Gesto de Pessoas no Setor Pblico Atividade 4

Funcionrio-problema ou chefe-problema? Mudana, resistncia, desempenho e liderana

Andrew Graham (ENAP, 2006)

1. O novo cara
Paolo Rodrigues acabou de ser nomeado diretor da Unidade de Polticas Ambientais (UPA) do Setor
de Polticas Pblicas do Departamento de Recursos Naturais (DRN) da Provncia de Contentment. o seu
primeiro grande passo como gestor. Ele j havia sido supervisor de equipe e chegou UPA com a reputao
de dinmico, positivo e bom colega de equipe, pelo menos entre seus pares.
Paolo tambm encara seu trabalho como uma forma de entrar no mundo das polticas. Dedicou
muito de seu tempo ao trabalho com outros dirigentes, na funo de assessor. Tambm trabalhou no
gabinete de um secretrio executivo e conhecido como uma pessoa politicamente sensvel.
Paolo jovem para essa promoo: tem 32 anos. Ele subiu rapidamente. relativamente
desconhecido entre seus funcionrios, uma vez que grande parte de sua experincia no DRN foi em outros
setores. Tambm trabalhou em outros departamentos.
A UPA uma unidade relativamente pequena, com 24 funcionrios. Subordinados a Paolo, esto
trs supervisores, dois deles responsveis por reas de polticas pblicas e outro, pela pequena unidade de
apoio administrativo, sendo tal apoio centralizado por esta unidade.
Ela recebe todos os recursos financeiros e humanos do grupo de especialistas que est subordinado
ao secretrio-executivo adjunto (SEA).
Os dois supervisores da rea de polticas pblicas, Deidre e Ken, candidataram-se ao cargo de
diretor. Ambos tm mais experincia do que Paolo, mas muito menos diversificada. Trabalharam sempre
na mesma funo, especializando-se em questes ambientais.
2. Um homem com uma misso
A secretaria-executiva adjunta para polticas, Georgina, est bastante insatisfeita com a UPA h
algum tempo. Ela tentou fazer com que essa sensvel rea para a provncia se sintonizasse mais com as
preocupaes pblicas em relao ao meio ambiente. Tambm tentou incluir questes ambientais,
especialmente envolvimento comunitrio e gesto integrada, na agenda mais ampla do setor de recursos
naturais. Georgina, que no se sente apoiada pela equipe atual, v Paolo como algum que entende e
que ela pode orientar para se tornar um de seus principais dirigentes.
Ao oferecer o cargo a Paolo, Georgina deixou claro que esperava mudanas. Para ela, o problema
no era necessariamente as pessoas, mas sim a cultura da unidade. Portanto, deixou claro que queria
mudanas, mas no queria em suas prprias palavras um banho de sangue: Acorde essa gente. Pinte o
quadro completo. Faa com que se liguem mais em vender suas mensagens, que vejo soterradas sob um
material informativo extenso e intil para o resto do setor e do departamento.
Ao aceitar o cargo, Paolo o viu como uma grande oportunidade para mostrar a si mesmo e o seu
potencial. Ele certamente entendeu o quadro completo. Sabia que teria um grande trabalho pela frente
para convencer toda a unidade de que precisava haver mudanas. No sabia o que fazer primeiro nem
como faz-lo. Tambm sabia que estava pisando em ovos.
Mas Paolo acreditava na capacidade de ser enrgico e na liderana pessoal. Sentia que os bons
funcionrios ficariam felizes com uma mo um pouco mais forte.
3. O drama de Ken e Deidre
Aps sua chegada, Paolo visitou suas pequenas instalaes no terceiro andar do edifcio do DRN.
Depois, convocou seus trs supervisores para um rpido bate-papo.

Antes que ele pudesse iniciar a conversa, Ken e Deidre se lanaram em um ataque rancoroso,
queixando-se do pouco respeito que suas recomendaes recebiam da secretria-executiva adjunta (SEA),
sem falar do resto do departamento. Ningum com capacidade tcnica profunda consegue ser ouvido por
aqui, especialmente no que se refere a questes ambientais. Somos sempre vistos como pessoas que
complicam a vida alheia. O que eles querem administrar parques.
Paolo viu a situao como uma brecha e lanou-se nela de cabea. exatamente por isso que
estou aqui, suponho. Estou certo de que a SEA tambm quer reverter essa situao.
Ken e Deidre se entreolharam e pediram esclarecimentos a Paolo, que disse: Eu mesmo preciso de
algum tempo para entender a situao, mas certamente fui orientado a melhorar nosso desempenho e a
fazer com que nossa voz seja mais respeitada.
As reaes a essa declarao aparentemente dividiram Ken e Deidre e, com isso, a histria
continuou. Deidre disse: Bem, j era tempo! Quando comeamos?. Ken respondeu: Mais devagar. O que
voc quer dizer com isso e onde ns nos encaixamos?
Ao que Paolo respondeu: Comigo, espero.
4. O projeto de Paolo
Nos meses seguintes, Paolo parecia estar no caminho certo. Iniciou um processo de estruturao
da equipe dentro da unidade: um dia fora, uma sesso de planejamento e algum trabalho de estruturao
da equipe. Ele entendeu claramente a mensagem de que a maioria dos funcionrios se considerava
excluda do DRN e desrespeitada.
Sem novos recursos sua disposio, Paolo no podia contratar novos funcionrios, ento estava
limitado a se perguntar o quanto mais poderia exigir dos funcionrios de que dispunha.
No entanto, comeou a tentar retir-los de sua zona de segurana e ampliar suas funes no
departamento. Conseguiu designar funcionrios para uma srie de comisses em todo o departamento.
Passou a trabalhar em algumas aes estratgicas que a SEA pudesse apresentar ao Alto Comit Gestor.
Trabalhou mais estreitamente com outros diretores.
Paolo era extremamente dinmico e esperava o mesmo de seu pessoal. Logo todos comearam a
reclamar de que todas aquelas comisses e atividades de planejamento estratgico estavam atrapalhando
suas funes reais. Continuaram a produzir documentos muito srios e detalhados criticando a poltica do
departamento por sua falta de viso ambiental. Notas informativas de 15 a 20 pginas continuaram a ser a
regra, embora Paolo lhes pedisse insistentemente que as reduzissem ao essencial.
Paolo tambm esclareceu as obrigaes de Ken e Deidre. Aproveitando seu entusiasmo, Paolo
pediu a Deidre para administrar as relaes dentro do departamento. Ela faria o trabalho horizontal. Ken se
concentraria nas anlises de polticas pblicas, sua especialidade.
Paolo deixou claro para Ken que comunicaes eficazes eram to importantes quanto anlises
substantivas. Ken comentou com seus funcionrios: Acho que ele quer resumir essas ideias complexas em
uma apresentao de 10 slides em PowerPoint!.
5. As coisas deixam de correr to bem
A situao na unidade comeava a dar sinais de tenso. Alguns funcionrios comearam a procurar
outras colocaes. As licenas para tratamento de sade aumentaram ligeiramente. Havia menos
funcionrios disponveis para trabalhar longas horas em situaes urgentes.
At que um dia Deidre entrou como um furaco na sala de Paolo e disse: Simplesmente no posso
continuar. Eu coloquei esta unidade de p. Mando meu pessoal nos representar e riem de ns. Nosso
material horrvel. As mensagens esto l, mas perdidas em apresentaes ruins. Nossos relatrios so to
detalhados que frequentemente no conseguimos termin-los a tempo para a reunio. Estamos nos
tornando uma piada por aqui.
Deidre deixou claro que gostava de trabalhar com Paolo, mas estava farta de sua atual funo.
Estava pensando em sair. Havia vrias oportunidades para uma pessoa com suas qualificaes. Alm disso,
o alto nvel de seu trabalho recente no departamento j havia ensejado algumas ofertas de outros
diretores.

Deidre no disse nada diretamente, mas certamente estava insinuando que achava que o problema
era Ken. Sentia que tinha correspondido ao desafio que Paolo lhe impusera, mas Ken no.
Paolo tambm havia percebido. Ele via Ken esticando prazos sendo para a realizao de trabalhos.
Ken no havia aderido ampliao de funes, mas se limitado funo de analista, comunicando-se ainda
menos do que antes. Seu trabalho e o de sua unidade no haviam mudado. Ao contrrio. Os longos
memorandos continuavam, assim como os argumentos complicados que desanimavam as pessoas e
distorciam a mensagem no cessavam.
Paolo se viu cada vez mais editando material. Cada sesso de reedio havia se tornado uma
disputa de foras com Ken; e se este no estivesse l, seu pessoal o informava posteriormente. Eles viam
Paolo como um carreirista mal informado que os estava usando para obter sua prxima promoo. Paolo
simplesmente no entendia de questes ambientais. Alguns amigos no DRN diziam a Paolo que seus dois
supervisores estavam emitindo sinais to diferentes a ponto de eles se perguntarem quem estaria certo.
Deidre parecia estar prometendo melhor assessoria e esprito de equipe. Ken parecia continuar ensaiando
a verso da negligncia ambiental, sem muito a oferecer em termos de assessoria. Alm disso, ambos
estavam produzindo pouco impacto em questes de polticas pblicas.
6. O desempenho de Ken
Paolo precisava decidir se Ken estava apto para a funo que lhe delegara. Seu desempenho
certamente havia cado desde a chegada de Paolo. Isso estava ficando claro. Perguntas e comentrios do
tipo O que est acontecendo com Ken? e Eu achava que pelo menos ele entendesse do seu trabalho,
mesmo sendo uma pessoa fechada comearam a ser ouvidos.
O prprio Ken no estava mais dando sinais de alegria no trabalho. Em geral ele se mantinha calado
nas reunies da UPA, raramente sugerindo tpicos para a agenda. Jamais manifestou oposio ou apoio s
orientaes de Paolo.
Ken no era ambicioso, embora tivesse se candidatado ao cargo de diretor. No tinha boas ligaes
dentro do Governo, tendo trabalhado na mesma rea durante mais de 10 anos. No entanto, tinha orgulho
de suas qualificaes em questes ambientais. Esperava algum dia ensinar. Ele se considerava um
intelectual.
O trabalho de Ken jamais fora motivo de preocupao. O material era entregue e Ken se debruava
sobre o contedo dos documentos. Mas tudo parecia andar em cmera lenta. Sempre havia uma razo
para as coisas no ocorrerem, uma defesa, uma explicao. Raramente Paolo o ouvia dizer que algum
problema havia sido resolvido.
O isolamento de Ken tornava-se cada vez mais evidente. Seus funcionrios frequentemente
trabalhavam em questes de polticas pblicas por conta prpria. Deidre algumas vezes discutia
informalmente com eles alguns problemas quando precisavam de ajuda. Ken muitas vezes reeditava
documentos e notas informativas freneticamente, sempre acrescentando detalhes e os tornando mais
longos. Tambm escrevia comentrios sarcsticos mo em minutas, que se tornavam cada vez mais
ofensivos para seus funcionrios.
Alguns funcionrios j haviam conversado com o sindicato sobre alguns desses comentrios, que
encaravam como assdio. Ken tambm era membro do sindicato, embora apenas no nvel de superviso.
Assim, o sindicato contatou Paolo, sugerindo-lhe que resolvesse o problema internamente. Caso contrrio,
poderia acabar com uma acusao de assdio nas mos.
Uma ou duas vezes a SEA perguntou: O que est acontecendo com Ken? Ele sempre foi um cara
legal, um pouco fechado, mas legal. Veja o que esto falando sobre ele agora. Ele tem problemas com voc,
Paolo?.
Apesar de tudo, no contato direto, Ken agia de forma civilizada e profissional com Paolo. Jamais o
confrontava quando apresentava uma nova ideia. Simplesmente no cumpria suas obrigaes ou, o que era
mais frequente, o fazia sem qualidade e fora do prazo.
Deidre se abstinha cada vez mais de forar um envolvimento horizontal e departamental. Ela havia
se queimado mais do que podia. Gostava de Ken e ambos haviam trabalhado um bom tempo juntos. Sentia

pena dele, podia ver que ele estava infeliz, mas no sabia o que fazer a respeito. Ela tambm gostava de
Paolo, mas sentia-se insegura em relao a ele. Ele parecia bem-intencionado, mas seria apenas para
aparecer ou para causar impacto?
7. O que Paolo deve fazer?
Certo dia, ao sair de uma reunio de dirigentes do departamento, Paolo ouviu alguns assessores de
alto escalo rindo. Bem, se quisermos mesmo colocar um ponto final nessa proposta, vamos chamar a
UPA. Eles ainda conseguem retardar as coisas melhor do que ningum! A simples presena de Paolo j te
faz se sentir melhor. Paolo sentiu o estmago revirar-se. Ele havia fracassado em mudar as coisas e estava
se tornando parte da piada.
Paolo sabia que havia deixado as coisas se arrastarem por tempo demais. Ken era o problema e ele
precisava confront-lo. Mas como faz-lo? Ele sabia que se procurasse Ken diretamente, este partiria para
uma guerra de palavras. Independentemente dos comentrios de corredor e das orientaes da SEA, Ken
sempre obtivera conceitos altos em suas avaliaes de desempenho quando as recebia. Senso de
oportunidade jamais fizera parte de seus objetivos de aprimoramento. Boa comunicao tambm no. Na
realidade, Ken havia colocado seus objetivos por escrito para seus ex-supervisores. Paolo simplesmente
no havia tido tempo para examin-los.
Paolo tambm era suficientemente inteligente para saber que tempo de servio conta para alguma
coisa. Ken era um problema, mas no to grande.
Sabia, tambm, que precisava lidar com os comentrios sarcsticos que tanto haviam aborrecido os
funcionrios. Se no o fizesse, seria to responsvel quanto Ken pela acusao de assdio.
Paolo era novo nisso. Na verdade, era um gestor relativamente inexperiente, que jamais havia
lidado com um funcionrio-problema. Tambm relutava em levar o problema chefia, pelo menos at que
tivesse um plano. Ela era dura e intolerante com dirigentes ineficientes.
Paolo procurou a assessora de Recursos Humanos do setor e lhe disse: Ken age como se eu fosse
algum tipo de filisteu, estragando seu belo trabalho de polticas pblicas. Ele parece reagir por meio de
resistncia passiva. A assessora de RH Gloria perguntou: Ele realmente sabe o que voc espera dele?.
Paolo achava que sua orientao havia sido boa. Ele no estava preparado para permitir que Ken se safasse
por a. Mas Gloria pressionou: Voc foi l para fazer algumas das mudanas que Georgina queria. Se Ken
no consegue corresponder, ento algo precisa ser feito. Mas, no momento, parece que o nus da prova
cabe a voc. As avaliaes de desempenho de Ken so boas. A propsito, uma j est vencida. Seu registro
de trabalho em geral bom. No entanto, o assdio no pode se agravar. Voc precisa pensar em uma
estratgia antes de fazer qualquer coisa.
Paolo sentiu como se a bola houvesse ricocheteado com fora para o seu lado do campo. Sabia que
ela estava certa. O pessoal de RH apenas aconselha: eles no podem fazer o trabalho do diretor.

Responda s seguintes questes, com base nos tpicos 3 e 4 da disciplina:

1. Considerando-se os problemas relatados e que Ken ser mantido no mesmo cargo, Paolo decidiu
implantar um novo mecanismo de coordenao. Qual mecanismo voc sugeriria? Por qu?
2. Considerando-se que a avaliao de desempenho de Ken j est vencida, considere que Ken ir fazer sua
avaliao baseado nos critrios: assiduidade, disciplina; capacidade de iniciativa, produtividade e
responsabilidade (Lei n 8.112/90). Quais desses critrios poderiam ter as notas mais baixas? Por qu? Que
sugestes poderiam acompanhar essas notas?
3. Com base no caso, faa uma avaliao qualitativa de Ken, quanto aos indicadores de desempenho:
eficincia, eficcia e efetividade.