Liderazgo

Rodolfo Mendoza Llanos

Liderazgo v/s Administracin

El liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una
visin, viviendo segn los valores que apoyan esas
ideas y esa visin, influyendo en otros para que las
incorporen en su propia conducta y tomando
decisiones difciles sobre los recursos humanos y
otros aspectos.
Un lder muestra los atributos clave del liderazgo,
ideas, visin, valores, influir en otros y tomar
decisiones difciles. En contraste, un administrador
o gerente dirige el trabajo de otros y es
responsable de sus resultados. Los administradores
efectivos aportan cierto grado de orden y
consistencia al trabajo para sus empleados.

Uso del poder por los lderes

Los lderes y administradores usan muchas
fuentes de poder para influir en sus
seguidores apelando a una o ms de sus
necesidades.
El
liderazgo
efectivo
depende tanto de la aceptacin de la
influencia por el seguidor, como de que
el lder realmente lo sea. El poder y la
influencia son esenciales para la funcin
de lder o administrador.

Poder legtimo. Los seguidores harn algo porque

el lder tiene derecho de solicitar que lo hagan, y
ellos la obligacin de acatarlo. Este poder
legtimo proviene de la posicin del lder en la
organizacin.
Poder de premiacin. Los seguidores realizarn
algo para obtener los premios en que el lder
influye (como ascensos, aumentos de sueldo y
mejores trabajo). Por tanto, el poder de
premiacin proviene de la capacidad del lder de
brindar algo que desean los integrantes del
equipo a cambio de las conductas que el lder
espera y desea.

Poder coercitivo. Los seguidores pueden conducirse en

formas que eviten los castigos que el lder controla (por
ejemplo, la destitucin del puesto, reprimendas, negativas de
aumento de sueldo y despidos). El poder coercitivo es la
posibilidad de influir en los dems mediante sanciones o
castigos. Por desgracia, no estimula necesariamente la
conducta deseada, pero puede reducir o detener el
comportamiento indeseable.
Poder referente. Los seguidores realizarn algo porque
admiran al lder, desean ser como l y quieren recibir su
aprobacin. Por lo general, el poder referente se asocia con
personas que poseen caractersticas personales admiradas,
como la humildad, la integridad y el valor.
Poder experto o de la experiencia. Los seguidores pueden
incurrir en ciertas conductas porque creen que el lder posee
un conocimiento especial, y conoce lo necesario para llevar
a cabo una tarea o resolver un problema. El poder experto
tiene un alcance limitado: el lder influye en seguidores slo
dentro de su rea de conocimiento.

En las organizaciones exitosas, el patrn de uso

de las fuentes de poder se est moviendo
hacia los poderes de premiacin, referente y
experto, y alejndose de los poderes
coercitivo y legtimo. Este nuevo patrn est
influido por los cambios en tecnologa,
mayores habilidades de empleados y
equipos
para
tomar
decisiones,
el
aplanamiento
de
las
estructuras
organizacionales y el cambio en las
expectativas de trabajo y de la vida de los
empleados.

Modelos
tradicionales
de liderazgo

Modelo de rasgos de
liderazgo
El

modelo de rasgos del liderazgo se basa en las

caractersticas de muchos lderes, tanto exitosos como no
exitosos y se usa para predecir la eficacia del liderazgo.
Las listas resultantes de rasgos se comparan con las de los
lderes potenciales para evaluar su posibilidad de xito y
fracaso. Existe sustento para la idea de que los lderes
efectivos tienen intereses y capacidades y quizs, incluso,
caractersticas de personalidad diferentes de las de los
lderes menos efectivos.

Cules son los rasgos claves del

liderazgo?

Rasgos claves
Inteligencia: Los lderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la
de los subordinados.
Madurez y amplitud de visin. Los lderes se inclinan a ser maduros en el aspecto
emocional y mostrar una amplia gama de intereses.
Necesidad de logros. Los lderes exitosos estn orientados a resultados; cuando
alcanzan una meta, buscan otra. Su motivacin no depende principalmente
de los empleados para alcanzar las metas.
Honestidad. Los lderes exitosos son ntegros. Cuando los individuos en puestos de
liderazgo establecen un conjunto de valores, pero practican otros, los
seguidores los califican rpidamente de no confiables. Muchas encuestas
muestran que la honestidad es la caracterstica ms importante, cuando se
solicita a los empleados que clasifiquen y comenten diversos rasgos de
lderes que tienen xito y de los que fracasan. La confianza es crucial, y se
traduce en el grado de disposicin de los empleados a seguir a sus lderes. La
confusin sobre el pensamiento y valores del lder crea una tensin negativa,
indecisiones y politiquera.

Uso organizacional

1.
2.

3.

El modelo de rasgos del liderazgo es inadecuado

para predecir correctamente el desempeo de
los lderes al menos por tres razones:
No hay patrones consistentes entre rasgos y
eficacia de liderazgo
Relaciona caractersticas fsicas como la altura,
el peso, la apariencia, la constitucin fsica, la
energa y la salud, con el liderazgo eficaz.
Modelo complejo de difcil aplicabilidad y
determinista.

Modelo Conductual de
Liderazgo
Centra su atencin en lo que hacen y cmo lo
hacen los lderes, ayudando a los equipos de
dos maneras:
1.
Fomentan relaciones con los empleados
centradas en la tarea, la calidad y cantidad
de trabajo logrado.
2.
Son considerados y apoyan los esfuerzos de
los empleados por alcanzar las metas
personales
y
trabajan
por
resolver
problemas, manteniendo contento al
personal,
alentndolo
y
reforzando
positivamente.

Modelo
Liderazgo

Conductual

de

Los estudios de esta lnea que buscaban

aquellos comportamientos importantes
del lder para alcanzar las metas de
equipo y organizaciones, identificando los
siguiente:

Consideracin
Estructura de inicio

Consideracin
La consideracin es el grado en que las
relaciones que los lderes mantienen con
sus subordinados se caracterizan por:
-

Confianza mutua
Comunicacin en dos sentidos
Respeto por las ideas
Aprecio por sus sentimientos

Cundo es ms efectiva la
consideracin?
1.

2.
3.
4.

5.

La tarea es rutinaria y niega a los empleados

cualquier satisfaccin por el trabajo mismo.
Los seguidores estn predispuestos hacia el
liderazgo participativo.
Los integrantes del equipo tienen que aprender
algo nuevo
Los empleados sienten que su participacin en
la toma de decisiones es legtima y afecta su
desempeo laboral
Los empleados creen que no deben existir
diferencias de posicin social entre lder y
subordinados.

Estructura de inicio
Es el grado en que los lderes definen y
estructuran sus funciones y las de los
empleados para alcanzar las metas de sus
reas de responsabilidad.
Dirigen las actividades del grupo mediante la
planeacin, comunicacin y asignacin de
tareas, lmites de tiempo y rdenes.
Mantiene normas de desempeo definidas y
esperan cumplimiento.

Cundo es efectiva
estructuracin de inicio?
1.
2.
3.

4.

5.

la

Alguien distinto del lder ejerce mucha

presin en la produccin
La tarea satisface a los empleados
Los empleados dependen del lder para la
informacin y la direccin acerca de cmo
terminar la tarea
Los empleados estn psicolgicamente
predispuestos para que les digan qu hacer
y cmo hacerlo
Ms de 12 empleados dependen de
manera directa del lder

Uso organizacional

Se estima que un lder que insiste en la

estructura de inicio mejora la productividad,
al menos en corto plazo.
Los que logran alta calificacin en estructura
y baja en consideracin presentaran un
mayor nmero de quejas, ausentismo y
rotacin.
Entonces

Mostrar consideracin es benfico ya que

favorece el buen estado de nimo del equipo.
Altos niveles de estructura de inicio son tiles
para promover eficiencia y desempeo.

Modelo situacional de
Hersey y Banchard
Se basa en la cantidad de conductas de
relacin (sustentadoras) y de tareas
(directivas) que el lder aporta en diversas
situaciones.

Estas conductas se relacionan con la

disposicin del seguidor a realizar las
tareas necesarias.

Conducta de tarea: indica el grado en que un

lder expresa en forma detallada a sus seguidores
qu hacer.

Conducta de relacin: seala el grado en que un

lder escucha , brinda apoyo y hace que los
subordinados participen en el proceso de toma
de decisiones.

Disposicin del seguidor: es la capacidad y

disposicin de los subordinados a desarrollar
tareas

Grados de disposicin de los

seguidores

R1: no pueden o no quieren llevar a cabo la

tarea
R2: no estn en posibilidad de realizarla, pero
se hallan dispuestos a ello y tienen la
seguridad de que son capaces
R3: cuentan con la posibilidad de realizar la
tarea, pero no estn dispuestos o seguros de
lograrla
R4:
estn dispuestos y seguros de que
pueden realizar las tareas

Estilos de liderazgo

S1: Explicativo. Brinda instrucciones claras y

especficas. Dice qu hacer y cmo realizar las
tareas.
S2: Convencimiento. Ofrece al mismo tiempo
comportamientos de tarea y de relacin,
estimulando la comunicacin en dos sentidos, y
ganen confianza.
S3: Participativo. Mantiene comunicacin en dos
sentidos y estimula y respalda a los subordinados.
S4: Delegacin. Pocas conductas de tarea y
delegacin ya que tienen autoridad para tomar
decisiones.

Uso organizacional
En la prctica se debe comprobar de
manera constante el nivel de disposicin
de
los
seguidores,
para
permitir
determinar el estilo, dada una situacin.

Limitaciones del modelo

1.

2.

3.
4.

Nivel nico de disposicin de cada

persona diferentes disposiciones en
una misma situacin
Solo considera un factor situacional: la
disposicin de los seguidores.
Supuesto de adaptabilidad del lder
El modelo se usa, pero no tiene un gran
respaldo cientfico.

Modelo de liderazgo de
Vroom-Jago
Modelo que pone el nfasis en la atencin
que prestan los lderes a la toma de
decisiones.
Este modelo de liderazgo impulsado por el
tiempo ordena la seleccin de un lder
entre cinco estilos de liderazgo basado
en siete factores situacionales, en funcin
del tiempo destinado y los costos que
implica.

Estilos de liderazgo
Cinco estilos que varan en funcin de los
niveles de delegacin de autoridad para
la toma de decisiones y la participacin
de los subordinados.
Decisin
Consulta individual
Consulta al su equipo
Facilitacin
Delegacin

Estilo de decisin
El lder toma la decisin y la anuncia o la informa al
equipo. El rol de los empleados es entregar informacin.
Estilo de consulta individual
El lder presenta el problema a los seguidores de manera
individual, recibiendo ideas sin juntarlos como grupo.
Luego el lder decide, con o sin influencia de las opiniones
Estilo de consulta a su equipo
El lder presenta el problema al equipo en conjunto,
escucha opiniones y toma una decisin, incluyendo o no
las opiniones de los seguidores.

Estilo de facilitador
El lder presenta el problema en una reunin, facilita
definiendo el problema y estableciendo los lmites para
resolverlo, pero es el grupo el que toma la decisin.
Condiciones para participar como lder
Evitar que las opiniones tengan ms peso que las del resto
de los integrantes
Facilitar el debate de ideas
Estar dispuesto a apoyar la implementar la idea del grupo
Estilo de delegacin
El lder permite que el equipo tome la decisin dentro de los
lmites establecidos.
No participa a menos que se le pida explcitamente la
opinin, salvo para aportar recursos y estmulos necesarios.
Este estilo representa el ms alto nivel de delegacin de
autoridad a los subordinados

Variables situacionales
Significado de
la decisin

Qu tan importante es la calidad tcnica de

la decisin?

Importancia del
compromiso

Grado en que la disposicin de los seguidores

impacta
en
la
efectividad
de
la
implementacin de la decisin

Pericia del lder

Cree el lder que tiene la habilidad e

informacin para tomar una buena decisin

Probabilidad de
compromiso

Se comprometern los seguidores con la

decisin que tome el lder?

Apoyo del
equipo

Comparten los seguidores los objetivos que se

alcanzarn con la solucin adoptada?

Pericia del
equipo

Cree el lder que los seguidores tienen

habilidades e informacin para tomar una
buena decisin?

Competencia
del equipo

Son capaces de manejar sus propios procesos

de decisiones?

Efecto
de
decisiones

postergar

las

A menudo los lderes toman decisiones presionados

por el tiempo.
El castigo por el tiempo es leve cuando no existen
presiones fuertes sobre el lder para que tome una
decisin rpida.
Tiene efectos negativos cuando los estilos de
delegacin y consulta retrasan los procesos.
Lo positivo es que con la participacin se promueve
el desarrollo de habilidades tcnicas y generales
de los empleados, a la vez que se favorece el
compromiso y la lealtad

Uso organizacional
Los
lderes
pueden
diagnosticar
correctamente las situaciones, facilitando
escoger el estilo de liderazgo.
Si el lder decide solo, debe aceptar las
consecuencias negativas y positivas.
Si el lder delega, debe aprender a
establecer metas deseadas y limites de
accin.

Limitaciones del modelo

La mayora de los seguidores quieren
participar en la toma de decisiones que
afecta su trabajo.

1.

2.
3.

No participacin > frustracin > bajo compromiso

Se necesita que el lder tenga otras

habilidades.
Asume que las decisiones son un
proceso lineal.