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2 Edicin
Olga Aguilera Ortega

Directora del Instituto Andaluz de Tecnologa en Mlaga
Ins Morales Aguilar
Tcnico de proyecto del Instituto Andaluz de Tecnologa en Mlaga
GUA DE BUENAS PRCTICAS PARA LA GESTIN POR PROCESOS EN INSTALACIONES DEPORTIVAS

2 edicin 2011
Edita: Consejera de Turismo, Comercio y Deporte. Junta de Andaluca
Produccin: Instituto Andaluz del Deporte
2011 - Consejera de Turismo, Comercio y Deporte. Junta de Andaluca
Olga Aguilera Ortega
Ins Morales Aguilar
Imagen de la cubierta:
Izquierda: Fragmento de Action up, Ricardo Galn Urrjola, 1er premio de pintura del
III Premio Andaluca, Arte y Deporte convocado por el IAD en 2001
Derecha: Fragmento de Lnea de salida, Enrique Caetano Henrquez, 1er premio de pintura
del V Premio Andaluca, Arte y Deporte convocado por el IAD en 2003
Edicin del libro electrnico: Acompany S.C.S., S.A.

Instituto Andaluz del Deporte
Avda. Santa Rosa de Lima, 5
29007 Mlaga
publicaciones.iad.ctcd@juntadeandalucia.es
www.juntadeandalucia.es/turismocomercioydeporte/iad
Cualquier forma de reproduccin de esta obra se atendr en todo a la legislacin vigente

en materia de propiedad intelectual y derechos de autor.
Andaluca cuenta con una gran diversidad de organizaciones deportivas

de carcter pblico y privado cuyo objetivo es ofrecer a la ciudadana las instalaciones y medios necesarios para la prctica del deporte. Estamos convencidos
de que en un marco de estas caractersticas la excelencia en la gestin de este
tipo de organizaciones contribuye a que Andaluca se posicione como un referente a nivel nacional e internacional. Sin duda, toda accin que ayude a impulsar a dichas organizaciones hacia la mejora continua, la eficacia, la eficiencia y
la funcionalidad repercutir en la mejora de los servicios que son ofrecidos a los
clientes con el fin de aumentar su satisfaccin, contribuyendo as a incrementar
la prctica del deporte y favoreciendo el bienestar social de nuestra Comunidad.
Si somos conscientes de que una gestin basada en procesos, junto con una clara orientacin al
cliente y a la mejora continua, constituyen los principios bsicos en los que se fundamentan determinadas
normas y modelos de gestin de referencia, cuya eficacia ya ha sido contrastada en todo el mundo a lo largo
del tiempo, podemos decir que adoptar dichos modelos de gestin empresarial supone una oportunidad
nica para las organizaciones que quieran consolidar su estructura de gestin. Permite asimismo identificar
los indicadores necesarios para evaluar tanto la eficacia como la eficiencia de las actividades que realizan,
analizndolas como partes integrantes de un conjunto en su bsqueda de la excelencia.
Es importante conocer el presente para planificar el mejor futuro posible para el deporte en Andaluca,
y ello por dos motivos fundamentales: primero, porque en los ltimos aos el deporte ha experimentado un
salto tanto en trminos cualitativos como cuantitativos, y creemos que debe ser analizado en profundidad
para conseguir la ptima gestin de sus recursos tanto pblicos como privados; segundo, porque en estos
momentos, a pesar de su importancia social y de que es un sector con una posicin privilegiada y especial
por sus implicaciones para la calidad de vida, la educacin, la cultura y la salud de la ciudadana, nadie reconoce el valor que puede alcanzar en trminos econmicos y de empleo, sobre todo en tiempos de crisis.
Desde esta perspectiva global, la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte, a travs del Instituto
Andaluz del Deporte, continuando con la poltica de la Junta de Andaluca de mejorar la calidad en la gestin
de las organizaciones, pretende sensibilizar al colectivo de profesionales del deporte en esta materia, por lo
que, con la colaboracin del Instituto Andaluz de Tecnologa, se plantea acometer un proyecto cuyo resultado
tangible es la presente Gua de Buenas Prcticas para la Gestin por Procesos en Instalaciones Deportivas.
Su contenido contempla la identificacin de los aspectos clave asociados a las reas de gestin de inters
para las organizaciones del sector del deporte, consecuencia del diagnstico realizado en las instalaciones
visitadas en las provincias de Granada, Mlaga, Sevilla y Huelva, as como una serie de recomendaciones
prcticas que hacen de esta gua un documento de referencia para la mejora de la competitividad del sector,
que ayudar a sus profesionales en el camino hacia la excelencia en la gestin.
Luciano Alonso Alonso
Consejero de Turismo, Comercio y Deporte
Junta de Andaluca
NDICE
AGRADECIMIENTOS
1. PRESENTACIN
2. LA GESTIN POR PROCESOS: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
2.1. Definiciones y smbolos
2.2. Procesos y procedimientos. Cambio de concepcin
3. IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS
3.1. Identificacin de los grupos de inters y definicin de los objetivos a alcanzar para satisfacerlos
3.2. Identificacin y secuenciacin de los procesos - Mapa de procesos
Mapa de procesos
3.3. Descripcin de los procesos
Diagramas de flujo
Ficha de procesos
3.4. Seguimiento y medicin de los procesos
3.5. Mejora de los procesos
4. PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS EN UNA INSTALACIN DEPORTIVA
4.1. Smbolos y colores utilizados
4.2. Mapa de procesos
4.3. Procesos de prestacin de servicio
Gestin de clientes con requisitos particulares
Planificacin de actividades peridicas/Programacin anual de actividades e instalaciones
Matriculacin
Alquiler de instalaciones
Gestin de la lista de espera para actividades y reserva de instalaciones
Bajas/Cambios de grupo
Gestin de eventos
4.4. Procesos de apoyo
Compras
Homologacin/Deshomologacin de proveedores
Control de proveedores
Gestin de documentacin e informacin
Formacin interna
Mantenimiento
4.5. Procesos de mejora
Revisin y planificacin estratgica
Medicin y seguimiento
Control de No conformidades, acciones correctivas y preventivas
Auditoras internas
Tratamiento de quejas de clientes
Gestin de sugerencias
5. BIBLIOGRAFA
AGRADECIMIENTOS
La Consejera de Turismo, Comercio y Deporte, a travs del Instituto Andaluz del Deporte, desea expresar su
agradecimiento a las siguientes personas y entidades, sin cuya inestimable ayuda y colaboracin esta gua no hubiera sido posible:
Empresa Pblica Deporte Andaluz S.A.
Desir Aguayo Colomar, directora del rea de Administracin
Antonio J. Aguilera Ruiz, director de la instalacin Ciudad Deportiva de Huelva
Diego Jess Avelino Ros, director del rea de Eventos
Nicols Bonilla Mora, auxiliar deportivo del Parque Deportivo de La Garza (Linares, Jan)
Vctor Borrego Jimnez, tcnico deportivo de la instalacin Deportiva La Cartuja (Sevilla)
Carlos Molina Castillo, asesor ejecutivo del Centro Especializado de Alto Rendimiento de Remo y Piragismo
Rodrigo Molina Yeguas, director de la instalacin Ciudad Deportiva de Carranque (Mlaga)
Antonio Muoz Ruiz, secretario general
Francisco Javier Perejn Marfil, tcnico especialista de la Ciudad Deportiva de Huelva
Esther Roberto Serrano, tcnico de mantenimiento de la Ciudad Deportiva de Carranque (Mlaga)
ngela del Trigo Mndez, tcnico administrativo de la Ciudad Deportiva de Huelva
Diputacin de Granada
Marisa Borrego, tcnico responsable PLID (rea de DeportesJefatura de Instalaciones Deportivas)
Ociosur
Santiago Ibez, gerente de Granada y Mlaga
Patronato Municipal de Deportes de Benalmdena (Mlaga)
Juan Correal Naranjo, gerente
Juan Carlos Maestro Arcos, director de Actividades y responsable de Calidad
Patronato Municipal de Deportes de Dos Hermanas (Sevilla)
Javier Conesa Lpez, gerente
Francisco Javier Monzov Morn, coordinador deportivo
Patronato Municipal de Deportes de Granada
Beatriz de Andrs, jefa de seccin de Infraestructuras
Eduardo Arenas Villodres, jefe de la Oficina Tcnica
Antonio Egea Rodrguez, jefe de Mantenimiento general de instalaciones
Miguel ngel Gallo, jefe de seccin de Medicina deportiva
Roberto Linares Gabaldn, ingeniero tcnico industrial
Chabela Quintanilla, jefa de seccin de Actividades
Jorge Robles Chinchilla, supervisor de Infraestructuras
Armando Rodrguez, jefe de seccin de Programacin y uso de instalaciones deportivas
Patronato Municipal de Deportes de Mlaga
Pedro Cuevas Arroyo, jefe de seccin
Real Club Pineda de Sevilla
Ana Jimnez Gutirrez, directora deportiva y responsable de Calidad y medio ambiente
Universidad de Mlaga
Pedro Montiel Gmez, director de Deportes
PRESENTACIN
Andaluca cuenta con una gran diversidad de instalaciones deportivas de carcter pblico, cuyo aprovechamiento ptimo se est gestionando desde diferentes organismos con el nico objetivo de ofrecer a la
ciudadana las instalaciones y los medios necesarios para la prctica del deporte.
En un marco de estas caractersticas, es interesante considerar que una gestin excelente de este tipo
de organismos favorecera que Andaluca se posicionara como un referente a nivel nacional e internacional.
Por todo ello, cualquier accin que impulse a dichos organismos hacia la mejora continua, la eficacia, la eficiencia y la funcionalidad va a repercutir en la mejora de los servicios que son ofrecidos a los clientes con el
fin ltimo de aumentar su satisfaccin, incrementado as la prctica del deporte y favoreciendo el bienestar
social de nuestra Comunidad.
Por tanto, el primero de los retos a los que se deben enfrentar la Administracin Pblica y los organismos de gestin relacionados con el deporte (Patronatos, Ayuntamientos, Universidades, etc.) es cambiar
el enfoque del destinatario en la prestacin de los servicios: Hay que modificar el concepto de abonado o
usuario, sustituyndolo por el concepto de cliente, ya que el concepto de cliente es mucho ms profundo
y lleva implcita la orientacin de lograr la satisfaccin de sus necesidades. Son los modernos sistemas de
gestin los que integran el concepto cliente como un pilar fundamental en la definicin de la estrategia de
las organizaciones.
Por estos motivos, el Instituto Andaluz del Deporte (IAD), continuando con la poltica de la Junta de
Andaluca de mejorar la calidad en la gestin de las organizaciones, pretende hacer llegar al colectivo de
todos los profesionales del deporte la necesidad de adoptar modelos de gestin empresarial basados en los
modelos de gestin cuya eficacia ya han contrastado las organizaciones lderes a lo largo del tiempo, como
pueden ser la familla de normas ISO 9000:2000 o el modelo EFQM de excelencia empresarial.
En este sentido, y como continuacin de dicha tendencia, el IAD ha elaborado esta Gua de buenas
prcticas para la gestin de instalaciones deportivas, tomando como marco de referencia los sistemas de
gestin de la calidad normalizados, adaptando la interpretacin de dichos modelos al mundo del deporte,
con el nico fin de acercar a sus profesionales hacia modelos de gestin reconocidos que den respuesta a
una demanda que exige cada vez ms unos servicios de calidad.
La ausencia de este tipo de trabajo personalizado y enfocado a la gestin de instalaciones deportivas
en otras Comunidades posiciona a Andaluca como un referente nacional e internacional en lo que se refiere
a la gestin de instalaciones deportivas.
LA GESTIN POR PROCESOS:
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Tradicionalmente las estructuras organizativas estaban centradas en la definicin y evaluacin de

los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerrquico. Sin embargo, los modelos actuales de
gestin (EFQM, ISO 9000, etc.) incluyen como requisito la gestin de los procesos, al considerar que todo el
funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos.
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
Figura 1. Ejecucin de tareas
El enfoque basado en procesos sostiene que un resultado se alcanza mejor y ms eficientemente

cuando las actividades y recursos se gestionan como un proceso. El hecho de considerar las actividades
agrupadas entre s, constituyendo procesos claramente identificados y delimitados, permite a las organizaciones centrar su atencin en los resultados que se obtienen.
Con este tipo de gestin se evitan los problemas asociados a la gestin por departamentos o reas
funcionales, en las que la empresa es gestionada como un conjunto de departamentos insuficientemente
comunicados entre s, perdiendo as la imagen global de qu se est haciendo y para quin.
La Gestin por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organizacin
diferente de la clsica organizacin funcional, en la que prima la visin del cliente sobre las actividades de la
organizacin. Los procesos as definidos son gestionados de modo estructurado, y sobre su mejora se basa
la de la propia organizacin.
MISIN
OBJETIVOS
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
RESULTADOS
Figura 2. Gestin por procesos
11
La Gestin por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qu se hace (cul es el
proceso y quin es la persona o personas responsables), para quin (quines son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cmo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse
a las necesidades de los destinatarios).
Se denomina Enfoque basado en procesos a la definicin de un Sistema de gestin de procesos dentro de la organizacin, junto con la identificacin e interacciones de dichos procesos, as como su gestin y
mejora continua.
2.1. Definiciones y smbolos

DEFINICIoNES
Cliente: es aquella persona o grupo de personas que recibe los productos y/o servicios de nuestra organizacin. Es, a su vez, quien demanda los productos y servicios que ayudan a la organizacin a consolidarse en
el mercado y a obtener ingresos y beneficios para mejorar su posicin competitiva.
Hay que tener en cuenta la interrelacin de los procesos dentro de una organizacin. Las salidas de un proceso pueden ser la entrada de otro sin tener que ser necesariamente el cliente final el objeto de ese proceso;
de ah que se hable tambin de cliente interno. Este cliente tiene las caractersticas ya definidas, con la diferencia de que pertenece a la organizacin.
Proceso: conjunto de acciones, decisiones y tareas que se encadenan de forma ordenada para conseguir un
resultado (producto o servicio) que satisfaga los requerimientos del cliente al que va dirigido.
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
CLIENTES
Figura 3. Esquema de proceso
Procedimiento: forma especificada de llevar a cabo un proceso (documentada o no).
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
CLIENTES
ESPECIFICACIONES
Figura 4. Esquema de procedimiento
12
La gestin por procesos: enfoque basado en procesos
Sistema de gestin: ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan entre s para establecer la poltica y los objetivos de la organizacin
y para lograr dichos objetivos.
Cmo?
SISTEMA DE
GESTIN
OBJETIVOS
Qu se quiere?
RESULTADOS
Qu se logra?
Responsabilidades (quin)
Recurso (con qu)
Metodologas (cmo)
Programas (cundo)
(...)
CERTIFICACIN
Figura 5. Esquema de sistema de gestin
Diagrama de proceso: es la representacin grfica de las actividades del proceso que describe. En l se
representa el orden de las actividades, quien las realiza, entradas y salidas, recursos necesarios, etc.
Grupos de inters/partes interesadas: son todas aquellas personas, o grupos de personas, a los que va
dirigido el proceso. Incluye, dependiendo del caso, a accionistas, clientes, proveedores, otras reas de la
organizacin, la sociedad en general, la Administracin Pblica, etc.
Requisito: Segn ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria.
No conformidad: Segn ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario: Incumplimiento de un requisito.
Accin correctiva: Segn ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario: Accin tomada para eliminar la causa
de una No conformidad detectada u otra situacin indeseable. Se usar en este texto en muchos casos en
su forma abreviada AC o AACC en sustitucin de acciones correctivas (plural).
Accin preventiva: Segn ISO 9000:2005 Fundamentos y Vocabulario: Accin tomada para eliminar la causa de una No conformidad potencial u otra situacin potencial indeseable. Se usar en este texto en muchos
casos en su forma abreviada AP o AAPP en sustitucin de acciones preventivas (plural).
El resto de conceptos se irn explicando a lo largo de la gua segn se necesiten.
13
Gua de buenas prcticas para la gestin por procesos en instalaciones deportivas
Smbolos
Para facilitar la consulta de esta gua, se muestra a continuacin un glosario de smbolos que van a ser usados, junto con su significado. Con ellos se pretende llamar la atencin del lector sobre aspectos importantes
o actuaciones a evitar.
El silbato llamar la atencin sobre aspectos, ideas o actuaciones importantes, que hay
que tener en cuenta, que se quiere destacar, etc.
Con la tarjeta roja se indicar lo que no se debe hacer, aspectos que deben evitarse, actuaciones o malas prcticas, etc.
Este smbolo indicar que se recomienda generar un documento (por ejemplo un requisito
exigido por una norma internacional).
Con este atleta se indicarn los ejemplos, aplicados a las instalaciones deportivas que se
han desarrollado a lo largo de la gua.
2.2. Procesos y procedimientos. Cambio de concepcin

El cambio de filosofa ha supuesto la implantacin de un sistema de gestin por procesos como evolucin de la gestin de los procedimientos, en la que cada departamento elaboraba su agenda de trabajo
interna identificando sus propios criterios y recursos necesarios, sin que existiese una relacin clara con los
objetivos de la organizacin.
Ambos conceptos se usan muchas veces indistintamente, pero implican aspectos muy diferentes, por
lo que deben quedar claros antes de emprender la implantacin de un sistema de gestin por procesos.
Simplificando. Un procedimiento permite que se realice una tarea, mientras que un proceso hace que se consiga un resultado. Es importante no perder de vista este objetivo
cuando se vayan a definir los procesos de la organizacin
Podemos observar ms diferencias entre ambos conceptos en la tabla siguiente.
14
La gestin por procesos: enfoque basado en procesos
PROCEDIMIENTO
debe:
PROCESO
Define la secuencia de pasos para ejecutar una

tarea
Transforma las entradas en salidas mediante la

utilizacin de recursos
Los procedimientos existen, son estticos
Los procesos se comportan, son dinmicos
Estn impulsados por la consecucin de una tarea
Estn impulsados por la consecucin de un

resultado
Los procedimientos se implementan
Los procesos se operan y gestionan
Se centran en el cumplimiento de normas
Se centran en la satisfaccin de los clientes y otras

partes interesadas
Describen actividades que pueden realizar personas

de distintos departamentos con diferentes objetivos
Contienen actividades que pueden realizar personas

de diferentes departamentos con unos objetivos
comunes
Para evolucionar de una gestin por procedimientos a una gestin por procesos, la organizacin
Definir de forma clara los objetivos a alcanzar y cmo se va a medir la consecucin de los mismos.
Evaluar el impacto de dichos objetivos sobre las partes interesadas.
Comprobar que se han diseado los procesos crticos necesarios para la consecucin de dichos
objetivos.
Dotar de los recursos necesarios (tanto humanos como materiales) para poner en funcionamiento
dichos procesos.
15
IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE
GESTIN POR PROCESOS
Cuando una organizacin se plantea la necesidad de implantar un sistema de gestin por procesos
debe abordar las siguientes etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar los grupos de inters y definir los objetivos a alcanzar para satisfacerlos.
Identificar y secuenciar los procesos.
Describir cada uno de los procesos identificados.
Medir los resultados que los procesos alcanzan.
Llevar a cabo actuaciones de mejora en los procesos en funcin de los resultados conseguidos.
3.1. Identificacin de los grupos de inters y definicin de los objetivos a alcanzar para
satisfacerlos
Un sistema de gestin por procesos (SGP) debe favorecer que la organizacin alcance los objetivos
que se plantea con el fin de satisfacer las necesidades de sus grupos de inters. Por ello es muy importante
definir adecuadamente los objetivos que se pretende alcanzar antes de iniciar su implantacin.
As por ejemplo, una instalacin deportiva privada puede tener entre sus objetivos el beneficio econmico; en cambio, en una entidad deportiva de carcter pblico su principal objetivo sera el impacto en la
sociedad (facilitar que las personas practiquen deporte como medio para mejorar su salud, fomentar unos
valores, etc.), o en un grupo especfico de la misma (como por ejemplo deportistas de lite, personas de la
tercera edad, etc.).
Cada organizacin tendr que definir sus propios objetivos, pero en todos los casos la satisfaccin del cliente debe ser lo ms importante.
Por ello es muy importante tener claro quines son los posibles clientes de la organizacin, ya que, por
ejemplo, un Centro de Alto Rendimiento tendr como principal grupo de inters a los deportistas de lite, en
cambio un club privado se enfocar a sus socios principalmente (y a los socios de otros clubes, si es que tiene alianzas con ellos). Por el contrario, un polideportivo de un municipio puede determinar que sus clientes
prioritarios son los habitantes empadronados en dicha localidad.
Resumiendo, la organizacin debe contestar a las siguientes preguntas:
Quines son sus clientes o grupos de inters?: usuarios en general, deportistas de
lite, clubes, federaciones, grupos (mayores, jvenes, amas de casa), socios, etc.
Qu quiere conseguir? Cules son sus objetivos?: lo que le ayudar a definir el
mapa de procesos, identificar los procesos clave y a determinar prioridades entre los
grupos de inters, en el caso de que entre los clientes existan varios tipos.
17
Adems, es importante tener en cuenta que tanto los grupos de inters como los objetivos pueden,
y en muchos casos deben, ir modificndose a lo largo del tiempo, lo que puede provocar cambios en los
procesos definidos, aadir alguno o, por el contrario, eliminarlo. Dicho proceso favorecer que el sistema de
gestin por procesos de la organizacin cambie, mejorando y adaptndose a las exigencias del mercado.
3.2. Identificacin y secuenciacin de los procesos - Mapa de procesos

En general las empresas estn organizadas de forma vertical, es decir, por departamentos o reas funcionales; sin embargo, muchos de sus procesos no fluyen verticalmente, sino que actan horizontalmente.
ENTRADAS
dpto.
dpto.2
Act.1
Act.2
Act.3
dpto.3
Act.4
SALIDAS
Figura 6. Organizacin vertical
Por ejemplo, en el rea de Recepcin o en el Departamento de Inscripciones se realiza la preinscripcin de un nuevo cliente. A su vez, el Departamento de Actividades Colectivas es el encargado de asignarle
plaza, y por ltimo el Departamento de Administracin es el encargado del cobro de la matrcula (en el caso
de que haya plaza), habilitndole para empezar a realizar las actividades contratadas. Este proceso funciona
de forma horizontal a travs de tres reas o departamentos.
Cliente que
viene a
matricularse
INSCRIPCIN
ACT.
COLECTIVAS
admn.
Act.1
Act.1
Act.1
Act.2
Act.2
Act.2
Preinscripcin
Asignacin
plaza
Cobro
Act.n
Act.n
Act.n
Figura 7. Organizacin por departamentos
18
Cliente
disfrutando de
la actividad
elegida
Implantacin de un sistema de gestin por procesos
Pero qu pasara si el Departamento de Inscripciones slo se preocupara de las preinscripciones, el

de Actividades slo de comprobar plazas y asignarlas y el de Administracin slo de cobrar y permitir el paso
con un carn? Pues muy sencillo, en este escenario el cliente saldra perjudicado, porque nadie se estara
preocupando de l y si ste quisiera saber cundo podra empezar las actividades en el centro, podra ocurrir
que nadie supiera contestarle porque nadie sera responsable del proceso completo, y por tanto nadie conocera la situacin real de dicha matriculacin.
Proceso de
inscripcin
INSCRIPCIN
ACT.
COLECTIVAS
admn.
Act.1
Act.1
Act.1
Act.2
Act.2
Act.2
Responsable: director de la instalacin

Cliente que
viene a
matricularse
Preinscripcin
Asignacin
plaza
Cobro
Act.n
Act.n
Act.n
Cliente
disfrutando de
la actividad
elegida
Figura 8. Gestin por procesos
A la hora de describir los procesos, lo importante es centrarse en los objetivos que se persiguen, y no en la estructura, jerarqua, etc. de la organizacin. El objetivo ms importante
debe ser conseguir la satisfaccin del cliente (interno y/o externo).
La organizacin debe tener claros cules son sus objetivos y sus grupos de inters, por lo que debe ir
identificando los procesos que realiza para satisfacer las necesidades de los mismos. Dicha identificacin se
puede realizar por medio de herramientas como el brainstorming, dinmicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquier caso, es muy importante que los lderes de la organizacin estn implicados en el
proceso de identificacin, con el fin de dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de procesos de la
organizacin, as como de garantizar la alineacin con la misin de la organizacin.
Por ejemplo, en una instalacin deportiva de gestin municipal, cuyos clientes son los
habitantes de la localidad, podramos encontrar los siguientes procesos:
19
Compras de material
Subcontratacin de servicios (monitores, parte de mantenimiento, etc.)
Matriculacin de clientes en actividades
Planificacin de actividades colectivas
Formacin del personal
Mantenimiento
Asignacin de plazas (cuando la oferta es menor que la demanda)
Organizacin de eventos
Baja en actividades
Gestin de abonados
Quejas de clientes
Elaboracin y gestin de la documentacin
Etctera
Adems de los procesos propios de la actividad de la organizacin, se deben incluir, si no se estn

realizando, procesos de planificacin general y de medicin y mejora, como:
Revisin y planificacin estratgica, en las que la Direccin revisar la eficacia y eficiencia del sistema,
se plantearn mejoras, nuevos objetivos, etc.
Auditoras internas, en las que se especificar cmo y en qu intervalos realizar la revisin de los procesos y cmo se estn llevando a cabo.
Control de incidencias, en el que se detallar qu hacer y cmo tratar las incidencias, no conformidades y otras desviaciones.
Etctera
Con los procesos detectados, en general, se pasar a definir el mapa de procesos.
3.2.1. Mapa de procesos

El mapa de procesos de una organizacin es la representacin grfica de su estructura de procesos,
conformndose as el sistema de gestin de la misma. En el mapa de procesos se identifican los procesos y
se conoce la estructura de los mismos, reflejando sus interacciones.
La forma de representacin de los procesos en un mapa de procesos no es fija, el nivel de detalle depender de la propia organizacin, as como de la complejidad y el nmero de procesos que representa.
Es importante destacar que el propsito del mapa de procesos debe ser reflejar el funcionamiento de la organizacin mediante la definicin de sus principales procesos, as
como de sus interacciones. Este aspecto no se debe olvidar a la hora de optar por una u
otra representacin grfica o de decidir el nivel de detalle.
Los detalles de cada proceso se deben indicar en la propia definicin del proceso.
A continuacin se exponen, a modo de ejemplo, distintas formar de representar grficamente un mapa
de procesos.
20
PROCESOS GESTIN DE RECURSOS
PROCESOS PRESTACIN SERVICIO
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS DE PLANIFICACIN
PROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
Figura 9. Ejemplo 1: clasificacin en funcin de cuatro grupos de macroprocesos
Procesos de planificacin: son aquellos que estn vinculados a las responsabilidades de la direccin.
Procesos de gestin de recursos: son aquellos que permiten determinar, proporcionar y mantener los
recursos humanos, de infraestructura y materiales necesarios.
Procesos de realizacin del producto: son aquellos que permiten llevar a cabo la produccin y/o
prestacin del servicio.
Procesos de medicin, anlisis y mejora: son aquellos que permiten a la organizacin realizar el seguimiento de sus procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.
PROCESOS OPERATIVOS
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS ESTRATGICOS
PROCESOS DE APOYO
Figura 10. Ejemplo 2: clasificacin en funcin de tres grupos de macroprocesos
21
Procesos estratgicos: son aquellos que estn vinculados a las responsabilidades de la direccin.
Se refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y a aquellos que se consideren ligados a
factores estratgicos o clave.
Procesos operativos: son aquellos que estn ligados directamente a la realizacin del producto o la
prestacin del servicio.
Procesos de apoyo: son aquellos que dan soporte a los anteriores.
Como ya se ha comentado, no existen reglas fijas para definir el mapa de procesos. Cada organizacin
deber decidir el suyo y mejorarlo y adaptarlo para que le sea de utilidad.
A modo de ejemplo y continuando con los procesos definidos anteriormente, se podra
concretar el siguiente mapa de procesos para una organizacin deportiva:
CLIENTES
DE PRESTACIN DE SERVICIOS
DE MEJORA
MAPA GENERAL DE PROCESOS

Revisin y
planificacin
estratgica
Medicin y
seguimiento
Control de
NC, AACC y
AAPP
Gestin de
bienes del
cliente
Gestin de
eventos
Planificacin de
actividades
peridicas
Gestin lista
de espera
Reserva /
alquiler
instalaciones
Matriculacin
en actividades
Auditoras
internas
Tratamiento
de quejas de
clientes
PROCESOS DE GESTIN /
PLANIFICACIN
CLIENTES
Atencin al
pblico
Abonos /
socios, etc.
DE APOYO
PROCESOS ATENCIN AL CLIENTE
Compras
Control
proveedores
Gestin
documentacin
Gestin
infraestructuras
Formacin
personal
INSCRIPCIN
Mantenimiento
Figura 11. Ejemplo 3: Mapa de procesos para una organizacin deportiva
22
ANLISIS
DE DATOS
En este ejemplo los procesos de Compras de material y Subcontratacin de servicio se han unido en
uno solo bajo el nombre genrico de Compras debido al hecho de que las actividades que se llevan a cabo
en el mismo agrupan las compras de productos y de servicios (ver descripcin de este proceso en anexos).
Se han utilizado diferentes colores para distinguir cada tipo de procesos:
Amarillo para los procesos de Soporte
Naranja para los procesos de Prestacin de servicio
Morado para los procesos de Mejora
Esto facilitar a los usuarios detectar de qu tipo es cada uno de sus procesos al ver su diagrama de
flujo, sin necesidad de ir al mapa de procesos.
3.3. Descripcin de los procesos

El mapa de procesos no permite saber cmo son los procesos por dentro ni cmo se transforman
las entradas en salidas. Para ello es necesario definir cada uno de los procesos sealados en el mapa de
procesos.
La definicin de un proceso tiene como finalidad determinar cules son los criterios y los mtodos con
los que hay que operar en un proceso para asegurar su eficacia y eficiencia, as como asegurar el control del
mismo.
Por todo ello, en esta etapa la organizacin debe definir cada uno de los procesos indicados en su
mapa de procesos y aquellos que se deriven de los mismos. El nivel de detalle lo determinar la complejidad
de los procesos, la estructura y el tamao de la organizacin, etc. Todo ello sin olvidar que dicho nivel de detalle debe ser til a la organizacin. Determinar ms procesos por describir al mnimo nivel de detalle puede
dificultar el entendimiento de los procesos y la actividad de la propia organizacin. Para ello, la organizacin
debe analizar qu es lo que le aporta valor y qu no, a fin de poderlo eliminar.
PROCESOS GESTIN DE RECURSOS
PROCESOS PRESTACIN SERVICIO
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS DE PLANIFICACIN
PROCESO PLANIF 1
PROCESO X
PROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
Figura 12. Ejemplo de niveles de definicin de los procesos
23
El ltimo nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la estructura de los

procesos debe permitir que cada proceso sea gestionable.
Descripcin?
ACTIVIDADES
CARACTERSTICAS
Diagrama
de proceso
Ficha
de proceso
Figura 13. Descripcin de un proceso
La definicin de un proceso se suele realizar a travs de dos documentos tipo:

Diagrama de flujo, donde se reflejan las actividades que se realizan, el orden en que se
realizan, las responsabilidades, etc.
Ficha de procesos, donde se refleja toda aquella informacin que no est en el flujograma
pero que es necesaria para la comprensin del proceso.
Cada proceso tambin puede ser descrito mediante un procedimiento; de hecho, algunas normas internacionales como la ISO 9001:2008 piden expresamente una serie de procedimientos documentados.
En general se recomienda la frmula flujograma-ficha de proceso, ya que, a diferencia de la descripcin literaria clsica, facilita el entendimiento de la secuencia e interrelaciones de las actividades y de cmo
stas aportan valor y contribuyen a la consecucin de los resultados.
3.3.1. Diagramas de flujo

Los diagramas de flujo facilitan a la organizacin la interpretacin de las actividades que se llevan cabo
en el proceso, ya que aportan una percepcin visual del flujo de actividades y la secuencia de las mismas,
incluyendo las entradas, las salidas y los lmites del proceso.
Para la representacin grfica de los diagramas de flujo no existe ninguna norma especfica, por lo que
la organizacin puede optar por la simbologa que le sea ms cmoda o til. S existe diversa bibliografa
relacionada, en la que se establecen diferentes convenciones para llevar a cabo dichas representaciones y
que la organizacin puede adoptar como referencia. Lo ms importante para la misma es que el significado
de los smbolos usados quede claro para todas las personas a las que vaya dirigido dicho documento.
24
Se debe evitar el uso de un mismo smbolo para actividades diferentes, ya que esto puede
inducir a error al usuario o lector del documento.
En general se suelen usar los siguientes smbolos:

Inicio o fin
de un proceso
Representa el origen de una entrada o el destino de una salida. Se emplea para

expresar el comienzo o fin de un conjunto de actividades.
Actividad
Representa una actividad.
Decisin
Representa una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones).
Indica la secuencia de las actividades del proceso.
Representa un documento. Indica la existencia de un documento relevante.
Documento
Base de datos
Representa una base de datos. Indica la introduccin o registro de datos en una

base de datos.
Como ya se ha indicado, estos son los smbolos ms usados, pero se puede optar por otros, si la organizacin as lo desea o necesita. En cualquier caso, es recomendable definir el significado de cada smbolo
para que sean conocidos por todas las personas que la integran.
En la segunda parte de esta gua se indican los smbolos usados en los flujogramas de los
ejemplos y que no estn en la lista anterior.
25
3.3.2. Ficha de procesos

La ficha de procesos es un documento complementario al diagrama de flujo para la definicin de un
proceso, en el que se indican aquellos datos relevantes que, para facilitar su comprensin, no se incluyen en
el diagrama de flujo.
Por ejemplo, en la ficha se indicarn: misin/objetivo del proceso; entradas y salidas, indicadores o
medidas del proceso, documentacin relativa (registros, procesos), observaciones, etc.
Es muy importante dejar claro quin o quines son responsables de todo el proceso. En
general, en el diagrama de flujo se indican los responsables de cada accin o grupo de
acciones, pero no del proceso en su conjunto.
Logo de la organizacin
PROCESO:
Nombre del proceso
TIPO:
Tipo de proceso (clasificacin

PROPIETARIO:
del mapa de procesos).
MISIN:
Qu se pretende conseguir con este proceso, objetivo del
proceso.
CDIGO:
MM-XXXX
Responsable del
proceso desde el
principio al fin.
DOCUMENTACIN:
Documentacin relacionada.
ALCANCE:
Empieza: cundo se activa el proceso, quin lo activa, etc.
Incluye: aspectos necesarios para el desarrollo del proceso, destacables, etc.
Termina: cundo finaliza el proceso.
CLIENTES:
ENTRADAS:
PROVEEDORES: SALIDAS:
Qu activa el proceso y/o qu Quines activan Documentos, productos, ser- Quines reciben el/los resultado/s
es necesario para empezar el proceso.
vicios, etc. que se obtienen del proceso (salidas).
al final del proceso.
con el proceso.
REGISTROS:
INDICADORES: FICHAS DE INDICADORES:
Registros que se generan du- Variables
de Registros donde se reflejan los valores, lmites, frmulas de clculo,
rante el proceso.
control del pro- etc. de los indicadores.
ceso.
VARIABLES DE CONTROL:
Son aquellos aspectos que hay
que revisar primero si el proceso no funciona correctamente.
Posibles causas de fallo.
Figura 14. Ejemplo de ficha de procesos
Toda aquella informacin que se considere relevante para el correcto funcionamiento del proceso (por
ej. inspecciones a realizar si el proceso as lo requiere, recursos necesarios o extraordinarios, etc.), o que
ayude a su comprensin debe estar documentada en la ficha del proceso; slo en el caso de que ya se haya
incluido en el flujograma (o en algn otro documento creado) se recomienda no duplicarla, para as facilitar
la lectura a los usuarios y porque de esta forma se obliga a centrar la atencin en aquellos aspectos importantes que no estn reflejados en ningn otro documento relacionado con el proceso.
En los ejemplos que se exponen en esta gua se ha optado por una versin simplificada de
la ficha anteriormente expuesta, en la que:
26
Se omiten entradas y salidas, ya que se indican en el flujograma con el smbolo correspondiente (valo)
y como registros/documentos de entrada necesarios, por lo que se considera que es suficiente.
Se unifica bajo el trmino destinatarios a proveedores/clientes, porque igualmente quedan reflejados
en los diagramas y, adems, puede inducir a error utilizar el trmino proveedor (relacionado con las
compras y subcontrataciones) para denominar a los agentes que dan lugar a que se inicie el proceso.
Se incluye un apartado de observaciones para indicar aspectos que no se hayan incluido en otros
apartados o en el propio flujograma.
Documentacin asociada y registros se constituye como un apartado independiente para destacar la
documentacin relacionada, a consultar, o registros que se generan, es decir, en el que se listan aquellos documentos generados/usados durante el proceso y toda aquella documentacin adicional que se
considere necesaria, como pueden ser los aspectos legales.
La ficha de procesos propuesta se documentara tal como se indica a continuacin:
PROCESO:
CONTROL DE PROVEEDORES
CDIGO:
MMMM-MM
TIPO:
SOPORTE
PROPIETARIO:
Responsable
compras
Misin/Objeto
Asegurar que el material adquirido y los servicios subcontratados responden a lo indicado en el

pedido, contrato, pliego de condiciones, etc.
Destinatarios
Proveedores
Responsables de reas implicadas
Formacin y concienciacin de las personas que
intervienen en el proceso
Proceso de control de proveedores
Informacin y comunicacin con los proveedores
INDICADORES:
N de NC detectadas durante inspecciones/n de
inspecciones realizadas (FP-YYY)
N de quejas relacionadas con el servicio/n de actuaciones
del servicio (FP-TTT)
Encuestas de satisfaccin (FP-ZZZ)
Documentacin asociada y registros:

Planificacin de actividades
Lista de chequeo, revisiones
Evidencias detectadas
Auditoras a proveedores
Proceso de compra y subcontrataciones
Observaciones:
Figura 15. Ejemplo de ficha de proceso para una instalacin deportiva (versin simplificada)
3.4. Seguimiento y medicin de los procesos

Una vez definido el mapa de procesos, as como todos los procesos relacionados que permitan realizar
las actividades que la organizacin requiere para poder asegurar la consecucin de los objetivos marcados,
el siguiente paso debe ser implantar herramientas y mtodos que aseguren a la organizacin que est trabajando adecuadamente para conseguirlos.
27
ENTRADAS
PROCESO
Figura 16. Seguimiento y medicin de los procesos
El seguimiento y medicin de los procesos constituye, por tanto, la base de conocimiento para saber
qu resultados se obtienen en los procesos, en qu medida se cumplen los resultados deseados y dnde se
puede actuar para mejorar.
En este sentido, los indicadores constituyen el instrumento que permite recoger de manera adecuada,
objetiva y representativa la informacin relevante sobre la eficacia y eficiencia de los procesos de forma que
se pueda asegurar su control.
Para que un indicador sea adecuado debe poseer las siguientes caractersticas:
Ser representativo de la magnitud que queremos medir. No es til un indicador para medir el
nmero de usuarios de una instalacin y que la magnitud con la que se mida sea en euros por
ejemplo.
Ser sensible. Nos debe permitir detectar cambios en la magnitud que representa. Si estamos
midiendo algo cuya magnitud de medida son los milmetros, no tiene sentido que el indicador
est en metros, en ese caso cuando se detectase un fallo seguramente el proceso estara totalmente fuera de control.
Que el beneficio que se obtenga del uso del indicador supere el esfuerzo de supone la obtencin de datos para el mismo. Si obtener los datos para generar dicho indicador implica que la
organizacin invierta ms recursos (tiempo o dinero) que el beneficio que le supone tener dicho
indicador, no merece la pena mantenerlo.
Ser comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin y tendencias.
Para establecer indicadores se deben seguir los siguientes pasos:
1. Reflexionar sobre la misin del proceso.
2. Determinar la tipologa de resultados que se van a obtener y las magnitudes que deben medirse.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes que deben medirse.
4. Establecer los lmites de control. Dichos lmites deben ayudar a controlar el proceso y avisar si
ste est fuera de control, para que la organizacin pueda actuar rpidamente, evitando males
mayores.
28
Valor
Actuar
Comprobar eficacia
Lim sup
Actuar
Lim inf
1 2 3 4 5 6 7 8 ...............................................27 28 29 30 31
Tiempo
Figura 17. Ejemplo de indicador con lmites de control
Si analizamos la figura anterior, se puede observar cmo la magnitud ha superado el lmite superior,
se ha analizado el problema y en la siguiente medida se comprueba que la actuacin ha sido correcta y el
proceso vuelve a estar bajo control. En la segunda parte de la grfica, el valor es menor que el lmite inferior,
por lo que se vuelve a analizar el problema actuando para eliminarlo. Se observa que las primeras medidas
tomadas no son eficaces y se sigue actuando hasta conseguir eliminar el problema y que el proceso vuelva
a estar entre ambos lmites.
Estos lmites deben ser coherentes con la magnitud que se est midiendo, as como con lo que se
quiere controlar. En algunos casos puede ser deseable que el proceso oscile alrededor de un valor fijo, y los
lmites que se imponen indican la tolerancia que tiene el proceso.
Valor
Lim sup
Valor deseable
Lim inf
1 2 3 4 5 6 7 8 ......................................... ......27 28 29 30 31
Tiempo
Figura 18. Ejemplo de indicador con valor deseable y tolerancia
29
Depender del proceso a medir y del indicador que se defina para controlarlo, el que existan dos lmites o solamente uno de ellos. Puede darse el caso de algn indicador que no
los necesite, pero no es habitual.
5. Plantearse un objetivo (o varios) para dicho proceso. Dichos objetivos deben ser alcanzables
pero ambiciosos. No sirve de nada plantearse un objetivo que de antemano est superado o,
por el contrario, sea tan ambicioso que no se pueda alcanzar con los recursos de que dispone la
organizacin, lo cual resultara desmotivante.
Dependiendo de la organizacin y del nivel de implantacin de la gestin por procesos en la misma,
en algunos casos puede ser recomendable implantar dichos objetivos de forma progresiva en varias fases.
Para ello, la organizacin debe empezar por los procesos crticos y clave o por los que necesiten mejoras
sustanciales.
En general, cuando una organizacin implanta un sistema de indicadores tiende a definir
varios indicadores para cada proceso, lo que en ocasiones provoca que la organizacin
tenga que gestionar un elevado nmero de indicadores. Esto dificulta e imposibilita su gestin, ya que implica mucha dedicacin de recursos y demasiada informacin para analizar,
siendo importante tener en cuenta que no por tener ms indicadores se controlan mejor
los procesos, con el problema de poner a disposicin de dicho control recursos innecesarios: Es mejor calidad que cantidad.
Es interesante que la organizacin tenga en cuenta que en algunos casos el resultado de un indicador
analizado aisladamente no aporta informacin suficiente sobre la evolucin del proceso, ya que no revela
si el proceso est funcionando ms eficaz y eficientemente. Retomando el ejemplo tipo y analizando el indicador Nmero de expedientes gestionados por el departamento de Administracin, se puede observar que
ste aumenta con respecto a mediciones realizadas en periodos anteriores, lo cual podra indicar que el
proceso es ms eficiente, pero si se compara con el indicador Nmero de quejas de clientes relacionadas y
se observa que tambin incrementa en nmero, puede ser el reflejo de que la organizacin est trabajando
con ms prisas, lo que repercute en la calidad del trabajo realizado.
Es importante no olvidar la misin del proceso a medir y qu objetivos persigue, para determinar qu variables nos permitirn controlar dicho proceso y comprobar su evolucin.
Se debe usar el sentido comn a la hora de establecer un sistema de indicadores, y no
definir indicadores que sean innecesarios.
Con el tiempo, la organizacin debe ir comprobando qu indicadores le son de utilidad y cules no, con
el fin de analizar la posibilidad de eliminarlos o sustituirlos por otros que s lo sean. La organizacin debe por
tanto enfocar el sistema de indicadores como un proceso ms de la organizacin que tambin debe estar
sometido al proceso de mejora.
A modo de ejemplo se plantea la definicin de indicadores asociados el proceso de Control
de proveedores.
30
Paso 1: dicho proceso pretende Asegurar que el material adquirido y los servicios subcontratados responden
a los requisitos del pedido contratado.
Paso 2: con este propsito, a la organizacin le debe interesar conocer en qu medida se producen desviaciones con respecto al producto o servicio contratado. Por ello, a la organizacin le interesa conocer aspectos
relativos a rechazos o incidencias en la inspeccin de productos o entrega por parte del proveedor, incidencias durante la realizacin de los servicios subcontratados, prdida de horas de clases colectivas o de uso
de instalaciones por incidencias en el servicio subcontratado, etc.
Paso 3: una vez que estn claros los resultados que se desea medir, se formulan los indicadores, como:
Indicador 1, relativo a productos-materiales: % de producto rechazado en la recepcin.
N de productos rechazados
---------------------------------------------------- x 100
N total de productos recibidos
Puede ser interesante, dependiendo del producto, que dicho indicador se particularice relacionndolo
con un proveedor que sea estratgico o clave para la organizacin, como podra ser el caso de proveedores
de productos crticos, cuyo fallo supondra que alguna actividad de la organizacin se viera afectada (o lo que
podra ser peor, el cliente podra verse afectado). Sera, por ejemplo, el caso de los proveedores de productos
qumicos para piscinas, ya que si no se puede tratar el agua de la piscina correctamente, no se puede permitir a los usuarios realizar sus actividades acuticas.
En dicha situacin, se podra plantear el indicador siguiente:
Tiempo no disponible de instalaciones por falta de productos
--------------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
Tiempo disponible de uso de las instalaciones
Indicador 2, relativo a servicios subcontratados: % de aspectos no conformes durante las inspecciones (ver
diagrama de flujo, registros y ficha de procesos de este proceso en la segunda parte de esta gua).
N de aspectos no conformes durante las inspecciones
---------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
N total de aspectos evaluados
y/o
y/o
Resultados de las encuestas de satisfaccin a los usuarios

N de quejas relacionadas con actividades subcontratadas
----------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
N total de actividades subcontratadas
Dichos indicadores se podran particularizar por proveedor si se considera necesario.
31
Paso 4: definir los lmites de control. A modo de ejemplo, se podra suponer que se quiere controlar el servicio
de un proveedor considerado crtico y al que no se tiene la opcin de deshomologar, pues es el nico que
presta el servicio (por el servicio en s, por el precio o por cualquier otro motivo). En este caso, se podra fijar
un lmite superior del 10% de aspectos no conformes del total inspeccionado (primero de los indicadores
propuestos anteriormente), quizs ms restrictivo que para otros servicios no crticos. De esta manera, el
indicador dara una alarma cuando superara este 10% y permitira a la organizacin actuar para minimizar
los efectos causados por esta falta en el servicio contratado.
En dicho caso la organizacin debe controlar peridicamente que el porcentaje de rechazos no supere
el 10%, en cuyo caso habra que tomar medidas con dicho proveedor.
Figura 19. Ejemplo de lmite de control
Paso 5: plantearse objetivos. Continuando con el ejemplo anterior, la organizacin puede analizar la calidad
de sus proveedores y plantearse que el ndice de rechazo acumulado por proveedor debe ser inferior a un
x%; en caso de superarlo la organizacin debe buscar proveedores alternativos o trabajar junto con ellos con
el fin de reducir el porcentaje de rechazos.
Al final del periodo la organizacin debera comprobar si todas las acciones establecidas han dado el
fruto deseado para poder ir ajustando las acciones emprendidas y/o estableciendo nuevas medidas correctivas. En algunos casos, fijar cundo se deben realizar estas comprobaciones puede no resultar fcil, puesto
que hay que tener en cuenta si el proceso es crtico (lo que recomendara una mayor frecuencia de control),
a la vez que la cuanta de los recursos a invertir (por lo que puede ser inabordable aumentar la frecuencia de
control), para poder ir ajustando y estableciendo nuevas medidas correctivas.
En resumen,
Se deben controlar slo los indicadores que interesen.
Se debe medir slo lo que sea significativo.
La organizacin debe asegurarse del buen uso de los resultados de los indicadores; en
caso contrario es mejor cambiarlo por otro que s sea til.
32
Se debe crear en la organizacin una cultura de medicin para evitar que sta se considere una forma
de fiscalizacin y se cree desconfianza en los equipo de trabajo. Se miden los procesos, no a las personas.
La organizacin debe tener en cuenta que implantar esta cultura requiere tiempo.
3.5. Mejora de los procesos

Los datos recopilados durante el proceso de seguimiento y medicin de los procesos deben analizarse
con el fin de conocer las caractersticas de funcionamiento de los procesos y su evolucin en el tiempo. Como
fruto de dicho anlisis se debe disponer de informacin relevante que permita contestar a las siguientes
preguntas:
Qu procesos no alcanzan los resultados esperados?
Dnde existen oportunidades de mejora?
Cuando un proceso no alcance los resultados planificados, la organizacin deber establecer las acciones de mejora necesarias que aseguren que el proceso vuelve a estar bajo control y que se encamina haca
la consecucin de los objetivos para los que fue diseado.
Tambin puede ocurrir que, aunque el proceso est alcanzando los resultados planificados, la organizacin identifique oportunidades de mejora en el mismo. En ese caso se debe actuar de forma similar,
proponiendo actuaciones que permitan la mejora de dicho proceso.
En cualquiera de los casos, es recomendable seguir una serie de etapas que faciliten conseguir la
mejora planificada. Dichas etapas podran ser las relativas al clsico Ciclo de mejora continua de Deming, o
Ciclo PDCA: Plan-Do-Check-Act, es decir, Planear-Hacer-Verificar-Actuar.
Plan
Action
Do
Check
Figura 20. Diagrama de Deming
33
En este ciclo, las actividades que deben llevarse a cabo en cada una de las etapas son:
Planifi car:
Identificar el proceso que se quiere mejorar
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
Analizar e interpretar los datos
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Definir las acciones necesarias para conseguir dichos objetivos, verificando las especificaciones
Hacer:
Ejecutar las acciones definidas en el paso anterior
Documentar las acciones realizadas
Verifi car:
Dejar transcurrir un periodo de tiempo definido previamente, volver a recopilar datos de control
para su anlisis, compararlos con los objetivos y especificaciones iniciales y evaluar si se ha producido la mejora esperada
Documentar las conclusiones
Actuar:
Modificar los procesos segn las conclusiones obtenidas en el paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior
Documentar el proceso
34
PROCESOS Y MAPA DE PROCESOS

EN UNA INSTALACIN DEPORTIVA
En esta parte de la gua se definen y describen los principales procesos tipo de una instalacin deportiva de Andaluca.
Para ello se ha llevado a cabo un estudio de campo en el que la seleccin de las instalaciones a visitar se ha realizado en funcin de su representatividad en el sector, de forma que
se reflejarn los diferentes tipos de gestin que conviven en el mismo, tales como gestin
pblica municipal, gestin privada, gestin de empresas pblicas, adems de contemplar
criterios de representatividad geogrfica y de actividades especficas como golf, natacin
o deportistas de lite.
Se debe tener en cuenta que los procesos tipo que se proponen son una propuesta que no se corresponde con ninguna instalacin deportiva en particular. Las organizaciones que deseen seguir esta gua para
implantar un sistema de gestin por procesos debern adaptar los procesos tipo propuestos a sus particularidades, aadiendo, eliminando o modificando actividades, incluso aadiendo aquellos procesos no reflejados que sean importantes para la organizacin.
En algunos casos se ha considerado interesante documentar varias formas de gestionar un determinado proceso, con el nico fin de facilitar la adaptacin de la gua a las organizaciones deportivas que lo
deseen, y as favorecer que cada organizacin pueda seleccionar el proceso tipo que ms se asemeje a su
realidad operacional e idiosincrasia.
4.1. Smbolos y colores utilizados

Partiendo de la simbologa estndar expuesta anteriormente, para la definicin y descripcin de los
procesos tipo propuestos en esta gua se ha utilizado la siguiente simbologa:
Indica el salto o llamada a otro proceso (o subproceso). El color indicar el tipo de proceso al que se llama (Mejora, Apoyo o Prestacin de servicio).
Indica el flujo de informacin (puede ser proveniente de un documento escrito o de
costumbres sociales, de educacin, no escritas pero conocidas).
Indica la entrada de varias acciones y/o documentos a una actividad.
Almacenamiento de datos. No especifica si es una base de datos o un registro (se indica en verde para resaltarlo).
Notas y aclaraciones.
35
Representa un documento o registro (se indica en verde para resaltarlo).
Representa datos/informacin sin especificar si estn almacenados ni dnde (se pone

en verde para resaltarlo).
Con el fin de facilitar a los usuarios de la gua detectar de qu tipologa es cada proceso sin necesidad
de ir al mapa de procesos tipo propuesto, se han utilizado los siguientes colores:
Relativo a los procesos de Prestacin de servicio
Relativo a los procesos de Apoyo
Relativo a los procesos de Mejora
En cada diagrama de flujo se ha indicado quines deberan ser los responsables de cada
una las acciones que se describen en el proceso. Cada organizacin deber adaptarlos a
su estructura y organigrama. Esto implica que si en una organizacin las matriculaciones
las realiza el departamento de Recepcin se indicar tal cual, pero si, por el contrario, las
realiza el departamento de Administracin, se deber indicar que es ste el responsable,
aunque en el proceso tipo propuesto en la gua se asocie al departamento de Recepcin.
En la representacin grfica de actuaciones que lleven asociadas documentos o bases de datos, como
por ejemplo Actualizar base de datos, la representacin de los flujogramas no es estndar, ya que se puede
representar como una salida de la accin (ejemplo 1 de la figura 21) o como una accin en s misma (ejemplo
2 de la figura 21).
Decide darse de
baja en lista
de espera
Decide darse de
baja en lista
de espera
Atender peticin
Atender peticin
Actualizar lista
de espera
FIN
EJEMPLO 1
Lista de espera
Actualizar lista
de espera
FIN
EJEMPLO 2
Figura 21. Ejemplo de representacin de actividades-documentos
36
Procesos y mapa de procesos en una instalacin deportiva
Ser decisin de la organizacin seguir un tipo u otro de representacin. En esta gua se ha

optado por la representacin grfica, que considera dicho documento o base de datos una salida de la
accin.
4.2. Mapa de procesos

Aunque ya se expuso un mapa de procesos tipo para una instalacin deportiva, a continuacin se propone un nuevo formato de mapa de procesos tipo, con el nico fin de facilitar a las organizaciones el poder
elegir entre dos propuestas a la hora de implantar su propio sistema de gestin por procesos.
DE APOYO
CLIENTES
DE PRESTACIN DE SERVICIOS
DE MEJORA
MAPA GENERAL DE PROCESOS

Revisin y
planificacin
estratgica
Medicin y
seguimiento
Control de
NC, AACC y
AAPP
Matriculacin
en actividades
Gestin de
clientes
Planificacin de
actividades
peridicas
Auditoras
internas
Tratamiento
de quejas de
clientes
Gestin de
sugerencias
Realizacin
de actividades
(*)
Bajas/
cambios de
grupo
Gestin lista
de espera
CLIENTES
Reserva /
alquiler
instalaciones
Gestin de
eventos
Control de
proveedores
Compras
INSCRIPCIN
Homologacin
de proveedores
Gestin
documentacin
e informacin
Mantenimiento
Formacin de
personal
Figura 22. Mapa de procesos tipo para una instalacin deportiva
37
4.3. Procesos de prestacin de servicio

En funcin del mapa de procesos tipo propuesto, se definen como procesos de prestacin de servicio
los siguientes procesos:
Gestin de clientes con requisitos particulares (abonados, socios y deportistas de lite)

Planificacin de actividades peridicas
Gestin de eventos
Matriculacin en actividades
Gestin de lista de espera
Bajas/cambios de grupo
Reserva/alquiler de instalaciones
El proceso Realizacin de actividades (*) no se define ni describe como un proceso de prestacin de

servicio, ya que la mayora de las organizaciones subcontratan dichas actividades a terceros, por lo que las
actividades asociadas a dicho proceso son similares a las de realizacin de una compra, de forma que la
organizacin puede integrar dicho proceso en los procesos de Compras y Control de proveedores tipo definidos.
Si una organizacin no actuara de esta forma, debera definir y describir el proceso explicando cmo
realiza las actividades asociadas al mismo.
4.3.1. Gestin de clientes con requisitos particulares

Se ha denominado as a los clientes que poseen unos requisitos especiales en su gestin, a consecuencia de lo cual disponen de condiciones especiales para el uso y disfrute de las actividades e instalaciones de la organizacin, como es el caso de abonados, socios o deportistas de lite, ya que una entidad privada con socios no aplicar los mismos criterios de gestin a sus socios ni realizar las mismas actividades
que una organizacin pblica en la que sus clientes sean abonados. Por todo ello se distinguen tres tipos de
procesos:
38
Figura 23. Gestin de clientes 1: abonados
39
Figura 24. Gestin de clientes 2: socios
40
Figura 25. Gestin de clientes 3: deportistas de lite, clubes, federaciones, etc.
41
En este caso, las condiciones aplicables a cada grupo de inters pueden variar en el tiempo, pues en
muchos casos dependen de polticas gubernamentales, regionales o locales, por lo que es muy importante
que la direccin de la organizacin se implique en la determinacin de dichas condiciones y en cmo se van
a tener en cuenta, con el fin de definir los aspectos relacionados con la mejora en precios, horarios exclusivos
o mejorados, o prioridad frente a otros usuarios, por ejemplo.
Se recuerda al lector que los indicadores definidos en las fichas de procesos tipo son a
modo de ejemplo. Cada organizacin puede seleccionar o aadir los que les sean de utilidad para medir y controlar el proceso, recordando siempre que medir el proceso utilizando
muchos indicadores lo encarece y lo hace ineficiente.
Se proponen como modelo de ficha de procesos tipo asociadas a cada uno de los flujogramas de procesos antes descritos las siguientes.

PROCESO:
GESTIN DE ABONADOS/SOCIOS
CDIGO:
TIPO:
PRESTACIN DE SERVICIO
PROPIETARIO: Direccin
Misin/Objeto
Gestin del proceso de abono (o asociacin) y bajas de los mismos
Destinatarios
Nuevos clientes/socios y aquellos que quieran dejar de serlo
Control de empresas subcontratadas
Informacin a disposicin de los alumnos sobre el
proceso y documentacin requerida (en Internet,
folletos, impresos, etc.)
Revisin del proceso
INDICADORES (Ficha indicadores):

N de nuevos abonados (socios)/n total abonados
(socios) (FP-YYY)
N de renovacin de abonos/n total de abonados
(FP-ZZZ)
N de bajas/n total de abonados (socios) (FP-TTT)
N de abonados (socios) por instalacin (FP-SSS)
N de abonados (socios) por instalacin/capacidad de la
instalacin (FP-XXX)
N de peticiones (para ser socio o abonado)/capacidad de
la instalacin (FP-JJJ)
Observaciones:
Documentacin asociada a la peticin (depender de las normas de la organizacin)
Carn de abonado o de socio
Etctera
Figura 26. Ficha de proceso: Gestin de abonados/socios
42
MMMM-MM
PROCESO:
GESTIN DEPORTISTAS DE LITE
CDIGO:
TIPO:
MMMM-MM
Misin/Objeto
Determinar las condiciones o tratamiento especial que se va a dar a deportistas de lite, clubes,
federaciones, etc. (por ejemplo, prioridad en el uso, precios, etc.), as como su operativa de aplicacin
Destinatarios
Deportistas de lite, clubes y federaciones
Informacin inicial (caractersticas de dichos colectivos,
polticas nacionales y regionales, competiciones, etc.)
Planificacin general de las instalaciones
Formacin de las personas que intervienen en el
proceso

N de quejas por parte de colectivos/n de colectivos
involucrados (FP-YYY)
Evolucin del uso de las instalaciones (servicios) por parte
de estos colectivos en el tiempo (FP-ZZZ)
Observaciones:
Legislacin, polticas gubernamentales/regionales/locales, etc.
Carn acreditativo
Registro con condiciones particulares a aplicar
Etctera
Figura 27. Ficha de proceso: Gestin de deportistas de lite/clubes/federaciones
4.3.2. Planificacin de actividades peridicas/Programacin anual de actividades e instalaciones

En este proceso se han agrupado aquellas actividades de planificacin que llevan a la organizacin a
ofertar las actividades tanto indoor como outdoor, plazas disponibles, horarios, etc. con el fin de lograr la
mxima satisfaccin de sus clientes.
Direccin determina el porcentaje de uso de las instalaciones para cada modalidad, ya que esta decisin puede ser estratgica para la organizacin. Por ej.: determina que el pabelln cubierto se va a ofertar
cada da de la semana en un horario determinado como alquiler para ftbol sala, pero fuera de esas horas
se usar para actividades dirigidas. Lo mismo se hara con todas las instalaciones de que dispone la organizacin (salas, pistas polideportivas, pistas de pdel/tenis, piscina, etc.).
A continuacin (* en el diagrama), cada responsable de rea determinar, en ese horario que se le ha
asignado, qu actividades se van a realizar y cuntas plazas se ofertan. Por ejemplo, el Responsable de actividades dirigidas determinar que en la sala A se realizar aerbic de 18:00 a 19:00h, de 19:00 a 20:00h
se impartir pilates, etc. y, en el horario que la direccin le ha asignado de las instalaciones deportivas, de
tal hora a tal otra se impartirn clases de pdel en la pista 1. En cambio, el Responsable de las instalaciones
dispondr de la pista 2 de pdel en alquiler todo el da (por ej. en perodos de hora y media) y del resto de
horario de la pista 1 no dedicado a clases (por ej. en perodos de 1 hora).
Una vez realizadas estas actividades, el cliente puede matricularse, ya que se dispone de la oferta de
servicios (planificacin de la temporada) para ese periodo.
43
Figura 28. Flujograma: Planificacin actividades peridicas
44
PROCESO:
PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES PERIDICASPROGRAMACIN ANUAL DE ACTIVIDADES E

CDIGO:
INSTALACIONES
TIPO:
Misin/Objeto
Organizar las actividades anuales o peridicas y la ocupacin de las instalaciones
Destinatarios
Clientes y empresas de servicio que estn contratadas
Informacin a disposicin de los alumnos.
Publicidad
Base de datos de instalaciones
MMMM-MM

Actividades planificadas y realizadas/n total actividades
planificadas (FP-XXX)
Evolucin matrculas en actividades de aos anteriores
(FP-YYY)
H instalaciones ocupadas/h disponibles de las instalaciones
(FP-ZZZ)
H de clases de profesor o monitor/h totales disponibles de
profesores o monitores (FP-TTT)
Observaciones:
Planificaciones anteriores
Documentacin/normativa aplicable a clientes especiales (abonados, clubes, federaciones, socios, etc.)
Etctera
Figura 29. Ficha de proceso: Planificacin de actividades peridicas
4.3.3. Matriculacin
En la descripcin de este proceso se describen dos subprocesos adicionales, como son la matriculacin con prueba mdica y la matriculacin con prueba de nivel, con el fin de facilitar la implantacin de un
sistema de gestin por procesos en la organizacin. Ser decisin de la organizacin el cmo define y describe su proceso en funcin de si puede incluir todas las actividades en un solo proceso, o bien eliminar alguno
de ellos porque no forme parte de su casustica.
45
Figura 30. Flujograma: Matriculacin en actividades programadas
46
Figura 31. Flujograma: Matriculacin con prueba de nivel
47
Figura 32. Flujograma: Matriculacin con prueba mdica
48
Las notas que aparecen en los flujogramas de las figuras 30, 31 y 32 corresponden a:
(1 y 2) La asignacin de plazas puede ser en funcin de los criterios que la organizacin determine.
stos pueden ser:
Prioridades (federados u otros grupos de inters, ligas locales, matriculados anteriores, abonados,
etctera.)
Por sorteo
Segn orden de prematrcula
Etctera
(3) En el caso de clientes con plazas preasignadas (1), directamente se pasar a confirmar la matriculacin. Esta actividad tendr lugar para matriculaciones fuera del periodo inicial (donde s puede haber
preasignacin de plazas). En este caso hay que comprobar que haya plaza libre para el cliente.
(4) Aunque el cliente disponga de una plaza preasignada, puede ocurrir que ste solicitara plaza en un
nivel que se haya determinado que no es el suyo, por lo que hay que comprobar que exista plaza en su
nivel actual antes de proceder a su matriculacin.
(5) En el caso de que el cliente disponga de una plaza preasignada (porque la oferta sea mayor que la
demanda), pasara directamente a matriculacin en el punto B. Se tendra que comprobar disponibilidad en el caso de que sea una actividad sin preasignacin o de que el cliente desee matricularse con
la actividad ya empezada.
La ficha de proceso se podra describir en una sola ficha para todo el proceso y sus subprocesos asociados, tal y como se propone, o bien con tres fichas diferentes, si as lo considera la organizacin.
PROCESO:
MATRICULACIN EN ACTIVIDADES PROGRAMADAS
CDIGO:
TIPO:
Misin/Objeto
Seleccin de candidatos a las actividades deportivas y realizacin de la matrcula
Destinatarios
Clientes de las instalaciones, deportistas, organizaciones y otros grupos de inters
Revisin del proceso
MMMM-MM
INDICADORES:
Evolucin del n de matriculados con el tiempo (FP-YYY)
Evolucin del n de matriculados con el tiempo por
instalacin (FP-TTT)
Resultados encuestas de satisfaccin (FP-PPP)
Resultados encuestas de satisfaccin por instalacin
(FP-ZZZ)
N de clientes que continan en la actividad elegida/n de
actividades (FP-SSS)
N de clientes que continan en la actividad elegida en la
instalacin/n de actividades en la instalacin (FP-XXX)
N de clientes sin plaza por nivel errneo/n de clientes
matriculados con prueba de nivel (FP-UUU)
N de clientes sin actividad por rechazo en prueba mdica/n
de clientes matriculados con prueba mdica (FP-SSS)
Observaciones:
Este proceso incluye dos subprocesos (ver matriculacin con prueba mdica y matriculacin con prueba de nivel)
BD actividades/plazas
Normas de asignacin
Planificacin de la temporada
Lista de espera
Figura 33. Ficha de proceso: Matriculacin en actividades programadas
49
4.3.4. Alquiler de instalaciones
Figura 34. Flujograma: Alquiler de instalaciones

Nota (*). El proceso propuesto como tipo slo recoge la opcin de que el cliente pague despus de haber hecho uso de
la instalacin. Si la organizacin dispone de la opcin de pagar por anticipado, deber incluir dichas actividades en el
diagrama de flujo cuando se realizan las reservas.
50
PROCESO:
ALQUILER DE INSTALACIONES
CDIGO:
MMMM-MM
TIPO:
PROPIETARIO:
Responsable de
instalaciones
Misin/Objeto
Reserva y uso de las instalaciones a disposicin del cliente para realizar actividades sin
supervisin de un monitor de la instalacin
Destinatarios
Revisin del proceso
INDICADORES:
Tiempo de uso de las instalaciones en alquiler/tiempo
total disponible para alquiler (FP-YYY)
Tiempo de uso en alquiler de la instalacin X/tiempo total
disponible para alquiler de la instalacin X (FP-YYY)
Resultados encuestas de satisfaccin (FP-PPP)
Resultados encuestas de satisfaccin por instalacin
(FP-ZZZ)
N de clientes en lista de espera en el periodo/n de
clientes que han hecho uso de las instalaciones en el
periodo (FP-SSS)
Tiempo medio en lista de espera (FP-UUU)
Observaciones:
BD ocupacin instalaciones
Normas de asignacin
Lista de espera
Figura 35. Ficha de proceso: Alquiler de instalaciones
51
4.3.5. Gestin de la lista de espera para actividades y reserva de instalaciones
Figura 36. Flujograma: Gestin de lista de espera
52
PROCESO:
GESTIN DE LISTA DE ESPERA DE

ACTIVIDADES Y DE INSTALACIONES
CDIGO:
MMMM-MM
TIPO:
PROPIETARIO:
Responsable
de instalaciones
Misin/Objeto
Detectar y gestionar las vacantes tanto en actividades como en alquiler de instalaciones para que en
el menor tiempo posible otro cliente pueda ocuparla
Destinatarios
Comunicacin interna
Revisin del proceso
INDICADORES:
Tiempo medio en lista de espera (FP-UUU)
Tiempo medio en lista de espera por actividad o instalacin
(FP-SSS)
N de clientes que rechazan la vacante/n de clientes que
consiguen plaza desde lista de espera (acepten o no)
(FP-TTT)
Observaciones:
Lista de espera
BD ocupacin instalaciones
Normas de cortesa
Norma de permanencia en actividades/uso de instalaciones
Figura 37. Ficha de proceso: Gestin de lista de espera
53
4.3.6. Bajas/Cambios de grupo
Figura 38. Flujograma: Bajas/Cambios de grupo
54
PROCESO:
BAJAS / CAMBIOS DE GRUPO
CDIGO:
MMMM-MM
TIPO:
PROPIETARIO:
Responsable
gestin actividades
Misin/Objeto
Gestin del proceso de darse de baja en una actividad y/o cierre de un grupo/actividad
Destinatarios
Abonados/usuarios de esa actividad y empresa que presta el servicio
N de bajas/n total de usuarios de las actividades
(FP-YYY)
Informacin a disposicin de los alumnos sobre el N de cierres de grupos/n total de grupos (FP-ZZZ)
N de cambios de actividad/n total de actividades
realizadas (FP-TTT)
Revisin del proceso
Informacin al inicio de la planificacin
Observaciones:
Normativa de bajas
Horario de actividades/folletos informativos
Listas de matriculados
Etctera
Figura 39. Ficha de proceso: Bajas/Cambios de grupo
4.3.7. Gestin de eventos

En este proceso se incluirn las actividades dirigidas a organizar y ejecutar cualquier tipo de evento:
campeonatos, actividades ldicas, como conciertos, promociones, etc. que vayan a tener lugar en las instalaciones de la organizacin.
55
Figura 40. Flujograma: Gestin de eventos

Nota (*). Como cada cliente puede tener requisitos distintos, pueden existir clientes con inters slo en alquilar las instalaciones (y la planificacin y realizacin del evento la realiza el propio cliente), o, por otro lado, el cliente puede desear que la
organizacin deportiva le gestione parcial o completamente el evento. Por ello, como la casustica puede ser muy variada, es
muy importante determinar cules son los requisitos exigidos por el cliente a priori, ya que la organizacin no debe comprometerse con un cliente en algo que no pueda llevar a cabo.
56
PROCESO:
GESTIN DE EVENTOS
CDIGO:
TIPO:
PROPIETARIO: Responsable eventos
MMMM-MM
Misin/Objeto
Asegurar una correcta organizacin de los eventos que vayan surgiendo durante la temporada
Destinatarios
Organizadores del evento

Organizacin que solicita el evento (si no es la misma que la anterior)
Clientes/deportistas que participarn en el evento
Pblico en general
Informacin a disposicin de los interesados sobre el
evento (en Internet, folletos, impresos, etc.)
Informacin sobre el proceso, datos necesarios y
condiciones a cumplir para solicitar el evento
Revisin del proceso

Media de las encuestas de satisfaccin (FP-YYY)
N de quejas de clientes relacionadas con eventos/n de
eventos (FP-XXX)
Evolucin del n de eventos organizados (FP-TTT)
N de eventos concedidos/n de eventos solicitados
(FP-SSS)
Observaciones:
Legislacin vigente
Requisitos del cliente
Especificaciones del evento
Etctera
Figura 41. Ficha de proceso: Gestin de eventos
4.4. Procesos de apoyo

Tal y como se detall en el mapa de procesos tipo para una organizacin deportiva, existen una serie
de procesos de apoyo que deben describirse:

Compras
Homologacin/deshomologacin de proveedores
Control de proveedores
Gestin de la documentacin y la informacin
Formacin del personal
Mantenimiento
57
4.4.1. Compras
El proceso relativo a compras se va a describir mediante dos procesos. Por un lado, se describe el
proceso denominado Compras/Contrataciones, ms orientado a las organizaciones deportivas que se rigen
por la legislacin estatal1, y por otro lado el proceso denominado Compras directas, que hace referencia a las
organizaciones que no se rigen por dichos procedimientos administrativos/legales.
Compras/Contrataciones
En este caso, las actividades que hay que llevar a cabo van a depender fundamentalmente de la cuanta de la compra o subcontratacin2. Dicha cuanta puede estar sometida a cambios en el tiempo, por lo que
se ha optado por expresarla como x1, x2 y x3, para as facilitar la implantacin y descripcin del proceso, aun
cuando la Ley cambie dichas magnitudes. Es importante que la organizacin tenga en cuenta los siguientes
aspectos y definiciones.
Presupuesto < x1: Compra directa (o Contrato menor 3)
x1< Presupuesto < x2: Negociado
Presupuesto < x2: Concurso/subasta (o Procedimiento abierto)
En el que los valores x1, x2 y x3 los fija la legislacin vigente.
Ejemplo basado en la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Pblico (BOE nm 261).
No es objeto de esta gua analizar cada detalle del proceso administrativo tal como lo establece la Ley 30/2007 o cualquier otra en vigor. Con este
ejemplo se pretende que las organizaciones tengan una referencia a la hora de especificar su propio proceso.
3
Importe inferior a 50.000 para contratos de obras o inferior a 18.000 para otros contratos, segn Ley 30/2007.
2
58
Figura 42. Flujograma: Compras/Contratacin
59
Las notas que aparecen en el flujograma de la figura 42 corresponden a:

(1) El contenido mnimo del expediente de contratacin y lo relativo a pliegos de clusulas administrativas y
de prescripciones tcnicas lo definir la empresa, salvo que se rija por la Ley 30/2007, que viene definido
en el Libro II.
(2) Las organizaciones que se rijan por lo establecido en la Ley 30/2007 tendrn establecido el contenido
mnimo del contrato en su artculo 26.
(3) La organizacin determinar qu empresas pueden ser proveedoras (Homologacin de proveedores), ya
sea homologndolas (porque cumplen una serie de condiciones establecidas por la propia organizacin), ya
sea atenindose a lo establecido en la Ley 30/2007, en su captulo II seccin 1 del libro I.
Compras directas
Se corresponde con el proceso tipo de compra de cualquier organizacin privada, con sus propias particularidades, as como para el caso de contratos menores en las organizaciones pblicas.
En el ejemplo se muestra un proceso de compras donde el departamento que realiza la peticin suministra los datos necesarios de lo que se quiere comprar o subcontratar (en el caso de un servicio), ya que
es el que conoce mejor sus necesidades. Posteriormente es Compras la encargada de buscar las mejores
ofertas en el mercado. Si la organizacin, por su procedimiento, determinara que es el propio departamento
peticionario el que busca las ofertas, habra que mover esa actividad a la parte correspondiente al departamento.
60
Figura 43. Flujograma: Compras directas
Nota (1). Como informacin adicional para facilitar el trabajo al departamento de Compras, puede incluirse en la oferta la
informacin relativa a algn proveedor que el departamento que necesita el producto o servicio crea adecuada.
61
Misin/Objeto
Destinatarios
PROCESO:
COMPRAS/CONTRATACIONES
CDIGO:
TIPO:
SOPORTE
PROPIETARIO: Responsable compras
Asegurar que el proceso de compras y subcontrataciones de servicios se realiza segn lo

establecido
Proveedores
Personal de compras/administracin
Proceso de compras/subcontrataciones
INDICADORES:
N de NC relacionadas con pedidos/n de pedidos
realizados (FP-XXX)
Tiempo medio transcurrido entre inicio compras y servicio/
material en instalaciones (FP-YYY)
Retraso medio en el pago a proveedores (FP-TTT)
Expedientes tramitados en un periodo
N de compras directas/n de compras en general
(compras y/o subcontrataciones (FP-MMM)
N de licitaciones/n de compras en general (compras y/o
subcontrataciones (FP-NNN)
Pagos/gastos (FP-SSS)
Observaciones:
Pliegos de condiciones-contratos-ofertas-pedidos
Normativa Administracin Pblica o de la organizacin
Listado de proveedores homologados (si procede)
Etctera
Figura 44. Ficha de proceso: Compras/Subcontrataciones
62
MMMM-MM
Figura 45. Flujograma: Homologacin de proveedores
4.4.2. Homologacin/Deshomologacin de proveedores
63

(1) Cuando un proveedor no cumpla todos los requisitos establecidos, si la organizacin as lo decide, se
puede considerar la opcin de que pueda volver a presentarse a Homologacin, realizando los cambios que
sean necesarios.
(2) La organizacin debe determinar la periodicidad con la que va a realizar el anlisis de la marcha de los
proveedores e indicarlo en el flujograma (o en la ficha). En el diagrama tipo expuesto no se especifica.
(3) La organizacin deber determinar el nmero de proveedores que hay que analizar cada vez, atendiendo
a si el producto o servicio contratado es o no crtico, al volumen de compras, a la cantidad invertida, etc. La
organizacin deber asegurarse de que todos los proveedores de productos o servicios importantes para la
marcha de la organizacin son evaluados al cabo de un tiempo determinado.
(4) Puede que un proveedor no se pueda deshomologar, porque sea el nico que suministra dicho producto/
servicio, o porque la organizacin no se pueda permitir por precio otro proveedor; en dicho caso, la organizacin deber actuar para minimizar los efectos que dicho proveedor pueda causar, aumentando el muestreo
de inspecciones para detectar errores lo antes posible (si el problema es de calidad del producto o servicio),
o realizar los pedidos con mayor antelacin (si el problema es de plazos), etc.
(5) La actualizacin puede ser para incluir proveedores o para indicar que se han deshomologado y que no
se deben realizar pedidos a dicho proveedor.
PROCESO:
HOMOLOGACIN DE PROVEEDORES
CDIGO:
MMMM-MM
TIPO:
SOPORTE
PROPIETARIO:
Responsable
compras
Misin/Objeto
Asegurar que los proveedores, tanto de servicios como de productos, cumplen los
requisitos establecidos
Destinatarios
Proveedores
Direccin
Personal de compras/administracin
Proceso de compras/subcontrataciones
INDICADORES:
N de rechazos o incidencias con el proveedor/n de
pedidos o contratos realizados al proveedor (FP-XXX)
Tiempo medio de entrega o prestacin de servicio (FP-YYY)
N de proveedores deshomologados/n de proveedores
(FP-TTT)
N de proveedores propuestos para deshomologacin/
n de proveedores homologados (FP-SSS)
Observaciones:
Requisitos de homologacin/deshomologacin
Listado de proveedores homologados
Normativa Administracin Pblica o de la organizacin
Etctera
Figura 46. Ficha de proceso: Homologacin de proveedores
64
4.4.3. Control de proveedores

Este proceso es de suma importancia, ya que la organizacin debe asegurarse de que los productos
comprados o los servicios contratados son los adecuados y cumplen con las especificaciones exigidas, ya
que es el nombre de la organizacin y la satisfaccin de sus clientes lo que est en juego, y no el de la empresa suministradora.
Para facilitar la inspeccin/auditora de productos y servicios se recomienda generar registros donde se exprese claramente qu es lo que se debe controlar, la periodicidad, etc.
Figura 47. Flujograma: Control de proveedores
65

(1) Puede realizarse cada ao al principio de la temporada, junto con la revisin del sistema por la Direccin,
si se desea. El objetivo debe ser establecer las pautas de las inspecciones que hay que realizar, la periodicidad, etc., con el fin de que las inspecciones /auditoras se adecuen a lo que se debe controlar.
(2) La planificacin se realizar basndose en lo pactado con el proveedor, por legislacin y/o por criterio
de la organizacin. A mayor importancia del producto/ servicio, deber incrementarse la periodicidad de los
controles.
(3) Debe contemplar todos los aspectos que haya que comprobar (legislacin, oferta del proveedor, etc.). En
el caso de los productos incluir los controles de calidad que haya que realizar (visuales, cantidades, presentacin, caractersticas, etc.).
(4) Las evidencias pueden ser la misma lista de chequeo cumplimentada, el informe de auditora, las evidencias recogidas, etc.
A continuacin se mostrarn unos ejemplos, tanto de planificacin de las inspecciones como de listas
de chequeo para las mismas. En algunos casos se ha distinguido entre productos y servicios, cuando ha sido
necesario para diferencias en el tratamiento entre ambos.

Cdigo registro
CONTROL DE PROVEEDORES/SUMINISTRADORES
Nombre proveedor
Producto
Periodicidad
Control a realizar
Canastas baloncesto
En cada pedido
Ver ficha de inspeccin del

producto YYY
Limpiador
En cada pedido
Comprobar fecha de caducidad, correcto embalaje, cierre

de seguridad y sealizacin
del producto segn ficha de
seguridad del mismo. Reflejar en formato inspeccin de
entrada
Producto 1
Proveedor 1
Figura 48. Ejemplo: Planificacin peridica del control de proveedores de productos
En dicha propuesta tipo se ha considerado que la canasta de baloncesto podra influir en el correcto
desarrollo de la actividad, por lo que sera interesante controlar tamaos, pesos, etc. Por tanto, se propone
crear una ficha de control para cada pedido y asegurarse de que ninguno de los parmetros quede sin controlar.
66
En cambio, no se realiza un control tan exhaustivo para el limpiador, aun siendo un producto qumico.
En esta decisin se ha tenido en cuenta que la incidencia que pueda tener en la organizacin si no est
en buen estado no es relevante, y que en las organizaciones no se dispone de medios para comprobar las
caractersticas qumicas del mismo. Por ello se establecen una serie de criterios visuales y se reflejan en un
formato genrico. De esta forma queda reflejado que se ha realizado el control, pero no hay que generar un
registro adicional.

La ficha de inspeccin especfica para la canasta podra ser:

CONTROL PRODUCTO
Proveedor
Cdigo registro
Prov 2 SERV
Fecha recepcin
Cantidad
Comprobaciones
generales
Resultado
Mstil metlico en tubo redondo 127 x 3 mm
No
Salida de 1,65 m desde el poste del mstil al

tablero
No
Tablero de polister 1800 x 1050 x 20 mm
No
Red de algodn
No
No
Etctera
Producto
Canasta de
baloncesto
Comentarios/evidencias
Acciones a emprender si existe incumplimiento

Nota: si por parte de la entidad responsable del incumplimiento se plantea iniciar acciones correctivas/preventivas,
stas deben reflejarse en el formato de dichas acciones indicando en este cuadrado el n de NC, cdigo del informe o
cualquier otro dato que ayude a la trazabilidad.
Figura 49. Ejemplo: Ficha de control de un producto
Para las organizaciones que tengan implantado un sistema de gestin de calidad segn la Norma ISO
9001:2008, se recomienda reflejar las acciones correctivas que tengan lugar fruto de alguna de las desviaciones detectadas durante las inspecciones, documentndolas en los formatos adecuados para su posterior
estudio junto con el resto de acciones correctivas. Para las organizaciones que no tengan implantado un
sistema de gestin de la calidad, se recomienda que se documenten las acciones llevadas a cabo para evitar
que el problema detectado en la inspeccin vuelva a ocurrir.
As mismo, un formato tipo para la inspeccin de entrada de material podra ser:
67
INSPECCIN DE ENTRADA
Cdigo registro
Fecha
PRODUCTO
PROVEEDOR
CANTIDAD
Comentarios/evidencias (incluir
cantidad rechazada si procede)
VB
Acciones a emprender si existe incumplimiento

Nota: si por la entidad responsable del incumplimiento se plantea iniciar acciones correctivas/preventivas, stas
deben reflejarse en el formato de dichas acciones indicando en este cuadrado el n de NC, cdigo del informe o
cualquier otro dato que ayude a la trazabilidad.
Figura 50. Ejemplo: Planificacin peridica del control de proveedores de servicio
En el caso de servicios subcontratados, la propuesta tipo para la planificacin de las inspecciones

podra ser:
Cdigo registro
CONTROL DE EMPRESAS ADJUDICATARIAS
DE SERVICIOS/SUBCONTRATISTAS/EMPRESAS DE SERVICIOS
Nombre proveedor
Prov 2 SERV
Servicio
Periodicidad
Control a realizar
Clases colectivas
Mensual (final de mes)
Ver lista de chequeo XX1
Jardinera
Trimestral
Ver lista de chequeo XXX
Figura 51. Ejemplo: Ficha de inspeccin de entrada
El nivel de inspecciones y de parmetros a comprobar depender de la incidencia de cada

producto/servicio en el cliente. A mayor importancia del producto o servicio en la satisfaccin del cliente se requiere un mayor control y frecuencia, con el fin de lograr la mxima
eficacia en el proceso de control.
De esta forma, y a modo de ejemplo, el hecho de que un monitor se ausente con frecuencia de las
clases es una incidencia que repercute directamente en la satisfaccin de los clientes, al igual que llevar a
cabo los controles de legionella reglamentariamente. Ambos aspectos son relevantes. Por el contrario, el hecho de que el jardinero no retire todos los das las hojas secas de las plantas de la recepcin no tiene tanta
incidencia en la satisfaccin del cliente, por lo que no se requiere un control tan exhaustivo.
68
Por ello se exponen a continuacin listas de chequeo y registros tipo para que las organizaciones puedan hacer uso de ellas, las cuales se clasifican:
Por proveedor
Por periodo de control
LISTA DE CHEQUEO
Proveedor
Comprobaciones generales
Seguridad social de los trabajadores al

corriente de pago
Informe sobre las reclamaciones de

usuarios del periodo anterior
TT
Listado de usuarios mes anterior
Evidencias de mantenimiento
maquinaria
Cdigo registro
Prov 2 SERV
Comprobaciones del servicio
Puntualidad monitores
Media encuesta de satisfaccin
TT
Cumplimiento de horarios y tipos de

clases
Material disponible para el usuario y en

buen estado
Nota: M = Mensual, TT = Trimestral y A = Anual
Figura 52. Ejemplo: Lista de chequeo por proveedor
LISTA DE CHEQUEO MENSUAL

Proveedor
Cdigo registro
Prov 2 SERV
Comprobaciones generales
Resultado
Seguridad social de los trabajadores al

corriente de pago
No
Listado de usuarios mes anterior
No
.........
No
Comprobaciones del servicio
Resultado
Puntualidad monitores
No
Cumplimiento de horarios y tipos de clases
No
Material disponible para el usuario y en buen estado
No
....
No
Fecha
Figura 53. Ejemplo de lista de chequeo de servicio por periodo de control
69
La ficha tipo propuesta para el proceso control de proveedores podra ser:

PROCESO:
CONTROL DE PROVEEDORES
CDIGO:
MMMM-MM
TIPO:
SOPORTE
PROPIETARIO:
Responsable
compras
Misin/Objeto
Asegurar que el material adquirido y los servicios subcontratados responden al pedido,

contrato, etc.
Destinatarios
Proveedores
Responsable de reas implicadas
Personal que realiza las inspecciones/auditoras
INDICADORES:
N de NC detectadas durante inspecciones (FP-YYY)
N de quejas relacionadas con el servicio/n de
actuaciones del servicio (FP-TTT)
Encuestas de satisfaccin (FP-ZZZ)
Observaciones:
Planificacin actividades
Lista de chequeo, revisiones
Evidencias detectadas
Figura 54. Ficha de proceso: Control de proveedores
4.4.4. Gestin de la documentacin e informacin

Las organizaciones deben establecer los cauces de comunicacin necesarios para que la informacin
fluya hacia las personas que deben conocerla. En este sentido, la documentacin del sistema de gestin
debe establecerse, controlarse, actualizarse, comunicarse, etc.
Uno de los requisitos de las normas relativas a los Sistemas de Gestin, como las normas
ISO 9001:2008 o ISO 14001:2004, es que exista un procedimiento documentado, es
decir, escrito en papel o en soporte informtico, para el control de la documentacin y los
registros.
La informacin necesaria para realizar correctamente las tareas encomendadas debe estar accesible
para todos, lo cual no significa que toda la documentacin/informacin deba estar disponible para todas las
personas de la organizacin, sino para aquellas que la deban conocer.
La comunicacin interna es un problema en muchas organizaciones, y por ello es recomendable invertir esfuerzos y recursos en establecer los cauces de comunicacin, las necesidades de informacin de cada
grupo, la periodicidad, etc.
A continuacin se propone el flujograma tipo asociado al proceso.
70
Figura 55. Flujograma: Gestin de la informacin y la documentacin
Nota (1). Pueden ser: tablones de anuncios, mails, sms, reuniones peridicas, revistas internas, etc.
71
PROCESO:
INFORMACIN Y DOCUMENTACIN
CDIGO:
TIPO:
MEJORA
Misin/Objeto
Determinacin y gestin tanto de la documentacin necesaria como de los cauces a seguir para
que la informacin llegue a los grupos a los que va dirigida
Destinatarios
Clientes
Personal
Proveedores
Revisin del proceso
Informacin de nuevas tecnologas y tcnicas de
comunicacin
INDICADORES:
N de documentos obsoletos a actualizar/n de
documentos obsoletos actualizados (FP-XXX)
N acciones de mejora conseguidas en el periodo anterior/
n de acciones de mejora planteadas periodo anterior
(FP-YYY)
N de NC por comunicaciones no correctas/inversiones en
comunicaciones (FP-ZZZ)
Observaciones:
En este apartado se tendrn en cuenta los requisitos legales y cualquier norma que se quiera seguir
Normas de referencia (si procede)
Procedimiento de control de documentos y registros
Listas de distribucin de la documentacin y/o la informacin
Figura 56. Ficha de proceso: Gestin de la informacin y la documentacin
72
MMMM-MM
Figura 57. Flujograma: Formacin interna
4.4.5. Formacin interna
73
PROCESO:
FORMACIN
CDIGO:
MMMM-MM
TIPO:
MEJORA
PROPIETARIO:
Responsable de
RRHH
Misin/Objeto
Gestin de la formacin y capacitacin del personal
Destinatarios
Personal de las instalaciones

Si as se decide: personal de las empresas de servicio
Revisin del proceso
INDICADORES (Ficha de indicadores):

Nota media de las acciones formativas realizadas
(FP-TTT)
Nivel de satisfaccin del personal (FP-SSS)
Nivel de satisfaccin del cliente (despus de realizar
acciones formativas con impacto) (FP-ZZZ)
N de acciones formativas realizadas/n acciones
formativas planificadas (FP-YYY)
N de alumnos en las acciones formativas/n acciones
formativas (FP-XXX)
Observaciones:
Peticiones de formacin
Informe de eficacia de la formacin
Plan de Formacin
Etctera
Figura 58. Ficha de proceso: Formacin interna
74
Figura 59. Flujograma: Mantenimiento
4.4.6. Mantenimiento
75
PROCESO:
MANTENIMIENTO
CDIGO:
MMMM-MM
TIPO:
SOPORTE
PROPIETARIO:
Responsable de
mantenimiento
Misin/Objeto
Planificacin del mantenimiento preventivo y ejecucin de las actividades relacionadas con el

mismo y las actuaciones necesarias del mantenimiento correctivo
Destinatarios
Proveedores
Personal de compras
Proceso de mantenimiento
INDICADORES:
N de actuaciones preventivas/n de actuaciones
realizadas (FP-ZZZ)
N de actuaciones correctivas/n total de actuaciones de
mantenimiento (FP-YYY)
Gastos en mantenimiento preventivo del tema X/n de
averas de ese tema (FP-ZZZ)
Observaciones:
Legislacin
Manuales de equipos
Plan anual de mantenimiento
Lista de chequeo de actuaciones peridicas
Registros y/o informes de actuaciones
Libro control de legionella (por ley)
Planes de trabajo
Libros de mantenimiento de calderas, extintores, etc.
Figura 60. Ficha de proceso: Mantenimiento
A priori se puede pensar que el proceso de mantenimiento es sencillo, pero la realidad es que son
muchas las variables que hay que tener en cuenta, adems de que existe la necesidad de lograr un equilibrio
entre lo ideal y deseable y lo til, teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos y sin olvidar el cumplimiento de las obligaciones por ley, en materia relativa a legionella o piscinas. Por todo ello las organizaciones
deben analizar lo acontecido en cada periodo e ir modificando el plan de mantenimiento para hacerlo cada
vez ms eficaz y eficiente.
En el caso de que la organizacin subcontrate el mantenimiento se deberan incluir en el contrato los
datos principales del Plan de Mantenimiento (PM), es decir, periodicidad, puntos a comprobar, responsabilidades, etc. Aunque se delegue esta actividad en otra empresa, la organizacin no puede delegar la responsabilidad para con sus clientes.
Es recomendable la elaboracin de una lista de chequeo para las personas que realizan el mantenimiento, con el fin de:
Facilitar su trabajo (se deben reflejar actuaciones, valores lmite, datos de inters, etc.).
Evitar que algo se quede sin revisar.
Conseguir informacin relativa al mantenimiento preventivo llevado a cabo y al no realizado,
debido a la necesidad de actuaciones de mantenimiento correctivo.
Una propuesta tipo de lista de chequeo podra ser la siguiente:
76
FILTRO 1
QUMICA (1)
TEMPERATURAS
No
No
No
No
No
No
S
No
---------
<1/3; 2/3; 1>
Tarde
LUNES
No
No
No
No
No
No
S
No
---------
<1/3; 2/3; 1>
Noche
No
No
No
No
No
No
S
No
---------
<1/3; 2/3; 1>
Maana
No
No
No
No
No
No
S
No
---------
<1/3; 2/3; 1>
Tarde
MARTES
No
No
No
No
No
No
S
No
---------
<1/3; 2/3; 1>
Noche
No
No
Maana
No
No
No
No
S
No
---------
<1/3; 2/3; 1>
SEMANA DEL ________ AL _________
No
No
No
No
No
No
S
No
---------
<1/3; 2/3; 1>
Tarde
MIRCOLES
(1) El pH del agua (acidez) debe estar entre 7,2 y 7,6. AJUSTAR SI ES PRECISO
(2) Indicar el nivel de cloro. El nivel de cloro debe estar entre 0,8 y 1,8 ppm. AJUSTAR SI ES PRECISO
(3) Si la diferencia de presin de entrada/salida es superior a 0,5 kg/cm2, LIMPIAR FILTROS
(4) Etctera
INSTRUCCIONES PARA CUMPLIMENTAR EL REGISTRO MANTENIMIENTO PISCINA DIARIO
S
No
----------
Se ha avisado?
Indicar a quin
No
No
No
No
Hay incidencias?
Etctera
Limpiar filtro? (3)
Presin de salida
Presin de entrada
Ruido normal?
Intensidad en amperios
Etctera
cido en reserva?
Cloro: manual
Cloro: digital
No
No
<1/3; 2/3; 1>
Hay agua caliente en

duchas seoras?
Depsito cloro (2)
Maana
Hay agua caliente en

duchas caballeros?
Temp. aire WC seoras?
Temp. aire WC caballeros?
Temp. aire recinto?
Temp. agua piscina?
Temp. agua retorno vaso

depuradora?
Trabajador
Hora realizacin
Fecha
MANTENIMIENTO PISCINA DIARIO
No
No
No
No
No
No
S
No
---------
<1/3; 2/3; 1>
Noche
77
4.5. Procesos de mejora

En este apartado, tal y como se describa en el mapa de procesos tipo, se engloban los siguientes
procesos:

78
Revisin y planificacin estratgica

Medicin y seguimiento
Control de no conformidades (NC), acciones correctivas (AACC) y acciones preventivas (AAPP)
Auditoras internas
Tratamiento de quejas de clientes
Gestin de sugerencias
4.5.1. Revisin y planificacin estratgica
Figura 61. Flujograma: Planificacin y revisin estratgica
79
PROCESO:
REVISIN Y PLANIFICACIN ESTRATGICA
CDIGO:
TIPO:
MEJORA
Misin/Objeto
Revisin de la marcha de la organizacin para detectar oportunidades de mejora y decidir

objetivos y polticas de empresa para desarrollar en el nuevo periodo
Destinatarios
Toda la organizacin
Informacin que llega a la Direccin
Revisin del proceso

Grado de cumplimiento de objetivos periodo anterior
(FP-XXX)
Grado de satisfaccin de los clientes en relacin con las
mejoras emprendidas en el periodo (FP-YYY)
Observaciones:
Informacin sobre desviaciones, No conformidades, etc.
Quejas y reclamaciones
Informe de la revisin
Informe de auditoras
Informes/estudios de mercado, gustos, tendencias, etc.
Etctera
Figura 62. Ficha de proceso: Planificacin y revisin estratgica
80
MMMM-MM
4.5.2. Medicin y seguimiento
Figura 63. Flujograma: Medicin y mejora
81
PROCESO:
MEDICIN Y SEGUIMIENTO
CDIGO:
TIPO:
MEJORA
MMMM-MM
Misin/Objeto
Determinar los aspectos que hay que controlar para asegurar la eficacia de los procesos y
detectar oportunidades de mejora
Destinatarios
Toda la organizacin
Informacin que llega a la Direccin
Revisin del proceso

Indicadores eliminados (o sustituidos)/total de
indicadores (FP-XXX)
Propuestas de mejora que han surgido del anlisis de los
indicadores (FP-YYY)
Observaciones:
Mapa de procesos
Flujogramas y fichas de procesos
Fichas de indicadores
Etctera
Figura 64. Ficha de proceso: Medicin y mejora
4.5.3. Control de No conformidades, acciones correctivas y preventivas

La terminologa relativa a acciones correctivas, acciones preventivas y No conformidades es propia de
las Normas ISO 9001 e ISO 14000, pero su uso se ha extendido ms all de las organizaciones que tienen
implantadas dichas normas.
El objetivo de este proceso es controlar todas aquellas desviaciones que por su importancia o por su
repetitividad en el tiempo requieran ser analizadas con el fin de conocer las causas que originan el problema
y actuar en consecuencia para minimizarlo, de forma que en el futuro la organizacin pueda prever los problemas y actuar con el fin de evitarlos.
82
Figura 65. Flujograma: No conformidades, acciones correctivas y preventivas
83
PROCESO:
NC, AACC y AAPP
CDIGO:
TIPO:
MEJORA
MMMM-MM
Misin/Objeto
Tratamiento de las No conformidades que vayan surgiendo de la actividad diaria. Gestin de

acciones correctivas y preventivas
Destinatarios
Responsables de reas
Revisin del proceso
Informacin a pedir en cada una de las posibles
causas de NC

N AACC abiertas/n de AACC totales (acumulado periodo)
N AACC cerradas dentro de plazo/n de AACC cerradas
N AAPP abiertas/n de AAPP totales (acumulado periodo)
N AAPP cerradas dentro de plazo/n de AAPP cerradas
N de NC repetidas (en el tiempo)
Observaciones:
Informes
Registro de acciones correctivas/preventivas
Etctera
Figura 66. Ficha de proceso: No conformidades, acciones correctivas y preventivas
84
Figura 67. Flujograma: Auditoras internas
4.5.4. Auditoras internas
85
PROCESO:
AUDITORAS INTERNAS
CDIGO:
TIPO:
MEJORA
Misin/Objeto
Planificacin y realizacin de las auditorias internas al sistema de gestin de la organizacin para

asegurar que se cumple con lo establecido y emprender las acciones oportunas si no fuera as
Destinatarios
Auditores
Direccin
Personal implicado en las auditoras
Personal responsable de resolver las No conformidades
Revisin del proceso

N de No conformidades detectadas/n de aspectos
analizados (FI-XXX)
Evolucin del n de No conformidades en el tiempo
(FI-PPP)
N de No conformidades detectadas repetidas de
auditoras anteriores (FI-SSS)
Observaciones:
Informes
Registro de acciones correctivas/preventivas
Etctera
Figura 68. Ficha de proceso: Auditoras internas
86
MMMM-MM
Figura 69. Flujograma: Tratamiento de quejas de clientes
4.5.5. Tratamiento de quejas de clientes
87
PROCESO:
QUEJAS Y RECLAMACIONES
CDIGO:
TIPO:
MEJORA
Misin/Objeto
Gestin y tratamiento de las quejas/reclamaciones de los clientes para minimizar el efecto

negativo de las mismas en la consecucin de la satisfaccin del cliente y para ayudar en la
mejora continua
Destinatarios
Responsables de las reas implicadas, clientes, Administracin local/regional/estatal

(si procede)
Revisin del proceso
Procedimiento legal

N de quejas de clientes por departamentos o reas
/n total de quejas (FP-TTT)
N total de quejas/n total de quejas ao anterior
(FP-YYYY)
Tiempo de respuesta
Quejas por instalaciones
Quejas por empresas de servicios
Observaciones:
Informes
Registro de quejas/reclamaciones
Documentacin con la Administracin durante el tratamiento de la reclamacin
Informacin al cliente (cartas, mails, etc.)
Figura 70. Ficha de proceso: Tratamiento de quejas de clientes
88
MMMM-MM
Figura 71. Flujograma: Gestin de sugerencias
4.5.6. Gestin de sugerencias
Nota (*) En caso de ser por telfono, la persona que reciba la sugerencia ser la responsable de cumplimentar el formulario,
informe, etc. para que conste por escrito y que as la informacin est disponible para el resto de personas implicadas.
89
PROCESO:
GESTIN DE SUGERENCIAS
CDIGO:
TIPO:
MEJORA
Misin/Objeto
Gestin de las sugerencias que se realicen para obtener cualquier informacin que ayude a
la organizacin a la mejora continua de su servicio e instalaciones con objeto de obtener una
mejor satisfaccin de sus clientes
Destinatarios
Clientes
Proveedores
Responsables de reas
Revisin del proceso
Informacin de nuevas tecnologas y tcnicas de
comunicacin
INDICADORES:
N de sugerencias periodo actual/n total de sugerencias
periodo anterior
N de sugerencias implantadas/n de sugerencias
Observaciones:
Normas de referencia (si procede)
Procedimiento de control de documentos y registros
Listas de distribucin de la documentacin y/o la informacin
Figura 72. Ficha de proceso: Gestin de sugerencias
90
MMMM-MM
BIBLIOGRAFA
Gestin de la calidad (2 edicin) 2006. AENOR.
Del aseguramiento a la gestin de calidad. El enfoque basado en procesos. David Hoyle y John
Thompson. AENOR (2005).
Cmo mejorar los procesos y la productividad. Amado Salgueiro. AENOR (1999).
Gua para la implantacin de sistemas de Indicadores. Norma UNE 66175:2003. AENOR (2006).
Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Pblico (BOE nm. 261).
91

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Olga Aguilera Ortega

GUA DE BUENAS PRCTICAS PARA LA GESTIN POR PROCESOS EN INSTALACIONES DEPORTIVAS

Edicin del libro electrnico: Acompany S.C.S., S.A.

Cualquier forma de reproduccin de esta obra se atendr en todo a la legislacin vigente

Andaluca cuenta con una gran diversidad de organizaciones deportivas

LA GESTIN POR PROCESOS:

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Tradicionalmente las estructuras organizativas estaban centradas en la definicin y evaluacin de

Figura 1. Ejecucin de tareas

El enfoque basado en procesos sostiene que un resultado se alcanza mejor y ms eficientemente

GUA DE BUENAS PRCTICAS PARA LA GESTIN POR PROCESOS EN INSTALACIONES DEPORTIVAS

2.1. Definiciones y smbolos

Figura 3. Esquema de proceso

Procedimiento: forma especificada de llevar a cabo un proceso (documentada o no).

Figura 4. Esquema de procedimiento

La gestin por procesos: enfoque basado en procesos

Figura 5. Esquema de sistema de gestin

Gua de buenas prcticas para la gestin por procesos en instalaciones deportivas

2.2. Procesos y procedimientos. Cambio de concepcin

La gestin por procesos: enfoque basado en procesos

Define la secuencia de pasos para ejecutar una

Transforma las entradas en salidas mediante la

Los procedimientos existen, son estticos

Los procesos se comportan, son dinmicos

Estn impulsados por la consecucin de una tarea

Estn impulsados por la consecucin de un

Los procedimientos se implementan

Los procesos se operan y gestionan

Se centran en el cumplimiento de normas

Se centran en la satisfaccin de los clientes y otras

Describen actividades que pueden realizar personas

Contienen actividades que pueden realizar personas

Gua de buenas prcticas para la gestin por procesos en instalaciones deportivas

3.2. Identificacin y secuenciacin de los procesos - Mapa de procesos

Figura 6. Organizacin vertical

Figura 7. Organizacin por departamentos

Implantacin de un sistema de gestin por procesos

Pero qu pasara si el Departamento de Inscripciones slo se preocupara de las preinscripciones, el

Responsable: director de la instalacin

Figura 8. Gestin por procesos

Gua de buenas prcticas para la gestin por procesos en instalaciones deportivas

Adems de los procesos propios de la actividad de la organizacin, se deben incluir, si no se estn

3.2.1. Mapa de procesos

Implantacin de un sistema de gestin por procesos

PROCESOS GESTIN DE RECURSOS

PROCESOS PRESTACIN SERVICIO

PROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

Figura 9. Ejemplo 1: clasificacin en funcin de cuatro grupos de macroprocesos

Figura 10. Ejemplo 2: clasificacin en funcin de tres grupos de macroprocesos

Gua de buenas prcticas para la gestin por procesos en instalaciones deportivas

MAPA GENERAL DE PROCESOS

PROCESOS ATENCIN AL CLIENTE

Figura 11. Ejemplo 3: Mapa de procesos para una organizacin deportiva

Implantacin de un sistema de gestin por procesos

3.3. Descripcin de los procesos

PROCESOS GESTIN DE RECURSOS

PROCESOS PRESTACIN SERVICIO

Figura 12. Ejemplo de niveles de definicin de los procesos

Gua de buenas prcticas para la gestin por procesos en instalaciones deportivas

El ltimo nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la estructura de los

Figura 13. Descripcin de un proceso

La definicin de un proceso se suele realizar a travs de dos documentos tipo: