!'l.1~como participante
en el Programa MIT-ITESM para el desarrollo de la Facultad de la Escuela de Negocios
(International Faculty Fellowship Program).
Ha~!~~~jado c.omo Pr.0!~sora_~n la ~AE~Y_~UTES~ Campus Estado de Mxico.
Ha participado como ponente en mltiples congresos acadmicos nacionales e interna
cionales, con proyectos en las reas de calidad de servicio, pronsticos, administracin
de tecnologa, logstica y seleccin de proveedores, as como consultora en proyectos
para el control estadstico del proceso, el diseo de experimentos y la investigacin de
mercados. Tambin es autora de diversos artculos y libros sobre pronsticos y diseo
de experimentos.
Sus reas de inters actual incluyen la terciarizacin en la logstica, la sincronizacin
de la cadena de abastecimiento a travs del empleo de recursos electrnicos, y la estruc
tura de gobierno en la cadena de abastecimiento y su impacto sobre sus integrantes, el
desarrollo regional y los operadores logsticos.
Txa:s.an:ibos
-;
ADMINISTRACiN
DE LA
TECNOLOGA
Nueva fuente de creacin de valor

para las organizaciones
...
ADMINISTRACiN
DE LA
TECNOLOGA
Nueva fuente de creacin de valor

para las organizaciones
VIC'IORIA E. EROSA
PILAR E. ARROYO
~lIMUSA
NORIEGA EDITORES
MXICO Espaa Venezuela Colombia
Erosa, Victoria
Administracin de la tecnologa: Nueva fuente de creacin de valor
para las organizaciones / Victoria Erosa. -- Mxico : Limusa, ~~
266 p.; 17 x 23 cm.
~
18BN-13: 978-968-18-6981-6
Rstica.
1. Tecnologa - Administracin
1. Arroyo, Pilar, coaut.
Dewey: 600 - dc21
LA PRESENTACiN
Y DISPOSICiN EN CONJUNTO DE
ADMINISTRACiN DE
LATECNOLOGIA
NUEVA FUENTE DE CREACiN DE VALOR PARA LAS

ORGANIZACIONES
SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA
PUEDE SER REPRODUCIDA
TRANSMmDA, MEDIANTE NINGN
SISTEMA O MTODO, ELECTRNICO o MECANICO (INCLUYEN

DO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACiN O CUALOUIER SISTEMA
DE RECUPERACiN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIN), SIN
CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR.
DERECHOS RESERVADOS:
2007,
EDITORIAL L1MUSA, S.A. DE
cv.
GRUPO NORIEGA EDITORES

BALDERAS 95, MXICO, D.F.
C.P. 06040
~ 51300700
Q]
55 12 2903
... limusa@noriega.com.mx
www.nonega.com.mx
CANIEM NM. 121
PRIMERA EDICiN
HECHO EN MXICO
ISBN-13: 978-968-18-6981-6
Dedicado a
Thnia Mara y Martn Gmez Escott Erosa

Pilar y Julieta Gaytn Arroyo
Of Course, Dear Watson..
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Contenido
PREFACIO
13
PARTE 1
Naturaleza de la administracin de la tecnologa
CAPTULO 1
CONCEPTUAlIZANDO LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA

La perspectiva de la empresa 23
Qu~~a _aJ~mL!:?~acJll_e la tecnologa! 25
Componentes de la administracin de la tecnologa 27
Trminos clave en administracin de la tecnologa 37
El ciclo de vida de la tecnologa 43
La fase de innovacin tecnolgica 52
El modelo de administracin de la tecnologa 59
21
PARTE 11
La planeacin tecnolgica
CAPTULO 2
TECNOLOGA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD

67
Las estrategias de negocios para la competitividad 70
Competitividad mediante el desarrollo de nuevos productos 82
Creacin de valor por optimizacin del portafolio tecnolgico 94
Nuevas formas de competencia basadas en la tecnologa 94
r
CONTENIDO
CAPTULO 3
El PROCESO DE PlANEACIN TECNOLGICA

Elementos del proceso de planeacin tecnolgica
La auditora tecnolgica 105
Desarrollo de la estrategia tecnolgica 114
Estructura del plan tecnolgico 123
99
100
CAPTULO 4
MTODOS DE PRONSTICO TECNOLGICO

131
El pronstico tecnolgico 132
Clasificacin de los mtodos de pronstico 139
Mtodos cual itativos de pronstico 145
Mtodos cuantitativos basados en series de tiempo 157
Modelos causales 175
Modelos probabilsticos 183
PARTE III
La transferencia de tecnologa
CAPTULO 5
lA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA
193
Mtodos de transferencia de tecnologa 196
Modelos de transferencia de tecnologa 202
Quin es el responsable de la transferencia de tecnologa?

Contratos de contenido tecnolgico 215
Marco legal para la transferencia de tecnologa 220
Evaluacin de proveedores tecnolgicos 226
208
CAPTULO 6
LA ADMINISTRACIN DEl CAMBIO TECNOlGICO

241
:1 cambio tecnolgico 242
.a cultura organizacional 247
\similacin de la tecnologa 249
mpacto del cambio tecnolgico en la estructura organizacional

tEFERENClAS
259
250
Prlogo
Sucedi por sorpresa, a principios de la ltima dcada del siglo xx el mundo

de los negocios se sacudi por el impacto de la evolucin de las tecnologas de
informacin en sus procesos operativos. De inmediato, investigadores, aca
dmicos y consultores se dieron a la tarea de buscar explicaciones sobre la
naturaleza del impacto, disear programas de estudio para integrarlas a la for
macin de nuevos profesionistas y ge!1erar programas de entrenamiento de
ejecutivos en el uso y aplicaciones de las tecnologias de informacin en la
operacin de-las empresas. Este hecho llam la atencin hacia la tecnologa
en lo general, la cual haba sido considerada un componente estable con lar
gos ciclos de vida que haba que operar eficientemente ms que administrar.
Bao esa ptica, la tecnologa era asunto y tema de la in eniera uien se
Jesponsa i iza a del diseo, wovaclOn, insta acin, Imesta en marcha, ope
racin y mantenimiento de equipos, maquinaria, procesos y refacciones y
:Componenres. La tecnologa se refacionaba con la producGion, la'inanufactu
ra, la infraestructura pblica de soporte, siendo entonces uno ms de los fac
tores de la produccin.
A partir de entonces, la tecnologa pas a ser foco de inters del sector p
blico y de la alta direccin de las empresas, se transform en factor de com
petitividad, en fuente de ventaja competitiva, en plataforma de vinculacin de
cadenas de valor entre clientes y proveedores, en medio para realizar nego
cios en tiempo real, en una nueva fuente de creacin de valor para las empre
sas. Los procesos de negocio fueron una fuente de demandas para soluciones
tecnolgicas, se diferenciaron con ello las etapas del ciclo de vida de la tecno
loga y se ampli la brecha entre las empresas con capacidad y potencial de
innovacin tecnolgica y la necesidad masiva de incorporarse a adelantos tec
nolgicos disponibles en el mercado para incorporarse 10 ms inmediato a los
requerimientos para sobrevivir al cambio del ambiente de negocios. Se marc
la diferencia entre las empresas que desarrollan innovacin tecnolgica para
uso propietario o como base de su negocio para vender a otras empresas, y las
9
r
1.
~
10
PRLOGO
que buscan en el mercado soluciones tecnolgicas que su operatividad les de

manda en forma especfica. La tecnologa entonces lleg al campo de accin
de los administradores.
La administracin de la tecnologa (AT) es una disciplina de reciente confor
macin que se IIeva a cabo en dos dimensiones interreladonadas: la dimen
STbn macroeconormca, que se manifiesta a travs de las polticas tecnolgicas
a lvel pas, con sus consecuentes mecanismos de promocin y QQeracin y
su marco legal. En esta dimensin, la AT es un elemento importante para la
competitividad global a nivel nacional y regional, como lo muestra el desarro
llo de conglomerados de empresas innovadoras en distintas regiones del mun
do, entre los que pueden citarse a Silicon Valley (USA), Munich/Martinsried
(Alemania) y Penang (Malasia). En la dimensin microeconmica, que con
ci~rne al ~bito de la ~sa, lalecnologa se relaciona con su estrat"gia de
negocios y con la definicin de un plan tecnolgico alineado con la estrategia
general para lograr las metas de la empresa.
Esta diferencia es clave para la comprensin de las dos vertientes del
ensamiento en torno a la administracin de la tecnolo a: una vertiente, la
que correspon e a la ingeniera, se enfoca al desarrollo y administracin de
la innovacin como generadora de nuevos equipos, maquinarias, procesos
y/o componentes, el llamado technology push que generan algunas empresas,
con casos famosos que la ilustran, y la segunda vertiente que corresponde
a la administracin de recursos de la empresa, en la cual la tecnologa es
un componente estratgico para la competitividad, que debe ser cuidadosa
mente integrado en su ciclo de negocios como plataforma de soporte de los
planes estratgicos de mercadotecnia, logstica, finanzas, operaciones y ad
ministracin.
Para el estratega de negocios, la tecnologa es factor de competitividad pa
ra dar respuesta a las necesidades del mercado, el famoso multicitado market
pull que e1lftenfd al grueso de las empresas en su lucha cotidiana por sobrevi
vir, crecer y desarrollarse ante una competencia a escala global. Estas empre
sas que no tienen la capacidad de generar su propia innovacin tecnolgica
conforman el universo de la planta empresarial de pases en proceso de desa
rrollo, son micro, pequea, mediana y tambin gran empresa cuyo negocio es
producir bienes y servicios distintos a los bienes y servicios de naturaleza tec
nolgica. Son las empresas adoptadoras de tecnologa: soluciones, maquina
ria, equipo, tecnologa de procesos... son las que requieren implementar el
cambio tecnolgico, hacer la modernizacin tecnolgica, las que necesitan
que su personal sea entrenado en el manejo de la tecnologa, las que requie
ren administrar la tecnologa y transformarla en fuente de creacin de valor
para la empresa, las que tienen que asimilar la tecnologa como recurso pro
pio en sus operaciones cotidianas enfrentando los retos del dinamismo tec
r
PRLOGO
11
nolgico, las necesidades de recursos para el financiamiento de las inversiones

en tecnologa, la recuperacin de su inversin, el capital de trabajo para su
mantenimiento, los aspectos fiscales de la posesin de activos, los procesos
electrnicos para la tramitacin ante autoridades fiscales y/o laborales, es de
cir, el mundo real de los negocios.
Bienvenidos a la administracin de la tecnologa con enfogue estratgico
de negocios en las empresas.
Dra. Victoria E. Erosa y Dra. Pilar E. Arroyo

Ciudad de Mxico, enero de 2007.
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Prefacio
La idea de negocio que subyace en una empresa es generar utilidades, aumen

tar las utilidades y encontrar nuevas formas de creacin de utilidades. Los me
canismos bsicos son el crecimiento de ingresos, la disminucin de costos y
gastos, y la combinacin de ambos. En todos ellos se identifica la participacin
de un componente clave: la tecnologa. La idea de escribir este libro se fue
consolidando a travs de nuestra actividad docente en las reas de adminis
tracin e ingeniera, tanto a nivel licenciatura como posgrado; la actividad de
investigacin aplicada a la problemtica tecnolgica en el ambiente de nego
cios; el diseo y desarrollo de programas de capacitacin en el manejo de nue
vas tecnologas aplicables al ciclo comercial de las empresas; la permanente
interaccin con colegas nacionales e internacionales, y la constante participa
cin con Ronencias en eventos internacionales como lAMOT (Internacional As
sociation....for Management of Thchnology), IOSTE (lnternationcl Orgamzahon
for the Science and Technology Education) y PlCMET.lPortland lnternational
Conference for Management Engineering and Thchnology), foros especiali
zad~ en los cuales se abordan los problemas asociados no slo a la adminis
tracin de la innovacin o los retos que conlleva la adopcin de la tecnologa
en la empresa, sino tambin a la forma en que se debe transferir la experien
cia empresarial y la investigacin acadmica a los estudiantes cuyas carreras
profesionales estarn ligadas al desarrollo y empleo efectivo de la tecnologa.
A travs de estas actividades y de la direccin de proyectos de tesis de ni
vel maestra Y doctorado basados en problemas reales de las empresas -crno
r~1izr una auditora tecnolgica, cno facilitar el proceso de aceptacin de
una tecnologa entre los empleados de la organizacin, cmo acelerar el pro
ceso de adopcin de la tecnologa cuando hay presin externa- se identifiC
la conveniencia de abordar la temtica de la administracin de la tecnologa
en un libro que considere la perspectiva del administrador en el contexto de
negocios de Mxico y Latinoamrica. Es innegable que en la regin existe un
13
14
PREFACIO
grupo de empresas que trabaja intensamente en el desarrollo de innovaciones

en busca del liderazgo en su mercado, para quienes los aspectos operativos de
la AT forman parte se su operacin cotidiana en un contexto de competitivi
dad que rebasa las fronteras nacionales. Junto a esta realidad, coexiste una
mayora de empresas que compite y a veces sobrevive, ms que a travs de la
innovacin en producto, a travs de la innovacin en proceso y de las activi
dades administrativas, 10 que les ha permitido incrementar su productividad
y participar efectivamente en el proceso de transferir el diseo a la fase de
manufactura.
Los objetivos de este libro
Su diseo aborda la administracin de la tecnologa desde la perspectiva de la

~
..::::::-
,empr~~ la t'Cologa como habilitador en sus proce~ocio,
no como sujeto de comercializacin, razn por la que en cada uno de los tres
segmentos en que se estructura el libro se incluye una introduccin con la
descripcin de una situacin de decisin que puede ser apoyada con los te
mas de los captulos que se incluyen en esa parte. De esta forma el libro atien
de [l!incipalmente a las necesidades de los estudianres de administracin ~
e~rn involucrados en los procesos de decisin de.J::ompra y desarrollo de
~ cargo de ase rar la rotec in intelectual de los desa
"rollos de la empresa, o de a adopcin y asimilacin de tecnologas que el am
biente ""de negocios o 10hoClOS comerciales indiquen de5en--seT empleadas
para mantenerse a la par de otras empresas en el sector. En aralelo, los estu
diantes del rea de ingeni@a, al co t
studio
a'"V"isin de la dimensin administrativa de la tec
' . no slo se trata e
proponer ideas innovadoras
esarro ar oductos la tecno10 'a mbin delanda aceptaclOn e los usuarios y produce beneficios a la empresa slo
~o estos ;SUanos reconocen su utilidad y la incorporan a sus actividades.
En la parte 1 se describen los conceptos bsicos que involucra el estudio de la
administracin de la tecnologa y que han sido establecidos y desarrollados
principalmente dentro del mbito de la academia. En esta primera parte se
abordan conceptos centrales como el ciclo de vida de la tecnologa y se iden
tifican los problemas y necesidades de administracin que cada etapa involu
cra. En otros libros sobre el tema, los contenidos de este captulo tienden a
tratarse con ms profundidad, ya que se asume que la empresa administra el
ciclo completo de la tecnologa, en tanto que bajo nuestro enfoque prctico,
e.!J=la:~mpresasme~nas -especialmente las pequeas y medianas que son
la mayora en nuestro pas- las tecn
as estn ya disponibles en el merca
do, el reto es identificar tra
ir exitos
uellas ue ueden con
ribuir a mejorar el desempeo de la organizacin.
-----
-..,
PREFACIO
15
EnJa parte II se aborda el tema de la planeacin tecnolgica a travs del

desarrollo de tres captulos. En el captulo 2 y pnmero de esta parte, se con
sidera el plan estratgico de la empresa como punto de referencia para es
tablecer sus necesidades tecnolgicas y analizar el impacto que tendrn las
decisiones tecnolgicas sobre el desempeo de la empresa a largo plazo. En el
elementos que permiten realizar la auditora tec
captulo 3 se describe
nolgica y a partir de ella elaborar un p an cuida osamente estructura o que
atienda las insuficiencias detectadas y optimice el empleo de los recursos tec
nolgicos a adquirir. En el captulo 4 se describen los mtodos de pronstico
tecnolgico que se pueden aplicar para hacer un reconocimiento de las posi
bilidades disponibles y establecer los tiempos en que conviene hacer una in
versin o se anticipe un cambio tecnolgico que impactar los planes de la
empresa.
La parte III se conforma por dos captulos, en el primero de ellos, el cap
tulo 5 del libro, se abordan los conceptos del proceso de transferencia de tec
nologia. Este captulo no se concentra en la transferencia de la tecnologia de
la empresa desarrolladora al mercado, sino en la transferencia de tecnologias
comerciales, disponibles en el mercado a otras empresas o funciones que las
han reconocido como relevantes para su competitividad. En el captulo se dis
cuten varios mtodos para realizar la transferencia considerando el marco le
gal existente en nuestro pas para la elaboracin del contrato tecnolgico. La
ltima seccin del captulo 5 aborda el problema de eleccin de proveedores
y presenta una herramienta cuantitativa para su seleccin. El captulo 6, el l
timo del libro, describe primero el concepto de cultura organizacional para
despus afrontar la necesidad de tomar en cuenta cmo esta cultura impacta
r la aceptacin, utilizacin y asimilacin de las tecnologas que la empresa
introduzca. En este captulo se hace nfasis en que es el tro, estructura orga
nizacional-recurso humano-tecnologa, la verdadera fuente de ventaja compe
titiva y slo aquellas empresas que han sido capaces de integrar estos tres
elementos han logrado derivar beneficios de mayor nivel de su aplicacin de
tecnologas.
Nuevas formas de aprender

Todos los captulos ofrecen ejercicios de aplicacin clasificados en cuatro ca
tegoras:
Aplicacin de conceptos
Ejemplificacin de conceptos
Identificacin de acciones
Ampliacin del conocimiento
17
PREFACIO
PARTE 111
Latransferencia de tecnologa
Mtodos ms usuales para
la transferencia de tecnologa
a las empresas. Procesos para la
administracin del cambio tecnolgico
al implantar la tecnologa en el proceso
operativo de la empresa.
Captulo 6
Administracin del cambio tecnolgico
Captulo 5
La transferencia de la tecnologa
Captulo 4
Mtodos de pronstico tecnolgico
PARTE 11
La planeacin tecnolgica
Proceso metodolgico para la alineacin
de la tecnologa a la estrategia
de negocios de la empresa como
soporte a los procesos operativos.
Captulo 3
El proceso de planeacin tecnolgica
Captulo 2
Tecnologa, negocios y competitividad
PARTE I
Naturaleza de la administracin
de la tecnologa
La tecnologa como instrumento
estratgico para la competitividad
de las empresas. Componentes y
modelo de administracin
de la tecnologa.
Captulo 1
Conceptual izando la administracin de la tecnologa
Perspectiva acadmica:
la disciplina y sus conceptos
Figura 1. Mapa conceptual del contenido.
rI
I
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PARTE I
NATURALEZA
DE LA
ADMINISTRACiN
DE LA
TECNOLOGA
Conceptualizando
la administracion
de la tecnologa
CONTENIDO DEL CAPTULO
OBJETIVOS DEL CAPTULO
21
r
22
NATURALEZII
LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA
CONCEPTLJALlZANDO LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOC[A
23
lA PERSPECTIVA DE lA EMPRESA
Las empresas, independientemente de su tamao o del sector en que se de
sempean, se estn incorporando a la dinmica del uso de la tecnologa. La
tecnologa es un recurso estratgico, por lo cual las decisiones relacionadas
con inversiones en este campo son tomadas al ms alto nivel de la organi
zacin: la direccin de la empresa. El impacto que la actitud de los directivos
hacia la tecnologa tiene sobre su adquisicin se ha estudiado recientemente
24
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOcfA
(Erosa y Arroyo, 2002) encontrndose que los directivos mexicanos tienen dis
tintos perfiles, destacando el perfil del empresario que alienta la inversin en
tecnologa siempre que haya un beneficio econmico tangble, delegando
cualquier decisin tecnolgica a los expertos en ese campo una vez que el di
rectivo ha autorizado la adquisicin. Otro perfil identificado es el del directi
vo que slo tiende a invertir pensando en objetivos especficos, como mejorar
niveles de produccin o hacer ms eficiente un proceso, sin reconocer el po
tencial estratgico de la tecnologa. En contraparte a estos dos perfiles, tam
bin se identifican directivos que impulsan y se comprometen a integrar la
tecnologa a la estrategia empresarial como parte importante para la competi
tividad. Los directivos con este perfil establecen medidas de rentabilidad a lar
go plazo y hacen un seguimiento continuo de resultados.
La actitud del directivo hacia la tecnologa influye en los procesos de adop
cin, transferencia y asimilacin de la tecnologa al interior de la empresa. Pa
ra administrar efectivamente estos procesos es til conocer una serie de
conceptos bsicos relacionados con los componentes del ciclo tecnolgico, el
modelo para administrar la tecnologa y su vinculacin con las estrategias de
negocios. Este enfoque es diferente al del rea de ingeniera que se centra en
el desarrollo de innovaciones tecnolgicas que la empresa pueda incorporar a
un paquete tecnolgico. Diversos ejemplos ilustran cmo las empresas utili
zan la tecnologa para habilitar sus procesos de negocios y hacerlos ms efi
cientes para mejorar su rendimiento.
www.cemexmexico.com
www.toluca.com/flowerstalk/company.asp - 6k
Obsrvese que si bien las empresas son de diferente tamao y operan en
distintos sectores, las tres actitudes aplican a su nivel las tecnologas de infor
macin para apoyar sus procesos de negocios, en el primer caso el proceso
de compras y administracin de proveedores y en el segundo caso el proceso de
ventas y servicio al cliente. En estos ejemplos se identifica la integracin de la
tecnologa a los modelos de negocio de las empresas. Cada uno de ellos es nico
y distintivo por ser la forma en que las empresas se desempean en sus ope
raciones de mercado (diagrama 1.1).
25
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOCfA
Contexto de
negocios
Conocimiento de
las necesidades y
requerimientos del
consumidor
Propuesta de valor al cliente
t
Red de creacin
de valor
..
Base de clientes
Estrategia de negocios:
visin, misin, objetivos y metas
y
red de entrega
de valor
Procesos y funciones
de la empresa:
marketing, operaciones,
administracin, finanzas, logstica
Tecnologa
Diagrama 1.1. Relacin del modelo de negocio con la tecnologa como instrumento ha
bilitador de los procesos operativos.
iQU ES LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOGA?

Las empresas y la academia parecen estar de acuerdo en que la tecnologa de
be ser administrada. Los cursos y programas de posgrado de administracin
~e ia t~c~og!a estn aumentando su resencia en las escuelas de negocios y
en as e in eniera, de acuerdo con el trabajo e Kocaoglu (
, en
4 a
a 159 programas orientados a esta especialidad, 103 en Estados Unidos y el
resto en veinticinco pases ms, con una matrcula estimada a nivel mundial
de 18 mil estudiantes. Para
004 se estim que el nmero de estudiantes
..m atriculados haba crecido diez veces m4s (Kocaog u,
5). La razn es q~
se ha identificado la necesidad de fortalecer las habilidades de ls administra
~ores para vincular los recursos tecnolgico_s con el ambiente y1crestrategIa de>
negociosae-las empre~s, y para que los direc1!vos comprendan el papel que
~a fecfiologta co~o instrumento de competitivid,ad.
26
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOG[A
A ems del aspecto educativo, tambin se registra un crecimiento acele

rado en e ~ de artculos acadmicos, de difusin y de reporte de apli
caciones que an aparecido en revistas acadmicas como Operations Research,
Management Science, our;nal o[Infom1.ation and ThchuQ!.ogy Management, y IIE
'>'a;w.ctwns, aparte del surgimiento de revistas especficas para la difusin de
la investigacin en esta rea como es el caso del [ournal of Engineering and
Technologu Management, el [ournal of Thchnology Managemeni, el Internacional
[ournal of Technologu Transier, Internacional [ournal of Thchnology Policy and
Managemeni, [ournal of Engineering and Thchnolo Managemeni, Managemeni
.{?j Technologu, Resarcn Techno ogy anagemeni, Tec no ogy Analys[s ana Srrz::
tegic Management y las lEE Transactions on Engineering Management, por citar
las ms genricas ya que hay otras revistas dedicadas a la administracin de
tecnologa en reas especficas como salud, medio ambiente, manufactura o tec
nologas de informacin.
La administracin de l~ecnologa es la interfase entre la ingenieria y 19s
,. ne~i~er~las organizac;;iones;-~l1mstra"
ecnologa
" ~ne]lIJ..,4 n:ayectoria dual: la~stratgica y la operacional. Desde el punto de
\ ta de los negocios, la tecnologa tiene una funcIn principal dentro de las es
trategias corporativas para consolidar la competitividad, mientras queJ"+.pe.rs
pectiva o eracional implica la instrumentacin
funcion i o de la
tecnologa como me 10 para a canzar los objetivos de la organizacin.
Es probablemente el ms completo cuerpo de conocimiento disponible ac
tualmente para ayudar a integrar la educacin en ingeniera y en negocios. La
administracin de la tecnologa es un joven campo de estudio desconocido en
algunos ambientes y confundido frecuentemente con la administracin indus
trial (Erosa, 1997), a consecuencia de su vertiente operativa (figura 1.1.), que
compete directamente a las reas de ingeniera. Es por esto que la prctica,
Figura 1.1. Vertientes de la administracin de la tecnologa en una organizacin.
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOG[A
27
enseanza e investigacin en administracin de la tecnologa requiere una

comprensin homognea de los conceptos que la fundamentan.
La definicin'
. da es la del National Research Council de
los Esta os Unidos: "La administracin de la tecnologa une las lSClp mas
-de ingeniwa, cienciasy"'administracin para planear, ~sarrol1ar e instru
mentar las habilidades tecnolgicas con el propsito de estabfecer los obje
tivos estratgicos y operacionales de una organizaclOn" (NabonaI Research
'1::ouncil, 1987). En sntesis, la administracin de la tecnologa se ocupa del
desarrollo, la trari'Sferencia y la ptima utilizacin de tecnologa en una or
Z~t2E en apoyo al logro de sus objetivos, 10 que determina una presen
cia dual en l~imensin estratgica de la organizacin, relacionada con la
posicin competitIVa; y en la dimensin operativa, referida a la productivi
dad de los recursos.
COMPONENTES DE LA ADMINISTRACiN
DE LA TECNOLOGA
Existen numerosas evidencias de que el siglo xx se distingue por notables
avances cientficos y tecnolgicos. Antes de l los cambios se daban lentamen
te. Hoy, las telecomunicaciones permiten establecer enlaces, en segundos,
con cualquier parte del mundo, modificando el concepto de tiempo y espacio
en transacciones comerciales, toma de decisiones y disponibilidad de infor
macin. Los avances en biotecnologa e ingeniera gentica han duplicado,
prcticamente, la esperanza de vida en menos de un siglo, modificando la es
tructura por edades de la poblacin, generando con ello nuevas demandas que
conducen a la creacin de nuevos productos y mercados. A travs del incre
mento de la demanda de bienes y servicios, la tecnologa tiene un tremendo
impacto en los negocios internacionales.
Para los pases, los avances cientficos y tecnolgicos tienen una importan
cia clave en materia de desarrollo econmico e industrial, ya que genera dife
rencias en trminos de Producto Interno Bruto, la composicin de la demanda
interna, el ingreso per cpita, el poder de compra y la calidad de vida de sus
habitantes. El nivel de desarrollo de los llamados pases industrializados ha si
do posible debido a la combinacin de los avances de la frontera de la ciencia,
con el rpido incremento, y la expansin de la tecnologa. La referencia hist
rica de la importancia que los pases dan a la ciencia y la tecnologa se remonta
a la formacin en 1660 de la Royal Society en Londres, hecho que representa
uno de los primeros esfuerzos por llevar el conocimiento cientfico hacia fines
de aplicacin, primero mejorando la navegacin y la cartografia, y despus
promoviendo el desarrollo industrial a travs de la investigacin e innovacin
de nuevos materiales. La Revolucin Industrial (1750 a 1830) foment este de
;;
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGfA
28
arrollo de la tecnologa con fines industriales primero en Inglaterra, y des

en Europa y en otros continen.tes, contribuye~do a la trar:si~in de un
sistema econmico basado en la agncultura, a un sistema econormco basado
en la manufactura.
Despus de las dos guerras mundiales, y en parte promovido por las de
mandas por nuevos recursos blicos, se registra un segundo movimiento de
transformacin tecnolgica, conocido como La revolucin cientfica y tecnolgi
ca, de donde surgen empresas dedicadas a la manufactura en sectores muy es
pecficos, dando inicio al desarrollo y predominio de unos pases sobre otros.
Tanto en Estados Unidos como en Europa se da una evolucin rpida del co
nocimiento cientfico en administracin y en tcnicas para mejorar la produc
tividad, la calidad de los productos y los procesos, 10 que sustenta el
fortalecimiento y crecimiento de empresas que se transforman en las gigan
tescas corporaciones actuales en donde la produccin masiva, la automatiza
cin y los altos mrgenes de utilidad conducen a la concentracin del poder
econmico en los pases a los que pertenecen.
En este contexto econmico, al que se suma una creciente dinmica en la
Investigacin cientfica y en el Desarrollo tecnolgico (I&D) resulta fundamen
tal para las organizaciones y empresas determinar cules resultados de I&D,
propios o de terceros, son de utilidad para instrumentar su estrategia de nego
cios, la forma en que debern ser integrados a sus procesos y la forma ms
apropiada de administrarlos para apoyar su competitividad. sta es la esencia
de la administracin de la tecnologa, su utilidad radica en el fundamento tc
nico que da a las decisiones relevantes que se toman en la organizacin en
materia de tecnologa. Las decisiones tecnolgicas estn relacionadas con las
siguientes preguntas:
~US
,
t
Cul es la estrategia tecnolgica ms adecuada para tomar ventaja de

las oportunidades del ambiente de negocios y para reducir o eliminar
las amenazas existentes?
En qu etapa de su ciclo de vida estn las tecnologas con que cuenta
la empresa, cules requieren ser reemplazadas y por cules deben ser
reemplazadas?
Cmo adquirir e introducir nuevas tecnologas a la organizacin?
Qu tecnologas conviene desarrollar internamente y cules conviene
comprar? Cundo es conveniente introducirlas?
Cmo facilitar el proceso de difusin de nuevas tecnologas dentro de
la empresa y cul ser su impacto en la estructura y en la cultura orga
nizacional?
Cmo evaluar el impacto de la tecnologa en la posicin competitiva
de la organizacin?
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOciA
29
La administracin de la tecnologa involucra cuatro reas especficas (Ero

sa, 1995):
l. La administracin de la innovacin, que se ocupa del manejo de las inno
vaciones desde la generacin de la idea hasta su desarrollo comercial
(Roberts, 1988); esta rea de conocimiento es referida indistintamente
en el mundo de habla hispana como desarrollo tecnolgico o desarrollo
experimental, los trminos son consistentes ya que se refieren al em
pleo de los resultados de la investigacin fundamental y aplicada en la
introduccin de nuevas aplicaciones o en la mejora de aplicaciones ya
existentes (UNESCO, 1977). Las empresas lderes en innovacin de pro
ductos concentran su atencin en esta etapa, como es el caso de empre
sas como Sony, Nokia o los laboratorios de empresas farmacuticas. Sin
embargo, desde el punto de vista de la ciencia econmica (Schumpeter,
1934) la innovacin se entiende como la forma en que la empresa admi
nistra sus recursos a travs del tiempo y desarrolla competencias que in
fluyen en su competitividad. Bajo esta perspectiva, no slo las
competencias tcnicas de la empresa determinan su capacidad de inno
vacin, sino que tambin est determinada por sus capacidades para op
timizar procesos administrativos y de negocios.
Este 1bro no se concentra en la etapa de administracin de la inno
vacin, sino que reconoce que la mayora de las empresas en pases en
vas de desarrollo son usuarias de las innovaciones tecnolgicas dis
ponibles en el mercado y son innovadoras al incorporarlas en sus ope
raciones para con ello mejorar su competitividad. Por 10 tanto, las otras
reas de la administracin de tecnologa que se describen a continua
cin resultan de mayor aplicabilidad para responder a las demandas de
su ambiente de negocios.
2. La planeacin tecnolgica se orienta al diseo de estrategias tecnolgi
casy ala cuantificacin de recursos para su instrumentacin, 10 cual
se apoya en tcnicas de auditora tecnolgica y en la conformacin del
portafolio tecnolgico de las organizaciones.
3. La transferencia de tecnologa relacionada con el ambiente legal y los
mtodos e instrumentos de transferencia generados de la tecnologa al
usuario de ella, y
4. La administracin del cambio tecnolgi,co donde se agrupa la capacita
cin tecnolgica y los aspectos de cultura tecnolgica y estructura or
ganizacional. Influyendo sobre todas estas reas, se encuentran las
polticas tecnolgicas que cada pas tiene y que influyen y definen las
acciones que en materia de innovacin, planeacin, transferencia y
cambio tecnolgico realizan las empresas radicadas en su territorio de
influencia.
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOGA
30
-+ Auditora
tecnolgica
Seleccin de
fuentes de
fi nanciam iento
-+Solucin en
prototipo
Desarrollo de
fase comercial
-+ Utili cin y/o
difusin
la
tecnologa
-+ Estrategias
tecnolgicas
-+ Pronstico
tecnolgico
-+ Portafolio
tecnolgico
-+ Marco legal
-+ Estructura
organizacional
-+ Instrumentos
de transferencia
-+ Poltica
tecnolgica
-+ Asimilacin
tecnolgica
-+ Plan
tecnolgico
Figura 1.2. reas componentes de la administracin de la tecnologa.
El modelo anterior puede ser aplicado en todas sus etapas o bien la ern
~esa I2uede utilizarlo parcialmente dependiendo de sus necesidades y su con
texto de negocios, conformando as su propio modelo de administracin de la
tecnologa, como 10 ilustran los siguientes casos:
Caso 1. Una institucin bancaria generalmente utiliza tecnologas de in
formacin generadas por terceros, pero las tecnologas que decida adoptar de
ben ser consistentes con su estrategia de negocos. Por 10 tanto, debe aplicar
la fase de p1aneacin tecnolgica, elegir las formas de transferencia y concen
trarse en administrar el cambio organizaciona1 que la introduccin de la nue
va tecnologa genera.
Caso 2. Un pequeo fabricante de botanas (frituras de harina, papas y ca

cahuates) desea ser parte del grupo de proveedores de una gran cadena de
L
,
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA
31
tiendas de autoservicio. Entre otros requisitos, la cadena le solicita gestionar

electrnicamente las rdenes de compra. En este caso el proveedor debe asi
milar una tecnologa que le transfiere el cliente y manejar el cambio tecnol
gico dentro de su organizacin. Para esta pequea empresa, slo las ltimas
dos etapas del modelo son relevantes.
Caso 3. Una institucin educativa habilita electrnicamente el proceso de
inscripcin semestral, subcontratando a una empresa especializada en la im
plantacin de estos sistemas, la cual hace la recomendacin e implantacin
del sistema a utilizar. En este caso la institucin debe concentrarse en capaci
tar a los usuarios en el uso del sistema y generar la cultura del manejo en l
nea de trmites administrativos.
Los casos anteriores muestran que la connotacin de la tecnologa como
un instrumento de competitividad es parte integral de las actividades que
constituyen la cadena de valor de la organizacin, y no slo es un factor de
produccin que debe explotarse en forma ptima. La implicacin para la or
ganizacin es el manejo del componente tecnolgico como un proceso admi
nistrativo con cuatro funciones bsicas: planeacin, organizacin, direccin y
control. La planeacin tecnolgica es la funcin responsable de la toma de de
cisiones ms adecuadas para que la tecnologia est alineada con la estrategia
de negocios, ya que en ella se define la estrategia tecnolgica y se determina
el portafolio tecnolgico de la organizacin. Las decisiones relacionadas con
la introduccin, el uso y la evaluacin de la tecnologa involucran a las fun
ciones de organizacin y control, requirindose en todo momento habilidades
directivas tanto para promover la innovacin como para difundir su aplicacin
dentro y fuera de la organizacin.
Las....cuatro reas que conforman a la administracin de la tecnologa, co
mo disciplina del conocimiento (figura 1.1.), tienen cada una de ellas, proce
~s propIOS que incorporan tcnicas especficas, pudiendo ser aplicables en
--forma total, unitaria o por combinaciones de ellas. Por ejemplo, una empresa
multinacional puede tener una unidad de innovacin, por lo que aplica el pro
ceso de administracin de la innovacin tecnolgica, yal mismo tiempo hacer
una planeacin tecnolgica anual y otra quinquenal para apoyar su competi
tividad, por 10 que constantemente transfiere tecnologa y administra el cam
bio que esta transferencia conlleva. En el extremo, otra organizacin puede
tener eventos aislados de transferencia de tecnologa y requerir programas
de asimilacin utilitarios de corta duracin.
Administracin de la innovacin
Varias investigaciones (Kim y Mauborgne, 1997; Barnholt, 1997) han encontra
do evidencias de que un elemento relevante, comn en las empresas exitosas,
-----------------
32
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA
es el crecimiento continuo que proviene de la innovacin constante. Sin em

bargo, la presencia de una unidad responsable de I&D en una organizacin no
es el nico elemento que refleja su carcter innovador, hace falta crear una
cultura organizaciona1 que 10 mismo impulse el desarrollo de la innovacin
tecnolgica como la instrumentacin y adopcin de los resultados que sean
percibidos como de beneficio para la organizacin. Este proceso, que cubre
desde la deteccin de una oportunidad y la gestacin de la idea hasta su fase
de comercializacin, se llama administracin de la innovacin, yen l tiene un
papel preponderante, adems del ingeniero responsable de traducir la opor
tunidad de mercado identificada en atributos tcnicos de un producto o proce
so, el "emprendedor" interno o externo que asume el riesgo y el compromiso
de nevar la innovacin a la fase de comercializacin. La innovacin tecnol
gica requiere uso intensivo de capital y de conocimientos, por 10 que gene
ralmente se desarrolla en el seno de grandes empresas que buscan con ello
una posicin de liderazgo en los mercados, El conjunto de empresas, signifi
cativo, que no se encuentra en esta posicin recurre a la tecnologa disponi
ble en el mercado para satisfacer sus demandas, enfrentando entonces los
retos del proceso de p1aneacin, la transferencia y la administracin del cam
bio tecnolgico. Si bien este texto se enfoca a estas fases del proceso de ad
ministracin de la tecnologa, en la seccin 3 de este captulo se ampla la
informacin sobre el perfil y las funciones de los participantes en actividades
de innovacin.
Ejemplo: la adopcin internacional de la tecnologa del cdigo de barras y
la suscripcin de Mxico del Tratado de Libre Comercio entre los pases de
Amrica del Norte (TLCAN) generaron la necesidad de que las empresas mexi
canas introdujeran la tecnologa de Electronic Data Interchange (EDI) para sus
operaciones de posicionamiento de rdenes de compra, pagos, gestiones de
aduanas, pago de cuotas de seguridad social, etc. EDI adems de una tecnolo
ga (implica el uso de software, hardware, una VAN o Red de Valor Agregado, y
estndares predeterminados) result ser una innovacin para la administra
cin de las empresas mexicanas, cuya adopcin se percibi como un beneficio
en trminos de reduccin de costos, tiempo e incremento en la seguridad de
las transacciones (Erosa y Arroyo, 1999). Al evolucionar los procesos comer
ciales apoyados en medios electrnicos, esta tecnologa empieza a ser despla
zada por otra innovacin que se apoya en estndares internacionales en
lenguaje XML y que permite realizar la transferencia de mensajes a travs de
Internet liberando a las empresas de la inversin en redes VAN. A principios
del siglo XXI otra innovacin se agrega a esta familia de tecnologas iniciando
su proceso de difusin, el cdigo electrnico de producto (EPC) que usa tecno
loga de radiofrecuencia (RFID) para enlazar la informacin contenida en un
chip insertado en el producto con una base de datos en lnea. Esta tecnologa
ofrece a los usuarios una forma segura de compartir informacin especfica de
"
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOCfA
33
productos a lo largo de la cadena de valor. Esto muestra que las innovaciones

tecnolgicas tienen un ciclo de vida y que nuevas tecnologas pueden susti
tuir a las existentes o complementarlas, por lo que las empresas debern pre
pararse para administrar los cambios que cada ciclo conlleva.
Planeacin tecnolgica
T.iene por objeto determinar el plan tecnolgico de la organizacin. El proce
sode planeacin tecnolgica tiene tres fases o etapas: 1) la auditora tecnol
gica; 2) el desarrollo de la estrategia tecnolgica, y 3) la elaboracin del
.,J2rograma de instrumentacin y utilizacin de la tecnologa. Las necesidades
de administracin de la tecnologa que se detectan en la auditora tecnolgica
se relacionan directamente con la definicin de polticas y de la estrategia tec
nolgica (Tschirky, 1991). Cada una de estas etapas es un proceso que resulta
de un rigor sistmico y metodolgico, que se desarrollar en el captulo co
rrespondiente de este texto. El plan tecnolgico se inicia identificando el pa
pel que tendr la tecnologa en la mstrumentacin de la estrategia de negocios
ae la organizacin.
, As, si la estrategia bsica es la de sostener la ventaja competitiva a base
de una estrategia intensiva de desarrollo de productos -10 que se asoci a fir
mas innovadoras que desean tener el liderazgo tecnolgico y el control de una
tecnologa dominante-, es claro que el plan tecnolgico tendr un fuerte
componente de administracin del proceso de innovacin, lo que tendr im
pactos en toda la estructura de la organizacin-finanzas, personal, instalaciones,
etc., en caso de requerirse la creacin de un rea o un centro de investigacin
y desarrollo, que garantice los derechos monoplicos y/o el uso exclusivo de
los resultados. Otras estrategias de negocios tendrn demandas diferentes so
bre la tecnologa. Esto ilustra la vinculacin existente entre la estrategia de ne
gocios y la estrategia tecnolgica de la organizacin.
Ejemplo: una empresa proveedora de una tienda departamental es infor
mada que todos sus productos debern estar registrados en un catlogo que el
cliente puede consultar electrnicamente. Esta tecnologa ser la base de las
rdenes de compras futuras. El proveedor deber hacer una auditora tecno
lgica para identificar si cuenta con la infraestructura tcnica (computadoras,
acceso a Internet, cdigos de identificacin de productos, etc.) y humana
(operarios capacitados) para ingresar los datos de sus productos y hacer el
mantenimiento de la informacin. Estudios realizados en Mxico sobre este
tema incorporan el concepto de un diagnstico del grado de preparacin (rea
diness) de la empresa como parte de su proceso de planeacin tecnolgica
(Erosa y Arroyo, 2004). Dependiendo del diagnstico, la empresa definir sus
requerimientos de tecnologa de soporte y las necesidades de entrenamiento
que apoyarn al personal.
34
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOcfA
Transferencia de tecnologa
La transferencia de tecnologa es el proceso que hace posible que una orga
nizacin se beneficie con la tecnologa que ha sido desarrollada en forma ex
terna por otra organizacin (Harvey, 1987). Es el proceso por el que el
conocimiento (know-how) y las innovaciones se mueven de una universidad,
instituto o laboratorio gubernamental o empresarial a las organizaciones del
sector privado para su comercializacin (Parker y Zilberman, 1993). Es im
portante distinguir este concepto de transferencia de tecnologa del proceso
de comercializacin-de-la-innovacin, el cual se refiere a una secuencia de
actividades que se inicia con la investigacin del mercado y la evaluacin
tcnica, y contina con las pruebas internas, produccin piloto, evaluacin
en campo y los planes de produccin y de introduccin al mercado.
En los casos de organizaciones no generadoras de innovacin, sino "segui
doras" de los lderes tecnolgicos, los mtodos de transferencia ms frecuen
tes van desde la compra directa, donde la tecnologa y su derecho de uso se
transfiere completamente a la empresa compradora, hasta sistemas de licen
ciamiento donde se adquiere nicamente el derecho de uso de la tecnologa,
con modalidades como las franquicias, donde la empresa franquiciadora ade
ms de transferir el conocimiento (know-how) respecto a cmo realizar un
proceso, otorga asesora y especifica las condiciones en las que se explotar la
tecnologa.
Otros mtodos de transferencia incluyen la creacin de nuevas empresas,
en sus modalidades de joini-uenture (implica la formacin de una tercera orga
nizacin por dos empresas ya existentes), spin-off (implica la formacin de
una nueva empresa derivada de una empresa existente para quien la innova
cin resulta una nueva rea de negocios), y de start-up (significa la creacin
de una empresa de base tecnolgica por adquisicin independiente de una in
novacin que se considera una oportunidad de negocios), contratos de inves
tigacin y desarrollo, consultora, publicacin y el movimiento de individuos.
El requisito para la transferencia es la propiedad de la tecnologa, por lo que
el conocimiento del marco legal en materia de propiedad industrial e intelec
tual es indispensable para este efecto.
Ejemplo. nuevos modelos de computadoras ms rpidas y con mayor capa
cidad de memoria aparecen en el mercado continuamente. Una pequea em
presa desea renovar su equipo de cmputo y mantenerlo actualizado, por lo
cual explora la posibilidad de un arrendamiento a IBM que incluye las compu
tadoras, el servicio de mantenimiento y el software bsico de administracin.
En este caso, la transferencia no es a travs de la compra sino de la renta de
equipo y el licenciamiento del software.
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOclA
35

Una vez que la organizacin ha decidido utilizar una tecnologa (adopcin), en
paralelo a la programacin de su transferencia, determinar las acciones que
el cambio tecnolgico requiere al interior de la organizacin. Este proceso es
conocido como difusin de la tecnologa, implica vincular la tecnologa que se
transfiere con las caractersticas y necesidades de la organizacin.
Es comn encontrar en las organizaciones barreras cross-funcionales que di
ficultan la puesta en marcha de la tecnologa, estas barreras estn relacionadas
con factores tcnicos, organizaciona1es, polticos y culturales. Esta situacin de
manda que al elaborar el plan tecnolgico se considere tambin la adopcin de
la tecnologa desde la perspectiva de la capacidad de la organizacin para asimi
larla efectivamente. As, el programa de administracin del cambio tecnolgico
forma parte tambin de la etapa de planeacin, y es uno de los factores crticos
para asegurar la operatividad. Este programa debe contener objetivos claros res
pecto a los alcances que se esperan de la nueva tecnologa, as como una cuan
tificacin de los recursos humanos, fisicos, materiales, organizaciona1es y
financieros que se requieren para alcanzarlos. El cambio tecnolgico permea al
elemento de mayor sensibilidad de las organizaciones: su cultura organizacio
nal, un ambiente de trabajo ms sofisticado; tecnolgicamente requiere mayo
res niveles de habilidad para operar sistemas de mayor complejidad y para
cambiar las prcticas de comunicacin, esto impacta tambin la composicin de
la fuerza de trabajo ocasionando altos niveles de estrs organizacionalllegando
a provocar conductas disfunciona1es en la organizacin.
Entre ms revolucionaria y/o novedosa es la tecnologa, mayores sern los
retos que se tendrn para lograr su difusin, ya que las innovaciones radicales
provocan cambios fuertes en las actitudes, la conducta, las responsabilidades y
la estructura organizaciona1, incrementando la probabilidad de conflictos inter
nos. El proceso de administracin del cambio tecnolgico tiene cuatro etapas:
1) adaptacin, referida a la instalacin de la tecnologa y entrenamiento del per
sonal para su manejo; 2) aceptacin, en la que los miembros de la organizacin
asignan un valor dentro de sus actividades a la tecnologa; 3) rutina, cuando el
uso forma parte indisoluble de las operaciones cotidianas, y 4) integracin, tam
bin llamada asimilacin, cuando en la organizacin se logran mayores niveles
de eficiencia y competitividad gracias a su uso.
Ejemplo: las principales barreras identificadas para la adopcin de la firma
electrnica para la declaracin de impuestos de personas fsicas en Mxico
son: a) la incertidumbre respecto a la recepcin correcta de la informacin por
el Sistema de Administracin Tributaria (SAT) , b) la percepcin de una alta
complejidad tcnica para obtener la firma electrnica y e) la inseguridad de
rivada de no contar con constancias tangibles (en papel) de que el trmite fue
realizado, emitido y recibido. Al ser el formato electrnico obligatorio para
realizar la declaracin de impuestos, el usuaro innovador o tcnicamente ca
36
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiN DE LA TtCNOLOC[A
pacitado enfrenta el aprendizaje requerido, p.ara el proceso,. en ta~to el usua

rio que ha aplazado su aprendizaje tecnolgico busca la asistencia de despa
chos contables o de los mdulos de apoyo del SAT. Este ejemplo ilustra que el
cambio tecnolgico implica un proceso de adaptacin y aprendizaje, en el cual
un elemento central es el apoyo tcnico de la organizacin que introduce la
tecnologa, en este caso el SAT.
poltica tecnolgica a nivel macroeconmico

En el ambiente internacional de negocios, los pases tienden a establecer con
diciones de proteccin para la competitividad y operatividad de sus empresas.
De esta forma, establecen mecanismos de poltica tecnolgica e industrial pa
ra fomentar la innovacin, facilitar la transferencia de tecnologa o impulsar
su asimilacin. La falta de una poltica tecnolgica puede inhibir el desarrollo
de una base tecnolgica domstica provocando con ello la falta de tecnologa
propietaria, invalidando as la habilidad de competir internacionalmente. A
travs de los lineamientos de poltica tecnolgica se establecen las condicio
nes y lineamientos para coordinar las relaciones entre los subsistemas indivi
duales relacionados con la generacin, transferencia y el uso de la tecnologa,
para influir favorablemente en el ambiente de negocios y en el desarrollo eco
nmico. La importancia de esta influencia hace obligatorio incluir en este texto
un captulo relacionado con el tema de poltica tecnolgica a nivel macroeco
nmico.
Ejemplo 1 el Consejo Nacional de Ciencia y 'Iecnologa (CONACyT) de M
rico administra el RENIECyT (http://www.conacyt.mx) el cual es el instrumento
de poltica tecnolgica para apoyar a las empresas que generan innovaciones,
adoptan tecnologas de proceso o proveen servicios tcnicos a terceros. En el
RENIECyT se registra en una base de datos a instituciones, centros, organismos,
empresas y personas fisicas de los sectores pblico, social y privado, y forma
parte del Sistema Integrado de Informacin sobre Investigacin Cientfica y
'Tecnolgica (sncvr). El registro en el RENIECyT es pre-requisito para recibir los
beneficios y estmulos fiscales aplicables a las actividades cientficas y tecno
lgicas.
Ejemplo 2: el programa de estmulos fiscales es un programa federal para
los contribuyentes del Impuesto Sobre la Renta que hayan invertido en pro
yectos de investigacin y desarrollo de tecnologa dirigidos al desarrollo de
nuevos productos, materiales o procesos. Los beneficios de este programa es
tn fundamentados en el artculo 219 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta y
entre otros beneficios incluye un crdito fiscal del 30% de los gastos e inver
siones comprobables en proyectos de desarrollo de productos, materiales y
procesos productivos, investigacin y desarrollo de tecnologa y gastos en for
macin de personal; y la aplicacin del crdito fiscal o su remanente a 10 lar
go de diez aos en declaraciones anuales (estimulosfiscales@conacyt.mx).
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOC[A
37
TRMINOS CLAVE EN ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOGA

Tabla 1.1. Trminos clave en administracin de la tecnologa.
38
Componentes del paquete tecnolgico

Tecnologa de proceso
Se refiere a la secJ,l.encia de operaciones asociadas con la transformacin de

,insumos en el producto final (bIen o servicio] que ser er8a"tisfactor final de la
necesidad social. En general, una tecnologa de proceso ser preferida sobre
otra si permite a la organizacin obtener productos de mejor calidad a menor
costo. Suponiendo un mismo producto y dos tecnologas de proceso, se ilustra
su importancia: para producir envases de aluminio para bebidas refrescantes
y cerveza, la tecnologa de proceso basada en la "costura" implica que la pla
ca de aluminio se enrolla para pegarle la base posteriormente; en contraste,
en el proceso con tecnologa de estampado, en un solo paso se obtiene la lata
con base ya integrada en una sola pieza, 10 que da mayor calidad y seguridad
y mayor velocidad y menor costo al producto va proceso.
Otro ejemplo de tecnologa de proceso es el uso de Sistemas de Manufac
tura Flexible (FMS), los cuales permiten obtener beneficios en el sentido de fle
xibilidad y flujos de trabajo ms homogneos a travs de la produccin de
diferentes artculos con un mismo equipo sin necesidad de ajustes fuertes que
hagan largos los tiempos de preparacin. Puede considerarse que un sistema
de este tipo ya forma un paquete tecnolgico puesto que est compuesto de
herramientas y maquinaria "inteligente", sistemas de manejo de materiales y
almacenamiento, ms una red de control y supervisin por computadora. Las
herramientas y maquinaria pueden considerarse tecnologa de equipo y pro
ducto. En un sistema FMS la tecnologa de proceso es el conocimiento sobre
cmo nevar a cabo las operaciones de manejo del material, el almacenamien
to y la produccin de tal forma que se tenga flexibilidad para la produccin de
varios productos.
Tecnologa del producto

~
Se refiere a todos los conocimientos asociados/incluidos con los materiales de

que est hecho el producto, y con la estructura fsica del producto. Se involu
cran por tanto, desde el conocimiento sobre las propiedades y concentracio
nes de los ingredientes de un frmaco (en su caso), hasta el conocimiento
sobre las dimensiones y propiedades de dureza y resistencia de una parte au
tomotriz. La tecnologia del producto es un valioso activo de las organizacio
nes, de ser conocida la tecnologa del producto de una empresa, entonces
otras empresas pueden mejorar o copiar las formas de elaborarlo, disminu
yendo la ventaja competitiva que pudiera dar su exclusividad. En este punto,
interviene el concepto de ciclo de vida de la tecnologa para identificar si se
trata de tecnologa innovadora, o de tecnologa disponible por su madurez en
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOGIA
39
el ciclo de vida. La proteccin de la tecnologa de producto se efecta median

te el registro de propiedad en las figuras de patentes o de secreto industrial.
En sntesis, la tecnologa en un producto es el conocimiento tcnico apli
cado a satisfacer una necesidad a travs de un bien, como se ilustra con el caso
del telfono celular, el conocimiento cientfico en materia de telecomunica
ciones, electrnica, mecnica, plsticos, se resume en un producto denomina
do telfono mvil que satisface la necesidad de comunicacin sin depender de
un cable, 10 que hace totalmente transportable la capacidad de comunicacin.
Hoy da pueden citarse numerosos ejemplos de aplicaciones de tecnologa en
productos, vienen a la mente la agenda digital, los marcapasos, el iPod, tel
fonos celulares con conexin a Internet y video integrado, etctera.
Tef!!...ologa de equipo
Es la tecnologa (know-kow) asociada con el diseo y uso de la maquinaria ne
cesaria para fabricar un producto o completar un proceso. La parte de diseo
se refiere al conocimiento sobre los componentes de la maquinaria y a la for
ma en que stos se fabrican y ensamblan para integrar el equipo. Sin embar
go, una vez diseado el equipo es preciso saber cmo operarlo, calibrarlo y
darle mantenimiento, por 10 cual esta modalidad de tecnologa considera tam
bin el conocimiento sobre su utilizacin y los medios para documentarlo, por
ejemplo, manuales de operacin y mantenimiento y diagramas operativos o
de producto. Un ejemplo en este rubro es el equipo de empacado al vaco de
pescado, carnes y embutidos, el cual est siendo usado cada vez en la comer
cializacin de los productos de granjas piscco1as. Avances en el equipo para
conservacin y empaque de alimentos, y sus patentes, pueden consultarse en
la pgina http:lwww.flexnews.com.
---
Tecnologa del proceso administrativo
sta es la modalidad ms reciente, y de gran relevancia en la actualidad, y se

-.L
refiere al conocimiento y soporte fisico tecnolgico para optimizar en tiempo,

volumen y seguridad, las operaciones de una organizacin. Las tecnologas de
informacin son el ejemplo representativo de esta modalidad. Con tres ele
mentos integrantes, hardware, software e infraestructura de telecomunicacio
nes, permiten la generacin, almacenamiento, custodia y transaccin de la
informacin requerida por la organizacin para la operacin rutinaria de in
ventarios, nminas, facturacin, pago de impuestos y cuotas del seguro social,
control de cobranzas, cuentas por pagar y por cobrar, etc. Es frecuente que
cuando una organizacin adquiere un sistema computacional, est adquirien
do tambin el paquete tecnolgico que incluye toda la plataforma de tecnolo
gas de informacin. Esto ha evolucionado en los denominados sistemas ERP
40
NATURALEZA D LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOcfA
que son paquetes de software especficos para la planeacin de los recursos

de la empresa, los cuales integran en forma transversal los departamentos y
reas funcionales de la empresa en un nico sistema que cubre las necesi
dades especficas de cada rea, por ejemplo, la planeacin de inventarios, la
administracin de rdenes de compra y la administracin financiera (Vlrww.
cio.com/research/ erpl edit/erpbasics.html).
En este momento es conveniente hacer una reflexin. No se identifica
un patrn en el agrupamiento o conformacin del paquete tecnolgico de
una organizacin. La tecnologa no necesariamente debe poseerse o transfe
rirse en forma de paquete tecnolgico completo. La decisin est vinculada
con las necesidades que marca la estrategia de negocios de la organizacin, y un
buen administrador decidir con base en ello, el o los componentes que son
requeridos para crear o apoyar la ventaja competitiva sostenible de la organi
zacin. Existen otros casos en que cuando se transfiere una tecnologa, p.e.
FMS o un Sistema de Inventarios, de hecho se adquiere el paquete tecnolgico
requerido para efectuar la aplicacin deseada. Un ejemplo adicional para rea
firmar este concepto es el caso de la transferencia de tecnologa para la fabri
cacin de un producto farmacutico, que implica la adquisicin de la
tecnologa de producto (formulaciones de componentes qumicos), la tecnolo
ga de proceso (serie de operaciones requeridas para transformar los compo
nentes en producto final, de la fabricacin del ingrediente activo hasta el
encapsulado y envasado), la tecnologa de equpo (reactores, maquinaria pa
ra encapsulado, maquinaria para envasado), y la tecnologa administrativa, en
este caso, el control estadstico de proceso y el manejo de materiales (fechas
de caducidad, condiciones de uso y envasado, etctera).
41
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOC[A
Clasificacin de la tecnologa
DesdUa perspectiva de su importancia para la organizacin (Ketteringham y
White, 1984; Meyer y Roberts, 1986; Scharlacken, 1992), la tecnologa se clasi
fica en bsica, distintiva, emergente (pace technology) y dinmica.
---
--
Tecnologas distintivas
Proveen la base tecnolgica para la diferenciacin. La fortaleza relativa en las

tecnologas distintivas y la habilidad de sostener la ventaja competitiva es cla
ve para la competitividad de la organizacin. Son conocidas tambin como co
re technology, considerando su impacto material como una ventaja a nivel
unidad de negocio (Burgelman et al., 1996). Esta consideracin es ampliada
por Contractor (1990), quien sostiene que las tecnologas bsicas, en las cua
les se apoya la ventaja competitiva, no pueden ser compartidas fcilmente
fuera de la organizacin, ni en su etapa madura, ya que la tecnologa tambin
puede clasificarse de acuerdo con su ciclo de vida.
Tecnologa distintiva
Tecnologa externa
Tecnologa bsica
Tecnologa dinmica
Figura 1.3. Tipos de tecnologa.
42
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN DE LATECNOLOC[A
Tecnologa bsica
Son fundamentales para el producto o servicio que se ofrece, pero como ellas
son ampliamente compartidas, no son fuente de ventaja competitiva. Una
unidad debe ser necesariamente eficiente en el manejo de tecnologa bsica.
Tecnologa emergente (pace technology)

Son las nuevas tecnologas que todava no tienen un significado competitivo,
pero que pueden reemplazar a la actual tecnologa bsica y, entonces, proveer
la base de la ventaja competitiva. La consideracin de estas tecnologas es re
levante para la organizacin bajo los supuestos de que la necesidad del cam
bio tecnolgico es un imperativo para sobrevivir (Parm, 1992) y de que la
creciente competitividad del actual ambiente de negocios demanda el uso de
recursos tecnolgicos para enfrentarlo (London y McDuffie, 1987).
Tecnologa dinmica/estable
El elemento crtico para crear y mantener la ventaja competitiva es la inno
vacin tecnolgica. La naturaleza dinmica de los avances tecnolgicos si
gue dos patrones: el cambio radical de algn producto/proceso o tecnologa
administrativa actual, 10 que propicia la emergencia de nuevas industrias o
segmentos de mercado, produccin o entrega, as como servicios comple
mentarios. El tiempo de estos cambios y la sofisticacin del producto en tr
minos de contenido tecnolgico da a la tecnologa la caracterstica de
"dinmica", como se ejemplifica con las tecnologas de informacin. Las tec
nologas dinmicas impactan la estructura y configuracin del portafolio
tecnolgico, el patrn de inversin tecnolgica, la composicin de los cos
tos, y aun la estrategia fiscal de la empresa.
El patrn alterno es el cambio incremental o refinamiento de un patrn
invariablemente estable en la tecnologa de producto, proceso o de adminis
tracin. Las mejoras son graduales, y se tienen ms bien alteraciones que un
cambio significativo mayor. Se considera que las industrias y organizaciones
obsoletas, protegidas por tecnologa estable, sern ms vulnerables a los
nuevos procesos y a la competencia entre industrias/sectores. El impacto
del cambio tecnolgico en el comportamiento de una organizacin se iden
tifica en los cambios del ciclo de vida del producto. Cambios en la defini
cin de industrias/nuevas fuentes de orientacin en las fronteras de la
competitividad producto-mercado, as como una creciente globalizacin de
mercados.
I
t
I
\
,
I
J,
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOcfA
43
Tecnologa complementaria
Es la tecnologa que apoya actividades de soporte requeridas para la operati
vidad de la organizacin. As, una empresa manufacturera puede tener como
apoyo tecnologa para el control de contaminacin ambiental en sus modali
dades de desechos slidos, lquidos y gaseosos, como se observa en la planta de
concentrado de jugos ctricos de Santa Engracia, 'Iamaulipas, Mxico, donde
la laguna de lodos activados es una importante tecnologa complementaria del
proceso de elaboracin de concentrados de jugos, que es parte de la calidad
requerida por los mercados internacionales de este producto.
Tecnologa propia/externa
El trmino se refiere a las tecnologas que se generan dentro de la empresa o
aquellas que la empresa adquiere para tener control y exclusividad de su uso,
aqu aparecen las figuras conocidas de reas de investigacin y desarrollo y
los mecanismos de subcontratacin en universidades y centros de investiga
cin pblicos y privados. En contraste, las tecnologas externas son las que
abastecen otras empresas o proveedores tecnolgicos.
La categorizacin de la tecnologa sustenta la idea de que una organizacin
debe manejar diferentes tipos de tecnologa para ampliar su competitividad,
y de que la estrategia tecnolgica es el instrumento para vincularlos a todos
ellos y a los objetivos generales de la orgganizacin que estn definidos en la
estrategia general de negocios CErosa, 1996). Desde la perspectiva tcnica, es
ta categorizacin es la base para efectuar una auditora tecnolgica. La combi
nacin de diferentes tipos de tecnologa, o mezcla tecnolgica, crea el ambiente
tecnolgico de una organizacin, la cual es una fuente de ventaja competiti
va. Por tanto, la estrategia tecnolgica de la empresa, en la cual se determina
la mezcla tecnolgica requerida para apoyar la estrategia de negocios, es una
importante herramienta de la organizacin. Es crucial identificar los ambien
tes tecnolgicos para analizar el comportamiento de la tecnologa.
EL CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGA

Para fines de descripcin del concepto de ciclo de vida de la tecnologa, se in
troduce en forma condensada el tema de la innovacin tecnolgica, el cual,
como se ha mencionado, representa un campo especfico de la AT que aplica
en la esfera de organizaciones que realizan investigacin y desarrollo tecnol
gico como base de su posicin de liderazgo. Se ha visto que la tecnologa est
integrada en los productos, en los equipos, es el conocimiento que sustenta
los procesos y las operaciones de las funciones administrativas de la organiza
44
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOC[A
cin. SUS etapas de evolucin se condensan en cuatro grandes segmentos que

constituyen el ciclo de vida de la tecnologa: embrionario, es decir, una tecno
loga est saliendo del laboratorio de investigacin y desarrollo y todava no
ha probado que constituye una fuente de competitividad para la organizacin.
Esta fase se inicia con el desarrollo de la tecnologa a consecuencia de que la
investigacin ha indicado un potencial valioso en la tecnologa. Es la etapa
en la que la empresa desembolsa recursos financieros, destina recursos mate
riales y asigna recursos humanos para el desarrollo; es una fase costosa, que
requiere alta inversin y capital de riesgo. Se identifican tres etapas en su in
terior: desarrollo de tecnologa, aplicacin de la tecnologa y lanzamiento de
la aplicacin. La tecnologa embrionaria es una posibilidad de que las empre
sas generen condiciones monoplicas en su explotacin si est adecuadamen
te protegda por patentes y marcas. Revela un inters de ser lder tecnolgico
y establecer los esquemas de la tecnologa dominante en el mercado. Para re
cuperar pronto los altos costos de I&D, las empresas usualmente buscan mer
cados globalizados, o bien seleccionan otros esquemas de transferencia como
el licenciamiento. En esta etapa se busca competir por diferenciacin, no por
costos.
Figura 1.4. Ciclo de vida de la tecnologa.
45
El segmento de crecimiento corresponde a una poltica de la empresa de

"maximizacin de ventas", ya que se comienzan a cosechar las utilidades de un
crecimiento de la demanda del producto, el cual generalmente coincide con
un inters de los competidores que desean evitar los altos costos de desarro
llo, pero compartir los beneficios del mercado. En consecuencia, es probable
que en esta etapa el valor de la tecnologa est en el mximo por lo cual de
ben estudiarse cuidadosamente las condiciones de tamao de mercado, lideraz
go tecnolgico y de estandarizacin, para tomar decisiones respecto de la
venta a valor mximo de la tecnologa. Debe recordarse que el primer produc
to en el mercado es el que fija los estndares, y que la tecnologa adoptada por
diversas empresas establece el estndar para todos los competidores. Se inicia
la bsqueda de nuevas aplicaciones.
La etapa de madurez tecnolgica frecuentemente va acompaada de mo
dificaciones o mejoras incrementales para elevar su eficiencia. En esta etapa
se busca estandarizar productos, competir por costos y eficientar los procesos.
Se trabaja no sobre cambios en el producto, sino sobre mejoras en la optimi
zacin de los procesos, de ah que surjan modalidades como CIM (Computed In
tegrated Manufacturing) , FMS (Flexible Manufacturing System) , y otras, que
tienen como objetivo maximizar la produccin en trminos de volumen y ca
lidad, ya que los productos estn totalmente estandarizados; son considerados
comodity y la base de la competitividad es el precio, por lo que se busca reduc
cin en costos a ultranza.
La tecnologa inicia su etapa de declinacin cuando virtualmente ha alcan
zado el punto de explotacin universal y ya no es ms factor distintivo de com
petitividad, pues est al alcance de todos los productores. En este punto, las
empresas enfocan sus acciones competitivas a la configuracin de "sistemas
de beneficio" que complementa a la tecnologa. Por ejemplo, disean aplica
ciones alternas, nuevos envases, incrementan el servicio de apoyo al cliente,
etctera.
Ciclo de vida de la tecnologa

la perspectiva de mercado
y ciclo de vida del producto:
En el mbito de la mercadotecnia, una innovacin se define como un produc

to, proceso o sistema con la capacidad de crear un mercado nuevo o modifi
car uno ya existente creando nuevos patrones de competencia entre empresas
o nuevas conductas en los consumidores. Bajo esta perspectiva, la innovacin en
mercadotecnia no tiene que ser una novedad o invencin tecnolgica, sin em
bargo el concepto es relevante ya que asocia la innovacin a un proceso en
donde el mercado gradualmente reconoce, acepta y adquiere la innovacin
dando lugar a una adopcin acumulativa de sta. Este proceso social de difu
46
sin de la innovacin que resulta en un cambio en los valores y actitudes de

los consumidores fue conceptualizado por Rogers (1986) en un modelo basa
do en la distribucin normal en donde se categorizan los tipos de consumido
res que adoptan la innovacin. El modelo de difusin tiene la forma de una
"S" alargada (funcin de distribucin de una variable normal) y se ha utiliza
do extensamente en el rea de mercadotecnia asociado con los ciclos de vida
de un producto (Mahajan y Peterson, 1990). Este modelo asume inicialmente
un proceso de difusin lento, hasta que hay un "aprendizaje" suficiente para
que se d el crecimiento acelerado, el cual contina hasta llegar a la estabili
dad en donde se puede continuar indefinidamente o bien, darse la declina
cin al aparecer nuevos productos o tecnologas.
El modelo de difusin
Este modelo est basado en las siguientes premisas, que incorporan el com
ponente tecnolgico:
a) La difusin de la innovacin se da a travs de un proceso de aprendi
zaje dentro de grupos sociales (sectores productivos).
b) Algunos individuos (organizaciones) muestran mayor inters en adop
tar innovaciones que otros.
e) La velocidad de adopcin de una innovacin (tecnolgica) vara de un
caso a otro, pero eventualmente la innovacin se convierte en la tec
nologa dominante en el sector.
d) Los consumidores (adoptadores de tecnologa) conocen sobre las inno
vaciones a travs de una amplia variedad de fuentes, siendo el ambien
te (mercado y competencia) un factor crtico para la decisin de
adopcin.
47
Porcentaje o
nmero de
adopciones
(aplicaciones)
Fase de I&D
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Figura 1.5. El ciclo de vida de la tecnologa. Modelo de difusin.
Extrapolando este modelo de difusin al caso de una tecnologa y conside

rando adems que hay un tiempo para su desarrollo, se representa en la gr
fica de la figura 1.5. el ciclo de vida de una tecnologa, en trminos de su
adopcin. El eje horizontal representa el tiempo y el vertical el "nmero de
empresas que adoptan la tecnologa", "porcentaje de empresas que adoptan
respecto al 100% que forma el mercado" o indistintamente, "nmero de apli
caciones".
Fase de innovacin R&n. Es la fase donde ocurre el desarrollo de la tec
nologa, ya sea al concretar una oportunidad de mercado (market pulf) o al
idear nuevas aplicaciones comerciales para una tecnologa existente (techno
logy push).
Ciencia
Cuerpo del
conocimiento
Innovacin
Figura 1.6. Relacin entre ciencia, tecnologa y mercado.
48
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOcfA
Conforme a la categorizacin se relaciona con la fase embrionaria, y en

ella se integra el conocimiento cientfico con los mecanismos de aplicacin
para satisfacer una necesidad, lo cual permite ir refinando la innovacin con
la informacin que proviene del contexto en donde va a ser aplicada. Las in
teracciones entre estas tres dimensiones se describen en la figura 1.6. En es
ta etapa del ciclo de vida de la tecnologa no hay adopciones, y es el rea de
investigacin y desarrollo quien asume la responsabilidad bsica para que la
innovacin pase del conocimiento cientfico sobre un fenmeno o material a
la etapa de un producto tcnico y econmicamente factible.
La fase de crecimiento se inicia cuando se ha logrado llevar la innova
cin a un "primer modelo de produccin", es decir, se ha logrado la fabricacin
de un primer "lote" En este momento, la tecnologa tiene dos caractersti
cas: a) tecnologa emergente, en la que las empresas innovadoras la adopta
rn inicialmente dando lugar a una difusin lenta y a un nmero limitado
de aplicaciones, evolucionando hacia b) tecnologa en expansin, donde la
gran mayora de las empresas reconocern su valor y se vern presionadas
por el mercado para adoptarla y continuar siendo competitivas. El perodo
de expansin puede ser largo en caso de que la innovacin se adopte en
otras reas u aplicaciones distintas a las cuales inicialmente se haba consi
derado. Un ejemplo es el caso de los chips de computadora, tecnologa cuyo
uso se expandi a aparatos electrodomsticos que tienen funciones autom
ticas de control.
En la fase de madurez, la tecnologa se considerar dominante y prc
ticamente el 100% del mercado estar haciendo uso de ella hasta cubrir to
das las posibles aplicaciones directas. Esta fase continuar hasta que surjan
nuevas tecnologas competidoras que den lugar a la sustitucin. Una tecno
loga puede mantenerse indefinidamente en esta etapa y tener incluso un
impacto sustancial tanto econmico como social, como se ilustra en el caso
de la computadora. Esta tecnologa vista en 10 general -sin tomar en cuenta
las innovaciones en sus componentes para hacerla ms eficiente-, ha modi
ficado tanto la forma en que se realizan las transacciones bancarias o comer
ciales como la forma de comunicacin, consulta y trabajo de los individuos,
adems de crear industrias nuevas alrededor de ella y con ello un nuevo sec
tor de la economa.
La fase de declinacin se caracteriza por la sustitucin de la tecnologa
en uso por tecnologas emergentes que prueben su superioridad en desempe
o, y slo las empresas de perfil conservador o con altas barreras para aban
donar la tecnologa dominante continuarn su uso. A menos que se generen
aplicaciones novedosas o se superen los lmites de desempeo, eventualmen
te la tecnologa caer en desuso dando lugar no slo a su decline en uso, sino
a su desaparicin.
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACl6N DE LA TECNOLOclA
49
Velocidad
Tiempo
Figura 1.7. Discontinuidades en la curva del ciclo de vida de la tecnologa.
Cuando se utiliza el modelo de difusin para analizar el ciclo de vida de la

tecnologa, uno de los puntos importantes a tomar en cuenta es que en mu
chas ocasiones ms que una curva suave como la representada en la figura
1.5., lo que se tiene es una serie de discontinuidades o curvas "S" que repre
sentan los ciclos de vida de una alternativa tcnica cuyo nivel de desempeo
en cierta aplicacin tiene una limitante inherente que no puede ser superada
ms que por la sustitucin de otras tecnologas (figura 1.7.).
Modelo de difusin
Un ejemplo es el caso de tecnologas para reproducir msica, inicialmente hu
bo discos de pasta con capacidad para almacenar de una a seis melodas, los
cuales eran dificiles de mantener y se complementaban con la tecnologa to
cadiscos. Este producto coexisti con los casetes y tocacintas que permitan
la movilidad de la reproduccin de la msica en vehculos o con el apoyo de
aparatos ioalkman. Posteriormente surgieron los CDS, los cuales permitieron
almacenar ms melodas, mejoraron la reproduccin y facilitaron el manteni
miento. Actualmente la reproduccin de msica dispone de la tecnologa re
presentada por la iPod que permite descargar msica a travs de Internet o
transferirla desde CDS (www.apple.com/es/ipod). Esto fusiona la tecnologa de
reproduccin de msica con la computacional, aumentndose notablemente
la capacidad de almacenaje y usndose productos de tamao mnimo. Esto da
lugar a diferentes curvas "S" que al unirse dan una nica curva que puede con
siderarse como aquella asociada a las tecnologas para reproduccin musical
(figura 1.7.), en donde el eje vertical representa los niveles de desempeo (ca
lidad de la reproduccin, portabilidad, capacidad de almacenaje) de la tecno
so
1Ogl'a . Una situacin similar se puede identificar para el caso de la tecnologa

de las computadoras, donde se pas de los bulbos a los microchips, cada tec
nologa tuvo su propio ciclo de vida dando en conjunto un incremento en la
eficiencia (tiempo necesario para realizar una serie de operaciones) y un de
cremento en su tamao.
Estas discontinuidades en la curva "S" para la tecnologa tambin se pue
den dar asociadas a una adopcin por otros segmentos del mercado cuando la
tecnologa empieza a tener una razn beneficio/costo positiva. Brown (1992)
da un ejemplo muy ilustrativo al discutir el caso de las calculadoras electrni
cas. Inicialmente el producto, que tena un alto precio, fue adoptado por el
segmento de cientficos e ingenieros para quienes resultaba de gran valor pa
ra su trabajo. Al darse avances adicionales en la tecnologa del producto y so
bre todo en la tecnologa de proceso, el precio en las calculadoras decreci a
niveles tales que result atractivo para contadores y comercios, y finalmente
para estudiantes y consumidores cualesquiera. El ciclo de vida global para es
ta tecnologa est formado entonces de varias curvas "S" asociadas no a una
sustitucin radical de la tecnologa de producto, como en el caso del material
para aviacin, sino a avances ms modestos en tecnologa de producto y sus
tanciales en tecnologa de proceso que permitieron darle un precio accesible
para el mercado de consumo. De donde, para evitar una declinacin total de
la tecnologa que se usa actualmente, una empresa ha de reconocer estas dis
continuidades en el ciclo de vida a fin de sustituir la tecnologa obsoleta (en
su lmite de desempeo) o iniciar las innovaciones de proceso necesarias pa
ra continuar con el siguiente ciclo.
Otro aspecto en que es aplicable el modelo de difusin o curva "S" en el
caso de desempeo de la tecnologa es cuando se considera en el eje horizon
tal al costo asociado en r&D para mejorar este desempeo. En esta situacin,
la primera etapa (crecimiento como tecnologa emergente) requiere de una al
ta inversin en costos y tiempo para lograr mejoras lentas en su nivel de de
sempeo. Superada esta etapa, se dan mejoras notables que requieren de
inversin adicional moderado, hasta que la tecnologa alcanza su lmite de de
sempeo (madurez) y en donde la continuacin de la inversin ya no da me
joras sustanciales, por lo cual, si una mejora adicional es requerida deber
hacerse a travs de la generacin de nuevas tecnologas. El reconocimiento de
que la tecnologa ha alcanzado su lmite natural de desempeo es crtico pa
ra una empresa, ya que la ocurrencia de una discontinuidad tecno1gca pue
de amenazar la posicin en el mercado aun de los lderes. Un ejemplo muy
mencionado es el caso de las empresas suizas fabricantes de relojes, quienes
al no reconocer que la tecnologa de reloj digta1 era superior (costos, exacti
tud, versatilidad) a su madura tecnologa de producto (reloj mecnico) perdie
ron su posicin de liderazgo en el mercado de relojes.
..
f1"
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOC[A
51
Se han identificado varios factores como inhibidores del inters por inno
var o abandonar las tecnologas existentes por emergentes, lo cual da lugar al
proceso de difusin que describen las curvas "S", entre estos factores est el
tamao de la empresa, su estructura y estrategia organizacional. Chandy y Te
llis (1998) muestran empricamente que una variable mediadora importante
para la relacin entre estos factores organizacionales y el inters por innovar
es el deseo de "canbalizar" las inversiones actuales de la empresa, es decir, la
disposicin de la empresa para reducir el valor actual o potencial de los recur
sos que tiene invertidos en la tecnologa actual.
Si una empresa posee fuertes inversiones en cierta tecnologa -como fue
el caso de las relojeras suizas- el continuar utilizndola le permite capitalizar
sobre esta inversin, en tanto que si adquiere nueva tecnologa ser necesario
que realice nuevas y quiz costosas inversiones.
Los mismos autores dan evidencia de que para evitar este peligroso com
promiso de preservar la inversin ya hecha en cierta tecnologa, una empre
sa debe tener una orientacin hacia el futuro para su mercado, niveles altos
de autonoma para sus ejecutivos y una cultura que promueva la competen
cia y el emprendimiento, no obstante, la relevancia del papel del emprende
dor en la adopcin y difusin de la tecnologa se desvanece si la cultura
organizacional no promueve las decisiones autnomas de los jefes de depar
tamento que pueden tener mayor experiencia y conocimiento tanto de las de
mandas como de las innovaciones que se dan en su rea.
Finalmente, habr que reconocer que aquella organizacin que no explo
ra y trata de anticipar (pronosticar) los cambios en su ambiente, pasar por al
to los avances tecnolgicos que hace la competencia y las demandas de sus
clientes futuros. Por ello, el pronstico tecnolgico, aun con sus limitaciones,
se vuelve un elemento importante para anticipar los avances en tecnologa y
decidir sobre la conveniencia de introducir innovaciones an cuando stas
impliquen canibalizar sobre las inversiones existentes. Al considerar a este
grupo de factores se logra tener una explicacin apropiada para la resistencia
que exhiben las firmas ya establecidas cuando se da una innovacin tecnol
gica radical en su mercado.
Resumiendo, el ciclo de vida de la tecnologa, desde la perspectiva de la
difusin, es un modelo que apoya en la comprensin del proceso de genera
cin, difusin y su declinacin. La relacin de este modelo con el ciclo de vi
da de los productos y de la empresa apoya a la toma de decisiones respecto a
qu tecnologas introducir y cul es el momento ms apropiado para su intro
duccin de tal manera que se apoye la estrategia global de la empresa y que
se mantenga o mejore su posicin en el mercado, aclarando que las adopcio
nes y/o aplicaciones ocurren durante la fase de comercializacin de la inno
vacin tecnolgica, la cual ya no se considera un mero resultado o prototipo
52
inicial de un proyecto de I&D, sino que ha sido llevada a nivel produccin y

est lista para introducirse al mercado, es decir, que se parte desde el nivel "O"
de adopcin o aplicacin que propone la curva "S". Debe resaltarse que una or
ganizacin innovadora no es slo aquella que realiza invenciones en tecnolo
ga a travs de I&D, sino tambin la empresa que est en el grupo de aquellas
que asumen el riesgo de adoptar tecnologas emergentes (adoptadores tem
pranos) a travs de la estrategia de adquisicin.
LA FASE DE INNOVACiN TECNOLGICA

Las tecnologas embrionarias no surgen por generacin espontnea. Son fru
to de un complejo proceso que va desde la invencin hasta la innovacin. La
fase de innovacin tecnolgica est compuesta por tres partes: 1) la genera
cin de la idea, tambin conocida como invencin; 2) la conversin de la
idea en un negocio o en otra aplicacin til; 3) comercializacin o explota
cin comercial de la idea. El proceso de innovacin tecnolgica cubre todos
los esfuerzos orientados a la creacin de nuevas ideas y a su puesta en mar
cha, puede llevarse de 20 a 30 aos, y segn Myers y Marquis (1969) inclu
ye desde:
la etapa de reconocimiento de la oportunidad de mercado, implica
identificar la necesidad que se va a satisfacer, se le llama "jaln de mer
cado" (market pull) , en contraste con el "empuje tecnolgico" (techno
logy push) que sucede cuando se recorre la frontera del conocimiento;
la formulacin de la idea, es la generacin de la idea tcnica orientada
a la creacin de nuevos productos, procesos y servicios;
la solucin del problema, desarrollar las ideas en prototipos;
la solucin en prototipo, transferir las ideas a la manufactura y al uso;
el desarrollo comercial, implica el detalle de las especificaciones de in
geniera y de manufactura de las ideas contenidas en el prototipo; y
la difusin de la tecnologa, implica la comercializacin y el uso/adop
cin.
Los resultados de la innovacin tecnolgica tienen muchas formas: cam
bios radicales o incrementales, modificaciones totales de elementos existentes
o creacin de nuevos elementos, nuevas opciones incorporadas a productos,
procesos o servicios, orientados al consumidor, la industria y/o el gobierno,
basados en una sola o en mltiples tecnologas. La innovacin implica el pri
mer uso en manufactura o en el mercado.
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOGA
53
Se identifican dos tipos de innovaciones: revolucionaria e incremental o

progresiva. Una innovacin revolucionaria es aquella capaz de crear un merca
do nuevo o de modificar sustancialmente la estructura competitiva de uno ya
existente, dando la oportunidad de crear ventajas competitivas en aquellas or
ganizaciones que la poseen. Las computadoras personales, las calculadoras
electrnicas y los reproductores de DVD son ejemplos de innovaciones de este
tipo. Por otra parte, las innovaciones incrementales o progresivas tpicamente
son un resultado de un sistema de produccin cada vez ms especializado en
el cual las economas de escala y la produccin masiva son muy importantes.
Ejemplos de innovaciones de este tipo estn ms asociadas a tecnologas de
proceso, como es el caso de automatizacin progresiva y control de calidad en
cada una de las etapas de un proceso o las modificaciones en el diseo del en
vase de un producto para hacerlo ms seguro y cmodo de manipular sin que
esto modifique realmente las caractersticas intrnsecas del producto.
Las innovaciones generan dos tipos de cambios en el ambiente tecnolg
ca: cambios discontinuos e incrementales (figura 1.8.). El cambio discontinuo
impacta la estructura organizacional, las competencias de la empresa y sus
procesos y generalmente conduce a una reorientacin estratgica ya que ame
naza el statu quo de la empresa, tiene su origen en innovaciones revoluciona
rias. Por otro lado, el cambio incremental se asocia a organizaciones con
procedimientos centralizados, culturas orientadas a la eficiencia y con slidas
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOGA
54
Cambio incremental
Cambio radical
figura 1.8. Cambios discontinuos e incrementales.
capacidades de manufactura y ventas. El cambio se da a travs de la mejora

continua e incremental sin alterar la inercia de las organizaciones.
La identificacin de los cambios incrementales (el manejo adecuado de las

discontinuidades en la curva "S") es fundamental para prever los efectos que
tendrn varios tipos de innovacin en la estructura de la industria a la que per
tenece una organizacin, por ello es recomendable:

Esperar discontinuidades, ya que aun cuando no ocurren tan frecuen

temente pueden ampliar o destruir competencias fundamentales en la
empresa. Una forma de proteccin es desarrollar competencias que so
brevivan a las revoluciones tecnolgicas, como la capacidad de adapta
cin y/o la solidez en los canales de distribucin de la organizacin.
CONCEPTUAlIZANDO LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA
55
Reconocer el diseo dominante de tecnologa que deriva de la apari

cin de una discontinuidad.
Tener presente que las revoluciones tecnolgcas pueden ser introdu
cidas por un nuevo competidor, por lo que vale la pena hacer segui
miento a competidores potenciales.
Identificar las implicaciones directas del cambio tecnolgico en las
operaciones de mercadotecnia y financieras de la empresa.
El cambio tecnolgico representado por el uso de Internet ha modificado

las actividades de mercadotecnia del sector turstico. Hoteles, aerolneas,
agencias de renta de automviles y prestadores de servicios en general mues
tran su oferta de servicios y realizan transacciones con sus clientes a travs de
pginas web. En el caso de las aerolneas esto ha derivado en el uso de bole
tos electrnicos a los que se accede con una clave proporcionada por Internet.
Las implicaciones en mercadotecnia son la transformacin desde una plaza de
mercado (agencias de viajes) con paquetes predeterminados a un espacio en
lnea (portal o pgina web como www.iexplore.com) con ofertas que pueden
ser personalizadas conforme a los requerimientos de cada consumidor. En tr
minos financieros las implicaciones son que la empresa administra ahora di
rectamente sus flujos financieros los cuales provienen de todas partes del
mundo, demandando la participacin de un agente financiero (banco o tarje
ta de crdito). Este modelo de negocios apoyado en Internet ha sido adoptado
por todas las aerolneas y tiende a sustituir el modelo previo.
la importancia de los recursos humanos

En realidad el valor final de la innovacin es un resultado de los esfuerzos acu
mulados de un grupo de personas dentro de la organizacin, quienes no slo se
preocupan por producir nuevas ideas, sino tambin por ponerlas en prctica
creando nuevas competencias y conocimientos sobre cmo hacer las cosas. Uno
de los factores crticos para completar este proceso de innovacin es, por tanto,
la seleccin de las personas apropiadas para lograr un desarrollo tcnico efecti
vo. Adems del equipo tcnico, que en muchas ocasiones es el grupo de los "ge
neradores de ideas", habr que considerar el papel del emprendedor, el lder o
administrador del proyecto, los comunicadores o gatekeepers y finalmente el pa
trocinador de la innovacin tecnolgica. Los "generadores de ideas" contrbuyen
con su creatividad a proponer proyectos que respondan a las oportunidades
identificadas en el mercado (rnarket-push) o bien proyectos que signifiquen apli
caciones nuevas para la tecnologa desarrollada (technology push). Dado que la
innovacin puede ser resultado de cualquiera de estos dos enfoques, Roberts
(1988) indica que los "generadores de ideas" no siempre son los ingenieros, pue
den ser tambin el personal de ventas, el de mercadotecnia o incluso los admi
nistradores o empleados de la empresa.
56
El papel de los emprendedores es clave en la promocin de la idea y en la

obtencin del apoyo financiero necesario para que no se quede a nivel proto
tipo. El emprendedor dentro de la organizacin (intrapreneuri ha de estar fa
miliarizado con la estrategia global de la empresa y conocer sus polticas
internas para el manejo de la innovacin tecnolgica, de esta forma ser ca
paz de obtener el apoyo de la gerencia para continuar con el desarrollo y mer
cadeo de la idea. El emprendedor no siempre es parte del equipo que propone
o desarrolla la idea, pero se caracteriza por tomarla como propia y tiene la ha
bilidad de tomar el riesgo de concretarla y convencer de su potencial a la ge
rencia. As, el papel del emprendedor al igual que el del "generador de ideas"
puede ser asumido por cualquiera de los miembros de la organizacin.
El lder del programa o proyecto contribuye a realizar las actividades de
planeacin, asignacin de tareas, control de avances, supervisin del trabajo
tcnico y coordinacin con otras reas de la empresa. A diferencia de los otros
dos elementos del grupo innovador, la organizacin tiende a asignar a una per
sona esta responsabilidad de coordinacin y supervisin del proyecto.
El cuarto papel en el grupo innovador tampoco est asignado a una perso
na en especial, el comunicador o gate-keeper sirve como enlace entre el gru
po que desarrolla el proyecto y el exterior. Los buenos comunicadores han de
tener habilidad para escuchar y captar las ideas relevantes, conocer a fondo
alguna de las reas involucradas en el proyecto, adems de una orientacin
hacia la resolucin de problemas. Usando estas habilidades, el comunicador
transmite las necesidades externas al grupo innovador y facilita el enlace en
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOCfA
57
tre el rea de I&D, manufactura y mercadotecnia. Esta actividad de comunica

cin informal que lleva a cabo el gate-keeper resulta importante para ayudar a
resolver los problemas de ajuste a la innovacin tecnolgica que demanda el
mercado (mercadotecnia) ms aquellos asociados con la fabricacin a nivel
planta de la innovacin (manufactura), evitando as los trmites de gestin
asociados con los intercambios formales de comunicacin entre departamen
tos o hacia el exterior de la empresa.
Finalmente est el papel del patrocinador o coach, que de acuerdo con Ro
berts (1988) le corresponde usualmente a una persona de mayor nivel de au
toridad y experiencia dentro de la organizacin siendo ms probable la
difusin de la idea dentro de la organizacin, entre ms alto el puesto que ocu
pa el patrocinador en la jerarqua de la organizacin. Esta persona no tiene
por qu estar directamente relacionado con el equipo que desarroll la idea,
ni siquiera comprometido con su difusin como el emprendedor, pero s un
inters genuino en apoyar a los integrantes del grupo innovador en su promo
cin de la idea. El patrocinador es un facilitador de la implementacin de la
idea, ya que conoce mejor la forma en que las innovaciones se promueven y
financian dentro de la organizacin. El reconocimiento de la importancia de
estos cinco elementos o personas en el proceso de innovacin resulta crtico
para lograr el avance a lo largo de las diferentes etapas del proceso de innova
cin.
El impacto organizacional
Es importante reconocer que tanto el desarrollo de la innovacin como su im

plantacin es un proceso que demanda de la organizacin un aprendizaje y
una inversin. No basta estar a la vanguardia en lo que a tecnologa se refiere
si la estructura y la cultura de la empresa son tales que impiden la efectiva ex
plotacin de la tecnologa creando inseguridad y rechazo en sus miembros.
Tampoco hay que pensar que por poseer tecnologa de punta se tiene ya una
ventaja competitiva, en realidad esta tecnologa en muchas ocasiones puede
estar disponible a cualquiera que posea el recurso econmico, recordemos que
un recurso es una ventaja competitiva slo si no es imitable o accesible a otras
empresas. En este sentido, ms que la tecnologa per se, la ventaja competiti
va se identifica como la capacidad innovadora de la empresa, su habilidad pa
ra crear redes de comunicacin con su mercado y entre sus departamentos,
as como su capacidad de aprendizaje para lograr una transferencia y difusin
efectiva de las tecnologas que adopta.
Si la innovacin tecnolgica viene a complementar o a explotar distintas
capacidades que resultan de la configuracin de la organizacin, entonces la
innovacin probablemente contribuir a la ventaja competitiva de la organi
zacin que la adopta. En tanto que las innovaciones que obligan a la firma a
58
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOC[A
moverse hacia reas no familiares representan un peligro potencial o crean

una sinergia negativa (Ansoff, 1988). De donde se deduce que para lograr una
buena administracin de la innovacin tecnolgica han de considerarse aspec
tos como la estructura organizacional, la cultura, los recursos humanos y los
patrones de estrategia. Si es que hay problemas de configuracin, stos tien
den a incrementarse con las innovaciones, ya que su administracin puede re
querir de nuevas capacidades o estructuras (J elinek, 1986) o bien crear
dificultades para mantener la configuracin actual. Entre ms radical sea la
innovacin, ms fuerte ser su influencia y puede llevar incluso a reorientar
los valores, normas y cultura de la firma. Las expectativas de los recursos hu
manos son particularmente importantes, ya que aunque son con frecuencia
generadores de la innovacin, se requiere de esquemas de capacitacin y
compensacin apropiados para sostenerlos. La explotacin efectiva de una in
novacin demanda nuevas habilidades, como es la integracin en equipos
multidisciplinarios, la integracin de varias reas dentro de la empresa y la
disposicin para un aprendizaje continuo.
Adems de considerar la configuracin de la organizacin, otro aspecto re

levante para que la tecnologia contribuya a la ventaja competitiva debe esta
blecer ligas con el mercado. La innovacin tecnolgica debe tener un enfoque
a satisfacer las necesidades de los clientes tal y como se ha indicado en las co
rrientes de administracin total de la calidad (Deming, 1986; Feigenbaum,
1991). Waterman (1987) argumenta que la inversin continua en investigacin
y desarrollo es relevante para tomar una posicin orientada al cliente, sin em
bargo tambin incrementa la presin para obtener resultados en el mercado.
Los problemas en el mercado pueden resultar del desconocimiento de la base
industrial, del mercado o de la falta de comprensin a la cadena de valor de
59
los clientes potenciales. Para que la tecnologa resulte una fuente de ingresos,
se requiere adems de facilitar las actividades de innovacin dentro de la em
presa, desarrollar habilidades y experiencia en el reconocimiento de aquellas
tecnologas que atiendan a las necesidades de la empresa y que por tanto de
ban ser transferidas.
Finalmente, habr que considerar el mejor momento para la introduccin
de nueva tecnologa, ya que esto tendr una influencia sustancial en el costo
del proyecto, el logro de un abatimiento temprano en precio o puede influir
para que la innovacin se considere el estndar en el rea. Esta situacin la
ilustran los casos de la video casetera Beta desarrollada por Sony y el sistema
de tomografia computarizada inicialmente desarrollado por la compaa brit
nica EMI. En el caso de la video Beta, la rpida difusin de la innovacin pro
movida por tvc (Matsushita) ms la mejora en el precio del producto hicieron
de la video VHS el estndar en el mercado, desplazando la innovacin inicial
que ya estaba en fase de comercializacin. La experiencia con vns/Betamax
llev a los once mayores manufactureros de electrnicos a formar un consor
cio denominado DVD para desarrollar un estndar nico el cual fue desarrolla
do a finales de 1995 y es el que prevalece en el mercado y que es totalmente
compatible con la tecnologa de las grandes plataformas de cmputo. En el ca
so del sistema de tomografa, la capacidad de desarrollo y manufactura supe
rior, ms las redes de ventas, permiti a las grandes empresas de electrnicos
mdicos, General Eiectric (GE), Toshiba, Siemens y Philips, atender la demanda
creciente del mercado desplazando la versin ms antigua del sistema de EMI
y dejndola fuera del mercado. Estos ejemplos ilustran la necesidad de consi
derar en el proceso de administracin de la innovacin, no slo a las habilida
des tcnicas de la empresa (I&D) sino tambin sus habilidades en otras reas,
en especial manufactura y mercadotecnia.
EL MODELO DE ADMINISTRACiN DE LA TECNOLOGA

La administracin de la tecnologa pu~e ser estudiada y aplicada en las en;
presas en forma ms efegEva usando un moCfulo que incoTpora en una se
~uencia los componentes de la disciplina, descritos al inicio del captulo. Cada
modelo representa un CIerto tIpo de progso. El marco ilustrado en la figura
1.9. es un modelo comprensible del proceso de administracin de la tecnolo
ga. Este....modelo es una representacin clara y prctica p'ara la laneacin tec
T!lQgica, la transferencia de tecnologa y l~ administracin del cam io
ecnol ico. Ell'el modelo se muestran las relaciones entre los componentes
rincipales del pr"'Oceso, el cual aparece en los captulos subsecuentes con las
r~as resaltadas para indicar al lector la fase particular que se desarrolla en ca
da captulo.
60
Poltica tecnolgica nacional

Estrategia de negocios
Auditora tecnolgica
Pronstico tecnolgico
Estrategia tecnolgica
Portafolio de activos y
proyectos tecnolgicos
Mtodo de transferencia
de tecnologa
Marco legal
Marco fiscal
Cultura tecnolgica
Estructura organizacional
Asimilacin de la tecnologa
1
1
Figura 1.9. Modelo de administracin de la tecnologa. Erosa/Arroyo.
Considerando la perspectiva de la empresa de la tecnologa como factor de

competitividad, el punto de inicio del proceso de administracin de la tecno
loga es la identificacin de las estrategas de negocios que ha definido la or
ganizacin para enfrentar su ambiente de negocios; en esta fase del modelo se
plantea la relacin entre negocios, tecnologa y competitividad. Cada organi
zacin tiene su conjunto de estrategas de negocios, aun cuando no est escri
ta en forma explcita, en consecuencia tambin puede tener su propio modelo
de administracin de la tecnologa. El roceso de administracin de la tecno
loga es dinmico y continuo, el cambio en un componen e reqmere cam lar
o ajustar a los de~, sin embargo, este proceso tiene la habilidad de manejar
en forma concurrente -simultnea- alguna de sus etapas.
Sobre la base de que la tecnologa es un instrumento de apoyo a la com
petitividad de las empresas, el modelo de administracin de la tecnologa que
se desarrolla IJor Erosa y Arroyo\cil este horo, mlcia con la reahzaclOn de una-'
1udjtora tecnolgica para identificar fa situacin vigente en la organizacin --::,
"\
-------
--
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOG[A
61
en materia tecnolgica e identificar las condiciones prevalecientes para el so

porte de la estrategia de negocios determinada. Es la primera etapa de la pla
neacin tecnolgica. El siguiente paso es definir la estrategia tecnolgica para
continuar con la configuracin del portafolio tecnolgico, apoyado en el pro
nstico tecnolgico. El documento resultante es el plan tecnolgico de la or
ganizacin, con su consiguiente determinacin de recursos requeridos. La
tecnologa slo es til si es usada, por 10 que la siguiente etapa es la seleccin
del mtodo de transferencia a la organizacin, y el anlisis de las condiciones
legales que la circunscriben. La tercera etapa implica la administracin del
cambio que trae consigo la asimilacin de la tecnologa para la empresa, en
particular a la cultura organizacional prevaleciente y a las estructuras organi
zacionales.
La administracin de la tecnologa permite a las organizaciones ser ms
proacti~as que reactivas en el uso de la fecnoIogla en un ambiente de nego
cios caracterizado por su dinamismo y por su entorno global, 10 que le da una
importancia excepcional a la forma en que se administra la tecnologia para
apoyar la competitividad, y a veces, la sobrevivencia de las organizaciones.
Por esta razn, en pases como Mxico, las empresas que califican para el Pre
mio Nacional de Tecnologa deben mostrar evidencia del modelo de adminis
tracin de tecnologa que aplican, 10 cual implica que estn haciendo un uso
racional del recurso tecnolgico con miras a su optimizacin en el contexto de
negocios.
EJERCICIOS
l. Aplicacin de conceptos
a) Elabora una matriz de categorizacin de la tecnologa de una empresa
productora de cerveza. Use el paquete tecnolgico en las columnas y
las categoras en los renglones.
b) Llena las celdas con el nombre genrico de cada tecnologa.
c) Identifica la mezcla tecnolgica de la empresa que seleccionaste.
d) Haz un anlisis frente a tu grupo e indica si, a tu juicio, la mezcla tec
nolgica que perfilaste constituye una fuente de ventaja competitiva
para la empresa. Sustenta el anlisis con cinco razones como mnimo.
2. Ejemplificacin de conceptos
a) Con base en la industria de la computacin, ejemplifica las etapas del
ciclo de vida tecnolgico aplicada a los servicios bancarios.
62
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOlOcfA
b) Analiza con tu profesarea) las tendencias tecnolgicas que consideras

afectarn la competitividad del sector bancario en los prximos tres
aos.
3. Identificacin de acciones
Para la siguiente lista de actividades indica cules son cubiertas por la ad
ministracin de la tecnologa:
a)
b)
e)
d)
e)
Disear un sistema de control de calidad en una lnea de produccin.

Analizar la compatibilidad de las tecnologas actuales de la empresa
con la dinmica del mercado.
Asignar cargas de trabajo para las diferentes mquinas de torneado en
una empresa.
Investigar el potencial comercial de las tecnologias de informacin en
materia de comercio electrnico.
Consultar los requisitos de licenciamiento de una nueva tecnologa.
4. Ampliacin del conocimiento

a)
Investiga en Internet los nombres de tres revistas de difusin interna

cional relacionadas con administracin de la tecnologa y comparte tus
resultados con tus compaeros y/o colegas.
b) A travs de Internet consulta la pgina de la Universidad de Portland,
OR, navega al programa de Maestra en administracin de la tecnologa
y ubica. sus contenidos en los diferentes componentes de la adminis
tracin de la tecnologa.
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PARTE 11
LA PLANEACIN
,
TECNOLOGICA
Cul
es la estrategia tecnolgica ms adecuada para tomar ventaja

de las oportunidades del ambiente de negocios
y para reducir o eliminar las amenazas existentes)
qu etapa de su ciclo de vida estn las tecnologas con
que cuenta la empresa, cules requieren ser reemplazadas
y por cules deben ser reemplazadas?
En
Tecnologa,
negocios y
competitividad
CONTENIDO DEl CAPiTULO
67
68
LA PLANEAClN TECNOLGICA
Poltica tecnolgica nacional
Marco legal
J
Cultura tecnolgica
Estructura organizacional
Asimilacin de la tecnologa
Figura 2.1. El modelo de administracin de la tecnologa.
69
70
LA PLANEACIN TECNOLGICA
lA PERSPECTIVA DE lA EMPRESA
El modelo de negocio se enfoca a la creacin de valor para el cliente, pero la
empresa define las estrategias que permitirn generar valor para los inver
sionistas. La tecnologa es uno de los varios recursos disponibles para im
plementar la estrategia del negocio y representa una inversin que debe ser
redituable a lo largo del tiempo. Por eso es necesario integrar un portafo
lio tecnolgico mediante una auditora del equipo disponible y elaborar un
plan tecnolgico alineado al plan estratgico que permita el control de las
inversiones y el diseo de programas de transferencia, implantacin y opera
cin de los nuevos activos tecnolgicos, todo ello orientado al logro de las me
tas empresariales.
lAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS PARA lA COMPETITIVIDAD

La tecnologa tiene impacto competitivo en dos maneras especficas: ventaja
de mercado mediante la diferenciacin o valor agregado, y ventaja de costos
a travs de las mejoras en el sistema econmico general. En ambos casos, el
beneficio se enfoca en el consumidor. Alcanzar diferenciacin o valor agregado
para los consumidores en industrias embrinicas o en crecimiento resulta del
desarrollo (pioneros) de productos que satisfacen necesidades identificadas de
la sociedad, un ejemplo se encuentra en los medicamentos. En contraste, la
diferenciacin en industrias maduras o en declinacin presenta otro reto. En
las industrias embrinicas o en crecimiento, la tecnologa frecuentemente de
termina la estrategia, mientras que en las industrias maduras, la tecnologa es
un recurso de apoyo del cual depende el xito de las funciones de manufac
tura, mercadotecnia y servicio al cliente.
El xito de usar la tecnologa para construir una ventaja competitiva re
quiere del cambio de papel de la tecnologa y del gasto en tecnologa confor
me madura la organizacin. El desarrollo del producto permanece importante,
pero debe consumir una pequea proporcin de gasto en el portafolio tecno
lgico conforme la industria en la que est la empresa madura. Un error al
que puede conducirse es no considerar nuevas oportunidades de desarrollar
nuevas aplicaciones, mejorar los procesos y de crear sistemas completos de
71
beneficios al consumidor. Por ejemplo, la industria alimenticia est dando sis

temas de beneficios al procesar y empacar crnicos, verduras y alimentos co
cinados en formas innovadoras para hacer posible las aplicaciones en hornos
de microondas. Los "sistemas" resultantes cambian el paradigma competitivo
respondiendo a las demandas del consumidor por comidas nutritivas, sabro
sas y fciles de preparar. La creacin de sistemas de beneficios es la forma
ms importante de usar la tecnologia en las industrias maduras.
Figura 2.2. El impacto competitivo de la tecnologa.
72
los tipos de estrategias de negocios

Las estrategias genricas
La importancia estratgica de la tecnologia ha sido resaltada (Porter, 1985:

165) al considerarse que frecuentemente representa una amenaza o una opor
tunidad que afecta la ventaja competitiva, en consecuencia, al enfrentar un
ambiente de negocios, la organizacin puede definir alguna de estas tres es
trategias genricas:
Liderazgo de costos
Diferenciacin
* Tecnologa
* Tecnologa madura
* Productos estndares
* Mercados masivos
* Competencia basada en precio
* Optimizacin de procesos
de producto
* Calidad
* Barreras a la imitacin
* Productos distintivos/diferenciados
* Elementos agregados de competitividad

(servicio/diseo de ingeniera/usos y
aplicaciones del producto)
Enfoque
* Nichos de mercado (consumidor, regin, lnea de producto)
* Tecnologa de producto/complementaria
* Productos no estandarizados
* Segmentos de especializacin
Figura 2.3. Las tres estrategias genricas de Portero
r
TECNOLOG[A, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD
Tabla 2.1. Las estrategias genricas de Portero
73
74
LA PLANE.ACI6N TECNOL6GICA
Las estrategias de negocios

La literatura del tema define la estrategia como el modelo de decisiones y ac
ciones dirigidas a mantener la consistencia de la organizacin con el ambien
te de negocios y hacia la administracin de las interdependencias internas
(Mintzberg, 1978). En el centro de este concepto est la estrategia corporativa
que se orienta a la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que per
mitirn que una organizacin logre sus objetivos. Las alternativas que una or
ganizacin puede seleccionar en materia de estrategia de negocios (David,
] 999) pueden categorizarse en cuatro grupos: 1) integracin, 2) diversifica
cin, 3) intensivas, y 4) defensivas.
Estrategias de integracin
Buscan la mejor posicin competitiva de la organizacin mediante el enlace
de la cadena de valor de la organizacin. Se identifican cuatro tipos: a) inte
gracin hacia adelante, es decir, la integracin de los canales de distribucin
a la empresa; b) la integracin hacia atrs, que incorpora a proveedores; c) la
integracin horizontal, en la que se trabaja en acuerdo con los competidores,
y d) la integracin vertical, que concentra todas las anteriores.
Un ejemplo exitoso de las estrategias de integracin es la empresa mexica
na Grupo Modelo, dedicada a la elaboracin de cerveza. Tiene integrados los
canales de distribucin en ms de 100 distribuidores en el pas que atienden
TECNOLOGIA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD
75
ms de un milln de puntos de venta; la integracin de proveedores permite

contar con materias primas como malta, insumas como las botellas de vidrio,
las tapas metlicas y el cartn; y su asociacin con Anhueser Bush ilustra la
integracin horizontal. El papel de la tecnologa en la instrumentacin de es
tas estrategias es clave, con implicaciones fuertes en el portafolio de inversio
nes por tratarse de tecnologas de productos/servicios diferentes entre s.
t
e
g
r
a
e
e
r
t
e
a
Figura 2.4. Tipos de estrategias de negocios. Estrategias de integracin.
Una de las estrategias de integracin ms conocidas en los ltimos aos es

la denominada administracin de la cadena de abasto (Supply Chain Manage
ment). Este trmino hace referencia al concepto de integracin ms all de la
empresa, a todas las empresas en su cadena de abasto, como proveedores,
clientes y proveedores de servicios logsticos que comparten la informacin y
enlazan sus actividades para hacer un canal de distribucin ms efectivo y
competitivo (Erosa y Arroyo, 2003). La cadena de valor integra todo el flujo de
movimiento desde la elaboracin de insumos y materiales hasta la distribu
cin que pone en contacto al producto con su consumidor. Es claro que una
integracin de esta magnitud requiere la intervencin de diversas familias de
tecnologa. En el diagrama 2.1. se ilustra en grandes bloques esta estrategia
para el caso de la industria del calzado.
LA PLANEACl6N TECNOL6GICA
76
Implicaciones tecnolgicas de la cadena de valor

El caso de la industria del calzado
,.-- Curtidura
Cueros y pieles
.
crudas de b OVinO
Fabricacin de productos
~~
~=====~
Cueros y pieles
crudas de otras
especies
W
1
.....
I moldes,
CU rtid
I o vaca b a d o
de oi I '. d 1
e pie es Sin epi ar
Curtido y acabado
de cuero
Herrajes y ovillos
~..
de . cuero,
piel' y
Id
materia es suce aneas
......1 Fabricacin de calzado

principalmente de cuero
f+
Comercio de
artculos
de cuero,
piel y
sucedneos
o
n
s
u
Comercio
de calzado
en zapateras,
~ tiendas de
autoservicio,
departamentales,
clientes ...
m
i
d
o
r
Hormas:
diseo, polietileno, pigmentos, madera ...
Avas y adornos:
agujetas, cordones, cintas adhesivas, bordados,
hilaturas, colorantes ...
Empaque y embalaje
Cadena de abasto
--------t~~
Manufactura -----t~~ Cadena de _

distribucin
Cadena de abasto
Cadena de valor
Fuente: elaborado a partir de datos de SE. SIEM
Diagrama 2.1. Implicaciones tecnolgicas de la cadena de valor.
Estrategias de diversificacin
Pretenden minimizar el riesgo que conllevan los negocios: a) la diversifica
cin concntrica implica adicionar productos/ servicios nuevos, pero relacio
nados con la linea anterior, por ejemplo, una empresa cervecera puede
diversificar su lnea de productos embotellados, introduciendo cervezas en en
vase de aluminio, o la llamada variedad light o lager, impactando en ambos ca
sos su tecnologa de proceso y su portafolio de inversin en tecnologa;
b) una diversificacin por conglomerados significa agregar productos nuevos
no relacionados a las lneas actuales de produccin, por ejemplo, una empre
sa refresquera que introduzca la lnea de botanas de papa, frituras de maz o
semillas tipo cacahuate y semillas de calabaza, con las consecuentes implica
ciones en materia de tecnologa, mercados, logstica, etc., pero que toma ven
taja del uso de sus mismos canales de comercializacin; e) la diversificacin
77
horizontal, en la cual se ofertan nuevos servicios, no relacionados, a los clien

tes actuales, como ilustra el caso de la empresa mexicana Elektra, que vende
enseres domsticos, pero tambin da a sus clientes servicio de transferencia
de dinero de los Estados Unidos a Mxico, y servicios de localizacin por tele
comunicacin mediante el servicio de biper.
Todas estas estrategias de diversificacin tienen un soporte tecnolgico que
implica la configuracin de un portafolio tecnolgico capaz de sustentarla. En
ocasiones requieren la ampliacin de la capacidad tecnolgica de la organiza
cin; otras veces, las implicaciones se refieren al manejo de diversas familias
de tecnologa, ya desarrollar la habilidad de manejo (expertise) en ellas, de esta
forma, el apoyo de la tecnologa permite minimizar riesgos de mercados err
ticos o altamente competitivos, desarrollar la lealtad del consumidor y tomar
ventaja de oportunidades de negocio de ciclo corto o fcilmente imitables.
Figura 2.5. Tipos de estrategias de negocios. Estrategias de diversificacin.
Estrategias intensivas
Cuando una organizacin es muy exitosa en lo que hace, y el factor financiero

no es una limitante, busca crecer y consolidar su posicin competitiva usando
78
estrategias denominadas intensivas, ya que requieren uso intensivo de capital

y gran agresividad de acciones. La penetracin de mercado, en la que se busca
aumentar la participacin de mercado para los actuales productos o servicios;
el desarrollo de mercado, que significa la introduccin de los actuales productos
o servicios a nuevas reas geogrficas, y el desarrollo de productos, que busca in
crementar las ventas mediante innovaciones, mejoras y modificaciones a los
productos y/o servicios, son los medios de alcanzar los objetivos.
En la instrumentacin de estrategias intensivas, la tecnologa apoya segn
el caso con el desarrollo de nuevos productos, mejoras y modificaciones de los
actuales, mejoras en los procesos para aumentar la productividad y la eficien
cia, y dando la plataforma para la logstica y las comunicaciones con agencias
y subsidiarias forneas.
Ms participacin en
el mismo mercado
Entrada al mismo
mercado en
otras regiones
Otro producto,
mejora o modificacin
a los actuales
Figura 2.6. Tipos de estrategias de negocios. Estrategias intensivas.
Estrategias defensivas
Cuando el ambiente competitivo es agresivo, cambiante o dominado por al

gunos competidores y la organizacin se percibe con debilidades para en
frentarlo, las estrategias que puede seguir van desde la formacin de joint
79
ventures, es decir, hacer una alianza con otra empresa para formar una terce
ra organizacin que asuma, por ejemplo, el riesgo de comercializacin de un
nuevo producto; el repliegue, tambin llamado reestructuracin, en el que se
busca reducir costos de operacin; el desprendimiento o venta de algunos ac
tivos o de parte de la organizacin para obtener capital fresco o bien para ali
gerar la estructura de funcionamiento, y, en caso extremo, la liquidacin, lo
que implica la venta de los activos de la empresa a su valor tangible.
Asociacin para
capitalizar
una oportunidad
Reduccin
de costos de
operacin
Venta de activos/
parte de la
organ izacin
Venta de activos a
valor tangible
Figura 2.7. Tipos de estrategias de negocios. Estrategias defensivas.
La tipologia de las estrategias de negocios permite identificar el rea de ac

cin elegida por la empresa: una estrategia de tipo integracin revela el inters
por fortalecer la cadena de valor propia de la organizacin, en la cual la mezcla
tecnolgica requiere de definicin precisa, ya que puede implicar el manejo de
varias familias de tecnologas de naturaleza distinta, con requisitos de desem
peo en varios campos del conocimiento, lo que impacta al portafolio de inver
sin, la calidad y composicin de los recursos humanos, la infraestructura
complementaria para la operatividad, los diferentes esquemas de depreciacin
y patrones de obsolescencia. Las estrategias de diversificacin estn fuertemen
te orientadas al exterior de la organizacin, en particular a su relacin con el
80
mercado, requieren el apoyo de tecnologa para flexibilizar los procesos y dife

renciar productos, en ocasiones los requerimientos tecnolgcos o los riesgos
tecnolgicos se satisfacen mediante la asociacin con otras empresas forman
do organizaciones nuevas que comparten capital y riesgo. Esta relacin entre
estrategia y tecnologa muestra su importancia como instrumento de competi
tividad. Ahora 10 que hay que determinar es la estrategia tecnolgica que debe
r instrumentar la organizacin para apoyar su estrategia de negocios.
Tabla 2.2. Tipos de estrategias de negocios.
Fuente: elaborado con base en los tipos de estrategias de Fred R. David. Strategie Management. Prentiee Hall,
1999.
La tecnologa es instrumento bsico para apoyar las estrategias intensivas,

en las que se identifica el inters de la organizacin por controlar su mercado
mediante la penetracin de mercados, que requiere fortalezas en la produc
cin para garantizar el abasto oportuno en cantidad, tiempo y calidad; o en el
81
desarrollo de mercado que demandar tecnologa de"producto y de empaque

para el desplazamiento o tecnologa documentada para la produccin de un
mismo estndar de calidad en otra regin. La estrategia de desarrollo de pro
ducto es la de mayor compromiso tecnolgico, ya que puede implicar esfuer
zos de investigacin y desarrollo que conducen a un nuevo producto, o
trabajos en mejoras impactando en ambos casos la tecnologa de procesos.
La reaccin de la empresa a condiciones adversas al ambiente se refleja en
la reduccin de activos va repliegue o desprendimiento, pudiendo afectar a
unidades tecnolgicas completas o al personal en actividades de naturaleza
tecnolgica. La traslacin de unidades tecnolgicas a nuevos propietarios, su
desmantelamiento y lo la suspensin de sus operaciones requiere elaborar un
cuidadoso programa para elevar el valor de rescate.
La estrategia tecnolgica
En el marco de una estrategia de negocios, la e~trategia tecnol<2.gj.ca tiene una_
..gosjcin clave, porqge afecta la posicin competitiva de la organizacin, afec
ta a todas las funciones de operacinl administracin (compras, contabilidad,
mercadotecnia, produccin, ventas, manejo de inventarios, recursos huma
nos, sistemas de informacin, etc.) y tiene impacto de largo plazo.
Potencial
humano
Potencial
financiero
Potencial
administrativo
Estrategia
corporativa
Potencial
de informacin
Potencial
de mercadotecnia
Potencial
logstico
Figura 2.8. Posicionamiento de la estrategia tecnolgica.
82
LA PLANEACJN TECNOLGICA
La estrategia corporativa se disea a partir del potencial existente y de los

requerimientos de la organizacin para lograr sus objetivos planteados en rela
cin con su ambiente de negocios. La estrategia tecnolgica "es el aspecto de la
estrategia relacionado con la explotacin, mantenimiento y desarrollo de la
suma total de los conocimientos y habilidades de la organizacin [...] y consis
te en polticas, planes y procedimientos para adquirir conocimientos y habili
dades, administrar esos conocimientos y habilidades al interior de la
organizacin, y explotarlos para obtener utilidades" (Ford, 1988).
Estrategia corporativa
Figura 2.9. Posicionamiento de la estrategia tecnolgica.
COMPETITIVIDAD MEDIANTE El DESARROllO

DE NUEVOS PRODUCTOS
El ambiente de negocios de finales del siglo xx est caracterizado por la glo
balizacin de la economa y por el creciente papel de la tecnologia en la compe
titividad. En este contexto, se identifica como los cinco retos principales para
la administracin estratgica (Singer, 1991): 1) mantener la ventaja competi
tiva, 2) administracin de la tecnologa, 3) desarrollo de nuevos productos,
4) aplicacin de nuevas tecnologas, y 5) legislacin gubernamental. Es funda
mental notar que en todos estos retos figura la tecnologa. Los retos 2 y 4 ha
cen mencin de ella en forma explcita y los otros de manera indirecta. Esta
--------
83
mencin implcita est asociada con el soporte que a la posicin competitiva

de la empresa hace la estrategia tecnolgica, la misma que permite el desarro
llo de nuevos productos o modifica sus procesos de fabricacin para lograr que
stos sean ms rentables. Finalmente, es importante recordar que la poltica
tecnolgica y el proceso de transferencia de tecnologa estn relacionados con
legislacin gubernamental que puede facilitar o inhibir el uso de la tecnologa.
Las principales razones por las que las organizaciones intensifican las ac
tividades de planeacin tecnolgica estn relacionadas con: a) mantener o
mejorar su posicin en relacin con sus competidores, 10 que incluye incre
mentar su competitividad, no slo a travs del desarrollo de nuevos produc
tos sino de la mejor administracin de, por ejemplo, sus procesos de relacin
con proveedores y canales de distribucin, lo cual implica el uso de tecnolo
gas de informacin; b) la administracin del gasto y la inversin asociados
84
con tecnologa, la empresa deber presupuestar los gastos anuales a efectuar

en tecnologa, as como mostrar informacin respecto a la rentabilidad que
sta deber generar, y e) un plan tecnolgico de soporte a la adecuada admi
nistracin de la tecnologa, el cual es un amplio documento que debe ser uti
lizado como instrumento para fundamentar las inversiones en tecnologa
y para evaluar los resultados de las decisiones de negocios o de inversin. El
plan en s mismo especifica el papel del grupo que puede tomar la decisin
en tecnologa, las direcciones que la empresa establece en su estrategia de ne
gocios, la evaluacin de las capacidades tecnolgicas presentes y futuras, los
pasos que se requieren para su instrumentacin, el seguimiento y evaluacin
de los procedimientos de instrumentacin.
Cuando se trata de optimizar la contribucin del desarrollo de un nuevo
producto en la posicin competitiva de la organizacin, es importante buscar
la correcta alineacin entre la estrategia tecnolgica y la de la empresa. Para
asegurar esta relacin entre la innovacin tecnolgica y la ventaja competiti
va de la organizacin (Lengnick-Hall, 1992) es conveniente considerar los si
guientes factores:
a) Capitalizacin en la configuracin estratgica.
b) Elecciones de producto o mercado que enfaticen la diferenciacin y los
atributos de alto valor.
e) Capitalizacin en el tiempo para decidir la entrada al mercado de la in
novacin.
d) Fortalecimiento de las capacidades organizacionales que permiten la
explotacin de la innovacin.
Adquisiciones
Proyectos
conjuntos
Ambiente
Organizacin
Innovacin
tecnolgica
Emprendimiento
Intrafirma
Figura 2.10. Estrategias para la innovacin tecnolgica.
TECNOLOC[A, NECOClOS y COMPETITIVIDAD
85
La estrategia para promover la innovacin tecnolgica que elija una orga

nizacin tendr que ser valorada en trminos de su contribucin a fortalecer
los factores anteriores. Se reconocen cuatro rutas de promocin de la innova
cin tecnolgica: investigacin y desarrollo; actividades de emprendimiento
intrafirma; adquisiciones, y proyectos conjuntos (figura 2.10.). Las dos prime
ras son actividades internas en la organizacin y las dos ltimas externas. La
decisin de "hacer" o "comprar" depende del nivel de control deseado sobre la
innovacin, las barreras de salida y las ganancias potenciales que se conside
ren. Mientras que las rutas intrafirma se concentran en la explotacin de las
capacidades internas de la firma, las externas incrementan el portafolio de ca
pacidades y conocimientos disponibles, pero demandan actividades adminis
trativas de mayor complejidad.
Investigacin y desarrollo (I&D) es sin duda la ruta para generar la in
novacin tecnolgica ms utilizada en pases industrializados. De acuerdo con
el trabajo de Lengnick-Hall (1992), una de las fortalezas de la I&D est en la
explotacin de la configuracin actual de la organizacin, ya que representa
un uso intenso de las capacidades actuales y promueve el desarrollo de capa
cidades funcionales. Siendo el problema potencial el que la I&D adquiera una
importancia tal que incremente la capacidad tecnolgica de la firma, generan
do productos y cambios irrelevantes y consumiendo recursos en exceso. Si la
generacin de la innovacin tecnolgica se hace a travs de I&D, es muy pro
bable que sta se enfoque hacia aquellas reas donde la firma tiene una ven
taja competitiva (Kanter, 1983), 10 cual representa oportunidades adicionales
para usar efectivamente la informacin sobre los clientes y trabajar sobre as
pectos dificiles de imitar. Sin embargo, esta tendencia de enfocarse hacia in
novaciones no revolucionarias bien relacionadas a las tecnologas existentes
en la organizacin hace a la I&D dbil ante el mercado en 10 que se refiere a
distinguir atributos tecnolgicos poco valiosos (canales de distribucin, por
ejemplo), a reconocer a tiempo cuando el cambio tecnolgico ha de ser radical
(canibalizar sobre las inversiones tecnolgicas existentes) o a explotar efecti
vamente la innovacin si hay desconocimiento sobre el nuevo mercado en
donde la tecnologa va a explotarse.
Si la I&D genera la innovacin tecnolgica, la organizacin tiene control
completo sobre el tiempo y modo de introduccin, 10 cual representa una ven
taja relevante. Sin embargo, cuando el ambiente de la empresa demanda una
sustitucin que representa una innovacin tal que hace obsoleta la tecnologa
y experiencia con que cuenta la organizacin, la I&D est en desventaja para
lograr alguna ventaja respecto a introduccin temprana. Tambin habra que
indicar que aun cuando no se logren innovaciones exitosas, la I&D requiere de
un financiamiento constante por parte de la organizacin 10 cual puede llevar
a la introduccin de cada vez ms procedimientos burocrticos para evaluar
86
el avance de un proyecto. As, los recursos econmicos para la I&D pueden

tender a fluctuar con las ganancias de la empresa o se pueden solicitar pro
yectos "ms bsicos" en donde se tengan ganancias a ms cono plazo, con lo
cual la empresa empieza a tomar cada vez proyectos ms modestos que pue
den llevar a que sus competidores le empaten respecto a su habilidad para la
innovacin.
Las actividades de emprendimiento internas a la firma se caracterizan
porque el personal involucrado realiza un trabajo adicional respecto al que tie
ne asignado con el fin de generar la innovacin tecnolgica. Estas actividades
de emprendimiento se enfocan al resultado de un proyecto particular, en tan
to la I&D se dedica a crear innovaciones sin enfocarse tanto al resultado. Da
do que el recurso humano involucrado en estas actividades se encarga no slo
de generar la innovacin, sino tambin de su puesta en marcha y control, el
emprendimiento interno no slo utiliza las habilidades disponibles en la or
ganizacin, sino que las modifica, imponiendo altas demandas al personal
involucrado. Los proyectos internos desarrollados con esta estrategia se carac
terizan por un alto grado de independencia, lo que facilita la resolucin de
problemas que puedan ocurrir pero conduce con frecuencia a anlisis opti
mistas. La relativa libertad e informalidad de estas actividades internas tam
bin contribuye a tener ms control sobre el tiempo de introduccin de la
innovacin.
El manejo de estos proyectos internos representa un conflicto potencial si
la configuracin de la organizacin es rgida y vertical. Las innovaciones exi
tosas que resulten de las actividades internas de emprendimiento llevan al
crecimiento de la organizacin en el sentido de generar estructuras adminis
trativas ms complejas flexibles e integradoras.
Con frecuencia los proyectos a desarrollar bajo la estrategia de emprendi

miento interno responden a necesidades o problemas identificados en el mer
cado, por lo cual la probabilidad de terminar con una innovacin tecnolgica
con atributos de bajo valor al cliente es baja. Sin embargo, se corre el riesgo
87
de involucrarse en proyectos que implican moverse a reas desconocidas a la

organizacin, 10 cual lleva a una falta de alineamiento de la estrategia tecno
lgica con la de la organizacin. Por ello se sugiere que el emprendedor sea
alguien familiarizado con las polticas internas de la empresa, 10 cual previe
ne en parte involucrarse en proyectos no-relacionados.
La innovacin tecnolgica tambin puede darse utilizando estrategias
externas. Si la opcin elegida es un proyecto conjunto con otra organiza
cin, la ventaja bsica est en que las organizaciones participantes aporta
rn sus habilidades propias enriqueciendo las posibilidades de terminar con
un producto que sea susceptible de explotar comercialmente. Con esta es
trategia de trabajo conjunto, el reto principal est en el manejo tanto de las
relaciones entre firmas como en la definicin de los derechos de propiedad
intelectual e industrial derivados, 10 cual amenaza directamente la estruc
tura organizaciorial actual e impone demandas adicionales en los recursos
humanos.
Considerando que las organizaciones participantes en el proyecto conjunto
aportan talentos especiales, es poco probable que se den problemas por falta
de conocimiento del mercado o bien en el diseo o distribucin del producto,
los problemas potenciales estn ms bien asociados con las estrategias indivi
duales de los participantes para manejar la innovacin y las habilidades para
negociar y comunicarse. La apropiada seleccin de firmas participantes en la
innovacin tecnolgica virtualmente asegura una fcil transicin de la etapa de
innovacin a la de explotacin, 10 que favorece las estrategias de seguidores
tempranos.
La ltima estrategia para la innovacin tecnolgica vendra a travs de las
adquisiciones. En un sentido estricto, la adquisicin se dara a travs de la
compra de una organizacin ya existente que tiene la capacidad para desarro
llar la innovacin o que ya la posee. Sin embargo, en este rubro tambin ha
bra que considerar el caso de contrataciones y de compra, no de la firma, sino
nicamente de la innovacin de inters. Si 10 que ocurre es la adquisicin de
la firma innovadora, habra que esperar diferencias relevantes en la configu
racin organizacional entre la firma que adquiere y la que es adquirida, ya
que la adquisicin se entiende ha ocurrido porque la firma compradora visua
liza capacidades especiales en la firma adquirida, las cuales no posee. De don
de una habilidad bsica que debe desarrollarse bajo esta estrategia es la de
combinar las culturas y estructuras organizacionales. Por otro lado, si la adqui
sicin es nicamente de la tecnologa, sta debe introducirse, adaptarse y asi
milarse por parte de la empresa que adquiere, 10 cual requiere de una efectiva
administracin del cambio tecnolgico.
Las innovaciones generadas por adquisicin tienen mayor probabilidad de
corresponder a un cambio relevante que demanda el mercado respecto a otras
88
estrategias de innovacin. En general se esperara que la innovacin tecnol

gica que se adquiere estuviera lista para mercadearse, 10 que representa ven
tajas de entrada temprana al mercado. Aun cuando la firma que adquiera no
tuviera experiencia en este nuevo mercado, se esperara adquirir dicha expe
riencia junto con la innovacin ya que se compra a la organizacin que la ha
generado. Sin embargo, la investigacin en 10 que se refiere a adquisiciones
relacionadas (Montgomery y Wilson, 1986), demuestra que aquellas organiza
ciones que usan la estrategia de adquisicin para moverse a mercados relacio
nados con el suyo tienden a tener ms xito en comparacin a aquellas que
usan la adquisicin para moverse a mercados no relacionados. Finalmente, ca
be indicar que esta estrategia de adquisicin implica una inversin muy fuer
te y que si la innovacin adquirida no resulta exitosa, esto puede resultar en
una falla financiera inmediata y notable.
Bajo cualquiera de las cuatro estrategias de incorporacin de la inno
vacin, una cuestin relevante es contar con alguna medida del grado de ali
neacin entre la innovacin tecnolgica y las decisiones estratgicas de la
organizacin. Esta alineacin est en el sentido de tomar decisiones tecnolgi
cas que sean compatibles con las oportunidades y limitaciones en el ambien
te actual y futuro de la firma, as como contar con un diseo organizacional
que permita explotar la innovacin y contribuya a la ventaja competitiva de
la organizacin. El problema est entonces en seleccionar aquellos proyectos
tecnolgicos que se puedan instrumentar exitosamente dentro de las restric
ciones polticas, operacionales y financieras de la organizacin.
La incertidumbre en el comportamiento del mercado, la necesidad de de
sarrollar nuevas capacidades y diversificar son amenazas potenciales al desa
rrollo de la innovacin. Tambin han de considerarse las razones que
generaron la innovacin, que pueden ser desde la necesidad para la supervi
vencia de la organizacin hasta una actividad elegida por la administracin.
En este ltimo caso en especial, cabe indicar que la innovacin tecnolgica se
ra una fuente ms exitosa de ventaja competitiva ya que refleja una de las
competencias importantes de la organizacin y no representa meramente un
intento desesperado de continuar en el negocio. Considerando la importancia
del vnculo entre estrategia de negocios y tecnolgica (figura 2.11.), Dodgson
(1991) define a la estrategia tecnolgica como la comprensin al interior de la
organizacin de la importancia y potencial de la tecnologa para su posicin
competitiva, como este potencial debe ser instrumentado y como la tecno
loga complementa los otros aspectos de la estrategia como finanzas, merca
dotecnia y personal.
La explotacin de la habilidad de innovacin por parte de una organi
zacin requiere por tanto de una seleccin y manejo apropiado del recurso
humano, el cual promover las actividades de emprendimiento internas, as
89
Ambiente de negocios
Estrategia
de
negocios
Estrategia
Tecnolgica
Figura 2.11. Vinculacin de la estrategia tecnolgica con la estrategia de negocios.
como de un diseo de la estructura organizacional con las caractersticas apro

piadas para que fomente el cambio continuo y el aprendizaje gradual a travs
del desarrollo sistemtico de nuevos proyectos de innovacin tecnolgica. En
tre los determinantes para un emprendimiento intrafirma y un desarrollo de
competencias que conduzca a innovaciones que contribuyan a la ventaja com
petitiva estn:
a) Las redes administrativas a todos los niveles que permitan el empren

dimento.
b) El conocimiento y habilidades para el reconocimiento y desarrollo de
las innovaciones, en donde los mtodos basados en investigacin de
mercados se usen slo si los clientes entienden razonablemente los be
neficios que ofrece la innovacin tecnolgica.
c) Los incentivos y recompensas significativos para las innovaciones exi
tosas.
d) Una cultura organizacional que promueva el compromiso personal, la
toma de riesgos, la aceptacin del cambio continuo que provocan las in
novaciones, el uso de pocos controles estrictos y la flexibilidad en el
apoyo financiero.
e) Desarrollar la habilidad para entender el proceso social de difusin de
la innovacin como un proceso social en donde muchas veces el fabri
cante tiene una mnima influencia.
D El manejo efectivo de las discontinuidades del modelo de difusin de la
tecnologa, que le permita reconocer cuando sta ha de ser sustituida
por otra de desempeo superior o cuando es tiempo de orientarla a nue
vos segmentos de mercado.
90
Por otra parte, entre los inhibidores para la innovacin tecnolgica se be

nen los siguientes:
a) La falta de aceptacin organizacional para una personalidad emprende
dora y dinmica,
b) los sistemas contables y de planeacin tradicionales que impongan
controles y evaluaciones estrictas a los avances,
c) las mnimas o nulas recompensas para los tomadores de riesgos,
d) la orientacin hacia resultados en el corto plazo y tcnicas de evalua
cin de proyectos que minimicen el riesgo,
e) la presin para alcanzar en el corto plazo altos volmenes de ventas,
promoviendo la innovacin en el segmento ms grande y no aquel pa
ra el cual la innovacin tiene la mayor utilidad, y
f) la falta de capacidad para reconocer los lmites en desempeo de la tec
nologa usada, ms una orientacin hacia innovaciones que respondan
a un impulso del mercado. Con esto se crea un compromiso hacia lo que
ha sido til inhibiendo el potencial para explorar los mercados futuros.
Un modelo til para visualizar la relacin entre la estrategia tecnolgica y las
demandas que impone el mercado es el propuesto por Utterback y Abernathy
(1975), ya que las etapas del ciclo de vida del producto, poseen cada una de ellas,
caractersticas relevantes para la definicin de la estrategia tecnolgica.
Volumen
de
ventas
Introduccin
Crecimiento Madurez
Declinacin
Figura 2.12. El ciclo del vida del producto.
En la primera etapa del ciclo de vida del producto, la competencia se da a

travs de la excelencia tcnica en el diseo y en la calidad del producto. Pue
,~
91
de haber varios productos en desarrollo, los cuales son propuestos por un

reducido nmero de competidores que los fabrican bajo un proceso flexible
pero poco eficiente en costos, ya que la ventaja competitiva se basa en el de
sempeo funcional del producto dando lugar a innovaciones mayores en el
producto. La tecnologa de equipo utilizada est formada de maquinaria de
usos generales a las cuales se han hecho las adaptaciones necesarias. Esto es
t asociado con la incertidumbre que se percibe en la innovacin, a medida
que sta se reduce se requiere de mayores inversiones para continuar con el
desarrollo del producto, 10 cual contribuye a eliminar a aquellas empresas cu
ya experiencia o/y estratega no est centrada en la introduccin y diferencia
cin de nuevos productos.
En la fase de crecimiento acelerado es cuando se da la mayor turbulencia,
ya que es cuando ms empresas abandonarn el mercado, consolidndose la
posicin de aquellas capaces de completar el desarrollo del producto, manu
facturarlo y entregarlo en un tiempo y precio razonables. En esta etapa se
avanza en la tecnologa de proceso automatizndose y refinando algunas ope
raciones encaminadas a tener un sistema de produccin eficiente. 'Tambin
hay avances en tecnologa de equipo, disendose maquinaria especial para
un producto cada vez ms estandarizado.
En la etapa de madurez slo hay unas cuantas empresas y un diseo do
minante para un producto que es ya un bien de consumo, siendo el precio y
la confiabilidad en la entrega cada vez ms importantes para mantener la ven
taja competitiva. Para alcanzar mejores economas de escala y alcance, el pro
ceso se automatiza ms y se recurre a sistemas formales de ingeniera para su
control, por 10 cual no slo el producto sino tambin el proceso se estandari
zan. Estos avances en la tecnologa de proceso son entonces el complemento
natural a la evolucin en la tecnologa de producto que se diera en la prime
ra y segunda etapa. De hecho, la empresa puede proponer innovaciones en la
tecnologa de proceso que ms que hacerlo rgdo, le devuelvan la flexibilidad
de produccin que se tena en las primeras etapas, un ejemplo de este caso es
la introduccin de sistemas de manufactura flexible.
Relacionando este ciclo de vida del producto con los patrones de innova
cin tecnolgca, Abernathy y Utterback (1978) proponen que el estmulo pa
ra la innovacin cambia a medida que la empresa y los productos que ofrece
maduran. En la etapa inicial, las innovaciones radicales en producto se orig
nan en empresas pequeas o que de hecho se inician a partir de la innova
cin, o bien en empresas ya maduras que buscan su introduccin en nuevos
mercados. Estas empresas fomentan la innovacin tecnolgica para el desa
rrollo de nuevos productos, cuyo diseo y aplicaciones se ajusten mejor a las
necesidades de los clientes potenciales, buscando que la innovacin se con
vierta en el diseo dominante.
92
Tasa de
innovacin
Innovaciones
en proceso
Figura 2.13. Patrn de innovaciones acorde al ciclo de vida de la empresa y su producto.
Ejemplos de diseos que se hicieron dominantes aparte del caso de la vi

deo VHS mencionado antes, son la fotocopiadora Xerox y la cmara automti
ca Kodak. A medida que la empresa (producto) alcanza la fase de madurez, la
estrategia se enfoca hacia la minimizacin de costos, por 10 cual la innovacin
tecnolgica se orienta hacia la mejora de los procesos a fin de reducir los cos
tos, ya sea en economas de escala o alcance, 10 que reduce el nmero de
innovaciones en producto a favor de las de proceso. La figura 2.14. describe
grficamente este patrn de innovacin a nivel industrial.
Este modelo de innovacin es relevante ya que muchas veces las em
presas evalan su posicin competitiva slo en funcin de sus innovaciones
tecnolgicas en producto y pierden la visin de la tecnologa de proceso. Al
considerar la combinacin producto-proceso, la empresa o, mejor dicho, la
unidad productiva -ya que esta combinacin se maneja para un slo tipo de
producto- puede precisar mejor cul es su competencia distintiva y restringir
el grupo de alternativas tecnolgicas a aquellas combinaciones que resulten
apropiadas de acuerdo a la posicin del producto en su ciclo de vida y tambin
a su estrategia de mercado. Estas alternativas se localizan en la diagonal de la
llamada matriz producto-proceso, de la cual se muestra un diagrama en la fi
gura 2.14., cada una de las tres etapas indicadas en las columnas y renglones
de la matriz corresponden a diferentes etapas del ciclo de vida del producto y
de la empresa: introduccin del producto o inicio de la empresa, crecimiento
acelerado y madurez.
93
TECNOLOGfA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD
,,~
Estructura del
producto
Estructura de
proceso
1. Baja estandarizacin
11. Pocos productos
111. Alto volumen
1. Trabajo tipo taller

o en lotes
2. Lnea de ensamble
3. Proceso continuo
Figura 2.14. La matriz de producto
y proceso.
En la esquina izquierda extrema de la matriz se colocan los productos que

recin entran al mercado como innovaciones, en esta etapa del ciclo de vida,
la estrategia de la empresa puede basarse en flexibilidad para ajustar los pro
ductos a las necesidades de los clientes, por lo cual su proceso se puede con
siderar de tipo "taller", en donde un producto especfico para un cliente se
fabrica por vez primera. Al continuar el ciclo de vida del producto y llegar s
te a su madurez y se vuelve un bien de consumo, el precio es el factor de mer
cado dominante, para lograrlo la empresa deber adoptar una tecnologa de
proceso que le permita la produccin de altos volmenes a bajo costo, como
sera el caso de usar lneas dedicadas con varias operaciones automatizadas,
esto es un proceso de ensamble en lnea. Sin embargo, una empresa puede
elegir moverse respecto a la diagonal de la matriz si su estrategia o merca
do as lo demandan. Por ejemplo, una empresa con un producto maduro pue
de decidir competir en trminos de flexibilidad y entregas a tiempo, sin por
ello dejar de atender al precio y a los altos volmenes de produccin que sus
clientes le demandan. Bajo estas circunstancias la empresa se estar moviendo
hacia la parte superior de la matriz. Una discusin y aplicaciones ms detalla
das de esta matriz producto-proceso para la tecnologa se har en el contexto
del captulo 2, cuando se trabaje sobre la seleccin de la estrategia tecnolgi
ca que relacione apropiadamente a la empresa con su mercado, lo que debe
quedar claro a este punto es que el proceso de definicin de esta estrategia se
debe hacer considerando el nivel del producto dentro de su ciclo de vida, el
ambiente de la empresa y la estrategia que seguir para mantener su posicin
en ese ambiente.
94
CREACiN DE VALOR POR OPTIMIZACiN

DEL PORTAFOLIO TECNOLGICO
Las"inversiones
en tecnologa deben
'---- ser rentables, es decir, generar utilidades
que permitan amortizar la depreciacin y enfrentar los gastos que conlleva el
cambio y la obsolescencia. La importancia de la tecnologa en funcin de la
posicin competitiva de la empresa requiere definir cules de las tecnologas
significan inversiones prioritarias, y cules de ellas tienen amortizado su va
lor o avanzado grado de depreciacin. ~urante la etapa de planeacin tecno
_JQgigl ~y_con.iiE!!!"a el portafolio tecnolgico a ~rtir de la clasificacin de las
tecnologas de la empresa, contrastndola con el segmento dmercado al cual
10s productos. La consistencia de las inversiones en tecnologa con las
aplicaciones en sus productos y servicios para satisfacer los requerimientos
de mercado, permite evitar gastos muertos y hacer seguimiento cuidadoso y de
tallado de la situacin de la plataforma de la empresa. Cada portafolio tec
_ nolgco debe responder a las caractersticas de la empresa, y la mezcla
tecnolgica debe ser consistente con el tipo de producto y/o de servicio y ope-=
-raciones a l"asque-sededicala organizacin. Sobre este razonamIento, es de
esperar que un hospital en el que se dan servicios de oncologa exista tecno
wg:iade medicina nuclear dentro de su portafolio tecnolgic.o, mientras que
~en un banco las tecnologas de informaqin y l?s telecomunicaciones tendrn
predominio. Recuerda que en estos tiempos la tecnologa no es exclusiva de
las empresas manufactureras, sino que est presente en casi todas las activi
dades del ser humano.
~
-SIrven
NUEVAS FORMAS DE COMPETENCIA BASADAS

EN LA TECNOLOGA
La tecnologa ha cambiado la naturaleza de la administracin )1: de las organiza
-clOnes, ya que ha im ulsado la transformaCIn de las formas de organizarse y
T de administrarse. Una organizacin tradicional era -algunas
o siguen siendo
.-- un arreglo estructurado, centralizado y jerarquizado de personal especializado
en alguna funcin administrativa que operacionaliza procedimientos fijos o
estandarizados para producir y distribuir productos y servicios. La nueva orga
nizacin es un arreglo plano, descentralizado y flexible de personas con habili
-dades mltiples -llamados generahstas- que usan la informacin en tiempo
Ireal para entregar productos o servicios customizados a mercados o clientes
especficos. El directivo maneja equipos de trabajo e individuos trabajando en
~specficas con orientacin al cliente. Las tec;ologas de informacin ha
cen posible estas ;;tevas formas de administracin y de organizacin.
95
Las_soluciones de ne&9cios que ofrecen las tecnologas d,e informacin

estn planteando nuevas formas ere competencia. En algunos casos las tec
nologas de informacin son el negocio, como es el caso de las agencias de
viajes y su dependencia del sistema SABRE de American Airlines para reserva
ciones en todo el mundo, las empresas de tarjetas de crdito o de servicio, en
las que sin estas tecnologas no habra negocio. A travs de Internet (Interna
tional network of networks es una coleccin de ms de 100 000 redes pblicas
y privadas) surgen apoyos para la operacin y administracin y tambin posi
bilidades de un nuevo paradigma de negocios: el e-business o negocios electr
nicos. As, se est creando una nueva plataforma tecnol .ca mundial en la
.Que se cons ruyen nuevos tIpOS e productos, servicios, negocios, mercados y
nw:vos modelos de organizaciones.
.
La vinculacin de proveedores, compradores, vendedores y servicios finan
cieros por medios electrnicos ha creado una modalidad de negocios llamada
comercio electrnico, que es el proceso de compra-venta de bienes y servicios
de empresa a consumidor y de empresa a empresa, a travs de transaccio
nes de negocio computarizadas que sustituyen a las transacciones en papel y
usan los flujos de informacin en forma dinmica. El uso de la www puede ser
la diferencia entre definir una estrategia actualizada y una estrategia fuera
de la realidad. Para capitalizar las posbilidades de las tecnologas de informa
cin, algunas organizaciones estn creando posiciones al ms alto nivel como
direccin de sistemas o direccin de tecnologa. Esta tendencia refleja la cre
ciente importancia de la tecnologa en la estrategia de las organizaciones.
EJERCICIOS
a) Explica las diferencias bsicas de las estrategias genricas de Portero
b) Presenta en tu clase una tabla sinptica de las circunstancias en que se
usan las estrategias intensivas de negocios.
e) Como propietario de una pequea empresa, presenta tres argumentos
para no usar una estrategia genrica de liderazgo de costos.
d) Consulta la siguiente direccin: www.vitro.com. Identifica al menos cuatro
tipos de estrategias de negocios que estn llevando a cabo y analiza con tus
compaeros de clase las ventajas o desventajas de usar varias estrategias.
a) Elabora una propuesta de estrategia de negocios para Muebles Rsticos
Segusino.
.
96
b) Analiza con tu profesor/a) las diferencias en cuanto al uso de tecnolo

ga de las empresas con estrategias defensivas y las empresas con estra
tegias de diversificacin.
a) Explica cmo la tecnologa de informacin afecta las estrategias de la
organizacin donde trabajas o estudias.
b) Explica qu estrategia recomendaras a un empresario que ha iniciado
un negocio electrnico relacionado con la venta de flores.
4. Amplificacin del conocimiento
a) Identifica a una persona en tu empresa o escuela que trabaje en el rea

tecnolgica. Haz una cita para una entrevista y pide su apoyo para
que te diga:
Participa en la definicin de estrategias de negocios de la organi
zacin?
Se rene con funcionarios/personas de otras reas para analizar
posibilidades de apoyo tecnolgico?
Qu cambios le gustara ver en materia de tecnologa en la organi
zacin?
Cmo apoya la tecnologa la competitividad de la organizacin?
b) A travs de Internet consulta la pgina de www.ikea.corn, navega por
el catlogo de productos e identifica la mezcla tecnolgica de esta em
presa. Apoya tu anlisis con la categorizacin de tecnologa que ya has
aprendido.
REFERENCIAS
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logy Review, June-July :40-47.
DOGSON, M. (1991). "Managng Corporate Technology Strategy", in B. Gold (ed.), Inier
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Technology in Corporate Policy :95-102.
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en el desempeo en logstica". Boletn de Poltica Informtica. INEGI. Mxico. Ao
XXVI. Nmero 6 :27-40.
FORD, David. (1988). "Develop your Technology Strategy". Long Range Planning (UK) 21
(5) :85-95.
97
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HA.LL, B. H. (1987). "The Relationship between Firm Size and Firm Growth m the us
Manufacturing Sector" [ournal of Industrial Economice, 35 :583-605.
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and What We Need to Learn." [ournal of Management, 18 (22) :399-429.
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'.
El proceso
de planeacin
tecnolgica
CONTENIDO DEl CAPTULO
t
f
99
100
ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIN TECNOLGICA

La planeacin tecnolgica tiene como objetivo incorporar el uso de la tecnolo
gia en el desarrollo estratgico de la organizacin para ampliar, consolidar o sos
tener su competitividad. Para usar la tecnologa con fines de alcanzar una
ventaja competitiva, la organizacin debe hacer explcito el papel que tendr en
sus estrategias de negocios. Esto requiere responder a cuatro preguntas bsicas:
1. Cul es la base para competir?
2. Cules tecnologas deben dominarse para competir?
3. Que tan competitiva es la organizacin en estas tecnologas?
4. Cul es la estrategia tecnolgica de la organizacin?
Es frecuente identificar tres perspectivas en cuanto al papel de la tecno

loga en las organizaciones: la perspectiva o enfoque que considera a la tec
nologa como una misin; la segunda trata a la tecnologa como una
mercanca, y la tercera como una competencia. El enfoque de la tecnologa co
mo una misin conduce a pensar que el liderazgo tecnolgico automticamen
te conduce al xito en los mercados mundiales. Esto no siempre es el caso. En
las organizaciones donde la tecnologa es considerada una mercancia, se presen
ta el hecho de que frecuentemente es cada vez ms dificil encontrar tecnologa
disponible en el mercado, 10 que en ocasiones concede ventaja competitiva a
quienes s tienen acceso a ella. En caso de considerar a la tecnologa como una
competencia de la organizacin, entonces se precisa identificar dnde se en
cuentran estas competencias para usarlas ventajosamente, para ello, es nece
sario incorporar al elemento tecnolgico dentro del proceso de planeacin de
la organizacin.
El proceso de la planeacin t~lgica se inicia con la identificacin de
las tecYOlogas clave en cada proceso de la cadena de valor, clasificndolas de
acuerdo con criterios especficos y buscando sus comunalidades, esto permi
te construir una matrii de tecnologa de la organizacin. El proceso estructu
rado de planeacin tecnolgica puede seguir dos caminos que se representan
por dos modelos.
Modelo I de planeacin tecnolgica.
Criterio de recuperacin de inversin (figura 3.1)
Etapa 1. Crear una "visin de xito" del futuro ambiente de negocios.

Etapa 2. Definir las fuentes de ventaja competitiva de la organizacin
y un grupo de opciones tecnolgicas que puedan contribuir a crear esas
ventajas.
EL
PROCESO DE PLANEAClN TECNOLGICA
101
Etapa 1
Creacin de una visin de xito

ambiente de negocios
y del futuro
Etapa 2
Definir las bases de competencia a futuro y las

opciones tecnolgicas correspondientes
Etapa 3
Evaluacin de cada opcin tecnolgica y

equi Iibrio del portafol io tecnolgico
Figura 3.1. Proceso de planeacin tecnolgica. Modelo basado en la recuperacin de la

inversin.
Etapa 3. Evaluar esas opciones tecnolgicas y construir con ellas un

portafolio tecnolgico equilibrado, que incluya recuperacin de inver
sin a corto y largo plazo, as como tecnologas de alto y de bajo riesgo.
La posicin de este modelo en la operatividad de una organizacin se ilus

tra en la figura 3.2., en la que una identificacin de necesidades de mercado
conlleva la bsqueda de tecnologas para su apoyo, la configuracin de un por
tafolio tecnolgico y el desarrollo de un plan conformado por diversos proyec
tos tecnolgicos que reciben el tratamiento de proyectos de inversin.
Este enfoque corresponde al denominado market-pull, es decir, el "jaln de
mercado" o el uso de la tecnologa para dar respuesta a las necesidades de
mercado. No considera en absoluto el avance de la ciencia y su evolucin ha
cia las aplicaciones tecnolgicas (technology-push).
102
Modelo 11
de planeadn
tecnolgica.
Criterio de
competitividad
1. Determine las
necesidades
del mercado
2. Identifique las
posibilidades
tcnicas
3. Identifique las
opciones de
tecnologa
a) Las decisiones sobre tecnolo
ga son de naturaleza estrat

gica. Tienen impacto a largo
4. Evale y priori ce
los proyectos
tecnolgicos
5. Desarrolle los
proyectos que
conforman su
plan tecnolgico
Figura 3.2. Contexto de la planeacin tec
lolgica.
La perspectiva que considera a la

tecnologa como una competencia
de la organizacin para enfrentar
un ambiente altamente competiti
vo, implica la integracin del con
cepto tecnolgico a la estrategia de
la organizacin, ya que tiene efec
tos competitivos directos. En este
sentido, los impactos son diversos
debido a que:
plazo afectan a todas las fun

ciones y procesos de una or
ganizacin. Estas decisiones
son dificiles de cambiar una
vez que el compromiso est
establecido.
b) Afecta directamente la posi
cin competitiva. Cuando se
usa en procesos bsicos de
produccin de bienes y pres
tacin de servicios, las deci
siones relacionadas con
innovacin, reduccin de
costos o transportacin tie
nen un impacto directo en la
posicin competitiva de la
organizacin, por 10 que es
clave para el xito en el mer
cado.
EL PROCESO DE PLANEAClN TECNOLGICA
103
e) La tecnologa compite por recursos al interior de la organizacin. La in

versin en tecnologa constituye un impacto a los activos de las or
ganizaciones, y generalmente precede otras inversiones como
adecuaciones de planta fsica, licenciamiento, entrenamiento de per
sonal, instalaciones especiales, etc. stas son razones suficientes pa
ra que la organizacin defina un mtodo de radicacin de recursos
que permita establecer el horizonte del impacto en inversin y ope
racin.
d) Es factor de integracin de las funciones de la organizacin. Requiere la
integracin y/o coordinacin de distintas funciones para evitar sub
optimizacin de las inversiones y fricciones entre los recursos huma
nos de las diversas reas.
Para operar en el ambiente global, estas razones fundamentan la necesi

dad de incorporar la dimensin tecnolgica al proceso de planeacin estrat
gica, 10 que conduce a determinar un marco de planeacin tecnolgica
enfocado a sustentar el uso de la tecnologa como competencia de la organi
zacin para apoyar la competitividad. Este modelo basado en competencias
(figura 3.3.), conlleva un proceso de planeacin tecnolgica estructurado en
tres etapas bsicas:
l. Bsqueda de tecnologa y auditora tecnolgica
Inventario de tecnologa
Auditora tecnolgica
2. Desarrollo de la estrategia tecnolgica
Definicin de costos y tiempos
3. Instrumentacin y utilizacin
El establecimiento de un proceso estructurado de p1aneacin tecnolgica
permite la mcorporaein racional de tecnologa a travs de las funCIOnes de
la organizacin, 10 que conduce a la creacin de sinergia entre las capacida
des de diversas unidades organizacionales orientando el quehacer hacia el 10
gro de los objetivos de negocio. El resultado del roceso de Planeacin
Tecnolgca es un documento denomin
"lan tecnolgico", en e que se
establece el pape que ten r a tecnolo 'a dentro de la estrategia~
y l~contri ucin que se espera de e la en la creaci~n de una ventaja compe
titiva
sostenible.
"---.J
104
ETAPAS
CONSECUENCIAS
Adquirir tecnologas
Vender tecnologas
Liderazgo tecnolgico
Seguidor tecnolgico
Transferir tecnologas
ENLACE CON ASOCIADOS EXTERNOS
Figura 3.3. Etapas de la planeacin tecnolgica.
105
LA AUDITORA TECNOLGICA
La herramienta para diagnosticar la consistencia entre el uso de la tecnologa
y laestrategia de negocios de la organizacin es la auditora tecnolgica, cuyo
principal propsito es evaluar el nivel competitivo de una organizacin. A tra
vs de su estrategia, las organizaciones actan para crear y controlar un am
biente de negocios, es por ello que la tecnologa, el mercado y la estrategia no
pueden tratarse por separado en una organizacin, ya que de ser as estara
conformada por islas de operacin en las que la falta de articulacin sera un
obstculo mayor para la optimizacin de los recursos orientados para obtener
o sostener la competitividad.
ETAPAS
PROCESOS DE PLANEACJN
TECNOLGICA
Adquirir tecnologas
Vender tecnologas
Figura 3.4. Etapas de la planeacin tecnolgica. La auditora tecnolgica.
106
Existen pocas propuestas metodolgicas para la realizacin de auditoras

tecnolgicas (Ford, 1988; Vasconcellos, 1990; Chait, 1994; Erosa, 1997), las cua
les sealan aspectos clave a considerar para su desarrollo (tabla 3.1.), que
constituyen un soporte terico suficiente. Una auditora tecnolgica ofrece va
rios beneficios para la organizacin, entre ellos se identifica al uso de un pro
ceso estructurado de recoleccin de informacin sobre el potencial
tecnolgico de la organizacin; en segundo lugar permite vincular a la tecno
loga con las estrategias de negocios definidas por la alta direccin; y en ter
cer lugar proporciona un insumo de informacin clave para la toma de
decisiones que afectan la inversin, los gastos de operacin y la estructura or
ganizacional de manera importante.
Tabla 3.1. Aspectos a considerar en una auditora tecnolgica .
./
./
./
./
./
./
./
Tecnologas, know-how del que depende la organizacin
./
Anlisis de programas de investigacin y desarrollo en funcin de personas y tiempo
./
./
./
Matriz de uso de cada tecnologa
./
Elaboracin de un inventario tecnolgico
./
./
./
./
Nivel de capacitacin tecnolgica
Registros de tecnologa desarrollada internamente

Ciclo de vida de la tecnologa de que depende la organizacin
Tecnologas que afectan la perspectiva de mercado
Fuerza de la organizacin, tecnologa de producto, tecnologa de operacin
Se logra la ptima utilizacin de la tecnologa
Se tiene logros tecnolgicos que no se aplican pero podran aplicarse en otro negocio
Anlisis de nmero de hombre-ao usado en cada tecnologa

Nivel de sintona entre una estrategia tecnolgica y la empresa
Integracin de investigacin y desarrollo con las dems reas de la organizacin

Anticipacin de la organizacin a oportunidades tecnolgicas
Estructura de la funcin tecnolgica
./
Sistema de informacin tecnolgica
./
./
./
Identificacin de la estrategia tecnolgica

Sistema de evaluacin tecnolgica
Tcnicas de gestin tecnolgica
107
En esta etapa de la planeacin tecnolgica, la organizacin se plantea la

pregunta: en que tecnologias debernos estar? En forma operacional esto sig
nifica identificar las tecnologas actuales y potenciales al interior y fuera de la
organizacin, evaluar las aplicaciones del producto o los procesos de base tec
nolgica, categorizar las tecnologas que definen las competencias clave de la
organizacin y decidir cmo estructurar el portafolio tecnolgico sea por de
sarrollos externos, asociaciones o por adquisiciones del exterior. La auditora
tecnolgica es un proceso que se inicia con la elaboracin del inventario de
tecnologa que genera el insumo de informacin para identificar y categorizar
la tecnologa contenida en productos, procesos, operaciones y en sistemas de
informacin o transmisin de datos, con el propsito de determinar qu tan
competitiva es la plataforma tecnolgica de la organizacin.
1. El inventario tecnolgico
Se refiere al proceso de identificar todas las tecnologias utilizadas a travs de
todas las funciones, procesos y unidades de negocio de la organizacin. Para
que tenga un significado analtico, esta identificacin debe ser especfica se
gn la naturaleza y categoras descritas en captulos previos de este libro. El
resultado o producto de esta actividad es la lista de las tecnologas y capacida
des tecnolgicas actuales de la organizacin
2. Identificacin de tecnologas externas (technology scanning)

ste es el proceso de identificar las tecnologas externas a la organizacin que
afectarn su perfil competitivo en el corto, mediano y largo plazo. El scanning
complementa el proceso de inventario para determinar el portafolio tecnolgi
co deseable para la organizacin, estando alerta de los desarrollos externos. Es
en esta fase del proceso de planeacin tecnolgica en que la funcin de "inteli
gencia tecnolgica" es crucial, as corno el manejo de las tcnicas de pronstico
tecnolgico, ya que lo que est en juego es la definicin de futuras opciones pa
ra cada una de las tecnologas actuales. El resultado de esta actividad es la iden
tificacin de las opciones futuras de tecnologa y la determinacin de las
implicaciones para cada una de las actuales: cambio?, complemento?, susti
tucin?, explotacin intensiva?, eliminacin?, adaptacin?, integracin?
Para efectuar el monitoreo de la tecnologa, es recomendable tener pre
sente tres dimensiones bsicas:
a) Dimensin de seguimiento. Nuevas invenciones cientficas. Nuevas apli
caciones tecnolgicas. Analizar tanto la trayectoria incremental como
la trayectoria revolucionaria.
108
b) Dimensin de evaluacin. Identificacin de descripciones tecnolgicas.

Tener presente que mientras que las metas estratgicas son estticas
por un tiempo, el ambiente de negocios es dinmico, es razonable usar
tcnicas de construccin de escenarios.
c) Dimension de seleccin. Evaluar alternativas en un contexto social am
plio, en trminos de su sustentabilidad y en trminos de sus conse
cuencias en la cultura y en la estructura organizacional.
3. Clasificacin
La clasificacin de las tecnologas identificadas en el inventario tecnolgico
conforme a su papel en la competitividad (bsicas, distintivas, perifricas,
etc.) y conforme a su posicin en el ciclo de vida de la tecnologa permite
identificar su posicionamiento para la competitividad y establecer algunas
prioridades en trminos del aspecto de la progresin.
Un ejemplo desarrollado por un grupo de estudiantes durante un curso
impartido de estrategias tecnolgicas ilustra este resultado. En esta situacin
fue utilizada una matriz de doble entrada para el registro y contrastacin de
la tecnologia conforme a la estructura del paquete tecnolgico, y conforme a
su posicin como competencia competitiva para la organizacin, la unidad de
anlisis es una empresa de sistemas de conduccin de fluidos (tabla 3.2.).
Tabla 3.2. Inventario de tecnologa. Ejemplo de categorizacin.
Tecnologas
emergentes
Tecnoltiga de
,producto
Tubo para
recirculacin
de tubos de
escape
Tecnologa de
,proceso
Tecnologa
administrativa
Tecnologas
base
Tecnologas
distintivas
Tecnologas
perifricas
- - .. ..
..........
..
Sistemas de
frenos
Sistemas de
gasolina
Circuitos de
calefaccin
Enfriador de
aceite
Conductores
rpidos
Tubos de acero
de capas
mltiples
Tubo flexible
Conectores
rpidos
Galvanizado
electroltico
o estaado
Rolado de tubo .
de pared simple
Rolado de tubo
de pared base
Produccin
de acero
alumninizado
Fabricacin
integral
Recubrimientos
y aleaciones
Soluciones de
conjunto
Soluciones de
ingeniera
Sistemas
Interfase A
Sistemas de
entrega
controlados
por EDI
Sistemas de
informacin
CAD/CAE
r
EL PROCESO DE PLANEAClN TECNOLCICA
109
Esta informacin permite identificar la configuracin actual de portafolio

tecnolgico de la organizacin, que revela su posicionamiento tecnolgico ac
tual. Es claro que la magnitud y complejidad del inventario tecnolgico de
pende del tipo, tamao y sector donde se desenvuelve la empresa. Por
ejemplo, en una empresa dedicada a la extraccin de hidrocarburos se identi
ficaron ms de 90 elementos de base tecnolgica tan slo en la actividad de
perforacin.
4. P~gresin tecnolgica
Se refiere a la administracin del portafolio tecnolgico combinando produc
tos y procesos en varias etapas de desarrollo a fin de tener un balance tecnO
10gIco que sustente el crecimiento y los objetivos estratgicos de la
orgamzaclOn, optImIzando la explotacin racional de este re
so. En este
s~nbdo es importante 1 ent car que las adquisiciones de tecnologa son pa
ra acciones inmediatas, la venta de tecnologa es para acceso inmediato de re
.sU'rsos, el ~sarroIIo de tecnologas es pa3 asegurar una posicin de liderazgo
o de ventaja competitiva. Laprogresin tecnolgica involucra a la tecnologa
; a las finanzas.
5. Estrategia de propiedad industrial e intelectual

La propiedad industrial e intelectual tiene fuertes implicaciones estratgicas.
La transferencia de tecnologa implica adquisicin, en cuyo caso se requiere te
ner la propiedad del activo fijo legitimado en una patente, licenciamiento, o uso
de derechos de marca, figuras que al proteger la propiedad constituyen barre
ras de entrada a competidores y/o establecen condiciones de mercado contro
ladas. En un proyecto realizado en Mxico CErosa, 1997), se identific una falta
de visin respecto a la propiedad industrial en varias empresas de manufactu
ra con innovaciones propias de procesos, 10 que se transform en experien
cias negativas que han impactado su competitividad en el mercado nacional.
El resultado del proceso de auditora tecnolgica es la identificacin y
....categorizacin de la tecnologa de la organjzacin que conduce a identificar
\los elementos faltantes en_el portafolio tecnolgico, la posicin competffi
.!!' las modalidades de adquisicin convementes, y el ~mbito de las estrate-.
gias que debern cubrirse, por ejemplo, si la organizacin decide actuar en
el mercado global. En este sentido, con esta informacin disponible la or
ganizacin se posibilita para revisar sus estrategias de negocios dando con
sistencia a sus objetivos con su plataforma tecnolgica existente. Para este
propsito, el conocimiento del ambiente tecnolgico interno y externo es
crucial.
110
La auditora tecnolgi,ca debe considerarse un proceso dinmico a elabo

rarse 'gn forma peridic~a por personal interno o or consultores especiali-_
~n serio error de apreciacin sera dejar la auditona ecno ogica para
casos de crisis, y no considerarla como un procedimiento indispensable para
delinear el plan tecnolgico de la organizacin. Al considerarla como un pro
ceso cuyo objetivo es el registro y categorizacin peridica y sistemtica de la
plataforma tecnolgica de la organizacin, la auditora tecnolgica se repre
senta en el diagrama 3.1.
Diagrama 3.1. Proceso de toma de decisiones basado en la auditora tecnolgica.
r
111
Tabla 3.3. Ejemplo de matriz de categorizacin del inventario tecnolgico de una orga
nizacin.
~
Base de
Importancia
Tecnologa competencia de negocios
Hoy
Futura
Hoy
Posicin
actual
Velocidad
de cambio
Velocidad
de cambio
Futura
Costo
Beneficio
Actual
Nuevas a la
organizacin
Nuevas
tendencias
mundiales
El resultado del proceso de auditora tecnolgica es la identificacin y ca

te orlzacin de la tecnolo ~de la or anizacin que co;duce a identificar los
elementos fa1tantes en
.mfolio tecno1gic;'la pqsicin competitiva, l~
dahdades de adquisicin convenientes, y elambito de las estrategIas que debe
rncubrirse, por ejemplo, si la organizacin decide actuar en el mercado global.
t:n este sentido, con esta informacin disponible la organizacin se posibilita pa
ra revisar sus estrategias de negocios dando consistencia a sus objetivos con su
plataforma tecnolgica existente. Para este propsito, el conocimiento del am
biente tecnolgico interno y externo es crucial.
Si la auditora tecnolgica pe.!mite identificar la conformacin del portafo
lio tecnolgico vigente de la organizacin, la efinicin de la estrategia tecno
lgica permIte configurar el portafolo requerido para apoyar a la estrategia de
negocios determinada por la alta direccin. En este momento es posible cuan
tificar el monto de la inverSlOn reguerda en tecnologa.
CREACIN Y ADMINISTRACiN
DEL PORTAFOLIO TECNOLGICO
112
El manejo del portafolio financiero aplic~ado a los activos de tecnologa fo{

malmeme recibe el nombre de portafolio tecnol~co, considerando que deben
incorporarse los montos de inversin, y que su complejidad se incrementa con
tino tamano, se~or y objetivo de la organizacin, se ejemplifica en
forme al~
~
<=
tabla 3.4.
Dentro de la administraciIl del portafolio tecnolgico, pueden efectuar~e
varios' anlisis, dentro de los cuales destaca el anlisis de riesgo de las inver
siones, basado en el valor de las tecnologas que lo conforman, ep los porcen
~jes de retorno de las inversiones realizadas, y el} los porcentajes de retor:qo
-del portafolio de inversionesen el mercado de vlores. Esto se logra aplican
do un modelo matemtico llamado modelo de Markmgitz. Estos elementos
<
...-..
Tabla 3.4. Ejemplo de una pgina del portafolio tecnolgico de una organizacin.
Tecnologa
CCD
Impacto e
importancia
Diferenciacin
Madurez
Complemento
Acciones
Valor de
adqu iS(:in
Valor
actual
Emergente
Disminuir el
riesgo de
tecnologa
dominante
Seguir
desarrollo
Estimado
propio $
Madura
Continuidad
Comprar de y
Madura
Distribuir
riesgos,
innovacin
Continuar el
desarrollo
Estimado
en mercado
$
Emergente
Mantenerse
en frontera de
ciencia
Asociarse con
Z
Crecimiento
Vender en
cuanto se
pueda
Licenciar a W
Crecimiento
Recuperar
inversin
actual
Venta
inmediata
Mediana
XTRPOl
Objetivo
estratgico
Baja
XYZ4
Diferenciacin
Alta
AAT
Desarrollo
Mediana
PAL5
Complemento
Baja
PAL6
Complemento
Muy baja
Inversin en portafolio tecnolgico
Valor actual del portafolio tecnolgico
113
forman el marco de referencia para tomar las decisiones en materia de defi

nicin de la estrategia tecnolgica que seguir la organizacin. La estructura
dcl portafolio tecnolgico debe aportar informacin valiosa para determinar si
las inversiones en 'Tecnologa estn en una posicin en la que podra reCO:
dtendarse su permanencia;-cambio, eliminacin, venta, reemplazo o liquida
9n con base en el riesgo o en la depreciacin reflejada. Los conceptos de
riesgo y Ce rendimiento pueden considerarse ya sea en relacin a un activo
individual, a ll.na familia de tecnologa, o a una cartera de tecnologa. El tr
mino riesgo se usa para indicar la vaablidad de los rendimientos de un acti
vo, una forma de reduccin del riesgo es la diversificacin de la inversin
(tecnologa), 10 que conduce a definir una mezcla tecnolgica (technology
mix), qu~ es la que se refleja en el portafolio tecnolgico, siendo nica para
cada orgarnzacion, constituye en ocasiones una barrera para la competencia.
La tecnologa es la competencia clave de una organizacin, por ello, en el
corazn de la planeacin tecnolgica est el diseo de la estrategia tecnolgi
ca y la cuantificacin de los recursos para su instrumentacin. La estrategia
tecnolgica es "El aspecto de la estrategia relacionada con la explOtacin, man
krumlento y desarrollo de la suma total de los conocimientos (know-how) de
l~ organizacin';""y cOllSiste en polticas, J2l9.nes y procedimie;rtos para adqui
rir conocimientos y habilidades, administrar esos conocimientos y habilidades
al interior de la organizacin, y explotarlos para obtener utDidades. El diccio
nario Webster define estrategia como: "Acciones especficas para alcanzar un
fin, la tctica es el arte o habilidad de usar los medios disponibles para alean-
ETAPAS
PROCESO DE PLANEAClN
TECNOLGICA
Seguidor tecnolgico
Figura 3.5. Etapas de la planeacin tecnolgica. La estrategia tecnolgica.
114
zar un fin." Esta definicin contiene la idea de que el futuro nos es slo la ex
trapolacin del presente y que, asumiendo que se conozcan los fines a alcan
zar (objetivos), la direccin tiene el poder de cambiar los medios operativos
de una organizacin. Brandt (1981) se enfoca a las organizaciones y considera
que estrategia es una declaracin sinttica de cmo se alcanzarn los objeti
vos. Thompson (1999), refirindose a la estrategia de una empresa, seala que
estrategia es el conjunto total de movimientos competitivos y de enfoques de
negocios que se emplea al conducir una empresa.
Con el respaldo de este marco terico, es posible identificar cuatro tipos
de relaciones entre estrategia y tecnologa:
(1) Estrategia
(2) Estrategia
(3) Estrategia
(4) Estrategia
actual
actual
futura
futura
---+
---+
---+
---+
Tecnologa
Tecnologa
Tecnologa
Tecnologa
actual
futura
actual
futura
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA TECNOLGICA

La definicin de la estrategia tecnolgica es un proceso que precisa integrar
informacin obtenida a travs de la tcnica de la auditora tecnolgica. Una
forma de abordar esta actividad es manejar la informacin obtenida, sobre la
plataforma tecnolgica, en seis subprocesos generales (figura 3.6.) para la acACTUALIZACiN DE LA ESTRATEGIA TECNOLGICA:
SEIS SUBPROCESOS
ACTUALIZACIN DE LA ESTRATEGIA TECNOLGICA
Figura 3.6. Etapas de la planeacin tecnolgica. Subprocesos sugeridos para la defini

cin de la estrategia tecnolgica.
115
tualizacin de la estrategia tecnolgica. Las estrategias tecnolgicas que pue

de seleccionar la organizacin para sostener su competitividad dependen en
gran medida de su propensin a la inversin en la tecnologa, de su manejo
como herramienta de competitividad y de su visin a futuro en el ambiente
de negocios.
lAS DIMENSIONES DE lA ESTRATEGIA TECNOlGICA
(1)
Introduccin de la tecnologa en la estrategia de mercado-produc

to de la empresa para posiciones en trminos de diferenciacin y
de valor percibido y para ganar ventaja competitiva.
(2)
El uso de tecnologa en las diversas actividades que constituyen la

cadena de valor de la empresa (scope tecnolgico).
(3 )
El compromiso de recursos para las reas tecnolgicas (intensidad

tecno Igi ca).
(4)
El uso del diseo organizacional y de las tecnologas de

Informacin para administrar la funcin tecnolgica.
Figura 3.7. Requisitos para la formulacin de la estrategia tecnolgica.
116
Tabla 3.3. Subprocesos para la actualizacin de una estrategia tecnolgica.
1. Deteccin de necesidades de tecnologa

Identificar, a nivel regin, las necesidades de tecno
loga que permitirn cumplir sus objetivos de nego
cio, alineados con la estrategia tecnolgica de la
organizacin.
2. Monitoreo y valoracin de la tecnologa

Buscar opciones que permitan satisfacer las necesi
dades tecnolgicas detectadas, as como evaluar los
posibles obstculos y beneficios financeros, tcnicos,
sociales, ambientales, etctera.
Objetivo del subproceso 3
3 Adquisicin de tecnologa
Obtener la tecnologa requerida mediante compra.
venta. transferencia o investigacin y desarrollo.
4. Implantacin de la tecnologa
Poner a operar de manera eficiente la tecnologa
adquirida asegurando el aprendizaje de las nuevas
tcnicas y conocimientos
5. Medicin del impacto de la tecnologa

Evaluar el resultado financiero, tcnico, social y
ambiental de la tecnologa implantada. cornparndo
lo contra las expectativas y la situacin actual.
6. Soporte tecnolgico
Mantener la tecnologa en ptimas condiciones de
operacin a travs de la identificacin y satisfaccin
de necesidades de servicios tcnicos.
r
EL
117
Figura 3.8. Importancia de la estrategia tecnolgica.
La estrategia tecnolgica de una organizacin ser tan adecuada como la

calidad del anlisis en que se fundamente la decisin. Por esta razn, la audi
tora tecnolgica es un requerimiento clave que debe ayudar a los tomadores
de decisin a responder preguntas del tipo: de qu tecnologas y/O conoci
mientos depende el negocio de la organizacin?, cmo se compara nuestra
posicin tecnolgica con la de nuestros competidores?, cul es la posicin en
el ciclo de vida de las tecnologas de las que depende nuestro negocio", cu
les son las fortalezas de la organizacin en materia de tecnologa de proceso/
producto/operaciones>, se usa racional y ptimamente la plataforma tecno
lgica actual? y existen activos tecnolgicos que no se usan ms pero pueden
ser de utilidad para otras organizaciones?
118
La formulacin de la estrategia tecnolgica requiere que una vez que la or

ganizacin conozca los resultados de su auditora tecnolgica defina sus obje
tivos conforme a la misin y estrategia de negocios seleccionada, a fin de que
se establezca un alineamiento entre las dos estrategias.
Figura 3.9. Alineacin de la estrategia tecnolgica.
La estrategia tecnolgica conlleva tres etapas: la formulacin, la instru

mentacin y la evaluacin. Se ha mencionado ya que durante la etapa de
formulacin debe tenerse especial cuidado en la alineacin con la estrategia
de negocios. Para ilustrar este requisito se presentan algunos ejemplos.
EL
1.
PROCESO DE PLANEAClON TECNOLOCICA
Competir por bajo costo
119
Requiere mejoras en los procesos

Equipos e instalaciones especiales
Escalamiento
2.
Competir aumentando
la calidad
Evaluar el nivel de aseguramiento de la calidad

Equipo de mayor precisin
Calificacin a los trabajadores
3.
Integracin vertical
Control de procesos
Puede no tener economas de escala en algunas
partes del proceso
Inversin en tecnologa
4.
Centralizacin de
procesos
Economas de escala
Mejor localizacin (cliente/proveedor)
Vulnerabilidad
Figura 3.10. Ejemplos de la alineacin de la estrategia tecnolgica.
La organizacin que elige una estrategia tecnolgica de liderazgo tecnolgico
est haciendo un compromiso con su futuro, es decir, se apoya en la investi
gacin y desarrollo para cruzar las fronteras del conocimiento y generar los
cambios radicales que conducen al desarrollo de las tecnologas dominantes
en el mercado. Es claro que una estrategia de este tipo se caracteriza por su
intensidad de capital y por la presencia de una capacidad tecnolgica ya con
solidada en sus recursos humanos. Organizaciones de este tipo invierten en
forma constante en infraestructura, en recursos humanos altamente capacita
dos y en el tiempo que requieren estos desarrollos.
Con largos perodos de gestacin, las organizaciones que optan por ellide
razgo tecnolgico asumen el riesgo de inversiones a largo plazo que pueden
no resultar productivas por su lenta difusin, y desarrollar mercados no ima
ginados, sin embargo, estn ciertos de que al desarrollar una tecnologa que
120
cambie las reglas de la competitividad, estas inversiones se justifican plena

mente. Un ejemplo de este perfil es la empresa sueca que desarroll la tecno
loga de telefona mvil en el Parque tecnolgico de IDEON, en Lund, Suecia,
y que en menos de diez aos inund al mundo de telfonos celulares. Con es
te cambio revolucionario impuso una tecnologa dominante a la que ahora se
efectan cambios incrementales, y a la que se han sumado mltiples seguido
res tecnolgicos. Este tipo de organizacin se identifica como innovadora, re
fleja un comportamiento inventivo, y generalmente crea nuevas industrias y
nuevas empresas a partir de sus desarrollos tecnolgicos, altera patrones de
demanda, crea demanda y modifica las estructuras competitivas, se identifica
con el llamado technology push o empuje tecnolgico.
Figura 3.11. Tipos de estrategias tecnolgicas.
Comprador tecnolgico
La organizacin que opta por una estrategia de compra de tecnologa omite
los costos del proceso de investigacin y desarrollo, obteniendo tambin
ventajas en tiempo de adopcin, ya que est ante tecnologa disponible. Es
tas ventajas deben contrastarse con la situacin de una tecnologa que pue
de no ser exclusiva para la organizacin, que pronto se vuelve de uso comn,
y por tanto reduce su papel como fuente de ventaja competitiva limitndose
a su papel dentro de las operaciones de rutina, es claro que la estrategia de
comprador tecnolgico establece una relacin de dependencia con el provee
dor y con sus tendencias de desarrollo a futuro. La estrategia de comprador
tecnolgico puede seguirse tambin en casos de presiones de los socios co
merciales para adoptar una tecnologa y mantener la sobrevivencia o la
r
EL PROCESO DE PLANEACJN TECNOLGICA
121
competitividad. En estos casos, la tecnologa puede transformarse en una

necesidad estratgica para la organizacin, til para sostener una posicin
de liderazgo en el mercado. Este caso lo ilustran las instituciones financie
ras con la adquisicin de tecnologas de informacin para apoyar sus opera
ciones comerciales. En este sentido resulta conveniente considerar que
cuando las tecnologas bsicas se vuelven disponibles rpidamente, y su ci
clo de vida se acorta, la actualizacin de la plataforma requiere reinversio
nes fuertes y frecuentes.
Seguidor de R&D (investigacin
y desarrollo)
A fin de obtener ventajas de la exclusividad del uso de una tecnologa, la or

ganizacin opta por desarrollar sus propias aplicaciones de resultados de l
neas de investigacin cientficas, o bien forma alianzas o participa en grupos
de investigacin. En esta forma reduce intensidad de uso de capital permi
tiendo al mismo tiempo posibilidades de ser primero en acceso al mercado.
Esta estrategia acorta los tiempos de adopcin a cambio de menor exclu
sividad, sin embargo puede apoyar fuertemente el desarrollo conjunto de
nuevas tecnologas dominantes. La organizacin en este caso refleja un
comportamiento de desarrollo tecnolgico pudiendo conducir a la estanda
rizacin de mtodos, procesos y/o productos, al desarrollo de nuevos pro
ductos sustitutos o complementarios propios de la naturaleza de su rama o
industria.
Seguidor tecnolgico
La organizacin que define su posicin en el mercado como la segunda des
pus del lder, opta por una estrategia de seguidor tecnolgico para superar
requerimientos de capital financiero e intelectual que caracteriza al lideraz
go tecnolgco. Esta estrategia slo es posible cuando la tecnologa est dispo
nible en el mercado, y frecuentemente presenta problemas en la adopcin por
dificultades para entender, instrumentar, operar o adaptar la tecnologa. Una
estrategia de seguidor tecnolgco puede estar vinculada a intensos esfuerzos
de mercado, lo cual supone el uso de tecnologas maduras, estandarizacin de
productos y procesos, aprovechamiento de economas de escala, e inclusive
descentralizacin de la produccin por insumo, producto o rea geogrfica del
mercado. Al incorporarse a situaciones con dbil esfuerzo de mercado
(clientes cautivos, marcas privadas, productos monoplicos o de demanda
inelstica) esta estrategia tiene como amenaza principal el cambio de la tec
nologa dominante.
122
Capacidad tecnolgica mnima

La decisin de optar por una estrategia de capacidad tecnolgica mnima, pue
de ser adecuada en situaciones de abasto externo (outsourcing) , empresas de
dicadas al ensamble, siendo usada en algunas ocasiones para operar con
flexibilidad y actuar como seguidor inicial en casos de alto dinamismo de la
tecnologia bsica para la competitividad de la organizacin. Para los casos de
las empresas conservadoras con alta aversin al riesgo o baja intensidad tec
nolgica, esta estrategia se asocia a seguidores tardos.
La utilidad de la etapa de formulacin de la estrategia tecnolgica, est
asociada con las acciones de instrumentacin de la estrategia, dentro de las
que destaca el mtodo de adquisicin de la tecnologa (investigacin y desa
rrollo, alianza, licenciamiento, adquisicin, etc.), las formas de utilizacin
racional y las tcnicas para la administracin de la tecnologa durante la
operatividad. El proceso cierra con la determinacin de los criterios e indica
dores de la evaluacin de la estrategia tecnolgica, el cual se ilustra en la fi
gura 3.12.
Observaciones recientes en materia de administracin de la tecnologa
(Bone y Saxon, 2000) reportan algunas caractersticas comunes de las estrate
gias tecnolgicas exitosas.
Se requiere identificar a los actores tecnolgicos al interior de la orga
nizacin para identificar sus requerimientos y necesidades.
El proceso de formulacin de la estrategia es explcito y transparente.
La alta direccin est involucrada en forma sistemtica en las decisio
nes tecnolgicas.
Es un trabajo realizado en equipo, incluyendo expertos externos, es un
proceso formal de planeacin.
La estrategia tecnolgica de una organizacin es considerada como una
herramienta de competitividad.
Figura 3.12. Criterios para evaluar la estrategia tecnolgica.
EL PROCESO DE PLANEACIN TECNOLGICA
123
ESTRUCTURA DEL PLAN TECNOLGICO

El documento que refleja el proceso de decisiones en materia de adquisicin,
instrumentacin y utilizacin de la tecnologa con el propsito de crear o con
solidar una ventaja competitiva sostenible para la organizacin recibe el nom
bre de plan tecnolgico. Este instrumento rene la informacin necesaria para
la toma de decisiones en materia de adquisicin de tecnologa y los requeri
mientos para la administracin del cambio que conllevan estas decisiones. Para
fines de detalle, estos dos ltimos elementos se tratarn especficamente en ca
ptulos posteriores.
ETAPAS
PROCESO DE PlANEACIN
TECNOLGICA
Transferi r tecnologas
Figura 3.13. Etapas de la planeacin tecnolgica. Utilizacin e instrumentacin.
Un plan tecnolgico es un conjunto de principios y lineamientos que in

dican las acciones para la adquisicin, transferencia y asimilacin de una tec
nologa por parte de una organizacin. Ayuda a asegurar que la tecnologa sea
consistente con los objetivos de la organizacin y ayuda a evitar:
compras basadas en la obsesin por la tecnologa (10 ms nuevo, 10 ms
grande, aunque no sea 10 ms necesario),
inversiones en tecnologa efectuadas sin los cambios necesarios en
prcticas de trabajo, actitudes, entrenamiento y conductas organizacio
nales e individuales,
duplicidad, inflexibilidad, incompatibilidad,
124
USO ineficiente de recursos y espacio,

uso inapropiado de la tecnologa "slo porque est all".
Un plan tecnolgico debe ser desarrollado por un comit. Frecuentemen

te fallan los esfuerzos y las inversiones se desperdician porque la organizacin
no determina cules son la mejoras tecnolgicas que son necesarias o que tie
nen valor para ella. La elaboracin de un plan tecnolgico es una manera ade
cuada de asegurar que exista consenso antes de adquirir la tecnologa, ms
an, de su puesta en marcha. Los componentes bsicos de un plan tecnolgi
co son:
Declaracin de la misin de la organizacin y sus principales caracte
rsticas.
Declaracin de las expectativas respecto a la tecnologa.
Metas y objetivos relacionados con la tecnologa.
Perfil tecnolgico existente.
Necesidades tecnolgicas.
Programa de instrumentacin.
Definicin de responsabilidades.
Mecanismos de revisin y seguimiento.
El plan tecnolgico debe expresar las necesidades tecnolgicas de la orga
nizacin para los prximos cinco aos al menos, y definir las formas en que
apoyar el logro de los objetivos de negocio integrando al personal y desarro
llando sus capacidades en forma dinmica. El documento resultante puede es
tructurarse conforme a las estructuras de contenido que se presentan
aplicados a tres ejemplos.
r
r
125
126
LA PLANEAClO" TECNOLGICA
EL
127
EJERCICIOS
1. Aplicacin de conceptos
a) Explica las etapas de la planeacin tecnolgica.
b) Presenta en tu clase una matriz de categorizacin tecnolgica de un
laboratorio de tu escuela.
e) Como asesor/consultor tecnolgico, identifica el proceso crtico pa
ra los procesos de prestacin el servicio educativo, que depende de
la tecnologa. Presenta una posible opcin de mejora.
128
d) Identifica con tus compaeros las tecnologas contenidas en un pa

quete de pan de caja blanco, elabora la matriz de posicionamiento tec
nolgico de la organizacin con base en el anlisis de ese producto.
a) Elabora una propuesta de estrategia tecnolgica para una empresa
pequea que piensa ingresar a los negocios electrnicos.
b) Analiza con tu profesorta) las implicaciones que tiene para una tien
da departamental incorporarse a los negocios electrnicos.
a) Explica cmo impacta la estrategia de seguidor tecnolgico a la com
petitividad de una organizacin.
b) Explica la estrategia tecnolgica que t usaras en caso de iniciar
una tienda virtual.
4. Amplicacin del conocimiento
a) Identifica a una persona en tu empresa o escuela que trabaje en el

rea tecnolgica. Haz una cita para una entrevista y pide su apoyo
para que te diga:
Cul es la tecnologa bsica en que se apoya esta organizacin?
Cul es la tecnologa distintiva para su competitividad?
b) Consulta la siguiente direccin: www.wa1-mart.com. Identifica las
estrategias tecnolgicas que est llevando a cabo y analiza con tus
compaeros de clase las formas en que apoya la estrategia de desa
rrollo de mercados.
REFERENCIAS
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son-Wesley.
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loga para dar soporte a la competitividad de empresas manufactureras". Cientfi
ca. IPN Mxico. Ao 1 Nm 4 Julio-Agosto :9-18.
:;' .
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21 Iss5 :85-95.
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Unabridged Dictionary ofthe English Language. Gra
merey.
WEBSTER'S ENCYCLOPEDYC. (1989).
----------~------~--~-
Mtodos de
pronstico
tecnolgico
CONTENIDO DEL CAPfTUlO
131
132
El PRONSTICO TECNOlGICO
La definicin de la estrategia tecnolgica requiere de hacer un reconocimien
to respecto a las tendencias tecnolgicas presentes a fin de tomar ventaja de
las tecnologias ya disponibles en el mercado o para elegir aquellos proyectos
tecnolgicos que conviene apoyar internamente, esta accin se toma ya sea
con el propsito de satisfacer las necesidades propias o para capitalizar la in
versin del proyecto, ya que no se prev que hay competencia inmediata de
otras empresas. En el captulo anterior se enfatiz que en esta fase del proce
so de planeacin tecnolgica, la funcin de "inteligencia tecnolgica" y el ma
nejo de las tcnicas de pronstico tecnolgico es crucial, ya que 10 que est en
juego es la definicin de futuras opciones para cada una de las tecnologias ac
tuales.
La exploracin sobre las perspectivas para la tecnologa se soporta en la
construccin de pronsticos tecnolgicos formales, los cuales apoyan a la empre
sa en su decisin respecto a la asignacin de recursos (tiempo, dinero) a cier
ta tecnologa en particular, al hacer esto implcitamente se est previendo que
esta tecnologa tendr un beneficio para la empresa que la adopta (econmico,
ventaja competitiva) y que la tecnologa seleccionada no cambiar substancial
mente a fin de garantizar que ocurran los esperados retornos en la inversin.
Para una empresa que desarrolla tecnologa, desde la fase del proceso de admi
nistracin de la innovacin se opera bajo un pronstico respecto al xito co
mercial del producto, al combinar el anlisis de la demanda con la propuesta
de una innovacin tcnica que pueda satisfacerla. Aquellos productos que no
tengan un pronstico comercial a favor sern abandonados, otorgando los re
cursos necesarios para su desarrollo a aquellos que se pronostique como ren
tables. Por tanto, la calidad de las decisiones tomadas a favor de la adopcin de
cierta tecnologa se ve afectada en forma importante por la calidad de los pro
nsticos respecto a su desempeo y posibilidades de explotacin.
Adems de la importancia en la dimensin estratgica que tienen los pro
nsticos al estar asociados a decisiones sobre qu tecnologas adoptar o desa
rrollar o qu cambios en la estructura organizacional habrn de realizarse, los
pronsticos favorecen la asimilacin de la tecnologa, 10 que determina tam
bin una importancia a nivel de decisiones tcticas. As, en decisiones a cor
to plazo como son las de capacitacin e integracin de equipos de trabajo para
integrar la nueva tecnologa o aquellas de mediano plazo asociadas con la ob
tencin del capital para adquirirla, los pronsticos tecnolgicos resultan de
utilidad en el sentido de prever el desempeo de los equipos de trabajo, los
tiempos para completar ciertos proyectos y los riesgos asociados con la elec
cin de ciertas fuentes de financiamiento. En esta forma, los pronsticos no
slo estn apoyando en el proceso de planeacin de la tecnologa sino tam
bin en el control de su desempeo dentro de la empresa.
r
MtTODOS DE PRONSTICO TECNOLGICO
133
De acuerdo con los resultados de la encuesta reportada por Singer (1991)

sobre 120 firmas consultoras en el rea de ingeniera administrativa, el 68 %
de las firmas declaran el uso de un proceso formal para la formulacin de ob
jetivos en la planeacin y administracin de la tecnologa, este proceso est
basado preferentemente en tcnicas de pronstico apoyadas en juicios de ex
pertos o en el anlisis cualitativo de aspectos socioeconmicos y polticos. En
este estudio se identifica que slo un 2 % de las organizaciones utilizan mto
dos estadsticos y de la ciencia administrativa para analizar las tendencias en
productos y procesos y fundamentar sus adquisiciones con base a los prons
ticos tecnolgcos. Entre los mtodos usados que se identifican destacan: m
todos de pronstico cuantitativo (extrapolacin de tendencias, anlisis de
series de tiempo y construccin de modelos causales) y mtodos para la pla
neacin de proyectos (PERT, anlisis de rutas crticas). Estas tcnicas cuantita
tivas generan un valor adicional para una efectiva administracin de la
tecnologa en el sentido de que reducen la incertidumbre en la toma de deci
siones, o bien permiten elaborar un mayor nmero de escenarios sobre los
cuales evaluar las posibles alternativas.
En general, un pronstico es una prediccin sobre eventos futuros. Para
que esta prediccin sea til para la administracin de tecnologa, debe consi
derar el contexto en el cual ser utilizada y concordar con los objetivos del to
mador de decisiones al solicitarla. Como se mencion en el prrafo anterior,
los pronsticos son relevantes en dos de las fases del proceso administrativo:
la planeacin y el control. Respecto a la fase de planeacin tecnolgca, el con
tar con pronsticos confiables permite al administrador tomar decisiones co
mo las siguientes:

Decidir sobre la introduccin de una nueva tecnologa (por ejemplo,

CRM Customer Relation Management) en una empresa con base en
los pronsticos del porcentaje de empresas en el sector que la adopta
rn como forma bsica de interaccin con los clientes en los prximos
cinco aos.
Introducir de inmediato una nueva tecnologa actualmente disponi
ble en el mercado o esperar a la introduccin de nuevas tecnologas
con desempeo superior que se pronostica estarn disponibles en un
mediano plazo, por ejemplo, adoptar el uso de tarjetas de identifica
cin por radio frecuencia (RFID) para automatizar el cobro de produc
tos a clientes en un supermercado o posponer la adopcin hasta que
se avance en el desarrollo del lenguaje para decodificar toda la infor
macin contenida en la tarjeta y la Internet de objetos o EPe global
(implica contar con el directorio de objetos ONS y el servidor de in
formacin SAVANT).
134
Para la fase de control, los pronsticos son una gua respecto al desempeo
esperado y permiten que se compare el desempeo real contra ellos. Algunos
ejemplos de actividades de control donde seran de utilidad los pronsticos son
las siguientes:

Comparar las ventas reales de una innovacin tecnolgica en produc

to en los primeros meses de su introduccin con las ventas pronostica
das para ste cuando se inici su comercializacin, no slo para
comparar contra el desempeo esperado de la innovacin sino tam
bin para ajustar planes de produccin.
Contrastar los rendimientos (flujos de efectivo) de un proyecto de in
versin tecnolgica con aquellos pronosticados al calcular el valor pre
sente del proyecto cuando se introdujo en el plan tecnolgico de la
empresa.
Para un uso efectivo de los pronsticos, el pronosticador requiere de espe

cificar las caractersticas del sistema que se predice as como interactuar con el
administrador de tecnologa para asegurarse que el tipo de pronstico que ela-
Formulacin del
problema de
pronstico
Toma de
decisiones
~
~,
Pronosticador
Sistema que
se pronostica
~,
Eleccin de
un mtodo
de pronstico
Pronstico
Figura 4.1. El sistema de pronsticos.
135
borar es til para la toma de decisiones. La figura 4.1. muestra estas interac
ciones:
La definicin de las caractersticas del pronstico que se desea es importan
te, ya que una tecnologa en trminos de su capacidad de realizar una funcin
puede involucrar varios mecanismos tcnicos (por ejemplo, reproducir msica
involucra tecnologas como la pluma fuente, el bolgrafo, la mquina de escri
bir mecnica, elctrica, o la computadora), dando lugar a las discontinuidades
en la curva "S" para el ciclo de vida, como se mencion en captulos anterio
res. Esta situacin conduce a que se puedan requerir pronsticos para diferen
tes sistemas, por ejemplo uno, para el desempeo que se puede lograr -medido
como rapidez para generar un documento- con la tecnologa de escritura, en
este caso todos los mecanismos de escritura forman una "tecnologa". Por otra
parte tambin se puede tener el caso de construir un pronstico para el por
centaje de substitucin de la mquina elctrica por los procesadores de pala
bras en la computadora, en este segundo caso el sistema se limita a la
tecnologa de escritura por mquina elctrica. Tambin habr que considerar
si lo que va a predecirse es el desempeo o capacidad funcional de una tecnolo
ga, la fecha en que este desempeo puede alcanzarse o el impacto que la in
novacin tecnolgica tendr sobre la empresa. Es decir, el pronstico ha de
aclarar el tipo y alcance de los eventos futuros que predice.
Para el caso de medidas de desempeo de tecnologa, debe distinguirse si las
medidas sern de tipo tcnico o funcional. Una medida tcnica se refiere di
rectamente a medidas de diseo de ingeniera en la tecnologa, como puede
ser el ancho de banda de un telfono celular (los de tercera generacin alcan
zan hasta 384 kbps). En tanto que una medida de capacidad funcional se re
fiere al desempeo de la tecnologa desde el punto del usuario, para la
tecnologa de telfonos celulares puede ser el nmero de funciones adiciona
les que permite envo/recepcin de datos, almacenar datos, videojuegos, to
mar fotos, enlace a Internet. La apropiada definicin de los componentes del
sistema que se predice asegurar que el pronstico resulte til para la toma
de decisiones.
Las caractersticas del pronstico requieren tambin de establecer el hori
zonte del pronstico y el tipo de pronstico. El horizonte de pronstico es el
tiempo a futuro para el cual se realiza la prediccin, considerndose entonces,
que hay pronsticos a corto (menos de un ao), mediano (uno a dos aos) y
largo plazo (ms de dos aos). Para elaborar la estrategia tecnolgica los pro
nsticos requeridos sern a largo plazo y requieren ms que de especificar
una fecha especfica para la introduccin de una tecnologa o un nivel de de
sempeo particular para ella, de analizar el impacto que la introduccin al
mercado y la adopcin de nuevas tecnologas tendrn sobre la posicin com
petitiva de la empresa. De esta forma los pronsticos tecnolgicos a largo pla
zo con frecuencia predicen eventos y no cantidades.
136
Un ejemplo de pronstico a mediano plazo sera identificar el momento

en que una tecnologa terminar su fase de crecimiento, en este caso, el mo
delo de difusin o ciclo de vida de la tecnologa es la base para su construc
cin y el pronstico dar cantidades y posiblemente condiciones en el
mercado (escenarios) bajo las cuales se alcanzara este tiempo. Finalmente,
un pronstico a corto plazo se prepara con fines tcticos, en el plan tecnolgi
co estos pronsticos se introducirn para programar los tiempos y alcances de
las actividades encaminadas a la difusin de una tecnologa recin adoptada
dentro de la empresa. DiMartino (1997) proporciona la siguiente definicin
para el pronstico tecnolgico: "la prediccin de las caractersticas futuras de
mquinas, procedimientos o tcnicas futuras".
Se aprecia que la definicin anterior considera a los diferentes tipos de tec
nologa posibles y enfoca el pronstico hacia la prediccin de los niveles d de
sempeo que pueden ser alcanzados por cierta tecnologa, sin embargo en la
prctica esto puede no ser suficiente si no se complementa con un anlisis
respecto al impacto que las caractersticas de la nueva tecnologa tendrn so
bre una organizacin o mercado en particular. Este anlisis puede considerar
se ya como parte de la definicin de la estrategia tecnolgica de la empresa,
y depende en buena parte del pronstico tecnolgico construido, por 10 cual
este pronstico tiene una injerencia directa en las decisiones respecto a tec
nologa que se tomen o las alternativas de asimilacin que se implementen.
Hace una dcada, Roberts (1988) coment sobre 10 inadecuado de varios
mtodos "simples" de pronstico para predecir el avance tecnolgico as como
sobre el estancamiento del rea en los aos setenta. Sin embargo, reconoci
tambin los beneficios que la construccin de pronsticos ha generado para
algunas empresas. Es conocido que los mtodos de pronstico ms precisos
funcionan bien a corto plazo, el cual es un horizonte no apropiado para deci
siones de adopcin o desarrollo de tecnologa, ya que los mtodos cuantitati
vos de pronstico presuponen cierta regularidad y continuidad en los
patrones de comportamiento de las innovaciones tecnolgicas a fin de cons
truir el pronstico. Sin embargo, aun con estas limitantes, el ejercicio de ela
boracin del pronstico y la revisin de informacin y patrones por s mismo es
de gran valor a una organizacin, ya que le permite descubrir factores nuevos
en el ambiente que pueden afectar sus decisiones y su posicin competitiva,
aun cuando el nivel de desempeo pronosticado o las fechas de introduccin
no correspondan a la realidad. Este es un punto importante que merece aten
cin, en el caso de pronstico tecnolgico, econmico o poltico, no resulta
apropiado considerar que un mtodo de pronstico es bueno si los eventos
predichos ocurren, ya que el pronstico se elabor bajo el supuesto de que las
condiciones actuales se conservarn.
137
Ante un pronstico negativo, por ejemplo, el de un decremento en la parti

cipacin en el mercado asociado a una baja en precio de productos competido
res, es lgico pensar que una empresa apresurar sus actividades de innovacin
en proceso para lograr abatir el precio an ms que sus competidores, lo cual
dar como resultado que el pronstico no ocurra. Tambin habr que conside
rar que en ocasiones ocurren cambios imprevistos en el ambiente econmico y
de negocios que vienen a modificar substancialmente las condiciones y, por su
puesto, los pronsticos. Por ejemplo, los beneficios esperados al introducir al
mercado una innovacin tecnolgica pueden ser mucho ms bajos de lo pronos
ticado si ocurre una fuerte devaluacin del peso ante el dlar que desencadene
un fuerte problema de inflacin; aun cuando los consumidores aprecien y de
seen el producto, al decrecer su capacidad de adquisicin no se dar la compra
ni las utilidades pronosticadas por la empresa.
Ante este panorama, la recomendacin ser entonces utilizar los mtodos
de pronstico para la planeacin tecnolgica cuidando de monitorear conti
nuamente el ambiente de negocios para realizar las revisiones pertinentes
cuando se den eventos polticos, sociales o econmicos relevantes. Para em
presas en un ambiente turbulento o de cambios continuos, como el caso de
los fabricantes de computadoras o software, los avances en tecnologia son tan
rpidos que tal vez el argumento de Roberts (1988) resulte vlido, sin embar
go no por ello durante el proceso de elaboracin de su estrategia y plan tec
nolgico dejarn de tomar en cuenta los pronsticos sobre innovaciones en su
sector, aun cuando stos se enfoquen ms bien hacia la prediccin de eventos
que de cantidades y se basen ms en el juicio y experiencia que en la infor
macin histrica.
Por lo anterior, es razonable determinar que un pronstico se construye
no slo por mera curiosidad respecto al futuro, o por seguir las prcticas de
otras empresas, sino para tomarlo en cuenta en el momento de decidir sobre
la adopcin o desarrollo de nuevas tecnologias. De donde, un pronstico se
considera "implementado" slo si cambia el proceso de toma de decisiones, y
se calificar como "exitoso" si lo mejora. La implementacin de los pronsti
cos no va a darse slo porque stos estn disponibles, un pronstico es de al
guna forma tambin una innovacin administrativa en el proceso de toma de
decisiones y por tanto requiere de una estrategia para su introduccin. Entre
los problemas para lograr implementar el pronstico destacan los siguientes:
1. Precisin de los mtodos de pronstico empleados que no permitan al
canzar los niveles de confiabilidad deseados, como ocurre cuando el
pronstico es a largo plazo o las condiciones no son estables.
2. Pobre relacin entre el generador de pronsticos y el usuario, 10 que
lleva a obtener un pronstico que no rene los niveles de detalle y ca
lidad necesario para su aplicacin
~-:
138
3.
Estructura y cultura organizacional de una clase tal que "inhiba" la uti

lizacin de pronsticos generados por otros medios diferentes al pro
nstico a juicio propuesto por el administrador de alto nivelo aquel a
cargo de los proyectos.
Para lograr implementar un pronstico sera entonces necesario contar

primero con los siguientes requisitos:

Apoyo/compromiso de la alta gerencia en lo que refiere a proporcio

nar los recursos necesarios para la generacin y difusin del uso de los
pronsticos en la empresa.
Una estrategia de implementacin clara que muestre cmo se lograr
la difusin de los pronsticos.
Medidas de desempeo que permitan calcular razones costo/beneficio
que justifiquen el proyecto de implementacin de los pronsticos.
Amstrong (1978) sugiere la siguiente estrategia para la implementacin

del pronstico:
a) Identificacin del problema. Lo que requiere de responder a preguntas
como: cul es el problema de decisin en donde ser de utilidad el
pronstico?, qu decisiones particulares se requiere tomar?, es decir,
caracterizar el sistema para el cual se requiere el pronstico.
b) Acuerdo en la definicin en el problema. Verificar que el pronstico apo
ye al administrador de tecnologa y reconocer los limites en tiempo,
recursos humanos e informacin disponible que se tienen para elabo
rar el pronstico. Este paso se relaciona directamente con la apropia
da interaccin entre el tomador de decisiones y el pronosticador.
e) Generacin de alternativas de solucin. En esta parte se ha de responder
a las siguientes preguntas: cmo asegurar la validez del pronstico?,
qu impacto tendrn los errores?, cmo aumentar la credibilidad?,
qu escenarios aseguran que se preservan las opciones del tomador
de decisiones (anlisis de sensibilidad)?
d) Compromiso en desarrollo y aplicaciones. Contar con el apoyo del admi
nistrador de tecnologa para promover la utilizacin de pronsticos en
las decisiones de planeacin y control.
Para evaluar el grado de implementacin de los pronsticos se deben con
siderar las siguientes tres medidas de desempeo (Geistauts y Eschenbach,
1987):
139
1. Validez. Esta medida se enfoca a evaluar qu tan correcto y preciso es el

pronstico, para ello se cuenta con medidas objetivas (en pronstico
cuantitativo) propuestas e investigadas en la literatura tcnica del rea.
Sin embargo, recurdese que en el caso de pronstico tecnolgico la no
ocurrencia del evento no necesariamente hace invlido al pronstico, ya
que la intervencin en el ambiente de la empresa puede ser la causa, por
10 cual la evaluacin de validez resulta ms dificil y se basa ms en ase
gurar la calidad de los datos y del mtodo usado. El uso de diferentes m
todos (extrapolacin ms juicio, por ejemplo) o grupos de datos para
elaborar el pronstico es una opcin importante para garantizar validez
de convergencia.
2. Credibilidad. Esta medida de desempeo se relaciona con la percepcin
de la confiabilidad del pronstico por parte de los usuarios potenciales.
La medida depende en gran parte de la habilidad y preparacin del pro
nosticador, quien a travs de la elaboracin de buenos reportes y la comu
nicacin constante con el tomador de decisiones proporciona evidencia
de su capacidad y experiencia en la generacin del pronstico.
3. Aceptabilidad. La aceptacin ocurre cuando el pronstico se utiliza por
que se percibe til para la toma de decisiones y no por imposicin. Es
ta medida es mayor si ha habido experiencia previa con pronsticos en
otras reas. Para lograr aceptabilidad es necesario contar primero con
el apoyo de la gerencia y luego presentar evidencia de los beneficios
que representa el uso de los pronsticos, dando tambin informacin
de los riesgos inherentes ante cambios macroeconmicos a fin de pro
mover interpretaciones correctas de los resultados y no generar falta de
credibilidad.
CLASIFICACiN DE LOS MTODOS DE PRONSTICO

La literatura del rea de pronsticos (Makridakis et al., 1998), clasifica a los
mtodos disponibles en dos grandes grupos de acuerdo con la estrategia que
siguen y al uso que hacen de la informacin (datos) disponible:
Mtodos cualitativos
Este tipo de mtodos hace poco uso de la informacin histrica y casi siempre
consideran un horizonte de largo plazo. Se basan en la experiencia y juicio de
un grupo de individuos que forman el panel de pronstico y que combinan su
disponibilidad de informacin, intuicin y conocimientos, para elaborar pro
nstico. El tipo de pronstico que se elabora est encaminado a dos aspectos:
140
a) construccin de escenarios, que refiere a la descripcin de alternativas

hipotticas futuras que presuponen ciertas condiciones en el ambiente
asociadas a la presencia de cambios radicales en tecnologa, e
b) investigacin de las posibilidades de factibilidad de proyectos tecnol
gicos, 10 que implica especificar los requisitos para lograr una meta y
analizar las condiciones bajo las cuales sera alcanzable.
Mtodos cuantitativos
~omo
su nombre lo indica, estos mtodos se basan en el anlisis y procesamien
to de informacin, la cual casi siempre es histrica, proporcionando pronsti
cos numricos como fechas de introduccin, caractersticas de desempeo de

nuevas tecnologas o niveles de adopcin. Estos mtodos operan mejor en el
mediano Y corto plazo ya que la informacin disponible se analiza estadstica
mente asumiendo continuidad y estabilidad de los cambios tecnolgicos.
El pronosticador deber decidir cul de estas dos estrategas generales es
ms conveniente para un problema particular en trminos del objetivo del to
mador de decisiones, los recursos disponibles y el horizonte del pronstico.
Como ya se ha indicado, los pronsticos cuantitativos tienen un buen desem
peo en el corto plazo, por 10 que es vlido asumir que las relaciones obser
vadas continuarn vigentes, por ejemplo, asumir que la produccin y
consumo de alimentos derivados de la biotecnologa continuar incrementn
dose para el prximo ao. Sin embargo, a medida que se ampla el horizonte
de pronstico, nuevos factores pueden entrar en juego 10 cual genera relacio
nes nuevas no registradas en la informacin histrica, 10 que provoca que los
pronstiCOS pierdan validez. As, suponer que en diez aos se mantendr la
tasa de produccin de alimentos derivados de la biotecnologa es cuestionable,
ya que para este horizonte de tiempo es posible que cambien las preferencias
de los consumidores y que un mayor nmero de ellos prefiera consumir "pro
ductos alimenticios naturales" a aquellos derivados de la biotecnologa a los
cuales se asocian percepciones negativas.
Si el pronstico requerido implica predecir una situacin a largo plazo, se
guramente el pronosticador preferir un mtodo cualitativo en donde un gru
po de expertos no slo en el rea de alimentos sino tambin en las de
comportamiento del consumidor prediga 10 que ser el avance en tecnologas
para alimentos. Por ejemplo, si el grupo establece que en el largo plazo la bio
tecnologa permitir producir "alimentos funcionales" capaces de reducir los
riesgos de cardiopatas o la concentracin de glucosa en sangre, esto modifi
car las expectativas de los expertos en conducta del consumidor (http://ww
w.ilo.org/public/spanish/bureau/inf/magazine/26/news.htm).
141
Definicin del problema
Objetivos del pronstico
Pronosticar nuevos
niveles de desempeo
Pronosticar fechas de
introduccin
Determinar factibilidad de
un prototipo de tecnologa
Factibilidad de un proyecto
Escenarios
Mtodos
cualitativos
No
Mtodos
cuantitativos
Evaluar validez del

mtodo y faci Iidad de
implementacin
No
Construir el
"pronstico"
Figura 4.2. Seleccin de la estrategia de pronstico.
142
Estos "alimentos funcionales" derivados de la biotecnologa ofrecern ven

tajas que contrarresten la percepcin negativa del uso de la biotecnologa re
sultando atractivos a un mayor nmero de consumidores :sr dando lugar a un
pronstico an ms optimista para sus volmenes de produccin y consumo.
Al comparar estas dos estrategias generales, Makridakis et al. (1998) indi
can que si el ambiente es turbulento o el pronstico a largo plazo, habr que
dar mayor peso al pronstico cualitativo, en tanto que si el pronstico es a
corto plazo o/y se puede asegurar la continuidad del patrn histrico, enton
ces habr que favorecer la estrategia cuantitativa para construir los prons
ticos. La seleccin del mtodo de pronstico a usar depende principalmente
de los siguientes factores: disponibilidad y estabilidad de la informacin, los
objetivos de la construccin del pronstico y la validez del mtodo. La figu
ra 4.2. describe la relacin entre estos factores. En cada uno de los dos gru
pos se incluyen varios mtodos que aunque utilizan la misma estrategia
general (experiencia o informacin) difieren en sus caractersticas y aplica
ciones.
Clasificacin general de los mtodos cualitativos de pronstico

l. Mtodos exploratorios. Estos mtodos exploran el pasado y el presente pa
ra elaborar pronsticos sobre eventos futuros. Considerando, por ejem

plo, la etapa de resolucin de problemas dentro del proceso de una
innovacin tecnolgica radical, la decisin de una mayor inversin en
el proyecto depender del pronstico sobre el xito comercial de la in
novacin. Como sta es una innovacin radical, la informacin disponi
ble de un estudio de investigacin del mercado es poco representativa,
de donde, ante la ausencia de datos especficos, los "expertos" en mer
cadotecnia y desarrollo de productos elaborarn un pronstico a juicio
fundamentado en su experiencia durante la introduccin de otros pro
ductos novedosos en el pasado. El mtodo especfico dentro de este gru
po que se discutir en la siguiente seccin de este captulo es el mtodo
Delfos.
2. Mtodos normativos. Este tipo de mtodos se sitan en el futuro y regre
san hacia el presente para definir los requisitos tecnolgicos necesarios
para completar el objetivo o proyecto futuro. Es decir, que el pronsti
co a elaborar consiste en especificar todos los problemas que han de ser
resueltos para completar una innovacin tecnolgica ms compleja, as
como proponer posibles fechas y recursos necesarios para resolver ca
da problema. Los mtodos normativos que se discuten en este texto son
los de rboles de jerarquas y el de diagramas de flujo de la misin.
143
Clasificacin general de los mtodos cuantitativos

de pronstico tecnolgico
Para el caso particular de pronstico tecnolgico, los mtodos cuantitativos se
clasifican en cuatro tipos (DiMartino, 1997), cada uno de los cuales ser pre
sentado en este captulo. Las caractersticas distintivas de cada mtodo se des
criben a continuacin:
l. Mtodos de extrapolacin. Estos mtodos se pueden usar en el corto y
mediano plazo y se basan en el modelado estadstico a travs de anli

sis de regresin de un grupo de datos histricos. Los datos se usan pa
ra "ajustar" a un determinado modelo terico que se juzgue apropiado,
el cual se proyecta entonces hacia el futuro para construir el pronsti
co. Las curvas "S" estn entre los modelos ms utilizados para pronos
ticar niveles de adopcin o de desempeo de la tecnologia.
2. Mtodos basados en el uso de indicadores. La informacin que emplean
estos mtodos corresponde a series de tiempo para variables cuyos
cambios se considera que anteceden el desempeo o avance de cierta
tecnologa. Por ejemplo, si la serie de tiempo del nmero de empresas
multinacionales productoras de equipo original (EMs) que utilizan tec
nologas para la sincronizacin de la cadena de suministros (cdigo de
barras, RFID, ERP, CRM, CAD = Computer Aided Design, SCEM = Supply
Chain Event Management, rastreo geo-codificado, etc.) muestra una
tendencia creciente, este puede ser un indicador de que en el futuro el
nmero de pequeos fabricantes de componentes que usarn estas tec
nologas tambin se incrementar y con ello las demandas por sistemas
menos complejos y que requieran de una infraestructura bsica. La di
fusin hacia pequeos proveedores locales y las modificaciones a las
tecnologas existentes es una consecuencia de las acciones de las EMs
que buscarn que sus proveedores utilicen estas tecnologas para poder
intercambiar informacin y coordinar actividades con ellos. La clave
entonces para utilizar exitosamente este tipo de mtodos es la seleccin
de uno o varios indicadores lderes significativos, que muchas veces co
rresponden a avances en tecnologas de apoyo.
3. Modelos causales. A diferencia de los modelos de extrapolacin donde
se propone un cierto comportamiento para el avance tecnolgico, en
este tipo de mtodos se trata de construir modelos en donde se inclu
yan aquellas variables que se considera son la "causa" del avance tec
nolgico. La variable que se pronostica seria el "efecto" observado ante
los cambios en las "causas" o variables predictoras. Este tipo de modelos
que tiene un uso extensivo en otras reas (mercadotecnia o inventarios
por ejemplo) es de aplicacin limitada en pronstico tecnolgico, ya
LA PLANEAClON TECNOLOGICA
144
Identificacin de la
medida de
desempeo tecnolgico a
pronosticar
Suficiente con
tener un pronstico
puntual
---+
No
Modelos
probabi Isticos:
distribucin de
probabilidad del
pronstico
Pronosticar
avance-cambio
tecnolgico sin
considerar
causas o
antecedentes
Extrapolacin: "extender"
una curva que describa
el comportamiento
tecnolgico
. No
Uso de variables auxiliares
asociadas al avance
tecnolgico
Mtodo causal: identificar

"causas" sociales, cientficas,
de competencia para el
cambio tecnolgico
Indicadores lderes:
identificar series de tiempo con
similar patrn a la de avance
tecnolgico, pero cuyos cambios
ocurran primero
Figura 4.3. Seleccin entre mtodos de pronstico cuantitativo.
que las variables predictoras son dificiles de precisar y al estar a un ni

vel macro implican relaciones complejas que complican la construc
cin de los modelos.
145
4. Mtodos probabilsticos. Los mtodos anteriores proporcionan como pro

nstico una nica cantidad (pronstico puntual) que resume todo el pa
trn histrico o de relaciones observado. Los mtodos probabilsticos
persiguen construir un pronstico al que se asocie un valor de probabi
lidad o una distribucin de probabilidad para los posibles valores del
evento. Estos mtodos resultan ms complejos y menos desarrollados
y su uso menos extendido. Entre ellos estn el uso de la funcin de M
xima Entropa y las simulaciones.
Con base en las decisiones que se requieran y a la informacin dis
ponible, el pronosticador realizar la eleccin entre algunos de estos
cuatro mtodos cuantitativos, en la figura 4.3. se describe este proceso
de seleccin.
MTODOS CUALITATIVOS DE PRONSTICO

Los mtodos cualitativos utilizan la experiencia y conocimientos de un grupo
de individuos para la elaboracin de los pronsticos, se consideran apropiados
cuando no hay informacin histrica disponible (caso de una innovacin tec
nolgica radical), cuando el impacto de factores externos actuales es ms im
portante que los factores que dominaron en el pasado (ambiente econmico
turbulento) o bien cuando hay consideraciones ticas y morales que dominan
el aspecto econmico o tcnico (caso de la clonacin de seres vivos). La forma
en que estos individuos son cuestionados o participan en el grupo, as como
la manera en que se elabora el pronstico, constituye los diferentes mtodos.
Para este tipo de pronsticos a juicio podemos identificar las siguientes ven
tajas y desventajas:
Ventajas
Mayor exactitud respecto a un pronstico elaborado por un nico indi

viduo o ante un ambiente voltil en donde las relaciones se modifi
quen substancialmente en el tiempo.
Ms informacin en conjunto respecto a posibles eventos y valores.
Construccin de escenarios bajo diferentes perspectivas, ya que la
aportacin cada uno de los participantes se hace desde el punto de vis
ta de su especialidad.
Desventajas
Homogeneidad entre los elementos del grupo asociada a similitudes

en su disciplina de estudio o en su perspectiva del problema debido a
146
que laboran en el mismo sector o tienen similares intereses, esto da co

mo resultado un escenario limitado o el uso de un criterio dominante
para decidir el pronstico.
Acuerdo temprano en los eventos futuros, lo que inhibe la identifica
cin de variables relevantes que puedan conducir a escenarios diver
sos.
Inhibicin de contribuciones si se percibe mayor "autoridad" para algu
nos integrantes.
147
Al momento de organizar y resumir la informacin, se puede optar por

ponderar las opiniones de los participantes en trminos de su nivel de expe
riencia sobre el tema. Una opcin sencilla para proponer los pesos es usar los
puntajes de una auto-evaluacin de los mismos participantes respecto de su
nivel de experiencia en el tema, un problema con esta opcin es que en oca
sienes este puntaje es un reflejo de estatus y no de experiencia. Si hay poca
variabilidad en opiniones, la estrategia ms simple es asignar iguales pesos a
los juicios individuales. Para la sntesis de informacin tambin se puede recu
rrir a "estimar" probabilidades para los eventos que se pronostica; estas proba
bilidades son la frecuencia de panelistas que estuvieron de acuerdo en el
evento en cuestin. En caso de cantidades, la mediana de los pronsticos
cuantitativos proporcionados se considera el evento ms probable.
En la tabla 4.1. se resumen las caractersticas de los principales mtodos
para construccin de pronsticos basados en el juicio de un grupo de exper
tos (Lock, 1937), as como la situacin especfica para la cual se consideran
ms apropiados (segundo rengln).
148
Tabla 4.1. Mtodos principales para pronstico basado en juicio

de un grupo de expertos.
De los cuatro mtodos, los de mayor uso son el mtodo De1fos y el de gru
po nominal. Ejemplos:
a) Erosa y Arroyo (1998) utilizaron la tcnica de grupos nominales con un
grupo de 36 expertos para pronosticar las demandas en capacitacin en
materia de administracin de tecnologa requeridas por una empresa
dedicada a la exploracin y extraccin de hidrocarburos en la regn del
sureste mexicano. Con base en el pronstico se defini el programa de
capacitacin que apoyara el plan tecnolgco de la organizacin.
b) Noguez y Jerez (1998) reportan la experiencia del Instituto Latinoame
ricano de la Comunicacin Educativa (ILCE) con el empleo del mtodo
De1fos para elaborar un escenario de la tecnologa educativa para el
nuevo milenio. El pronstico elaborado se describe a detalle en un li
bro editado por el ILCE y considera tres dimensiones relevantes: el im
pacto de la tecnologa en las tcnicas de enseanza-aprendizaje, el
cambio social que conlleva el empleo de la tecnologa en la enseanza
incluyendo la necesidad de una equidad social en trminos de acceso
a su uso, y la dimensin propiamente tcnica que considera aquellos
149
proyectos tecnolgicos que se requiere desarrollar para atender las ne

cesidades del sector educativo.
Las tcnicas anteriores con grupos de expertos se aplican al caso de pro
nsticos exploratorios, aun cuando el uso de un panel de expertos tambin se
puede emplear en el uso de mtodos normativos, pero en este caso el grupo
utiliza herramientas especficas basadas en la teora de sistemas para apoyar
se en la realizacin de la tarea.
Adems de los grupos de expertos, en el caso de pronstico tecnolgico ex
ploratorio se pueden utilizar otros recursos, como es la construccin de analo
gas contra situaciones similares pasadas, por ejemplo cuando se realiza un
anlisis de caso. En este mtodo se trata de identificar aquellos factores que tu
vieron una influencia relevante en un proyecto tecnolgico pasado y que son si
milares a las del proyecto en estudio, enfocndose a definir si el conjunto de
tecnologas de soporte disponibles permitirn concretar el proyecto. Finalmen
te, se puede optar por basar el pronstico en opiniones expertas individuales en
lugar de aquellas de un grupo experto. Como se indic previamente, en este ca
ptulo slo se discutirn a detalle las caractersticas del mtodo De1fos, el cual
tiene ventajas particulares que hacen atractiva su utilizacin.
Pronstico con el mtodo Delfos

Este mtodo se caracteriza por mantener el anonimato y consiste de varias
rondas o iteraciones proporcionando entre cada una de ellas retroalimenta
cin controlada.
Descripcin del mtodo

1. Elaboracin de un cuestionario no-estructurado el cual es elaborado
por el coordinador del proyecto ya sea a partir de informacin secun
daria (fuentes bibliogrficas relacionadas al proyecto) o a partir de una
lista de eventos o escenarios construida con base en las contribuciones
iniciales de los participantes.
2. Recopilacin de informacin por parte de los miembros del panel. El
coordinador del proyecto enva el cuestionario elaborado en el paso 1
a los participantes para recopilar su pronstico. En el caso ms senci
llo, el pronstico puede consistir en estimar fechas para los eventos
descritos, en situaciones ms complejas el pronstico puede consistir
en elaborar ms sobre los escenarios propuestos, digamos solicitar bajo
qu condiciones econmicas o de poltica tecnolgica se favorecer la
adopcin de ciertos productos y se dar el rpido crecimiento de un
mercado.
~-
150
3. Organizacin de la informacin obtenida en el paso 2. Esta actividad es

t a cargo del coordinador quien debe agrupar la informacin similar,
eliminar la irrelevante y dar coherencia a los escenarios elaborados por
los panelistas. Si la informacin recopilada fueron cantidades (fechas,
medidas de desempeo), stas se resumen estadsticamente a travs de
cuartiles. La mediana o segundo cuartil se maneja entonces como el va
lor ms probable o de "consenso previo", en tanto que los datos por de
bajo del primer cuartil (~) o por arriba del tercero cOa) se consideran
posiciones "extremas."
4. Retroalimentacin de la informacin del grupo a cada miembro del pa
nel. El reporte elaborado en la etapa anterior se remite a cada partici
pante divergente, solicitando estimados revisados. Si la posicin de uno
de los miembros contina siendo extrema, es decir, no comparte el va
lor de pronstico grupal o difiere en el escenario construido por con
senso, se solicita al participante que proporcione razones especficas
que justifiquen su posicin.
5. Elaboracin del reporte final. Los resultados revisados por el coordina
dor vuelven a analizarse para integrar el reporte final del proyecto.
Al igual que con otros mtodos cualitativos, es dificil establecer medidas
de validez objetivas para el mtodo Delfos, sobre todo porque su resultado es
un pronstico a largo plazo que requiere de un largo tiempo para verificarse,
tiempo durante el cual las condiciones bajo las que fue elaborado pueden ha
berse modificado en forma importante. El argumento bsico para decidir si el
pronstico construido es vlido est en el consenso alcanzado por los panelis
tas, 10 que asegura la exactitud y precisin de los pronsticos. Por esta razn
en ocasiones se utilizan ms rondas para el mtodo Delfos, es decir, se repi
ten los pasos 3 y 4 hasta lograr una convergencia que se juzgue razonable. En
general la recomendacin es no continuar indefinidamente hasta lograr con
senso, sino parar a dos o tres iteraciones y considerar a la mediana como el
valor ms probable del pronstico, ya cuartiles uno y tres como un intervalo
de pronstico. Los comentarios y justificaciones proporcionados por los parti
cipantes se manejan entonces como indicadores adicionales que pueden con
ducir a casos extremos. La opcin ms recomendable para dar evidencia de
validez convergente est en utilizar modelos economtricos para elaborar los
pronsticos cuantitativos que se requiera, y luego comparar con aquellos pro
puestos a juicio por los panelistas.
Una de las crticas para el mtodo se refiere a su validez de contenido, ya que
el cuestionario sobre el que se construyen los pronsticos puede no agotar to
das las variables importantes o acciones posibles que conduciran a la ocu
rrencia del pronstico tecnolgico. En este caso lo recomendable es
considerar los varios aspectos -poltico, econmico, social, tico- que invo
151
lucra la introduccin o desarrollo de la tecnologia, evitando el uso de declara

ciones que impliquen eventos compuestos y el uso de trminos que puedan
interpretarse en forma personal (frecuentemente, ocasionalmente etc.). Si el
cuestionario consiste de una descripcin de escenarios, es necesario que s
tos sean claros y precisos de escenarios adems de que muestren la interde
pendencia entre variables crticas a los eventos que se predice (cambio
poltico substancial puede provocar la implementacin de una nueva poltica
econmica que dificulte la adquisicin de cierta tecnologia).
Finalmente, vale la pena considerar los siguientes puntos relacionados
con la formacin del comit para el mtodo Delfos (Parent y Anderson-Pa
rent, 1987), algunos de ellos son reiterativos a la discusin que se dio para el
uso de grupos de expertos en la construccin del pronstico a juicio.
La composicin del comit: los estudios realizados sobre el desempeo
del mtodo no muestran evidencia empirica de que los expertos de
prestigio contribuyan a una mejor precisin de los pronsticos, se reco
mienda "cernir" a los potenciales participantes solicitando una autoeva
luacin de su habilidad como pronosticadores.
El nmero de expertos: se considera que dos de cada 15 participantes
provean informacin relevante, de donde ampliar considerablemente
el tamao del panel podra no resultar en mejoras substanciales en los
pronsticos. Muy importante es que la opinin del panel no sea unifor
me al inicio, ya que esto evitara obtener opiniones sobre eventos espe
cficos que modifiquen substancialmente los pronsticos, o bien
escenarios incompletos.
Asegurar mezcla de participantes: un modelo neuropsicolgico de toma
de decisiones sugiere que el hemisferio izquierdo est asociado a pro
cesos lgicos y el derecho a procesos intuitivos, un grupo apropiado de
panelistas tendra participantes cuyo proceso de toma de decisiones in
cluya ambas categoras. La idea resulta atractiva pero su implementa
cin requiere de pruebas psicolgicas previas sobre los potenciales
participantes con el fin de determinar si sus decisiones se inclinan al
lado lgico o intuitivo.
Entre las variantes que se han propuesto sobre el mtodo Delfos estn:
Nmero de iteraciones. El mtodo bsico considera slo una retroalimen

tacin, pero como se coment previamente, se pueden llevar a cabo
ms iteraciones con el fin de alcanzar el consenso que facilite la orga
nizacin de resultados y de validez al mtodo.
2. Empleo de computadora para retroalimentar en tiempo real. Esta es una
opcin que resulta atractiva actualmente ya que permite agilizar el
l.
152
tiempo de duracin del proyecto, pues las respuestas de cada partici

pante se pueden visualizar por todos los integrantes del panel a travs
de la computadora.
3. Verificacin/actualizacin de resultados despus de un perodo de tiempo.
Esta variante fue utilizada en el estudio de Eschenbach y Geistautus
(1985) en su pronstico sobre la economa de Alaska, donde para eva
luar la estabilidad de los pronsticos elaborados, los autores realizaron
una ronda con un breve cuestionario a un ao de concluido el proyec
to. Si las condiciones en el ambiente se han modificado substancial
mente, ms que una prueba de estabilidad, esta variante es una opcin
para actualizar y corregir los pronsticos o una forma de control de las
polticas implementadas a partir de ellos, en el sentido de que su im
plementacin ha de haber influido favorablemente sobre el ambiente y
por consiguiente los pronsticos se han modificado.
153
154
vttodo de pronstico normativo

mtodos normativos al considerar las necesidades futuras para alcanzar
ma meta se enfocan a pronosticar las tecnologas que estarn disponibles en
:1 futuro asumiendo que se lograrn satisfacer los requisitos para hacerlas fac
ibles. Estos mtodos utilizan los recursos del rea de sistemas para descom
ioner el sistema que implica el recurso futuro y elaborar la lista de
.omponentes necesarios para que funcione. Dos de los mtodos o recursos pa
a esta implementar esta estrategia son: los rboles de jerarquas normativos
Relevance TI'ees) y los diagramas de flujo de la misin.
JOS
\rboles de jerarquas normativas

.e trata de elaborar una estructura jerrquica de nodos y ramas con las si
;uientes caractersticas:
Las ramas que salen de un mismo nodo forman un grupo cerrado y ex
haustivo de posibilidades, es decir, constituyen todas las opciones par
ticulares para la meta que se especifica en el nodo
155
Las ramas que dependen de un nodo son mutuamente exclusivas, esto

es, no hay opciones combinadas entre las alternativas listadas, se ha de
elegir una en particular
Para un rbol de jerarquas normativo, los nodos son metas a alcanzar
para todas las ramas que dependen de l, la meta se satisface si se sa
tisfacen todos los objetivos que representan las ramas.
156
Hay dos tipos de rboles de jerarquas normativos:

rboles de soluciones. En los cuales se tienen nodos "o" y nodos "y". Si

el nodo es "o", el rbol muestra varias soluciones alternativas respecto
a como resolver el problema representado en el nivel siguiente. Si el
nodo es "y", indica que todas las alternativas deben solucionarse para
lograr resolver el problema del siguiente nivel.
rboles de problemas. Para los cuales slo hay nodos "y". A cada nodo
hay varios problemas que han de resolverse para lograr resolver el pro
blema en el siguiente nivel. Se recomienda usar este tipo de diagrama
cuando se analizan situaciones en las que hay diferentes niveles de
complejidad o jerarquas identificadas, siendo necesario resolver los
problemas o realizar las actividades en una jerarqua inferior antes de
avanzar al siguiente nivel.
Diagramas de flujo de la misin

En este tipo de mtodo normativo, se trata de elaborar un diagrama en donde
se muestren las rutas o secuencias alternas que se pueden seguir para com
pletar un proyecto. No se trata simplemente de describir la situacin, sino de
identificar los problemas que representa el tener abierta cada va, el mrito
est en identificar el nivel de desempeo o desarrollo requerido para que cier
ta va sea funcional especificando los proyectos, tecnologas y recursos nece
sarios para lograrlo.
MTODOS
PRONSTICO TECNOLGICO
157
MTODOS CUANTITATIVOS BASADOS EN SERIES DE TIEMPO

Se ha mencionado ya que el pronstico cuantitativo se basa en el anlisis de
datos que exhiben cierta regularidad estadstica y que al asumirse la continui
dad o consistencia de ciertos patrones identificados en los datos, es posible
elaborar pronsticos a partir de modelos propuestos para describir el compor
tamiento de la informacin disponible. Desde el punto de vista del rea de
158
pronstico estadstico hay dos tipos de mtodos cuantitativos: pronstico con

serie de tiempo y modelos causales. La clasificacin depende del tipo de da
tos usados, en pronstico con series de tiempo se analiza la informacin his
trica sobre la variable de inters y su extrapolacin hacia el futuro forma el
pronstico; en tanto que en los modelos causales las relaciones "causa-efecto"
inferidas para un grupo de variables se integran a un modelo con base al cual
se deriva el pronstico. La clasificacin en pronstico tecnolgico difiere de
esta clasificacin ms general, ya que para las series de tiempo se distingue la
forma particular en que los datos histricos son empleados para elaborar el
pronstico. Cabe aclarar que los mtodos estadsticos principales para mane
jo de series de tiempo, tanto heursticos (suavizacin exponencial o descom
posicin) como derivados de la teora estadstica (Box-Jenkins) no son
aplicables en el caso de tecnologa ya que requieren de observaciones histri
cas en intervalos de tiempo de igual magnitud (mes, trimestre, ao, etc.) 10
cual no resulta fcil de lograr para avances en tecnologa, en donde la intro
duccin de innovaciones no se registra con esta periodicidad. Por ello los m
todos cuantitativos que se presentan en esta seccin, aun cuando utilizan los
conceptos bsicos de estadstica, difieren de aquellos descritos en la literatura
de pronstico y bsicamente se orientan a anticipar las expansiones o contrac
ciones en las adopciones o innovaciones tecnolgicas o a pronosticar los esta
dos de avance en el ciclo de vida de una tecnologa.
Mtodos basados en indicadores

Para el lector familiarizado con el rea de pronstico este mtodo le recorda
r la estrategia usada por los economistas para estudiar los cambios cclicos
en una serie de tiempo o el uso de variables de rezago en un modelo de regre
sin. La base del mtodo es la seleccin de una o varias series indicadoras pa
ra la variable de desempeo de la tecnologa que interesa pronosticar. Estas
series indicadoras deben exhibir un patrn histrico similar al de la serie pro
blema, pero sus fluctuaciones o cambios anteceden a aquellos de la serie proble
ma. Bajo este mtodo, la calidad del pronstico depende entonces de la
validez continua de la correlacin observada entre la serie indicador y la se
rie de inters. Para usar el mtodo hay que realizar los siguientes pasos:
a) Seleccionar una o varias series indicadoras. La seleccin se puede ha
cer de series correspondientes al desempeo de tecnologas comple
mentarias o precursoras para aquella cuyo avance se desea pronosticar.
DiMartino (1997) sugiere tambin el uso de patentes otorgadas y pro
yectos tecnolgicos en realizacin que correspondan a tecnologas ne
cesarias para resolver los problemas asociados con el desarrollo de
159
prototipos para la tecnologa en anlisis, tambin resulta til emplear

informacin sobre polticas tecnolgicas que favorezcan la innovacin.
En este caso, los indicadores se usan para pronosticar los tiempos de
introduccin al mercado para la nueva tecnologa. Otro posible indica
dor para el pronstico de introduccin al mercado de una tecnologa
puede ser el nmero de reportes de investigacin provenientes de ins
titutos o universidades relacionados con la tecnologa de inters.
b) Analizar el grado de asociacin (correlacin) entre la serie indicador y
la serie problema. Se puede hacer un anlisis exploratorio con las gr
ficas de ambas series en un mismo diagrama y tratar de establecer el
nivel de rezago entre ellas, esto es, el tiempo que transcurre entre un
cambio en la serie indicador y el mismo cambio en la serie problema.
Digamos que este rezago es de tres aos, se procede entonces a calcu
lar el coeficiente de correlacin entre el nivel de desempeo de la tec
nologa de inters en el tiempo t, y(t) Y aquel de la serie indicador en
el tiempo t - 3, esto es X(t - 3). Entre ms cercano a uno el coeficien
te de correlacin, mejor el desempeo de la serie indicador para el pro
nstico del avance tecnolgico.
e) Medir el desempeo de la tecnologa indicador en el tiempo t y pronos
ticar el desempeo de la serie problema considerando el rezago. Por
ejemplo, considere el caso de las herramientas estadsticas (cartas de
control) para control del proceso (Shewhart, 1925) y los planes milita
res para muestreo de producto terminado (Dodge y Roming, 1959) cu
yos conceptos fundamentales se desarrollaron a finales de 1920, se
usaron por la industria militar durante la Segunda Guerra Mundial (la
primera versin del plan MIL 5TD 105D tiene fecha de 1950) y tuvieron
su mayor difusin en la industria de manufactura a fines de 1970 (Ja
pn y luego EVA) y durante 1980 (mundialmente). En este caso el reza
go entre la "invencin" y la aplicacin a la industria fue de casi 50 aos
y entre la primera aplicacin (militar) a la difusin general de 30 a 35
aos.
..
"
160
Mtodos de extrapolacin
En este tipo de mtodos la base es la seleccin de un modelo que describa en
forma conveniente los avances en el desarrollo de cierta tecnologa. Los mo
delos ms empleados son aquellos que corresponden a una curva en forma de
"S" o el llamado modelo exponencial, el cual propone un crecimiento expo
161
nencial (muy acelerado) para los avances tecnolgicos. Por tanto, los mtodos
se orientan a describir la tendencia en el desempeo o adopcin de cierta tec
nologa para pronosticar cundo se alcanzar el mximo desempeo para una
tecnologa, el porcentaje de adopciones para cierto perodo o el desempeo de
una estrategia tecnolgica.
Para utilizar estos mtodos, se asume que la relacin entre las observacio
nes que representan avances en el desempeo o adopcin en tecnologa (Yt )
y el tiempo (t o Xt), puede describirse empleando una curva "suave" o curva
de crecimiento. Los parmetros en la funcin matemtica que corresponde a
esta curva se estiman de los datos para luego extrapolar el modelo a otros pe
rodos de tiempo y elaborar el pronstico. A continuacin se describe las ca
ractersticas y mtodos de ajuste de los dos modelos bsicos de extrapolacin
para el caso de tecnologas.
Crecimientoexponencful
En este caso, se propone que el desempeo de una tecnologa o el nivel de
adopcin de sta crecen a una tasa constante en el tiempo, 10 que da lugar a
un crecimiento acelerado ya que el avance depende exponencialmente del
tiempo, compare esta situacin con 10 que sera un crecimiento lineal, donde
se tiene un incremento constante por cada unidad de tiempo. La ecuacin que
describe esta curva es la siguiente:
T t = (3 oef3 /
donde T, es el nivel de desempeo o la tasa de adopcin de la tecnologa en

el tiempo; t, (30 y (31 son los parmetros del modelo y en particular (31 repre
senta la tasa de crecimiento para la tecnologa. Un ejemplo de tecnologa para
el cual sera apropiado emplear este modelo est en el caso de las computa
doras, en donde los avances en velocidad de procesamiento y capacidad de al
macenaje de informacin (niveles de desempeo), as como el nmero de
adopciones han tenido avances considerablemente rpidos o exponenciales
en el tiempo.
Para ajustar el modelo anterior, la opcin ms sencilla es transformar los
datos y despus utilizar el llamado mtodo de mnimos cuadrados para esti
mar los parmetros de inters. La transformacin a utilizar consiste en obte
ner el logaritmo de los datos (transformacin logartmica). Si se aplica la
transformacin logaritmo natural a la ecuacin anterior, se obtiene la siguien
te ecuacin lineal:
162
La curva de crecimiento as transformada se ajusta a los datos empleando

el mtodo de mnimos cuadrados ordinarios (OLS), este ajuste consiste en de
finir ecuaciones que permitan el clculo de los parmetros f3 0 y f3 I a partir de
los datos. Este mtodo propone estimar los parmetros de la recta (pendiente
y ordenada al origen) empleando como criterio el minimizar la suma de las
distancias de los datos observados a la recta que describe los logaritmos del
avance tecnolgico T; Estas distancias se expresan como desviaciones al cua
drado. Los estimadores de mnimos cuadrados para la recta se calculan como
sigue (para demostracin el lector puede consultar Neter et al., (1990), en don
de t representa al tiempo. Recuerde que en estadstica las letras latinas se
usan para denotar estimadores y las letras griegas para los parmetros; para
un grupo de datos particular 10 que se logra es slo "estimar" la forma de la
curva de crecimiento ya que la informacin disponible no corresponde al to
tal de avances posibles en el tiempo:
Una vez que la recta para el logaritmo de avance tecnolgico se ha estima

do, la proyeccin de desempeo se obtiene substituyendo directamente en la
ecuacin transformada el ao de inters para el pronstico y luego obteniendo
el antilogaritmo. Se puede tambin determinar el antilogaritrno del estimado b a
y entonces escribir el modelo inicial, pero esto genera mayores errores de re
dondeo.
163
164
Mf'TOOOS DE PRONOSTICO TECNOLOCICO
165
Curvas en forma de "S11
En el captulo anterior se asociaron estas curvas de crecimiento al ciclo de vi

da de la tecnologa, en donde a un periodo de lenta introduccin sigue uno de
rpido crecimiento o difusin, pero a medida que se dan ms adopciones o
aplicaciones, la tasa de difusin se retarda y eventualmente se alcanza un
punto de saturacin asociado con la etapa de madurez de la tecnologa. Hay
166
LA PLANEACl6N TECNOLGICA
varias funciones matemticas cuya grfica tiene esta forma de S y que pueden
ser utilizadas para modelar la adopcin de una tecnologa, las tres curvas que
se pueden proponer son: la curva de Pearl, la de Gompertz y el modelo de di
fusin de Bass.
Curva de crecimiento de Pearl

La ecuacin correspondiente a esta curva de crecimiento es la siguiente:
y
=L
/ (1
ae-b~
donde y es la medida de desempeo, adopcin o nivel de substitucin que se

elija. Las caractersticas distintivas de esta curva son las siguientes:
a) a es el parmetro de localizacin y b el de forma, estos parmetros son
independientes entre s.
b) L es el lmite superior de la curva y si se va a utilizar el mtodo de m
nimos cuadrados ordinarios es necesario estimar este lmite previo al
ajuste, de otra manera hay que usar mtodos no-lineales para estimar
los parmetros del modelo, L incluido. Ms que por simplificar la par
te estadstica de estimacin, es recomendable que los datos no se em
plean para conocer el lmite de desempeo o adopcin el cual depende
de situaciones futuras, sino mejor basar su estimacin en algn crite
rio funcional apropiado que represente la limitante esperada para la
tecnologa segn el anlisis de sus caractersticas.
e) La derivada de la funcin es la siguiente:
dy/dt = by (L - y)/y
10 que implica que para lograr un avance adicional se depende tanto del
progreso que se ha logrado (by) como de la distancia para alcanzar el l
mite superior (L - y) (para detalles ver DiMartino, 1997). Esta propie
dad es crtica, ya que si el grado de difusin alcanzado facilita o inhibe
nuevas adopciones, es decir, el nivel de aceleracin se modifica segn
el grado de avance alcanzado, entonces este tipo de curva es la opcin
recomendada.
d) Cuando t = ln(a/b), entonces y = L/2, este es el punto de inflexin de
la curva, la cual es simtrica respecto a dicho punto.
Para ajustar a un grupo de datos una curva de Pearl, es necesario linea
rizar la funcin antes de utilizar el mtodo de mnimos cuadrados ordi
narios, la transformacin necesaria es
y' = In (y/(L - y)) = -In a + bt
167
En este caso -In a = b o y b = b; en las ecuaciones de mnimos cuadrados.

Se recomienda proponer esta curva de crecimiento cuando los datos son por
centaje de substituciones de un producto por otro, como sera el caso de intro
ducciones de una nueva tecnologa, en donde las substituciones tendrn lugar
primero en las aplicaciones ms simples, siendo ms dificil el progreso de la
substitucin cuando stas se agotan. Otro caso en que se recomienda su aplica
cin es cuando la adopcin de la tecnologa se acelera a medida que hay ms
empresas promoviendo su aplicacin. Bajo estas condiciones, las substituciones
adicionales en cierto punto dependern tanto del nivel de sustitucin logrado
como de la posibilidad de vencer las dificultades para un avance adicional.
Curva de crecimiento de Gompertz

En este caso la ecuacin para la curva "S" es de la siguiente forma
'Tendencia
=L
e-b
exp(-kt)
En la ecuacin anterior L representa la asntota superior de la curva de

crecimiento cuando los otros parmetros estn en el intervalo (0,1); b refleja
el grado de retardo en la curva de crecimiento de un perodo a otro. L es sen
sible a los datos y puede cambiar materialmente con slo una o dos observa
ciones, su interpretacin ha de ser cuidadosa y como en el caso de la curva de
Pearl ha de estimarse no de los datos sino en trminos de la situacin que se
analiza. En tanto esta curva de crecimiento puede ser adecuada para datos his
tricos, la suposicin de un lmite superior fijo puede no ser razonable para
muchas actividades dentro de una economa en expansin.
La caracterstica distintiva de esta curva de crecimiento se puede derivar
al analizar su derivada respecto al tiempo:
dy/dt
=-
bky In (y/L)
para y > LI2, esto se simplifica a

dy/dt
= bk (L
- y)
Como slo la porcin (L - y) est involucrada en la ecuacin anterior, esto

implica que no hay un factor de aceleracin para el progreso, slo se depen
de de cunto falta para alcanzar el lmite superior. La transformacin necesa
ria para linearizar la curva es la siguiente:
y'
= ln(ln(L/y)) = In b
- kt
168
En la eleccin del lmite superior eL) para cualquiera de las curvas de cre
cimiento es relevante considerar 10 siguiente:

Si el lmite superior se subestima, la curva tiene una pendiente muy

alta y el punto medio se alcanza demasiado rpido.
Si el lmite superior se sobreestima, la curva tiene una pendiente muy
baja y el punto medio se alcanza muy tarde.
El estimado del lmite superior puede hacerse con base en leyes qu
micas, fisicas, de tamao del mercado o de polticas tecnolgicas.
Ejemplos: la mayor resistencia a la friccin para la aleacin con que
est hecha una parte metalmecnica (leyes fisicoqurnicas), substan
cia, el mximo porcentaje de empresas que pueden optar por un siste
ma total de calidad es el 100%, la poltica ambiental para Mxico
establece un 30% de energa elctrica generada por plantas nucleares.
MtTODOS DE PRONSTICO TECNOLCICO
169
170
MfTODOS DE PRONSTICO TECNOLGICO
171
172
Modelos de difusin
Este tipo de modelos se ha usado extensamente para describir la difusin de

nuevos productos en el contexto de mercadotecnia a partir del trabajo inicial
de Bass (1969) quien luego extendi su aplicacin para el caso especfico de
difusin de innovaciones tecnolgicas (Bass, 1980). El trabajo seminal con es
te tipo de modelos se debe a Mansfield (1961) quien los emple para describir
el proceso de substitucin de una tecnologa en diferentes sectores producti
vos. Se cuenta en la literatura con varios reportes de aplicacin para difusin
de tecnologas, varios de ellos se reportan por Mahajan y Peterson (1990).
El principio sobre el cual se rigen este tipo de modelos es el siguiente: hay
dos factores que influyen sobre las empresas o individuos para que realicen la
adopcin de una tecnologa, uno de ellos son las acciones de mercadotecnia
de la empresa proveedora de tecnologa y el otro es la "imitacin", que se re
fiere al inters por adoptar porque se observa el "xito" de los que ya adqui
rieron la innovacin.
El modelo bsico es el siguiente:
n(t) = (p
+ q(N(t)lM) ) (M - N(t))
(1)
donde N(t) es el total de organizaciones que han adoptado la innovacin tec

nolgica en el tiempo t, n(t) el nmero de nuevas adopciones en el ltimo in
tervalo de tiempo (del perodo t - 1 al t), p es el coeficiente de influencia
externa y q el de influencia interna. La influencia externa viene de la promo
cin y acciones que realiza la empresa que introduce la innovacin para lo
grar que el mercado la conozca y la adopte (visitas a clientes, opciones de
prueba, asesoras en implementacin). El coeficiente de influencia interna
mide la contribucin de la "fuerza de la palabra", es decir, las recomendacio
nes de quienes ya adoptaron la innovacin contribuye a que sta se difunda y
haya ms adopciones. M representa el tamao potencial de mercado y al igual
que con las otras dos curvas de crecimiento se estima considerando factores
relevantes para la adopcin y no con base a los datos histricos. Si en el mo
delo anterior se realiza la multiplicacin de los dos factores considerados, el
modelo resultante es un polinomio de segundo orden en N(t), 10 que permite
estimar el modelo usando mnimos cuadrados ordinarios:
n(t) == pM
+ (q/M - p) N(t) + q/M N 2 (t)
(2)
En este caso el modelo tiene tres parmetros a estimar que son funcin de
los parmetros originales, esto es:
a = pM, b = (q/M - p) Y e = q/M
173
no es posible dar frmulas cerradas para estas cantidades como en los casos
de las curvas de Pearl y de Gompertz, para ajustar el modelo de difusin ha
de emplearse un programa o paquete que permita una regresin mltiple, las
dos variables a considerar en este modelo son N(t) y N 2(t).
174
LA PLANEACION TECNOLGICA
175
MODELOS CAUSALES
Esos modelos se emplean cuando en el sistema tecnolgico que se estudia es
posible identificar factores internos y externos asociados al cambio tecnolgi
co y, por tanto, se desea entender y describir la forma en que estos factores
influyen sobre el sistema para dar lugar al avance tecnolgico. Es importante
hacer notar que en las ciencias econmico-administrativas, las relaciones cau
sa-efecto slo se pueden inferir con base en comprobaciones empricas, y no
probar o demostrar en la forma en que ocurre para las ciencias exactas (leyes
fsicas), por lo que resulta conveniente denominar a los factores identificados
ms bien "predictores" que "causas" del cambio, indicando con ello que para
el problema de pronstico que se resuelve estos factores o variables resultan
tiles mas no por ello se pueden catalogar como las verdaderas causas de un
fenmeno, ya que pueden dejar de tener un impacto si ocurren cambios en
otros variables del complejo sistema tecnolgico que se estudia. Las variables
predictoras que se utilizan en la construccin de estos modelos deben reunir
las siguientes caractersticas:
a) Mostrar una relacin estadsticamente significante (alta correlacin)
con la variable de actividad tecnolgica.
b) Anteceder a la variable tecnolgica, un ejemplo sera mostrar que pri
mero se da el cambio en la cultura organizacional y luego se incremen
ta la actividad innovadora en la empresa.
e) Se pueden eliminar alternativas de explicacin para el cambio en la ac
tividad tecnolgica. Por ejemplo, si al mismo tiempo que el cambio en
la cultura organizacional ocurre que se fijan altos impuestos a la impor
tacin de maquinaria, puede ser que sta "causa" externa sea la que
ejerza la presin para el aumento en innovacin y que el ambiente or
ganizaciona1 sea irrelevante para promover la innovacin.
Una vez que se ha seleccionado el grupo de variables predictoras, el si
guiente paso es proponer una funcin que describa la relacin entre los pre
dictares y la variable de actividad tecnolgica. Aun cuando se pueden
construir modelos complejos, el modelo lineal resulta ser uno de los ms uti
lizados y apropiados para un buen nmero de situaciones. En este texto, nos
limitaremos a este tipo de modelos los cuales se estiman utilizando mnimos
cuadrados ordinarios. Si se desea establecer inferencias estadsticas forma
les con base a estos modelos, por ejemplo, intervalos de pronstico con me
didas de probabilidad asociadas, 10 cual correspondera a trabajar ya sobre
una combinacin modelo causal y probabilstico, estas inferencias se pue
176
den construir a travs del anlisis de regresin

general para estos modelos de regresin es:
Y
eN eter et al., 1990). La forma
= /3 0 + /3 1 Xl + /3 2 X 2 + ... + /3 k X k
donde Y es la medida de actividad tecnolgica que se desea pronosticar y
Xl'
X 2 ,... 'X k son las variables predictoras elegidas. Consideremos algunas aplica
ciones de esta estrategia utilizando variables predictoras que corresponden a

factores econmicos y tcnicos, ya sea internos a la empresa o a nivel macro.
Mt:TODOS DE PRONSTICO TECNOLGICO
177
178
MTODOS DE PRONSTICO TECNOLOGICO
179
180
181
Ded
que la qumic
del.proye
to de 0.33
que ama
mentodeO
Si el costo
O.5754y
y ventas en
ndice de clif
LA PLANtACiN TECNOLGICA
183
MODELOS PROBABILSTICOS
El uso de estos modelos permite proporcionar como pronstico un rango de
posibles eventos o/y la distribucin de probabilidad asociada con un evento,
Est fuera del alcance de este texto discutir a detalle la forma en que se cons
truyen este tipo de pronsticos, ya que los mtodos resultan ms complejos y
se pueden considerar an en etapa de desarrollo, La discusin se limitar en
tonces a describir las dos estrategias bsicas para este tipo de pronstico, las
cuales son:
a) Establecer la distribucin de probabilidad de los rezagos,
b) Simular la substitucin de una tecnologia por otra,
El soporte para la primera estrategia est relacionada con el mtodo de
pronstico con base a indicadores, Si el pronosticador de tecnologa obser
va que un producto est ya en fase experimental (pruebas en animales pa
ra un nuevo medicamento) o que el nmero de publicaciones de
investigacin sobre el desarrollo de un nuevo material anti-flarna se est in
crementando y orientando cada vez ms a obtener solucin prototipo, esto
es un indicador de que la innovacin estar disponible en el mercado en un
futuro prximo,
A diferencia del mtodo de indicadores en donde se asume una relacin
fija entre la tecnologia de inters y aquellas que le son complementarias o
precursoras, un modelo probabilstico trata de definir la distribucin de pro
babilidad de los rezagos en el tiempo para los cuales se registraron avances
tecnolgicos relevantes. Para realizar estos ajustes se pueden utilizar tanto los
enfoques paramtricos como no-paramtricos. El enfoque paramtrico asume
una determinada distribucin de probabilidad (normal, beta, gama, etc.) para
los rezagos entre un avance en la tecnologa de inters y aquella que se usa
como indicador, usndose los datos para estimar los parmetros de la distribu
cin de probabilidad que se proponga. El enfoque no paramtrico emplea co
mo criterio la maximizacin de la llamada funcin de entropa, la cual para
una distribucin de probabilidad discreta tiene la siguiente forma:
E = - :.Pi ln(pJ
En la ecuacin anterior, Pi es la probabilidad asociada con un rezago de i

aos, por ejemplo los tiempos transcurridos entre la fase experimental y la in
troduccin al mercado de medicamentos similares al que se evala. El pronos
ticador deber de usar la distribucin de mxima entropa que sea consistente
184
LA PLANEACION TECNOLOGICA
con los rezagos observados en la informacin, la cual se utiliza entonces para

predecir el rango de tiempo que corresponde al rezago entre la fase experi
mental y la puesta en mercado del producto de inters. DiMartino (1991) re
porta una aplicacin de este mtodo para el caso de aleaciones de aluminio
con buenos resultados y potencial para su uso en pronstico.
La otra estrategia probabilstica consiste en utilizar como entradas para
una simulacin MonteCarlo (Anderson et al., 1991) las distribuciones de pro
babilidad empricas para las ventas o participaciones en el mercado de ciertas
tecnologas competidoras (TI a T k). Se propone entonces que estas ventas se
modifican de acuerdo con cierta funcin de congruencia (DiMartino, 1997)
que representa que tan apropiada se considera cada tecnologa en trminos de
su desempeo, costo y confiabilidad de uso. Se realiza entonces la simulacin
de los cambios en las ventas de un perodo a otro hasta alcanzar el horizonte
de pronstico deseado, lo que permite observar la forma en que se substituye
una tecnologa por otra adems de permitir la generacin de distintos escena
rios de competencia segn la funcin de congruencia que se utilice.
Nuevos mtodos para pronstico tecnolgico y aplicaciones de los prons
ticos para determinar el avance mundial y regional pueden ser consultados en
la revista especializada Technoiogical Forecasting and Social Change: An Interna
cional journal. La consulta de esta fuente permitir al lector mantenerse infor
mado sobre los avances en esta rea y mejorar su prctica del pronstico
tecnolgico.
EJERCICIOS
1. Aplicaciones de conceptos
a) Desarrolla un cuestionario de tres a cinco reactivos que permitan obte

ner informacin respecto al nmero de estudiantes en universidades
privadas que en el ao 2010 adquirirn una computadora porttil por
que el formato de sus cursos demanda que se cuente con el equipo. Di
sea preguntas que permitan obtener datos sobre el tipo de equipo y
evala cuidadosamente la calidad de las preguntas elaboradas
b) Utiliza esta informacin sobre produccin de energa hidrolctrica que
se presenta en la tabla 4.3. para ajustar un modelo que describa el com
portamiento de los datos histricos, justifica la seleccin del modelo y
determina el pronstico de produccin de energa hidroelctrica para
el 2007.
M~TODOS DE PRONSTICO TECNOLGICO
185
a) Utiliza el cuestionario diseado previamente en el ejercicio a) de la sec
cin 1 para conducir un estudio con el mtodo De1fos. Procesa estads
ticamente la informacin correspondiente al nmero de potenciales
compradores para el ao 2005 y proporciona el valor ms probable pa
ra el pronstico y el intervalo correspondiente.
Para los siguientes ejercicios se sugiere el uso de EXCEL para ajustar los mo
delos de regresin y para realizar las transformaciones a los datos necesarias
para estimar los modelos.
b) Ajusta un modelo de regresin lineal mltiple para explicar la adopcin
de Internet en trminos de los indicadores de competitividad de los
pases (tabla 4.6.).
Fuente: http://www.abcdelinternet.com/stats.htm
Datos tomados de la siguiente fuente alterna, la fecha de los registros es 2002: http://www.aui.es/estadi/inter
nacional/internacional.htm#Uso_internecmundodatos
LA
l6
PLANEACl6N TECNOL6GICA
e) El siguiente grupo de datos corresponde al nmero de empleados de las

micro y pequeas empresas que cada ao a partir de 1996 y hasta el
2005 eejemplo 7) han optado por un sistema de nmina bancaria en
donde se deposita su salario a una cuenta de cheques especial. Utiliza
los datos para ajustar un modelo de difusin de este sistema, propn M
== 8,237 el 70% del total de empleados en micro y pequeas industrias.
n(t) :
134
217
291
378
452
545
636
758
1003
d) Postfix CSecuye Mailey) es un nuevo programa de correo que puede ser

usado para almacenar y enviar mensajes de correo electrnico con un
alto nivel de seguridad. El programa funciona como una oficina de co
rreo electrnico para computadoras servidores conectadas a Internet y
fue desarrollado por Wietse Venema, un investigador de IBM especialis
ta en seguridad computacional. Postfix es una alternativa a otros pro
gramas libres disponibles para enviar correo por Internet, incluyendo
Sendmail que es el programa mundialmente ms usado a travs del cual
se envan alrededor del 70% de los correos electrnicos. De acuerdo
Fuente: www.fi.upm.es/-flimonlTutoriaI2.pdf
187
con los especialistas de IBM, Sendmail, que se desarroll hace ms de

una dcada, fue escrito como un bloque monoltico de software de ah
su ineficiencia y baja seguridad (http://www.nytimes.com/library
/tech/98/12/biztech/articles/14blue.html). Los datos de la siguiente
tabla corresponden al nmero de correos entregados a travs de Postfix,
utiliza la informacin para ajustar una curva de crecimiento que permi
ta analizar el grado de penetracin que tendr esta nueva tecnologa pa
ra envo y ruteo de correos electrnicos.
e) Utiliza los siguientes datos para ajustar un modelo causal para el valor
de las exportaciones de uno de los sectores industriales ms importan
tes en Mxico, el de la industria qumica. Las exportaciones se conside
ran una variable substituto de la productividad del sector asociado a la
innovacin tecnolgica. Los predictores propuestos son el volumen de
importaciones de bienes de capital en este sector, el cual es indicativo
de la adquisicin de nueva tecnologa de equipo, ms dos variables aso
ciadas con la poltica econmica del pas. Ajusta el modelo con los tres
predictores, si tiene disponible software estadstico, se sugiere tambin
usar STEPW1SE y proponer un modelo que incluya slo a los predictores
Fuente: Pronafide,
INEGI
(La industria qumica en Mxico, ediciones 1991 y 1996) Y Banco de Mxico.
LA PLANEACJN TECNOLGICA
188
significantes. Consulta en fuentes electrnicas los datos equivalentes

reportados para Mxico en el presente ao y contraste con lo que pre
dice el modelo ajustado.
a) La Ford Motor Ca. inici el proyecto PNGV (Partnership for a New Ge
neration Vehic1e) en 1995, el proyecto tiene como objetivo desarrollar
un nuevo concepto de automvil para el ao 2010. Este nuevo concep
to es una idea revolucionaria en relacin con los automviles actuales,
ya que se pretende tenga un precio de venta similar al de los autos ac
tuales pero con el uso de tecnologas ms avanzadas que permitan que
alcance un coeficiente aerodinmico un 30% superior al del mejor se
dn de la actualidad, acomodar a seis pasajeros, contar con un motor
capaz de un rendimiento de 33 km/lt sin que esto deteriore su mane
jabilidad. Para lograr este desempeo, ha de ser de peso ligero, lo que
requiere de una estructura de aluminio y la propulsin un sistema h
brido diesel-elctrico, adems de llantas de baja friccin. Considerando
los tres aspectos principales para completar el proyecto: costo, peso y
propulsin, elabora un rbol de jerarquas integrando para ello infor
macin pertinente extrada de Internet en relacin a los proyectos de
Ford.
b) Consulta en la revista Technological Forecasting & Social Change: An In

ternational [ournal, el avance sobre el proyecto "Millennium Project",
un estudio de varios aos encaminado a establecer los tpicos futuros
en ciencia y tecnologa mundial para los prximos 25 aos. Elabora una
lista de los eventos tecnolgcos futuros que afectarn ms fuertemen
te a Mxico y analice el impacto para el pas. Por ejemplo, entre los ha
llazgos globales para el proyecto (vol. 71, no. 4, mayo de 2004) se
identific como la accin cientfica ms relevante el desarrollo de fuen
tes de energa eficientes, baratas y que preserven el medio ambiente.
De concretarse este desarrollo cientfico y tecnolgco, la posicin de
Mxico cambiara dada la fuerte dependencia econmica de nuestro
pas de las exportaciones petroleras.
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AYRES, R. U.
PARTE 111
LA TRANSFERENCIA
DE TECNOLOGA
Cmo adquirir e introducir nuevas tecnologas a la organizacin?

Qu tecnologas conviene desarrollar internamente
y cules conviene comprar?
Cundo es conveniente introducirlas?
Cmo facilitar el proceso de difusin de nuevas tecnologas
dentro de la empresa y cul ser su impacto en la estructura
y en la cultura organizacional>
la transferencia
de tecnologa
193
194
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA
--
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOC[A
195
LA PERSPECTIVA DE LA EMPRESA
A inicio de la dcada de 1990, el sector comercial de tiendas de autoservicio
entr en una etapa de administracin de inventarios de sus mercancas y au
tomatizacin de sus procesos de venta. Lo primero que el pblico percibi de

sta iniciativa fue a mayor velocidad en el cobro de sus compras y la reduc_
cin en el tamao de las lneas de espera en cajas. Para alcanzar esta eficien_
~ia, este sector de comercio deba impulsar la transferencia de la tecnologia
de identificacin de productos entre todos sus proveedores, es decir, se preci
aba una transferencia masiva de tecnologa proveniente de Europa consi
~erada un estndar en ms de cien pases. La forma de transferirla es por un
licenciamiento que se paga en forma de una cuota anual a un agente neutral
que no corresponda ni al gobierno ni a las empresas del pas donde se har la
transferencia. Este agente se caracteriza por el nico proveedor tecnolgico
utorizado para el pas, trabajando en colaboracin con el sector del comercio
:1 detalle para asegurar el uso efectivo de la tecnologa.
El proceso de transferencia se efectu en forma gradual dependiendo del
tamao de la empresa, del tipo de producto elaborado y de la regin del pas
donde se ubicaba. El patrn de transferencia fue analizado en forma longitu_
dinal CErosa y Arroyo, 2001) identificndose que en los primeros cinco aos
la tasa de transferencia creci exponencialmente, estabilizndose en los diez
aoS siguientes para disminuir a partir del ao 15. Las empresas que comple
taron primero la transferencia fueron empresas de tamao grande en los
sectores de alimentos y bebidas, higiene y belleza y textiles, localizadas en los
estados del pas con economas ms dinmicas. Al ser obligatorio el uso de
la tecnologa de identificacin para todos los proveedores, las pequeas em
presas enfrentaron mayores retos al momento de integrar la tecnologa a sus
196
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOcfA
procesos de negocios, requiriendo apoyo en trminos de capacitacin por 10

que el agente transmisor instrument programas abiertos y para diferentes
niveles de preparacin. Estas actividades forman parte del proceso de trans
ferencia de la tecnologa el cual impacta los esquemas de trabajo, la cultura
y la estructura organizacional en un fenmeno conocido como el cambio tec
nolgico.
MTODOS DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

En el mundo de hoy, la tecnologa est incorporada en cada actividad de las or
ganizaciones, por lo que la bsqueda y la seleccin de nuevas tecnologas es
una actividad continua, y anticipar la respuesta tecnolgica es un ingrediente
esencial para la competitividad. En noviembre del 2001, el T 2RERC (Centro de
Investigacin en Ingenieria de Rehabilitacin) realiz un simposio en colabora
cin con la sociedad de transferencia de tecnologa sobre el tema de "Estado de
la ciencia" en transferencia de tecnologa, las memorias del evento estn dispo
nibles en el sitio web del centro. Las presentaciones de este evento llevan a es
tablecer que la transferencia de tecnologa es una disciplina multidisciplinaria
an en estado de desarrollo y cuyo origen est en la prctica empresarial, limi
tndose la evidencia emprica de su efectividad a la cuantificacin de patentes
o licencias. El proceso de transferencia inicia con una idea de aplicacin de
cierta tecnologa en otro contexto (push) o con la idea de mejorar un producto
o atender necesidades no satisfechas de un mercado (pull) , pero la transferen
cia de tecnologa comprende mucho ms que la actividad de innovacin, su
proteccin intelectual o el desarrollo de prototipos para produccin, si bien to
dos estos elementos estn englobados en el concepto.
El concepto de transferencia de tecnologa es operacionalizado por Lane
(2003) de la siguiente forma: "La aplicacin novedosa de tecnologas o prototi
pos por parte de los integrantes de mltiples grupos que componen a la orga
nizacin, los que a travs de la investigacin y el desarrollo de instalaciones,
visualizan colectivamente la transferencia como una opcin atractiva y viable
para comercializar una innovacin o atender una necesidad insatisfecha a tra
vs del esfuerzo sinrgico de empatar capacidades con necesidades." Esta de
finicin asocia el proceso de transferencia al de competitividad a travs de la
innovacin y lo limita a las fronteras de la empresa. Sin embargo, el xito y
competitividad de la empresa no slo recaen en su capacidad de innovacin
de producto sino tambin en su habilidad para adquirir y adaptar tecnologas
que le permitan mejorar su productividad, incrementar la eficiencia de sus
procesos y el uso de sus recursos, y desarrollar flexibilidad para adaptarse a
los cambios en el ambiente de negocios. Una definicin ms genrica es la de
197
Soeder (1990): "la transferencia de tecnologa es el proceso administrado de

trasladar una tecnologa de una entidad a otra entidad interesada en su adop
cin". En el caso de la definicin operacional de Lane, la primera entidad es
la empresa innovadora y la que adopta es el mercado, en tanto que si una em
presa multinacional que ya est utilizando un nuevo equipo para diseo com
putarizado (no inventado ni producido por la MN sino adquirido) transfiere el
equipo a sus subsidiarias en Mxico, entonces las dos entidades son parte del
mercado, pero la multinacional est transmitiendo no slo el producto sino
tambin su experiencia de aplicacin en una tarea especfica. La subsidiaria
que adopta a su vez tiene que adaptar el equipo a sus necesidades y desa
rrollar su propia experiencia en su uso. En este marco, transferencia de tec
nologa es el proceso que habilita a las organizaciones para beneficiarse de las
tecnologas desarrolladas fuera de ella. Las fuentes de tecnologa pueden ser
otras empresas, unidades de investigacin y desarrollo (I&D) tanto de la orga
nizacin como externas, investigacin desarrollada por contratacin (por
ejemplo contratada a universidades), y/proveedores de tecnologa.
Los mtodos de transferencia de tecnologa incluyen licenciamiento, esta
blecimiento de nuevos negocios, contratos de investigacin y desarrollo, con
sultora, publicaciones y el movimiento de individuos. Cuando las ideas son
patentables o posibles de registro de derechos de autor (copyright), o posibles
de compilar en un documento de know-how, entonces el licenciamiento es el
mtodo apropiado. En una situacin de empresa ya en operacin, con plata
forma tecnolgica y mercados estables/crecientes, el licenciamiento ofrece
una posibilidad de incorporacin en plazo breve, impactando con su costo a
la inversin de activo fijo (derechos totales) o al costo de operacin (derechos
por unidad).
La investigacin y desarrollo por contrato y la consultoria son funcionales
cuando una tecnologa no est del todo desarrollada, cuando no es fcil de re
gistrar todava, o cuando la organizacin no cuenta con el expertise necesario
para el desarrollo de la idea o para su explotacin comercial. La publicacin
se considera un mtodo que al mismo tiempo transfiere la tecnologa y frus
tra la explotacin comercial, ya que la publicacin de avances tecnolgicos an
tes de asegurar la proteccin de una invencin nulifica esfuerzos posteriores
de protegerla. Sin embargo, despus de la proteccin puede ampliar sus posi
bilidades de explotacin comercial. Otra forma de transferir la tecnologia es
reclutar a los inventores para que entrenen al personal adecuado en el uso de
la tecnologa. Una forma de transferencia de tecnologa resultante de in
venciones o innovaciones es la creacin de empresas de base tecnolgica. Los
modelos de transferencia de tecnologa varan segn las necesidades y carac
tersticas de las organizaciones, a nivel individual, y de los pases, a nivel ge
neral.
198
Dado que la transferencia de tecnologa es un proceso, las tres etapas b

sicas de cualquier proceso tambin tienen significado (Krernic, 2003). Estas
etapas son:
1. El establecimiento de los resultados esperados del proceso, como puede
ser la generacin de una determinada renta econmica como resultado

de la venta o el licenciamiento de la tecnologa transferida o un cierto
ahorro en los costos de produccin asociado a la transferencia de un equi
po automtico para controlar la cantidad despachada de un producto.
2. El control del proceso a travs de la medicin peridica del diferencial
entre los resultados obtenidos y los establecidos como objetivo.
3. Retroalimentacin sobre el proceso lo que permitir corregir las fallas
del proceso de transferencia o bien documentar las experiencias de un
proceso que super las metas establecidas.
La tecnologa se transfiere por diversas razones y en diferentes formas,

las situaciones de transferencia ms comunes son las siguientes (Osman-Ga
ni, 1999):
a) Transferencia de tecnologa dentro de una misma rea cientfica con
el fin de contribuir al avance del conocimiento de una ciencia. Por
ejemplo la transferencia de tecnologas para decodificar el ADN huma
no a travs de eventos, artculos e intercambios cientficos, hasta llegar
a acumular suficientes conocimientos para desarrollar un mtodo rpi
do y preciso para obtener el perfil de ADN de un individuo.
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOG[A
199
b) Transferencia de un rea geogrfica a otra dentro de una misma estruc

tura social, 10 que usualmente est motivada por objetivos econmicos.
Por ejemplo una empresa mexicana que transfiere las prcticas de pro
duccin de las empresas japonesas (JrT, Kanban) con el propsito de
incrementar la eficiencia de su proceso de manufactura.
e) Transferencia de tecnologa entre diferentes estructuras sociales, ya sea
nacional o internacionalmente, con el objetivo de contribuir al desarro
110. Por ejemplo la transferencia de la tecnologa de identificacin del
producto de cdigo de barras, de las organizaciones EAN (European Ar
tic1e Number) a las empresas mexicanas con el propsito de hacer ms
eficiente el flujo de productos dentro de la cadena de suministros.
La transferencia de tecnologa puede ocurrir adems en un sentido verti
cal u horizontal. La transferencia vertical es usualmente dentro de la organi
zacin y va desde la concepcin de la idea innovadora hasta el desarrol1o final
de un producto y su comercializacin. Este sentido de transferencia es el que
destaca Lane (2003) en su definicin y deja a la organizacin innovadora co
mo la responsable principal del proceso de transferencia. Por otra parte est
la transferencia horizontal, la cual ocurre cuando una tecnologa ya probada
y utilizada en un pas, regin o empresa se transfiere a otro pas o industria.
Este tipo de transferencia es el enfoque principal de este captulo, ya que co
mo se reconociera previamente, las empresas mexicanas son seguidoras no
innovadoras y su estrategia de competitividad se basa en la innovacin en pro
ceso y prcticas administrativas siendo relativamente menor la innovacin en
producto, especialmente 10 que refiere a innovacin radical.
En la transferencia horizontal se pueden adems distinguir tres fases:
transferencia de materiales, de diseo y de capacidades. En la primera fase
la transferencia est reducida a la importacin de nuevos productos y materia
les sin adaptacin al evento local, como sera el caso de adquisicin de un
nuevo equipo para liofilizacin de frutas en una planta productora de cereales
que va a iniciar la produccin de la lnea cereales con frutas. La segunda fase
involucra no slo la transferencia fsica, sino tambin la transferencia de las
capacidades de manufactura requeridas para producir el nuevo producto local
mente o en el caso de tecnologa de proceso para reproducir en otro sitio el
proceso productivo. Este tipo de transferencia corresponde al caso de una sub
sidiaria mexicana de una empresa automotriz que empieza a producir un nue
vo modelo de automvil. Finalmente, la tercera fase involucra la transferencia
de conocimientos y capacidades para desarrol1ar nueva tecnologa. Este sera
el caso de una empresa farmacutica que ampla su experiencia de manufac
tura a la sntesis de nuevos productos utilizando los recursos existentes (huma
nos, equipo, procesos) para establecer un rea de investigacin y desarrollo.
200
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOCrA
Las acciones administrativas son esenciales para una transferencia y uso

efectivo de cualquier tecnologa (Osman-Gani, 1999), estas acciones invo
lucran todos aquellos procedimientos de planeacin de la capacitacin y
sistema de recompensas para el recurso humano, asignacin de capital y di
seo de la infraestructura requerida para facilitar el proceso de transferencia.
La exitosa transferencia de tecnologas administrativas, p.e., mejores prcticas
para administrar el cambio tecnolgco, es importante para incrementar las
capacidades de los gerentes responsables del proceso de transferencia. Un
ejemplo especfico de transferencia de capacidades administrativas es la asig
nacin de proyectos a equipos multi-funcionales y multi-nivel, ya que esto re
sulta en una mayor efectividad para los proyectos puesto que se consideran
las perspectivas y necesidades de diferentes reas, como sera el caso del pro
yecto de tercerizacin de un sistema de almacn el cual afecta a las reas
de produccin, manejo de materiales y logstica. La transferencia eficiente de
prcticas administrativas no slo requiere que los ejecutivos o administrativos
que las conocen y aplican sean fisicamente trasladados a nuevas unidades de
la empresa para que transmitan sus conocimientos y experiencias a otros tra
bajadores. El proceso de transferencia requiere de adaptar estas prcticas al
nuevo contexto, considerando la cultura del pas donde est localizada la uni
dad de negocios, as como las capacidades y valores de los trabajadores. Por
ejemplo, en una cultura donde se valora el trabajo individual y se fomenta la
especializacin, puede ser dificil transferir la prctica de administrar proyec
tos a travs de equipos multi-funcionales, ya que esto implica colaboracin in
formal y compartir recursos y responsabilidades.
Las empresas multinacionales son agentes importantes para el proceso de
transferencia de productos, procesos y prcticas administrativas, pero se ha
identificado que un problema critico para la transferencia efectiva es la inca
pacidad de estas empresas para adaptar la tecnologa a las condiciones locales
y culturales dominantes en los pases donde establecen subsidiarias. Por ejem
plo, una MN de origen alemn puede desear difundir la prctica de establecer
relaciones de asociacin con operadores logsticos selectos (prctica de out
sourcing) con el propsito de incrementar la eficiencia de sus operaciones y
reducir costos. Sin embargo, en el contexto mexicano el mercado de ope
radores logsticos est poco desarrollado, la oferta est limitada a servicios
estandarizados y bsicos (p.e., almacenaje pero no manejo de materiales o ad
ministracin del inventario en el almacn), 10 que lleva a que las empresas
deban utilizar mltiples operadores y a mantener con ellos relaciones tran
saccionales y no de colaboracin. Cuando no hay un reconocimiento de los
factores externos (cultura del pas, ambiente de negocios, etc.) e internos (cul
tura organizacionallocal, capacidades y actitudes de los empleados) que pue
den afectar el proceso de transferencia tecnolgco, se incrementa el riesgo de
201
rechazo, sub-utilizacin y abandono de la tecnologa. En el caso de transferen

cias de un pas a otro, el manejo de las diferencias inter-culturales demanda
que primero se concrete la transferencia de tecnologas administrativas rela
cionadas con la gestin de recursos humanos y polticas locales.
Osman-Gani (1999) propone al desarrollo del recurso humano (DRH) como
elemento habilitador del proceso de transferencia de tecnologas adminis
trativas. DRH se define como el uso integral de la capacitacin y el desarrollo,
la existencia de planes de carrera enfocados a mejorar las capacidades y posi
cin de los individuos y grupos de trabajo dentro de la empresa, de tal forma
que se logre una contribucin a la eficiencia de la empresa. Ocho elementos
se identifican dentro de un programa de DRH (Marquardt, 1984): seleccin de
los trabajadores a capacitar, reconocimiento de las necesidades de capacita
cin y definicin del programa, establecimiento de objetivos, seleccin de la
metodologa apropiada para la transferencia tecnolgica, consideraciones de
lenguaje, preparacin para el entrenamiento y seguimiento del proceso.
El siguiente caso de transferencia de la tecnologa administrativa de audi
tora de desempeo, reportado por Zacchea (1992), ilustra el despliegue de un
programa DRH.
202
LA TRANSFERENCIA ot TECNOLOGA
MODELOS DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

Baskerville y Pries-Heje (2002) consideran que hay pocos modelos de transfe
rencia de tecnologa que capturan todo el proceso, la mayora se centran slo
en una actividad del proceso: la innovacin, las patentes, la produccin o la
distribucin. Hay que reconocer que dados los dos enfoques de transferencia,
de la innovacin al mercado (technology push) y del reconocimiento del mer
cado hacia la tecnologa (market pul!), se generan dos perspectivas para el pro
ceso de transferencia. En este orden de ideas, para el primer caso un modelo
de transferencia de la innovacin tecnolgica al mercado, es el denominado
modelo de trbol, propuesto por Heslop, McGregor y Griffith (2001) para eva
luar el grado de preparacin (readinesei de la tecnologa para ser transferida al
mercado.
Este modelo se centra en la etapa de comercializacin y se sustenta en una
investigacin de campo orientada a identificar las mejores prcticas que las
empresas innovadoras utilizan en el proceso de transferencia. Cuatro factores
fueron identificados como los criticos para determinar el xito o fracaso co
mercial de la innovacin tecnolgica: los atributos de la tecnologa en s mis
203
~a, su potencial de mercadeo, las vas de comercializacin y el soporte adrn

mstrativo
. .m diica d ores o aspectos es
ifi
. Cada uno dee estos
lactares imc1uye vanos
estos factores
peci cos, los cuales se describen a continuacin:
l.
A~butos tcnicos: incluye los componentes de habilidad para proteger

l~ ,1llnovacin tcnica (posibilidad de patentar fcilmente la innova
Clan) y el grado de novedad y soporte para la tecnologa.

2. Potencial de mercadeo: incluye los componentes de velocidad para el
mercadeo y los beneficios que representa la tecnologia para el mer
cado. Los indicadores especficos del primer componente son el esti
mado del tiempo requerido para pasar del diseo a la manufactura del
producto y a su lanzamiento, la existencia de competidores y la de
consumidores con necesidades insatisfechas que pueda atender el
prodUcto. Para el segundo componente se consideran los indicadores
de beneficios claros y bien identificados, ventaja competitiva y usos
futuros.
3. Canales de comercializacin: este factor examina aspectos financieros in
clUYndose la disponibilidad de capital para crear nuevas empresas.
~tro aspecto que cubre el factor es la rentabilidad esperada y la nece
SIdad de recursos econmicos para apoyar el plan de mercadotecnia del
prodUcto. Tambin se considera en este factor la existencia de relacio
nes industriales que faciliten la venta o licenciamiento de la tecnologia
Y su posterior desarrollo. Finalmente, se incluye el aspecto de apoyos
gubernamentales o licencias para la comercializacin.
4. ~Oporte administrativo: incluye las capacidades del inventor para apoyar
a e.tapa de comercializacin de la innovacin, la experiencia y las ca
paCIdades de la administracin para la transferencia.
Estas Ponderaciones resultan de la importancia asignada para cada com

ponente
r'
d e1 proceso dee transterencia
transferenci tecno leogica
. en EUA y
e d por pactIcantes
an~ ~ ms la propia experiencia de los autores y su anlisis estadstico de
resu ta os. Si el puntaje alcanzado para un proyecto tecnolgico est por de
204
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOG[A
bajo de 2/ 3 del mximo se infiere que las condiciones para la transferencia no

se satisfacen ms que parcialmente y por lo tanto que la tecnologa tiene ba
ja probabilidad de una comercializacin exitosa. En contraste, un puntaje su
perior a 180 indica un nivel de preparacin apropiado para proceder con la
transferencia al mercado. La evaluacin considerando los cuatro factores cr
ticos (hojas del trbol) permite adems identificar aquella dimensin (factor)
en la cual es necesario intensificar esfuerzos para incrementar la probabilidad
de una transferencia exitosa desde la perspectiva de mercado, en la cual una
empresa busca la tecnologa que resuelva sus necesidades especficas, desta
ca el modelo de transferencia de tecnologa de producto interna al mercado.
En la figura 5.1. se identifica un modelo de caracterstica secuencial, con
orientacin al mercado (market pull), en el cual el desarrollo tecno1gco res
ponde a necesidades y tendencias del mercado, circunscribiendo el trabajo del
personal de tecnologa e ingeniera a la operatividad fisica de los requerimien
tos de mercado. Es un modelo lineal -una serie de pasos desempeados por
diferentes personas, en distintas funciones- sin embargo, la prctica revela
que se trata de una serie de fases enlazadas que involucran simultneamente
a muchas funciones de negocios.
Investigacin de
mercado
Mercadotecn ia
Ventas
Figura 5.1. Modelo tradicional del proceso de transferencia de tecnologa de una orga
nizacin innovadora.
205
Bajo esta lgica, el modelo ha evolucionado para incrementar su eficien

cia (generar ms productos, en menos tiempo, ms cercanos a la satisfaccin
de necesidades de mercado), como se aprecia en la figura 5.2., con el apoyo
de tcnicas de organizacin de los recursos humanos. La secuencia que gene
ralmente se sigue empieza con la evaluacin del mercado y del mrito tecno
lgico, contina con las pruebas de materiales, produccin piloto y pruebas de
campo y termina con amplias colocaciones de muestras, ventas iniciales y
finalmente comercializacin masiva del producto. En este proceso de trans
ferencia de tecnologa incorporada en un producto, son dos las funciones cla
ve que deben ser definidas: el desarrollo comercial y el desarrollo tecnolgico,
que es quien evala la factibilidad tcnico-econmica del producto, conduce
el trabajo experimental requerido para preparar el producto, define el proce
so de manufactura, apoya en el establecimiento de especificaciones y prepa
ra las muestras para la evaluacin por el consumidor. Una vez que el producto
se lanza al mercado, el especialista en comercializacin lo entrega a un direc
tivo de producto en el rea de mercadotecnia para su manejo dentro de linea.
Esta etapa se elimina en casos de empresas que adquieren la tecnologa dis
ponible en el mercado.
Nuevos productos
Figura 5.2. Modelo revisado de proceso de transferencia de tecnologa de una organiza

cin innovadora.
~06
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOCfA
La informacin bsica que requiere la transferencia de tecnologa de un

lroducto es: 1) descripcin completa del producto, indicando sus dimensiones
ecnolgicas; 2) diseo del producto y/o prototipos; 3) determinacin y expli
.acin detallada de sus usos y aplicaciones; 4) bitcora de especificaciones
mezcla, materiales, componentes, etc.); 5) normas de control de calidad
, especificaciones de prueba; 6) especificaciones de manejo y empaque, y
') medidas de aseguramiento de la calidad.
~odelos de transferencia de tecnologa de proceso
:1 desarrollo de tecnologa de proceso puede ser riesgoso y caro. El esfuerzo

le desarrollo puede ser tan largo que retrasa el tiempo de introduccin al mer
.ado. Bajo estas circunstancias algunas organizaciones optan por el licencia
niento, y entonces el reto es seleccionar la mejor tecnologa de proceso en
:ondiciones de presupuesto limitado, informacin no especfica o no existen
e sobre especificaciones, y la necesidad de mantener confidencial el proceso
le seleccin. La transferencia de tecnologa dentro de un acuerdo de licencia
niento generalmente requiere 10 siguiente:
Un manual de especificaciones de proceso. Incluye el diagrama de flu
jo del proceso con balance de materiales y de calor, descripcin del
proceso, especificacin de equipo Ca suficiente nivel de ingeniera
de detalle), un diagrama de instrumentacin preliminar del proceso,
y una sugerencia sobre un diagrama de lay-out preliminar para la
unidad.
Un manual de principios operativos. Cubre el concepto dellicenciante so
bre las formas en que ser operado y controlado el proceso tanto duran
te las operaciones normales como en situaciones extremas.
Un manual de informacin tcnica. Proporciona la informacin sobre las
propiedades qumicas y fsicas, las consideraciones ambientales, mto
dos de pruebas de laboratorio y de operaciones.
Una revisin del diseo mecnico. La ingeniera de detalle debe ser revi
sada por una firma consultora de ingeniera, esta revisin incluye un
examen de las especificaciones del equipo clave. Debe incluir diagra
mas de instalacin mecnica, civil y elctrica, manual de operacin y
mantenimiento, normas aplicables al proceso.
Revisin de la instalacin mecnica. Antes de la puesta en marcha, el li
cenciante debe enviar a personal tcnico para asistir en la adecuada
instalacin del equipo del proceso y de otras instalaciones crticas.
Entrenamiento de operadores. El paquete de licenciamiento debe incluir
el entrenamiento del operador del proceso, en planta o in situ.
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGfA
207
Asistencia durante la puesta en marcha. El licenciante debe asignar a

personal para que proporcione asistencia durante la puesta en marcha
e inicio de operaciones continuas del proceso.
,
Descripcin de la tecnologa de equipo. Los documentos que indican las
especificaciones de maquinaria, equipo, instrumentos e instrumenta
cin, con los detalles tcnicos de las redes de servicios, los planos de
distribucin y construccin incluyendo instalaciones de soporte.
Acuerdos complementarios en el licenciamiento

Existen una serie de acuerdos que son comunes en el proceso de licencia
miento. De entre ellos destacan la confidencialidad o secreca, la licencia
actual (es en s mismo el instrumento de transferencia de la tecnologa inte
grada en un proceso e incluye patentes, derechos de autor o permisos de uso),
servicios de ingeniera, servicios de apoyo tcnico, y en su caso desarrollo de
mercado. El acuerdo de confidencialidad incluye una definicin verbal de la
tecnologa a transferir y una descripcin general de la informacin a propor
cionar. Posteriormente se plantea la declaracin del trmino sujeto de secre
ca y finalmente se define cuando termina la responsabilidad. El acuerdo de
licenciamiento es un contrato entre el propietario o poseedor de la tecnologa
(licenciante) y el receptor de la tecnologa (licenciador). Los acuerdos gene
ralmente estn basados en porcentajes de venta, o en peso, unidad o volumen
de producto y es comn que incluya clusulas en que las partes se obligan a
informarse acerca de las mejoras que se efecten a la tecnologa licenciada y
del manejo de los derechos que esto genere. Un acuerdo de licenciamiento
tambin incluye una buena definicin de la frontera o mbito de la tecnologa
que se est transfiriendo, garantas, indemnizacin por patente, asignacin,
duracin de la licencia, y locacin de posible arbitraje.
Dentro de este universo aparentemente normado y estructurado tambin
existe un lado oscuro: la transferencia de la tecnologa por medios ilegales,
a menudo conocida como "espionaje industrial" (Zentner, 1989). MacDonald
(1993) seala que mientras el espionaje industrial tiene poca significancia en
s como medio de transferencia de tecnologa, las actitudes prevalecientes
son otra cosa: ellas son muy importantes realmente. Es ampliamente acep
tado que entre las ms importantes fuentes de informacin tecnolgica de
las organizaciones estn sus proveedores, clientes y competidores. Como la
organizacin no puede mantener absolutamente secreta toda su infor
macin, la secreca debe ser selectiva en razn de la importancia que tiene
para ella. Esta situacin ha conducido a la determinacin de una figura de
propiedad industrial denominada "secreto industrial" (Baram, 1968; Max
well, 1987).
W8
vtodelos internacionales de transferencia de tecnologa

~n la dimensin de nivel pas, se han identificado diversos modelos de trans
'erencia de tecnologa que emplean distintos canales en el tiempo. Myllyn
.aus (1990) en una investigacin realizada sobre el modelo finlands de
ransferencia de tecnologa identifica el uso de seis canales que incluyen:
) importacin de maquinaria y equipo del extranjero, 2) recepcin de inver
.in extranjera directa, 3) adquisicin de licencias y patentes del extranjero,
l) permitir la inmigracin de ingenieros, consultores, maestros y mano de
)bra calificada, 5) apoyo a viajes de estudio y visitas tcnicas al extranjero, en
renarniento en plantas, etc., 6) difusin natural del conocimiento cientfico
m publicaciones. formacin de instituciones de investigacin.
Suecia establece un modelo de transferencia mediante la formacin de
rarques tecnolgicos como el de IDEN en Lund y Malmo (Erosa, 1991), en el
.ual se albergan ms de 100 empresas de nueva creacin basadas en los desa
-rollo tecnolgicos generados en la Universidad de Lund (entre otras fuentes),
.iendo el 64 % de los recursos que se usan para I&D aportados por el sector in
iustria1. En este modelo, la transferencia de innovaciones tecnolgicas a la di
nensin comercial pasa por una etapa inicial de creacin de empresas en la
.ual el instrumento para su fortalecimiento recibe el nombre de incubadora de
impresas (Erosa y Arroyo, 1997; Erosa y Arroyo, 2000). A las empresas que se
.rean dentro de una organizacin como resultado de la transferencia de una
ecnologa nueva, que determina o significa la creacin de una nueva deman
la o industria, por la innovacin que representa y que se explota en forma in
iependiente, se le denomina "spin-off".
,QUIN ES EL RESPONSABLE DE LA TRANSFERENCIA

JE TECNOLOGA?
-Iay que reconocer que hay varios agentes interesados en la transferencia de
ecnologa aparte de las reas de investigacin y desarrollo (R&D) de las em

rresas. Las agencias gubernamentales (p.e. el CONACyT en Mxico o el NSF en
mA), las instituciones de investigacin (universidades, institutos de investiga
.iri federales o estatales) y los emprendedores independientes se interesan
.ambin en la transferencia de tecnologa pero sus objetivos y procedimientos
iifieren de los empresariales. Tradicionalmente el sector pblico ha participa
lo poco en el proceso de transferencia enfocndose principalmente a apoyar
a innovacin tcnica, valorando la contribucin cientfica e interesndose
ns en apoyar proyectos de largo plazo que involucran innovaciones radica
es. En contraste, el sector privado valora el xito comercial y econmico de
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOCA
209
la innovacin tecnolgica o de su adopcin, y un criterio esencial es que se

ajuste a las necesidades del mercado, los canales de distribucin o los proce
sos de negocios de la empresa. Es claro que los enfoques de los generadores
de tecnologa en los dos sectores tienen limitaciones y objetivos o resultados
esperados que se contraponen, lo que explica el porqu de la dificultad de es
tablecer vnculos entre los centros de investigacin pblicos y las empresas
privadas.
En este contexto es conveniente considerar que en el proceso de transferen
cia otra entidad interesada aparte de la organizacin que genera la tecnologa
(ya sea pblica o privada) es la entidad que adopta (compra) la tecnologa. Es
te comprador tambin realiza un proceso de transferencia que le demanda
ajustes en el personal y la estructura del trabajo, bsqueda de aplicaciones no
vedosas y ad hoc con su contexto, siendo los criterios para evaluar el xito del
proceso de transferencia las mejoras en productividad, eficiencia de activi
dades y rentabilidad. Esto ratifica que la transferencia de tecnologa no est
limitada a las etapas de desarrollo de prototipos y comercializacin ni est res
tringida a ser un proceso de transferencia horizontal que slo interesa a la
empresa privada que desarroll la innovacin tcnica. El proceso es mucho
ms complejo y en la actualidad mltiples entidades estn reorientado su
perspectiva tecnolgica e incrementando su participacin en el proceso de
transferencia.
Plataformas para la transferencia de tecnologa

Como ejemplo puede citarse a algunas agencias federales en EVA que han tra
tado de contribuir al proceso de transferencia a travs de legislaciones que les
permitan justificar la inversin en investigacin que hace el gobierno. Estas
agencias se enfocan en: a) identificar reas con grandes necesidades, como es
el caso del desarrollo tecnolgico de las pequeas y medianas empresas (Py
MEs), b) revitalizar sectores en decadencia o e) apoyar el desarrollo de mer
cados emergentes, por ejemplo, bio y nanotecnologa. En el caso de Mxico,
instituciones como el CONACyT siguen tambin este enfoque al definir reas
prioritarias de investigacin de acuerdo con las necesidades del pas y admi
nistrando fondos para vincular el desarrollo tecnolgico con potenciales em
presas usuarias.
Es una prctica comn que los centros de investigacin no consideren en
tre los criterios de evaluacin de un proyecto tecnolgico el valor que puede
generar si se comercializa. Sin embargo, esta perspectiva difiere en el mbito
empresarial donde se incorpora la transferencia de tecnologa en la planea
cin estratgica, insistiendo en que los planes de desarrollo de nuevos produc
tos incluyan la fase de comercializacin.
210
Una agencia federal estadounidense altamente involucrada en el proceso

de transferencias es la oficina de transferencia de tecnologa de los Institutos
Nacionales de Salud (NIH) cuya tarea bsica es identificar, evaluar, proteger,
mercadear y licenciar tecnologas mdicas y farmacuticas. La motivacin
esencial en el proceso de transferencia de tecnologa para las agencias guber
namentales es el desarrollo regional y la formacin de nuevas empresas.
Un ejemplo de poltica federal para acelerar el proceso de transferencia y
promover la colaboracin con las empresas privadas es el Consorcio de Labo
ratorios Federales (FLC) fundado en 1974 en los Estados Unidos. La misin del
consorcio es transferir rpidamente la investigacin financiada por el gobier
no a la economa del pas. Apoyado por el congreso con el Acta de Transferen
cia de Tecnologa Federal (FTrA) , el FLC cuenta con ms de 600 miembros
entre laboratorios, centros de investigacin, agencias y departamentos federa
les. A travs de modificaciones al FTTA se ha tratado de incrementar los incen
tivos para las industrias y los socios privados que transfieran y apoyen la
comercializacin de las tecnologas desarrolladas por miembros del FLC (El
rich y Gutterman, 2003). Los Acuerdos Cooperativos de Investigacin y Desa
rrollo (CRDAs o CRADAs) aseguran a los colaboradores privados los siguientes
privilegios respecto a innovaciones tcnicas federales:
l. El derecho a recibir a un costo mnimo la opcin de una licencia exclu
siva sobre las innovaciones federales.
2. Asegura que el gobierno no publicar secretos comerciales ni difundi
r informacin financiera sobre los proyectos conjuntos.
3. Asegura a los colaboradores el derecho de propiedad intelectual sobre
innovaciones desarrolladas exclusivamente por los empleados de las
empresas y que se hayan realizado bajo los convenios de colaboracin
a cambio de que el gobierno tenga una licencia no-exclusiva, no-trans
ferible y sin pago para usar la innovacin con fines gubernamentales.
4. Restablece el derecho a que los empleados de gobierno apoyen el pro
ceso de comercializacin de sus innovaciones.
5. Permite se hagan pagos a empleados que hayan incrementado sustan
cialmente el valor de una innovacin licenciadas.
Otros agentes crticos para la transferencia de tecnologa son las univer
sidades que consideran entre sus actividades bsicas la investigacin y la
innovacin. Para estas instituciones las motivaciones principales para la trans
ferencia de tecnologa son el ingreso adicional que pueden lograr al licenciar
las innovaciones generadas por la facultad, y atraer ms profesores y estudian
tes competentes. El Instituto Politcnico Nacional es un ejemplo de insti
tucin de educacin superior mexicana interesada en la comercializacin de
los desarrollos tcnicos generados dentro del instituto, contando con proyectos
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOG(A
211
como la incubadora de base tecnolgica o la comercializacin en el mercado

exterior de productos mexicanos como el pulque enlatado.
En EVA algunas de las universidades lderes han conjuntado esfuerzos y es
tablecido las correspondientes oficinas de transferencia que realizan activida
des de licenciamiento y proteccin de la propiedad intelectual. Al igual que
las agencias federales, estas oficinas universitarias siguen un proceso de "em
puje" (push) ya que persiguen mercadear las tecnologas generadas. En con
traste, el proceso de transferencia de tecnologa en las empresas es ms bien
un modelo de "jalar" (pull) , pues como se indic previamente estas entidades
econmicas se enfocan a usar las innovaciones que atiendan a sus necesida
des a fin de obtener ingresos econmicos superiores. En consecuencia, los
proyectos de transferencia favorecidos por las empresas estn restringidos a
aquellas tecnologas que tengan oportunidades implementacin inmediata, lo
que est en conflicto con el enfoque de las universidades en las cuales los pro
fesores buscan desarrollos tecnolgicos que sean ms bien innovaciones revo
lucionarias u originales, para las cuales puede no existir un mercado. Esta
diferencia en motivaciones causa que las compaas no usen las tecnologas
generadas en las universidades al considerar que estn en una etapa muy pri
mitiva de avance como para poder transferirlas exitosamente. Para lograr un
mayor inters del sector privado, se recomienda fomentar la credibilidad de
los potenciales usuarios y compradores de la tecnologa con propuestas de
proyectos que se juzguen estn listos para su transferencia.
Segn datos del doctor Thrusby (Thrusby and Thrusby, 2002), en Estados
Unidos el 45% de las innovaciones tecnolgicas en las universidades estn en
la fase "prueba de concepto", 37 % en la de "prototipo" y slo 12 % estn "listas
para uso prctico". En consecuencia, cuando las empresas recurren a las uni
versidades tratan de reducir el riesgo de no alcanzar la transferencia tecnol
gica apoyando econmicamente slo proyectos orientados a las necesidades
de la empresa. Sin embargo, hay iniciativas como el programa de Investiga
cin y transferencia de tecnologa para Pequeos Negocios (STTR) en el que
pequeos negocios y universidades colaboran equitativamente para coordinar
mejor la innovacin y la transferencia tecnolgica. La misin del programa es
la creacin de nuevas empresas (start-ups) que surgen alrededor de la innova
cin tecnolgica. Otra iniciativa interesante es el Laboratorio Lincoln del Ins
tituto Tecnolgico de Massachussets (MIT) a travs del cual los investigadores
licencian sus invenciones por perodos de tiempo limitado (Erlich y Gutter
man, 2003). Otro modelo de transferencia que ha adquirido popularidad en
pases como Mxico, Brasil y Colombia son las incubadoras de empresas de
base tecnolgica, a las cuales ya se ha hecho mencin.
La tabla 5.1., adaptada de las originales que reporta Kremic (2003), re
sume y organiza las motivaciones de diferentes entidades involucradas en el
212
proceso de transferencia de tecnologa. En la tabla tambin se incluyen los

mtodos ms comunes que las diferentes entidades emplean en el proceso de
transferencia. Las entradas en la tabla muestran que indudablemente el pro
ceso de transferencia es dependiente del contexto (K.remic, 2003), cada enti
dad administra el proceso de acuerdo con sus motivaciones y recursos por 10
que no puede hablarse de un proceso estandarizado que pueda considerarse
vlidos por todos los agentes, si bien la literatura sobre el tema de transferen
cia de tecnologa se ha centrado ms en el proceso que siguen las empresas.
Tabla 5.1. Ejemplos de entidades participantes en procesos de transferencia de tecnologa.
(Contina)
213
Tabla 5.1. Ejemplos de entidades participantes en procesos de transferencia de tecnologa.
(Continuacin)
Entidad involucrada en el proceso de transferencia de tecnologa
Diferencias clave
Kremic (2003) identifica tres diferencias esenciales entre las motivaciones y
mtodos que siguen gobierno y empresa, estas diferencias tambin se aplican
a la tercera entidad considerada explcitamente y por separado en este cap
tulo, las universidades, las cuales en el ambiente mexicano figuran entre las
entidades con mayor reconocimiento en 10 que a innovacin tecnolgica se
refiere. Estas diferencias son las siguientes:
1. Motivos principales. La motivacin del sector pblico es atender los
mandatos legislativos; la de las universidades es atender al componen
214
te de investigacin y produccin intelectual de su misin, y la de las

empresas es la rentabilidad. En consecuencia las agencias de gobierno
buscan transferir las tecnologas desarrolladas bajo su patrocino al ma
yor nmero de individuos dentro del dominio de un pas o regin.
En contraste, las universidades hacen ms selectiva su transferencia,
centrndose en buscar el reconocimiento de los grupos acadmicos (fa
cultad de otras universidades, estudiantes) si bien hay apertura para ex
tender la transferencia a otros grupos (empresas, gobierno) siempre que
estos grupos respondan apoyando los proyectos tecnolgicos internos.
Finalmente, las empresas limitan mucho ms el alcance de la transfe
rencia, seleccionando a aquellos socios de negocios con quien convie
ne compartir la tecnologa.
2. Los motivos para la transferencia difieren entre los niveles organizacio
na1es. Mientras que facultades universitarias y grupos de empleados
persiguen la satisfaccin personal, la oportunidad de desarrollar carre
ra dentro de su organizacin y la evaluacin favorable a su desempeo
laboral; las agencias, grupos administrativos y unidades de negocio bus
can demostrar el uso efectivo de recursos, atraer inversiones, construir
una imagen favorable, mejorar su posicin competitiva o demostrar
mejores productos de acuerdo con el evaluador final de cada entidad.
Las recompensas que cada entidad otorga a sus grupos de empleados
son tambin diferentes, agencias de gobierno y universidades recom
pensan ms la innovacin que la transferencia, asumiendo la organiza
cin la responsabilidad del proceso.
Para las empresas, parte de la evaluacin del desempeo incluye la
contribucin para facilitar el proceso de transferencia y la demos
tracin de que la tecnologa est integrada al trabajo personal. Sin
embargo, las agencias federales, atendido al Acto de Transferencia de
Tecnologa Federal (FITA) estn considerando como parte de la evalua
cin y como criterio de promocin para sus empleados el que stos se
involucren en el proceso de transferencia tecnolgica.
3. Los mtodos elegidos para transferir la tecnologa dependen del control
deseado. El gobierno busca beneficios amplios por 10 que recurre a m
todos que tengan un amplio alcance, como las pginas web o las pu
blicaciones, las universidades tambin persiguen la difusin de sus
investigaciones por 10 que tambin tienden a utilizar medios masivos
para la transferencia. Pero una diferencia relevante entre las dos enti
dades es que las universidades utilizan intensamente en su proceso de
transferencia el intercambio personal y los grupos de colaboracin, im
pulsando el intercambio de informacin y experiencias, en tanto que las
otras dos entidades (gobierno y empresa) restringen esta comunicacin.
LA TRANSFERENCiA DE TECNOLOcfA
215
Dado que la transferencia de tecnologa involucra tambin la trans

ferencia de conocimiento tcito, es claro que este mtodo empleado
por las universidades resulta ms efectivo que las publicaciones masi
vas del gobierno en las cuales no se puede trasladar el paquete tecno
lgico completo. En contraste, las empresas persiguen un alto control
del proceso de transferencia por 10 que prefiere como mtodos de
transferencia al licenciamiento, la integracin de empresas conjuntas
(joint ventures) y la inversin directa.
Un elemento esencial para un proceso de transferencia de tecnologa uni
ficado es el establecimiento de relaciones entre los sectores pblico y privado,
especialmente entre las empresas privadas y los laboratorios y centros de
investigacin federales y de universidades. Esto establece un canal de comu
nicacin entre los creadores de tecnologa y los usuarios potenciales, siendo
importante que estos ltimos determinen qu avances tcnicos requieren pe
ro que piensen no slo en aquellos que les permitan resolver problemas y
necesidades inmediatas y de alcance limitado, sino que amplen su perspecti
va y soliciten proyectos ambiciosos.
CONTRATOS DE CONTENIDO TECNOLGICO

Las condiciones del proceso de transferencia de tecnologa se expresan en las
clusulas del contrato tecnolgico. Mansfield (1982) fue el primero en recono
cer que el proceso de transferencia tiene un costo ms all del de adquisicin
o compra de la tecnologa, ya que existe una curva de aprendizaje y costos de
absorcin asociados con la replicacin del conocimiento respecto a la produc
cin y utilizacin de la tecnologa. Estudios empricos realizados por el equi
po de trabajo de Mansfield en Camegie Mellan revelaron que entre ms
experiencia en transferencia tenga una empresa, menores son los costos de
transferencia y replcacin de nuevas tecnologas siempre que estas no repre
senten cambios radicales o se transfieran a un ambiente poco familiar. Otro
dato interesante reportado por Teece (2005) es que los costos de la transferen
cia internacional son a veces menores que los costos de la transferencia do
mstica, 10 cual se explica considerando que los costos de absorcin pueden
ser menores en otro pas debido a que las capacidades de transferencia son
mejores o es ms econmico desarrollarlas. Por 10 tanto, un anlsis del con
texto regional puede apoyar la decisin de las localdades donde es ms conve
niente transferir determinadas tecnologas, ya que hay regiones con mejores
capacidades de absorcin.
Z16
fransfiriendo el conocimiento
La transferencia de tecnologa no se reduce al traspaso fsico de un nuevo pro
Iucto, en el caso de tecnologas de proceso y administrativas, es evidente que
en la transferencia est implcita la transmisin y absorcin de conocimientos
os cuales no pueden ser trasladados simplemente a travs de reportes tcni
::;0s, manuales o formulaciones. Medios ms efectivos para transferir el cono
::;imiento sobre cmo utilizar una tecnologa (know-how) son la capacitacin
Iirecta del personal por agentes expertos y el intercambio de experiencias en
:re usuarios, Estos mecanismos son particularmente relevantes para transmi
:ir el conocimiento tcito, esto es, aquellos conocimientos que son difciles de
expresar en una forma significativa y que sea fcil de entender. Es este tipo
Ie conocimiento el que tiene los mayores costos y tiempos de transferencia,
en contraste al conocimiento codificado, el cual se transmite econrnicamen
:e a travs de publicaciones, instructivos, cdigos y frmulas.
Debido a esta dificultad de transmisin del conocimiento tcito es que las
.ecnologas de proceso y administrativas son intrnsicamente ms fciles de
oroteger que las tecnologas de producto. Dado que los productos pueden ser
adquiridos y transferidos fsicamente, un proceso de re-ingeniera reversa
ouede aplicarse para "imitar" el producto aun cuando exista una patente que
oroteja su propiedad intelectual; en contraste, el proceso de manufactura para
m producto no puede ser inferido o descrito a travs de la inspeccin detalla
ia del producto. Para el caso de tecnologas de administracin, la replicacin
ie las prcticas administrativas puede incluso requerir de la transferencia de
os individuos que tienen experiencia en su aplicacin.
Se concluye entonces que la transferencia de procesos y prcticas admi
nistrativas involucra una mayor transferencia de conocimiento tcito lo que
ia mayor proteccin a esos tipos de tecnologas pero resulta en un mayor re
:0 en su proceso de transferencia. La apropiacin de una tecnologa depende
por tanto no slo de la eficiencia de los derechos de propiedad intelectual co
mo barrera para su imitacin sino tambin de la naturaleza del conocimiento
que requiere transmitirse a lo largo de su proceso de transferencia. La apro
piacin es fuerte cuando el sistema de propiedad intelectual es fuerte y la
:ecnologa es inherentemente difcil de replicar o imitar, p.e., su proceso de
.ransferencia requiere de transmitir recursos complementarios en la forma de
::,onocimiento tcito asociado a la reduccin en el nivel de la curva de apren
iizaje o a prcticas administrativas necesarias para una utilizacin efectiva o
para administrar el cambio que la tecnologa transferida provoca en la estruc
cura de la organizacin, el sistema de trabajo y los individuos.
La transferencia de tecnologa comienza cuando una organizacin iden
tifica la forma de utilizar los avances cientficos, tecnolgicos y de ingeniera
217
para satisfacer una necesidad del mercado. Al identificarse la tecnologa id

nea para complementar el portafolio tecnolgico que requiere la organizacin
para crear, consolidar o sostener su ventaja competitiva, las negociaciones de
transferencia (compra-venta-licenciamiento-renta-usufructo, etc.) se asientan
en el documento denominado contrato tecnolgico, en el cual se establecen las
reglas del juego entre quienes transfieren los activos tecnolgicos y quienes
adquieren los activos tecnolgicos o su derecho de uso. Estas reglas y las con
diciones de transferencia se reflejan en las clusulas que constituyen el cuer
po del contrato.
En general, los contratos se estructuran por cuatro elementos: en el pri
mer segmento se incluye la informacin referente al tipo de contrato a suscri
bir (compra, venta, licenciamiento. etc.), se identifica el nombre de las partes
contratantes y de sus representantes facultados para efectuar la transaccin,
agregando, en su caso el nombre en sntesis o resumido con que se denomi
nar a las partes en lo sucesivo. A este segmento de un contrato se le deno
mina proemio. Se ilustra con un ejemplo referido a un contrato de compra de
tecnologa para una empresa alimenticia. Todos los nombres estn disfrazados
para resguardar la confidencialidad.
1. La informacin referente al tipo de contrato a suscribir: compra-venta

mercantil,
2. nombre de las partes contratantes: PERMAPAQUET DE METEPEC, S. A. DE C. V
y TRES PINOS, S. A.,
3. de sus representantes facultados para efectuar la transaccin,
SR.
xxx, y
SR. YIT,
4. agregando, en su caso, el nombre en sntesis o resumido con que se
denominar a las partes en lo sucesivo:

DORA".
"PERMAPAQUETT"
"LA COMPRA
218
El segundo elemento de que se constituye un contrato sirve para asentar

la identificacin de las partes, en trminos del tipo de sociedad, objetivo, do
micilio legal, la capacidad para celebrar el contrato, identificar los bienes que
se estn comprometiendo por el contrato, sean estos activos tangibles como
equipoS, maquinaria, o intangibles como patentes, marcas, diagramas de pro
ceso, etc.. los cuales debern manifestarse a travs del correspondiente regis
tro o certificado de propiedad. Este segmento, que se denomina declaraciones,
generalmente se desagrega usando letras minsculas e incluye la informacin
referida de cada una de las partes contratantes, as como las condiciones exis
tentes especficas en el caso, para considerar dentro de la transferencia y de
su frontera legal.
Siguiendo con el ejemplo utilizado, el segmento de declaraciones del con
trato entre Permapaquett y Tres Pinos podra ser de la siguiente manera:
219
El tercer segmento del contrato corresponde al clausulado, el cual incor

pora tanto el objetivo de la transaccin como los derechos y obligaciones de
las partes partiendo de la definicin de los activos sujetos de la transaccin.
En este segmento se incluye todo 10 referente a valor, duracin del compro
miso y formas de resolver controversias. En general, puede afirmarse que
este segmento es tan amplio como sea la complejidad de la operacin, e in
cluye todos los aspectos en que las partes contratantes quieran tener una re
gla establecida. Es usual considerar que todo 10 que no est estipulado en el
contrato o est referido en la legislacin, es vlido. En el ejemplo seleccio
nado, se usan algunos elementos negociables de estas condicionantes para
fines de ilustracin, no deben interpretarse como la totalidad de las posibi
lidades.
220
El cuarto y ltimo segmento del contrato tecnolgico se refiere a su mbi

de validez, por 10 cual incluye el lugar y fecha en que se suscribe, el nme
ro de ejemplares suscritos, el nombre y firma de las personas facultadas para
su suscripcin, y de las personas que intervienen en calidad de testigos.
Si bien los contratos tecnolgicos se elaboran por los abogados especialistas,
es responsabilidad de quien administra la tecnologa proponer las condiciones
de transferencia que despus se estructurarn dentro del clausulado del contra
to. Cada unidad o accin de transferencia de tecnologa debe estar vinculada en
forma consistente con los elementos del plan tecnolgico de la organizacin y
con sus objetivos competitivos. La configuracin del portafolio tecnolgico pa
ra instrumentar las estrategias de negocios depende en gran medida de la habi
lidad que se refleje en la conformacin del contrato tecnolgico.
to
MARCO LEGAL PARA LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA

La transferencia de tecnologa implica la existencia de una propiedad a transfe
rir. El propietario puede ser el inventor, el innovador o la persona fsica o mo
ral que posee los derechos de explotacin de la tecnologa, o del conocimiento
221
tecnolgico incorporado en un producto, un proceso, un equipo o en una com

binacin de elementos para transformar algo. Esta propiedad, que se manifies
ta fisicamente a travs de certificados de propiedad o de autora, es considerada
un activo fijo intangible de las organizaciones, sujeto de transferencia.
Conceptos bsicos
La importancia de la propiedad industrial e intelectual radica en la ventaja
competitiva que confiere a quien posee sus derechos. El concepto genera1 de
propiedad usualmente conlleva la nocin de algo tangible, mientras que la pro
piedad industrial e intelectual se relaciona con elementos abstractos, que son
fundamentalmente elementos de proteccin. Instituido a nivel mundial, con ca
racterstica de territorialidad, la propiedad industrial e intelectual provee un
incentivo para inventar, ofreciendo 1a posibilidad de recompensar a1 inventor
y a quienes lo patrocinan. Esta posibilidad alienta el uso del tiempo y el riesgo
de1 capital privado en los esfuerzos de I&D, estimulando la inversin del capi
tal necesario para el desarrollo posterior y el posicionamiento en el mercado
de la invencin. En contraparte, el propietario recibe el derecho, por un pero
do limitado, de hacer, usar, comercializar o transferir la propiedad registrada.
Este esquema alienta la difusin temprana de informacin tecnolgica, reduce
la duplicacin de esfuerzos y contribuye a impulsar la competitividad, al mis
mo tiempo que promueve el intercambio benfico de productos, servicios e in
formacin tecnolgica en un marco de proteccin de sus propietarios.
Por su caracterstica de territorialidad, la legislacin en esta materia difiere
entre pases. As, mientras que en los Estados Unidos de Amrica se agrupan
bajo el concepto de Propiedad Intelectual a cuatro figuras: patentes, marcas co
merciales, derechos de autor y secretos comerciales, en pases como Mxico se
hace una dferenciacin entre la expresin de las ideas (propiedad intelectual),
y la expresin de ideas orientadas a la produccin de bienes y proteccin de
identificacin de ellos (propiedad industrial). Esta diferenciacin conduce a que
cada una de estos dos tipos de propiedad se registre en distintos organismos gu
bernamentales de dos diferentes sectores: el educativo propiedad intelectua1 en
la figura de Derecho de Autor y relacionados, y el de comercio y fomento indus
trial en trminos de propiedad industrial y las figuras que la conforman.
la propiedad industrial
Regulada por la Ley de Fomento y Proteccin de la Propiedad Industria1 (ju
nio 27 de 1991 y reformas del 25 de enero del 2006), que aspira a ser la base
para el perfeccionamiento de productos y procesos, as como promover y
fomentar la actividad inventiva de aplicacin industrial, propiciar e impulsar
Z22
~l mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios, favorecer la creativi

:lad Y prevenir actos que atenten contra la propiedad industrial, confiere de
"echos transmitibles por cualquier medio legal, incluida la enajenacin y la
:oncesin de uso, explotacin temporal y arrendamiento, incluye a siete figu
-as que se presentan en la tabla 5.2.
Dentro del objeto de la ley mexicana en esta materia, http://www.cddhcu
gob.mx/leyinfo/pdflSO.pdf, destaca la promocin y el fomento de la activi
iad de inventiva de aplicacin industrial, las mejoras tcnicas y la difusin de
:onocimientos tecnolgicos dentro de los sectores productivos (Ttulo 1. Art.
~ o, JI.) Y proteccin de la propiedad industrial mediante la regulacin de pa
entes de invencin; de registros de modelos de utilidad; diseos industriales;
narcas y avisos comerciales; nombres comerciales; denominacin de origen,
r secretos industriales. Estas son las figuras de propiedad industrial que reco
10ce la legislacin mexicana.
rabia 5.2. Figuras de propiedad industrial. Mxico.
CUente Ley de Fomento y Proteccin de la Propiedad Industrial. Diario Oficial de la Federacin, 27 de junio
le 1991, modificaciones del 25 de enero del 2006.
223
Patente
Confiere el derecho exclusivo de explotacin en favor de la persona fsica
que realice la invencin. Tiene una vigencia de 20 aos improrrogable, y
se transfere por venta o licenciamiento. Para casos de invenciones reali
zadas por alguna persona fsica en el contexto de un contrato laboral, la
Ley Federal del Trabajo preve la situacin. Aqu el trmino clave es in
vencin.
La figura de la patente se apoya en la definicin de invencin como toda
creacin humana que permita transformar la materia o la energa que existe
en la naturaleza, para su aprovechamiento por el ser humano, a travs de la
satisfaccin inmediata de una necesidad concreta. En esta figura quedan com
prendidos los productos o procesos de aplicacin industrial. En la legislacin
se incorpora tambin el concepto de estado de la tcnica, refirindose al con
junto de conocimientos que se han hecho pblicos mediante la descripcin
oral o escrita, por la explotacin o por cualquier otro medio de difusin o in
formacin en el pas o en el extranjero. Dentro del lenguaje de la propiedad
industrial, un concepto clave es la reivindicacin, que es la caracterstica
esencial de un producto o proceso cuya proteccin se reclama de manera pre
cisa y especfica en la solicitud de patente o de registro y se otorga, en su ca
so, el ttulo correspondiente.
Los requisitos para el registro de una patente se relacionan con: a) la no
vedad, b) la utilidad, y e) la no obviedad. Existen algunas excepciones dentro
de las que destacan a) los principios tericos y cientficos, b) algo ya existen
te en la naturaleza, y e) esquemas, planes, reglas, y mtodos para realizar jue
gos, actos mentales o negocios, programas de computacin (se protegen con
la propiedad intelectual), formas de informacin, yuxtaposicin de invencio
nes conocidas y procesos biolgicos, especies animales y vegetales, material
gentico y materia de que se compone el cuerpo humano. Las patentes con
fieren el derecho exclusivo de explotacin, y sus formas de transferencia son
por venta o por licenciamiento.
Modelos de utilidad
Confiere el derecho exclusivo de explotacin mediante un registro. Son los ob
jetos, utensilios, aparatos o herramientas que, como resultado de una modifi
cacin en su disposicin, configuracin, estructura o forma, presenten una
funcin diferente respecto a las partes que 10 integran o ventajas en cuanto a
su utilidad. Tienen una vigencia de 10 aos improrrogables.
224
Diseos industriales
:::;omprende a dibujos industriales, que son toda combinacin de figuras, lneas,
::;olores o cosas que se incorporan a un producto industrial con fines de orna
mentacin y que le dan aspecto peculiar y propio, y los modelos industriales,
::;onstituidos por toda forma tridimensional que sirva de tipo o patrn para la
:abricacin de un producto industrial, que le de apariencia especial en cuan
:0 no implique efectos tcnicos. Su registro tiene una vigencia de 15 aos im
ororrogables.
Secretos industriales
Es toda informacin de aplicacin industrial que guarde una persona fisica o
.noral con carcter confidencial que le signifique obtener o mantener una
ventaja competitiva o econmica frente a terceros en la realizacin de activi
Jades econmicas y respecto de la cual haya adoptado los medios o sistemas
mficientes para preservar su confidencialidad y el acceso restringido de la
-nsma.
Warcas
Es todo signo visible que distinga productos o servicios de otros de su misma
especie o clase en el mercado. Denominaciones, figuras visibles, formas tridi
.nensonales, nombres comerciales, razones sociales, nombre propio de la per
sona. Su registro tiene 10 aos de vigencia renovable.
La marca registrada. La importancia de una marca registrada radica, entre
)tras cosas, en que crea barreras a la competencia, genera un poder monop
ico y con su uso se incrementan las utilidades y se reducen los riesgos finan
~ieros. Esto es factible porque las marcas generan lealtad del consumidor,
oueden aumentar la percepcin de calidad y las asociaciones ligadas a ellas,
:odo esto agrega valor al bien o servicio que se oferta.
Los requisitos que debe tener una marca son que:

Identifique un bien o servicio.

No sea un nombre genrico.
Evite cualquier grado de confusin en el consumidor.
Debe usarse o se pierde.
No debe tener similitud.
Deben evitarse palabras genricas, sugestivas, descriptivas o arbitra
rias.
225
Avisos comerciales
Son frases u oraciones que tengan por objeto anunciar al pblico estableci
mientos o negociaciones comerciales, industriales o de servicios, para distin
guirlos fcilmente de los de su especie. Tienen una vigencia de 10 aos
renovables por perodos iguales.
Denominacin de origen
Nombre de regin geogrfica que da nombre a un producto, cuyas caracters
ticas se deben a la regin. Tiene una vigencia determinada por la permanen
cia de las condiciones que la motivaron.
Tabla 5.3. Ejemplo de estrategia de propiedad intelectual. USA.
226
La estrategia de propiedad industrial de una organizacin forma parte de

su plan tecnolgico, siendo recomendable que se defina al seleccionar los m
todos de transferencia de tecnologa que se van a utilizar. En esta etapa el tra
bajo de los administradores de tecnologa debe ser apoyado por los expertos
legales para seleccionar adecuadamente las figuras a utilizar para proteger los
diversos activos tecnolgicos de la organizacin. Considerando la estructura
jurdica al respecto que se tiene en los Estados Unidos, en la tabla 5.2. se pre
senta un ejemplo de estrategia de propiedad industrial e intelectual en una or
ganizacin de ese pas. Elabore un ejemplo para su organizacin.
Los recursos intangibles que se manifiestan en la propiedad industrial e
intelectual (derechos de autor o copyrights) , constituyen la base en la cual es
t basado el posicionamiento de la organizacin. Los recursos intangibles pue
den ser considerados activos o habilidades (Hall, 1992). Los activos incluyen
los derechos de propiedad industrial e intelectual, as como aspectos relacio
nados con la reputacin que se ha creado por un nombre o una marca, por
tanto, son defendibles de un ataque de difamacin o libelo. Las habilidades o
competencias incluyen el conocimiento (know-how) de los empleados, aseso
res, proveedores y de las aptitudes colectivas que se agregan a la cultura orga
nizacional. Los dos tipos de recursos intangibles contribuyen a sostener la
ventaja competitiva de una organizacin.
EVALUACiN DE PROVEEDORES TECNOLGICOS

Al momento de seleccionar una tecnologia, una empresa considera una serie
de factores que le permitan elegir la alternativa ms conveniente en el senti
do de que la alternativa elegida sea la de mejor desempeo sobre todos facto
res relevantes para la evaluacin o al menos la mejor opcin cuando se tienen
situaciones de conflicto en donde un buen desempeo en un factor se da a
costa de bajo desempeo en otro. Los factores a considerar se pueden clasifi
car en factores internos y externos. Los factores internos se refieren a aspec
tos de desempeo dentro de la organizacin como es el caso del costo de
adquisicin, la complejidad tcnica del proyecto, la dificultad de adaptacin
de la nueva tecnologa dentro de la empresa, el tiempo necesario para su ins
talacin, el nivel de productividad que se espera alcanzar con ella, etc. Por
otro lado, los factores externos se refieren a aspectos en el ambiente de la em
presa que influyen para la decisin, ejemplos de estos factores son la existen
cia de polticas ambientales que exigen a la empresa el considerar como factor
de eleccin la "limpieza" de la nueva tecnologa que se va a adquirir o su gra
do de ajuste a las regulaciones gubernamentales.
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOC(A
227
Los participantes en el proceso de decisin para elegir la tecnologa con

frecuencia asignan diferentes niveles de importancia a los factores sobre los
cuales se hace la evaluacin de acuerdo a su visin personal sobre su relevan
cia para obtener el desempeo deseado. Una metodologa formal y simple pa
ra evaluar alternativas en donde hay mltiples criterios de evaluacin y varias
personas involucradas es el Proceso de Jerarquizacin Analtica (AHP), el cual
fue desarrollado por Satty (1985) y se ha aplicado en una gran cantidad de pro
blemas de evaluacin de alternativas en reas diversas como la seleccin de
un portafolio financiero, la evaluacin de sistemas de distribucin y transpor
te, el diseo de sistemas de manufactura y la eleccin de tecnologa. La me
todologa inicia con la construccin de una jerarqua de objetivos, en donde el
nivel superior en el caso de administracin de la tecnologa corresponde con
frecuencia a los tomadores de decisiones, quienes asignan diferentes ponde
raciones a los objetivos del proyecto tecnolgico con base a su visin respec
to al valor estratgico de la tecnologa. En los siguientes niveles de la jerarqua
se consideran a los distintos factores de desempeo, tanto internos como ex
ternos, hasta tener en el ltimo nivel las distintas alternativas a e1egr.
Gerencia
de produccin
Gerencia general
Gerencia de control
de calidad
Figura 5.3. Tres jerarquas para la seleccin de proveedores de tecnologa.
La figura 5.3. describe un diagrama con tres niveles para la eleccin de

proveedores de tecnologa, en este caso las alternativas son el proveedor A y
el B, los cuales se evalan en funcin de cuatro criterios: su reputacin, el cos
to del paquete tecnolgico, su calidad de servicio y su programa de asesora.
228
En la construccin del diagrama de jerarquas con frecuencia los factores a

considerar no son slo criterios de evaluacin, sino que pueden corresponder
a caractersticas que podrn tener nuevas tecnologas o el desempeo espera
do al completar el programa de transferencia de tecnologa dentro de la em
presa, en este caso las comparaciones a realizar se hacen sobre la base de
pronsticos para estos factores, para los cuales habr que garantizar confiabi
lidad y precisin. El material presentado en el captulo 4 resulta ser el apoyo
conveniente antes de emplear AHP.
En este caso los factores se han descrito en forma general, en un siguien
te nivel, se pueden describir con ms detalle y descomponer en factores adi
cionales. Por ejemplo, calidad del servicio puede considerar los aspectos de
trato personal, capacidad de respuesta y competencia percibida. Dependien
do del nivel de detalle deseado, cada factor global se subdividir hasta tener
varios niveles de jerarquizacin, los factores a utilizar pueden ser criterios a
considerar (costos o calidad del servicio por ejemplo), alternativas (controles
automticos o semiautomticos) o bien atributos de la tecnologa (comple
jidad tcnica). Una vez construido el modelo de jerarquas, el segundo paso es
establecer prioridades locales a travs de comparaciones entre parejas de fac
tores en un mismo nivel de la jerarqua.
La construccin de las comparaciones entre parejas de factores se realiza

indicando el grado en el cual una alternativa se prefiere sobre otra, para ello se
utiliza una escala de O a 9 puntos en donde a mayor puntaje, mayor la prefe
rencia de una opcin sobre otra, la escala se describe en la siguiente tabla 5.4.
Las comparaciones entre todas las parejas de factores en una jerarqua se
utilizan para construir la matriz de prioridades, la cual en general para n fac
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOCfA
229
tares involucrados es de orden n(n - 1)/2. Formalmente, se obtiene slo el

tringulo superior de la matriz, la cual se completa asignando l's en la diago
nal y los recprocos de las prioridades por debajo de ella, justificado esto por
el axioma] previamente enunciado. La matriz se puede construir para cada
uno de los tomadores de decisiones involucrados y luego combinar las priori
dades individuales con base al nivel de influencia, conocimiento o autoridad
de cada uno de los participantes. Por ejemplo en el caso de la jerarqua repre
sentada en el diagrama de la figura 1, se podra asignar un 50% de valor a los
rangos asignados por el gerente general, un 30% al gerente de produccin y
un 20% al de control de calidad.
Tabla 5.4. Descripcin de la escala ordinal para comparaciones pareadas.
El tercer paso es utilizar la matriz de prioridades para determinar ponde

raciones sobre el grado de importancia para cada uno de los factores respecto
a la visin de cada uno de los participantes, estas prioridades se determinan
realizando un eigen-anlisis (Grossman, 1996) sobre la matriz de prioridades.
De haber ms niveles en la jerarqua, habr que determinar las prioridades de
los factores en cada uno de los niveles inferiores respecto a su grado de im
portancia sobre los factores del siguiente nivel. Una vez que todos las priori
dades o pesos se han determinado nivel por nivel, el ltimo paso del proceso
230
consiste en comparar las distintas alternativas respecto a cada uno de los fac
tores del ltimo nivel de la jerarqua y determinar prioridades globales para
cada alternativa, 10 cual permite seleccionar la mejor opcn. La metodologa
de AHP se ilustra a travs del ejemplo 1.
LA
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA
231
232
LA TRANSFERENCIA DI: TECNOLOGA
233
234
235
236
237
EJERCICIOS
1 .
Aplicacin de conceptos
a) Describe las ventajas y desventajas de una transferencia de tecnologa
por la modalidad de licenciamiento.
b) Identifica las modalidades de proteccin a la propiedad industrial e in
telectual al proceso en que aplica este proceso de transferencia.
El 27 de marzo del 2000, un juez federal de los Estados Unidos del distrito
central de California emiti un primer dictamen a favor de TIckets.com en el ca
so de Ticketmaster Corp. vs Tickets.com en relacin a una demanda por infring
miento de derechos de autor (copyright) por vincular hipertextos. Tickete.com es
una empresa que presta servicios de adquisicin de boletos para entretenimien
to, deportes y viajes, y proporciona vnculos de hipertexto a las pginas web de
Ticketmaster para los boletos que no estn disponibles en Ticket.com. Por esta ra
zn fue demandada por Ticketmaster por infringir el copyright, entre otras de
mandas. Eljuez concluy en que la vinculacin por hipertexto no constituye un
infringimiento de la Ley de Copyright (Copyright Act, Title 17 section 106 of the
United States Code) porque no involucra copia.
l. Consulta el caso en las siguientes direcciones electrnicas:
a) www.Tickets.com
b) www.Ticketmaster
e) www.bc.edulbc_org/avp/law
2. Analiza el caso considerando la participacin de la tecnologa en la si

tuacin en que se basa la demanda.
3. Escribe tres propuestas para prevenir una situacin similar en una or
ganizacin educativa.
4. Identifica al menos dos tipos de infringimiento adicionales.
LA TRANSfERENCIA DE TECNOLOGA
por supuesto que puede apoyarse en la legislacin mexicana, consulta la

y y la pgina web del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial.
El primero de febrero de 1994, Harley Dauidson intent registrar como
marca distintiva el sonido de sus motocicletas.
a) Consulta en caso en www.bc.edulbc_org/avp/law en Michael B.
Sapherstein, "The Trademark Registrability of the Harley Davidson
Roar: A Multimedia Anlisis", 1998.
b) Plantea dos argumentos a favor y dos argumentos en contra de esta
intencin. Comprelos con los de sus compaeros.
c) Analiza el alcance de la proteccin de una tecnologa.
d) Explica por qu se seleccion para este caso la figura de marca re
gistrada.
3. ldentificacin de acciones
En la direccin electrnica http://patent.womplex.bm.com, consul
te la patente US6070l54: Internet credit card security. Identifica los
elementos clave de su estructura, las reivindicaciones y escriba un ar
gumento del impacto de esta invencin para la empresa y para los con
sumidores.
a) Selecciona la modalidad de transferencia de tecnologa ms apropia
da para en un contexto de aplicacin de una institucin financiera.
b) Indica cul herramienta de decisin cuantitativa consideras conve
niente aplicar en este caso para elegir entre diferentes proveedores
de tecnologa.
El 26 de agosto de 1999 se estableci (Internet Corporation for Assigned
Names and Numbers, ICANN) un sistema basado en la Poltica de Re
solucin de Disputas por Dominio de Nombre, que abarca todos los do
minios registrados con ".com", ".net", y ".org". Este sistema ofrece un
procedimiento administrativo expedito contra el "registro abusivo de
dominio de nombres", y puede conducir a la cancelacin, suspensin o
transferencia de un dominio de nombre de un registrante.
a) Consulta las decisiones en www.cann.org.
b) Describe el procedimiento para registrar la queja.
e) Identifica al menos cinco situaciones en que podra ser usado este
mecanismo en una empresa.

d) Indica dos factores de relacin de este problema con la tecnologa.
239
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1
I
l
La administracin
del cambio
tecnolgico
241
242
El CAMBIO TECNOlGICO
Dentro de las organizaciones, el proceso de la administracin de la tecnologa,
que inicia en la etapa de planeacin tecnolgica, y contina con la etapa de
transferencia de tecnologa; concentra en la etapa de administracin del cam
bio tecnolgico las acciones requeridas para absorber los impactos que tiene
la incorporacin de tecnologa a nivel estructura, nivel funcional y nivel indi
vidual, yen su ambiente de trabajo denominado cultura organizacional (figu
ra 6.1.). La magnitud del impacto de la tecnologa dentro de las organizacio
nes, independientemente de su tamao o su sector, hace que la necesidad del
cambio tecnolgico sea un imperativo para la sobrevivencia de las organiza
ciones en evolucin (Parm, 1992).
Auditora tecnolgica
Pronstico tecnolgico
Portafolio de activos y proyectos
tecnolgicos
Mtodo de transferencia
de tecnologa
Marco legal
Marco fiscal
Figura 6.1. Proceso de administracin de la tecnologa. Etapa de la administracin del

cambio tecnolgico.
LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO TECNOLGICO
243
El cambio tecnolgico es resultado de tres acciones principales resultantes

de las etapas de planeacin y transferencia de tecnologa. La etapa de planea
ci n tecnolgica, a travs del 1) monitoreo y bsqueda de opciones tecnolgi
cas (technology scanningy; contribuye con la deteccin de nuevas invenciones
cientficas y nuevas aplicaciones tecnolgicas, identificando su tipo de trayec
toria: incremental o revolucionaria, y estableciendo pronsticos; a travs de la
estrategia tecnolgica 2) define la alineacin con las metas y objetivos de la
organizacin. La etapa de transferencia 3) aporta la informacin derivada de
la evaluacin de las opciones tecnolgicas para la apropiada seleccin de la
tecnologa. La administracin del cambio tecnolgico se enfoca a la identifica
cin de las consecuencias de la tecnologa en la cultura yen la estructura or
ganizacional. En esencia, la administracin de la tecnologa es realmente un
instrumento para la administracin del cambio, y la estrategia tecnolgica co
mienza con la comprensin de los efectos del cambio de la tecnologa en las
decisiones estratgicas y operacionales de la organizacin.
Tabla 6.1. Impacto del cambio tecnolgico.
Impacto
1. Cambio en el ciclo
de vida del
producto
2. Cambios en la
definicin de
segmentos de
mercado
Manifestacin
Cambio en tecnologa de producto, reduccin del ciclo de vida.

Cambio en tecnologa de proceso y de administracin, a) reduccin en
el ciclo de vida si la tecnologa est disponible a todos los competido
res, b) aumento del ciclo de vida si la tecnologa reduce costos.
Menor estabilidad de segmentos.

Incrementa la fragmentacin de segmentos.
Se enfoca en el mercado definido.
Importancia a la sensibilidad del mercado y a las necesidades de los
consumidores.
3. Cambios en la
definicin de
industrias/nuevas
fuentes de
competencia
Cambios en las fronteras tradicionales de los mercados.

Aumenta la importancia de la inteligencia competitiva.
Se establecen nuevas reglas de competencia.
4. Cambios en las
relaciones entre
empleados/estructura
organizacional
Enfatiza la toma de decisiones descentralizada.

Aumenta los niveles de participacin de empleados a todos los niveles.
Elimina las barreras de comunicacin inter-nivel. Se enfoca a lo que los
empleados "saben" no en lo que hacen.
Surgimiento de un mercado global.

Eleccin entre mercados globales y/o segmentos.
Implicaciones para las polticas industriales nacionales.
5. Creciente
globalizacin
de los mercados
...
1'
,
244
A consecuencia del dinamismo del cambio tecnolgico de las recientes d
cadas, involucran a muchas reas clave de la estrategia y de la estructura:

a) cambian los ciclos de vida de los productos, b) cambian los segmentos de
mercado, e) cambia la definicin de sectores/ creando nuevas fuentes de com
petencia, d) cambia las relaciones entre los empleados, e) e incrementa la glo
balizacin de los mercados (tabla 6.1.). Chait (1994) resalta que la tecnologa
da forma a las estructuras organizacionales, procesos de negocios, productos
y servicios, ya que su impacto origina la mezcla de industrias y sectores (im
pulsando las alianzas, fusiones, adquisiciones y joint-ventures); fomenta los
cambios de frontera tecnolgica (nuevas empresas, unidades organizaciona1es
y perfiles de puestos); acorta el ciclo de vida del producto (impacta la natura
leza del trabajo, requiere nuevas habilidades a desarrollarse en corto plazo), y
fundamentalmente cambia los contextos en que opera (a nivel ambiente de
negocios, organizacin e individual).
En este captulo se har referencia a los cambios en las relaciones entre em
pleados/estructura organizacional bajo el supuesto de que las ventajas de la tec
nologa no pueden ser simplemente compradas de un anaquel, sino que se
logran con la paciente y cuidadosa adaptacin de la tecnologa con la organiza
cin, la estructura y las habilidades de las personas. La tecnologa est impulsan
do enormes cambios en la forma en que el personal recbe y usa la informacin,
en los patrones de organizacin y de interaccin entre personas, conduciendo a
cambios en las habilidades requeridas.
El cambio tecnolgico afecta a la realidad social, y estos efectos no pueden
predecirse con facilidad, por lo que deben ser previstos en un proceso que invo
lucra a todos los afectados por la incorporacin de una nueva tecnologa. Las
creencias de los individuos, y lo que valoran los individuos y los sistemas socia
les y cmo se comportan para apoyar sus creencias y valores, son factores clave
que influyen en los resultados. Los valores, los supuestos ylas creencias tienen
efectos en dos sentidos, ya que lo mismo pueden ofrecer acceso a nuevas opor
tunidades (p.e. una adopcin temprana de tecnologa), o pueden limitar algunos
comportamientos especficos (p.e. innovacin que presupone baja aversin al
riesgo), arreglos organizacionales y estilos de direccin (Stymne, 1989). Donde
las creencias y valores se ejercen a travs de la participacin del personal, la tec
nologa permite una oportunidad organizacional para incrementar su responsa
bilidad y autonoma, en casos contrarios, se eleva el nivel de incertidumbre y los
resultados se vuelven impredecibles. La introduccin de una tecnologa al am
biente de trabajo tambin trae consigo la adopcin de mecanismos complemen
tarios en toda la cadena de responsabilidades, por ejemplo, en la fuerza de
trabajo, equipos, coordinadores, supervisores, ya nivel unidades funcionales. Es
te argumento apoya la necesidad de administrar el cambio tecnolgico de tal for
ma que la organizacin pueda obtener el mximo beneficio que pueda ofrecer la
245
tecnologa mediante la administracin de la complejidad de la situacin. Una vez

que los usuarios se han familiarizado con la tecnologa, tienden a "dar por hecho"
que es parte de sus operaciones rutinarias.
La complejidad del cambio tecnolgico se ilustra en la figura 6.2. La transfe
rencia de tecnologia, en apoyo a la estrategia de negocios, establece los objetivos
Resultados
Nivel
organizacional
Nivel unidad
funcional
Nivel individual
Figura 6.2. Elementos del cambio tecnolgico.
246
MODElO DE ADMINISTRACIN
DEL CAMBIO TECNOLGICO
Ambiente de negocios
Situacin interna
Metas
Resultados deseados
Prioridades
Estndares
Recursos
Vinculacin
i nterempresa
Personas
Competencias
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Motivacin
Conducta
Diseo
organizacional
Polticas
Procedimientos
Roles
Estructura
Arreglos fsicos
Factores sociales
Cultura organizacional
Procesos de grupo
Interacciones
interpersonales
Comunicacin
Liderazgo
RESULTADOS
Figura 6.3. Modelo integral para la administracin del cambio tecnolgico.
247
del cambio especificado en sus metas (aspectos cuantitativos) a alcanzar, las

cuales a su vez definen las prioridades, 10 que conlleva a establecer los estn
dares bsicos de operatividad y a radicar los recursos (materiales, fisicos, fi
nancieros, tecnolgicos) requeridos. En funcin de estas metas se establece
el cmo, es decir, los mtodos y se establecen las condiciones organizacio
nales de soporte mediante la adecuacin de la estructura. En este contexto
se establecen nuevas condiciones de interaccin de los factores sociales co
mo el liderazgo, la comunicacin, y el ambiente o clima organizacional. En
esta concepcin del cambio es claro que el elemento central es la persona,
ya que es quien en trminos reales adopta la tecnologia como parte de su
ambiente de trabajo, y su actitud puede fluctuar en un rango que va desde:
a) la aceptacin del cambio (entusiasmo, cooperacin, cooperacin bajo pre
sin, resignacin); b) la indiferencia (resignacin pasiva, apata, hacer solo 10
que se le ordena,); e) resistencia pasiva (comportamiento regresivo haciendo
las cosas como antes, rechazando el aprendizaje, protestando, trabajando con
forme a las reglas) y d) resistencia activa (haciendo 10 menos posible, tortu
guismo, mayores faltas de asistencia, desperdiciando, saboteando). Erosa
(2000) identific cuatro perfiles de potenciales usuarios de tecnologia relacio
nados con la resistencia: por sujecin a formas tradicionales, desconfianza, in
seguridad y sentimiento de inferioridad hacia la tecnologia.
Los cinco elementos del modelo de cambio tecnolgico, en constante movi
miento, conducen a resultados a nivel organizacional reflejados en indicadores
de productividad y financieros, a nivel unidad en indicadores de productividad
y de satisfaccin en el trabajo, ya nivel individual en recompensas y en desa
rrollo profesional.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La asimilacin de la tecnologia implica un cambio en la organizacin que ne
cesariamente impacta su cultura. La cultura organizacional, tambin llamada
clima organizacional, o referida como el carcter de la organizacin o normas
organizacionales, est considerada como (David, 1999) el conjunto de creen
cias y valores compartidos que guan en comportamiento de la organizacin,
es un patrn de comportamiento desarrollado por una organizacin conforme
se adapta al ambiente externo y se integra a sus propias condiciones internas,
este patrn ha sido adoptado al punto de considerarse como la forma correc
ta de pensar, actuar, percibir y sentir dentro de la organizacin. Este concep
to representa las interacciones y las expectativas de grupo, e incluye las nor
mas, creencias, valores, estndares, rituales, estructuras, recompensas y am
biente que distinguen a cada organizacin. Se identifican cuatro tipos de
cultura organizacional (tabla 6.2.).
248
LA
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGfA
Tabla 6.2. Tipos de cultura organizacional.
Cultura de calidad
Cultura de creatividad
Enfatiza la efectividad, la importancia de

la planeacin y de la resolucin de pro
blemas. El enfoque de esta cultura es tc
nico.
Enfatiza la invencin, la innovacin, em

prendimiento, experimentacin y toma
de riesgo.
Acepta el cambio
Inicia el cambio
Cultura de productividad
Cultura de cooperacin
Enfatiza la eficiencia, consistencia y ape

go a las normas y procedimientos. Es lo
ms cercano al concepto de administra
cin del pasado.
Enfatiza el trabajo en equipo, la interac

cin, comunicacin, procesos de grupo,
apoyo y reforzamiento entre los trabaja
dores.
Resiste el cambio
Apoya el cambio
Hofstede (1991) identific cuatro dimensiones de la cultura organizacio

nal, cuya combinacin determina el comportamiento de las organizaciones y,
por supuesto, influye en la creacin de un ambiente favorable o inhibidor del
cambio tecnolgico. Imagine -slo imagine- a una organizacin donde: a)
ver a la autoridad es una hazaa propia de los hroes medievales (siempre es
t ocupado(a), las citas son proporcionadas cuidadosamente bajo la censura de
una secretaria/secretario particular, slo se le localiza en los espacios para di
rectivos); b) se fomenta la competitividad individual (quien presenta prime
ro las ideas o resultados tiene la aceptacin del jefe); e) se cree que nadie
puede atentar contra su liderazgo; y d) las cosas estn bien porque as han
funcionado en el pasado. Considera este ambiente organizacional apropia
do o inhibidor del cambio tecnolgico? As funcionan las dimensiones de la
cultura organizacional.
a) Distancia del poder. Capacidad de comunicacin entre todos los nive
les jerrquicos.
b) Individualismo/colectivismo. Perspectiva de grupo o de competitivi
dad individual.
e) Visin activa/pasiva. Respuesta organizacional reactiva-proactiva.
d) Aversin al riesgo. Grado de respuesta a cambios.
249
ASIMILACiN DE LA TECNOLOGA
La asimilacin es la incorporacin de la tecnologa a las actividades rutina
rias. Es un proceso conformado por tres etapas: 1) la asimilacin en el pro
ceso de transferencia; 2) asimilacin durante el arranque y posterior ope
racin (desarrollo de la curva de aprendizaje), y 3) asimilacin en el desa
rrollo de la tecnologa. Durante la primera etapa, es conveniente incorpo
rar una estrategia de manejo y difusin de la informacin tecnolgica que
incluya un sistema de generacin, utilizacin y control de la informacin.
Esta estrategia se apoyar en acciones de capacitacin (desarrollo de habi
lidades) yen una permanente actualizacin, necesaria para dar seguimien
to a la evolucin de la tecnologa. La asimilacin durante el proceso de
transferencia implica la disponibilidad tanto de conocimientos escritos, co
mo planos, diseos, especificaciones, manuales de proceso, etc., como de
conocimientos no-escritos, como son la organizacin y la metodologa del
licenciante.
Durante el arranque y posterior operacin, la asimilacin debe conducir
a la reduccin del tiempo de la curva de aprendizaje, y a elevar el nivel de
eficiencia con el uso de la tecnologa y de los elementos integrados en su en
torno. En la tercera etapa, de asimilacin en el desarrollo de la tecnologa,
se precisa un monitoreo constante mediante la asistencia a eventos (congre
sos, conferencias, ferias industriales y comerciales, etc.), obtencin de infor
macin y el anlisis de las tendencias y del comportamiento de la tecnologa
y de las bases en que se soporta.
La asimilacin tiene diferentes grados: a) la dependencia completa im
plica el desarrollo, instalacin y operacin por parte del proveedor, este ni
ve] no necesariamente propicia una transferencia de tecnologa; b) la
dependencia relativa donde la operacin puede ser responsabilidad del com
prador mientras el mantenimiento del vendedor; e) la creatividad incipien
te, se refiere a que el comprador efecta mejoras a partes de equipos o
procesos, 10 que revela un conocimiento completo del funcionamiento de la
plataforma tecnolgica; d) en la no-dependencia se advierte que el compra
dor se hace cargo de las actividades de mantenimiento, reparacin o adap
tacin sin la intervencin del vendedor o de la fuente tecnolgica; e) en la
autosuficiencia las decisiones de tecnologa son tomadas por la organizacin
en forma autnoma, mientras que en la f) excelencia, se lleva el dominio a
nuevas propuestas o desarrollo tecnolgicos derivados.
Conforme a su nivel de asimilacin, la organizacin puede posicionarse
en un grado de madurez tecnolgica, que se identifica en lo interno por asi
milacin de la manufactura del producto, y en 10 externo por el comporta
miento del producto en el mercado, con un impacto sustantivo en la
250
productividad y en la competitividad. La administracin del cambio tecno

lgico precisa elaborar un programa de asimilacin de tecnologa que inclu
ya las tres etapas e identifique las herramientas requeridas para hacerlo
efectivo. En este sentido, herramientas de registro de tecnologa con parti
cipacin clave son los manuales de operacin, planos tcnicos, frmulas,
diagramas de flujo, lau-outs, manuales de organizacin, planos de instala
ciones complementarias, descripciones de puestos y funciones, etctera.
IMPACTO DEL CAMBIO TECNOLGICO

EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La administracin del cambio tecnolgico tiene como funciones bsicas la
planeacin de las tareas especficas que incluye establecer objetivos, desa
rrollar polticas, definir metas y hacer pronsticos. Busca hacer sinergia en
tre los elementos participantes, por 10 que precisa establecer las fronteras
de responsabilidad de las partes, es decir, aplicar la funcin de organiza
cin, la cual incluye el diseo organizaciona1, la descripcin y especifica
cin de puestos, unidad de mando y la definicin del mbito de control de
cada entidad participante en la asimilacin. En este escenario, la adminis
tracin del recursos humanos incluye el diseo de recompensas, esquemas
de motivacin y el diseo de programas de entrenamiento. Finalmente, los
sistemas de control son necesarios para la valuacin y medicin del impac
to del cambio tecnolgico, consiste en establecer estndares de desempeo,
de medicin del desempeo organizaciona1 e individual para comparar el
desempeo y tomar las medidas correctivas. La resistencia al cambio tec
nolgico puede asociarse con la falta de reestructuracin de los procedi
mientos y de las estructuras organizacionales. En la tabla 6.3. se presenta
un ejemplo de impacto en las estructuras organizaciona1es provocado por
el cambio tecnolgico, que revela la presin ejercida para ajustar nuevos
modelos de organizacin al introducir la tecnologa.
La instrumentacin de la estrategia tecnolgica precisa analizar la es
tructura organizaciona1, buscando la consistencia entre el contexto interno
de la organizacin y su ambiente de negocios. Por ejemplo, una estructura
funcional que agrupa funciones de negocios es simple, centralizada, poco
cara y promueve la especializacin del trabajo, promueve la eficiencia, mi
nimiza la necesidad de sistemas de control complejos, y permite una toma
de decisiones gil. Es conveniente considerarla en casos de tecnologa para
un solo producto o de lneas de productos relacionados. Este esquema ha si
do sustituido paulatinamente por un esquema descentralizado.
LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO TECNOLOGICO
251
Tabla 6.3. Adaptacin organizacional al cambio tecnolgico.
Modelo tradicional
Unidad bsica de organizacin:
puesto
Relaciones con el ambiente de
negocios manejadas por especialistas
Flujos verticales de informacin
Decisiones hacia abajo, informacin
hacia arriba
Muchos niveles gerenciales
nfasis en estructuras
nfasis en reglas y procedimientos
Modelo nuevo
Unidad bsica de organizacin:
grupo
Densamente networked con el
ambiente de negocios
Flujos horizontales y verticales
Decisiones donde existe la
informacin
Pocos niveles gerenciales
Enfasis en procesos
Enfasis en resultados
La estructura divisional permite organizarse por rea geogrfica, producto

o servicio, cliente o proceso. Las actividades funcionales se efectan tanto a
nivel centralizado como en cada divisin separada. Permite la evaluacin in
mediata del desempeo, define claramente las fronteras de responsabilidad y
propicia un clima de competitividad en la organizacin. Cuando una organi
zacin tiene una diversificacin de familias tecnolgicas o de mercados en
productos no necesariamente relacionados entre s, la unidad estratgica de
negocios resuelve el problema de estructura, ya que agrupa divisiones simila
res y delega autoridad y responsabilidad a cada directivo de la unidad, quien
reporta directamente a la ms alta autoridad.
Al tener servicios o actividades comunes a diversos productos, procesos o
ambientes tecnolgicos, la estructura matricial permite los flujos horizontales
y verticales de autoridad y de informacin. Algunas formas innovadoras de
estructura son la red, que es un pequeo grupo clave que establece la direc
cin estratgica y da el soporte necesario para sostener la red, subcontrata
individuos y/o organizaciones para desempear las actividades operativas
(outsourcingy. Finalmente, una nueva forma de organizacin est surgiendo
a consecuencia de la era de las tecnologas de informacin: es la organiza
cin virtual, que son pequeas unidades con competencias clave que se
agru pan con otras pequeas unidades para proyectos especficos que despus
son relevadas por otras, segn se requiera.
Para el caso de la funcin de administracin de tecnologa al interior de
una organizacin, se ha identificado la presencia de cuatro esquemas de in
corporacin:
It
-------------------~
252
Unidades centrales dedicadas.

Inclusin de la funcin en un grupo central.
Difusin a travs de toda las funciones de la organizacin.
Descentralizacin (outsourcing).
En esta responsabilidad de administracin del cambio tecnolgico, se
identifica a tres perfiles de personajes. Los estrategas del cambio, que son los
responsables de identificar la necesidad de cambio, de la creacin de la visin
deseada, y de seleccionar a quien debe participar, apoyar y defender el cam
bio. Los estrategas del cambio sintonizan el ambiente interno y externo de la
organizacin, evaluando las fuerzas para el cambio. Los instrumentadores del
cambio hacen que el cambio suceda, tienen conocimiento del movimiento al
interior de la organizacin, de sus hbitos y formas de coordinacin. Pueden
definir el plan de asimilacin o solo monitorear que se lleve a cabo. Los ins
trumentadores definen aspectos clave como las tcticas de intervencin para
superar la resistencia, las herramientas de comunicacin, las acciones de en
trenamiento y los programas de desarrollo y de recompensas. Finalmente, los
receptores del cambio son los usuarios, responsables del manejo operacional,
perciben los beneficios personales y son fuente de resistencia por incertidum
bre, confusin, temor al control, dao a la imagen, al cambio de habilidades,
percibiendo amenazas reales a su estatus actual.
La transferencia de tecnologa siempre resulta en un cambio, ya sea en el
producto, el proceso, la actitud, las necesidades o los deseos de los usuarios.
La aplicacin de tecnologas existentes en mercados ya desarrollados (cambio
evolutivo) tiene menores riesgos que la aplicacin de tecnologas nuevas en
mercados emergentes (cambio radical). Sin embargo, a pesar del bajo riesgo,
una transferencia exitosa requiere que la organizacin que adopta tenga las
competencias tcnicas para implementar, soportar y explotar las tecnologas
transferidas. No slo hay barreras de tipo financiero sino tambin asociadas a
la capacidad de la empresa para reconocer las ventajas de la nueva tecnologa
y adaptar los procesos productivos o de negocios para lograr un buen ajuste y
derivar la mayor ventaja de la adopcin.
Leonard-Barton y Sinha (1993) reportan que el xito de la transferencia
tecnolgica depende no slo de las caractersticas de la tecnologa sino tam
bin del proceso de transferencia. Respecto a caractersticas de la tecnologa
10 ms relevante es su desempeo tcnico, la eficiencia financiera y el ajuste
inicial de la tecnologa con la infraestructura existente, los requisitos de la ta
rea y las habilidades de los usuarios.
El desempeo tcnico impacta ms que al proceso de transferencia, a un
resultado de este proceso, la eficiencia alcanzada, medida ya sea como pro
ductividad, costos de realizacin de una actividad o de produccin de una uni
I
I
253
dad de producto, tiempo de realizacin de actividades o precisin alcanzada.

La eficiencia financiera, que se refiere al retorno de la inversin tecnolgica
ya lograr la transferencia sin exceder el presupuesto planeado, impacta posi
tivamente la satisfaccin de los usuarios y reduce los conflictos durante el pro
ceso de transferencia. Finalmente, el impacto de la tercera caracterstica
tcnica, el grado de ajuste o compatibilidad entre la tecnologa y el ambiente
de trabajo, es poco importante en la eficiencia alcanzada o la satisfaccin de
los usuarios segn los resultados del estudio de Leonard-Barton y Sinha
(1993). Esto no quiere decir que la compatibilidad tcnica-laboral no sea rele
vante, sino que cuando sta es muy alta, no hay necesidad de adaptacin or
ganizacional y slo hay cambios mnimos en el ambiente laboral, 10 que
provoca que los usuarios valoren menos el impacto de la adopcin tecnolgi
ca. Un alto ajuste tcnico-ambiente laboral puede simplemente implicar la au
tomatizacin de ciertos procesos sin que stos se modifiquen sustancialmente
para incrementar su eficiencia o precisin; esta situacin decrece la probabi
lidad de encontrar aplicaciones novedosas para la tecnologa y limita el apren
dizaje organizacional.
En 10 que refiere al proceso de transferencia, los elementos esenciales
son la adaptacin del sitio de trabajo (re-educacin de trabajadores, nuevos
roles laborales, ajuste de la tecnologa a las necesidades de los usuarios) y
el involucramiento de los usuarios. Cabe aclarar que estos dos elementos
tienen que ocurrir desde el inicio del proceso de transferencia, ya sea cuan
do la empresa est desarrollando la innovacin o cuando est en la fase de
evaluacin de la tecnologa por adoptar. El involucramiento temprano hace a
los usuarios ms receptivos; cuando los administradores adoptan una posicin
reactiva al proceso de transferencia de tecnologa y no buscan la participacin
de los usuarios durante las fases de desarrollo o de seleccin/evaluacin, el
proyecto tecnolgico avanza con ms dificultades y correcciones, recibe po
bres evaluaciones por parte de los usuarios y stos se muestran ms insa
tisfechos.
El involucramiento de los usuarios en el proceso de transferencia no es per
se 10 que resulta en mayores beneficios y satisfaccin, sino que cuando hay
involucramiento, se logra una mejor alineacin entre las caractersticas del
proyecto tcnico y las necesidades de los usuarios 10 que permite cumplir
mejor los objetivos de la adopcin de tecnologa. Por ejemplo, los usuarios
potenciales pueden revelar atributos nuevos para evaluar la tecnologa (hay
la necesidad de corregir fcilmente los datos que se ingresan en un catlo
go electrnico) o discriminar entre proveedores (considerar si los proveedo
res ya apoyan algn proyecto tcnico y conocen los sistemas internos de la
empresa), los cuales podran no habar sido considerados por los administra
dores ya que ellos desconocen las condiciones del trabajo.
254
Tres estrategias generales se han propuesto para administrar el cambio

tecnolgico (Chin y Benne):
]. Racional-emprica, la cual propone que el empleo de tcnicas informa
tivas -capacitacin en el uso de la tecnologa e informacin sobre sus
beneficios y aplicaciones potenciales- es suficiente para manejar el
proceso de cambio. Esta estrategia es atractiva cuando se tiene una cul
tura organizacional que promueve el cambio y la empresa est en un
ambiente de negocios dinmico.
2. Normativa-educativa, que considera el empleo de estrategias grupales
para lograr la aceptacin de la tecnologa y cambiar la actitud de los
usuarios. Primero se requiere identificar cuales son las actitudes desfa
vorables y despus identificar actividades que permitan modificarlas y
motiven el empleo de la tecnologa. Esta estrategia es adecuada si se
anticipan reacciones negativas por parte de los potenciales usuarios y
si el trabajo grupal y la colaboracin son fomentados dentro de la orga
nizacin.
3. Poder-imposicin, el cual plantea que el uso de la tecnologa no debe
hacerse opcional sino obligatorio, disendose esquemas de incentivos
(incluso negativos) para lograr que se haga la transferencia, con la ex
pectativa de que se reconozca a travs de la aplicacin, las ventajas que
su utilizacin conlleva. La justificacin de esta estrategia es la presin
en el ambiente de negocios para adoptar la tecnologa y la necesidad de
mejorar las capacidades tcnicas de los empleados a un paso acelerado
para que la empresa tenga los calificadores mnimos para mantener su
posicin actual en el mercado.
Las fallas en la administracin del cambio implcito en la transferencia de
tecnologa tienen consecuencias indeseables, como muestra la leccin de la
transferencia de CASE (Norman, Corbitt y Butler, ] 989).
255
!
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGrA
~56
EJERCICIOS
Elabora un ensayo en el que fundamentes el impacto de la tecnologa

en las estrategias de negocios de National Geographic, consulta como re
ferencia su asociacin con iexplore en la direccin: www.iexplore.com.
LA ADMINISTRACiN DEL CAMBIO TECNOLGICO
257
Elabora el programa de cambio, a nivel perfil, que requiere la instrumen
tacin del plan tecnolgico de una organizacin que selecciones.
Considera una organizacin bancaria:
a) Identifica el modelo de cambio tecnolgico que determina la incor
poracin de la tecnologia en el servicio de "banca electrnica". Usa
el esquema propuesto en este captulo.
b) Indica el impacto en el cliente del servicio.
e) Escribe al menos cinco elementos que reflejen el cambio de conduc
ta del usuario de la nueva tecnologa.
Propn una estructura organizacional para el caso de una empresa vir
tual que vende servicios de viaje y asistencia turstica. Torna como re
ferente a iexplore.
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Venta de boletos para eventos artsticos en lnea. www.Tickets.com y
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CEMEX en lnea. www.cemexmexico.com
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VISAFLOR en lnea. www.toluca.com/flowerstalk/company.asp - 6k
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Of Course, Dear Watson..

Naturaleza de la administracin de la tecnologa

CONCEPTUAlIZANDO LA ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA

Qu~~a _aJ~mL!:?~acJll_e la tecnologa! 25

Componentes de la administracin de la tecnologa 27

Trminos clave en administracin de la tecnologa 37

El ciclo de vida de la tecnologa 43

La fase de innovacin tecnolgica 52

El modelo de administracin de la tecnologa 59

TECNOLOGA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD

Las estrategias de negocios para la competitividad 70

Competitividad mediante el desarrollo de nuevos productos 82

Creacin de valor por optimizacin del portafolio tecnolgico 94

Nuevas formas de competencia basadas en la tecnologa 94

El PROCESO DE PlANEACIN TECNOLGICA

Desarrollo de la estrategia tecnolgica 114

Estructura del plan tecnolgico 123

MTODOS DE PRONSTICO TECNOLGICO

El pronstico tecnolgico 132

Clasificacin de los mtodos de pronstico 139

Mtodos cual itativos de pronstico 145

Mtodos cuantitativos basados en series de tiempo 157

Modelos causales 175

Modelos probabilsticos 183

La perspectiva de la empresa 195

Mtodos de transferencia de tecnologa 196

Modelos de transferencia de tecnologa 202

Quin es el responsable de la transferencia de tecnologa?

Marco legal para la transferencia de tecnologa 220

Evaluacin de proveedores tecnolgicos 226

LA ADMINISTRACIN DEl CAMBIO TECNOlGICO

:1 cambio tecnolgico 242

.a cultura organizacional 247

\similacin de la tecnologa 249

mpacto del cambio tecnolgico en la estructura organizacional

Sucedi por sorpresa, a principios de la ltima dcada del siglo xx el mundo

que buscan en el mercado soluciones tecnolgicas que su operatividad les de

nolgico, las necesidades de recursos para el financiamiento de las inversiones

de negocios en las empresas.

Dra. Victoria E. Erosa y Dra. Pilar E. Arroyo

La idea de negocio que subyace en una empresa es generar utilidades, aumen

grupo de empresas que trabaja intensamente en el desarrollo de innovaciones

Los objetivos de este libro

Su diseo aborda la administracin de la tecnologa desde la perspectiva de la

,empr~~ la t'Cologa como habilitador en sus proce~ocio,

EnJa parte II se aborda el tema de la planeacin tecnolgica a travs del

Nuevas formas de aprender

a las empresas. Procesos para la

administracin del cambio tecnolgico

al implantar la tecnologa en el proceso